estudo de caso rama fytocosmetika

Alexandre Chiacchio Página 1 5/10/2012

MBA EXECUTIVO EM

GESTÃO DE NEGÓCIOS

TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO

CURSO DE MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

ESTUDO DE CASO

RAMA FYTOCOSMÉTIKA

ALEXANDRE CHIACCHIO

Orientador: Prof. _______________

Rio de Janeiro, ___ de ____________ de ______.


ALEXANDRE CHIACCHIO

ESTUDO DE CASO

RAMA FYTOCOSMÉTIKA

Trabalho Final apresentado ao Curso de MBA em Gestão

de Negócios do Ibmec Business School como parte dos

requisitos para atendimento da resolução nº 1 do Conselho

Nacional de Educação, de 03 de abril de 2001.

Orientador: Prof. _________________

Aprovado em ___/___/______

Parecer do Prof. ____________________

Rio de Janeiro (RJ)

Dezembro / 2009


RESUMO

SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

1. INTRODUÇÃO 1.1. OBJETIVO

1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

2. REVISÃO DA LITERATURA

3. METODOLOGIA

3.1. TIPO DE PESQUISA

3.2. MÉTODO DE COLETA DE DADOS

3.3. LIMITAÇÕES

4. DESCRIÇÃO DOS CASOS

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

6. CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES, SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS


RESUMO

Esse estudo de caso se propõe a analisar dois momentos distintos do

desenvolvimento de uma empresa. A primeira parte do estudo discorre sobre as decisões

intuitivas que, baseadas apenas nas experiências dos sócios, levaram a empresa a beira da

falência. Na segunda parte do estudo procura-se demonstrar que o reconhecimento da

existência de problemas em relação dificuldade de desenvolvimento do negócio é um

grande passo para que exista possibilidade de reversão do quadro.

Esse estudo busca ainda afirmar que experiências profissionais de pouco valem se

não estiverem alinhadas ao mínimo de conhecimento teórico para que se saiba como fazer

uma adequada análise crítica da situação.


ABSTRACT

This case study aims to analyze two distinct moments in the development of a company.

The first part of the study discusses the intuitive decisions that, based solely on the

experiences of partners, led the company to the brink of bankruptcy. In the second part of

the study sought to demonstrate that recognition of the existence of problems regarding the

difficulty of developing the business is a big step so that there is possibility to reverse the

situation.

This study also seeks to claim that professional experience of little value if they are not

aligned to a minimum of theoretical knowledge so that you know how to do a proper

review of the situation.


1. INTRODUÇÃO

A indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos movimentou 25 bilhões de

Reais no Brasil em 2009 e obteve uma taxa média de crescimento de 13,1 % a.a. nos

últimos 5 anos. Trata-se de um segmento muito atrativo se comparado ao crescimento

médio do PIB, cerca de 2,8% a.a.. Esse segmento conta com aproximadamente 1.755

empresas em todo o país, porém, há uma grande concentração e 70% do faturamento

gerado é dividido por apenas 15 dessas empresas. Atualmente o segmento tem importante

participação na geração de empregos no País, gerando 60 mil empregos diretos e 3,5

milhões de indiretos. Os dados acima são publicados anualmente pela ABIHPEC

(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, perfumaria e Cosméticos).

“O Brasil é o terceiro maior mercado mundial do setor de Higiene

Pessoal, Perfumaria e Cosmética, em receita gerada por vendas ao

consumidor. Em 2008, o setor movimentou US $ 28,7 bilhões, com

uma participação de 8,6% no mercado mundial – um crescimento

de 27,4% comparado ao ano anterior. Em 2009, o crescimento

deve manter o ritmo e a expectativa é encerrar o ano com mais de

11% de crescimento real.”

Fonte: http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdf

Mercado Mundial - Top Ten


http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdf



Geração de Empregos no Brasil


Evolução das Exportações – Comparativo AL x Mundo


O quadro comparativo acima demonstra a relevância do segmento na balança comercial

brasileira, saindo de um déficit de US$ 163,1 milhões em 1997 para um superávit de US$

182 milhões em 2008 e atingiu um volume total de US$ 647,8 milhões. Outro fator

importante é o aumento do número de destinos, saltando de 90 países para 140 no mesmo

período, o que aumenta consideravelmente as oportunidades de obter resultados ainda mais

expressivos.

Esse mercado se divide em produtos para cabelos, descartáveis, cuidados da pele,

desodorantes, bronzeador/protetor solar, fragrâncias, higiene oral, banho, maquiagens e

preparados para barbear, de acordo com dados sobre o mercado brasileiro publicados pela

ABIHPEC.




Abaixo informações sobre o mercado brasileiro

Fonte: http://www.abihpec.com.br/dadosdomercado_dados_mercado.php

TOTAL GERAL

1. Mercado Total

http://www.abihpec.com.br/dadosdomercado_dados_mercado.php


2. Participação dos Canais de Distribuição


2. Composição do Faturamento

Esse estudo de caso será focado em duas categorias de produtos: cuidados de pele e

cabelos. Essas duas categorias ainda se subdividem em produtos para o varejo, que são

aqueles vendidos em supermercados, drogarias, farmácias, lojas de departamentos e

comércio em geral e os produtos chamados de uso profissional, que são aqueles utilizados

em clínicas de estética, spa´s, salões de cabeleireiros e por profissionais autônomos.

A categoria de produtos profissionais tem os seguintes públicos alvos: os produtos para

rosto e corpo são comercializados para clínicas de estética, Spa´s e profissionais

autônomos (Esteticistas, Massoterapeutas, entre outras denominações para profissionais

que lidam com esta prestação de serviço) e os produtos para os cabelos para os salões de

cabeleireiros e os próprios cabeleireiros.

Algumas organizações atuam tanto com categoria de produtos para o varejo como

profissional. Um bom exemplo é a francesa L´Oréal que possui quatro divisões de

produtos: Grande público, Profissional, Cosmética Ativa e Luxo. A divisão Grande

Público, que gerencia os produtos colocados a venda no varejo, responde por

aproximadamente 52,6% das receitas totais da companhia no mundo. A divisão de

produtos profissionais representa apenas 14,7% do total das vendas mundiais, apesar de ser

a categoria que possibilitou o nascimento da companhia em 1909, quando seu fundador,


Eugène Schueller, desenvolveu uma tintura para cabelos e iniciou as vendas para os salões

de beleza em Paris.

