estudo da viabilidade económico-financeira do serviços...
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Estudo da Viabilidade Económico-Financeira do Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
Carlos Pestana Barros
Instituto Superior de Economia e Gestão
Universidade Técnica de Lisboa
Rua Miguel Lupi, 20
1249-078 Lisbon, Portugal
Índice
Resumo
Palavras-chave
Sumário Executivo
Introdução
Parte I: Conceitos
I.1 O Conceito de Viabilidade Organizacional nos Serviços Sociais
I.2 Produtividade, Eficiência e Efectividade nos Serviços Sociais
1.2.1 Causas de Ineficiência no Sector Público
1.2.2 Medidas de Produtividade
1.2.3 A Produtividade do Trabalho
1.2.4 Tendências da Produtividade
2
1.2.5 Porque é que a Produtividade é Importante
1.2.6 Fontes de Crescimento da Produtividade
1.2.7 A Produtividade Significa Menos Emprego?
1.2.8 A Produtividade do Sector Público
1.2.9 Efectividade
I.3 Critérios de Análise Relevantes
Parte II: A Organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
II.1 Estatutos
II.2 Organigrama e Implicações Organizativas
Parte III: A Viabilidade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
III.1 Posicionamento Estratégico
III.2 Viabilidade da Caixa
III.3 Viabilidade das Unidades de Educação
III.4 Viabilidade dos Refeitórios
III.5 Conclusão sobre as Unidades de Educação e Refeitórios
III.6 Viabilidade do Centro de Dia e Lazer
III.7 Viabilidade Actual Agregada dos SSCML
III.8 Conclusão Sobre a Viabilidade dos SSCML
Parte IV – A Produtividade dos Serviços Sociais da CML
IV.1 O Modelo Teórico
IV.2 Os Dados
IV.3 Os Resultados
IV.4 Conclusão
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Parte V- Conclusão
V.1 Implicações de Gestão do Presente Estudo
V.2 Conclusões Gerais
Bibliografia
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Resumo: Neste estudo analisa-se a viabilidade económico-financeira dos Serviços Sociais da Câmara
Municipal de Lisboa, relacionando os critérios financeiros necessários à sua viabilidade com a eficiência,
tendo em consideração o seu funcionamento actual, a organização futura e uma gestão coerente com a
organização adoptada.
Analisa-se a viabilidade de cada uma das áreas que compõem os Serviços Sociais e propõem-se uma forma
organizativa que seja coerente com a eficiência do serviço social fornecido e promova a efectividade.
Sugerem-se procedimentos de gestão adequados ao contexto. Analisa-se a eficiência dos refeitórios.
Conclui-se que o Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa são viáveis, desde que se adoptem
formas organizativas e procedimentos de gestão que extraiam o potencial de produção existente na
organização actual e continuem a receber o subsídio que actualmente recebem da CML.
Palavras-Chave: Serviços Sociais, Câmara Municipal de Lisboa, Viabilidade.
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Sumário Executivo
Os serviços sociais das organizações públicas, são serviços de autoprodução, que as
organizações públicas em geral e as Câmara Municipais em particular, desenvolvem para o seu
pessoal, com o objectivo, de acordo com a teoria económica dos incentivos, de criar condições
de atracção para os postos de trabalho que oferecem. As Câmaras Municipais que dispõem de
serviços sociais atraem tendencialmente melhores recursos humanos do que as que não dispõem.
A melhoria das condições de trabalho que os serviços sociais asseguram aos trabalhadores da
CML - Câmara Municipal de Lisboa traduz-se no aumento da produtividade do trabalho.
Os serviços sociais ganham em organizar-se autonomamente no contexto da Câmara Municipal,
já que na situação não organizada, a dissolução dos serviços na organização da CML diminui a
sua visibilidade, o seu controlo e a sua eficiência. A visibilidade é importante nos serviços
públicos, já que elimina as suspeitas de “más práticas” na gestão do serviço. O controlo é
essencial para evitar desperdícios e incentivar os trabalhadores do SSCML - Serviços Sociais da
CML a actuarem de acordo com princípios de eficiência. A eficiência é uma propriedade
desejável na produção de serviços públicos em geral e dos SSCML em particular, já que permite
maximizar o excedente gerado pelos SSCML, permitindo aumentar a quantidade e qualidade do
serviço prestado aos associados.
