estudo de caso market, inc

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________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 710-P01 a verso traduzida para Portugus do caso # 9-705-476 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos exclusivamente como base para discusses em sala de aula, e no podem ser tomados como embasamento, fonte primria de dados ou exemplos de boa ou m administrao. Copyright 2005, 2008 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida, armazenada para uso futuro, usada em tabelas ou transmitida de qualquer forma eletrnica, mecnica, por fotocpia, gravao e afins sem a permisso da Harvard Business School.

J O H N R . W E L L S

T R A V I S H A G L O C K

Whole Foods Market, Inc.

Introduo

Em 2005, o Whole Foods Market, Inc. era a maior rede de alimentos in natura (natural) do varejo americano e a que mais depressa crescia no mercado feroz de supermercados. Para satisfazer a nsia por alimentos naturais, o Whole Foods crescera de uma nica loja em 1980 para 175 lojas com aproximadamente 38.000 empregados em 2005. Suas lojas ficavam normalmente em bairros ricos e geravam $ 8.700 por metro quadrado, com margem bruta de 38% e margem lquida de 3%; os nmeros eram extremamente favorveis se comparados aos dos varejistas mdios, que geravam $ 4.300 por metro quadrado e tinham margem bruta de 28% e margem lquida de 2,5%.

O sucesso do Whole Foods e o crescimento dos produtos naturais comearam a atrair a concorrncia. Um conjunto de cadeias de supermercados de alimentos naturais tinha entrado no mercado, incluindo a Wild Oats, a nmero dois da indstria, com 113 pontos de venda. Alm disso, mercearias convencionais decidiram oferecer produtos naturais, e tinha crescido sua cota de vendas de produtos orgnicos de menos de 10% em 1995 para bem mais de 50% em 2005. Mesmo gigantes como Wal-Mart e redes de supermercado de desconto como Costco estavam oferecendo linhas de produtos naturais. Finalmente, delicatessens de bairro estavam disputando os mesmos clientes. Ainda no estava claro se o Whole Foods seria capaz de manter sua posio de liderana.

O varejo na indstria alimentcia

O mercado americano de alimentos naturais atinge $ 30 bilhes, fazendo parte de um negcio de varejo de alimentos muito maior, de $ 600 bilhes (ver Figura 1). O varejo geral de alimentos crescia muito lentamente, graas presso intensa de preos e menor demanda. Isto mais diretamente por que mais consumidores escolhiam comer fora. No entanto, o segmento de produtos naturais havia crescido 7% ao ano, e o crescimento deveria se acelerar.

O varejo de produtos alimentares tradicionais era dominado pelas trs grandes (Kroger, Albertsons e Safeway), mas estava sob presso concorrencial de lojas de desconto e clubes de compra. Clubes de compras (Costco), lojas de descontos (Family Dollar e Dollar General) e de grandes desconto (Wal-Mart) entraram no mercado de alimentos com margem bruta de 5 a 7 pontos percentuais inferior mdia da indstria, principalmente refletindo uma diferena significativa nos preos. Esses formatos ofereciam variedade (SKU: Stock Keeping Unit) mais limitada de unidades de

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manuteno de estoque (1.000 a 1.500 contra 40.000 a 60.000), uma porcentagem maior de marcas prprias e uma estrutura de operao de baixo custo (sem muita decorao, com imveis de terceiros e sem atendimento ao cliente). Os novos formatos foram bem aceitos pelos consumidores, e varejistas de alimentos tradicionais perdiam participao de mercado.

O mercado de alimentos naturais

Apesar de sua produo e seus produtos frescos serem orgnicos, ela havia se posicionado como um varejista de todos os produtos rotulados como naturais, incluindo os produzidos por projetos de desenvolvimento sustentvel e os produzidos e comercializados por comrcio justo e no prejudiciais ao meio ambiente. Em 2005, as vendas de alimentos orgnicos e no alimentares nos EUA foram de US $ 14,6 bilhes, aumentando 17% em relao a 2004.1 Produtos frescos e vitaminas so as categorias mais vendidas em lojas de produtos naturais, seguidos de produtos lcteos, congelados/refrigerados e produtos vendidos a granel (ver Figura 2). Os consumidores eram estimulados a comprar os alimentos naturais por diversos fatores. O Organic Lifestyle Shopper Study 2000, promovido pela empresa de pesquisa Hartman Group, informou que as cinco principais motivaes para a compra de orgnicos foram: nutrio e sade (66%), sabor (38%), segurana dos alimentos (30%), ambiente (26%) e disponibilidade (16%) 2.

Outro indicador foi o aumento da preocupao com a obesidade. Em 2003, 15 estados acusaram aumento na taxa de obesidade de 15% para 19%, 31 estados registraram aumento de 20% para 24%, e quatro estados apresentaram taxas de obesidade superiores a 25%.3

Tendncias ideolgicas tambm afetaram a demanda de alimentos naturais. Desde os anos 1960, havia uma preocupao crescente entre a populao americana sobre questes sociais, incluindo o ambiente, a conscincia geral de sade e o servio comunidade. Em resposta, as corporaes deveriam demonstrar cada vez mais responsabilidade social. Como conseqncia, os consumidores valorizavam as empresas que faziam o bem para a sociedade. Instituies como Patagnia, Ben & Jerry's e Timberland representavam no s a moda, a qualidade e a durabilidade, mas tambm procuravam se identificar com os valores de seus empregados e consumidores. A segmentao tradicional do mercado socioeconmico no se mostrou muito eficaz junto a esses consumidores, e uma nova segmentao surgiu, em resposta a essas tendncias: os LOHAS.

LOHAS era a sigla para Lifestyles of Health and Sustainability (estilos de vida saudveis e sustentveis) e descreveu mercado integrado de bens e servios de rpido crescimento e que apelou aos consumidores que tinham preocupao social e ambiental, e incorporavam esses valores em suas decises de compra. Essa populao foi estimada em cerca de 30% da populao dos EUA, prosperando em todos os grupos demogrficos tradicionais4. Vrios relatrios de pesquisa foram feitos sobre esse mercado, e a maioria concordou com os seguintes pontos comuns:

1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006, http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf 2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade Association, Consumer Profile Facts, Organic Trade Association Web site, www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed November 8, 2004. 3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, Obesity Trends: U.S. Obesity Trends 1985-2003, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion Web site, www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004. 4 Organic Consumers Association, 30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products, Organic consumers Association Website, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendly May 02.cfm, acessed November 8, 2004.


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disposio comprovada para pagar mais por produtos e servios LOHAS, com uma grande maioria disposta a gastar at 20% a mais;

consenso de que suas decises de compra baseavam-se no efeito da sade e da sustentabilidade sobre o mundo e o ambiente, bem como seus valores pessoais;

um elevado grau de influncia sobre outras pessoas: quase trs vezes mais influncia do que a populao em geral para informar os outros sobre os benefcios de produtos e servios relacionados os LOHAS. 5

Essa populao apresentou aumento da lealdade e diminuio da sensibilidade ao preo, j que muitos compravam politicamente, como se exercessem seus direitos cvicos com seu poder de compra.

Mas, alm da aparente homogeneidade da LOHAS, havia uma alta diversidade de motivos para a compra de produtos naturais. O Hartman Group, companhia de pesquisa de Washington, decomps o segmento de compradores de produtos orgnicos em trs grupos:

Perifricos: Os consumidores gostavam da imagem orgnica e estavam comeando a comprar produtos orgnicos, mas lhes faltava conhecimento. Por exemplo, eles muitas vezes confundiam natural com orgnico. Davam prioridade a preo e convenincia sobre questes de sade e nutrio. Amigos os influenciavam mais do que as questes ambientais, e eles compravam atravs de um menor nmero de canais. Essa populao comprava produtos orgnicos ocasionalmente (24% de todos os consumidores de orgnicos).

Nvel mdio: Esses clientes eram mais conscientes e informados sobre os produtos orgnicos, se preocupavam com a sade e com questes ambientais e muitas vezes adquiriam produtos de empresas de base. No entanto, preo e convenincia ainda eram fatores primrios. Esse grupo tinha o maior potencial de crescimento, pois seu conhecimento sobre orgnicos aumentara e eles os consumiam pelo menos semanalmente (39% de todos os consumidores de orgnicos).