A importância da manutenção dessa divisão reside no respaldo dado por profissionais

que ajudam a impulsionar as vendas no varejo. Estima-se que na operação Brasil a divisão

Grande Público responda por quase 70% do resultado total da companhia.

As divisões Cosmética Ativa e Luxo são categorias de produtos mais recentes e já

representam, juntas, quase 33% do total das vendas mundiais.

Peso por divisão em 2009

Vendas consolidadas por divisão em 2009


Fonte: http://www.loreal-finance.com/_docs/us/rapport-2009/LOreal_Rapport_Annuel-Tome_1_va.pdf

As informações do parágrafo acima são fundamentais para compreensão do

funcionamento desse segmento e suas especificidades e ajudarão a entender o porquê das

empresas nascentes iniciarem suas atividades através da fabricação e comercialização de

produtos profissionais.

A empresa Rama Fytocosmétika é uma pequena indústria familiar que atua no

segmento profissional do setor de cosméticos. “A empresa foi fundada em 1979 pelo

cirurgião plástico Dr. Rogério Carrato e Maria Ligia Belfort Carrato, fundadores também

da primeira clínica de estética do Brasil, a SOCILA. A linha foi desenvolvida inicialmente

para atender ao pré e pós-operatório de cirurgia plástica, sendo também a primeira empresa

brasileira a usar o termo FYTOCOSMÉTIKA, ou seja, a primeira a desenvolver e

comercializar produtos a base de extratos vegetais.”

O trecho acima foi escrito pelo autor quando esteve à frente da empresa no período

compreendido entre maio de 1999 e junho de 2003 e continua publicado até hoje no site da

empresa (www.rama.com.br).

O caso da Rama Fytocosmétika abordará penas as categorias de produtos profissionais

para cuidados da pele e cabelos.

Até o final do primeiro semestre de 2001 a Rama Fytocosmétika comercializava apenas

uma categoria de produtos, a de cuidados com a pele. A partir do segundo semestre, a linha

de produtos para os cabelos foi introduzida.

http://www.loreal-finance.com/_docs/us/rapport-2009/LOreal_Rapport_Annuel-Tome_1_va.pdf

http://www.rama.com.br/


Nesse estudo de caso abordaremos as diversas fases da transformação do negócio em

função do ingresso da linha de produtos para os cabelos. No decorrer do trabalho será

possível verificar como se deu o processo de tomada de decisão para o ingresso neste

nicho, incluindo análise do banco de dados, pesquisa de campo e o mix de marketing

(Princípios de Marketing - 9ª edição – Kotler e Armstrong – pag: 47), composto da

definição da linha de produtos, posicionamento de preço, canais de comercialização -

praça e estratégia de comunicação e promoção.

1.1. OBJETIVO

O Objetivo desse estudo de caso é demonstrar de que forma a descoberta e o

ingresso em um nicho de mercado pode transformar a história de uma empresa, assim

como fornecer uma fonte de consulta para empresas que atuam nesta indústria

segmento de mercado.

A pretensão desse estudo de caso extrapola a pura e simples análise do caso stricto

sensu, servindo de inspiração para que os empreendedores já estabelecidos e futuros

não fiquem esperando algo acontecer, mas que sejam os agentes da mudança e fiquem

sempre atentos aos rumos de sua área de atuação. E além de tudo obtenham e tratem a

informação, pois é daí que poderão emergir respostas para perguntas que todo

empresário de fazer constantemente sobre o desenvolvimento de sua empresa.

A questão a ser repondida neste estudo de caso refere-se à decisão de ingresso no

nicho de produtos profissionais para os cabelos e em como essa decisão influenciou a


da geração de receita e principalmente sua interferência no fluxo de caixa da

organização.

1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Para Boyle (apud Brumer, 1981:16) de uma maneira simplificada, “a concentração, em

sua forma mais simples, representa um método de descrição pelo qual n empresas

controlam x por cento das vendas, da capacidade produtiva, dos lucros, ou de alguma outra

variável”.

A realidade desse segmento de mercado reflete a definição de concentração proposta

por Boyle, com 0,85% (15 empresas) das 1.755 empresas respondendo por 70% dos

negócios gerados.

Pode-se deduzir que em um ambiente de intensa concentração como o de cosméticos, a

disputa por uma vantagem competitiva é mais acirrada do que em outros ambientes e a

grande preocupação é o segredo industrial. Essa disputa se concentra principalmente nas

capacidades das empresas em realizar melhor do que seus concorrentes, suas tarefas e

atividades (Modelo de Retornos Superiores Baseado em Recursos – Administração

Estratégica - Michael A. Hitt – Editora Thomson - pag: 25).

Essa contenda pela vantagem competitiva faz com que o conhecimento não circule de

maneira ampla, ficando restrito a um pequeno grupo de pessoas e a essas 15 indústrias que

muitas vezes “compram” competência atraindo profissionais de seus concorrentes.

O nicho objeto desse estudo de caso são as empresas que fabricam e comercializam

produtos profissionais que, assim como em outras indústrias é composto em sua grande

maioria por micro e pequenas empresas que não tem a prática de apresentar seus casos

empresariais, realizar conferências a respeito do mercado, promover discussões, etc.


Invariavelmente o conhecimento e a memória da empresa estão na cabeça de seu

proprietário que não as registra em lugar algum e muito menos as divide com outros

profissionais.

Desta forma, esse estudo de caso possibilitará uma visão mais abrangente desse

segmento e permitirá que pessoas interessadas em conhecer e/ou desenvolver negócios

nesta indústria possam ter uma fonte de referência capaz de fornecer suporte a tomada de

decisão.

1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

No contexto do estudo sobre a indústria de cosméticos, segmento de produtos

profissionais, apenas a empresa Rama Fytocosmétika será analisada e, exclusivamente o

momento e os impactos no negócio diante do inicio da comercialização da categoria de

produtos para os cabelos.

Serão analisados apenas os dados referentes à Cidade do Rio de Janeiro.