Os Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa (SSCML) são a organização que agregará
as actividades desenvolvidas actualmente pela CML e pela Caixa de Previdência do Pessoal da
Câmara Municipal de Lisboa, com o objectivo de o estruturar, dar-lhe racionalidade, extrair o
potencial de produção existente na organização actual e desenvolver novas actividades, numa
base de viabilidade e efectividade.
Um serviço social não é um bem público puro, porque os serviços produzidos gozam de
rivalidade e excludibilidade no consumo. Nestas condições a sua avaliação deve fazer-se como
se se tratasse de um bem privado. Acontece, que existem externalidades positivas associadas ao
serviço social que são captadas pela Câmara Municipal e justificam a classificação dos SSCML
como uma associação de direito privado, ainda que intervencionada pela CML. Essas
externalidades são o aumento da produtividade dos trabalhadores camarários que decorre destes
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usufruírem de serviços de saúde, de unidades de educação e de refeitórios entre outros
benefícios.
Na condição de serviço social a SSCML deve ser analisado em duas vertentes. Na vertente de
bem privado, estimando a sua viabilidade e na vertente de bem público, estimando os ganhos de
produtividade que justifica a sua subsidiação. A análise que se faz neste relatório atende a estes
dois aspectos. Analisa-se a viabilidade que é um conceito estático e dependente da gestão, e
analisa-se a produtividade que é um conceito dinâmico e elemento de suporte da viabilidade.
No presente estudo dá-se ênfase à vertente bem privado estimando a sua viabilidade, assim como
à forma organizativa e os procedimentos de gestão consistentes com o estatuto de serviço social.
Também se dá ênfase à vertente produtividade na gestão futura da organização.
No estudo apresentam-se numa primeira parte os conceitos usados na análise e que o
enquadram. Na segunda parte descreve-se a organização dos SSCML e as implicações da forma
organizativa na eficiência. Na terceira parte apresenta-se a análise da viabilidade dos diferentes
serviços, bem assim como a viabilidade agregada. Na quarta parte apresentam-se procedimentos
de benchmarking das refeitórios dos SSCML. Na quinta e última parte apresenta-se a conclusão.
As conclusões que se retiram são as seguintes: Os SSCML são financeiramente viáveis desde
que continuem a receber o subsídio, no montante que actualmente recebe, da CML. A receita
estimada para a sua viabilidade inclui assim o subsídio que os SSCML têm direito a receber da
CML devido ao seu estatuto. Esta viabilidade tem de ser apoiada pela forma organizativa e pelos
procedimentos de gestão coerentes que serão adoptados.
1. Introdução
Neste estudo analisa-se a viabilidade dos SSCML e discute-se aspectos organizativos e de
gestão necessários a assegurar a sua viabilidade.
No contexto da administração pública existe uma preocupação com o respectivo desempenho
organizacional, revelado numa sucessão de recomendações para a reforma da administração
pública e numa lista sem fim de técnicas de gestão dirigidas ao sector público, como por
exemplo o Zero-based budgeting, planning, programming and budgeting; a gestão por
objectivos, a qualidade total e o balanced scorecard. Os critérios de desempenho destas técnicas
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de gestão são quer a eficiência, quer a efectividade. O ênfase na produtividade decorre do facto
da externalidade mais importante no sector público ser o aumento da produtividade. O ênfase na
efectividade decorre da convicção de que os serviços têm de ser prestados, nas condições
especificadas.
Os Serviços Sociais das Câmaras Municipais pretendem melhorar as condições de trabalho e
induzir ganhos de produtividade dos trabalhadores camarários. Trata-se de um procedimento de
gestão baseado nas pessoas, enquanto factor determinante da competitividade organizacional. A
organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa numa organização específica
constitui uma medida de gestão moderna e racional, porque estrutura organizativamente o
serviço e dá-lhe visibilidade. A organização e a visibilidade traduzir-se-ão num maior controlo
financeiro e da actividade, resultando numa maior eficiência.
O objectivo deste estudo é o de analisar a viabilidade dos SSCML e propor medidas que
reforcem a respectiva eficiência.
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Parte I: Conceitos
Apresenta-se nesta secção os conceitos que servem de base à análise. Esses conceitos são
viabilidade, produtividade, eficiência e efectividade.
