estudo das diretrizes do pmi na gestão de projetos de
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS
DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
2014
ii
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS
DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
Rio de Janeiro
Agosto de 2014
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador : Jorge dos Santos
iii
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS
DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2014
_____________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc.
Prof. Adjunto, D.Sc., EP/UFRJ
(Orientador)
_____________________________________
Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
Prof. Associada, D.Sc., EP/UFRJ
_____________________________________
Prof. Isabeth Mello, M.Sc.
Prof. Convidada, M.Sc., EP/UFRJ
_____________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva.
Prof. Convidado., EP/UFRJ
iv
Amaral, Pedro Luis Saldanha Franchin do
Estudo das diretrizes do PMI na gestão de projetos de
empreendimentos de edificações / Pedro Luis Saldanha
Franchin do Amaral – Rio de Janeiro: UFRJ / ESCOLA
POLITÉCNICA, 2014
XIII, 77 p. : il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso
de Engenharia Civil, 2014.
Referências Bibliográficas: p. 89-90.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Edificações. 3. PMBOK
- PMI
I. Dos Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Estudo das diretrizes do PMI na gestão de projetos de
empreendimentos de edificações
v
Dedico este trabalho para todos aqueles que acreditam que “O único
lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário.”
(Albert Einstein)
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por todas as bênçãos recebidas até hoje.
A toda minha família e especialmente a minha mãe Sandra Franchin, meu pai
Luis do Amaral e aos meus irmãos pelo amor e pelo suporte necessário para a
conclusão desse curso que exige habilidades muito além das acadêmicas.
A minha namorada Thamiris Okamoto e sua família pelo seu carinho, amizade
e por estarem presentes em momentos importantes da minha formação.
A todos os meus amigos que me ajudaram nessa trajetória e especialmente
aos amigos Alexandre Morgani e Ruan Carvalhosa por estarem presentes não
só nos momentos de descontração, mas também no meu crescimento
intelectual e moral.
Aos profissionais da RJZ Cyrela que participaram deste trabalho e me
orientaram para meu desenvolvimento profissional e conhecimento transmitido.
Ao meu orientador Jorge Santos pela colaboração para a realização deste
trabalho.
vii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE
EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
Agosto / 2014
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
O setor da construção civil possui uma grande importância no cenário
econômico e social brasileiro. Associado ao crescimento do setor dos últimos anos,
algumas dificuldades são reveladas e o gerenciamento de projetos aparece como uma
ferramenta de planejamento e controle dos processos envolvidos nos
empreendimentos de edificações.
Com o desenvolvimento do setor imobiliário e o surgimento de novas
empresas, a boa gestão dos projetos se configura como um diferencial estratégico
para as organizações que pretendem continuar no mercado. Os gerentes de projetos
precisam estar cada vez mais preparados para as mudanças que estão acontecendo
no mercado nos últimos anos.
O presente trabalho tem como objetivo estudar as diretrizes apontadas pelo
PMI – Project Management Institute e sua aplicação prática em empreendimentos de
edificações, tendo como referência o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK, 2014).
Palavras chaves: Gerenciamento, Projetos, PMBOK-PMI, Edificações
viii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Civil Engineer.
STUDY OF PMI CONCEPTS ON PROJECT MANAGEMENT OF BUILDINGS
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
August / 2014
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
The construction industry has a great importance in the Brazilian economic and
social scenario. Associated with the growth of the sector in recent years, some
difficulties are revealed and the project management appears as a tool for planning
and control of processes involved in building projects.
With the development of real estate industry and the emergence of new
enterprises, a well-done management of projects is set up as a strategic differentiator
for organizations wishing to remain on the market. Project managers need to be
increasingly prepared for the changes that are happening in the market in recent years.
The present work aims to study the guidelines outlined by PMI - Project
Management Institute and its practical application in buildings, with reference to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2014).
Keywords: Management, Projects, PMBOK-PMI, Buildings
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1. A IMPORTÂNCIA DO TEMA .................................................................................... 1
1.2. OBJETIVO ........................................................................................................... 2
1.3. METODOLOGIA .................................................................................................... 3
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 6
2.1. CONCEITOS ........................................................................................................ 6
2.2. EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 7
2.3. DEFINIÇÕES ...................................................................................................... 11
2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 13
2.5. DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................ 14
3. PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EDIFICAÇÕES ........... 17
3.1. O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................. 17
3.2. PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE PROJETOS ........................................... 19
3.2.1. A Terceirização ......................................................................................... 19
3.2.2. Cronograma .............................................................................................. 22
3.2.3. A Padronização dos materiais .................................................................. 23
3.2.4. EAP – Estrutura Analítica de Projeto ........................................................ 26
4. VISÃO GERAL DO GUIA PMBOK ....................................................................... 29
4.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .................................................................... 33
4.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................................... 34
4.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................................................. 35
4.4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ......................................................................... 37
4.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ....................................................................... 38
4.6. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 39
4.7. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................. 40
4.8. GERENCIAMENTO DOS RISCOS .......................................................................... 41
4.9. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .................................................................... 42
4.10. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................... 44
5. APLICAÇÃO DO PMBOK EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES .......................... 46
5.1. VISÃO GERAL DA APLICABILIDADE DO MODELO DO PMBOK ............................... 46
5.2. PRINCIPAIS DIFICULDADES DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DO PMBOK ........... 47
5.3. PRINCIPAIS GANHOS DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DO PMBOK .................... 49
x
5.4. VISÃO ESPECÍFICA DA APLICAÇÃO DO PMBOK DE ACORDO COM AS ÁREAS DE
CONHECIMENTO. ......................................................................................................... 52
5.4.1. Gerenciamento da Integração .................................................................. 53
5.4.2. Gerenciamento do Escopo ....................................................................... 54
5.4.3. Gerenciamento do Tempo ........................................................................ 54
5.4.4. Gerenciamento do Custo .......................................................................... 55
5.4.5. Gerenciamento da Qualidade ................................................................... 55
5.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos .................................................. 56
5.4.7. Gerenciamento da Comunicação ............................................................. 57
5.4.8. Gerenciamento dos riscos ........................................................................ 57
5.4.9. Gerenciamento das Aquisições ................................................................ 58
6. GUIA PMBOK EM EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES – ESTUDO DE
CASO ........................................................................................................................... 59
6.1. TEMPO E ESCOPO ............................................................................................. 59
6.2. CUSTO .............................................................................................................. 62
6.3. QUALIDADE ....................................................................................................... 64
6.4. RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 67
6.5. COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 69
6.6. RISCOS ............................................................................................................. 70
6.7. AQUISIÇÕES ...................................................................................................... 71
6.8. PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS ......................................................... 72
7. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 74
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 76
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Exemplo De Gráfico De Gantt .................................................................... 9
Figura 2.2 – Exemplo De Diagrama Pert ...................................................................... 10
Figura 2.3 – Conceito De Gerenciamento .................................................................... 11
Figura 3.1 – Exemplo De Estrutura Analítica De Projeto ............................................. 27
Figura 4.2 - Grupos De Processos De Gerenciamento De Projetos ............................ 32
Figura 5.1 – Principais Objetivos Da Utilização Da Metodologia Do Pmbok ................ 46
Figura 5.2 – Principais Dificuldades Para Aplicação Da Metodologia Do Pmbok ........ 48
Figura 5.3 – Custo X Benefício da utilização do gerenciamento de projetos ............... 51
Tabela 5.2 – Característica Das Empresas Pesquisadas ............................................ 52
Figura 5.4 – Certificação Das Empresas Pesquisadas ................................................ 52
Figura 5.5 – Custo Das Obras Gerenciadas ................................................................ 53
Figura 6.1 – Fluxograma De Acompanhamento Das Obras ........................................ 63
Figura 6.2 – Fluxograma Do Sistema De Gestão De Recursos Humanos .................. 68
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Utilização De Metodologias De Gerenciamento De Projetos ................... 14
Tabela 2.2 - Principais Problemas Em Projetos ........................................................... 16
Tabela 3.2 - Redução Dos Desperdícios Na Padronização De Azulejos. .................... 25
Tabela 4.1 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Integração. .................. 34
Tabela 4.2 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Escopo ........................ 35
Tabela 4.3 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Tempo ......................... 36
Tabela 4.4 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Custos ....................... 37
Tabela 4.5 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Qualidade. ................... 39
Tabela 4.6 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Recursos Humanos ... 40
Tabela 4.7 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Comunicações. ................. 41
Tabela 4.8 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Dos Riscos. .............................. 42
Tabela 4.9 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Aquisições. ....................... 43
Tabela 4.10 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Partes Interessadas. ...... 45
Tabela 5.1 - Vantagens Do Uso Das Recomendações Do Pmbok .............................. 50
Tabela 5.3 - Gerenciamento Da Integração Dos Projetos ............................................ 54
Tabela 5.4 - Gerenciamento Do Escopo Dos Projetos ................................................. 54
Tabela 5.5 - Gerenciamento Do Tempo Dos Projetos ................................................. 55
Tabela 5.6 - Gerenciamento Do Custo Dos Projetos ................................................... 55
Tabela 5.7 - Gerenciamento Da Qualidade Dos Projetos ............................................ 56
Tabela 5.8 - Gerenciamento Dos Recursos Humanos Dos Projetos ........................... 56
xiii
Tabela 5.9 - Gerenciamento Da Comunicação Dos Projetos ....................................... 57
Tabela 5.10 - Gerenciamento Dos Riscos Dos Projetos .............................................. 57
Tabela 5.11 - Gerenciamento Das Aquisições Dos Projetos ....................................... 58
1
1. Introdução
1.1. A Importância do Tema
O setor da construção civil possui uma extrema importância na economia
brasileira, segundo o IBGE (2013) a participação desse setor no Produto Interno Bruto
(PIB) represente cerca de 15% do somatório de todas as riquezas produzidas no país.
Nos últimos anos esse setor tem apresentado um elevado crescimento decorrente da
maior oferta de crédito, incentivos governamentais objetivando a diminuição do déficit
habitacional brasileiro, aumento dos prazos para pagamento, além da demanda de se
construir novos locais para acomodar os visitantes que virão para os grandes eventos
sediados no país nos próximos anos.
Atrelado ao crescimento desse setor, está o aumento da concorrência entre as
construtoras e incorporadoras. Com o aumento da competitividade, as empresas estão
percebendo cada vez mais a necessidade de modernização e otimização dos
processos para que estejam dentro do mercado e conquistem o cliente que por sua
vez tem se mostrado mais exigente a cada dia.
Com o objetivo de obter um diferencial para mensurar resultados e aumentar o
controle interno, as empresas estão investindo em ferramentas de gerenciamento de
projetos para que seus empreendimentos atendam a determinados requisitos dentre
eles: conclusão dentro do prazo e do custo, qualidade do produto final e segurança.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta de
gestão alternativa que permite as empresas otimizarem seus projetos do ponto de
vista do prazo, do custo, da qualidade e da segurança. Com isso o gerenciamento de
projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações precisam gerenciar
projetos para obterem sucesso.
Dentre diversas metodologias, o Guia PMBOK (PMI, 2014), elaborado e
divulgado como a metodologia de gerenciamento de projeto do PMI - Project
Management Institute, no Brasil assume posição de destaque como uma das
2
metodologias mais utilizadas. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB
mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos
e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade
de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri,
2003).
Do ponto de vista da indústria da construção, este cenário também se
materializa. O aumento do poder aquisitivo das classes D1 e C2 promovendo a busca
na aquisição da casa própria; eventos como a Copa do Mundo e as Olimpíadas
produziram um infinidade de empreendimentos com vínculos direto ou indireto aos
eventos, tornando as cidades envolvidas em grandes canteiros de obras; programas
do governo, como o "Minha Casa Minha Vida" estabelecido para redução do déficit
habitacional, dentre outros.
De uma forma mais específica, com essa intensa busca pela otimização de
processos algumas falhas podem ocorrer, principalmente no setor de construção de
empreendimentos imobiliários, pois apesar da modernização desse setor, ainda é uma
indústria altamente artesanal e precisa de um planejamento cada vez mais preciso.
Portanto, o gerenciamento dos projetos de edificações, deve ser muito bem
concebido para que os problemas construtivos possam ser mitigados e assim obter-se
uma efetiva melhora no aspecto final da construção e um produto final com uma boa
terminabilidade.
1.2. Objetivo A partir da filosofia de gerenciamento de projetos está o Project Management
Body of Knowledge - PMBOK (PMI, 2014) que é um conjunto de práticas de gestão de 1 Classe D – Renda entre 2 e 4 salários mínimos (IBGE, 2014) 2 Classe C – Renda entre 4 e 10 salários mínimos (IBGE, 2014) 3 Stakeholder – Pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser representado também pelo proprietário das ações da organização ou patrocinador do projeto. (FREEMAN, 1984)
3
projetos e tem por objetivo apresentar as áreas de conhecimento e exemplos de
padrões para uma otimização de gestão e as consequências do uso desses
mecanismos.
Esse trabalho tem como objetivo principal, realizar um estudo das diretrizes do
PMI e pesquisar o que vem sendo utilizado da filosofia de gerenciamento de projetos
aplicado em empreendimentos de edificações, uma vez que o uso dessa ferramenta
se torna cada vez mais necessária para o crescimento das empresas.
O principal motivo para escolha desse tema como projeto final foi a
possibilidade de aprofundamento em um tópico que é abordado de uma maneira
generalista durante a graduação e perceber a valorização que é dada no setor da
construção civil para os profissionais que possuem conhecimentos em gestão e os
aplicam de forma prática.