2. REVISÃO DA LITERATURA

“A beleza é um mercado promissor no Brasil, de acordo com a ABIHPEC

(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), que

aponta o Brasil como o terceiro mercado de cosméticos mundial, desta forma, gerador

não apenas de renda, mas foco estratégico dos grandes “players” (grandes empresas

desenvolvedoras e produtoras de cosméticos), e este apontamento não é apenas pertinente

ao mercado financeiro e nada observado nas ruas (observe que não me ative aos dados do

mercado neste momento). Agora compreenda o que ocorre no mercado brasileiro de

cosméticos ao observar perfumarias, salões de beleza, centros de estética e mesmo nas

páginas de revista, Internet (esta página que você agora lê é um exemplo disto) e

http://www.esteticabr.com/introducao-o-brasil-no-mercado-de-cosmeticos/




programação de televisão (não é necessário comentar outras mídias, mas apenas observá-

las).

Ao se observar estes detalhes, ao andar pelas ruas, não apenas de uma cidade

como São Paulo, mas também pequenas cidades do interior, a relação do brasileiro com o

cosmético é cultural, com o desdobramento, inovação e uma boa dose de ação sócio-

ambiental, o brasileiro aos poucos tomou orgulho em ter uma produção de cosméticos,

mesmo não sendo tão popular o conhecimento do crescimento do setor também no

mercado externo (exemplos para citar: Natura, O Boticário, Vita Derm, Surya Brasil,

com presença em países como EUA, Canadá, França), que demonstra claramente o

cuidado em todas as etapas da concepção de produtos (planejamento, marketing, designer,

desenvolvimento, produção e controle de qualidade) está gerando resultados, que se inicia

timidamente, mas com uma boa dose de ousadia “a lá brasileira”. Atualmente, é possível

encontrar produtos genuinamente brasileiros em lojas de diversos outros países, frente a

esta pequena ousadia dos empresários brasileiros.

A pequena apresentação do que ocorre no mercado externo é apenas reflexo do

mercado interno, onde a inovação, desenvolvimento de novos nichos e entre erros, muitos

(e bons) acertos, o investimento ao mercado de cosméticos pode ser considerado como um

bom caminho para os donos de capital ao redor do planeta. O aumento da comunicação

nos grandes centros para os pontos mais afastados pode ser considerado como um motivo

para este crescimento, associado a fatores culturais, da miscigenação de raças que se

apresenta como estrutura (ou seria uma falta de estrutura?) nacional tornando o culto ao

corpo saudável, explicável pelo clima tropical e a facilidade de se utilizar trajes mais leves

que deixam partes do corpo à mostra, à fascinação das mulheres pelos cabelos (apesar de

não muito claro, eu acredito que o tão querido “liso perfeito” não vem apenas das

japonesas e sim das nossas índias), a utilização de pouca maquilagem, mas sempre


presente, ao menos no batom. A higiene pessoal, através do banho diário, da utilização de

desodorantes, deo colônias, e a busca da juventude da pele (claramente observada pelo

aumento da expectativa de vida e vida ativa, social e produtiva).

Dentro desses fatores, volto novamente a falar sobre o pequeno detalhe da

comunicação, onde os comunicadores instantâneos, redes de relacionamento e sem

esquecermos da utilização da imagem (posso citar uma serie de websites exclusivos para

“troca” ou “exposição” de imagens, através das fotos digitais e vídeos). Assim, desde

cedo, os jovens caminham por estes meios e cada vez mais cedo, se tornam consumidores

do mercado da beleza.

Outro ponto que devo lembrar está no excesso da virtualidade e na velocidade

acelerada dos relacionamentos, que torna possível um novo mercado de cosméticos que

cresce formidavelmente: O mercado de “pet care”, onde boa parte dos donos de animais,

de pequeno e médio porte, cuida de seus animais de estimação como filhos, e desta forma,

consumindo cada vez mais produtos para embelezá-los e torná-los mais agradáveis para o

convívio.

Com estas e tantas outras observações em mente é possível iniciar uma estratégia

de trabalho, seja como fornecedor de insumos, produtor, desenvolvedor, comerciante ou

na aplicação destes produtos. Reconhecer o mercado e compreendê-lo é fator essencial,

pois onde temos muitas oportunidades, também temos os melhores jogadores.”

Artigo escrito por Cristiano Ricardo

Colunista do Portal Estética Brasil

Farmacêutico – Bioquímico



3. METODOLOGIA

3.1. TIPO DE PESQUISA

Este estudo de caso levará em conta a vivência do autor à frente da Rama

Fytocosmétika no período compreendido entre os anos 1999 e 2003.

A análise documental também será utilizada como fonte de informação.

3.2. MÉTODO DE COLETA DE DADOS

Análise dos documentos, publicações, sites e consulta aos atuais proprietários da

indústria.

3.3. LIMITAÇÕES

No mercado brasileiro as informações disponíveis são as disponibilizadas pela

ABIHPEC, IPEA e ANVISA.

Encontra-se alguma literatura sobre o mercado de produtos profissionais em outros

países, no entanto, devido às profundas diferenças de clima, cultura, poder aquisitivo entre

outros fatores, fica muito difícil fazer um paralelo entre as distintas realidades

mercadológicas.

A tentativa de criar esse paralelo possivelmente levará a conclusões absolutamente

equivocadas em função da grande diferença entre os mercados.

4. DESCRIÇÃO DO CASO

O Estudo de caso focará dois momentos, quando a empresa fabricava e comercializava

apenas produtos para cuidados de pele e o segundo momento quando desenvolveu e passou

a comercializar produtos para cabelos.


Analisaremos o que significou para a Rama Fytocosmétika o ingresso no mercado de

cuidados para os cabelos.

Em maio de 1999 as operações da Rama Fytocosmétika, contavam com um

pequeno laboratório não legalizado no bairro do jacaré, um escritório em Ipanema e

uma loja no Shopping da Gávea. Além disso, o quadro funcional se limitava a uma

Química Industrial que frequentava o laboratório apenas quando havia necessidade de

produção (desta forma não havia pesquisa para desenvolvimento ou aprimoramento dos

produtos), duas vendedoras na loja do Shopping da Gávea que não realizavam vendas

suficientes para pagar seus salários e uma pessoa no escritório de Ipanema que tentava

realizar vendas no atacado e nas horas vagas realizava serviços administrativos. Ou

seja, a empresa não existia realmente e para agravar o quadro, em função de não gerar

caixa suficiente para cobrir suas despesas, ainda acumulava dívidas com bancos e

outros credores.

A empresa precisava receber investimentos para uma reestruturação, no entanto,

não se sabia como a marca era vista, se o mercado a reconhecia e se os produtos tinham

aceitação.

