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SISTEMAS DE INFORMAÇÃOModelação do Conhecimento e Bases de Dados

©1999 João Falcão e Cunha

5. Estudo das Organizações e seus Processos

5.2

Processos de Resposta das OrganizaçõesTerramoto de São Francisco, 1989

1989.10.17: um terramoto atingiu o norte da Califórnia. Este terramotocausou severos estragos em várias secções de auto-estradas e emacessos a viadutos, bem como numa parte da famosa ponte de SãoFrancisco. Grande parte dos casos fatais deveram-se ao colapso doacesso a um viaduto na zona Este da baía de São Francisco e aosestragos na referida ponte, cujas imagens correram o mundo pelatelevisão. A ponte reabriu ao trânsito seis semanas após o terramoto,visto que as obras de reparação se iniciaram de imediato, decorrendopraticamente durante 24 horas por dia. O que pouca gente sabe é quepassados 18 meses do terramoto apenas esta obra de reparaçãoestava concluída. De facto, os outros dois casos mais graves ainda seencontravam por reparar, estando os respectivos troços deauto-estrada fechados ao trânsito. Mais grave do que isso era que, umano e meio após o terramoto, não havia ainda sequer uma decisãosobre que tipo de reparação se devia efectuar, quais as partes areparar ou mesmo se se deviam efectuar obras de reparação.

5. Estudo das Organizações, Processos e Sistemas

5.3

Processos de Resposta das OrganizaçõesInvenção e comercialização do primeiro PC

Qual foi a empresa que inventou, construiu e comercializou o primeirocomputador pessoal, na forma como é hoje conhecido, isto é, incluindoum sistema de processamento e publicação electrónica dedocumentos, com processador de texto e impressão de alta qualidade,incluindo o rato, a interface gráfica com janelas e ícones, permitindo aoutilizador trabalhar manipulando objectos em vez de escrevercomandos?Foi essa mesma empresa que desenvolveu as tecnologias de trabalhoem grupo com redes do tipo Ethernet e a impressão laser, e colocouna televisão o primeiro anúncio de um computador pessoal.

Qual foi essa empresa?


5.4

Processos de Inovação nas Organizações

A falta de capacidade para “fazer coisas”, para ter ideias e implementardecisões é uma constante nas organizações dos dias de hoje (e nãosó …).

Obter sucesso com a inovação e a mudança nas organizações nãoexige apenas capacidade para resolver problemas técnicos eanalíticos. O sucesso de processos de inovação e de mudançaameaça o “status quo” e em consequência a gestão desses processosexige sobretudo uma actividade “política”.


5.5

5. Estudo das Organizações e seusProcessos

1 Introdução aos processos de análise e modelaçãode organizações.

2 Análise dos Factores Críticos de Sucesso.3 Reengenharia dos processos de negócio.4 Outros modelos de sistemas ou organizações.5 Conclusões e Principais Referências.


5.6

Vista funcional (vertical) de umaorganização de pequena dimensão

5.3 Introdução aos processos de análise e modelação de organizações

Investigação eDesenvolvimento

Marketing eVendas

Produção

Administração

5.7

Vista funcional (vertical) de umaorganização de grande dimensão

Administração

Investigação eDesenvolvimento

ProduçãoMarketing e

Vendas


[Rummler & Brache1995]

5.8

Vista sistémica (horizontal) de umaorganização

Investigação

Desenvolvimentode Produtos

Linha deProdução

Linha deProdução

Linha deProdução

Clientes

Fornecedores

Marketing

Vendas

necessidades

promoções

encomendasprodutosmateriais

ideias de novos produtos

especificações

Marketing eVendas

ProduçãoInvestigação e

Desenvolvimento

projecto



5.9

Organização, Processos e Pessoas

Função CFunção BFunção A

Accionistas

Mercadosprodutos

/serviços

€



5.10



Accionistas

Mercadosprodutos

/serviços

€

Processo 1

Processo 2

Processo 3



5.11



Accionistas

Mercadosprodutos

/serviços

€

Processo 1

Processo 2

Processo 3



5.12

Necessidades de informação para váriostipos de pessoas nas organizações

• técnicos operacionais: sistemas operacionais;sistemas de apoio à decisão.

• directores departamentais: sistemas tácticos;sistemas de apoio à decisão.

• gestores das instituições: sistemas estratégicos;sistemas de apoio à decisão.


5.13

Métodos para determinação da informaçãonecessária aos gestores [Rockart 1979]

1. Método dos sub-produtos dos sistemas operacionais:– Sistemas de gestão de salários, facturação, inventários, débitos, créditos,…,

relatórios informáticos ...