Ao final, esse tema tem grande importância para o desenvolvimento do setor e
do Brasil, uma vez que o mercado tem exigido profissionais cada vez mais completos
e aptos a gerenciar novos projetos. Esses profissionais devem ter claramente a real
necessidade de se utilizar as diretrizes de gerenciamento e as vantagens e
desvantagens de seu uso.
1.3. Metodologia O conteúdo disponível sobre gerenciamento de projetos é altamente
disseminado e estudado em diversas formas. Atualmente existem cursos de pós
graduação especializados nesse tema que permite aos participantes os
conhecimentos necessários para a aplicação da metodologia de gerenciamento de
projetos em empreendimentos em desenvolvimento. Entretanto, na graduação da
Engenharia Civil, a abordagem desse tema, de forma geral, ainda deixa a desejar. A
abordagem abrange esse tema de uma maneira mais holística, gerando portanto uma
demanda para capacitar engenheiros civis que desejem atuar neste seguimento,
inclusive buscando a certificação internacional na gerência de projetos.
4
No meio universitário, existem diversos pesquisadores e professores com
experiência nesse tema. Em diversas organizações, os profissionais mais capacitados
são valorizados por terem esse conhecimento no currículo. Ao longo do trabalho foi
feita uma pesquisa exploratória com profissionais consultados e ouvidos para agregar
mais conhecimento no escopo desse projeto (ANPAD 2012).
A base teórica foi construída através de pesquisa a teses, dissertações, livros
especializados, artigos em revistas e internet e opiniões de estudiosos desse assunto
foram consultadas com o objetivo de tornar o trabalho mais completo. Ilustrações e
tabelas foram incluídas para auxiliar na visualização de teorias e facilitar o
entendimento .
1.4. Estrutura do Trabalho Este trabalho é formado por sete capítulos. O primeiro capítulo é a introdução,
onde foi apresentado o tema, descrito o objetivo, a importância, a justificativa da
escolha desse tema e a metodologia de desenvolvimento do trabalho.
No segundo capítulo é apresentada uma contextualização para que possa ser
apresentada uma definição formal do gerenciamento de projetos, a abrangência, as
aplicações, o histórico e as tendências desse assunto.
O terceiro capítulo são apresentadas as práticas de gerenciamento de projetos
de edificações, de forma a explorar a utilização dessa metodologia pelas construtoras,
como são executados e gerenciados os projetos, os cronogramas, a terceirização e a
influência da padronização de materiais .
O capítulo quatro é responsável por apresentar o PMI e suas diretrizes. O
PMBOK e suas particularidades são apresentados, com intuito de descrever como o
instituto funciona no Brasil, no mundo e quais são as áreas de conhecimento e seus
processos.
No capítulo cinco é abordada a aplicação da metodologia PMBOK em projetos
de edificações, através de pesquisa a literaturas e entrevistas com profissionais para a
5
obtenção de relatos dos envolvidos no gerenciamento de projetos, os principais
processos utilizados, suas vantagens e desvantagens.
No capítulo seis é mostrado um estudo de caso prático do PMBOK em uma
empresa que gerencia projetos em empreendimentos de edificações, a estrutura
organizacional da empresa envolvida, a aplicação das áreas de conhecimento, os
resultados obtidos e os indicadores utilizados.
Na conclusão (capítulo sete) são feitas as considerações finais sobre o
trabalho, resultados obtidos da analise das ferramentas de gerenciamento de projetos
e as sugestões para continuação do estudo desse tema.
6
2. Gerenciamento de Projetos
2.1. Conceitos Esse capítulo tem como objetivo contextualizar o tópico Gerenciamento de
Projetos, introduzir os principais conceitos que serão desenvolvidos ao longo do
trabalho, apresentar um breve histórico sobre esse assunto e definir o tema com
auxílio de autores capacitados a dissertar sobre o tema.
O termo Gerenciamento deve ser exposto de forma clara, de acordo com os
dicionários da língua portuguesa esse termo tem como significado: ato de gerir, dirigir,
administrar (HOUAISS 2012).
O conceito de Projeto é traduzido segundo Vargas (2005) como sendo um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando
o mesmo não for mais necessário.
Quando se aplica o verbete temporário, é comum se ter em mente o conceito
de curta duração, porém, esse termo não é aplicado ao produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto, pois a maioria dos projetos é realizado para criar um resultado
duradouro, principalmente no setor da construção civil, onde prédios e casas são
construídos para durar décadas.
Ainda de acordo com o PMI (PMBOK, 2014) um esforço de trabalho contínuo é
geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma
organização. Por outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver
incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto.
Além disso, outro conceito ligado ao trabalho que deve ser introduzido é a
Tarefa, cujo significado e a colocação dentro de um plano estruturado de um trabalho
do projeto varia de acordo com a área de aplicação, setor e até mesmo a marca do
7
software de gerenciamento de projeto utilizado. Se as tarefas forem novas para a
equipe, será demandado uma maior dedicação quando comparado a um trabalho
rotineiro.
Vale ressaltar que os projetos devem ser concebidos em todos os níveis
organizacionais para se obter um maior planejamento e gestão. Além disso, os
projetos podem envolver uma única pessoa ou uma única ou múltiplas unidades
organizacionais.
De acordo com Vargas (2005), a abrangência de um projeto é ampla e será
exemplificada abaixo, para que seja notória a utilização dessa ferramenta não
somente no setor da construção civil mas em diversos setores da economia:
a) Criação de um novo produto ou um componente de outro item;
b) Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organização;
c) Elaborar um documento ou um resultado de uma pesquisa de benfeitoria;
d) Projeto de um empreendimento de construção civil;
e) Implementação de um novo procedimento ou progresso de negócio capaz de
realizar um serviço para dar suporte a produção ou distribuição.
2.2. Evolução do Gerenciamento de Projetos Ao longo do tempo o gerenciamento de projetos teve um papel importante no
desenvolvimento das civilizações, sendo possível constatar essa ferramenta antes das
construções das pirâmides. Olhando para as grandes pirâmides, sob a ótica do
gerenciamento de projetos, pode-se identificar diversos obstáculos: A força de
trabalho foi um problema, além da dificuldade de se transportar material e a forma
arquitetônica desenvolvida nas pirâmides.
Na era medieval o Reino Unido trouxe um novo conceito para o papel de
gerente de projeto, que na época era desempenhado por trabalhadores da construção
civil. Os gerentes de projeto daquela época tinham que saber como fortificar as
8
fortalezas através de elementos arquitetônicos que pudessem dificultar ou impedir a
entrada de invasores (OLIVEIRA, 2003).
No século XIX, durante a primeira revolução industrial, os projetos de
construção eram considerados como uma forma de arte tornando-se mais importantes
a medida que as fábricas precisavam de grandes espaços para locar trabalhadores,
produtos e maquinários. Durante esse tempo, enquanto a tecnologia avançava
rapidamente, as ferramentas para projetos permaneceram praticamente as mesmas
(KERZNER, 2009).
Por outro lado, a necessidade de um responsável por organizar e assumir o
controle dos projetos tomou a forma de supervisores de projetos que tinham um
conhecimento maior em matemática e sabiam ler e escrever, sendo percussores de
uma nova era que incorporava negócios, finanças e habilidades gerenciais.
De acordo com OLIVEIRA (2003) O século XX foi palco de enormes mudanças
no gerenciamento de projetos, Frederick Taylor usou o raciocínio para quebrar os
elementos de um processo para melhorar a produtividade criando as tarefas
específicas e aplicou suas teorias em atividades na indústria do aço.
O sócio de Taylor, Henry Gantt, por outro lado criou a técnica de traçar a
sequencia e a duração das tarefas, criando assim o Gráfico de Gantt como ilustrado
na figura 2.1., no eixo das abscissas é representado o tempo em meses e no eixo das
ordenadas as atividades. Essa ferramenta é utilizada até hoje, além de ser um recurso
indispensável na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Além de
permitir visualizar as tarefas ao longo dos meses permite também visualizar o início e
término de cada atividade, as atividades predecessoras e sucessoras e
consequentemente realizar replanejamento quando necessário uma vez que o
caminho crítico das atividades fica evidente.
9
Figura 2.1 – Exemplo de gráfico de Gantt (Autor, 2014)
A segunda revolução industrial introduziu os motores movidos a combustão e a
eletricidade que influenciaram as tecnologias de produção em massa, nesse período
também foram desenvolvidas e adaptadas as técnicas de coordenação que deram aos
gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos. O Empire State
Building é uma prova disso, pois havia um cronograma que envolviam diversos tipos
de profissionais e houve a sobreposição de tarefas objetivando a otimização do tempo.
Nas décadas seguintes, diversas estratégias foram utilizadas para o
desenvolvimento das técnicas de gerenciamento. Em 1955 os militares dos EUA
inventaram o PERT (Program Evaluation and Review Technique), como apresentado
na figura 2.2 onde as atividades se conectam através da relação dos predecessores e
sucessores e dessa forma, poder determinar o tempo que se levava para completar
uma tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto.
Posteriormente foi criado o método do caminho crítico - CPM (Critical Path Method)
para lidar com diversas tarefas e interações de um projeto (KERZNER, 2009).
10
Figura 2.2 – Exemplo de diagrama PERT (Autor, 2014)
A defesa dos EUA também introduziu ferramentas de projeto tais como a
estrutura de divisão de trabalho que organiza o escopo de um projeto agrupando
elementos de trabalho do projeto conhecido como WBS (Work Breakdown Structure).
Na década de 70 o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta amplamente
utilizada.
O PMI (Project Management Institute) foi criado na década de 70 como uma
instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gestão profissional e de projetos, introduzindo
assim, os conceitos de tempo, custo e qualidade. Na década de 80 houve a
incorporação da gestão de riscos para o gerenciamento de projetos e na década de 90
foram introduzidas as certificações profissionais em gerenciamento de projetos
(OLIVEIRA, 2003).
Em 2013 foi criada a área de conhecimento que ser preocupa exclusivamente
com a gestão dos investidores ou Stakeholders3, reforçando a importância do bom
gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. Atualmente, o
gerenciamento de projetos é levado a sério nas empresas, pois possui um papel
estratégico e como consequência a figura do gestor profissional de projetos também é
valorizada. 3 Stakeholder – Pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser representado também pelo proprietário das ações da organização ou patrocinador do projeto. (FREEMAN, 1984)
11
2.3. Definições Com o objetivo de apresentar os pontos de vista de alguns estudiosos sobre
gerenciamento de projetos, esse tópico irá abordar os conceitos e definições sobre
esse tema.
Para Harold Kerzner, considerado um grande estudioso do gerenciamento de
projetos e um grande autor na área, gerenciamento de projetos é planejamento,
organização, direção e controle de uma série de tarefas integradas, levando-se em
conta tempo, custo e desempenho estimados, de forma a atingir seus objetivos com
êxito. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente
externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações em
como atender o cliente. (KERZNER, 2009)
Figura 2.3 – Conceito de gerenciamento
Vale ressaltar ainda, conforme Kerzner (2009), as organizações devem
perceber que apenas a “experiência” não basta para garantir o sucesso de um
administrador de projetos. As empresas que adotarem uma filosofia e uma prática
maduras de gerência de projetos estarão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo
mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. O alcance da
excelência só será possível após um processo repetitivo que possa ser utilizado em
cada projeto, esse processo repetitivo é a metodologia de gerenciamento de projetos.
12
Para Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequencia lógica e clara de eventos, com início, meio e fim, e
que se destina a atingir um objetivo claro e definido. O autor ressalta também que um
projeto é sempre conduzido por pessoas e regulado por parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos e qualidade.
Outro ponto destacado por Vargas é a abrangência do gerenciamento de
projetos que pode ser aplicado em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a
vida pessoal de cada um. As seguintes áreas de aplicabilidade se destacam como os
principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
a) Engenharia e construção civil;
b) Estratégia militar;
c) Administração de empresas;
d) Marketing e publicidade;
e) Pesquisa e desenvolvimento;
f) Manutenção de planta e equipamentos.
Outro autor que se destaca quando o assunto é gestão de projetos é Baguley
(2008) que traduz o gerenciamento como a capacidade de organizar pessoas e coisas
de modo a gerar resultados requeridos. Com uma visão mais capitalista e prática,
encontra-se também nas empresas a definição de gerenciamento como uma técnica
para atingir objetivos internos e externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a
medição e melhoria dos resultados, compará-los com as metas e com os
concorrentes, e satisfazer as expectativas dos investidores, acionistas e clientes.
Além disso, Baguley (2008) considera um projeto como uma sequência de
eventos interligados, que são conduzidos dentro de um período de tempo limitado,
cujo objetivo é alcançar um único e bem definido resultado. Outro aspecto salientado
por Baguley é a classificação dos projetos, de acordo com o objetivo, custo e
independência de suas dimensões:
13
a) Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;
b) Criar coisas que podem ser tangíveis ou intangíveis;
c) Ser pequeno ou grande – ou qualquer dimensão intermediária;
d) Durar por décadas – ou ser completado em alguns dias;
e) Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro – de dezenas a bilhões;
f) Envolver qualquer número de indivíduos – de uma só pessoa até uma nação.