Centrais: Esse grupo tinha um compromisso maior com o estilo de vida orgnico. Seus membros eram altamente motivados por sade e nutrio, e o preo era uma preocupao secundria. Procuravam as lojas com vendedores experientes e estavam preparados para fazer compras em vrios canais e encontrar os produtos que queriam. Consumiam produtos orgnicos mais de uma vez por dia (37% de todos os consumidores de orgnicos).

Regulamentao Antes de 1990, no havia exigncia nacional para a certificao de alimentos orgnicos e, portanto,

nenhuma garantia de que orgnico significava a mesma coisa de estado para estado ou mesmo localmente, de certificadora para certificadora. Finalmente, o Ato de Produo de Alimentos Orgnicos (Organic Foods Production Act) foi adotado pela Lei Agrcola (Farm Bill) de 1990. Seu propsito estabelecer normas nacionais para a produo e manipulao de alimentos rotulados como orgnicos. Aps inmeras minutas, o Departamento Norte-Americano de Agricultura (USDA) publicou sua deciso final em dezembro de 2000, com implementao em outubro de 2002. De acordo

5 Ibid



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com a deciso, a palavra orgnico significava que os ingredientes e mtodos de produo deviam ser verificados por um organismo de certificao que atendesse ou excedesse os padres do USDA para a produo orgnica. Depois de outubro de 2002, tornou-se um delito federal rotular um produto como orgnico sem que ele tivesse sido certificado (ver Figura 3).

A exigncia de certificao era estendida aos manipuladores e aos produtores de alimentos orgnicos. Definiu-se manipulador como qualquer operador que "recebe, processa, embala ou armazena produtos agrcolas. O processo de certificao contemplava trs requisitos principais:

1. Os mtodos e materiais utilizados na produo cumprem as normas de produtos orgnicos;

2. Deve haver uma documentao clara e contnua dos mtodos e materiais;

3. Deve haver uma documentao que comprove o local de origem da produo do alimento, a fim de se verificarem os mtodos e materiais utilizados na sua produo.

Durante anos, a palavra orgnico tinha resumido tudo o que havia de politicamente correto em termos de alimentao, mas, agora que o termo orgnico foi estritamente definido e regulamentado pelo governo, produtores de alimentos alternativos procuravam novas formas de expressar a diferena em seus produtos.6 Novos termos de justia social foram aplicados aos alimentos que costumavam ser chamados orgnicos, incluindo os termos Certificado de Fair Trade, Fairly Traded, Certificado de Sustentabilidade, Sustentvel e Local (ver Anexo 4). Um grupo de defesa do consumidor (Consumers Union), identificou pelo menos 113 denominaes diferentes. Em 2003, as vendas de produtos com Certificado de Fair subiram 46%.

Produtores de alimentos orgnicos Desde a dcada de 1990, o nmero de hectares para a produo orgnica certificada nos Estados

Unidos tinha aumentado significativamente, e os produtores se esforaram para atender a crescente demanda nessa categoria e tirar vantagem das margens mais altas. A lavoura orgnica certificada dos EUA duplicou entre 1992 e 1997, atingindo 1,3 milhes de hectares.7 A agricultura orgnica era mais desenvolvida nos setores de frutas, vegetais e outras culturas de maior valor para a indstria do que nos setores de gros e oleaginosas. Da mesma forma, a carne orgnica e o mercado de aves tambm tinham ficado para trs, pois sua regulamentao tinha impedido que eles fossem rotulados como orgnicos antes de 1999. Em 2004, a carne orgnica e o mercado avcola cresciam rapidamente, assim como a produo de ovos e leite orgnicos. Como resultado, as reas de pastagem para cultivo orgnico certificado e a demanda de gros e oleaginosas orgnicos estavam aumentando (ver Figura 5).

Os produtores de alimentos orgnicos obtinham preos subsidiados, maiores do que os recebidos por alimentos produzidos por sistemas que usavam intensivamente agro-qumicos.8 De fato, estudos concluram que alguns sistemas orgnicos podem ser mais rentveis do que os convencionais, mesmo

6 Katy McLaughlin, Is your Grocery List Politically Correct? Wall Street Journal, February 17,2004, via Pro Quest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 7 United States Department of Agriculture, Economic Research Service: Organic Production, United States Department of Agriculture Web site, www.ers.usda.gov/Data/organic/, accessed November 8, 2004. 8 Catherine Greene and Amy Kremen, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington, DC, 2003), www.organicconsumers.org/organic/organicstats2002.pdf, accessed November 8, 2004.



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sem subsdios, devido entrada de menores custos ou mistura de culturas.9 No entanto, as evidncias eram poucas, e o interesse numa agricultura mais sustentvel levou a um aumento das pesquisas da USDA e das universidades. At 2004, o impacto sobre os rendimentos agrcolas de longo prazo no era claro.

Produtores e distribuidores de produtos naturais A maioria dos alimentos passava por uma srie de intermedirios entre a fazenda e o consumidor.

O fluxo dos orgnicos era distinto em dois grandes aspectos: o ambiente regulatrio requeria que se mantivesse a integridade orgnica em toda a cadeia de distribuio, e a natureza dos alimentos orgnicos os tornava mais perecveis que os alimentos convencionais, de modo que exigiam um tratamento mais cuidadoso e mais rpido.

A base de fabricao de produtos orgnicos era altamente fragmentada, e havia falta de marcas dominantes em 2004. Especialistas estimavam que mais de 1.500 empresas comercializavam alimentos naturais.10 A maioria desses competidores era regionalmente independente, com vendas de menos de $ 5 milhes. Como processavam ou transformavam alimentos orgnicos, deveriam ser certificados.

A menos que processassem ou reembalassem produtos orgnicos, distribuidores varejistas de alimentos orgnicos no eram obrigados a ser certificados. No entanto, os requisitos regulamentares criaram maiores encargos de manuteno de registros e melhor rotulagem.

Depois de anos de consolidao atravs de falncias, aquisies etc., o mercado de distribuio de alimentos orgnicos e naturais era altamente concentrado em 2004, com a United Natural Foods, Inc. e a Tree of Life, Inc. representando por cerca de 80% das vendas.11 A United Natural Foods, Inc., com sede em Connecticut, era o principal distribuidor de alimentos e produtos naturais e orgnicos e registrou vendas de $ 1.380 milhes em 2003. A Tree of Life, Inc. (uma subsidiria da Koninklijke Wessanen, uma empresa holandesa de alimentos), com sede na Flrida, era a principal distribuidora de produtos orgnicos certificados e teve vendas de $ 1.987 milhes em 2003. Margens de cerca de 1% eram tpicas. As margens da United Natural Foods, Inc., que eram de 3,1%, eram melhores do que a mdia do setor, mas baixas em comparao com a Sysco, a principal distribuidora de alimentos, com margens de 6,2%. 12

Varejistas de produtos naturais Enquanto produtos de nicho eram vendidos num grande nmero de pequenas e especializadas

lojas de produtos naturais e de sade at 2004, orgnicos e produtos naturais faziam parte de uma cadeia bem maior e eram vendidos numa grande variedade de locais mercados agropecurios, supermercados de produtos naturais, supermercados convencionais e clubes de compras.

9 Rick Welsh, The Economics of Organic Grain and Soybean Production in the Midwestern United States, Henry A. Wallace Institute for Alternative Agriculture, May 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf, accessed November 8, 2004. 10 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 29 accessed via Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 11 Michael Sligh and Carolyn Christman. Who Owns Organic? The Global Status, Prospects, and Challenges, Rural Advancement Foundation International, via: www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf 12Annual Sales, Hoovers Inc., January 10, 2005. Other figures from public documents and company reports.



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Em 1991, 68% dos produtos orgnicos eram vendidos em lojas especializadas de sade e produtos naturais, e apenas 7% em supermercados convencionais.13 No entanto, a participao de mercado das mercearias cresceu quando elas expandiram sua oferta de alimentos orgnicos. Em 2000, cerca de metade dos 7,8 bilhes dlares gastos em alimentos orgnicos eram vendidos em supermercados tradicionais. Em 2002, os produtos orgnicos estavam disponveis em cerca de 20 mil lojas de produtos naturais e eram vendidos em 73% dos supermercados convencionais (ver Figuras 6 e 7).14

No mesmo perodo, as lojas especializadas em produtos naturais passavam por uma consolidao (ver Figura 8). Em 2002, 22% do total de vendas na categoria foram feitas por duas grandes cadeias de varejo, o Whole Foods e a Wild Oats, em apenas 234 lojas.