Para avaliar o reconhecimento e aceitação da marca e dos produtos, decidiu-se por

um aporte de capital com vistas à participação em um evento direcionado aos

profissionais de estética e beleza. Os resultados obtidos dariam uma pista da direção a

ser seguida.

Esse aporte consistia na elaboração de um novo layout de rotulagem, aquisição de

embalagens com design atualizado, compra de matéria prima para produção de um

estoque de produtos, compra de um espaço com montagem de um estande para

participação no congresso do setor realizado no Hotel Glória – Rio de Janeiro (VII

Congresso Internacional Vida Estética), contratação de pessoal para recepção e


contratação consultoras que conheciam e se utilizavam da linha de produtos, para que

pudessem orientar os visitantes quanto ao uso e benefícios obtidos.

O evento teve duração de três dias e os resultados superaram todas as expectativas.

O estoque preparado para a participação foi totalmente vendido, havendo necessidade

de convocar a Química Industrial para preparar uma produção extra durante a

realização do evento. Neste momento em que se realizava um teste de aceitação da

marca e dos produtos, deixar de entregar produtos poderia gerar desconfiança do

mercado a respeito da capacidade de produção e entrega da empresa. Os pedidos

precisavam ser atendidos durante o evento e apenas as grandes encomendas seriam

entregues durante a semana subsequente.

Os resultados obtidos durante o evento foram os seguintes: volume de vendas

acima da expectativa, encomendas que garantiriam uma receita equivalente a 6 meses

frente ao recente histórico da empresa, diversos depoimentos sobre a admiração a

marca e os produtos, a realização de um cadastro espontâneo de mais de 500

profissionais querendo receber contato após o evento e uma dezena de propostas de

interessados em distribuir os produtos em outros estados.

De posse dessas informações e de uma perspectiva de negócio que se mostrava

promissor, tomou-se a decisão de investir na reestruturação e preparar a empresa para

atuar de forma mais contundente e ganhar mercado.

Os sócios á época se reuniriam e prepararam o plano que consistia inicialmente em

uma drástica redução de custos fixos que envolvia o fechamento da loja do shopping da

Gávea e do escritório de Ipanema e a dispensa de todos os funcionários desses locais. O

segundo passo seria o principal investimento, a criação de uma planta fabril em

substituição ao laboratório que contava apenas com um pequeno misturador com

capacidade de produzir até 8 kg de produto por vez. Com uma linha de produtos que já


contava com uma variedade considerável e cada produto pesando em média 300gr, a

capacidade de produção em função do porte do equipamento era praticamente nula.

O plano previa ainda uma forte expansão nas vendas através do desenvolvimento

de novos canais. A empresa teria um canal de vendas diretas na Cidade do Rio de

Janeiro se utilizando de uma equipe de vendas e telemarketing e em outras cidades os

produtos seriam comercializados através de distribuidores.

Alinha de produtos em 1999 era composta das linhas produtos abaixo:

Linha Corpo

o Tamanho Profissional - 5 produtos

o Tamanho Cliente - 4 produtos

Linha Rosto

o Tamanho Profissional – 12 produtos

o Tamanho Cliente – 4 produtos

Deo colônias

o 4 produtos

Linha Capilar

o Tamanho cliente – 2 produtos


Exemplo dos produtos:

Exemplo de um misturador:

Para implantação da nova fábrica havia restrições de localização e a opção foi à

permanência no bairro do Jacaré.

Existia uma editora recém desativada próximo ao antigo laboratório que estava

alugando andares e a nova fábrica foi implantada neste local, na Rua Matipó, 109 em

parte do 2º andar. Eram aproximadamente 500 m² e contava com recepção, área de

escritórios, espaço para aulas, estoque de embalagens, estoque de matéria prima,

laboratório para desenvolvimento de produtos e controle microbiológico, área para

lavagem e esterilização de embalagens e utensílios utilizados na produção, área de


produção, estoque de produtos semi-acabados, estoque de produtos acabados e

expedição.

Deu-se início então a reforma do imóvel e adequação do local as exigências da

ANVISA. Paralelamente os equipamentos de produção começaram a ser adquiridos,

dois misturadores para creme com capacidade de 50kg cada uma e um para líquidos

com capacidade para 100kg, uma envasadora, uma seladora de PVC, dois autoclaves

(um para o laboratório e outro para área de produção), duas balanças de precisão e uma

industrial e utensílios de laboratório para controle microbiológico.

Exemplo de seladora e rolo de filme pvc:

Exemplo de envasadora:


Exemplo de autoclave:

Exemplo de balança de precisão:

Exemplo de balança industrial:


Exemplo de utensílios para controle microbiológico:

Para montagem do escritório puderam ser aproveitados os móveis (mesas, cadeiras,

computadores, aparelhos de telefone, entre outros) utilizados na loja do Shopping da

Gávea e no escritório de Ipanema que foram desativados.

Todo esse movimento teve duração de 4 meses, iniciando em maio de 1999 até o

início das operações da fábrica em setembro do mesmo ano.

Para que houvesse como atender pedidos e não deixar os clientes sem um canal de

comunicação, o escritório operou recebendo ligações por até dois meses após a

inauguração da fábrica. O laboratório também teve que funcionar durante este período

para dar conta da produção para atendimento aos pedidos realizados durante o evento e

outros que continuavam a acontecer.

Essa reestruturação consumiu aproximadamente R$ 120.000,00 em investimentos e

resultou em uma planta com capacidade para produzir 2.400kg de produtos/mês de

cremes e 2.400kg de produtos/mês de líquidos ou 16.000 unidades/mês se considerada

a média de 0,300gr por produto.

Ao realizar a mudança de endereço de fábrica, a ANVISA através de seu escritório

no Rio de Janeiro efetuou uma minuciosa vistoria para concessão da licença de

fabricação de produtos cosméticos, que foi obtida em aproximadamente 15 dias após a

vistoria.


Houve necessidade ainda de revalidar o registro de todos os produtos da linha em

função de problemas com a numeração do CNPJ no registro inicial.

Com as questões referentes à operação resolvidas, a fase de expansão foi posta em

prática. Os planos de preços foram reformulados permitindo que qualquer um na

empresa soubesse como proceder na concessão de descontos de acordo com o volume

pretendido pelo cliente. Havia preços para o varejo, kit´s de produtos e valores e

condições específicas para distribuidores.