2.4. Benefícios do Gerenciamento de Projetos De uma maneira global, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras
vantagens. Vargas (2005) destaca as principais vantagens do gerenciamento de
projetos:
a) Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
b) Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
c) Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
d) Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
e) Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
f) Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas aos envolvidos;
g) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
h) Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
i) Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
j) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
14
De uma maneira mais específica, existem pesquisas que apresentam a relação
entre a utilização das metodologias de gerenciamento e o sucesso das empresas. Um
demonstrativo dessa relação é apresentado na tabela 2.1. Com dados levantados pelo
PMI-Rio (2008) que comprova a real necessidade de utilização dessas metodologias
para a perenização dos negócios.
Tabela 2.1 – Utilização de metodologias de gerenciamento de projetos (PMI-Rio 2008) Diante desses dados é nítido que a utilização de ferramentas de
gerenciamento colaboram para o sucesso das empresas, por esse motivo que o
investimento nesse conhecimento deve ser fomentado dentro das corporações.
2.5. Dificuldades do Gerenciamento de Projetos A quantidade de benefícios trazidos com as práticas de gerenciamento de
projetos é alta, porém, as diretrizes de gerenciamento são uma filosofia relativamente
nova, por esse motivo, ainda há uma demanda por aperfeiçoamento constante.
Inerente a esse processo de desenvolvimento estão as diversas falhas que podem
levar ao fracasso do projeto ou o não atingimento do resultado esperado.
As organizações procuram satisfazer o cliente, entregando o resultado
esperado, no entanto, as falhas que diversas vezes são cometidas, podem ser de
responsabilidade dos gerentes de projeto ou podem estar fora do controle dos
mesmos, as seguintes falhas, segundo Vargas (2005), exemplificam esse último tipo:
1) Complexidade encontrada no projeto não prevista durante sua incorporação;
2) Riscos elevados no meio ambiente;
3) Mudanças inesperadas na tecnologia utilizada no mercado;
4) Evolução nos preços e prazos atrelados ao desempenho da economia local;
5) Mudança na estrutura organizacional da empresa.
Utilização de metodologias de Gerenciamento de Projeto Insucesso (%) Sucesso (%)
Empresas que não utilizam metodologia de GP 51 49
Empresas que utilizam metodologia de GP 24 76
15
Por outro lado, muitas dessas falhas podem ser previstas e evitadas, pois
muitas vezes os problemas surgem por erros dos gerentes de projeto, falta de retro
alimentação de projetos anteriores ou projetos mal definidos. Podem ser considerados
problemas típicos de gestão:
1) Metas e os objetivos mal estabelecidos;
2) Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
3) Estimativas financeiras incompletas ou mal elaboradas;
4) Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
5) Falta de liderança representada pelo líder de projeto;
6) Projeto estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos,
deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até
mesmo análises estatísticas efetuadas;
7) Falta de conhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
8) Desconhecimento dos pontos chave ou caminho crítico do projeto;
9) Falta de experiência dos envolvidos no planejamento e execução do projeto;
10) Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto.
De uma maneria geral, essas falhas não são cometidas de forma isolada, é
comum haver uma associação de problemas. Por outro lado, pode acontecer de uma
falha acarretar na ocorrência de outras e assim comprometer o sucesso do projeto.
16
De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos
feito pelo PMI (PMI-Rio 2009), os problemas mais frequentes foram listados e
representados na Tabela 2.2. O maior problema é referente a comunicação (76%),
seguido de problemas de adequação do cronograma (71%) e escopo (70%).
Tabela 2.2 – Principais problemas em projetos (PMI-Rio, 2009)
Alguns dos problemas geralmente ocorrem concomitantemente, como por
exemplo, se o projeto não cumpre os prazos, o custo com a mão de obra fixa irá se
estender mais do que o previsto e assim provavelmente ele não irá cumprir o
orçamento previsto.
Através desse estudo pode ser concluído que as falhas ocorrem por motivos
variados. Para que esses problemas possam ser mitigados, a presença de
profissionais com experiência e certificação em gerenciamento de projetos se torna
cada vez mais necessária para o bom andamento do projeto e a obtenção do
resultado esperado.
Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos de uma organização
17
3. Práticas de gerenciamento de projetos em edificações
3.1. O setor da construção civil e o gerenciamento de projetos Como apresentado no capítulo anterior, o gerenciamento de projetos é uma
ferramenta de administração e planejamento cada vez mais utilizada nos dias de hoje.
As práticas e metodologias desenvolvidas nos últimos anos principalmente por
institutos como o PMI tem sido utilizadas em grande escala em projetos de qualquer
natureza, principalmente no setor da construção civil.
Com o advento destas boas práticas de gerenciamento de projetos está sendo
possível preencher uma lacuna nos projetos de edificações, que era exatamente como
geri-los de forma a garantir a eficácia e por consequência a lucratividade das
organizações. Como visto anteriormente, no início somente projetos de maior porte
como os de infraestrutura tinham a necessidade de um gerenciamento mais efetivo,
posteriormente o setor da construção civil também incorporou essas técnicas no
escopo dos projetos.
A entrada de investidores estrangeiros no país corroborou com o aumento do
grau de fiscalização, objetivando melhores resultados dos projetos de edificações em
termos de prazos mais exíguos, custos que viabilizem financeiramente os negócios e
das questões ambientais mais complexas e restritivas.
Apesar do desenvolvimento da metodologia de gerenciamento, de acordo com
Lopes (2014) o mercado ainda necessita do ponto de equilíbrio entre a experiência
adquirida por profissionais, a expertise das empresas em projetos de edificações e a
utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos. Este ponto de equilíbrio
deve atingir os principais personagens do processo, que são o empreendedor, a
gerenciadora, a construtora e os projetistas, sem exceção. Cada um deles dentro de
suas responsabilidades deve atuar de modo a garantir um entendimento uniforme do
empreendimento.
É uma boa prática o empreendedor ou cliente entender a necessidade que haja
18
um gerenciamento moderno, principalmente no tópico de gerenciamento de prazos,
para que a pressa de se obter o resultado final não gere malefícios no futuro. Também
deve ser atribuição do empreendedor garantir que o gerenciamento já se inicie nas
suas fases primordiais. É importante ter uma visão ampla e ter com clareza o que se
espera no empreendimento e quais etapas precisam ser cumpridas.
O projetista deve ter em mente que a realização de um empreendimento de
sucesso começa por bons projetos e para tanto requer um cuidado especial na
contratação das empresas projetistas terceirizadas. Nos dias de hoje esse setor não é
responsável apenas por idealizar o projeto, mas representam a imagem da empresa
para os clientes e para isso os profissionais devem ser preocupados, engajados e
alinhados com o contexto mais amplo dos empreendimentos e qual legado o projeto
vai deixar para a ambiente no qual a edificação vai estar inserida (LOPES, 2014).
O setor da produção que cabe a construtora não deve se limitar a somente
executar a obra, mas garantir que as demandas de gestão do empreendimento estão
sendo atendidas. Como a maioria delas subcontrata quem efetivamente irá executar
os serviços, o papel de gestora das empresas subcontratadas está cada vez mais
presente na rotina das empresas.
A empresa gerenciadora que pode, ou não, ser a mesma que participa das
etapas anteriores é a responsável por administrar os demais envolvidos. As
gerenciadoras não devem ficar somente analisando custos incorridos, adicionais de
contrato que surgem ou controlando financeiramente o empreendimento. O que elas
devem fazer é estar um passo a frente, ou seja, o planejamento deve ser constante,
de forma ampla, desde a fase de concepção do empreendimento pelo cliente,
passando pela elaboração dos projetos preliminares e projetos executivos, pelo
processo de concorrências para contratação de empresas terceirizadas e pela
execução da obra. Devem se preocupar em agregar valor aos empreendedores na
maximização dos resultados do empreendimento e não apenas em ser um fiscalizador
de obras (LOPES, 2014).
19
3.2. Principais Influências na gestão de projetos No tópico anterior foi apresentada uma visão geral do processo de
gerenciamento de projetos de empreendimentos de edificações, nesse tópico é feita
uma análise mais específica de alguns fatores que influenciam diretamente o processo
de planejamento e por conseguinte o processo da gestão dos projetos.
O processo de terceirização, utilizado por diversas construtoras, a importância
de um cronograma bem estruturado para o sucesso de um projeto, a influência da
padronização dos materiais utilizados e a sua relação com o custo e a produtividade,
além da estrutura analítica do projeto são os tópicos abordados para uma análise mais
profunda das consequências (vantagens ou desvantagens) da utilização da filosofia de
gerenciamento de projetos de edificações.
3.2.1. A Terceirização Objetivando um aumento de competitividade e produtividade, as organizações
tem procurado novas formas de gestão. Com esse fim, observa-se uma tendência
crescente dos baixos níveis de integração vertical nas empresas, que tem
desencadeado grande atenção para o processo de terceirização e subcontratação.
O setor da construção civil pode ser citada como um dos exemplos
contemporâneos mais significativos onde a terceirização e a subcontratação são
partes integrantes do processo produtivo.
De acordo com o DIEESE (2003) os principais motivos para a terceirização na
construção civil são: a diversificação de técnicas utilizadas nos projetos; a
descontinuidade e natureza do processo produtivo; o caráter temporário dos projetos
que requerem uma demanda variável de mão-de-obra; a industrialização e
modernização do processo construtivo; a flexibilização dos contratos de trabalho.
Para uma análise mais completa, devem ser analisadas as vantagens e
desvantagens desse mecanismo, Vieira (2006) aponta uma série delas como:
20
Vantagens:
1) Possibilidade de melhora na qualidade dos serviços especializados, e assim no
produto final;
2) Aumento da produtividade nos serviços especializados;
3) Redução dos custos fixos das empresas
4) Ganho tecnológico sem custos extras;
5) Maior facilidade de controle de custos;
6) Concentração e foco nas atividades mais estratégicas da empresa;
7) Diminuição dos custos de manutenção e avarias de equipamentos;
8) Maior possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
1) Aumento da dependência de outras empresas;
2) Aumento de riscos relativos a fornecedores não qualificados;
3) Dificuldade de obtenção de parceiro ideal e de formulação de contrato com o
mesmo.
De acordo com uma pesquisa realizada por Brandli (1999) com mais de 50
empresas no Brasil, foram apresentados os serviços mais subcontratados na
construção civil. De acordo com a figura 3.1, a pesquisa aponta o serviço mais
terceirizado como os projetos (98%). Os serviços de Instalações (76%), acabamentos
(71%) e estrutura (69%) seguem com um alto percentual de terceirização.
21
Tabela 3.1. Frequência das atividades terceirizadas e subcontratadas na construção civil. (Brandli et al 1999)
Os dados obtidos no estudo de caso confirmam a acentuada tendência de
terceirização e subcontratação no setor da construção civil. As empresas deste setor
possuem estruturas flexíveis, para que possam responder as mudanças de mercado e
as diferentes propostas existentes entre projetos.
Para o sucesso de um projeto, diversos aspectos devem ser analisados e
planejados. A terceirização se apresenta como uma importante personagem nesse
setor, pois além da gestão dos processos internos da empresa, os gerentes de
projetos devem estar atentos às empresas subcontratadas.
A terceirização deve estar inserida no escopo do projeto, pois não é raro
verificar uma situação onde o gerente de projeto irá administrar a presença de outras
empresas dentro dos empreendimentos e como gestor, ele deve controlar o prazo, o
custo e a qualidade para que a escolha da subcontratação seja viável e eficiente.
22
3.2.2. Cronograma Uma ferramenta de gestão largamente utilizada em projetos de edificações é o
cronograma, podendo ser utilizado para o acompanhamento físico, financeiro e até
mesmo para o controle de mão de obra. A elaboração dessa ferramenta tem uma
importância considerável, uma vez que é responsável pela exibição da necessidade
de recursos ao longo do ciclo do projeto.
De acordo com Limmer (2003), o cronograma é a representação gráfica da
execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as
atividades necessárias. Deve ser mostrado de forma lógica, para que o projeto termine
dentro de condições previamente estabelecidas, uma vez que as atividades de um
projeto consomem recursos de mão de obra, materiais e equipamentos distribuídos ao
longo do tempo.
O estilo visual de cronograma mais utilizado é o gráfico de Gantt (figura 2.1)
onde são colocadas as atividades na coluna (vertical) e suas respectivas durações
representadas por barras horizontais. De acordo com Martines (2006), se for feito um
estudo prévio de produtividade individual, descrição do serviço e levantamento do
quantitativo nas atividades, o gerenciamento da mão de obra também poderá ser feito
através dessa ferramenta.
O cronograma de materiais e equipamentos tem como objetivo antecipar o
departamento de suprimentos, para que seja feito um planejamento da contratação
para o fornecimento dos insumos necessários para a execução das atividades de
projeto.O seguinte roteiro pode ser seguido para a elaboração de um cronograma
(MARTINES, 2006):
1) Relacionar todas as atividades inerentes ao projeto;
2) Relacionar todos os tipos de materiais e suas quantidades por atividade;
3) Dimensionamento da equipe para o projeto;
4) Distribuir a quantidade de cada tipo de material para suas atividades;
5) Relacionar os prazos e o histograma de mão de obra para composição do
23
cronograma;
6) Montar o cronograma, indicando os períodos de consumo, as datas de início e
término das atividades e os ciclos envolvidos.
Com o passar do tempo, a experiência da equipe de planejamento irá colaborar
para a criação de um banco de dados que poderá ser utilizado para um
dimensionamento mais fiel a realidade, com prazos mais precisos, custos atualizados,
índices de produtividade acurados e controle de perdas de materiais balanceados.