Whole Foods

Em 2005, o Whole Foods havia se tornado a maior cadeia especializada em alimentos naturais nos EUA. Nesse ano, as vendas foram de $ 4,7 bilhes, representando aproximadamente 18% dos $ 25,5 bilhes do mercado das lojas de alimentos naturais, e seu lucro lquido foi de $ 136 milhes (ver Figura 9). O Whole Foods operava 175 lojas nos EUA e uma no Canad e planejava se expandir para o Reino Unido. A maioria das lojas e as instalaes eram alugadas. Seu tamanho variava entre 35 mil e 55 mil metros quadrados, tendendo ao formato maior nos ltimos anos (ver Figura 10). Das lojas existentes, 86% ficavam nas 50 maiores reas metropolitanas. As vendas por metro quadrado foram as mais altas da indstria (ver Figura 11). Na verdade, o desempenho do Whole Foods, em comparao com os concorrentes em vrias medidas incluindo lucro lquido, volume de estoque e retorno sobre o patrimnio comum , era favorvel (ver Figura 12).

John Mackey, o fundador e CEO do Whole Foods, no estudou numa escola de negcios de prestgio nem aprendeu sobre comrcio varejista trabalhando em empresas do porte do Wal-Mart. Era um ex-estudante de filosofia e religio que passou seis anos abandonando e retornando aos estudos na dcada de 1970 em duas faculdades do Texas.15 Na verdade, muitas vezes ele explicou que o conceito do Whole Foods foi uma aplicao da teoria de Maslow sobre a hierarquia de necessidades humanas: uma vez que sua necessidade de segurana alimentar fosse atendida, seres humanos poderiam aspirar a satisfazer sua necessidade de pertencer a um grupo ou a uma comunidade e sua necessidade de beleza. Aplicando sua teoria da verdade, do amor e da beleza", Mackey contratou um artista local para projetar cada nova loja e insistiu em ter uma rea de estar confortvel para permitir que as pessoas almoassem ou fizessem uma pausa rpida. A forte nfase na degustao e na amostragem dentro das lojas foi tambm expresso de seu sentido de partilha no varejo, bem como a melhor maneira de promover seus produtos mais sofisticados.

O Whole Foods surgiu em 1977, quando Mackey se juntou a uma cooperativa vegetariana em Austin, Texas. Ele saiu logo depois, em 1978, e criou seu prprio negcio, com sua namorada. Com 13 Natural Foods Merchandiser cited in Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 14 Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 15 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004.



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uma participao de $ 45 mil de amigos e familiares, ele abriu a Safer Way, uma loja de 3.000 metros quadrados de alimentos vegetarianos saudveis nos dois primeiros andares de uma casa. Frustrado pela dificuldade de obter produtos atraentes e pelos efeitos de uma escala limitada sobre os lucros, Mackey decidiu fechar a loja original e abrir o Whole Foods, uma loja de 10 mil metros quadrados, onde venderia no s orgnicos, mas tambm carnes sem hormnio, sorvete, milho em flocos e chocolate sem conservantes. Em 1980, o Whole Foods adquiriu quatro lojas e construiu sete outras, tornando-se uma das cadeias de alimentos naturais do pas.

Em 1992, Mackey decidiu acelerar o crescimento da empresa e lanou uma oferta pblica inicial, levantando $ 23 milhes. Aproveitou-se da altamente fragmentada indstria varejista de alimentos naturais e adquiriu muitos estabelecimentos de comida natural locais, para ter acesso s principais localidades e mercados, e tambm abriu novas lojas. Mas seu apetite tambm era orientado para os maiores concorrentes diretos como a Bread & Circus, na Nova Inglaterra, a Fresh Fields, em estados do leste, e a Mrs. Gooch's Natural Food Markets, na Califrnia. Essas cadeias no s proporcionariam a entrada em novas regies, mas tambm dariam Whole Food uma experincia valiosa. Por exemplo, as habilidades na produo de carne e frutos do mar da Bread & Circus faziam dela muito rentvel nessas categorias, enquanto o Whole Foods mal conseguia empatar receita e despesas. Mackey espalhou rapidamente essas melhores prticas para todos os departamentos do Whole Foods Market.

John Mackey no era o tpico CEO da uma grande empresa. Em 2005, com cerca de 50 anos, seu uniforme era uma camisa de mangas curtas, shorts, sandlias Teva e um bronzeado avermelhado adquirido enquanto caminhava no rancho de 720 hectares, nos arredores de Austin, que ele dividia com sua mulher, Deborah, uma professora de ioga. Em 2002, durante uma das piores recesses econmicas em dcadas, ele se afastou da empresa para fazer uma caminhada ao longo de todas as 3.500 km da trilha apalache, que duraria cinco meses. Discreto, alguns diriam que at tmido, John Mackey no gostava de passar tempo com a imprensa ou com investidores.

Alguns pensavam que ele parecia pouco um lder de empresa e muito um lder de uma seita. Quando eu descasco a cebola da minha conscincia pessoal para chegar ao seu ncleo, tento entender o que me levou a criar e fazer crescer a empresa. Vejo meu desejo de promover o bem-estar geral de todos na Terra, bem como o da prpria Terra. Um dos meus objetivos ajudar a criar uma organizao que manifesta o amor, a alegria e a felicidade. Ainda assim, o lucro a essncia de cada negcio. como o ar.16

Produtos e merchandizing

O Whole Foods tem uma ampla gama de produtos naturais e orgnicos e cerca de 20 mil unidades de manuteno de estoque, uma das maiores gamas disponveis na indstria. O Whole Foods enfatizou os alimentos perecveis, principalmente produtos frescos, destinados a atrair os clientes sofisticados para o alimento natural. Isso representou 68% do volume total de vendas da cadeia em 2005, acima dos 57% de 10 anos antes.17 Dada a curta vida na prateleira e a qualidade dos produtos frescos produzidos pelo Whole Foods, esse departamento foi um grande direcionador de pessoas para as lojas. Muitos consumidores compravam duas ou trs vezes por semana, para pegar os produtos frescos, e compravam outros itens do processo. Como resultado, a cesta mdia era menor do que a de um supermercado tpico, e o tempo para pagamento e sada da loja era menor tambm. 16 Eric Bates, Whole Foods Fight, Metro Santa Cruz, September 3, 1998, http://www.metroactive.com/papers/cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html. 17 Whole Foods Market, Inc., 2005 10K..



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A imagem dos produtos alimentares naturais e do Whole Foods estava intimamente ligada s sees de produtos frescos. Em perecveis, mais do que em qualquer categoria, o Whole Foods focava em despertar os sentidos do consumidor pela degustao e pela amostragem, criando gndolas de frutas e legumes bem coloridas. 85% dos consumidores dos EUA normalmente detestam ir ao supermercado, e o Whole Foods conseguiu criar um festival de alimentos.18

O setor de produtos frescos foi uma das categorias de produto mais difceis de operar, devido limitada vida til dos produtos e ao alto custo do desperdcio. O Whole Foods investiu fortemente no desenvolvimento de competncias construindo sua prpria rede de distribuio nacional e alinhando-se com os fornecedores locais para assegurar melhor qualidade. Como resultado, o setor de perecveis havia se tornado o produto-ncora do Whole Foods.

A maioria dos produtos vendidos no Whole Foods vinha de vendedores de comida natural. No entanto, as lojas tinham uma seleo limitada de marcas convencionais, desde que elas cumprissem suas normas: produzidas sem o uso de antibiticos ou pesticidas, no modificadas geneticamente e sem conservantes ou ingredientes artificiais desnecessrios. Isso inclua suplementos e vitaminas, produtos de higiene e cuidados pessoais naturais e utenslios domsticos. Dentro de suas normas, o Whole Foods pretendia entregar uma gama completa de produtos de mercearia bsica e, assim, evitar que os clientes fossem ao supermercado convencional mais prximo para comprar sabo ou creme dental, desde que, evidentemente, estivessem dispostos a pagar cerca de 15 a 50% a mais.

Os gerentes e diretores regionais tiveram ampla liberdade para escolher seus fornecedores e sortimento. Como conseqncia, os clientes do Whole Foods podiam encontrar produtos de diversas marcas diferentes em Miami, Flrida, e em Cambridge, Massachusetts.