O catálogo de produtos foi totalmente remodelado e, um site foi criado com o

principal objetivo de divulgar a marca. O site não realizava vendas online.

Existiam três frentes de trabalho para alcançar os objetos do plano, continuar

realizando vendas através de telemarketing ativo e receptivo, contratar equipe de

vendas diretas e atrair distribuidores de quantas cidades e estados fosse possível. A

ordem era vender.

O telemarketing estava operacional com dois operadores que atuavam no ativo e

receptivo se utilizando de bancos de dados próprios e adquiridos pela empresa.

A cidade do Rio de Janeiro foi divida em 15 territórios de vendas, os clientes

mapeados e as metas por território definidas. Ao mesmo tempo a contratação do time

de 15 vendedores foi iniciada.

Como era uma situação nova para esse tipo de indústria, encontrar vendedores com

alguma experiência na área era muito difícil. Em função dessa situação e para que o

plano de operar com vendas na Cidade do Rio de Janeiro tivesse êxito e servisse de

modelo para que os distribuidores o implantassem em suas regiões, foi fechado um

contrato trimestral com o jornal extra para publicação do anúncio das vagas para

vendedores na Rama Fytocosmétika.

As entrevistas eram realizadas duas vezes por semana, ocorrendo em média 25

entrevistas por dia e aos poucos a equipe foi sendo formada.


Em outra frente de trabalho se elaborava o plano para atrair distribuidores. O plano

consistia essencialmente em intensa exposição da marca em publicações especializadas

e participação em feiras e eventos da indústria de beleza.

Assim foi feito, um contrato foi fechado com uma revista especializada que

também promovia eventos em diversos estados. Além desse contrato, um único outro

evento foi contratado em função do seu alcance, a Cosmoprof Cosmética que acontecia

em São Paulo e era o maior evento do segmento na América Latina.

Todas as decisões acima aconteceram de forma intuitiva, sendo exclusivamente

baseadas em vivências anteriores do autor e seu sócio em outras organizações, não

necessariamente como proprietários.

Tudo o que foi planejado foi posto em prática, vendedores atuando na Cidade do

Rio de Janeiro, participação em eventos, anúncios em revistas, telemarketing, ou seja, tudo

que era possível no entendimento dos gestores da empresa.

Verificou-se que apesar de todos os esforços as vendas não alavancavam no volume

esperado e necessário. A situação era a seguinte até o ano 2.000:

Fonte: dados resgatados pelo autor em arquivos da empresa

Para a formação de preços foi adotado o conceito de margem de contribuição que

possibilitava uma visão rápida e precisa do quanto sobraria das vendas para que a empresa

pudesse pagar suas despesas fixas e gerar lucro.

Apesar do crescimento, a margem de contribuição gerada não era suficiente para

pagar todas as despesas fixas e gerar lucro.

1998 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total/mês valor total /ano ton/ano MC total/ano

575 0,3 172,5 12,00R$ 6.900,00R$ 82.800,00R$ 2,07 45.264,00R$

1999 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total valor total /ano ton/ano MC total

692 0,3 207,6 13,50R$ 9.342,00R$ 112.104,00R$ 2,49 61.283,52R$

2000 quantidade de produtos/ano peso médio (gr) peso total preço médio valor total valor total /ano ton/ano MC total

987 0,3 296,1 15,00R$ 14.805,00R$ 177.660,00R$ 3,55 97.120,80R$


Os gestores se perguntavam a todo tempo o que estava errado, o que faltava e

iniciaram a busca por respostas. A primeira coisa foi tentar entender que mercado era esse,

qual o seu tamanho, quem comprava os produtos Rama Fytocosmétika, quem não

comprava, quantos, quem eram e onde estavam os concorrentes, era preciso encontrar

respostas com urgência.

Essas perguntas deveriam ter sido feitas antes da decisão de investimento e

certamente poderiam ter evitado um grande desperdício de tempo e dinheiro.

A primeira coisa a ser feita foi tentar saber o tamanho do mercado.

Novamente a intuição, em função dos que estava sendo vivenciado, indicava que

havia alguma questão com relação ao mercado. No entanto, havia resistência a idéia da

existência de algo com o mercado, pois parecia aos gestores que estavam tentando gerar

uma desculpa pelo problema das vendas, ou seja, o problema seria do mercado e não da

empresa.

Mesmo com essa resistência seria uma informação útil e os gestores saíram em

busca dela.

Diversas instituições foram consultadas: ABIHPEC (Associação Brasileira da

Indústria de Higiene Pessoal, perfumaria e Cosméticos), SENAC que oferece cursos para

formação desses profissionais, SEBRAE, IBGE sobre os tipos de estabelecimento (SPA´s,

clínicas de estética e afins), associações de classe, entre outros.


As informações estavam disponíveis apenas no IBGE/PNAD:

Distribuição dos ocupados em atividades do setor serviços pessoais

Brasil, 1992-2001

(em %)

Ramo de atividade 1992 2001 Var. 92/01

Bares e restaurantes 16,3 17,3 39,7

Manutenção e reparação 15,5 14,1 20,2

Vestuário 13,5 9,1 -10,8

Cuidados com o corpo 4,5 6,0 73,2

Hospedagem 1,9 2,7 81,5

Serviços residenciais 5,9 6,6 47,0

Serviços de segurança 2,7 3,9 95,5

Serviços domésticos 37,5 38,5 35,7

Outros 0,1 0,1 129,4

Total 100,0 100,0 32,1

Fonte: IBGE, PNAD 1992 e 2001.

Cuidados com o corpo é o que a PNAD considera como “serviços pessoais”, que incluem as atividades de

barbearia e cabeleireiro, serviços de depilação e manicure, clínicas de estética e emagrecimento, massagista,

assim como as academias em geral (ginástica, artes marciais, musculação, natação etc.).