Para empreendimentos com um grau elevado de repetitividade de atividades,
podem ser utilizados os conceitos de lean construction4. De acordo com Bernardes
(2003), essa técnica visa explicitar os ritmos de produção e os fluxos de trabalho,
conferindo assim, maior visibilidade ao processo produtivo, pois é possível identificar
interferências do fluxo de mão de obra ao longo do processo produtivo. Um exemplo é
a aplicação de revestimento externo em um prédio de vários pavimentos iguais.
Portanto, o cronograma exerce um papel de elevada importância dentro do
aperfeiçoamento das ferramentas de gerenciamento de projetos, pois é responsável
por analisar as múltiplas atividades de diversos setores e interliga-las de maneira a
relacionar as suas interdependências e representar o ciclo de vida do projeto de uma
maneira única, organizada, facilitando a compreensão e o acompanhamento dos
prazos do projeto.
3.2.3. A Padronização dos materiais A padronização dos materiais é uma forma procurada pelas organizações para
otimizar a produtividade nos projetos e tentar garantir um melhor resultado final dos
produtos no contexto da qualidade. No setor da construção civil, onde muitas
atividades são feitas de maneira repetitiva e sequencial, a padronização se torna uma
ferramenta de redução de improvisações e desperdícios.
4 Lean Construction -‐ Produção Enxuta. Filosofia de geração de valores em uma produção sem geração de estoques e desperdícios. (MATOS, 2006)
24
A Construção Civil tem sido considerada uma indústria atrasada quando
comparada a outros ramos industriais, por apresentar, de maneira geral, baixa
produtividade, grande desperdício de materiais, morosidade e baixo controle de
qualidade (EL DEBS, 2000).
Pinto (1995) identifica que os acréscimos nos custos da construção, advindos
do desperdício, são de 6% e os acréscimos no volume de materiais atingem os 20%.
O mesmo autor afirma que: na Bélgica, o acréscimo nos custos globais analisando
custos diretos e indiretos advindos do desperdício é de 17%; na França de 12%; e, no
Brasil, de cerca de 30%.
Estes dados representam uma realidade apontada pelas pesquisas já feitas no
setor da construção civil e que estão sendo complementadas com pesquisas mais
abrangentes, desenvolvidas com a colaboração conjunta de diversos centros de
pesquisa do país.
De uma maneira geral, os desperdícios se originam nas diversas etapas do
processo da construção civil: Planejamento, Fabricação de Materiais e Componentes,
Execução e Uso, Projeto e Manutenção. Por esse motivo, a gestão do processo
construtivo deve ser meticulosa para mitigar essas perdas.
Apresentada como uma ação que vai no sentido oposto a esse cenário é a
padronização dos materiais como uma forma de reduzir o desperdício e, quando bem
projetado aproveita ao máximo o potencial da padronização.
Um exemplo de padronização é a utilização de cerâmica de piso combinada
com os blocos de alvenaria, isso pode ser feito através da modulação de ambientes
em função dos materiais empregados. Os fabricantes podem definir um padrão para
seu produto seguindo as especificações dos clientes, sem se dissociar das normas
técnicas vigentes.
Vale ressaltar que o gerenciamento dessas atividades deve ser feito por
profissionais capacitados a treinar não só os envolvidos no planejamento dos projetos,
mas também os responsáveis pela execução da obra, que são aqueles que irão
25
materializar esse aproveitamento definido em projeto.
Tabela 3.2 Redução dos desperdícios na padronização de azulejos. (ARAÚJO, 1996)
Uma pesquisa feita por Araújo (1996) apresenta a redução dos desperdícios
após o gerenciamento do projeto e a aplicação de cerâmicas condizentes com as
dimensões dos ambientes aplicados. Através da tabela 3.2 é possível perceber que a
redução de azulejo pode representar 4% do total de material dentro desse estudo. O
excedente que antes não era racionalizado e virava entulho, hoje representa uma
economia para os projetos.
A partir do momento em que é feita a escolha por implantar um sistema de
padronização, pode haver uma expectativa de que todos os ganhos aconteçam de
forma rápida e com a elaboração de padrões simples, porém, de acordo com Meira
(2007), o processo de padronização alcança os seus objetivos finais de redução de
desperdícios de materiais e recursos humanos através da redução da variabilidade
dos processos envolvidos no setor da construção civil. Por outro lado, esses
resultados estão diretamente relacionados com a qualidade dos padrões elaborados,
com a sua adequada utilização e com a perfeita integração entre os diversos padrões
de uma empresa.
A qualidade dos padrões depende, fundamentalmente, da participação e do
envolvimento dos gerentes de projeto que contribuem com a realização das
atividades, pois eles que detêm o conhecimento e, consequentemente têm melhores
condições de detalhá-la e sugerir ações de melhoria. Nesse sentido, é importante que
estas pessoas além de serem orientadas para a elaboração do documento em
questão, tenham o real conhecimento da importância da sua participação no processo
e dos ganhos advindos desta participação.
26
A padronização constitui-se, portanto, em uma forma de se promover um
benefício na utilização de mecanismos para uma otimização na gestão dos custos,
prazos e da qualidade no processo de gerenciamento de projetos de edificações.
Dessa forma, essa ferramenta não deve ser encerrada com a determinação de um
único padrão, ela deve ser desenvolvida constantemente para mitigar as perdas e
controlada para sua correta aplicação no desenvolvimento das atividades.
3.2.4. EAP – Estrutura Analítica de Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto é necessário para garantir que os
múltiplos elementos possam ser adequadamente coordenados. De acordo com
Vargas (2005), EAP significa Estrutura Analítica de Projeto, também conhecida como
WBS - Work Breakdown Struture. Esta ferramenta é utilizada no apoio ao
gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa
um aumento no nível de detalhamento do projeto, como um organograma.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada a entrega do trabalho a ser
executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias. Com a EAP o projeto pode ser dividido, através da técnica de
decomposição, em seus principais componentes conforme apresentado na figura 3.2.
Nota-se que de uma maneira generalista, o projeto pode ser composto por
outros subprojetos e que existe uma interdependência entre os pacotes de trabalho,
produto no nível mais baixo na EAP, para se obter as entregas desejadas. Esse
exemplo de EAP apresentado, pode ser utilizado para um melhor gerenciamento do
escopo do projeto e entendimento das etapas percorridas para o resultado desejado.
27
Figura 3.1. – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – (VARGAS, 2005)
De acordo com Xavier (2006) a Estrutura Analítica de Projeto deve seguir estes
dez mandamentos:
1- Cada elemento deve representar um resultado tangível e verificável.
2- Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na EAP.
3- Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem
explícito o trabalho a ser realizado.
4- Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que
permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para sua entrega.
5- A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não
traga o benefício necessário.
6- Cada elemento deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
7- Ao descer um nível da EAP, a soma dos resultados subordinados corresponde ao
resultado do elemento ao qual está subordinado.
28
8- Um elemento da EAP não pode ter um único subordinado, pois será igual ao
elemento ao qual está subordinado.
9- Um elemento não pode estar subordinado a mais de um elemento.
10- Os resultados principais necessários (atas de reuniões, relatórios) devem ser
incluídos na EAP.
O planejamento de uma EAP apresenta uma prática de gerenciamento de
projetos de valiosa utilidade em edificações pois delimita o escopo e aumenta o grau
de detalhamento no planejamento. De acordo com Carvalho (2010) a EAP deve
acompanhar todo o ciclo de vida do projeto pois:
a) Fornece uma visão gráfica global do escopo do projeto, com atividades e
atribuições bem definidas;
b) As subdivisões asseguram que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá
o escopo aprovado e irá atender aos os objetivos globais do projeto;
c) Auxilia na decomposição de projetos complexos em elementos simples;
d) Auxilia na designação de responsabilidades de execução ou de contratação
dos serviços;
e) Fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos;
f) Previne o esquecimento e a falta entendimento sobre as atividades;
g) Facilita a comunicação entre níveis e atividades;
h) Auxilia na previsão de recursos e equipamentos necessários a execução de
cada trabalho;
i) Auxilia na demonstração dos resultados obtidos aos interessados;
j) Fornece informações para avaliar impacto de mudanças de escopo.
29
4. Visão geral do guia PMBOK
Dentre o vasto material disponível sobre gerenciamento de projetos, pode-se
destacar o PMI (Project Management Institute - Pennsylvania/EUA), criado em 1969
como uma associação profissional sem fins lucrativos, foi o primeiro órgão que
agrupou e consolidou em um só documento diversos conceitos, técnicas e
ferramentas de gestão de projetos.
As diretrizes abordadas pelo PMI já vinham sendo utilizadas por inúmeros
profissionais, porém de maneira informal, às vezes inconscientemente e sobretudo
não estruturada. Este documento, mais conhecido como PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), é divulgado pelo PMI desde 1987 e até a última
versão, a de 2014 (5ª edição), os voluntários de diferentes áreas de atuação, têm
contribuído com sugestões e atualizações nas mais modernas técnicas utilizadas em
gerenciamento de projetos.
O PMBOK abrange diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e apresenta para cada processo as habilidades, ferramentas e técnicas que
aumentam a chance de sucesso de um projeto. O guia PMBOK (2014) pode ser
subdividido em três partes:
Parte 1: Introdução ao guia PMBOK, definições de projetos e o gerenciamento
de projetos (capítulo 1). As influências organizacionais, a equipe do projeto e o ciclo
de vida do mesmo são analisadas no capítulo 2.
Os dois primeiros capítulos oferecem uma base para que as diretrizes de
gerenciamento de projetos possam ser abordadas, além de demonstrar
comparativamente a diferença entre o gerenciamento de projetos, de programas e de
portfólios. Outro ponto importante é a seção onde são definidas as competências e
habilidades necessárias para o gerente de projeto.
30
Figura 4.1 - Fases do ciclo de vida de um projeto. (VARGAS, 2005)
De acordo com Vargas (2005), as fases de um projeto apresentadas na figura
4.1 podem ser analisadas por:
a) Fase de Definição: É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos.
b) Fase Estratégica: É a fase responsável por identificar e selecionar as
melhores formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade
possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.
c) Fase de Planejamento Operacional: Após a escolha da forma com que o
projeto será conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será
realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades,
alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, para que, no final da
fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
31
d) Fase de Execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe da estrutura planejou que
realizaria o ciclo da laje em 7 dias durante a fase de planejamento e, sem que
tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos
trabalhos, a execução durou 10 dias, houve um erro de estimativa que foi
detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o
cronograma do projeto.
e) Fase de Controle: É a fase que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor
ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a
detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em
caso de desvio.
f) Fase de Finalização: É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada
através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos
do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são
discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos
projetos (aprendizado).
Parte 2: Processos de Gerenciamento de projetos. A figura 4.2 ilustra os
grupos de processos: A iniciação do projeto, passando pelo Planejamento e Execução
do projeto, esses inseridos no processo de Monitoramento e controle e por fim, o
processo de encerramento e conclusão do projeto. Além de apresentar a importância
das áreas de conhecimento (capítulo 3).
32
Figura 4.2 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2014)
Parte 3: Descreve as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos,
listando os processos envolvidos, as entradas, as ferramentas, as técnicas e as saídas
de cada área (capítulos 4 ao 13). O guia mapeia 47 processos de gerenciamento de
projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e cada capítulo é
abordada uma das 10 áreas de conhecimento:
1) Integração do projeto;
2) Escopo do projeto;
3) Tempo;
4) Custos;
5) Qualidade;
6) Recursos humanos;
7) Comunicações;
8) Riscos;
9) Aquisições;
10) Partes interessadas
33
4.1. Gerenciamento da Integração O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos,
integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações
integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua
conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e
atender aos requisitos.
De acordo com Oliveira (2003) de todas as áreas, esta é talvez a que mais
exige uma visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. E também é a
que mais exige qualidades diplomáticas e de estrategista, uma vez que para um bom
resultado, será necessário angariar a confiança e a cooperação de todos e com o
mínimo de conflitos. É a integração que faz com que todas as partes distintas do
projeto formem um conjunto único e evoluam uniformemente rumo a um objetivo
comum. De um modo geral, quanto maior o projeto, mais pessoas envolvidas e maior
é a necessidade e a importância de uma boa integração. Os processos de
gerenciamento da integração incluem (PMBOK, 2014):
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Autoriza formalmente um projeto;
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações
necessária para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares;
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto – Realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento de projetos;
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Acompanhamento, revisão e
regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos
no plano de gerenciamento do projeto;
e) Realizar o controle integrado de mudanças – Revisão de todas as solicitações
de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas
34
entregas, ativos de processo organizacionais, documentos de projeto e plano
de gerenciamento do projeto;
f) Encerrar o projeto ou fase – Finalização de todas as atividades de todos os
grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente
o projeto ou a fase.
Gerenciamento da Integração
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Desenvolver o termo de abertura
do projeto.
§ Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto.
§ Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto.
§ Monitorar e controlar
o trabalho do projeto; § Realizar o controle
integrado de mudanças.
§ Encerrar o projeto ou fase.
Tabela 4.1 – Processos relacionados ao gerenciamento da Integração. (PMBOK, 2014)
4.2. Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem
(PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será
definido, validado e controlado.
b) Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos
objetivos do projeto.
c) Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
d) Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
35
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
e) Validar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas
concluídas do projeto.
f) Controlar o escopo - O processo de monitoramento do andamento do escopo
do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do escopo.
Gerenciamento do Escopo
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento do escopo;
§ Coletar os requisitos; § Definir o escopo;
§ Criar a EAP.
§ Validar o escopo;
§ Controlar o escopo.
