estudo de um sistema de indicadores de desempenho … · 2016-02-25 · estudo de um sistema de...

ESTUDO DE UM SISTEMA DE

INDICADORES DE DESEMPENHO

FUNDAMENTADO NO BALANCED

SCORECARD APLICADO EM UMA

CLÍNICA DE VACINAÇÃO DO SUL DO

ESTADO DO RS

CLAUDIA DEGRANDIS TESSER

(FABE)

MARCIO FERLIN

(FABE)

Resumo No atual mercado globalizado, frente a transformações e mudanças, as

empresas têm a necessidade de aperfeiçoar as técnicas de gestão para

o andamento do negócio. Dessa forma, o objetivo principal deste

trabalho foi desenvolver uma estruturaa de indicadores de

desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em

uma Clínica de Vacinação. A teoria que o fundamenta é o Balanced

Scorecard (BSC), uma ferramenta de indicadores de desempenho que

proporciona a análise da organização dentro de quatro perspectivas:

financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e

crescimento. O método aplicado foi o estudo de caso, desenvolvido

através da pesquisa descritiva e da pesquisa-ação e para a coleta de

dados foram realizados reuniões e whorkshops. Com as informações

obtidas, desenvolveu-se uma estrutura com objetivos estratégicos,

ações táticas e indicadores, bem como um modelo para

acompanhamento dos resultados. Ao final do estudo, fica evidente que

o BSC é um recurso que proporciona aos gestores subsídios para

alinhar a tomada de decisões às estratégias da empresa, além de

contribuir positivamente para agregar valor aos envolvidos no

negócio.

Palavras-chaves: Estratégia. Balanced Scorecard. Indicadores de

desempenho.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 INTRODUÇÃO

As empresas atualmente precisam inovar de forma constante para continuarem no

mercado e alcançarem os resultados esperados. Para isso, é necessário ter informações

precisas, que permitam a tomada das decisões certas diante das exigências do mercado, sem

prejudicar a competitividade da empresa.

Nesse sentido, o sistema de gestão vem recebendo atenção especial, pois proporciona

técnicas que facilitam os processos gerenciais. Segundo Costa (2007, p. 53) a moderna gestão

estratégica é uma forma de acrescentar subsídios de reflexões e ações agrupadas a fim de

avaliar, acompanhar e gerenciar as situações, visando o crescimento da empresa.

De forma resumida, todo o processo de gestão desdobra-se em planejar, executar e

controlar, ação esta que, por sua vez, analisa o desempenho da organização. Com esse fim,

Kaplan e Norton na década de 90 desenvolveram uma ferramenta denominada Balanced

Scorecard1, que visa equilibrar a organização com o ambiente interno e externo através de

indicadores financeiros e não financeiros. Além disso, esta metodologia, o Balanced

Scorecard, também conhecida pela sigla BSC, auxilia na implantação das estratégias

organizacionais de longo prazo, bem como, permite uma visão sincronizada de quatro

perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Sabe-se que, independentemente do tamanho da empresa, a obtenção de dados

concretos é fundamental para controlar e administrar as necessidades da gestão. Assim, diante

dessa exigência, surgiu o seguinte problema de pesquisa: Como construir uma estrutura de

indicadores para apoio à gestão em uma Clínica de Vacinação, com base no Balanced

Scorecard? Como objetivo geral o presente estudo visa desenvolver uma estrutura de

indicadores de desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em uma

Clínica de Vacinação.

Pode-se enfatizar que a estrutura de indicadores balanceados (BSC) trata-se de uma

ferramenta que disponibiliza aos gestores informações com rapidez e de fácil acesso, bem

1 Balanced Scorecard conforme Kaplan e Norton (2004, VII) é um sistema balanceado de mensurações de

desempenho.


3

como permite inserir novas ações nos processos internos, contribuindo assim para que a

empresa alcance as metas e os bons resultados.

Nesse contexto, o estudo de caso será aplicado na Protege Clínica de Vacinação, onde

busca-se a atualização em métodos e técnicas que permitam estabelecer estratégias para um

crescimento consistente, monitorando resultados e diferenciando-se assim dos demais

concorrentes.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico serviu para contextualizar este trabalho de forma objetiva,

considerando abordagens conceituais de alguns autores ligados ao tema do estudo.

2.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

Em tempos de grandes mudanças os clientes ficam mais exigentes e a cada dia surgem

novos desafios para as organizações. O planejamento e a gestão estratégica são ferramentas

muito utilizadas pelos administradores, pois tornam possíveis as caracterizações de cada

organização.

Para Ansoff (1993, p. 38), a primeira medida do planejamento estratégico é realizar

uma análise das perspectivas da empresa, identificando particularidades que possam levar a

mesma a se adequar às tendências de mercado. Como segunda etapa, o autor cita a análise da

competitividade, que visa mensurar a melhoria de desempenho que a empresa poderia

conseguir através de aperfeiçoamentos nas estratégias do negócio. Na terceira etapa, é

referenciado um processo chamado de análise estratégica de carteira, no qual são

determinadas as prioridades da empresa, alocando recursos às diversas áreas do negócio.