Dada a falta de marcas fortes de alimentos naturais, o Whole Foods estava construindo uma srie de marcas prprias em suas lojas. Em 2005, distribua 1.500 unidades de manuteno de estoque em quatro rtulos de marcas privadas, incluindo o Whole Foods, o Whole Kids, a 365 e a Allegro, bem como sob a marca Authentic Food Artisan, sendo o rtulo AFA introduzido em janeiro de 2003. Alm desses programas em nvel nacional, os gerentes de loja tinham o direito de comercializar determinados itens adquiridos em nvel local usando as marcas privadas. Em 2005, as marcas prprias representavam 15% das vendas totais,19 e era esperado que atingissem 20 a 25% nos anos seguintes.20

Em todas as categorias, o Whole Foods procurou manter sua vantagem competitiva desafiando os padres de segurana alimentar regular e educando seus clientes sobre tais prticas. Por exemplo, em 2003, em carnes e aves, a empresa tomou a iniciativa de pressionar por maior qualidade, segurana e normas de sustentabilidade e aliviar as preocupaes dos consumidores relativas doena da vaca louca e ao envenenamento por bactrias E. coli.

Dada a confuso gerada pela profuso de termos usados no setor de alimentos naturais, o Whole Foods comeou a desempenhar um papel de liderana na definio de normas. Avisos prximos aos caixas de suas lojas explicavam o que significava cada padro, e a empresa rotulava adequadamente todos os seus produtos.

18 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8, 2004. 19 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report. 20 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8, 2004.



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Em outubro de 2003, o Whole Foods anunciou uma nova iniciativa para criar um padro menos agressivo aos animais, que ressaltava a crena de que as necessidades de um animal devem ser o primeiro critrio no desenvolvimento de normas. O foco principal seria fornecer ambientes e condies para cada espcie, que suprissem necessidades fsicas, de comportamento e bem-estar naturais. O trabalho no novo projeto teria incio com o desenvolvimento do bem-estar animal para os patos, com o objetivo de se concluir e implementar at o final de 2004, seguindo-se o desenvolvimento de normas para cada uma das outras espcies.21

Comidas prontas tambm eram uma importante oferta das lojas do Whole Foods. De acordo com o website da empresa, a rea de alimentos preparados extremamente movimentada, especialmente nos horrios de almoo e jantar. Muitos clientes tm evitado as lanchonetes e cafeterias corporativas e partido para refeies saborosas e mais saudveis como arroz frito, saladas de cuscuz e apetitoso salmo com gergelim. No fast food, a boa comida que os clientes podem pegar rapidamente22.

A seo de alimentos preparados ajudou a criar mais de uma experincia em lojas do Whole Foods. A loja do Whole Foods, em Chelsea, bairro de Manhattan, uma cena de sexta noite. Solteiros flertam sobre uma mesa de tomate orgnico na videira, bolas de mussarela fresca e cachos perfumados de manjerico. Um homem bem vestido se maravilha com a comida; sua companheira diz em seu celular: Vou escolher o salmo selvagem. Os painis de madeira, as cores neutras e a msica latina calma do a impresso de estarmos em um spa holstico.23

Os imveis

O Whole Foods procurou instalar as lojas perto de seus clientes-alvo. Seriam necessrias localizaes urbanas, perto de populaes mais bem educadas, com rendimentos mais elevados e uma maior nfase em questes de sade.

Ao abrir uma nova loja, o Whole Foods tentou combinar os gostos locais e do bairro. Para cada loja, a equipe que cuidava dos imveis estudaria pormenorizadamente as reas de captao, os nveis de ensino, a densidade populacional e os nveis de renda.

Logstica

A abordagem para a logstica do Whole Foods evoluiu conforme a cadeia crescia. Historicamente, a base de fornecimento foi gerida de forma descentralizada, com gerentes de loja responsveis por todas as compras e seleo de produtos. Como a empresa havia amadurecido, mais da compra e da distribuio dos produtos havia sido transferido para os pontos de tomada de deciso regionais e nacional, mas gerentes da loja foram capazes de personalizar sua carteira de produtos para atender s necessidades locais.

O Whole Foods usava distribuidores terceirizados, mas tinha construdo sua prpria rede de distribuio para complementar seus fornecedores. Em 2005, operavam dez centros de distribuio 21 Whole Foods Market Pledges to Create Gold Standard for Humane Farm Animal Treatment with Animal Compassionate Label, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, October 21, 2003). From Whole Foods Market, Inc. Web site, www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, accessed November 8, 2004. 22 Whole Foods Market, Inc., Prepared Foods, Whole Foods Markets, Inc. Web site, www.wholefoods.com/products/list_preparedfoods.html, accessed November 8, 2004. 23 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004.



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regional nos EUA e no Reino Unido.24 Havia dois centros de recebimento de produtos, e a maior parte da produo era distribuda pelo prprio Whole Foods. Outras instalaes incluam trs centros de processamento e distribuio de frutos do mar, uma torrefadora e distribuidora de cafs especiais, cinco refeitrios corporativos regionais e 12 instalaes com fornos. Em 2005, a United National Foods, Inc. era o terceiro maior distribuidor de alimentos terceirizado do Whole Foods, sendo responsvel por cerca de 22% das compras totais.25

O Whole Foods era a nica cadeia de supermercados que possua e operava uma instalao de frutos do mar beira-mar. Localizada em Gloucester, Massachusetts, essa instalao processava pescado capturado por 15 barcos que trabalhavam exclusivamente para o Whole Foods.26 Essa parceria permitiu empresa se certificar de que as prticas de pesca respeitavam o modelo amigo do meio ambiente e as prticas naturais publicadas em suas lojas e tambm manter elevados padres de qualidade.

Recursos humanos

Em 2005, o Whole Foods empregava 38.000 pessoas (32.900 em tempo integral, 3.300 em tempo parcial e 1.800 temporrios). Elas no eram sindicalizadas. Esperava-se que os funcionrios compartilhassem da declarao de interdependncia do Whole Foods, que proclamava um compromisso com a diversidade, a comunidade e o salvamento do planeta, mas tambm deviam se comprometer com as operaes competitivas e orientadas para resultados da empresa.27

Cada loja empregava entre 72 e 391 pessoas, que eram organizadas em cerca de 10 equipes. Dentro de uma loja, cada equipe era responsvel por uma categoria de produto ou aspecto diferente das operaes tais como atendimento ao cliente e qualidade e velocidade dos servios prestados pelos caixas. Cada equipe era conduzida por um lder, que respondia ao gerente da loja. As operaes das lojas eram altamente descentralizadas, com muito do pessoal, da mercadoria e das decises operacionais sendo feitas por equipes no nvel da loja. Conseqentemente, no havia um projeto-padro de loja. Ao invs disso, cada uma foi customizada para o lugar e a comunidade onde se encontrava.

A equipe foi essencial para as operaes do Whole Foods e, como resultado, as equipes tinham um papel fundamental no processo seletivo de novos funcionrios. Os lderes prospectavam e recomendavam candidatos para equipes especficas, mas dois teros da equipe tinham que aprovar cada contratao e s depois de um teste de 30 dias.

As promoes aconteciam principalmente dentro da equipe, e as pessoas de uma regio eram continuamente transferidas por toda a organizao ou promovidas para iniciar novas lojas em novas localidades.

As equipes eram continuamente medidas e avaliadas, e as recompensas eram dadas com base na equipe. Tudo era medido, das operaes ao moral. As medidas operacionais eram feitas de inmeras formas. As vendas do dia anterior de cada equipe eram publicadas diariamente, muitas vezes, em seguida, comparadas aos resultados do mesmo perodo no ano anterior ou a todas as outras equipes

24 Whole Foods 2005 10K. 25 Whole Foods 2005 10K. 26 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 27 Charles Fishman, Whole Foods is All Teams, Fast Company, April/May 1996, www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html, accessed November 8, 2004.



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na regio. As lojas tambm recebiam informaes detalhadas sobre sua rentabilidade. Esses relatrios mediam vendas, custos do produto, salrios e lucros operacionais. Alm disso, uma vez por ano, o Whole Foods fazia uma pesquisa de moral para avaliar o comportamento dos empregados. As perguntas frequentemente sondavam a confiana nos lderes de equipe, de loja e regionais e nos valores da empresa.

Essas medidas no eram levadas sede para anlise, mas eram fornecidas a cada equipe em cada loja. Essa poltica de livro aberto permitia que equipes competissem no s com seus prprios objetivos, mas tambm com outras equipes em sua loja ou em sua regio. A competio era incentivada, e, por causa dessa transparncia, equipes foram pressionadas a estabelecer metas ambiciosas para si prprias.