Tabela 4.2 - Processos relacionados ao Gerenciamento do Escopo. (PMBOK, 2014)
4.3. Gerenciamento do Tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto. Trata-se do planejamento e monitoramento das
ações a serem tomadas ao longo do projeto. Como, em alguns mercados, tempo e
prazo de entrega são prioritários sobre qualquer outra característica do projeto, esta é
uma área que vem se tornando cada vez mais vital no Gerenciamento de Projetos.
Para Oliveira (2003), o gerenciamento de tempo se inicia junto à confecção da
EAP, onde as atividades e entregas a serem efetuadas recebem períodos de duração
(estimados). Para a estimativa de duração de cada atividade da EAP existem vários
métodos: dados históricos, estatísticos, simulações e julgamentos especializados.
Estas estimativas normalmente são feitas pelos líderes de cada equipe ou pelos
gerentes de projeto que devem analisa-las baseado na sua experiência e em dados
históricos. Os processos de gerenciamento do tempo incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
36
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
b) Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
c) Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
d) Estimar os recursos das atividades - O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade.
e) Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados.
f) Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto.
g) Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
Tabela 4.3 - Processos relacionados ao Gerenciamento do Tempo. (PMBOK, 2014)
Gerenciamento do Tempo
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento do cronograma;
§ Definir as atividades; § Sequenciar as atividades;
§ Estimar os recursos das atividades;
§ Estimar as durações das atividades;
§ Desenvolver o cronograma.
§ Controlar o
cronograma.
37
4.4. Gerenciamento dos Custos O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os
processos de gerenciamento de custos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas,
os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e
controle dos custos do projeto.
b) Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto.
c) Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base dos custos autorizada.
d) Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base de custos.
Gerenciamento dos Custos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento dos
custos; § Estimar os custos;
§ Determinar o orçamento.
§ Controlar os
custos.
Tabela 4.4 - Processos relacionados ao Gerenciamento dos Custos. (PMBOK, 2014)
Esta é considerada por muitos como uma das áreas mais difíceis e essenciais
ao Gerenciamento de Projetos. Junto com o Gerenciamento de Tempo, forma a base
que originou os conceitos do GP. Embora haja outros parâmetros igualmente
importantes no sucesso de um projeto, o bom ou mau desempenho do Gerenciamento
de Custos é o primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no
38
resultado final (OLIVEIRA, 2003).
De acordo com VARGAS (2005) as maiores causas de falhas no
gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo
isolado de custos. São elas: interpretação errada, por parte dos executores, do
trabalho a ser realizado; omissão na definição do escopo do trabalho; cronograma
pobremente definido ou excessivamente otimista; fracasso na avaliação de riscos;
estrutura analítica do projeto (EAP) mal definida; parâmetros de qualidade mal
estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.
4.5. Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades
da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e
procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às
atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da
organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para
garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados. Estão no escopo do gerenciamento da qualidade as seguintes
atividades (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificação dos
requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da
documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os
requisitos e/ou padrões de qualidade.
b) Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para
garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
39
apropriadas.
c) Controlar a qualidade - O processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
Tabela 4.5 - Processos relacionados ao Gerenciamento da Qualidade. (PMBOK, 2014)
Vale ressaltar que os custos utilizados para o gerenciamento da qualidade
(treinamento, controle e auditorias) e as consequências de não se gerir de forma
adequada como o retrabalho, as perdas, os reparos e os atrasos devem ser
apontados e registrados para que se tenha um banco de dados e um histórico para
uma retroalimentação e uma melhora contínua. Esses dados também contribuem para
a viabilização de novos projetos e a manutenção da imagem e longevidade da
empresa no mercado.
4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros da equipe do projeto podem ser acrescentados ou removidos da equipe à
medida que o projeto progride. A participação dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso
com o projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem
(PMBOK, 2014).
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos - O processo de identificação
Gerenciamento da Qualidade
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento da
qualidade.
§ Realizar a garantia da
qualidade.
§ Controlar a
qualidade.
40
e documentação, responsabilidades, habilidades necessárias, relações
hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
b) Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as
atividades do projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências,
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
d) Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho
dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciamento dos Recursos humanos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos.
§ Mobilizar a equipe do projeto; § Desenvolver a equipe do
projeto; § Gerenciar a equipe do projeto.
Tabela 4.6 - Processos relacionados ao Gerenciamento dos Recursos humanos. (PMBOK, 2014)
4.7. Gerenciamento das Comunicações O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre
as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Os
41
processos de gerenciamento das comunicações incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver
uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos
ativos organizacionais disponíveis.
b) Gerenciar as comunicações - O processo de criar, coletar, distribuir,
armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
c) Controlar as comunicações - O processo de monitorar e controlar as
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar
que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam
atendidas.
Gerenciamento das Comunicações
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento das
comunicações.
§ Gerenciar as
comunicações.
§ Controlar as
comunicações.
Tabela 4.7 - Processos relativos ao gerenciamento das comunicações. (PMBOK, 2014)
4.8. Gerenciamento dos Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
b) Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação das suas características.
42
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos
para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.
e) Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.
f) Controlar os riscos - O processo de implementar planos de respostas aos
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais,
identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos
riscos durante todo o projeto.
Gerenciamento dos Riscos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o gerenciamento dos riscos;
§ Identificar os riscos; § Realizar a análise qualitativa dos
riscos; § Realizar a análise quantitativa dos
riscos; § Planejar as respostas aos riscos.
§ Controlar os
riscos.
Tabela 4.8 - Processos relativos ao gerenciamento dos riscos. (PMBOK, 2014)
Os riscos envolvem a imagem da empresa e a reputação dos Stakeholders,
dessa forma, os riscos devem ser conhecidos, mapeados para que possam ser
mitigados. Os riscos podem ser mensurados de acordo com a probabilidade de
ocorrência e o custo inerente à consequência do sinistro.
4.9. Gerenciamento das aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
43
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos,
serviços ou resultados de um projeto. Os seguintes itens fazem parte do escopo do
gerenciamento das aquisições (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
b) Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
c) Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de
aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de
mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
d) Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do
projeto.
Gerenciamento das Aquisições
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
§ Planejar o
gerenciamento das aquisições.
§ Conduzir as aquisições .
§ Controlar as aquisições.
§ Encerrar as aquisições.
Tabela 4.9 - Processos relativos ao gerenciamento das aquisições. (PMBOK, 2014) O controle das contratações deve ser feito de forma intensa, uma vez que para
o controle dos custos, o gerente de contratos deve ter acesso ao histórico de
contratações da organização para saber se houve algum aumento significativo do
preço sem justificativa plausível. Além disso, é recomendável que haja uma boa
relação entre a contratada e a contratante a fim de garantir uma parceria com maior
longevidade e reduzir as falhas de contratação de empresas apenas pelo menor preço
que possam não atender aos requisitos de documentação, qualidade e prazo.
44
4.10. Gerenciamento das partes interessadas O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e
execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra
na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas
necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem,
gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o engajamento das partes
interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes
interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. Os
processos de gerenciamento das partes interessadas incluem (PMBOK, 2014):
a) Identificar as partes interessadas - O processo de identificar pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão,
atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações
relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas - O processo de
desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes
interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
com base na análise das suas necessidades, interesses e potencial impacto
no sucesso do projeto.
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas
ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas
atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
45
d) Controlar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar
os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as
estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
Ø Identificar as
partes interessadas.
§ Planejar o gerenciamento
das partes interessadas.
§ Gerenciar o engajamento das
partes interessadas.
§ Controlar o engajamentos das
partes interessadas.
Tabela 4.10 - Processos relativos ao gerenciamento das partes interessadas. (PMBOK, 2014)
46
5. Aplicação do PMBOK em projetos de edificações
5.1. Visão Geral da Aplicabilidade do Modelo do PMBOK Com a disseminação da utilização das diretrizes do PMI, um número cada vez
maior de empresas e profissionais adotam o PMBOK para auxiliar na gestão de
projetos. O uso dessa ferramenta de gestão gera vantagens e desvantagens que
dependem da metodologia aplicada. Diversas organizações, solicitam que a gestão do
projeto de uma edificação seja seguida baseada nas boas práticas do PMI.
De acordo com Hozumi (2006), os principais objetivos apontados pelas
organizações para se utilizar as diretrizes do PMBOK em seus projetos podem ser
vistos na figura 5.1. A redução dos erros executivos corresponde ao principal objetivo
para se utilizar as diretrizes do PMBOK para 68% das organizações, a redução dos
custos aparece como o fator mais importante para 21% das organizações, seguido da
satisfação dos Stakeholders (7%) e não menos importante, a redução dos riscos do
projeto se apresenta como o principal objetivo para 4% das empresas consultadas.
Figura 5.1 – Principais objetivos da utilização da metodologia do PMBOK (HOZUMI, 2006)
68%
21%
4% 7%
PRINCIPAIS OBJETIVOS
REDUÇÃO DOS ERROS EXECUTIVOS
REDUÇÃO DOS CUSTOS DO PROJETO
REDUÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO
SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
47
No entanto, de acordo com Lopes (2014) percebe-se que em algumas
construtoras há um excesso de formulários, relatórios e modelos a serem preenchidos
com justificativas de serem ferramentas de gestão. Esses mecanismos utilizados
passam ao mercado uma visão deturpada que o gerenciamento dentro das práticas do
PMBOK é sinônimo de burocracia que engessa a gestão com pouca utilidade prática.
Talvez tal percepção seja alimentada por parte dos gestores que agem desta forma
por não ter o conhecimento em como aplicar adequadamente as diretrizes de
gerenciamento.
Outro aspecto que pode ocorrer é a existência de um hiato entre correntes de
gestão adotadas. Por um lado, algumas organizações gerenciam os seus
empreendimentos de forma empírica não estruturada, ou seja, gerencia a execução
dos projetos (design) e da obra através de sucessos ou fracassos passados e não se
empenham em desenvolver um modelo de gerenciamento aplicado a todo o ciclo de
vida do projeto. Por outro lado tem-se organizações que buscam a gestão estruturada
por modelos, tal como o do PMBOK, mas que peca pelo uso excessivo de caráter
mais teórico, o que não traz o benefício esperado no gerenciamento prático de uma
maneira global.
5.2. Principais dificuldades da utilização da metodologia do PMBOK A partir desse cenário existente entre esses extremos, ou seja, a não utilização
das boas práticas do PMI ou a utilização de forma excessivamente teórica dessas
técnicas, pode-se listar o que não se deve fazer na utilização do PMBOK e também
como se pode valer dos benefícios dessas diretrizes (LOPES 2014).
O que não se deve fazer na utilização do PMBOK:
1. Utilizá-lo como um amontoado de formulários e apenas preenche-los.
2. Não ter a aderência à cultura da empresa em sua utilização.
3. Utilização total sem a distinção do porte do projeto e sem tomar conhecimento
de qual é o nível de maturidade da empresa em gestão de projetos.
48
4. Sobrepor a importância dos processos de gestão de projetos em detrimento
aos processos relacionados ao produto, ou seja, os processos técnicos de engenharia.
5. Utilização dos processos de gestão de projetos somente por pessoas sem
conhecimento técnico em engenharia e construção, o conhecimento técnico é
condição básica para gerir projetos dessa natureza.
6. Que o excesso na utilização destes processos de gestão de projetos possa
tirar a capacidade de entrega do empreendimento, seja pelo cliente, pela
gerenciadora, pelos projetistas ou pelas construtoras. Este é o caso típico em que há o
engessamento dos processos de gerenciamento de projetos dentro das empresas,
prejudicando ao alcance dos objetivos estabelecidos para o empreendimento.
De acordo com Hozumi (2006) foi feita uma pesquisa com vinte e oito
empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando
os fluxos de processos recomendados pelo PMI. Após a realização da pesquisa foram
apontadas algumas restrições na utilização das diretrizes de gestão de projetos
baseado no PMBOK (Figura 5.2).
Figura 5.2 – Principais dificuldades para aplicação da metodologia do PMBOK (HOZUMI, 2006)
FALTA DE TEMPO 43%
FALTA DE RECURSOS
29%
PROJETOS INDEFINIDOS
14%
FALTA DE FEEDBACK DOS EXECUTORES
14%
PRINCIPAIS DIFICULDADES
49
O maior ponto restritivo para que não sejam utilizadas as diretrizes do PMBOK
foi a baixa disponibilidade de tempo para a implantação desse modelo de
gerenciamento dentro da empresa por ser muito extenso e detalhado. Além disso, foi
constatado que há uma deficiência de profissionais dedicados exclusivamente a
aplicação desses procedimentos dentro da empresa, por outro lado, a contratação de
uma empresa de consultoria externa, especializada em gerenciamento, encarece o
custo do projeto podendo até inviabilizar o empreendimento.
Outro aspecto apontado pelas empresas é a falta de feedback dos executores
dos projetos, fato que prejudica a atualização de indicadores produtivos, desta forma,
questões ou problemas sem respostas rápidas dificultam a eficácia dos trabalhos de
gerenciamento. Além disso, existe o problema da indefinição dos projetos, com
constantes alterações e complementações que induzem à gastos extras e
prolongamento dos prazos.
5.3. Principais ganhos da utilização da metodologia do PMBOK Por outro lado, se tem algumas formas de boa utilização dos benefícios do
PMBOK segundo Lopes (2014):
1. Adoção das boas práticas de forma progressiva a partir das técnicas, conceitos
e ferramentas de gestão de projetos, tais como definição da EAP (Estrutura Analítica
de Projeto), cronograma com caminho crítico, orçamento detalhado, plano de garantia
da qualidade e o plano do projeto.