Dessa forma, as etapas citadas, promovem um diagnóstico da empresa onde é possível

identificar suas deficiências e as oportunidades do negócio, priorizando objetivos que melhor

se ajustem às metas e objetivos da organização. Conforme Hartmann (2003, p. 154), no


4

planejamento estratégico, os fatores de origem externa denominam-se oportunidades e

ameaças e no ambiente interno descobrem-se as qualidades e os defeitos denominando-os de

pontos fortes e pontos fracos. Diversos autores mencionam que o planejamento estratégico

deve apontar a realidade da empresa, entretanto com a atual complexidade das organizações o

planejamento se torna insuficiente, emergindo assim o conceito da gestão estratégica.

Nesse sentido, entende-se como gestão: o planejamento, o controle e a melhoria do

negócio (CAMPOS, 1998, p. 20). Ainda, Costa (2007, p. 56) menciona que é um processo

ordenado, planejado, gerenciado, executado e acompanhado pela alta administração,

envolvendo todos os participantes da organização. Dessa forma, percebe-se que a gestão

estratégica proporciona uma visão global da empresa, onde torna necessário o

desenvolvimento de iniciativas para diminuir as incertezas e atender as necessidades dos

envolvidos.

Ainda, Mahon (apud HERRERO FILHO, 2005, p. 3) destaca que “a essência da

gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e

alavanquem a mudança.” Com essas afirmativas, percebe-se que a gestão estratégica deve ser

vista como um processo consecutivo, pois após a elaboração e implantação deve existir um

controle, para verificar os resultados e quando necessário adaptar a empresa ao seu meio.

Certo e Peter (1993, p. 196) citam que controlar significa monitorar, avaliar e melhorar

as diversas atividades que ocorrem dentro da empresa. Com isso, percebe-se a importância

das novas medidas de gestão, por exemplo, um conjunto de indicadores de desempenho

eficiente pode direcionar a organização a seus objetivos, além de quantificar sua eficácia.

A respeito disso, Campos (1998, p. 80) cita que o “estabelecimento de indicadores e

medidas de desempenho são, portanto, essenciais para os gestores e devem representar a

estratégia de negócio da organização.” Em suma, as organizações precisam de estratégias

claras e indicadores que permitam uma gestão estratégica harmônica visando identificar e

explorar oportunidades de mercado, além de auxiliar as tomadas de decisões, minimizando a

ocorrência de possíveis erros.

A partir disso, é de grande valia que as organizações analisem a sua realidade,

principalmente as pequenas empresas, uma vez que estas não costumam elaborar

planejamento ou estabelecer estratégias para direcionarem suas ações. A seguir será

aprofundado o estudo do Balanced Scorecard- BSC, que segundo Kaplan e Norton (1997, p.

2), “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de

desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.”


5

2.2 BALANCED SCORECARD – BSC

Como a própria tradução do nome já diz, o BSC é um equilíbrio de indicadores de

desempenho, que visa o alinhamento da missão com as estratégias da empresa a longo prazo.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que possibilita analisar de forma geral a

organização, foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 1990 e

vem sendo muito utilizada para medir o desempenho das organizações. (CAMPOS, 1998, p.

59).

Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997, p. 19) citam que:

O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da

estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele

incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem

as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento,

nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional

em objetivos e medidas tangíveis.

Outro ponto destacado por Herrero Filho (2005, p. 27) é ser o BSC considerado um

sistema de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas,

constituído por: equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos; entre foco interno e o

ambiente externo da organização; entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual; e

como, equilíbrio entre indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.

Para Campos (1998, p. 59-60), o cenário balanceado permite aos executivos traduzir

os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de medidores de

desempenho inseridos nas quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento. Como se pode observar no Esquema 1, cada medida tem seus

objetivos, indicadores, metas e iniciativas que traduzem a visão e a estratégia, avaliando o

desempenho da organização. Conectadas e relacionadas, essas perspectivas formam a

estrutura do Balanced Scorecard que conduz a empresa para os resultados esperados no

futuro.


6

Esquema 1: Estrutura do Balanced Scorecard para tradução da estratégia

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Sabe-se que cada empresa possui uma realidade particular e necessita medidas

específicas para o seu acompanhamento. Campos (1998, p. 63) menciona que o cenário

balanceado é aplicável a qualquer organização, pois o “enfoque é direcionado aos fatores

críticos de sucesso2 do negócio, permitindo a rápida correção da estratégia, acelerando a

competitividade”. Acrescenta-se a essa citação, a importância dos executivos focarem suas

estratégias e as corrigirem quando necessário.

Nesse sentido, Costa (2007, p. 361) cita que o modelo BSC fornece um equilíbrio na

mensuração de desempenho estratégico, permitindo correções de eventuais desvios no

processo de implementação dos planos estratégicos, transformando a estratégia em ação.