As medidas de desempenho eram equilibradas com dois processos de reviso formal no nvel da loja: o Store Tour e o The Customer Snapshot (TCS). O Store Tour era o mais intenso: cada loja era periodicamente visitada por um grupo de cerca de 40 pessoas de outra regio. A excurso inclua lderes regionais, lderes de equipe da loja, lderes de equipe de loja associados e os lderes das duas equipes operacionais. O passeio consistia de interaes sociais, revises, auditorias de desempenho e sesses de feedback estruturado. O TCS era ligeiramente diferente, por se tratar de uma inspeo-surpresa de uma loja por um funcionrio da sede ou lder regional. Esses TCS, que aconteciam 10 vezes por ano em cada loja, avaliavam 300 itens diferentes. Os resultados da TCS eram distribudos a todos as lojas e se refletiam no sistema de recompensa28 .

O sistema de recompensa no Whole Foods era muito transparente e baseado em medies. Funcionrios da loja eram recompensados com base em suas medidas de desempenho, e todas as recompensas eram divulgadas publicamente. Os lderes de equipe da loja tambm eram elegveis a um bnus por valor econmico agregado (EVA) baseado na medida em que a loja entregava um retorno maior do que o custo de capital da empresa. As recompensas para membros da equipe tambm incluam um plano de opo de aes, um plano de compra de aes e um plano de previdncia privado subsidiado. Alm de promover o bom desempenho dos funcionrios, o sistema de recompensa no Whole Foods incorporava uma srie de caractersticas importantes. O maior salrio no podia exceder em oito vezes o salrio mdio, 5% de todas as receitas ps-impostos eram doados a instituies de caridade, e um programa remunerava os membros da equipe que trabalhassem voluntariamente com as organizaes comunitrias de servio qualificado. Isso proporcionou mais de 57.500 horas de servio s comunidades em 2003.29

A abordagem para contratao, gesto e recompensas de pessoal do Whole Foods resultou em perda e substituio de empregados inferior mdia da indstria (60%, contra a mdia da indstria de 90-100%)30 e em moral elevado. De fato, na pesquisa de moral anual de 2003, 86% dos trabalhadores afirmou que quase sempre ou frequentemente apreciavam seu trabalho. Em seu levantamento anual, o Whole Foods foi declarada pela revista Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar, pela oitava vez consecutiva em 2005. 31

28 Ibid. 29 Whole Foods Market, Inc., September 28, 2003 10-K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc., 2004), p. 7, www.wholefoods.com/investor/ar03_10k.pdf, accessed November 8, 2004. 30 David Agers conversation with David Levenson, HBS MBA04 who had met with the company. 31 For Seventh Straight Year, Whole Foods Market Team Members Place Company on 100 Best Companies to Work For List, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, January 6, 2004). From Whole Foods Market, Inc. Web site, www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04.html, accessed November 8, 2004.



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Concorrncia

O Whole Foods competia com revendedores de alimentos naturais, varejistas de alimentos sofisticados, varejistas tradicionais e atacadistas de alimentos que tinham recentemente introduzido loja de alimentos naturais em suas lojas. Exemplos so listados abaixo:32

Wild Oats Ao longo da dcada de 1990, a Wild Oats disputou frente a frente com o Whole Foods uma batalha por clientes, imveis e aquisies. Foi uma das mais intensas e comentadas rivalidades da indstria. Mike Gilliland, CEO da Wild Oats, certa vez comparou Mackey a Chainsaw Al Dunlap, o responsvel por eliminar empregos na empresa Sunbeam Corporation. Mackey respondeu mandando de presente a Gilliland um Risk, um jogo de tabuleiro de dominao mundial, com a mensagem Avisado de antemo o mesmo que armado, assinada Chainsaw John Mackey33.

Em 2000, a Wild Oats estava com dificuldades financeiras. Seus nveis de servio vinham sofrendo com a reprovao, e os observadores sentiram que ela no conseguira se diferenciar de outros varejistas de alimentos naturais ou dos comerciantes robustos que incorporavam esse segmento de mercado.34 Em conseqncia, a empresa apresentou sua nova liderana em maro de 2001 (Perry D Odak, ex-CEO da Ben & Jerrys) e instituiu disciplina gerencial mais rigorosa na abertura e na aquisio de lojas.

Em 2005, a Wild Oats era a segunda maior cadeia de alimentos naturais nos EUA (ver Apndice A) e operava 113 lojas em 24 estados, sob quatro marcas (Wild Oats Natural Marketplace, Henrys Farmers Market, Sun Harvest Farms e Capers Community Market). Tinha dois formatos de loja: um maior, no estilo supermercado de alimentos naturais (1.900 a 3.350 metros quadrados), e um menor, desenvolvido mais recentemente no mercado (entre 1.400 e 2.350 metros quadrados).

A Wild Oats tinha margens brutas mais baixas do que o Whole Foods (32% contra 38%), reposies de inventrio mais baixas (13,1 contra 17,7) e vendas por metro quadrado mais baixas ($ 4.700 contra $ 8.700).

Trader Joes A misso da Trader Joes era trazer a seus clientes os melhores valores do alimento e da bebida a serem encontrados em qualquer lugar e informao para tomar decises de compra bem informados. Os produtos de marca prpria respondiam por cerca de 80% das vendas. A Trader Joes oferecia mais de 2.000 artigos hortifrutigranjeiros nicos a preos baixos. Os baixos preos foram conseguidos por uma filosofia muito controladora de gerncia e por uma cultura de compra barata e direta ao redor do mundo. Os produtos variavam dos vegetarianos aos minimamente processados 35. Em 2005, a Trader Joes tinha perto de 250 lojas em 20 estados. Elas tinham de 700 a 930 metros quadrados e ficavam em reas urbanas. As lojas atraiam clientes educados e ricos. A Trader Joes foi adquirida pelo gigante varejista alemo Aldi em 1983.

H. E. Butt (HEB) Em 1994, a HEB introduziu o conceito do mercado central em Austin, Texas. Tinha uma padaria europia, supermercado fino com carnes e queijos do mundo todo e um bar de

32 Natural and Organic Food Report, Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill, April 17, 2002. 33 Eric Bates, Minding the Store, Texas Observer, September 11, 1998, p. 12, http://www.organicconsumers.org/Corp/wholefood.htm, accessed November 8, 2004. 34 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 85-6 accessed via Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 35 Trader Joes, Trader Joes: A Unique Grocery Store, Trader Joes Web site, http://www.traderjoes.com/about/index.asp, accessed November 8, 2004.



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sorvetes e sucos. O foco da venda era em alimentos mais frescos e sofisticados, e no em alimentos naturais. Entretanto, o conceito evoluiu rapidamente para um formato similar ao do Whole Foods, mas com lojas maiores, de 6.500 metros quadrados.

Em 2005, a HEB era uma das dez maiores cadeias de supermercados nos EUA, com vendas acima de $ 11 bilhes e mais de 300 lojas. A tecnologia da informao sempre foi uma prioridade e era reconhecida como um dos recursos-chave que tinham permitido que a companhia mantivesse os preos baixos e controlasse custos.36 Alm disso, a HEB sempre esteve no peloto de frente de inovaes de varejo, na gerncia do relacionamento com o cliente, na motivao dos empregados, em marcas prprias e na colaborao da cadeia de suprimentos fornecedor/vendedor.

Costco A Costco era o principal armazm de descontos nos EUA em 2005. Oferecia um nmero limitado de produtos tpicos a preos muito baixos e tinha margens de markup de aproximadamente 14%.37

A Costco abastecia uma populao rica e urbana, com salrio mdio de cerca de $ 95.000.38 Comercializava marcas sofisticadas como Cuisinart, Tiltleist, Levis e Ralph Lauren. Alm disso, investia muito em bens perecveis, comeando com carne em 1986. Em 2005, estocava 4.000 unidades de manuteno de estoque contra 40.000 a 50.000 de um supermercado tpico e 200.000 de um supercentro. A Costco trabalhava para dar mais poder a sua equipe de funcionrios e oferecer os melhores salrios e benefcios da indstria.