2. Disseminar o ponto mais importante que é a visão integrada de todas as áreas
de conhecimento no gerenciamento do projeto.
3. Ter o conhecimento de toda a terminologia e técnicas apresentadas no
PMBOK, garantindo assim uma convergência nas discussões acerca das formas de
gerenciar projetos entre os principais envolvidos.
4. Deve ser realizado por toda a equipe do projeto e não isoladamente por alguns
poucos profissionais. A participação deve ser conjunta e sendo assim a
50
responsabilidade pelo gerenciamento passa a ser de todos, objetivando uma maior
motivação da equipe.
5. Garantir a integração do conhecimento técnico em engenharia e construção
com as boas práticas propostas no PMBOK. Não existe solução única, cada empresa
deve atingir este ponto de equilíbrio entre a prática e os processos de gestão de
projetos.
Após a realização da pesquisa por Hozumi (2006) foi elaborada uma Tabela
5.1 com as principais vantagens de utilização das diretrizes de gestão de projetos,
apontadas pelas organizações, divididas pelas áreas de conhecimento do PMBOK:
Tabela 5.1 Vantagens do uso das recomendações do PMBOK (HOZUMI,2006) Objetivando mais uma forma de aperfeiçoamento dos processos e dos
produtos finais, diversas organizações buscam atender aos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001 onde são apresentados os requisitos para o sistema de gestão de qualidade
(SGQ) de uma organização. Nessa norma são expostos os procedimentos
necessários à padronização e eficiência de suas atividades produtivas.
51
Para realizar uma análise do custo para compor o preço dos serviços de
gerenciamento de projetos devem estar inclusos, entre outras atividades, a
capacitação dos profissionais, o comprometimento dos gestores com resultados, a
eficiência, a estrutura física e a organização da empresa gerenciadora.
Pensa-se muitas vezes que os trabalhos desenvolvidos pelas gerenciadoras de
projetos são custos adicionais que a empresa contratante terá em seu negócio ou
empreendimento. A pesquisa demonstrou que seu custo é de até 3% do projeto para
46% dos entrevistados, ou ainda, de até 6% para os demais 54% dos gestores
pesquisados (HOZUMI, 2006).
Por outro lado, os trabalhos de gerenciamento têm por objetivo principal a
redução dos erros do projeto que, por conseguinte, promovem redução expressiva nos
seus custos executivos: até 6% de redução para 25% das organizações, de 6% a 8%
de redução para 57% e acima de 8% chegando até 20% de redução desses custos
para 18% dos gestores pesquisados. Conclui-se, desta forma, que o custo do
gerenciamento de projetos traz vantagens financeiras aos empreendedores.
Figura 5.3 –Custo X Benefício da utilização do gerenciamento de projetos (HOZUMI,2006). Vale ressaltar que as boas práticas analisadas acima podem ser aplicadas em
diversos tipos de projetos de edificações. A partir da aplicação prática dessa
metodologia, os resultados poderão ser mensurados para que haja uma
retroalimentação de dados e dessa forma, o processo de aperfeiçoamento possa ser
contínuo como um verdadeiro ciclo de gestão de projetos.
25%
57%
11% 7%
REDUÇÃO DE CUSTOS
ATÉ 6% DO PROJETO
DE 6% A 8% DO PROJETO
DE 8% A 12% DO PROJETO
DE 12 A 20% DO PROJETO
46%
54%
CUSTO
ATÉ 3% DO PROJETO
ATÉ 6% DO PROJETO
52
5.4. Visão específica da aplicação do PMBOK de acordo com as áreas de conhecimento.
De acordo com uma pesquisa realizada por Hozumi (2006) objetivando um
maior entendimento da aplicação das diretrizes do PMBOK no setor da construção
civil, foi feita uma análise para saber quais são os processos mais importantes do
PMBOK em diversas áreas do conhecimento dentro do setor da engenharia civil.
Para caracterizar o mercado das empresas gerenciadoras de projetos de
engenharia civil com sede no Rio de Janeiro, a pesquisa procurou diversificar os
ramos de atuação dos profissionais. A pesquisa foi ao encontro de organizações que
desenvolvem projetos residências (68%) , comerciais (71%), industriais (68%) e de
infra estrutura e especiais (64%) como pode ser visto na tabela 5.2. A atuação dessas
empresas abrangem o país, e em diversos casos, o exterior.
ATIVIDADE NÚMERO DE EMPRESAS
RESIDENCIAL 19 (68%)
COMERCIAL 20 (71%)
INDUSTRIAL 19 (68%)
OUTRAS 18 (64%)
Tabela 5.2 – Característica das Empresas Pesquisadas (HOZUMI, 2006)
Outro ponto que foi verificado para elaboração da pesquisa foi a relação das
empresas com a certificação de gestão da qualidade, onde 54% das empresas
possuem a certificação0 ISO 9001 e 46% não possuem a certificação nesse sistema
de gestão.
Figura 5.4 - Certificação das empresas pesquisadas (HOZUMI,2006)
SIM 54%
NÃO 46%
CERTIFICAÇÃO ISO 9001
53
De acordo com Hozumi (2006), procurou-se focar a pesquisa em
gerenciadoras de projetos vultuosos, pois os conflitos ou tomada de decisões nestes
projetos exigem maior habilidade de seus gestores. Desta forma, 46% das empresas
pesquisadas gerenciam projetos na ordem de US$ 5.000.001 (cinco milhões e hum
dólares) à US$ 40.000.000 (quarenta milhões de dólares) anuais; e as demais
empresas gerenciadoras (54%) têm projetos com custos acima de US$ 40.000.000
(quarenta milhões de dólares). Esta escolha deu-se em virtude de identificarem-se as
melhores práticas de gerenciamento por elas desenvolvidas, de forma a contribuir
para a gestão de projetos de mesma desenvoltura e, principalmente, aqueles de
médio e pequeno porte, os quais podem, a partir dos dados apurados, trabalharem de
forma sistêmica e eficaz (Figura 5.5).
Figura 5.5 - Custo das obras gerenciadas (HOZUMI, 2006)
5.4.1. Gerenciamento da Integração
De acordo com a pesquisa realizada por Hozumi (2006), as gerenciadoras
conseguem executar seus projetos com 88% de eficácia em sua realização, ou seja, a
relação entre o que foi previsto e o que foi efetivamente executado apresenta um
resultado satisfatório. A tabela abaixo (Tabela 5.3) demonstra quais os processos mais
utilizados pelas empresas quando aplicadas em projetos de engenharia civil.
54%
46%
CUSTO DAS OBRAS GERENCIADAS
MAIOR QUE US$40.000.000
DE US$5.000 ATÉ US$40.000.000
54
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolver termo de abertura 28 (100%)
Desenvolver declaração de escopo preliminar 25 (89%)
Desenvolver plano de gerenciamento 27 (96%)
Orientar e gerenciar a execução 26 (93%)
Monitorar e controlar o trabalho 27 (96%)
Controlar forma integrada de mudanças 24 (86%)
Encerrar projeto 26 (93%)
Outros procedimentos 5 (18%)
Tabela 5.3 - Gerenciamento da integração dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.2. Gerenciamento do Escopo Percebe-se que as ferramentas para o gerenciamento do escopo do projeto
são amplamente utilizadas, isso ocorre pois a adoção desses processos facilitam a
condução do projeto e dessa forma as fases ficam claras e objetivas, facilitando o
controle e coordenação como pode ser visto na tabela 5.4.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve planejamento 24 (86%)
Define escopo 28 (100%)
Cria EAP 25 (89%)
Procede verificação 28 (100%)
Controla o escopo 28 (100%)
Outros procedimentos 1 (4%)
Tabela 5.4 - Gerenciamento do escopo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.3. Gerenciamento do Tempo O gerenciamento do tempo dos projetos são auxiliados através de ferramentas
como os softwares de elaboração de cronogramas (MS Project, Primavera...).
Atualmente, os cronogramas são amplamente utilizados, pode ser verificado pela
tabela 5.5, pois possibilitam uma visão macro do projeto e podem ser associados aos
recursos necessários para a realização das atividades.
55
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Define as atividades 28 (100%)
Desenvolve a sequência das atividades 27 (96%)
Desenvolve estimativa de recursos 25 (89%)
Desenvolve estimativa de duração 26 (93%)
Desenvolve cronograma 28 (100%)
Controla cronograma 28 (100%)
Tabela 5.5 - Gerenciamento do tempo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.4. Gerenciamento do Custo
De acordo com a pesquisa, o desenvolvimento de um orçamento detalhado é
visto como uma grande vantagem para os gestores das empresas entrevistadas
(Tabela 5.6). De acordo com os entrevistados, existe uma relação direta entre o
detalhamento, a precisão do orçamento e a facilidade de controle e gerenciamento
dos custos dos empreendimentos.
Um orçamento bem executado e controlado, alinhado com uma política
econômica equilibrada, diminui a quantidade de imprevistos e gastos extras advindos
de aditivos de contratos.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve estimativa de custo 27 (96%)
Desenvolve um orçamento 28 (100%)
Controla os custos do projeto 27 (96%)
Outros procedimentos 2 (7%)
Tabela 5.6 - Gerenciamento do custo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.5. Gerenciamento da Qualidade
Percebe-se que os padrões de gestão da qualidade recomendados pelo PMI
são seguidos pelas empresas pesquisadas; 89% desenvolvem planejamento da
qualidade, 79% realizam garantia de qualidade e 93% controlam a qualidade de seus
projetos (Tabela 5.7). O atendimento ao cliente, cada vez mais exigente, é a razão
56
mais latente para se utilizar as ferramentas de gestão da qualidade. A consequência
de se utilizar esses mecanismos é a redução dos custos, riscos e principalmente
redução dos erros executivos.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve planejamento da qualidade 25 (89%)
Realiza garantia da qualidade 22 (79%)
Realiza o controle da qualidade 26 (93%)
Outros procedimentos 1 (4%)
Tabela 5.7 - Gerenciamento da Qualidade dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos
Após desenvolver a equipe de gerenciamento de projetos através de dinâmicas
e treinamentos específicos, as gerenciadoras mobilizam suas equipes objetivando
atender as demandas do projeto, como pode ser visto na tabela 5.8. De forma
sistêmica, as organizações controlam e gerenciam suas equipes de trabalho, repondo
“peças” quando necessário a condução eficaz de seu gerenciamento. 100% dessas
empresas possuem sistemas próprios de gestão para condução de seus trabalhos
(HOZUMI, 2006). O controle da motivação dos funcionários é importante para a
perenização das organizações e para um melhor andamento dos projetos, com baixa
rotatividade de profissionais.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve planejamento 24 (86%)
Controla e mobiliza a equipe 26 (93%)
Desenvolve a equipe 23 (82%)
Gerencia a equipe 28 (100%)
Outros procedimentos 1 (4%)
Tabela 5.8 - Gerenciamento dos Recursos Humanos dos projetos (HOZUMI, 2006)
57
5.4.7. Gerenciamento da Comunicação
A importância do gerenciamento da comunicação se dá pela rapidez das
informações necessária para o bom andamento dos projetos. Um planejamento
adequado, através de canais de comunicações diretos com os stakeholders e
relatórios de desempenhos atualizados auxiliam na melhora dos trabalhos, pela tabela
5.9 pode ser evidenciado a aderência das organizações nesses processos.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve planejamento 24 (86%)
Distribuir informações 28 (100%)
Realizar relatórios de desempenho 23 (82%)
Gerenciar partes interessadas 26 (93%)
Outros procedimentos 1 (4%)
Tabela 5.9 - Gerenciamento da comunicação dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.8. Gerenciamento dos riscos
Apenas 4% das gerenciadoras pesquisadas tem na redução do risco seu
objetivo principal de trabalho. Percebe-se que essa área de conhecimento ainda tem
muito para ser explorada e desenvolvida, como mostra os percentuais da tabela 5.10
que são bem inferiores quando comparados aos percentuais das outras tabelas. Este
processo deve ser monitorado por sistemas próprios de gestão e as ações preventivas
devem ser tomadas objetivando uma diminuição desses riscos.
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Desenvolve planejamento 17 (61%)
Identificar os riscos do projeto 20 (71%)
Desenvolver análise qualitativa 15 (54%)
Desenvolver análise quantitativa 15 (54%)
Desenvolver planejamento de respostas 13 (46%)
Monitorar e controlar riscos 16 (57%)
Outros procedimentos 2 (7%)
Tabela 5.10 - Gerenciamento dos riscos dos projetos (HOZUMI, 2006)
58
5.4.9. Gerenciamento das Aquisições
A relação: gerenciador / clientes / fornecedor é de extrema parceria onde
cadastros em seus sistemas de gestão possibilitam respostas rápidas as suas
necessidades gerenciais. As gerenciadoras executam planejamento de compras e
contratações, através de rigoroso e eficaz processo de seleção e cadastro. Desta
forma, administram os contratos amplamente especificados e quantificados. Assim,
não encontram deficiência em controlá-los nem tão pouco encerrá-los no momento
certo de sua conclusão. Pôde-se captar, nesta gestão a interligação de todos os
stakeholders do processo de gerenciamento satisfeitos nesta área de conhecimento
do PMBOK (HOZUMI, 2006).