Assim, para alinhar as estratégias com o foco da organização, o Balanced Scorecard

demonstra e analisa seus processos em quatro perspectivas, as quais são detalhadas a seguir.

a) Perspectiva financeira: Todas as pessoas que investem em empresas visam à

rentabilidade do negócio. Kaplan e Norton (1997, p. 26) expõem que as medidas financeiras

indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo

para a melhoria dos resultados. Além disso, Herrero Filho (2005, p. 74) também menciona

Fator crítico de sucesso é o que deve acontecer para o sucesso do que se pretende. Objetivo a médio prazo que,

transformado em plano de ação, possibilita atender à razão de ser do negócio. (CAMPOS, 1998, p. 169).


7

que a perspectiva financeira tem por finalidade mostrar se as estratégias “estão contribuindo

para a elevação do valor de mercado da empresa, para a geração de valor econômico e

propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholders.” Assim, a pergunta

apresentada no modelo da estrutura (Esquema 1) “Para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?”, pode ser respondida

com a criação de indicadores que demonstrem se a estratégia adotada está adicionando lucros

para a empresa.

b) Perspectiva do cliente: Essa perspectiva, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 26),

permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercado no qual a empresa

competirá e também, as medidas do desempenho nesses segmentos-alvo. Dessa forma, será

possível identificar as tendências do mercado e as oportunidades para criação de valor aos

clientes. Campos (1998, p.87) cita que as empresas no passado não se preocupavam em

entender as necessidades dos clientes, simplesmente elaboravam produtos de acordo com a

preferência da organização,é por isso que essas empresas agora estão mudando, direcionando

seu foco para o exterior, para o mercado e para os clientes vitais.

c) Perspectiva dos processos internos: Com essa perspectiva, os executivos podem

identificar os processos internos que merecem atenção. De acordo com Costa (2007, p. 363),

“o objetivo desta medida é identificar os processos internos críticos que estejam relacionados

com os resultados das perspectivas financeiras e do cliente.” Assim, essa medida mensura o

que a empresa precisa melhorar para buscar a excelência. Na opinião de Herrero Filho (2005,

p. 120), a perspectiva dos processos internos nos leva ao tema da execução da estratégia. É

por meio da tradução dessa estratégia em resultado, que a administração avalia se a inovação

em produtos, qualidade das operações e satisfação do cliente estão sendo atingidas. Portanto,

é através da identificação dos processos críticos, que se torna possível perceber a realidade da

geração de valor para os clientes e acionistas.

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: Conforme Kaplan e Norton (1997, p.

131), esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e

crescimento organizacional. Considerando-se que os objetivos estabelecidos nas perspectivas

financeiras, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar, para

obter o desempenho e, essa perspectiva oferece a infra-estrutura que possibilita a consecução

dos objetivos das outras três perspectivas. Nesse sentido, Herrero Filho (2005, p. 30) cita que

esta perspectiva “verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio

de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão


8

desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.” Partindo desses

conceitos, essa perspectiva tem o intuito de desenvolver indicadores para induzir a

organização a alcançar o crescimento.

Com esse propósito Kaplan e Norton (1997, p. 283), mencionam que “a estrutura de

indicadores no Balanced Scorecard deve ser implantada visando desenvolver um novo

sistema gerencial”. Em decorrência disto, o sistema não deve ser somente uma forma de

alcançar uma meta, mas algo que ajude os gerentes a implantar e obter retornos das

estratégias, bem como, de atingir os resultados financeiros desejados.

Nesse sentido, visando a elaboração de um plano, Kaplan e Norton (1997, p. 314-322),

depois de várias criações de scorecards, delimitaram quatro etapas principais para a

elaboração do Balanced Scorecard:

a) definição da arquitetura de indicadores: nesta etapa, se define a unidade

organizacional adequada para ser aplicado o scorecard e a identificação das relações entre a

unidade e a corporação;

b) o consenso em função dos objetivos estratégicos: realiza-se neste estágio a

primeira série de entrevistas, objetivando coletar informações preliminares da empresa para o

Balanced Scorecard, abrangendo as quatro perspectivas. O objetivo específico é comunicar o

conceito do BSC aos executivos, bem como, obter informações iniciais sobre a estratégia

organizacional;

c) escolha dos indicadores: nesta etapa o objetivo essencial é selecionar indicadores

específicos para scorecard, pois eles comunicarão, implementarão e monitorarão as

estratégias do negócio;

d) elaboração do plano de implementação: é quando ocorre o desenvolvimento de

metas de superação e o plano para a implementação. Esse plano deve incluir a maneira como

os indicadores se conectam e comunicam o Balanced Scorecard a toda a organização. Em

seguida, ocorre à decisão final sobre a visão, objetivos e indicadores.