I. 1 O Conceito de Viabilidade Organizacional nos Serviços Sociais
Por viabilidade entende-se a capacidade de uma organização funcionar por si, produzindo e
vendendo os serviços sociais e gerando uma receita que permita recuperar os custos. A
viabilidade é um conceito minimalista no contexto das finanças, adequado à análise de Serviços
Sociais. Presume-se que os SSCML possuem inicialmente uma situação de equilíbrio financeiro,
que é mantida com a estratégia de viabilidade adoptada. Uma estratégia de viabilidade adequada
corresponde a obter receitas que sejam ligeiramente superiores aos custos. A existência de um
excedente mínimo, não significa que os SSCML actuem no sentido de maximizar o excedente,
mas apenas que se preocupam com a sua viabilidade de longo prazo.
No contexto das empresas privadas, considera-se que o seu objectivo é maximizar o lucro. Os
níveis de rendibilidade suficientes são definidos pelo custo do capital. Como os SSCML
desenvolvem uma actividade social considera-se que o objectivo de maximizar o lucro é
inaplicável, sendo o conceito de excedente o adequado e a viabilidade o critério relevante. As
razões que tornam a viabilidade do critério relevante são várias: Em primeiro lugar desconhece-
se o custo dos fundos públicos usados pela CML, razão que torna difícil analisar a rendibilidade
desses fundos e por analogia a rendibilidade dos SSCML; em segundo lugar, uma adequada
estratégia de viabilidade assegura níveis mínimos de rendibilidade, compatíveis com uma
perspectiva de serviço social, inerente ao SSCML e em terceiro e último lugar, o SSCML são um
serviço social, definido em termos de equidade, pelo que neste contexto a equidade é o critério
prioritário, não a rendibilidade que é um critério subsidiário.
I.2 Produtividade, Eficiência e Efectividade nos Serviços Sociais
A produtividade é o suporte da viabilidade organizativa. Os SSCML não existem apenas para
servir os seus próprios trabalhadores, mas sim para servir os trabalhadores da CML. Nestas
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condições uma organização que adopte uma estratégia minimalista de viabilidade deverá
também, numa perspectiva dinâmica, adoptar procedimentos de aumento da produtividade.
A produtividade é definida como um rácio de outputs sobre inputs. Mais exactamente relaciona a
taxa a que os outputs de bens e serviços são produzidos por unidade de input (trabalho, capital,
matérias-primas,etc.). A produtividade é calculada como o rácio da quantidade dos outputs
produzidos por uma medida da quantidade dos inputs utilizados.
As medidas de produtividade são calculadas quer ao nível das organizações (empresas e outras
pessoas jurídicas), quer em termos agregados, ao nível das indústrias quer ainda ao nível da
economia nacional. Dependendo do contexto e da selecção das medidas de input e do output, o
cálculo da produtividade pode ter diferentes interpretações. O rácio de produtividade pode ser
aplicado a apenas um input ou a múltiplos inputs. Normalmente é aplicado apenas a um factor
produtivo devido aos problemas de agregação que se colocam no contexto de múltiplos inputs.
A produtividade é conotada quer com a minimização do uso de inputs, reflectindo a produção
eficiente que minimiza o desperdício, quer alternativamente com a maximização do output,
reflectindo a utilização dos recursos que acrescentam o máximo valor na produção dos bens e
serviços.
A produtividade tem várias limitações, em primeiro lugar, como a produtividade é uma medida
relativa, procuram-se benchmarks externos para a comparar. É comum usar-se a média, a
mediana e a variância, o que significa que não existe um benchmark objectivo e inequívoco; em
segundo lugar, existem muitos rácios alternativos e escolhendo entre eles é em certa medida
arbitrário. Todas estas limitações de medição são ultrapassadas pela eficiência.
Apesar destas limitações, a produtividade é indubitavelmente uma medida da oferta que captura
as relações técnicas na produção de outputs com inputs, mas implicitamente reflecte também os
bens e serviços que são valorizados pela procura. Nestas condições, o crescimento da
produtividade significa que foram encontrados melhores formas para criar outputs a partir dos
inputs, devido, por exemplo, à introdução de novas tecnologias, o que significa que os inputs
podem ser usados de maneira a gerar maior quantidade de outputs ou novos outputs de maior
valor. De forma geral, as medidas de produtividade indicam a capacidade de uma nação utilizar
os recursos humanos e físicos para gerar crescimento económico.