Processo do PMBOK Empresas que utilizam o processo
Planejar compras e aquisições 27 (96%)
Planejar contratações 28 (100%)
Solicitar resposta de fornecedores 25 (89%)
Selecionar fornecedores 28 (100%)
Administrar contratos 27 (96%)
Proceder ao encerramento do contrato 27 (96%)
Outros procedimentos 1 (4%)
Tabela 5.11 - Gerenciamento das aquisições dos projetos (HOZUMI, 2006)
Após essa pesquisa foi verificado que as empresas apresentam, de uma
maneira geral, uma boa aderência aos padrões estabelecidos pelo Project
Management Institute (PMI). Além disso, pôde ser verificado que a utilização das
áreas de conhecimento como forma de gerir os empreendimentos no setor da
engenharia civil se apresenta como uma vantagem no resultado final do projeto.
59
6. Guia PMBOK em empreendimentos de edificações – Estudo de Caso
Os capítulos iniciais foram responsáveis pela apresentação do tema
Gerenciamento de Projetos, posteriormente foram introduzidos os conceitos do
PMBOK (2014) e as áreas de conhecimento. Uma análise dos ganhos, dificuldades e
processos do guia PMBOK (2014) mais utilizados em empresas que gerenciam
diversos empreendimentos de edificações foi feita no capítulo anterior.
Neste capítulo, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa que
utiliza as diretrizes do PMBOK para gerenciar seus projetos de empreendimentos de
edificações. Esse estudo foi feito passando por diversas áreas do conhecimento, a
maneira como é aplicada e o resultado obtido.
Já consolidada há mais de 50 anos como umas das mais destacadas
empresas da construção civil no país, a empresa estudada está presente em mais 60
cidades, apresentou um lucro liquido de mais de 700 milhões de reais em 2013
atuando nos segmentos de baixo, médio e alto padrão, sendo premiada como uma
das empresas mais admiradas do setor. A empresa segue as seguintes normas para o
sistema de gestão de qualidade de seus projetos:
1) NBR ISO 9001– Sistema de Gestão da Qualidade
2) Nível A do SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de empresas de
serviços e obras da construção civil do PBQP-H – Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade no Habitat.
6.1. Tempo e Escopo Apresentado de forma mais ampla nas seções 4.2 e 4.3, o Gerenciamento do
Tempo engloba sete processos: Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Definir as
Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das Atividades,
Desenvolver o Cronograma e Controlar o Cronograma. O gerenciamento do tempo do
60
projeto se preocupa em garantir o término pontual do projeto por esse motivo, é
responsável pela estimativa adequada de duração das atividades do projeto para
criação e controle do cronograma do projeto. É uma das áreas de grande evidência
dentro do projeto de edificações por ser bastante visível e sofrer influência de diversas
outras áreas do projeto.
O Gerenciamento do Escopo engloba seis processos: Planejar o
Gerenciamento do Escopo, Coletar Requisitos, Definir Escopo, Criar EAP, Verificar o
Escopo e Controlar o Escopo. Basicamente, esta área de conhecimento se preocupa
com o trabalho que é necessário para completar o projeto e em garantir que será feito
apenas o necessário para sua conclusão.
A empresa analisada procura compartilhar o gerenciamento do tempo e do
escopo de seus empreendimentos de forma a reunir os principais envolvidos nesses
processos para mitigar as interferências entre essas duas áreas de conhecimento,
uma vez que essas áreas se correlacionam com muita frequência. O objetivo dos
setores é padronizar a gestão dos canteiros de obras, através de uma ferramenta de
gerenciamento e controle de atividades, buscando minimizar e identificar os
imprevistos que possam vir a prejudicar o prazo da obra.
Com base nos projetos aprovados na prefeitura planeja-se a logística do
canteiro e na criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), em alguns casos, é
utilizada uma EAP de um projeto já realizado que possui as mesmas características do
novo empreendimento. Após a realização dos vínculos entre atividades e o cálculo das
quantidades de cada uma delas, realiza-se a inclusão da duração dos serviços.
Posteriormente é feita uma análise critica de acordo com a dificuldade do serviço a ser
realizado, para que seja avaliado se o tempo estimado realmente irá ser cumprido na
prática durante a obra.
Nessa etapa pode-se planejar quantas equipes serão necessárias para
executar cada frente de serviço e atingir uma duração desejada com base nos índices
de produtividade predefinidos. A alteração dos índices de produtividade só poderá ser
61
realizada por algum gestor do banco de dados a fim de manter a padronização do
cronograma. Todos os processos que ocorrem no desenvolvimento do escopo é
documentado, assinado pelos principais envolvidos e arquivado para que se possa ter
o histórico do andamento do projeto.
O escopo do projeto deve ser analisado de forma minuciosa para que o
número de atividades seja dimensionado de forma correta e a estimativa de duração
das atividades seja compatível com o prazo final do projeto. Como exemplo pode ser
citada a duração da execução da fundação de um empreendimento, o detalhamento
deve ser feito no escopo para o dimensionamento correto do maquinário e da equipe
necessária, com essas definições a duração dessa atividade pode ser prevista de
maneira mais assertiva.
Os softwares de gerenciamento de tempo de projetos ajudam a empresa a
determinar as datas de entregas dos subprojetos e aumentar o controle de seus
empreendimentos. Para uma comunicação mais efetiva entre os envolvidos e para
uma melhor determinação do escopo do projeto é feito um acompanhamento mensal
dos cronogramas, pois proporciona uma visão geral para quem não está vivenciando
de perto o andamento de cada atividade e objetiva o controle do escopo do projeto,
desde o lançamento, passando pela execução, até a conclusão.
Nos empreendimentos de edificações, a experiência dos profissionais
envolvidos nessa área é de grande valor, pois o desenvolvimento do cronograma tem
de ser feito de forma cuidadosa analisando cada parâmetro na avaliação dos recursos
necessários, sequenciamento e paralelismo das atividades e restrições. A utilização de
ferramentas como o gráfico de Gantt, consolidado no MS Project e a utilização de
técnicas de precedência na sua elaboração, como o método do caminho crítico, são
elementos que auxiliam na sua formulação final.
Após a elaboração do Cronograma Meta são feitos acompanhamentos de
62
desempenho com demonstrações do status para que se possa comparar o que foi
realizado com o que foi previsto. As variações (positivas ou negativas) são formas de
se controlar um cronograma e incentivar os colaboradores na realização de suas
tarefas dentro do prazo.
Os principais resultados alcançados com o gerenciamento do tempo e do
escopo são:
a) Quanto mais detalhadas as atividades, menos imprevistos e erros
executivos irão ocorrer, assim, o custo e a chance de se ultrapassar o
prazo serão reduzidos;
b) Com a utilização de roteiros de atividades padronizados, ocorre um ganho
de tempo no planejamento de novos empreendimentos;
c) O cumprimento dos prazos do projeto garante novos negócios e lucro para
a empresa.
6.2. Custo
O Gerenciamento dos Custos do Projeto engloba os custos desembolsados e o
orçamento previsto, estando presentes quatro processos: Planejar o Gerenciamento
dos Custos, Estimar os Custos, Determinar o Orçamento e Controlar os Custos.
As atividades desta área de conhecimento estabelecem estimativas e controle
dos custos e do orçamento do projeto objetivando assegurar que o projeto permaneça
dentro do orçamento aprovado. Na empresa estudada, existe um setor responsável
exclusivamente para o acompanhamento e controle dos custos dos empreendimentos.
O processo de planejamento se inicia com a elaboração do orçamento inicial
do empreendimento. As seguintes etapas são seguidas para o cumprimento dessa
ferramenta de previsão de gastos:
1) O setor de projetos disponibiliza o projeto e o memorial descritivo do
empreendimento;
63
2) As quantidades dos materiais são levantados pela Área de Orçamento,
conforme os documentos entregues;
3) São feitas cotações para atualização de valores históricos e multiplicados pelas
quantidades unitárias para se compor o orçamento;
4) Após a validação do orçamento, o caderno é disponibilizado para as áreas
envolvidas, conforme solicitação.
Dados como quadro de áreas, especificações de materiais, histograma de mão
de obra e resumo de levantamentos estão inseridos no caderno de orçamento inicial.
Uma reunião é feita para apresentar o orçamento para a equipe da obra.
Além da elaboração do orçamento inicial, é feito um acompanhamento dos
custos do empreendimento, na empresa analisada segue o seguinte fluxograma
(Figura 6.1):
Figura 6.1 – Fluxograma de acompanhamento das obras (RJZ Cyrela, 2014)
64
Após a entrega do orçamento inicial do empreendimento, deve ser feita uma
conferência das quantidades levantadas para mitigar os erros decorrentes de
alterações nas revisões de projeto. Caso haja alguma alteração nas quantidades ou
alguma variação nos preços unitários, o setor de orçamento deve ser notificado para
que seja feita a alteração necessária.
O acompanhamento financeiro do empreendimento é feito mensalmente com
a equipe de obra, objetivando um maior controle dos gastos, análise dos saldos de
contrato e eventuais aditivos. O consumo dos principais materiais como concreto, aço
e ensacados, assim como os valores das contas de consumo também são
apresentados mensalmente.
Os principais resultados obtidos com o gerenciamento dos custos são:
a) Quanto maior o detalhamento do orçamento, menos riscos, imprevistos e
aditivos ocorrem, reduzindo assim, o custo final do projeto;
b) A rotina de se ter uma lista de verificações e acompanhamento dos custos
dos projetos garante a padronização dos processos e redução do valor
desembolsado pela empresa;
c) Um aumento da eficácia na gestão de custos, com a adoção do sistema
próprio de gestão que controla todas as etapas do projeto.
6.3. Qualidade Esta área de conhecimento é composta por três processos: Planejar a
Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade e Controlar a Qualidade. Como
apresentado na seção 4.5, o gerenciamento da qualidade do Projeto assegura que o
projeto cumpra com os requisitos que se propõe a produzir, comparando aos padrões
de qualidade definidos no processo de planejamento de acordo com o Sistema de
Gestão da Qualidade da empresa, a fim de satisfazer o cliente final.
A empresa estudada é certificada de acordo com a norma NBR ISO 9001 e
atende ao Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat – PBQP-H.
65
São realizadas vistorias para certificação que os padrões de qualidade, estabelecidos
de acordo com os procedimentos internos, estão sendo seguidos. O acompanhamento
da qualidade é separado de acordo com os seguintes módulos:
a) Canteiro - O objetivo é prover e manter a infraestrutura necessária para a
obtenção da conformidade do produto (infraestrutura), conforme as normas e
diretrizes da empresa.
b) Administração - São avaliados os itens como gestão de documentação de
empresas subcontratadas, diretrizes de administração de obra e controle de
portaria.
c) Almoxarifado - São avaliados os critérios de recebimento, controle e
armazenamento dos materiais utilizados no empreendimento. O objetivo é
assegurar que o produto adquirido atenderá aos requisitos de aquisição
especificados, assim como assegurar que a medição e o monitoramento sejam
realizados de uma maneira coerente com os seus requisitos (controle de
dispositivos de medição e monitoramento).
d) Produção - Avaliar a execução dos serviços de acordo com o procedimento
interno, bem como o acompanhamento, controle e validação dos serviços,
considerando as ações tomadas sempre que necessário para corrigir algum
desvio ou mesmo implantar alguma melhoria. O objetivo é assegurar que a
obra planeje e realize a produção sob condições controladas.
e) Terminalidade de Serviços - Avaliar a terminalidade dos serviços acabados,
considerando a limpeza, organização, os arremates e a boa condição para o
início do próximo serviço. O objetivo é preservar a conformidade dos serviços
já executados, em todas as etapas do processo produtivo.
f) Controle Tecnológico - Avaliar os critérios de cumprimento do procedimento
interno de Controle Tecnológico para Alvenaria Estrutural e Concreto e as
ações tomadas em caso de resultado de resistências abaixo do definido em
projeto.
66
g) Gestão de Resíduos - Avaliar a disponibilização e identificação dos dispositivos
para segregação dos resíduos, as licenças dos transportadores e destinatários
de resíduos, o controle de saída de resíduos e o planejamento.
O Sistema de Gestão da Qualidade da empresa estudada apresenta como
principais características:
a) Projetar e construir de forma planejada e controlada, assegurando prazos e
custos adequados;
b) Buscar qualidade nas relações com os fornecedores, através de empresas
subcontratadas previamente qualificadas;
c) Buscar melhoria contínua dos processos, produtos e serviços;
d) Direcionar os esforços para monitorar a satisfação e atender as expectativas
dos clientes;
e) Atendimento das normas e princípios legais referentes a segurança e meio
ambiente;
f) Desenvolver e qualificar os colaboradores preparando-os para o desempenho
de suas funções.
Os principais resultados obtidos pela empresa através do gerenciamento da
qualidade são:
a) Uma maior confiança na garantia de qualidade do produto final, pois sabe-se
que a compra de uma unidade não representa uma compra cotidiana, mas sim
a realização de um projeto de vida familiar;
b) Melhor relacionamento pós venda com os clientes uma vez que, cliente
satisfeito traz retornos imensuráveis a empresa;
c) Melhora na avaliação dos resultados de indicadores de desempenho na
gestão da qualidade. A utilização de um sistema próprio de gestão da
qualidade baseado nas normas ISO melhora o controle de todas as etapas do
projeto.
67
6.4. Recursos Humanos
Esta área de conhecimento é composta por quatro processos: Desenvolver o
Plano de Recursos Humanos, Mobilizar a Equipe do Projeto, Desenvolver a Equipe do
Projeto e Gerenciar a Equipe do Projeto. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto envolve todos os aspectos da gestão de pessoas e interação pessoal, visando
garantir que a equipe adequada estará preparada para realizar o trabalho do projeto.