2. Método informático nulo ou do recurso a subordinados ecolegas (reacção a 1):– “A actividade dos gestores é dinâmica e em mudança permanente. Não é

possível determinar a informação que será necessária. Estes executivosdependem de informações transmitidas oralmente, por assessores e outrosfuncionários de apoio, de forma não estruturada”.

3. Método dos indicadores chave:– Indicadores de desempenho do negócio, excepções a regras, interfaces

gráficas multidimensionais, ...

4. Método do processo de estudo total (reacção a 1):– Estudo exaustivo de todas as necessidades (IBM: BSP, Business Systems

Planning)5.3 Introdução aos processos de análise e modelação de organizações

5.14

Factores Críticos de Sucesso


Clínica 1:Madura, antiga, bemorganizada e compopulação assegurada.Apenas alterações deregulamentação eambientais (p.ex., custosde seguros) podem afectaro status quo.

Clínica 2:Localizada numa área rural,relativamentedesfavorecida. Depende doestado e de conseguiroferecer algo que osconsultórios privados nãotenham.

Clínica 3:Recente, em crescimentoacelerado, resultante de umgrupo dinâmico deempreendedores. Dependede utilizar um conjuntoadequado de pessoalmédico e de apoio médicobem proporcionado.

Mais

Importante

Regulamentaçãogovernamental

Qualidade e completude doapoio médico

Eficiência dos actosmédicos


Financiamento público Tipos de Pessoal

Avaliação pelos pacientes Regulamentaçãogovernamental


Relação com os Hospitais Eficiência dos actosmédicos

Avaliação pelos pacientes

Efeitos dos seguros depráticas inadequadas

Avaliação pelos pacientes Relação com a comunidade

Relação com a comunidade Serviços de internamentose ambulatório

Relação com os Hospitais

Outros prestadores deserviços similares

Menos

Importante


[Rockart 1979]

5.15

Reengenharia dos processos de negócio


“Um projecto de mudança que procura materializarmelhorias dramáticas no desempenho de uma empresa,de forma sustentada, através da procura de uma completacompatibilidade dos seus Recursos Humanos, dosseus Processos e da sua Tecnologia, com os seusImperativos Estratégicos, de uma forma coerente eharmoniosa”.

(Andersen Consulting [Alves 1995])

Inventar, Re-inventar, Optimizar, …, Medir.

Comunicação, Formação,Motivação e Avaliação.

Visão eDeclaração de

Missão.

5.16

Processos de Análise e Modelação

FCS Análise e Modelação dos


PN Análise e Modelação dos

Processos de Negócio

SIAnálise e Modelação doSistema de Informação

Concepção, Implementação e Endogenizaçãodos Módulos e Aplicações do Sistema

Nível deDetalhe

Crescente

Nível deAbstracçãoCrescente

Documentação

Gestão do ProjectoPlaneamento e Controlo


5.17


1 Introdução aos processos de análise e modelação deorganizações.

2 Análise dos Factores Críticos de Sucesso.

3 Reengenharia dos processos de negócio.4 Outros modelos de sistemas ou organizações.5 Conclusões e Principais Referências.


5.18

5.2 Análise dos Factores Críticos deSucesso.

1 Objectivos e principais características do método FCS

2 Antecedentes conceptuais e factores de competitividadesectoriais que determinam os FCS

3 Objectivos estratégicos das instituições e origem dosFCS

4 Origens da informação de apoio à gestão

5 FCS para outros níveis de gestão da organização:gestão intermédia, direcção operacional

5.2 Análise dos Factores Críticos de Sucesso

5.19

Objectivos e principais características dométodo FCS

• Conhecer bem o sector de actividade da organização ouempresa.

• Contactar directamente com os responsáveis ougestores da empresa ou organização e compreenderbem a sua missão e estratégia.

• Entrevistar individualmente cada um dosadministradores ou gestores em 2 ou 3 sessões:– Explicar o método.

– Identificar os objectivos e os FCS.

– Identificar as necessidades de informação para apoio à decisão,medidas de desempenho e relatórios associados.

– Iterar análise e aprovar documento de síntese das reuniões.


5.20

Antecedentes conceptuais dos FCS

• Focar em cada gestor individualmente, no seuconhecimento, objectivos e necessidades de informaçãopara definir os FCS da empresa ou organização.

• Em geral há entre 3 a 6 factores que determinam osucesso. As tarefas associadas têm de ser executadasde uma forma excelente para o sucesso da organização.

• O desempenho de cada uma dessas tarefas deve sermedido objectivamente e permanentemente. Estainformação deve ser acessível em tempo real.