A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) é

uma pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) em uma amostra de domicílios brasileiros

que, por ter propósitos múltiplos, investiga diversas

características socioeconômicas da sociedade, como população,

educação, trabalho, rendimento, habitação, previdência social,

migração, fecundidade, nupcialidade, saúde, nutrição etc.,

entre outros temas que são incluídos na pesquisa de acordo

com as necessidades de informação para o Brasil. A pesquisa é

feita em todas as regiões do Brasil, incluindo as áreas rurais de

Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá

(excluídas até recentemente).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Brasileiro_de_Geografia_e_Estat%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Brasileiro_de_Geografia_e_Estat%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Educa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Migra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAde

http://pt.wikipedia.org/wiki/Rond%C3%B4nia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Acre

http://pt.wikipedia.org/wiki/Amazonas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Roraima

http://pt.wikipedia.org/wiki/Par%C3%A1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Amap%C3%A1


O SENAC, SEBRAE e ABIHPEC não possuíam informações sobre o número de

profissionais, restando apenas contar com as informações disponíveis no IBGE e as

estimativas compartilhadas pelos empresários dessa indústria na época.

As associações de classe por muitas vezes se recusavam a ceder informação por

receio de perderem a representatividade em função do baixo de número de associados e

preferiam ser uma caixa preta.

Insistindo na busca por informações que fornecessem um adequado alicerce para

tomada de decisão, conseguiu-se uma importante informação de uma pesquisa realizada

pelo IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (A beleza como Variável

Econômica - Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens e Serviços de 1999, realizada

por Ruth Helena Dweck - Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF). Este

Proprietários

e sócios com

atividade na

empresa

Sócios

cooperados

Membros da

família sem

remuneração

Total 292 528 1 952 767 1 523 354 384 249 2 791 42 410

Serviços de alojamento 24 257 299 481 265 720 29 992 316 3 455

Serviços de alimentação 199 547 1 228 910 935 286 260 955 62 32 632

Atividades culturais, recreativas e esportivas 19 921 104 135 73 406 29 479 114 1 138

Serviços pessoais 28 258 176 445 138 130 35 491 15 2 816

Atividades de ensino continuado 20 545 143 796 110 812 28 332 2 284 2 369

Total 15 682 846 325 818 179 26 642 767 775

Serviços de alojamento 3 111 160 553 154 539 5 453 316 246

Serviços pessoais 1 351 63 611 61 275 2 219 15 109

Lavanderias e tinturarias 432 30 060 29 381 661 7 15

Cabeleireiros e outros serviços de tratamento de beleza 550 18 412 17 434 919 5 57

Atividades funerárias 311 13 220 12 617 563 3 37

Outros serviços pessoais 58 1 919 1 843 76 - -

Atividades de ensino continuado 1 120 41 295 38 815 2 108 345 28

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços 2008.

(1) São empresas que compõem o estrato certo da pesquisa.

Tabela 11 - Número de empresas e pessoal ocupado em 31.12, das empresas de serviços prestados

segundo as atividades - Brasil - 2008

AtividadesTotal

Pessoal

assalariado

Pessoal ocupado em 31.12

Pessoal não assalariado

às famílias, total e empresas com 20 ou mais pessoas ocupadas,

Empresas com 20 ou mais pessoas ocupadas (1)

Total das empresas de serviços prestados às famílias

Número

de

empresas


estudo faz parte da pesquisa Diagnóstico do Setor Serviços no Brasil, financiada pelo

MICT e executada pela Diretoria de Pesquisa do IPEA.

Profissionais por Atividade de Higiene Pessoal por Ocupação no

Brasil - 1995

33%

43%

7%

1%

7%4%4%

Manicura Cabeleireiro Outros Massagista Barbeiro Esteticista Técn. Esp.*

Fonte: PNAD/IBGE — 1995. Obs.: O item Outros representa o pessoal de apoio à realização das atividades de higiene pessoal.* Inclui

também professores de ginástica.

Obteve-se outra importante informação nessa pesquisa do IPEA, o número de

profissionais que atuavam em cada uma dos mercados, como demonstrado no quadro

abaixo:

Como constatado pelos dados acima, o mercado no qual a Rama Fytocosmetika se

encontrava era extremamente restrito em função do número reduzido de profissionais. O

Profissão total

Cabeleireiro 294.697

Manicura 222.106

Barbeiro 50.833

Esteticista 23.873

Massagista 10.138

Téc. Esporte 23.242

Outros 54.503

Total 679.392

Fonte: PNAD/IBGE — 1995.

Brasil: Composição dos Profissionais de Higiene Pessoal 1995


número de Esteticistas e Massagistas chega 34.011 em todo o Brasil, estando ainda de

acordo com a pesquisa, 55% localizados na região Sudeste.

Esse número teve grande impacto sobre os planos da empresa. Como seria possível

atingir as metas com tamanha restrição de mercado?

Dando continuidade ao processo para entender o que estava faltando ou estava

errado, a empresa buscou informações sobre a concorrência.

No período em que o autor esteve à frente da Rama Fytocosmétika, no Brasil

existiam 1.123 fábricas de cosméticos, perfumes e higiene pessoal das quais 85% eram

PME.

Na área de produtos acabados, 15 empresas de grande porte representavam 73,4%

do volume de negócios total. Ou seja, em comparação com os dados de 2009 apresentados

no início do documento, apesar do crescimento de 56,27% no número de empresas, o

mercado era muito similar ao atual na concentração do volume de negócios frente ao

número de empresas.

A distribuição de empresas por estado, com registro na ANVISA, era a seguinte:

Outra análise a respeito da concorrência era sobre a quantidade de empresas que

atuavam no mesmo segmento, ou seja, quantas fabricavam produtos para uso profissional?


Não havia informações sobre essas fábricas e a opção foi pesquisar em publicações

especializadas e consultar alguns empresários. Estimou-se que 10% do total de empresas

fabricariam produtos para uso profissional. Ou seja, 112 empresas para dividir o mercado.

Existiam ainda produtos ilegais de empresas sem registro na ANVISA, os importados e

a concorrência do varejo. Somava-se a esse cenário a dificuldade de ingresso no maior

mercado consumidor do País, o estado de São Paulo.

Depois de muito olhar para fora, a empresa passou analisar as informações disponíveis

em seu próprio banco de dados.

A análise do banco de dados forneceu diversas informações que tornavam a situação

cada vez mais difícil.

A empresa havia implantado um sistema de gestão que permitiu a realização de

diversas análises, a primeira delas foi em relação aos produtos que apresentavam maior

margem de contribuição e seu ciclo de vendas.

As maiores margens de contribuição estavam concentradas na linha de produtos para o

corpo e mais especificamente em dois produtos (Creme de Massagem e Gel Crioterápico).