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Existe uma relação entre produtividade total, eficiência técnica e progresso técnico dada pela
seguinte expressão:
∆Produtividade total = ∆ Eficiência técnica + ∆progresso técnico (1)
A eficiência económica é uma propriedade da alocação de recursos de maximizar o surplus total
recebidos pelos membros da sociedade, e pode ser definida como uma medida relativa no espaço
ou no tempo, ou nas duas dimensões simultaneamente. A eficiência económica está relacionada
com o conceito de fronteira de possibilidade de produção e compreende a eficiência técnica e a
eficiência alocativa. A fronteira de produção é um conceito muito usado para definir a relação
entre inputs e outputs, representando graficamente o output máximo atingível a partir de dados
inputs consumidos. A eficiência reflecte o estado corrente da tecnologia disponível na indústria.
Como a eficiência económica é uma medida definida por referência à função de produção, inclui
na sua definição um benchmark: a fronteira de produção. Neste caso não se necessita de um
benchmark externo para a medir.
A eficiência económica desagrega-se em eficiência técnica e eficiência alocativa.
Eficiência económica = Eficiência técnica + Eficiência alocativa (2)
Por exemplo, a eficiência técnica de uma cantina é uma medida comparativa de como processa
os inputs para atingir os outputs, por comparação com o potencial máximo de processamento, tal
como é representado pela fronteira de possibilidades de produção. Eficiência alocativa de uma
cantina é uma medida comparativa de como adopta preços de acordo com as respectivas
produtividades marginais. Uma cantina pode ser tecnicamente eficiente na fronteira de
possibilidades de produção quando actua em cima da fronteira. Se actuar abaixo da fronteira de
possibilidades de produção será ineficiente. Simetricamente, uma cantina será tecnicamente
eficiente na fronteira de custos de produção quando actua em cima da fronteira. Se actuar acima
da fronteira de custos será ineficiente.
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Uma cantina será alocativamente eficiente se seleccionar o preços dos inputs de acordo com as
relativas produtividades marginais. Desta forma a eficiência alocativa depende dos preços e a
eficiência técnica das quantidades.
I.2.1 Causas de Ineficiência no Sector Público
A literatura económica refere várias causas de ineficiência das organizações públicas, que
convém conhecer para contextualizar a análise da viabilidade. As situações de ineficiência
técnica advêm de vários factores, como por exemplo: (i) factores associados ao padrão de
propriedade, inerentes à distinção principal-agente, Jensen e Meckling (1976). A relação
principal-agente decorre da natureza pública da organização, em que o gestor desempenha a
função ao serviço do principal (governo). Existem dificuldades de controlar os gestores para
actuarem de acordo com o interesse do governo, verificando-se uma tendência natural para os
gestores actuarem no seu interesse pessoal, em conflito com o interesse colectivo que deviam
prosseguir; (ii) rigidez estrutural associada ao mercado de trabalho e à “tenure” dos funcionários
públicos, que dá origem ao problema da acção colectiva, Olson (1965). A tenure dos
funcionários é a nomeação definitiva para o posto de trabalho, que constitui um direito de
propriedade definitivo do trabalhador. Nestas condições o dono do posto de trabalho é o
trabalhador, não o governo. Na acção colectiva os trabalhadores evitam através de acções
individuais o esforço que os gestores desenvolvem para aumentar a eficiência, ignorando que a
soma dos efeitos individuais se traduz na degradação da eficiência organizacional colectiva; (iii)
desigual acesso à informação das diferentes unidades observadas, inerente a desigualdade nas
tecnologias e nas capacidades dos recursos, que é inerente à falta de transparência
organizacional, Williamson (1998). Factores inerentes à informação assimétrica são os
desfasamentos temporais na adopção de novas tecnologias, devido à inércia e ao sistema de
incentivos decorrente da hierarquia e burocracia, que dá ênfase ao poder e aos direitos de
propriedade no contexto organizacional em detrimento da eficiência; (iv) factores
organizacionais associados à “ineficiência X”, Liebenstein (1966). A ineficiência X deve-se a
mercados incompletos. Existem mercados incompletos em todo o lado, mas são prevalentes nos
mercados públicos. Em contextos de X-ineficiência o gestor pode ser incapaz de adoptar uma
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estratégia correcta porque desconhece qual seja ela; (v) Aspectos dimensionais associados a
economias de escala e economias de objectivo (scope), inerente à localização e aglomeração
espacial, fora do controlo do gestor; (vi) e finalmente factores relacionados com a cultura
dominante que se traduz em acções de cronismo e nepotismo no preenchimento das funções de
gestão que não levam em conta a eficiência e que reflectem estratégias generalizadas de rent-
seeking observáveis na gestão pública em Portugal. Paralelamente sentimentos de inveja e uma
tendência para o nivelamento pela média, dão origem a uma degradação da eficiência
organizacional. Devido a um ou vários destes factores os serviços públicos produzem muitas
vezes abaixo das suas reais capacidades produtivas potenciais, que é o output máximo atingível
no ambiente de produção respectivo, do que deveriam produzir.