Na empresa estudada, o gerenciamento dos recursos humanos possui as
seguintes atribuições de acordo com a Figura 6.2:
1. Inicialmente ocorre a definição dos objetivos e estratégia do negócio para
que se inicie um planejamento de demanda de colaboradores;
2. A Área de recursos humanos analisa a estratégia do negócio e implementa
a estrutura organizacional a ser adotada na regional e realiza as alterações
necessárias;
3. Para o desenvolvimento do sistema de gestão o RH cria mecanismos de
conscientização e motivação dos colaboradores;
4. Avaliar os resultados obtidos e promover ações necessárias, também são
responsabilidades do RH;
5. Auxiliar a organização do gerenciamento da comunicação interna;
6. A adequação da estrutura organizacional deve ser feita sempre que haja
alteração na estratégia do negocio.
Para a seleção e admissão de novos colaboradores alguns requisitos de
qualificação profissional precisam ser atendidos, de acordo com cada cargo, além
disso, a contratação de um novo funcionário deve estar prevista no histograma de
custo do projeto do empreendimento para um maior controle de custo e quantitativo de
funcionários. Para a conclusão do processo de contratação, o colaborador deve
apresentar a documentação obrigatória e ser encaminhado para exame médico.
68
Figura 6.2 – Fluxograma do sistema de gestão de recursos humanos (RJZ Cyrela, 2014)
Os principais resultados obtidos pela organização são: Melhor
dimensionamento das equipes através da experiência adquirida por dados históricos,
Retenção de talentos e criação de programas de treinamento para desenvolver os
profissionais da empresa.
69
6.5. Comunicação Como apresentado na seção 4.7, esta área de conhecimento é composta por
três processos: Planejar as Comunicações, Gerenciar as Comunicações e Controlar
as Comunicações. O Gerenciamento da Comunicação do Projeto busca assegurar
que toda a informação do projeto seja coletada e documentada. Este processo
também assegura que a informação seja distribuída e compartilhada com as partes
interessadas apropriadas.
De acordo com a empresa analisada a área de Comunicação Interna
Corporativa, que integra a Diretoria de Recursos Humanos, alinha o processo de
comunicação com os colaboradores para garantir um padrão e o alinhamento de
informações nos locais em que a empresa atua. O trabalho da área precisa estar
condizente com a estratégia e a cultura da organização e deve ser pautado pela
clareza e transparência.
A comunicação oficial é feita a partir de cada setor, diretamente com os
Stakeholders. Os principais objetivos incluem: Padronizar as informações e garantir
que elas sejam divulgadas da melhor forma; Estimular o diálogo entre os Stakeholders
e Gerir os canais internos de comunicação da empresa. Sistemas digitais internos são
utilizados para acelerar a comunicação pois, o dinamismo da troca de informações é
essencial para o sucesso do negócio em um empreendimento de edificações.
Vale ser ressaltado que os projetos são realizados por pessoas, que
necessitam da comunicação para compreender como devem realizar tarefas e cumprir
os objetivos estabelecidos, portanto, a informação tem que chegar de forma clara e
rápida. Em empreendimentos de edificações, os projetos englobam diversas
empresas subcontratadas responsáveis pelas mais diversas funções que, em sua
maioria, dependem da informação concebida por alguma outra, denotando um fluxo
bem dinâmico. Um exemplo da necessidade de informação é quando há uma
alteração em algum projeto ou procedimento interno, todos os envolvidos são
avisados imediatamente para que não ocorra uma execução não conforme com os
70
padrões necessários.
Os principais resultados obtidos pela organização são: Maior clareza na
informações transmitida; Aumento do alinhamento dos colaboradores com a cultura da
empresa e Dinamismo da transmissão das informações necessárias durante o projeto.
6.6. Riscos De acordo com o PMBOK (2014), esta área de conhecimento é composta por
seis processos: Planejar o Gerenciamento dos Riscos, Identificar os Riscos, Realizar a
Análise Qualitativa dos Riscos, Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos, Planejar
Resposta aos Riscos, e Controlar os Riscos. O Gerenciamento de Riscos do Projeto
se preocupa em identificar os riscos e planejar, no sentido de se preparar, para os
riscos potenciais que possam causar algum impacto no projeto.
Visando o cumprimento dos requisitos legais vigentes, além da preservação da
integridade física e saúde dos trabalhadores, a empresa define diretrizes a serem
cumpridas através de procedimentos internos. Os procedimentos definem as diretrizes
para a execução de proteções coletivas das obras, além de descrever os processos
relacionados às atividades da equipe de segurança do trabalho voltadas para a
conscientização dos trabalhadores, rotina de trabalho, bem como as diretrizes de
planejamento de obra, como instalação de máquinas e equipamentos.
Na empresa analisada, são avaliados os itens referentes à segurança do
trabalho no canteiro de obra, tais como a gestão operacional dos processos,
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), área de vivência, instalações elétricas
provisórias, equipamentos elétricos e a gestão dos programas obrigatórios como:
1) Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO
2) Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
3) Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção – PCMAT
O objetivo apontado pela empresa é estabelecer procedimentos documentados
71
de inspeção e verificação do canteiro, a fim de avaliar e assegurar o cumprimento das
normas regulamentadoras do ministério do trabalho.
Os riscos externos do empreendimento como a saúde financeira dos
fornecedores, parceiros ou empresas subcontratadas, riscos políticos, econômicos e
tributários são monitorados de perto pela diretoria da empresa.
A análise quantitativa dos riscos é feita através de relatórios de vistorias,
elaborados pela equipe de segurança nos empreendimentos, eles revelam o número
de acidentes ou riscos potenciais e geram indicadores para que seja feita uma análise
qualitativa verificando se as medidas tomadas para mitiga-los está surtindo o efeito
desejado. De acordo com a empresa estudada, essa metodologia tem gerado um
resultado satisfatório, e assim é feito o monitoramento e controle da eficácia do
gerenciamento dos riscos.
6.7. Aquisições Esta área de conhecimento é composta por quatro processos: Planejar as
Aquisições, Conduzir as Aquisições, Administrar as Aquisições e Encerrar as
Aquisições. O Gerenciamento de Aquisições do Projeto está relacionado às aquisições
de produtos ou serviços de fornecedores externos necessários para realizar o trabalho
do projeto.
As informações de aquisição dentro da empresa analisada são divulgadas
através do sistema interno de comunicação. As informações como o cadastro de
materiais e serviços, especificações técnicas de materiais e de contratos de prestação
de serviços incluem, quando necessário, os seguintes itens:
1) Requisitos de aprovação de produtos, procedimentos, processos e
equipamentos;
2) Requisitos de qualificação necessária de pessoal;
3) Requisitos de gestão da qualidade.
72
O processo de aquisições é detalhado da seguinte maneira:
1) Elaboração do levantamento dos quantitativos de material e/ou serviço
2) Seleção de fornecedores cadastrados para as concorrências de serviços
3) Aprovação da contratação pelos responsáveis técnicos do empreendimento
4) Realização de estudo comparativo com os valores praticados no mercado e em
outros empreendimentos
5) Realização das negociações finais pela equipe de contratações
6) Elaboração do contrato de prestação de serviço
Os materiais e serviços somente são adquiridos de fornecedores qualificados,
ou seja, antes de iniciarem o fornecimento, os mesmos são selecionados com base na
sua capacidade de atendimento aos requisitos da empresa.
Ao longo do fornecimento de material ou serviço, os fornecedores são
constantemente avaliados. Essa avaliação possibilita a tomada de ações para garantir
o prazo e a qualidade do serviço prestado. Ao final da aquisição o contrato deve ser
finalizado para garantir a quitação por ambas as partes.
6.8. Partes Interessadas - Stakeholders De acordo com a última edição do PMBOK (2014) esta área de conhecimento
engloba quatro processos: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o
Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes
Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas. O Gerenciamento
das Partes Interessadas do Projeto se refere à identificação de pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, além de
procurar compreender suas necessidades e expectativas.
Para a empresa do estudo de caso em questão, a natureza do negócio
promove relacionamentos de longo prazo com diversos públicos, cada um com sua
importância e intensidade. Acredita-se na importância de cuidar das relações de longo
prazo e, principalmente, entender e atender os clientes, realizando pesquisas de
73
satisfação em diversos momentos. São considerados Stakeholders para a empresa:
1) Fornecedores - São os parceiros com quem se relacionam em busca da
execução serviços. Eles traduzem as necessidades e desejos em novos
materiais e inovações de toda natureza.
2) Investidores – São os que acreditam nos valores do grupo e acompanham o
desenvolvimento da companhia.
3) Clientes - São aqueles que buscam um imóvel diferenciado com a qualidade
atendendo às expectativas.
4) Comunidade - São todas as pessoas que interagem com a organização.
5) Consultores de venda – São os profissionais dedicados a entender a essência
dos produtos e vender os imóveis para os clientes.
6) Colaboradores - São a base da empresa, trabalham e contribuem para o
crescimento da empresa.
Após a identificação das partes interessadas, os setores mais envolvidos com
cada parte é acionado para planejar um modelo de gerenciamento de engajamento
dos Stakeholders, e dessa forma são feitos ajustes durante o ciclo de vida do projeto
para garantir a motivação desses envolvidos.
O resultado final esperado com a incorporação dessa área de conhecimento no
gerenciamento de projetos é que os fornecedores cresçam e se profissionalizem junto
com a empresa, os investidores confiem na empresa e acreditem no futuro da
empresa, os clientes se fidelizem e saiam satisfeitos com o atendimento recebido, a
empresa agregue valor a comunidade, os consultores de venda se motivem para
continuar colaborando com o crescimento da empresa e os colaboradores trabalhem
motivados para a perenização da empresa.
74
7. Conclusão
Ao longo desse trabalho foi apresentada uma visão geral das ferramentas de
gerenciamento de projetos baseada em definições de estudiosos, práticas de
mercado, posteriormente foi feita uma análise de alguns dos principais fatores que
influenciam o gerenciamento de projetos em empreendimentos de edificações como a
terceirização na mão de obra, a padronização dos materiais adotados nos projetos, o
cronograma e por fim uma análise dos principais ganhos e dificuldades na utilização
das ferramentas de gerenciamento de projetos.
As diretrizes do PMI foram abordadas para elucidar o contexto como uma das
metodologias mais adotadas no mundo no tema gerenciamento de projetos. Após
esse capítulo foi pesquisado quais são as principais vantagens e desvantagens da
aplicação dessas diretrizes em empreendimentos de edificações, além de ser
esmiuçado os principais processos do PMBOK (2014) utilizados na construção civil.
Para finalizar, foi feito um estudo de caso apresentando como as áreas de
conhecimento do PMBOK (2014) são utilizadas por uma empresa de grande porte e
os resultados obtidos com essa utilização. Foi observado que a utilização dessa
metodologia apresenta, de uma forma geral, como uma vantagem competitiva no
mercado pois reflete em uma redução dos custos do empreendimento como um todo,
ratificado no capítulo 5.
Durante a elaboração do presente estudo de caso foram observadas algumas
dificuldades de se gerenciar projetos em empreendimentos de edificações,
principalmente pela escassez de mão de obra e a falta de qualificação profissional
encontrada no mercado brasileiro. Outro ponto de atenção observado no estudo de
caso são os riscos associados ao setor da construção civil, que precisam ser
acompanhados de forma intensa para que seja feita a prevenção dos acidentes e a
gestão dos riscos de forma global dentro de uma organização.
Para o sucesso de um empreendimento em uma grande empresa, os setores
75
envolvidos precisam estar alinhados com o objetivo final do projeto, portanto, a adoção
de padrões e procedimentos internos nas empresas se apresentam como uma
ferramenta de grande utilidade para mitigar os erros e garantir um sistema de gestão
eficiente presente ao longo de todo o processo produtivo.
O tripé Tempo, Custo e Qualidade que se apresentou durante muito tempo
como um modelo de gerenciamento de projetos bem sucedido, hoje percebe-se a
importância de se ter outras variáveis inclusas nesse processo. Esse fato é
comprovado pela adição de uma nova área de conhecimento, Gerenciamento das
Partes Interessadas, na última edição do PMBOK (2014) reforçando a importância da
boa relação dos envolvidos no projeto.
A disseminação da utilização de alguns fundamentos apresentados pelo
PMBOK (2014), na empresa analisada no estudo de caso e os bons resultados
apresentados por essa empresa em termos de lucratividade e rentabilidade se
configuram como um fator motivador para que outras organizações se baseiem nessa
metodologia para gerenciar seus empreendimentos.
Vale ressaltar que o treinamento dos profissionais envolvidos no
gerenciamento de projetos deve ser atualizado e estimulado, objetivando uma
melhoria continua dos processos e o crescimento das empresas. No setor da
construção civil essa reciclagem se torna cada vez mais necessária pois, novos
métodos construtivos se apresentam e novas ferramentas de otimização de processos
produtivos surgem ao encontro dos responsáveis pelo gerenciamento dos
empreendimentos de edificações.
Por fim, o principal objetivo desse estudo de apresentar o que vem sendo
utilizado das diretrizes do PMI e suas vantagens e desvantagens foi atendido. No
decorrer do desenvolvimento do trabalho, foi percebido que algumas questões ainda
podem ser aprofundadas em trabalhos futuros como: A importância das competências
apontadas no PMBOK no gerenciamento de projetos de edificações e uma atualização
das pesquisas dos processos do PMBOK mais utilizados em construtoras do mercado.
76
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