A linha de produtos para corpo representava aproximadamente 80% do volume total e

esses dois produtos representavam cerca de 60% do volume total da linha de produtos para

o corpo. Essa característica refletia a concentração das vendas no Rio de Janeiro, região

reconhecida pelo culto ao corpo.

O ciclo de vendas dos produtos variava de 30 a 90 dias, sendo 30 dias em média para a

linha de produtos para o corpo e 90 dias em média para a linha de produtos para o rosto.

Continuando a análise do banco de dados, a empresa verificou que mais de 80% de

suas vendas estavam concentradas no Rio e Grande Rio, áreas cobertas pela equipe de

vendas.

O dado surpreendente para os gestores foi constatar que de um banco de dados com

aproximadamente 7.000 cadastros, dos quais 5.000 localizados no Rio de Janeiro e que


destes 5.000 mais de 60% eram pessoas jurídicas e ainda que destes 60%,

aproximadamente 90% eram salões de cabeleireiro. A empresa descobriu que tinha um

cadastro de 2.700 salões de cabeleireiro e não sabia o porquê, já que não fabricava

produtos para salão.

Ao analisar os pedidos e entrevistar os vendedores, descobriu-se que diversas

esteticistas trabalhavam prestando serviços a salões de cabeleireiros e solicitava que a

entrega fosse realizada no endereço de trabalho.

Ao obter essa informação, uma série de visitas aos salões de cabeleireiro foi realizada.

O intuito dessas visitas era saber se as pessoas do salão conheciam a marca Rama

Fytocosmétika. Muitos declararam conhecer través da propaganda boca a boca realizada

pelas esteticistas que atuavam nesses salões de cabeleireiros.

Outra informação importante identificada durante essas visitas foi o ciclo de compras

desse nicho, que eram realizadas até duas vezes por semana.

Imediatamente se pensou que a solução para as questões da Rama Fytocosmétika

estava na ampliação das linhas de produtos com ingresso neste nicho de mercado.

Desta vez a análise foi realizada antes da efetiva tomada de decisão. Os gestores

procuraram conhecer o terreno com mais detalhes e com a devida antecedência.

Porter (1989, p.

2) advoga que o primeiro passo antes de elaborar a

estratégia competitiva global é conhecer o setor onde

a empresa está atuando – ou pretende atuar, e

acrescenta que “a estratégia competitiva não só

responde ao meio ambiente, mas também tenta

modelar este meio ambiente em favor de uma

empresa.


De acordo com a pesquisa realizada pelo IPEA (A beleza como Variável Econômica -

Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens e Serviços de 1999, realizada por Ruth

Helena Dweck - Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF) o número de

Cabeleireiros e Barbeiros somados era de 345.530, mais que dez vezes maior que o

mercado de Esteticistas e Massagistas.

O número de fabricantes era o mesmo e exitiam duas categorias de clientes, os

patrocinados e os não patrocinados. Ou seja, as grandes fábricas como L´Oréal e Wella,

que eram as maiores, escolhiam alguns salões para investir em layout e exposiçao de

produtos. Essas fábricas tinham como principal objetivo formar opinião junto aos

profissionais renomados que atendiam a uma parcela de clientes VIP. No entanto, o

número de salões patrocinados não era representativo diante do tamanho do mercado.

Os clientes não patrocinados seriam o alvo da empresa e alguns deles já estavam

mapeados no banco de dados da empresa.

Outro lado positivo: o segmento é um dos que mais geram oportunidades de trabalho,

dando empregos a 3,4 milhões de pessoas. (fonte Ag. Estado)

Fonte:http://www.oestadoce.com.br/index.php?acao=colunas&subacao=ler&colID=11&colunaID=2576

Com a decisão para ingressar nesse nicho de mercado tomada, foi a hora de

preparar os cálculos sobre os investimentos que seriam necessários para esse

movimento.

Os cálculos apontavam para um investimento de aproxidamente R$ 180.000,00,

prevendo o desenvolvimento de uma linha de produtos, registro dos produtos na

ANVISA, compra de embalagens, rótulos, matéria prima, folheteria, anúncios, evento

de lançamento, kit´s demonstração, planos de preços, treinamento de vendedores,


novas tabelas, roformulação do site e participação em um evento importante dessa

indústria.

Mais existiam alguns problemas, o capital próprio havia acabado, os bancos

exigiam garantiais reais de até o dobro do valor a ser emprestado e a empresa não

possuía tal patrimônio. Como fazer então para conseguir os recursos necessários?

A opção foi pelo ingresso de um sócio capitalista que para sorte dos gestores

apareceu rápido e em 30 dias o investimento estava sendo feito.

O novo sócio aportou o capital que seria utilizado em sua totalidade para o

lançamento da linha de produtos para os cabelos e assim foi feito.

A linha de produtos profissionais para os cabelos foi lançada no primeiro semestre

de 2001 e as vendas comecaram a aparecer respondendo as expectativas dos sócios.

Fonte: dados resgatados pelo autor em arquivos da empresa

O ingresso no nicho de produtos profissionais para os cabelos foi uma estratégia

vencedora, levando a empresa a alcançar os objetivos pretendidos. Saiu de um

faturamento de menos de R$ 200.000,00 no ano 2.000 para mais de R$ 1.500.000,00

em 2003, ou seja, um salto que levou a empresa a um novo patamar. A geração de um

fluxo de caixa dessa monta para uma micro ou pequena empresa é a garantia de

continuidade do negócio, pois gera capacidade de pagamento, melhores condições de

negociação com fornecedores, clientes e agentes de crédito. A empresa acaba

melhorando seu custeio e consequentemente o lucro pretendido.


3000 0,3 900 13,00R$ 39.000,00R$ 468.000,00R$ 10,80 195.840,00R$


5000 0,3 1500 13,00R$ 65.000,00R$ 780.000,00R$ 18,00 326.400,00R$


10500 0,3 3150 13,00R$ 136.500,00R$ 1.638.000,00R$ 37,80 685.440,00R$


De acordo com Porter (1979), o conhecimento da

concorrência em um mercado pode ser resumido em

cinco forças competitivas, as quais devem ser

estudadas, a fim de se estabelecer uma estratégia

competitiva. São elas: rivalidade entre os concorrentes

existentes; entrada de novos concorrentes; ameaça de

substitutos; poder de negociação dos compradores;

poder de negociação dos fornecedores.