Vale ressaltar que Campos (1998, p. 137-156) também apresenta um perfil típico,

porém com oito etapas de elaboração conforme a seguir explicitado:

a) preparação: a empresa deve se encontrar em um estágio de crescimento e

motivação, sua liderança deve acreditar que a metodologia irá ajudar a alcançar o desempenho

e os resultados esperados;

b) primeiro turno de entrevistas: cada gerente deve receber um material de apoio

explicando a função da ferramenta, bem como a documentação interna descrevendo a visão, a


9

missão e estratégias da empresa. O facilitador, que é o coordenador, conduz entrevistas para

identificar opiniões;

c) primeira sessão executiva de trabalho: o facilitador reúne-se com a direção para

desenvolver o Balanced Scorecard com o objetivo de identificar fatores críticos de sucesso e

os indicadores de medição para as quatro perspectivas do negócio. Nessa reunião deverão ser

definidas as principais linhas estratégicas que a organização irá trilhar no futuro e se chegar a

um consenso da missão e da estratégia;

d) segundo turno de entrevistas: o facilitador, após analisar e consolidar a matéria da

reunião anterior, buscará obter o ponto de vista do líder principal sobre os problemas

relacionados com a implantação;

e) segunda reunião executiva de trabalho: reúne-se novamente a liderança da empresa

como objetivo de debater a visão, a missão e a estratégia, bem como, ao seu final os

participantes são desafiados a formular metas agressivas para as perspectivas. É uma

oportunidade para adequar os objetivos estratégicos da organização a possíveis mudanças no

ambiente de negócio;

f) terceira sessão executiva de trabalho: nesta sessão, reúne-se a liderança para

chegar ao consenso final dos objetivos e medidas de desempenho desenvolvidas nas duas

primeiras reuniões, definir prioridades, avaliar custo, aprovar as metas, assim como,

identificar programas de ação que permitam alcançar os objetivos traçados;

g) implementação: nesta etapa, desenvolve-se um plano detalhado de implementação

da solução para o fator crítico de sucesso de responsabilidade constante do BSC. No qual,

deve ser incluída a associação de medidas aos bancos de dados e sistemas de informação e a

nova metodologia a toda a empresa;

h) revisões periódicas: a cada final de mês ou trimestre, deve ser publicado um

resumo do acompanhamento das medidas do Balanced Scorecard para revisão da liderança e

discussão com os gestores de todos os departamentos.

Conforme o exposto percebe-se que ambos os autores, após vários estudos e

implantações, definiram um plano com etapas pré-definidas que ampara a criação do

Balanced Scorecard, sendo que as fases sugeridas nas duas opiniões são semelhantes.


10

2.3 oS SERVIÇOS E a gestão no segmento dE SAÚDE

No cotidiano é possível perceber a variedade de serviços oferecidos no segmento de

saúde. Esse ramo demanda um serviço distinto, exigindo das empresas um relacionamento

diferenciado, pois as necessidades e desejos não são os mesmos em todos os clientes. Com

isso, torna-se essencial os gestores desenvolverem ações gerenciais que possibilitem entender

cada vez mais seus clientes, visto que são eles que sustentam a empresa.

De modo geral, é percebível o aumento do segmento de serviços nas últimas décadas,

nota-se que já exercem grande importância na economia. Segundo Quinn (apud

FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 30), serviço pode ser compreendido como um

produto consumido no momento em que é produzido, representa interesses intangíveis e

fornece um valor agregado em formas, tais como conveniência, diversão, conforto e saúde.

O segmento de saúde proporciona cada vez mais novos nichos de mercado; um deles é

a busca de novas práticas para a prevenção de doenças. Desse modo, surgiu o nicho de

mercado da medicina preventiva, que segundo Bancher (2004, p. 19), pode ser compreendido

como um conjunto de técnicas representadas por programas e ações de promoção à saúde, de

prevenção de doenças ou suas compilações.

Percebe-se que o conceito não se restringe somente a prevenção, mas também a ações

relacionadas à saúde das pessoas, logo, existe uma grande variedade de serviços disponíveis

nessa área. Bancher (2004, p. 28) ainda cita algumas ações que integram os programas de

medicina preventiva, tais como: orientação em saúde, destinadas a estimular mudanças de

hábitos; avaliação de fatores de risco, exemplo: stress, obesidade; exames preventivos; ações

de gerenciamento de doenças, exemplo: asma, diabetes; e vacinação, sendo esta um mercado

em crescimento devido ao grande benefício com a possibilidade de controle de certas

doenças.

Assim sendo, nota-se que o mercado está se adaptando a atividades com foco na

prevenção de doenças, isto é, percebe-se na população um aumento progressivo da

preocupação e cuidado com a saúde. Dessa maneira, observa-se a importância dos

administradores desenvolverem técnicas relacionadas à gestão, pois através dessas podem

perceber grandes oportunidades desse segmento.


11

Corroborando, Damaceno (2009, p. 62) cita que muitos gestores não entendem a

importância do planejamento estratégico, com a correta e precisa definição da missão, visão,

valores, política da qualidade, estratégias e metas para curto e longo prazo. A grande maioria

deles encara estas iniciativas como custos, não percebendo que quanto melhor for a gestão,

maior será a qualidade dos produtos oferecidos.

Contudo, cabe a todas as organizações que estão preocupadas com seus clientes, e

envolvidos, buscar novas formas de gestão para melhorar a qualidade dos seus serviços, e

consequentemente, aumentar a rentabilidade da empresa.