No gráfico abaixo apresenta-se uma fronteira de produção.
Figura 1: Fronteira de Produção
Zona de ineficiência
Zona ineficiente
Fronteira de produção
Organizações eficientes
Input (x)
Produção (y)
•
•
Unidades ineficientes
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A variação na eficiência técnica (difusão) corresponde a movimentos das unidades para a
fronteira de possibilidades de produção, a fronteira das melhores práticas produtivas.
O progresso tecnológico, também designado progresso técnico (inovação) deve-se à acumulação
de capital por organizações eficientes que deslocam a fronteira de eficiência para cima, tornando
o processo produtivo crescentemente mais eficiente. Este progresso tecnológico corresponde à
adopção de novos métodos, novos instrumentos e novas técnicas de organização que contribuam
para melhorar a eficiência.
Eficiência técnica é assim um conceito de aproveitamento dos recursos existentes com a
tecnologia de que se dispõem, e o progresso técnico é a inovação necessária para se manter a
vantagem competitiva.
I.2.2 Medidas de Produtividade
Como vimos produtividade é o rácio:
InputsOutputseodutividad =Pr (3)
A produtividade pode ser expressa em unidades físicas ( v.s., número de carros produzidos por
empregado), em termos monetários ( v.s., valor do output em contos por horas de trabalho), ou
por índices (v.s., output de oportunidade do factor trabalho = 100 em 2000).
A produtividade pode ser definida de forma a incorporar as matérias-primas, a terra, a área de
construção, as máquinas e equipamentos, a energia, etc. Contudo os inputs mais utilizados na
definição da produtividade são o trabalho (número de empregados ou número de horas de
trabalho) e o capital (construções, equipamentos, matérias-primas, etc.).
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I.2.3 A Produtividade do Trabalho
A produtividade do trabalho é o rácio do valor real do output relativamente ao input trabalho.
trabalhodehorasdenOutput
esrabalhadornOutputtrabalhodoeodutividad ...ºdetº..Pr == (4)
Sempre que possível, o número de horas de trabalho é utilizado como medida do factor trabalho.
Com o aumento do emprego em part-time, as horas de trabalho fornecem uma medida mais
rigorosa do input trabalho.
A produtividade do trabalho deve ser interpretada com muito cuidado quando se pretende com
ela medir a eficiência, porque reflecte mais do que a eficiência dos trabalhadores. A
produtividade do trabalho é o rácio do output relativamente ao input trabalho e o output é
influenciado por muitos factores que estão para além da influência dos trabalhadores, incluindo a
natureza e quantidade de capital que é utilizado, a introdução de novas tecnologias, práticas de
gestão, etc. Para obviar a estas insuficiências calcula-se a produtividade global ou multifactorial.
A produtividade global é o rácio ( valor real ) do output pelos inputs trabalho e capital
combinados, e constitui o conceito implícito numa função de produção. Considere-se a função
de produção: µββα +++= KLOutput 21
A função de produção informa que o output é produzido pelo trabalho (L) na proporção β1 e
pelo capital (K) na proporção β2, para além de uma variável independente do capital e do
trabalho (α ).Como a relação entre as variáveis explicativas do output e os input não é exacta, o
modelo incorpora uma variável aleatória residual (µ). O rácio de produtividade total define-se
por:
KLOutputTotaleodutividad
...Pr
21 ββ += (5)
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Alternativamente podemos calcular a produtividade total como o rácio entre o output e a média
ponderada de todos os inputs utilizados na actividade:
∑ =
=
= nI
i ii XOutputTotaleodutividad
1.
.Prα
(6)
Com αi o ponderador e Xi os factores produtivos que variam de 1 a n.
I.2.4 Tendências da Produtividade
A produtividade do trabalho e a produtividade global aumentam ao longo do tempo, mas em
geral o crescimento da produtividade do trabalho cresce mais do que a produtividade global,
reflectindo a influência do crescimento relativo do capital na produtividade do trabalho. A
produtividade diminui quando o número de faltas ao trabalho aumenta, quando o número de
faltas por doença aumenta, quando não existem objectivos precisos no contexto da organização.