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Ao analisar a trajetória desse empreendimento, verificamos que o caminho para

obtenção dos resultados planejados foi mais longo e mais caro do que o esperado.

Apesar de não estar explicitado, a empresa caminhava para uma iminente falência

pelo simples fato de não gerar recursos suficiente para pagar todas as suas despesas.

Esta situação acabaria por engrossar as estatisticas do estudo abaixo.

De acordo com estudos realizados pela Fundação para a Análise Estratégica e

Desenvolvimento da Pequena e Média Empresa (FAEDPYME), da Espanha, nesta

edição da pesquisa com empresas constituídas entre 1995 e 1999 concluiu-se que 35%


das empresas fechavam em seu primeiro ano no mercado e 71% encerravam as

atividades até o quinto ano.

O estudo revela ainda os fatores contribuintes para o fechamento das empresas

jovens, que são: ausência de comportamento empreendedor; falta de um

planejamento adequado antes da abertura; deficiências na gestão do negócio após

a abertura; problemas conjunturais e insuficiência ou falta de abrangência de políticas

de apoio ao segmento. (fonte - http://www.sebrae-sc.com.br/noticias/default.asp?materia=19528)

Os problemas de Gestão são inúmeros e fatais quando nos referimos a uma micro

ou pequena empresa.

Os problemas começam na definição da estratégia, se não há profundo

conhecimento do mercado onde a indústria está inserida, como formulá-la?

Diante da constatação acima podemos inferir que a grande parte dos micro e

pequenos empresários, por absoluta falta de conhecimento, não sabem definir como a

empresa se posicionará e será reconhecida por isso, e mais, como esse posicionamento

será utilizado para estabelecer uma vantagem competitiva que os levará a conquista de

melhores e maiores resultados.

Estratégias genéricas são métodos utilizados para

superar os concorrentes em uma indústria (PORTER,

1980). As empresas devem escolher uma posição dentro

da estrutura da indústria, sendo que esse

posicionamento abrange a abordagem geral da empresa

para competir.

O posicionamento envolve a abordagem total de

uma empresa para competir e não apenas o seu produto

ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1991).


A estratégia competitiva de foco somada a diferenciação (produtos baseados em

extratos vegetais) foi determinante para o sucesso da revisão de negócios da empresa,

colocando todos os esforços em uma única direção e o consequente alcance dos

objetivos.

Ao analisar os resultados obtidos a partir de 2001, após o lançamento da linha de

produtos profissionais para os cabelos, verificamos que a geração de fluxo de caixa

sofreu um acréscimo considerável em seu volume. Por consequência, as margens de

contribuição também foram mais expressivas, tornando possível honrar todos os

compromissos assumidos pela empresa sem que houvesse necessidade de recorrer à

agentes de crédito. Os problemas de fluxo de caixa estavam resolvidos, agora era

preciso crescer.

Fica claro que alguns fatores contribuíram para o alcance desse resultado. O

Prmeiro foi à identificação em tempo hábil de que havia algo errado e mais, a atitude

dos sócios foi determinante para a mudança de rumo. Vemos alguns micro e pequenos

empresários insistindo em uma direção desde que iniciou o negócio e parece que fica a

espera de um resultado diferente ou de um negócio salvador que caia do céu. O que

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Estrategias_genericas.png

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Estrategias_genericas.png


salva o negócio é reconhecer que errou. Procurar ajuda e agir com rapidez fará toda a

diferença para a saúde financeira pessoal, nem que a opção seja fechar a empresa e

evitar um prejuízo ainda maior.

Outro fator determinante para a conquista desse resultado foi a velocidade com que

se conseguiu um sócio. Se tivesse demorado mais de um mês talvez não houvesse

fôlego e a empresa seria fechada.

6. CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES, SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS

Ao analisarmos o conteúdo desse estudo de caso podemos concluir que os sócios

deixaram de cumprir algumas etapas antes e durante a realização desse

empreendimento, vindo a corrigí-lo com lançamento da linha de produtos para os

cabelos.

Como na grande maioria dos micro e pequenos empreendimentos, falta ao

investidor o conhecimento teórico e fundamental para a tomada de decisão. As

decisões baseadas apenas na intuição pura e simples tem grandes chances de induzir o

investidor ao erro e consequentemente ao prejuizo, o que muitas vezes pode significar a

perda de todos os recursos que o investidor dispunha. Portanto, antes da tomada de

decisão de investimento seria necessário reunir um número de informações maior e

capaz de subsidiar uma tomada de decisão com clara visualização dos riscos, ou seja,

dando ciência ao investidor dos desafios que deverão ser vencidos para que seja

possível o alcance do sucesso planejado para empreendimento.

No período objeto desse estudo a quantidade de informações disponíveis era muito

restrita, o que poderia levar os investidores a desistirem do empreendimento caso

tivessem tentado obtê-las. Após 08 (oito) anos, talvez haja como deduzir que o

mercado tenha se organizado e agora disponha de informação com qualidade e em

quantidade suficiente sobre essa indústria.


Seria muito importante para essa indústria a realização de um novo estudo onde os

dados aqui apresentados pudessem ser confrontados. Verificar a evolução dos números,

determinar a velocidade e em que volume o crescimento desse mercado se deu seria de

grande valor para os atuais e futuros empresários.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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JUCÁ, Fernando e Ricardo - Branding 101 – O Guia Básico para Gestão de Marcas de

Produtos. São Paulo, 2009. Disponível em: http://www.mundodomarketing.com.br/guia-

branding

BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 2009

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1998.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão.

São Paulo: Saraiva, 2001.

ROCHA, Ângela da; MELLO, Renato Cotta (Org.). Marketing de serviços:

casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2000.

Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business

Review, March/April 1979.

Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das nações", Campus, Rio Janeiro,

Campus, 1989.

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Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.

Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia_competitiva


ANEXOS

A BELEZA COMO VARIÁVEL ECONÔMICA — REFLEXO NOS MERCADOS DE TRABALHO E DE BENS E SERVIÇOS* Ruth Helena Dweck** Rio de Janeiro, janeiro de 1999 * Este estudo faz parte da pesquisa Diagnóstico do Setor Serviços no Brasil financiada pelo MICT e executada pela Diretoria de Pesquisa do IPEA. ** Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF.

estudo de caso rama fytocosmetika

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