3 METODOLOGIA

Sabe-se que os trabalhos científicos demandam regras ou “caminhos” para se chegar

aos objetivos pretendidos. Diehl e Paim (2002, p. 67), afirmam que a metodologia é definida

como o estudo e a avaliação dos diversos métodos, com o propósito de identificar

possibilidades e limitações no processo de aplicação da pesquisa científica.

Nesse sentido, o método adotado no presente estudo foi o monográfico, também

conhecido como estudo de caso. Como afirmam Gonçalves e Meirelles (2004, p. 34) esse é

um “método que parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser

considerado representativo para outros semelhantes.” Assim sendo, a abordagem desse

trabalho propõe a desenvolver uma ferramenta para melhorar a gestão na Protege Clínica de

Vacinação.

Também, com base no objetivo geral deste estudo, classifica-se este trabalho como

uma pesquisa descritiva, pois como asseguram Diehl e Paim (2002, p. 77), o objetivo

primordial desta, é descrever as características de determinada população, fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre variáveis. Além disso, torna-se plausível enquadrar o estudo

como uma pesquisa-ação. Conforme Gil (2010, p. 42), essa é uma técnica para intervenção,

desenvolvimento e mudança no âmbito de grupos e organizações. Ainda, com as palavras de

Thiollent (1985 apud GIL, 2006, p. 55), a pesquisa-ação tem base empírica e pode ser

definida como um tipo de pesquisa que é “concebida e realizada em estreita associação com


12

uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, onde os pesquisadores e participantes

estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.”

Cabe destacar, que o estudo teve como sujeitos da pesquisa os dois sócios

proprietários da Protege Clínica de Vacinação. Justifica-se, considerando que eles detêm o

maior conhecimento da gestão da empresa e as variáveis deste trabalho foram representadas

pelas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, sendo elas: financeiras, de clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O presente estudo de caso foi realizado na empresa TNA Distribuidora de

Medicamentos Especiais Ltda, a qual usa o nome fantasia “Protege Clínica de Vacinação”,

com sede no município de Pelotas, Rio Grande do Sul. É uma empresa de pequeno porte, com

administração familiar que iniciou suas atividades em junho de 1998.

O desenvolvimento do Balanced Scorecard na Protege clínica de vacinação seguiu as

etapas sugeridas pelos autores Kaplan e Norton (1997), e Campos (1998) conforme descritas

no referencial teórico deste trabalho. Dessa forma, a seguir apresenta-se a construção do BSC

na Protege Clínica de Vacinação.

a) Preparação: nessa fase, foram obtidas as primeiras informações para desenvolver o

Balanced Scorecard na Protege Clínica de Vacinação.

b) Primeiro turno de entrevistas: nesta etapa, coletaram-se os dados do contexto

externo e interno da empresa, bem como a autora apresentou aos sujeitos da pesquisa os

objetivos deste trabalho e explanou sobre a ferramenta Balanced Scorecard. Após, conduziu-

se a entrevista de forma natural, habilitada a captar todas as informações necessárias sobre o

diagnóstico estratégico da empresa, bem como, para o andamento desse trabalho.A análise do

macro ambiente em que a organização em estudo está inserida, proporcionou identificar as

condições externas (ameaças e oportunidades) e internas (pontos fortes e pontos fracos), as

quais demonstram a realidade da empresa. Através deste diagnóstico, foi possível identificar

as deficiências e as possíveis oportunidades do negócio. Vale destacar, que esta análise


13

forneceu os subsídios para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos, bem como, toda a

estrutura do BSC.

c) Primeira sessão executiva de trabalho: nesta etapa, foram desenvolvidos os

primeiros objetivos estratégicos da organização. Foi uma reflexão para alinhar os objetivos às

estratégias apontando-as para o cumprimento da missão e da visão estabelecidas pela

organização. Esses objetivos foram sugeridos e apresentados dentro das quatro perspectivas

do Balanced Scorecard, e visam responder às perguntas de cada perspectiva conforme

demonstrado no Esquema 1: Estrutura do Balanced Scorecard para tradução da estratégia,

deste trabalho.

d) Segundo turno de entrevistas: o objetivo desta etapa é analisar e consolidar os dados

das entrevistas de todos os participantes envolvidos com a elaboração do Balanced Scorecard.

Entretanto, no caso estudado essa etapa não foi necessária, pois se trata de uma pequena

empresa e foi aplicada somente uma entrevista com os proprietários e o material coletado foi

firmado nas fases anteriores já expostas.

e) Segunda reunião executiva de trabalho: nesta etapa, a equipe envolvida com o

desenvolvimento deste trabalho reuniu-se para avaliar os resultados obtidos até o momento,

discutir e programar as possíveis ações e metas para se atingir os objetivos estratégicos do

Balanced Scorecard. Com esse propósito, buscou-se consensar a principal iniciativa para se

atingir o objetivo estratégico, alinhando assim as ações a cada uma das perspectivas. Também

elaborou-se um plano de acompanhamento das ações pré- estabelecidas, pois entende-se que

poderão auxiliar os gestores a manterem as estratégias de curto, médio e longo prazo

alinhadas com os objetivos da organização.