• O sistema de informação empresarial deve ser selectivoe focado na estratégia empresarial adoptada, tem deconsiderar o sector de actividade, e tem de difundirmedidas de desempenho para os FCS.


5.21

Exemplos de factores de competitividadesectoriais

• Indústria automóvel: estilo agradável, rede deconcessionários eficiente, controlo apertado de custosde produção, cumprimento das normas de consumo deenergia.

• Indústria alimentar: desenvolvimento de novosprodutos, boa distribuição, publicidade efectiva.

• Indústria seguradora: progresso dos responsáveis pelagestão das agências, controlo efectivo do pessoal deescritório, inovação na criação e comercialização denovos produtos.


5.22

Objectivos estratégicos das instituições eorigem dos FCS


Tipo deOrganização

Objectivos FCS

Instituição comfins lucrativos

Dividendos por acçãoRetorno do InvestimentoQuota de mercadoSucesso de produtos novos

Indústria Automóvel

EstilosRede de concessionáriosCustos de produçãoNormas de consumo de energia

Supermercado

Combinação de produtosIinventáriosPromoçõesPreços

Instituição semfins lucrativos

Excelência dos serviços médicos e doscuidados de saúde

Fazer face às necessidades futuras doambiente da saúde

Hospital Público CentralIntegração com os serviços prestadospor outros hospitais regionais

Utilziação eficiente dos recursos médicos(escassos)

Contabilização analítica de custosaperfeiçoada

[Rockart 1979]

5.23

Origens possíveis de FCS

• Estrutura do sector particular de actividade.• Estratégia competitiva, posição de mercado da empresa,

e localização geográfica.– História da empresa e concorrentes, estratégia dos

concorrentes, acesso aos clientes, ...

• Factores do contexto (ambiente da isntituição)– Alterações da economia (PIB, inflação, …), regras e legislação

nacional ou internacional, alteração dos governos, fontes deenergia, ...

• Factores ocasionais temporários– reconstituição do grupo de executivos da empresa após um

acidente de viação, controlo de qualidade dos produtosalimentares (ao nível dos FCS da administração), ...


5.24

Origens da informação de suporte à gestão


1. Sub-produtos dos sistemas operacionais:– Sistemas de gestão de salários, facturação, inventários, débitos,

créditos,…, relatórios informáticos …

2. Indicadores chave integrados:– Indicadores de desempenho do negócio baseados em múltiplas origens

de informação, indicadores de excepções a regras, interfaces gráficasmultidimensionais, …

3. Recurso a outras fontes:– Conhecimentos não estruturados, sobre contexto, legislação,

concorrentes, ...

5.25

Exemplo de FCS para Clínicas Hospitalares


Clínica 1:Madura, antiga, bemorganizada e compopulação assegurada.Apenas alterações deregulamentação eambientais (p.ex., custosde seguros) podem afectaro status quo.

Clínica 2:Localizada numa área rural,relativamentedesfavorecida. Depende doestado e de conseguiroferecer algo que osconsultórios privados nãotenham.

Clínica 3:Recente, em crescimentoacelerado, resultante de umgrupo dinâmico deempreendedores. Dependede utilizar um conjuntoadequado de pessoalmédico e de apoio médicobem proporcionado.

Mais

Importante


Qualidade e completude doapoio médico



Financiamento público Tipos de Pessoal

Avaliação pelos pacientes Regulamentaçãogovernamental


Relação com os Hospitais Eficiência dos actosmédicos

Avaliação pelos pacientes

Efeitos dos seguros depráticas inadequadas

Avaliação pelos pacientes Relação com a comunidade

Relação com a comunidade Serviços de internamentose ambulatório


Outros prestadores deserviços similares

Menos

Importante


[Rockart 1979]

5.26

Exemplo de medidas associadas a FCSCSF Principais medidas de desempenho

1. Imagem nos mercados financeiros Rácio cotação/resultados por acção(PER “price/earnings ratio”)

2. Reputação tecnológica junto dosclientes

Rácio encomendas/propostas

Resultados da percepção dos clientesentrevistados

3. Sucesso no mercado Variação da quota de mercado (porproduto)

Taxas de crescimento dos mercados

4. Reconhecimento de riscos naspropostas e contratos maissignificativos

Anos de experiência da organização comprodutos similares

Número de clientes novos e antigos

Relação passada com clientes

5. Margem de lucro nos projectos ouactividades

Margem de lucro nas propostas deprojectos ou actividades semelhantes

6. Moral da organização Rotação de pessoas, índices deabsentismo e de faltas, comentáriosinformais, …

7. Execução do orçamento para osprojectos mais significativos

Relação entre valores orçamentados erealizados


FCS emedidas dedesempenhoassociadaspara o “CEO”da “MicrowaveAssociates”

[Rockart 1979]

5.27

Relatórios, Processos e Sistemas

• Identificação explícita de áreas de interesse para osucesso da organização, onde é necessário focar aatenção.