Kroger A Kroger era a principal cadeia de supermercados dos EUA em 2005, com imenso alcance nacional. Tinha uma carteira diversificada de formatos bem-sucedidos, incluindo as lojas que combinavam alimentos/medicamentos (o foco da cadeia), o formato de loja de alimentos perecveis para atender vizinhanas de alto poder aquisitivo (Fresh Fair and QFC), lojas de descontos (Food 1 Less) e supercentros (Fred Meyer). Para competir no setor de alimentos naturais, lanara sua prpria marca de produtos naturais e orgnicos, de qualidade superior. Sua linha Naturally Preferred tinha aproximadamente 140 artigos, que incluam comida para bebs, massas, cereais, petiscos, leite e artigos de soja. Com 8% de suas vendas representadas por alimento orgnico/natural em 2004, era possivelmente o maior varejista de alimentos naturais na indstria.

Wegmans A Wegmans era uma das lderes regionais no negcio de comida sofisticada nos EUA, com 20 lojas na regio da Nova Inglaterra. Tinha desenvolvido um estilo europeu de mercado ao ar livre, com oferta de pes artesanais assados em fornos de tijolo ao estilo espanhol e prateleiras com marisco fresco, carnes, queijos e alimentos internacionais. Oferecia ampla variedade, com 60.000 unidades de manuteno de estoque, incluindo 400 tipos de queijos especiais. As lojas da Wegmans eram grandes, com corredores largos, terraos, tetos expostos e bancadas do granito em alguns lugares. As lanchonetes do mercado ofereciam jantar no local ou alimento para viagem e incluam lojas secundrias como um bar mediterrneo, um buffet asitico, um bar de frutas e de gros e um bar de cappuccino.

reas de recreao supervisionadas eram oferecidas para crianas entre 3 e 8 anos, enquanto os pais faziam compras. A revista Child declarara a Wegman a rede de supermercados mais amigvel no

36 F. Warren McFarlan, H.E. Butt Grocery Company: A Leader in ECR Implementation (A), HBS Case No. 9-196-061 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995). 37 John Helyar, The Only Company Wal-Mart Fears, Fortune, November 24, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 38 Ibid.



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pas. A ateno ao servio de atendimento ao cliente era ferrenha: a companhia fornecia lenos para os clientes limparem a empunhadura dos carrinhos de compras.

A Wegman oferecia uma srie completa de alimentos saudveis tais como carnes sem hormnios e uma linha de produtos livres de leos parcialmente hidrogenados chamada Food You Feel Good About (alimentos com que voc se sente bem).



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Figura 1 O mercado de alimentos nos EUA

Crescimento em alimentos (por segmento) 1998 1999 2000 2001 2002

Crescimento do mercado de alimentos naturais (hortifrutigranjeiros)

469.314 500.351 529.632 562.793 586.923

6,6% 5,9% 6,3% 4,3% Lojas de descontos 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%Clubes de compra 6,7% 7,0% 7,3% 7,5% 7,8%Lojas de dlar 0,9% 0,8% 1,0% 1,1% 1,3%Lojas de grandes descontos NA NA NA NA 1,4%Hortifrutigranjeiros tradicionais (os trs grandes) 22,0% 22,3% 22,2% 21,7% 20,4%Outros 59,5% 58,0% 56,5% 55,5% 53,7%

fonte: David C. Nelson, Robert Moskow e Tiffany Lee, Credit Suisse Equity Research, Food Investors Handbook, fev. 2004, p. 18, via Thompson Research (www.research.thomsonib.com 10 jan. 2005).

Participao no mercado de hortifrutigranjeiros por formato

2005 2005 2010 2010

Supermercados convencionais e superlojas de supermercados

21,697 31.1 20,209 25.6

Medicamentos 24,643 18.4 26,474 16Convenincia 137,720 16.2 147,297 15.4Supercentros 2,456 13.6 3,461 20.7Outros (em massa, variedade limitada, lojas de dlar, pequenos revendedores, militares)

35,523 11.2 44,176 13

Armazns, atacadistas 1,606 8.9 1,795 9Fresco, orgnico/natural 787 0.7 1,081 1.2Total 224,432 100.1 100.9

fonte: Food Retailing in the 21st Century, Food Marketing Institute Backgrounder, February 2007, p. 4 (http://www.fmi.org/media/bg/FoodRetailing.pdf 9 fev. 2008).

Vendas de alimentos

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Vendas totais (m)

443.790 454.140 474.790 498.380 521.830 530.612 535.406 544.141 556.791

Vendas de orgnicos (m)

3.594

4.286 5.039 6.100 7.360 8.635

10.381 11.902 13.831

Participao de orgnicos

0,8%

0,9% 1,1% 1,2% 1,4% 1,6%

1,9% 2,2% 2,5%

fonte: OTAs 2006 Manufacturer Survey (http://www.ota.com 7 fev. 2008).



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Figura 2a Vendas de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria 2005

fonte: Adaptado de Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 16.

Figura 2b Venda de alimentos naturais entre as lojas de produtos naturais por categoria 2005

fonte: Adaptado de Natural Foods Merchandiser



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Figura 3 Os padres do Programa Orgnico Nacional adotados pelo USDA em outubro de 2002

Padres de produo de lavoura orgnica No se aplicar ao solo nenhuma substncia proibida at no mnimo trs anos antes de uma colheita orgnica. proibido o uso de engenharia gentica (includa em mtodos descartados), radiao ionizante ou gua de esgoto. A fertilidade de solo e os nutrientes da colheita sero controlados por prticas da agricultura e do cultivo, rotaes de colheita e das culturas de cobertura, suplementadas com adubo animal e materiais oriundos da colheita e materiais sintticos permitidos.

Ser dada preferncia ao uso de sementes orgnicas, mas um fazendeiro pode usar sementes no orgnicas sob circunstncias especficas. Pestes, ervas daninhas e doenas sero controladas primeiramente com controles fsicos, mecnicos e biolgicos. Quando essas prticas no forem suficientes, pode-se usar uma substncia biolgica, botnica ou sinttica aprovada na lista nacional.

Padres para animais (Esses padres sero aplicados aos animais usados para a carne, o leite, os ovos e outros produtos de origem animal.) Os animais para abate devem ser criados sob a gerncia orgnica do ltimo tero da gestao ou no mais tarde do que o segundo dia de vida para aves domsticas. Exige-se que os produtores alimentem os rebanhos com produtos 100% orgnicos, mas podem fornecer suplementos permitidos como vitaminas e sais minerais. Os produtores podem converter um rebanho leiteiro inteiro produo orgnica fornecendo 80% de alimentao orgnica por 9 meses, seguida de 3 meses de alimentao 100% orgnica. Os animais criados de forma orgnica no podem receber hormnios para promover o crescimento ou antibiticos, por nenhuma razo. Prticas de gesto preventiva, incluindo o uso de vacinas, sero usadas para manter os animais saudveis. Os produtores so obrigados a dar tratamento a animais doentes ou feridos, mas os animais tratados com medicao proibida no podem ser vendidos como orgnicos. Todos os animais orgnicos criados devem ter acesso ao ar livre, incluindo o acesso ao pasto, para ruminantes. Podem ser confinados temporariamente, mas s por razes de sade, segurana, devido ao estgio de crescimento do animal ou para proteger a qualidade do solo ou da gua.

Padres de manuseio Todos os ingredientes no agrcolas, sintticos ou no, devem estar includos na Lista Nacional de Substncias Sintticas Permitidas e Substncias No Sintticas Proibidas. Os responsveis pelo manuseio devem prevenir o contato de produtos orgnicos com produtos no orgnicos e proteger os produtos orgnicos de entrar em contato com substncias proibidas. Num produto processado rotulado como orgnico, todos os ingredientes devem ser produzidos organicamente, a no ser que no estejam disponveis na forma orgnica.