f) Terceira sessão executiva de trabalho: a partir das informações obtidas no

desenvolver do trabalho, nesta sessão concentrou-se na definição dos indicadores de

desempenho, ou seja: quais são os indicadores necessários para se atingir os objetivos

estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 320), “o objetivo essencial da seleção de

indicadores específicos para o scorecard é a identificação dos indicadores que melhor

comuniquem o significado da estratégia”. Assim sendo, procurou-se adequar os indicadores às

iniciativas definidas nas etapas anteriores, o que possibilitará atingir-se os objetivos. Em

síntese, os indicadores irão quantificar os objetivos estratégicos e acompanhar o desempenho

pretendido da organização. No quadro 1, abaixo, poderá ser observado os objetivos


14

estratégicos, os indicadores que irão mensurar os mesmos, além da descrição de cada

indicador.

Perspectiva Objetivo

estratégico

Indicador Descrição

Financeira

Aumento da

rentabilidade do

negócio

Retorno sobre

investimento total

Margem líquida versus giro do ativo

total3

Margem de lucro

sobre as vendas

Lucro líquido dividido pelas vendas

líquidas9

Diversificação e

expansão receita

Evolução da margem

operacional

Lucro operacional dividido pelas vendas

brutas e a partir disso poderá ser feito um

acompanhamento na evolução da

margem por período exemplo semestral 9

Aumento da

demanda unitária

Porcentagem da evolução de unidades

vendidas por período ex. mensal,

trimestral

Controle de

custos

% dos custos fixos e

variáveis

Custos fixos e variáveis em relação às

vendas

Ponto de equilíbrio Custos e despesas fixos dividido pela

margem de contribuição unitária4

Clientes

Soluções

completas aos

clientes

Grau de Satisfação

dos Clientes

Percentual conforme pesquisa de

satisfação

Quantidade de

atendimentos

efetivados

Quantidade de atendimentos realizados/

efetivados e quantos não efetivados

Retenção e

captação de

clientes

Clientes que

cumprem os

esquemas de

vacinação

Análise estatística sobre quantos clientes

iniciam os esquemas de vacinação e

quantos concluem

% de captação de

clientes que buscam

informações

Análise estatística do % de captação de

clientes que buscam informações

Número de clientes

cadastrados

Quantificar os números de clientes por

faixa etária

Promover a

imagem da

empresa

% da lembrança da

marca

Pesquisa aleatória da lembrança da

marca

Processos

internos

Estabelecer

parcerias com

fornecedores

Prazo médio das

compras

Média aritmética dos prazos de

pagamento das compras de mercadorias

por período ex. mensal, trimestral

Valor captado para

patrocínio em

eventos

Mensuração do valor por evento captado

junto aos fornecedores para atividades

em conjunto com médicos

Melhoria no Investimento em Valor investido em reformas e aquisições

3 Os indicadores retorno sobre investimento, margem de lucro sobre as vendas e margem operacional foram

descritos conforme o autor Iudícibus (2007, p. 103, 104 e 173). 4 O Ponto de equilíbrio foi descrito conforme Hoji (2004, p. 341) e é a quantidade de produtos vendidos

necessários para cobrir todos os custos e despesas.


15

ambiente da

clínica

melhorias e reformas para melhoria da clínica

Controle e

redução de

custos

operacionais

Controle de gastos Gastos operacionais realizados (ex:

aluguel, água, luz, telefone e materiais

diversos) dividido pelos gastos previstos

Giro do estoque ou

rotatividade

Giro do estoque igual ao custo das

vendas do período dividido pelo estoque

no mesmo período5

Divulgação da

clínica;

Porcentagem de

visitas a clientes

(médicos)

Número de clientes cadastrados dividido

pelo número de visitas realizadas;

Investimento em

propaganda ou

comunicação

Percentual de gastos com propaganda em

relação ao faturamento do período;

Aprendizado

e

crescimento

Desenvolver os

colaboradores

Sugestões

implementadas

Número de sugestões apresentadas pelos

funcionários e implementadas

Grau de satisfação

dos funcionários

Porcentagem de satisfação dos

funcionários através de pesquisas de

clima organizacional

Participação em

treinamentos

Número de treinamentos por funcionário

(cursos específicos)

Desenvolver

sistema de

informação

Fácil acesso a

informação

Porcentagem do uso do banco de dados

para decisões estratégicas

Investimento em TI

Gastos em manutenção e melhorias de TI

(tecnologia da informação) dividido pela

receita empresa

Promover

produtividade

por colaborador

Venda por

funcionário

Quantificar faturamento e rentabilidade

por funcionário

Quadro 1: Definição dos Indicadores do Balanced Scorecard Fonte: elaborado pela autora conjuntamente com os proprietários da empresa.

Vale destacar, que ao definir os vinte cinco indicadores para medição do desempenho

da empresa, foram consideradas todas as informações verbais colhidas juntos aos

proprietários da mesma, transformando esses elementos em dados ou indicadores.