• Definição de relatórios para monitorização de operaçõese identificação de excepções.

• Definição de prioridades para a alteração de processose para o desenvolvimento de sistemas.

• Desenvolvimento de mecanismos de comunicaçãodentro da empresa para manter conhecidos os FCS e asmedidas de desempenho a todos os níveis.


5.28



2 Análise dos Factores Críticos de Sucesso.

3 Reengenharia dos processos de negócio.

4 Outros modelos de sistemas ou organizações.5 Conclusões e Principais Referências.


5.29

Processos de negócio em organizações

5.3 Reengenharia dos processos de negócio


Accionistas

Mercadosprodutos

/serviços

€

Processo 1

Processo 2

Processo 3


5.30

Processo de negócio: do actual ao futuro

Clientes

Fornecedores

Serviço aClientes

ProduçãoFinanças DistribuiçãoPessoal


Um Processo deNegócio atravessahorizontalmenteuma organização,envolvendodiversosdepartamentos ouunidadesfuncionais e incluitodas asactividadesnecessárias paraprestar um serviçoa um dado cliente[Harmon & Watson1998].

5.31

Exemplo de PN em empresas industriais

Nome do Processo Actividade que marca o início doProcesso

Actividade que marca o fim doProcesso

Desenvolvimento de NovosProdutos

Decisão de fabricar um novo produtoe/ou elaboração de um primeiroesboço do desenho

Fabricação de um protótipo quemereça aprovação de todas as partesinteressadas

Promoção de vendas e/ouprospecção de novosclientes

Programação das visitas devendedores

Efectivação das visitas e angariaçãode novos clientes

Satisfação de encomendasde clientes

Confirmação de uma encomenda deum cliente

Cobrança do valor correspondente àfactura emitida

Serviço de pós-venda Registo de um pedido de assistênciatécnica solicitado por um cliente

Realização da assistência (e cobrançada mesma quando esta não esteja aoabrigo de um contrato de manutenção)


[Alves 1992]

5.32

Exemplo de PN em empresas deconstrução

Nome do Processo Actividade que marca o início doProcesso

Actividade que marca o fim doProcesso

Elaboração de proposta aum cliente

Recepção de um caderno de encargosou consulta de um cliente

Entrega da proposta e suaapresentação e defesa perante ocliente

Planeamento da execuçãoda obra

Aceitação da proposta por parte docliente

Especificação detalhada dostrabalhos, materiais a adquirir,equipamentos a utilizar, empresas asubcontratar, pessoal a destacar e suaafectação aos trabalhos, orçamentos,cronogramas, etc.

Execução da obra Nomeação do director de obra e iníciodos trabalhos previstos (por exemplo,construção do estaleiro)

Conclusão da obra e assinatura do“Auto de recepção” por parte docliente

[Alves 1992]


5.33



2 Análise dos Factores Críticos de Sucesso.3 Reengenharia dos processos de negócio.

4 Outros modelos para definição de sistemasou organizações.

5 Conclusões e Principais Referências.


5.34

Processos de Análise e Modelação

FCS Análise e Modelação dos


PN Análise e Modelação dos


SIAnálise e Modelação doSistema de Informação

Concepção, Implementação e Endogenizaçãodos Módulos e Aplicações do Sistema

Nível deDetalhe

Crescente

Nível deAbstracçãoCrescente

Documentação

Gestão do ProjectoPlaneamento e Controlo

5.4 Modelo de actividades de sistemas ou organizações

5.35

UML - Processos e Diagramas

Implementação

• Diagrama de componentes• Diagrama de Implantação

Estrutura Estática

• Diagrama de Classes deObjectos, Associações eParticularizações

Comportamento

• Diagrama de Sequência• Diagrama de Colaboração• Diagrama de Estados

Nível de DetalheCrescente

Casos de Utilização

• Diagrama de Casos deUtilização, Utilizadores eSituações


• Diagrama de Actividadese de Fluxos de Tarefas

A&M - Análise e Modelação do Sistema

RPO - Reengenharia dos Processos da Organização


5.36

UML - Diagrama de casos de utilização

• Tem origem no OOSE [Jacobsen et al 1992]. Requerem a identificaçãodos principais tipos de utilização que o sistema pode vir a ter, exigindoassim a tipificação dos utilizadores e das situações de utilização.