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Figura 4 Glossrio de termos comuns39

Fair Trade Certified O QUE : Indica que os produtos cumprem os padres estabelecidos pela Transfair USA e pela Fair Trade Labeling Organizations International. O QUE SIGNIFICA: Os trabalhadores tm garantia de recebimento de valores acima dos valores de commodities. Tambm indica proteo ao meio ambiente. O QUE NO SIGNIFICA: No significa que os produtos que no tm a certificao sejam injustos com os produtores ou com os trabalhadores. Fairly Traded O QUE : Termo no certificado e no oficial. O QUE SIGNIFICA: Indica que a empresa que fez o produto acredita ser justa com os funcionrios. O QUE NO SIGNIFICA: Uma vez que todas as empresas podem chamar seus produtos de fairly traded, o termo no significa nada. Rainforest Alliance Certified O QUE : Termo licenciado pela Rainforest Alliance, uma instituio localizada em Nova Iorque dedicada proteo da biodiversidade. O QUE SIGNIFICA: A Rainforest Alliance examinou a fazenda ou local de produo e certificou-se de que este era adequado ao meio ambiente e aos trabalhadores. O QUE NO SIGNIFICA: No garante que os trabalhadores ganhem mais do que o salrio mnimo em seu pas, o que, em alguns casos, significa menos de $ 2 por dia. Certified Sustainable O QUE : Certificao licenciada por diversas organizaes sem fins lucrativos, geralmente usada para indicar produtos certificados pela Rainforest Alliance. O QUE SIGNIFICA: Indica que a produo preserva o meio ambiente, trata os trabalhadores com justia e traz benefcios comunidade local. O QUE NO SIGNIFICA: No garante um padro para as normas, pois organizaes certificadas podem definir a palavra sustentvel de formas diferentes. Sustainable O QUE : Termo no oficial e no certificado. O QUE SIGNIFICA: Os produtos so fabricados de forma lucrativa, que no agrida o meio ambiente e beneficie as comunidades locais. O QUE NO SIGNIFICA: No garante nada especfico. Local O QUE : Termo no oficial e no certificado. O QUE SIGNIFICA: Os produtos foram produzidos na regio. O QUE NO SIGNIFICA: No indica nenhuma distncia particular entre os locais de produo e venda, podendo ser 15 quilmetros ou centenas de quilmetros. Slow Food Snail O QUE : Indica que o restaurante foi includo no Slow Food Guide e cumpre os critrios estabelecidos pela Slow Food USA, um grupo dedicado a prticas tradicionais de produo de alimentos. O QUE SIGNIFICA: Pode significar uma ou uma combinao de trs coisas: o restaurante compra localmente, usa ingredientes de qualidade ou prepara o alimento de forma tradicional. O QUE NO SIGNIFICA: No garante benefcios especiais aos funcionrios do restaurante.

39 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Political Correct, Wall Street Journal, February 17, 2004.



19

Figura 5 Produtores orgnicos e rea cultivada40

fonte: www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf

Figura 6 Venda de produtos orgnicos por histrico de canais

fonte: www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777c.pdf

40 Catherine Greene e Amy Kremen, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington, DC: Government Printing Office, February 2003), p. 11, www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf, accessed January 10, 2005.



20

Figura 7 Participao de vendas de produtos naturais no mercado e crescimento das vendas por canal 2005

Figura 8a Universo de lojas e estatsticas de negcios em 2005

Independentes/pequenas cadeias Tamanho da loja

(metros quadrados) N de lojas Vendas ($M) % de vendas

Loja de produtos naturais < = 180 1.140 $ 482 1,9% Loja de produtos naturais 181-550 1.908 $ 3.349 13,1% Supermercado de produtos naturais > 551 814 $ 6.832 26,7% Loja de produtos saudveis < = 95 1.384 $ 298 1,2% Loja de produtos saudveis 96-180 1.760 $ 641 2,5% Loja de produtos saudveis > 181 1.410 $ 2.415 9,5% Lojas virtuais < = 95 1.730 $ 655 2,6% Lojas virtuais > 95 1.356 $ 955 3,7%

Total de independentes 11.501 $ 15.626 61,2% Whole Foods Market 175 $ 5.036 19,7% Wild Oats Markets 107 $ 1.124 4,4% GNC 4.800 $ 1.370 5,4% Vitamin World 524 $ 221 0,9% Outros* 18.300 $ 2.166 8,5%

Total NHF/especialidades 35.407 $ 25.544 100,0%

* Outros inclui cooperaes, especialidades/sofisticado, cuidado pessoal (ex. Body Shop, Garden Botanica), academias, lojas de ervas etc.

** Vendas inclui alimentos, suplementos e outros (cuidado pessoal natural, livros etc.). Os totais podem no resultar em soma exata, devido a arredondamentos.

fonte: Natural Foods Merchandiser, jun 2006, p. 17.



21

Figura 8b Universo de lojas e estatsticas do negcio em 2005

Total Lojas de produtos naturais Lojas de produtos saudveis Lojas virtuais

< = 180 Metros

quadrados

181-550 metros

quadrados

> 551 metros

quadrados

< = 95 metros

quadrados

96-180 metros

quadrados

> 181 metros

quadrados

< = 95 metros

quadrados

> 95 metros

quadrados

Mdia nmero de lojas de produtos naturais de um mesmo dono

1,6 1,2 1,4 2,9 1,1 4,6 1,7 1,2 1,6

Mdia metro quadrado do varejo

3.405 1.263 3.734 15.344 807 1.557 4.220 759 2.027

Mdia metro quadrado por produto natural

1.245 886 1.792 2.847 706 1.020 1.438 489 847

Mdia do nmero de unidades de manuteno de estoque

4.301 2.877 5.995 9.511 2.485 4.333 4.757 2.391 3.268

Mdia do nmero de anos que a loja est aberta

15,9 13,2 18,7 22,1 13,9 17,9 18,0 12,6 12,0

Mdia do valor de inventrio do atacado

$ 216.313 $ 77.383 $ 221.757 $ 821.801 $ 44.722 $ 90.306 $ 276.821 $ 71.014 $ 221.518

Mdia de clientes por dia

172,7 81,4 224,8 778,9 98,0 70,8 146,3 38,0 99,1

Mdia de vendas por cliente

$ 32,06 $ 30,25 $ 24,06 $ 27,47 $ 29,30 $ 27,72 $ 20,56 $ 40,93 $ 40,30

Mdia do nmero de empregados autorizados a comprar produtos

3 2 5 10 2 2 3 2 2

Mdia do nmero de distribuidores com as quais a loja trabalha

25 23 28 80 17 18 24 10 16

Mdia de vendas anuais por metro quadrado

$ 354,12 $ 266,08 $ 328,62 $ 468,67 $ 205,39 $ 264,35 $ 209,23 $ 297,34 $ 266,68

fonte: Natural Foods Merchandiser, jun. 2006, p. 17


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23

Figura 10 Tamanho da loja

fonte: Criado pelos autores do caso a partir de relatrios anuais da empresa.

Figura 11 Comparativo de vendas por metro quadrado 2005

$0

$200

$400

$600

$800

$1,000

$1,200

$1,400

Kroger Wal-Mart Wild Oats Safeway Whole Foods Trader Joe's

fonte: Criado pelos autores do caso a partir de fontes da internet.



24

Figura 12 Dados comparativos de 2005

Whole Foods

Wild Oats Safeway Kroger Wal-Mart

Dados financeiros ($ milhes): Total do patrimnio lquido 1.365,68 109,54 4.919,70 4.390,00 53.171,00Total passivo+patrimnio lquido 1.889,30 418,87 15.756,90 20.482,00 138.187,00 Vendas (lquidas) 4.701,29 1.123,96 38.416,00 60.553,00 313.335,00Custo dos produtos vendidos 2.902,90 770,12 26.370,40 45.565,00 235.691,00Lucro bruto 1.798,39 353,84 12.045,60 14.988,00 77.644,00Despesas com vendas e administrao 1.418,37 312,8 9.838,80 11.688,00 56.733Despesas com juros 5,22 8,21 418,60 510,00 1.577,00Lucro antes do imposto 237,13 3,75 849,00 1.525,00 17.358,00Renda antes dos itens extraordinrios e operaes canceladas (EI&DO) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00Renda lquida (perdas) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00 Relaes: Reposio do inventrio 17,71 13,05 9,58 10,31 7,70Dias para vender o inventrio 20,32 27,58 37,59 34,93 47,07Retorno do capital prprio 0,12 0,03 0,12 0,24 0,22Rentabilidade do ativo - 0,02 - 0,06 0,10 Lojas 175 113 1.800 3.700 3.856*

* Domestic Wal-Marts, Supercenters, SAMS Clubs e lojas de vizinhana.

fonte: Criado pelos autores.