Medidas de produtividade rigorosas estão disponíveis para Portugal desde 1960, altura em que o
país passou a dispor de um sistema estatístico moderno.
I.2.5 Porque é que a Produtividade é Importante
O crescimento da produtividade é crucial para aumentar os padrões de vida do país. O
crescimento da produtividade significa que mais valor é adicionado na produção e por
conseguinte mais rendimento está disponível para ser distribuído. Ao nível da empresa os
benefícios da produtividade podem ser distribuídos de diferentes formas: (i) para os
trabalhadores através de salários mais altos; (ii) para os accionistas através de lucros e
dividendos mais elevados; (iii) para os clintes através de preços mais baixos; (iv) para o
ambiente através da adopção de regras ambientais mais rigorosas; (v) para o Governo através do
aumento dos impostos arrecadados.
O crescimento da produtividade é importante para a empresa porque significa que pode
satisfazer as crescentes obrigações para com os trabalhadores, accionistas e Governo e manter-se
competitiva ou mesmo aumentar a sua competitividade no mercado.
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Existem essencialmente duas maneiras de aumentar o output: (1) Introduzir inputs adicionais no
processo produtivo; (2) aumentar a produtividade.
Adicionar inputs ao processo produtivo não aumentará o rendimento ganho por unidade do
input, a não ser que existam economias crescentes à escala no processo produtivo. Em geral
adicionar inputs ao processo significa salários médios mais baixos e menores taxas de lucro.
Quando existe crescimento da produtividade, a adição de novos inputs gera mais output, com
crescimento do rendimento gerado por unidade de input, pelo que os novos inputs são bem
utilizados.
Ao nível nacional o crescimento da produtividade aumenta o padrão de vida por causa do maior
rendimento real aumentar o poder de compra das pessoas, que adquirem mais bens e serviços.
“A produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo. A capacidade de um país para
aumentar o nível de vida ao longo do tempo depende quase inteiramente na sua capacidade de
aumentar o output por trabalhador. Os veteranos da Segunda Guerra Mundial, voltaram para
casa para assistir a uma economia que duplicou a sua produtividade nos 25 anos seguintes,
usufruindo de níveis de vida que os seus pais nunca tinham imaginado. Os veteranos do Vietnam
voltaram para casa, para uma economia que tinha aumentado a sua produtividade em 10 por
cento em 15 anos, como resultado não se encontraram a viver melhor do que os seus pais e
nalguns casos viveram mesmo pior” . Paul Krugman (1992) – The Age of Diminished
Expectations: US Economic Policy in the 1989s. MIT Press, pág. 9.
“Ao longo de longos períodos de tempo, pequenas diferenças na taxa de crescimento da
produtividade acumula como o juro numa conta bancária e pode fazer enorme diferença para a
prosperidade de uma sociedade. Nada contribui mais para a redução da pobreza, para o aumento
do lazer e para a capacidade do país financiar a educação, a saúde, o ambiente e as artes”. Alan
Blinder (1993) – Economics: Principles and Policy: Harcourt Brace Jovanovich, San Diego,
pág. 778.
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I.2.6 Fontes de Crescimento da Produtividade
Quais são as fontes de produtividade organizacional? Sabemos que a produtividade média
melhora quando as organizações se deslocam para a melhor tecnologia disponível, adoptando
procedimentos de “best practice”; quando as organizações com baixa produtividade deixam de
operar; quando novas tecnologias se tornam disponíveis.
Ao nível das empresas o movimento para a fronteira da eficiência faz-se alterando a estrutura
organizativa nas funções nucleares e na relação com fornecedores e clientes para usufruírem das
novas tecnologias. Na reafectação dos recursos para capturar as economias de escala.
I.2.7 A Produtividade Significa Menos Emprego?
Ao nível da empresa, os factores que promovem a melhoria da produtividade, como a introdução
de novas tecnologias, exigem menos trabalhadores para a realização das necessidades de
produção. Esta situação nem sempre se verifica, porque a inovação num ciclo ascendente induz
uma procura acrescida que em geral exige mais trabalhadores, pelo que o efeito sobre o emprego
depende muito da fase do ciclo económico em que se está.