A fim de demonstrar a estrutura do BSC da Protege Clínica de Vacinação elaborou-se

o Esquema 2 para visualizar a integração das quatro perspectivas, bem como seus objetivos e

indicadores. A mesma poderá ser também utilizada como método para comunicar a

ferramenta a todos os integrantes da organização em estudo.

5 O indicador giro de estoque conforme Pozo (2002, p. 42), avalia o capital investido ou quantidade média em

estoque com o custo das vendas de um período.

Esquema 1: Balanced Scorecard da Protege Clínica de Vacinação Fonte: elaborado pela autora com base na estrutura de Kaplan e Norton (1997, p. 10).

VISÃO:

Ser um centro

de referência

em vacinas na região sul do

RS

PERSPECTIVA FINANCEIRA

OBJETIVOS:

-Aumento da rentabilidade do negócio; - Diversificação e expansão receita;

- Controle de custos;

INDICADORES: - Retorno sobre investimento total

- Lucro sobre as vendas

- Evolução da margem operacional - Aumento da demanda unitária

- % dos custos fixos e variáveis

- Ponto de equilíbrio

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVOS:

- Estabelecer parcerias com fornecedores;

- Melhoria no ambiente da clínica; - Controle e redução de custos operacionais;

- Divulgação da clínica;

INDICADORES: - Prazo médio das compras

- Valor captado para patrocínio em eventos

- Investimento em melhorias e reformas - Controle de gastos

- Giro do estoque ou rotatividade

- Porcentagem de visitas a clientes (médicos)

-Investimento em propaganda ou comunicação

PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVOS:

- Soluções completas aos clientes;

- Retenção e captação de clientes;

- Promover a imagem da empresa;

INDICADORES: - Grau de Satisfação dos Clientes

- Quantidade de atendimentos efetivados

- Clientes que cumprem os esquemas de vacinação - % de captação de clientes que buscam

informações;

- Número de clientes cadastrados

- % da lembrança da marca

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

OBJETIVOS: - Desenvolver os colaboradores;

- Desenvolver sistema de informação;

- Promover produtividade por colaborador;

INDICADORES:

- Sugestões implementadas

- Grau de satisfação dos funcionários - Participação em treinamentos

- Fácil acesso a informação

- Investimento em TI

- Venda por funcionário

g) Implantação: A proposta deste estudo foi o desenvolvimento da estruturação do

Balanced Scorecard, sendo assim a etapa de implantação não foi realizada neste trabalho, pois

os proprietários da Protege Clínica de Vacinação definirão o período específico para a

aplicação deste projeto. Cabe destacar, que em todos os momentos de construção do estudo

existiu a preocupação da equipe em desenvolver indicadores que mensurassem e fossem

proveitosos para a realidade da empresa

h) Revisões periódicas: Nesta etapa conclui-se a elaboração da estrutura do Balanced

Scorecard, são de suma importância também as revisões periódicas para a efetivação da

ferramenta, uma vez que as estratégias somente serão eficazes se existir mensuração e

controle. Assim, acredita-se que os indicadores expressam a realidade da empresa e as

avaliações periódicas da ferramenta são indispensáveis para o bom andamento do negócio.

Dessa forma, como sugestão para a empresa em estudo, elaborou-se o Apêndice A,

que apresenta visualmente e de maneira simples os resultados dos indicadores. Ou seja, tem-

se o painel de desempenho da organização, assim concretizando-se o Balanced Scorecard.

Embora o apêndice citado evidencie somente uma perspectiva é possível ter ciência da

ferramenta, salientando-se que o painel original deverá conter também as demais perspectivas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas, frente a todas as mudanças e desafios do cotidiano, estão percebendo a

importância das novas técnicas de gestão para o andamento do negócio. Logo, pode-se

mencionar que na construção desse estudo, percebeu-se a relevância de ter uma ferramenta

que permite mensurar e acompanhar as estratégias empresariais que facilitam a gestão da

empresa.

Neste contexto, o principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma estrutura de

indicadores de desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em uma

Clínica de Vacinação. A pesquisa-ação realizada possibilitou uma avaliação do diagnóstico do

ambiente, bem como a definição dos objetivos e indicadores de desempenho. Além disso,

seguiram-se todas as etapas expostas na metodologia para a construção da estrutura deste

trabalho.


18

Em síntese, nesse estudo observou-se a importância da análise do cenário no qual a

organização está inserida. Elencar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

levou a uma reflexão, a partir da qual se adquiriu uma base sólida para o andamento do

trabalho. Também, foi necessário rever se a missão e a visão estavam de acordo com o que a

empresa é e onde ela quer chegar. Essa avaliação permitiu a elaboração e o alinhamento das

estratégias com os objetivos que a empresa almeja.

Não basta apenas definir as estratégias, é preciso um acompanhamento da execução,

razão do desenvolvimento dos indicadores de desempenho para mensuração e avaliação das

mesmas. Com isso, tem-se toda a estrutura do Balanced Scorecard para implantação na

Protege Clínica de Vacinação. Vale destacar que esse processo (de implantação) não fez parte

desse escopo, como já foi citado anteriormente neste trabalho.