25

Figura 13 Eventos-chave na histria do Whole Foods Market, Inc.41

data Evento

Set. 78 A SaferWay, iniciada por John Mackey, aberta em Austin, TX.

out. 80 A SaferWay Natural Foods e a Clarksville Natural Grocery unem foras para abrir o Whole Foods Market in Austin, TX.

ago. 84 O WFM abriu sua primeira loja fora de Austin, na Shepherd Avenue em Houston, TX.

out. 86 O WFM comprou a Bluebonnet Natural Foods Grocery em Dallas, TX.

ago. 87 A Amrion foi fundada em Boulder, CO, com o nome Bioenergy Nutrients.

mai. 88 O WFM saiu do TX com a compra do Whole Food Company em Nova Orleans, LA.

jan. 89 O WFM expandiu para a CA com a abertura da loja de Palo Alto.

jan. 92 O WFM abriu seu capital comercializando aes na Nasdaq.

out. 92 O WFM comprou a Bread & Circus em MA e RI, a maioria da participao na Sourdough: A European Bakery.

mar. 93 O WFM chegou ao meio-oeste com a abertura da loja Lincoln Park em Chicago, IL.

set. 93 O WFM comprou a Mrs. Goochs Natural Foods Markets em Los Angeles.

fev. 95 O WFM comprou a Bread of Life na area da baa de So Francisco e na Unicorn Village no sul da FL.

dez. 95 O WFM comprou a Oak Street Market em Evanston, IL.

mar. 97 O WFM comprou a cadeia da Bread of Life na FL.

mai. 97 A 365 Every Day Value a marca prpria do WFM apresentou seus primeiros produtos aos consumidores.

set. 97 O WFM comprou a Boulder e a The Granary Market na CA.

jan. 98 O WFM foi nomeada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (novamente em 1999, 2000, 2001 e 2002).

out . 98 O WFM nomeou Chris Hitt para suceder Peter Roy como presidente.

out. 98 Foi lanada a linha de produtos Whole Kids.

set. 99 Foi aberta a centsima loja no pas em Torrance, CA.

jan. 00 O WFM comprou a Food 4 Thought Natural Food Market & Deli.

mar. 00 Novo Web site wholefoodsmarket.com lanado; WholePeople.com lanado.

jul. 00 WholePeople.com fundiu-se com o varejista eletrnico Gaiam.com.

mai. 01 Anunciado acordo pra vender a Amrion.

jul. 01 O presidente Chris Hitt anunciou a aposentadoria.

ago. 01 Adquiridas trs superlojas da Harrys Farmers Market.

jan. 02 O WFM foi dada pela Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar (5 ano consecutivo).

jun. 05 O WFM comprou a Fresh Fields Markets localizada na costa leste e no meio-oeste.

jun. 05 O WFM comprou a Wellspring Grocery em Chapel Hill e Durham, NC; a Fresh Fields foi fundada em Rockville, MD; a marca de produtos Premium do Whole Foods foi lanada.

jun. 05 A Hawkins Associates foi fundada (tornando-se o centro de armazenamento e distribuio do WFM na costa leste em setembro de 1996).

jun. 05 A Texas Health Distributors foi estabelecida como fornecedor atacadista para o WFM e outras lojas e supermercados de produtos naturais.

jun. 05 A Clarksville Natural Grocery, criada por Craig Weller e Mark Skiles, abriu suas portas em Austin.

fonte: website da empresa e relatrios anuais

41 Relatrios anuais da empresa.



26

Apndice A Anlise financeira do Whole Foods e da Wild Oats



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38

Notas

1 Organic Trade Association, Manufacturer Survey, 2006, http://www.ota.com/pics/documents/short%20overview%20MMS.pdf 2 The Hartman Group, Organic Lifestyle Shopper Study 2000, September 1, 2000 as cited at Organic Trade Association, Consumer Profile Facts, Organic Trade Association Web site, www.ota.com/organic/mt/consumer.html, accessed November 8, 2004. 3 National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, Obesity Trends: U.S. Obesity Trends 1985-2003, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion Web site, www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/, accessed November 8, 2004. 4 Organic Consumers Association, 30% of US Consumers Seek Healthy Eco-friendly Products, Organic Consumers Association Web site, www.organicconsumers.org/Organic/ecofriendlyMay02.cfm, accessed November 8, 2004. 5 Ibid. 6 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Politically Correct? Wall Street Journal, February 17, 2004, via ProQuest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 7 United States Department of Agriculture, Economic Research Service: Organic Production, United States Department of Agriculture Web site, www.ers.usda.gov/Data/organic/, accessed November 8, 2004. 8 Catherine Greene and Amy Kremen, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington, DC, 2003), www.organicconsumers.org/organic/organicstats2002.pdf, accessed November 8, 2004. 9 Rick Welsh, The Economics of Organic Grain and Soybean Production in the Midwestern United States, Henry A. Wallace Institute for Alternative Agriculture, May 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf, accessed November 8, 2004. 10 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 29 accessed via Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 11 Michael Sligh and Carolyn Christman. Who Owns Organic? The Global Status, Prospects, and Challenges, Rural Advancement Foundation International, via: www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf 12 Annual Sales, Hoovers Inc., January 10, 2005. Other figures from public documents and company reports. 13 Natural Foods Merchandiser cited in Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 14 Carolyn Dimitri and Catherine Greene, Recent Growth Patterns in the U.S. Organic Foods Market, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Market and Trade Economics Division and Resource Economics Division. Agriculture Information Bulletin Number 777 (Washington, DC, 2002), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777.pdf, accessed November 8, 2004. 15 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 16 Eric Bates, Whole Foods Fight, Metro Santa Cruz, September 3, 1998, http://www.metroactive.com/papers/cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html. 17 Whole Foods Market, Inc., 2005 10K.. 18 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8, 2004.191 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report. 19 Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill Analyst, interview by David Levenson, HBS, MBA04, Cambridge, MA, April 8, 2004. 20 Whole Foods Market, Inc., 2005 Annual Report. 21 Whole Foods Market Pledges to Create Gold Standard for Humane Farm Animal Treatment with Animal Compassionate Label, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, October 21, 2003). From Whole Foods Market, Inc. Web site, www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, accessed November 8, 2004.



39

22 Whole Foods Market, Inc., Prepared Foods, Whole Foods Markets, Inc. Web site, www.wholefoods.com/products/list_preparedfoods.html, accessed November 8, 2004. 23 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 24 Whole Foods 2005 10K. 25 Whole Foods 2005 10K. 26 Julia Boorstin, No preservatives, no unions, lots of dough, Fortune, September 15, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 27 Charles Fishman, Whole Foods is All Teams, Fast Company, April/May 1996, www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html, accessed November 8, 2004. 28 Ibid. 29 Whole Foods Market, Inc., September 28, 2003 10-K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc., 2004), p. 7, www.wholefoods.com/investor/ar03_10k.pdf, accessed November 8, 2004. 30 David Agers conversation with David Levenson, HBS MBA04 who had met with the company. 31 For Seventh Straight Year, Whole Foods Market Team Members Place Company on 100 Best Companies to Work For List, Whole Foods Market, Inc. press release (Austin, TX, January 6, 2004). From Whole Foods Market, Inc. Web site, www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04.html, accessed November 8, 2004. 32 Natural and Organic Food Report, Scott Van Winkle, Adams, Harkness & Hill, April 17, 2002. 33 Eric Bates, Minding the Store, Texas Observer, September 11, 1998, p. 12, http://www.organicconsumers.org/Corp/wholefood.htm, accessed November 8, 2004. 34 Scott Van Winkle, Adams, Harkness, and Hill, Natural and Organic Foods, April 17, 2002, p. 85-6 accessed via Thompson Research, www.research.thomsonib.com, accessed January 10, 2005. 35 Trader Joes, Trader Joes: A Unique Grocery Store, Trader Joes Web site, http://www.traderjoes.com/about/index.asp, accessed November 8, 2004. 36 F. Warren McFarlan, H.E. Butt Grocery Company: A Leader in ECR Implementation (A), HBS Case No. 9-196-061 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995). 37 John Helyar, The Only Company Wal-Mart Fears, Fortune, November 24, 2003, via Proquest, ABI/Inform, www.proquest.com, accessed November 8, 2004. 38 Ibid. 39 Katy McLaughlin, Is Your Grocery List Political Correct, Wall Street Journal, February 17, 2004. 40 Catherine Greene e Amy Kremen, U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service, Resource Economics Division, U.S. Organic Farming in 2000-2001: Adoption of Certified Systems, Agriculture Information Bulletin No. 780 (Washington, DC: Government Printing Office, February 2003), p. 11, www.ers.usda.gov/publications/aib780/aib780.pdf, accessed January 10, 2005.


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