• Relaciona-se com a modelação da interface gráficacom o utilizador, que não é directamente abordada pela UML.

• A modelação dos casos de utilização é reconhecidamente de extremaimportância, mas é um dos processos de modelação mais pobres.

• É normal associar a esta fase de modelação a descrição exaustiva decenários ou situações de utilização. Estas descrições sãoextremamente úteis para em seguida formalizar os conceitos atravésdos vários diagramas. Por exemplo, os nomes próprios podem originarclasses, os verbos podem originar associações, e tempos verbais econdicionais podem dar origem à especificação de actividades,decisões ou sequências de mensagens.


5.37

UML - Diagrama de actividades

• Tem origem nos diagramas de fluxo de tarefas ("workflow diagrams")utilizados em modelação ou reengenharia de processos de negócio(RPO), por exemplo na tradição do LOVEM da IBM ou CASEMethod daORACLE.

• Num processo particular de modelação conceptual de RPO, umdiagrama de actividades pode ser entendido como especificando umprocesso, ou seja, as actividades ou operações (suportadas pelasvárias classes de objectos).

• Pode ser utilizado a um nível mais abstracto ou pode estar agrupadocom os processos de modelação mais específicos do comportamentodinâmico (dos objectos).

• Ignorando o nível de detalhe, este diagrama deveria ser incluído navista 4, referente à modelação do comportamento dinâmico.

• A sua implementação utiliza por exemplo sistemas do tipo Lotus Notes,Exchange ou outros ...


5.38

UML - Diagrama de classes

Tem como antepassado os diagramas entidade-associação e origemdirecta nos diagramas de classes da modelação orientada por objectos.Este é o diagrama mais utilizado.

A estrutura de classes estática inclui também uma notação pararepresentar objectos e suas interligações, mas não é definido em UMLum diagrama canónico de objectos, devido à sua utilização sernormalmente muito limitada.

Conceitos associados à estrutura estática podem e devem ser utilizadosnos outros diagramas. Por exemplo, classes (e objectos) devem aparecernecessariamente nos restantes diagramas.


5.39

UML - Diagramas de sequência,de colaboração e de estados

Diagramas de sequência. Têm origem nos diagramas de eventos, trocade mensagens ou rastreio de processos. Permitem numa base temporalmodelar eventos bem como mensagens entre várias classes de objectos.A existência no modelo de um referencial temporal e de vários objectosdistingue este diagrama do diagrama de estados.

Diagrama de colaboração. Têm origem numa simplificação aosdiagramas de sequências, com ênfase numa ordenação sequencial dasvárias mensagens a trocar. Normalmente esta informação está implícitano diagrama anterior e por isso é raramente utilizado.Diagrama de estados. Têm origem nos diagramas de Harel. Cadadiagrama é definido para uma só classe de objectos, indicando paratodos os estados relevantes os efeitos de eventos ou mensagens.Apenas se devem utilizar para classes de objectos com umcomportamento dinâmico complexo, por exemplo, sistemas em temporeal ou protocolos de comunicação.


5.40

UML - Diagramas de componentes e deimplantação

Diagrama de componentes. Tem origem nos diagramas modulares e deprocesso de [Booch 1991]. Permite modelar os componentes do sistema,ao nível do suporte lógico. Utiliza a notação dos pacotes (“packages”)agrupando, organizando e relacionando por exemplo classes de objectos.Pode permitir relacionar e identificar os ficheiros de código fonte eobjecto, as suas versões ou ainda ligações estáticas e dinâmicas.

Diagrama de implantação. Têm origem nos diagramas modulares e deprocesso de [Booch 1991]. Permite modelar os componentes físicos dosistema, ao nível do equipamento, por exemplo computadores, nós deuma rede e interligações, bem como os componentes de suporte lógicopresentes em cada um dos componentes físicos.


5.41

Conclusões

• A análise de FCS e de RPN pode ser feitaa vários níveis das organizações.

• Os sistemas informáticos internosnormais não suportam toda a informaçãonecessária.

• A realidade está em mudançapermanente e o conhecimento também.

3.6 Conclusões e Principais Referências

5.42

Principais referências

[Rockart 1979] John F. Rockart: Chief Executives Definetheir own Data Needs, Harvard Business Review, 2(March-April 1979), pp. 81-93.

[Rummler & Brache 1995]: Improving Performance: How toManage the White Space on the Organization Chart (2ndEdition). Jossey-Bass Publishers (Cap. 1, 2, 3, 8, 9, 10).

[Alves 1992]: A Reengenharia dos Processos de Negócio,Texto Editora (Cap. 3, 4, 5, 6, 7).

3.6 Conclusões e Principais Referências

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