Contudo, esse estudo permitiu planejamento, reflexão, análise, formulação das

estratégias e acredita-se que esse conjunto resumido em vinte cinco indicadores pode se tornar

um grande diferencial para a empresa estudada. Uma vez que a partir dessa teoria, o BSC, os

gestores poderão usufruir de vários meios para agregar valor a seus clientes, funcionários e

aos demais envolvidos, a fim de alcançar a vantagem competitiva esperada pela organização.

REFERÊNCIAS

ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 1993. 500 p.

BANCHER, Andrea De Meo. Medicina preventiva no setor suplementar de saúde: estudo

das ações e programas existentes e das motivações para sua implantação. 2004. 171 p.

Disponível em:

<http://virtualbib.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2284/87060.pdf?sequence=2>.

Acesso em: 5 nov. 2010.

CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão

estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 178 p.

CERTO, C. Samuel; PETER J. Paul. Administração estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 469 p.


19

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que

queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 423 p.

DAMACENO, Ronaldo José. Qualidade nos laboratórios de saúde. Banas Qualidade, São

Paulo, ano XVII, p. 60-67, out./2009.

DIEHL, Astor Antonio; PAIM, Denise Carvalho Tatim. Metodologia e técnica de pesquisa

em ciências sociais aplicadas. Passo Fundo: Clio Livros, 2002. 188 p.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSMIMMONS, Mona J. Administração de serviços:

Operações, estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. São Paulo: Brookman, 2005. 564 p.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

184 p.

____. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 175 p.

GONÇALVES, Carlos A; MEIRELLES, Anthero de Moraes. Projetos e relatórios de

pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004. 199 p.

HARTMANN, Luis Fernando. Planejamento Estratégico: Para o gerenciamento total da

inovação. 8. ed. Lajeado: Grafocem, 2003. 296 p.

HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecad e a Gestão Estratégica: Uma abordagem

prática. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 241 p.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P . A estratégia em ação: Balanced Scorecard.

Traduzido para o português por Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro:

Elsevier, 1997. 344 p.

APÊNDICE A– Modelo de painel de

indicadores para a empresa em estudo

Meta Real Meta Real Meta Real

Jan 10 12 Jan 0 0 Jan 5 3

Fev 12 23 Fev 2 5 Fev 5 5

Mar 13 25 Mar 4 5 Mar 5 5

Abr 14,66667 33 Abr 6 5 Abr 5 6

Mai 16,16667 39,5 Mai 8 5 Mai 5 7

Jun 17,66667 46 Jun 12 10 Jun 8 8

Jul 19,16667 52,5 Jul 15 15 Jul 8 8

Ago 20,66667 59 Ago 20 20 Ago 8 10

Set 22,16667 65,5 Set 20 15 Set 8 10

Out 23,66667 72 Out 15 15 Out 8 10

Nov 25,16667 78,5 Nov 15 15 Nov 8 3

Dez 26,66667 85 Dez 15 15 Dez 8 3

Meta Real Meta Real Meta Real

Jan 15 10 Jan 5 5 Jan 200 100

Fev 15 10 Fev 5 2 Fev 200 150

Mar 15 12 Mar 5 10 Mar 200 200

Abr 15 15 Abr 10 15 Abr 200 250

Mai 18 15 Mai 15 10 Mai 200 300

Jun 20 25 Jun 20 25 Jun 200 600

Jul 20 25 Jul 20 15 Jul 200 400

Ago 20 30 Ago 20 20 Ago 200 300

Set 18 25 Set 20 15 Set 200 100

Out 15 20 Out 10 15 Out 200 150

Nov 15 20 Nov 10 15 Nov 200 200

Dez 15 20 Dez 10 10 Dez 200 250

Controle de custos

PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA

Aumento da rentabilidade do negócio Diversificação e expansão receita

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90Retorno sobre investimento total

Meta

Real

J

K

0

5

10

15

20

25

Jan

Fev

Mar

Ab

r

Mai

Jun

Jul

Ago Se

t

Ou

t

No

v

Dez

Evoluçao da margem operacional

Meta

Real

K

0

2

4

6

8

10

12

Jan

Fev

Mar

Ab

r

Mai

Jun

Jul

Ago Se

t

Ou

t

No

v

Dez

% dos custos fixos e variáveis

Meta

Real

L

0

5

10

15

20

25

30

35

Jan

Fev

Mar

Ab

r

Mai

Jun

Jul

Ago Se

t

Ou

t

No

v

Dez

Margem de lucro sobre as vendas

Meta

Real

J

0

5

10

15

20

25

30

Jan

Fev

Mar

Ab

r

Mai

Jun

Jul

Ago Se

t

Ou

t

No

v

Dez

Aumento da demanda unitária

Meta

Real

L

0

100

200

300

400

500

600

700

Jan

Fev

Mar

Ab

r

Mai

Jun

Jul

Ago Se

t

Ou

t

No

v

Dez

Ponto de equilíbrio

Meta

Real

J

estudo de um sistema de indicadores de desempenho … · 2016-02-25 · estudo de um sistema de...

Documents