Ao nível agregado da economia, existe evidência de que o aumento da produtividade conduza a
mais empregos. O crescimento da produtividade estimula o rendimento e output, que gera um
aumento do emprego. Como ilustração refira-se que da década de 60 até à actualidade o aumento
da produtividade foi em Portugal acompanhado por um aumento do emprego nos serviços.
I.2.8 A Produtividade do Sector Público
O sector público produz bens e serviços para a comunidade. Como os bens e serviços são em
geral bens públicos, não estão sujeitos à rivalidade no consumo nem à exclusão pelo que a sua
provisão faz-se em condições distintas dos bens privados. O seu financiamento através de
impostos também faz com que as instituições públicas não se preocupem com a competitividade.
Contudo o conceito de produtividade também se aplica aos serviços públicos, sendo os outputs o
resultado da actividade e os inputs o trabalho e o capital utilizado na produção.
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A Lei de Baumol, Baumol (1967) e Baumol e Bowden (1965) considera que se o sector público
da economia tiver ganhos de produtividade inferiores aos do sector privado haverá uma
transferência de recursos do sector privado para o sector público que será crescente ao longo do
tempo e portanto insustentável no longo prazo.
Esta lei é ilustrada no quadro abaixo em que se considera uma economia com dois sectores
apenas: Produção de serviços camarários e indústria transformadora.
Quadro 1: Quadro Exemplificativo da Evolução da Produtividade Relativa dos Serviços
Camarários e no Sector Privado. Output Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Produção de Serviços Camarários 100 100.(1,03) 100.(1,03)2 100.(1,03)3 Produção Indústria Transformadora 100 100.(1,05) 100.(1,05)2 100.(1,05)3 Rácio do Output da Indústria
Transformadora pelos Serviços
Camarários
100/100=1 105/103=1,
019
110,25/106,0
9=1,039
115,76/109,27=
1,06
Na situação inicial, correspondente ao período 1, a Câmara produz serviços usando 1 hora de
trabalho e a indústria produz produtos industriais com 1 hora de trabalho na fábrica.
Admitindo que as duas actividades se desenvolvem com custos constantes, mas taxas de
produtividade distintas nos períodos seguintes, verifica-se que o custo de uma hora de serviços
camarários em termos de 1 hora da indústria transformada é crescente.
Como os salários nas duas actividades têm de ser similares, a Câmara exige recursos crescentes
da indústria transformadora pela mesma hora de trabalho.
No longo prazo esta situação é insustentável, por corresponder a uma Câmara muito cara e por
isso em determinados períodos torna-se necessário inserir inovações no processo da Câmara para
lhe aumentar a produtividade.
I.2.9 Efectividade
Tendo em consideração que os SSCML têm de estatutariamente fornecer os serviços que produz,
alguns autores consideram que o critério mais importante para analisar este tipo de actividade
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seria o conceito de efectividade. A efectividade analisa a medida em que as funções atribuídas
são atingidas. A efectividade dá ênfase à capacidade de se fixar objectivos e de atingir os
objectivos traçados, em detrimento da capacidade de realizar benefícios, que constitui a ênfase
da eficiência. Como a efectividade constitui um critério que dá ênfase apenas à actividade,
considera-se indesejável a sua adopção, já que haverá sempre que assegurar o financiamento da
actividade. Por esta razão se propõem a viabilidade enquanto critério de decisão para os SSCML.
I.3 Critérios de Análise Relevantes
Expostos os conceitos, como os utilizar na análise? Em primeiro lugar analisando a estrutura
organizativa, dos SSCML das suas potencialidade e limitações. Em segundo lugar analisando a
viabilidade de cada serviço baseada na sua actividade actual, assim como a viabilidade agregada.
Em terceiro lugar analisando os procedimentos de gestão necessário ao desempenho eficiente,
que promovam a produtividade.
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Organização
Parte II: A Organização dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
De acordo com Mintzenberg and Quenn (1991) existem actualmente duas escolas de pensamento
que dominam o discurso da eficácia organizativa: A escola de Michael Porter, de acordo com a
qual a eficácia reside na estratégia, Porter (1998,1987) e a escola de Tom Peters, de acordo com
a qual a eficácia reside na actividade (execução da estratégia com excelência, i.é. gestão), Peters
e Waterman (1982). A gestão e a estratégia são dois aspectos da mesma realidade. Acontece que
as formas organizativas possuem implicações no desempenho, que são independentes quer da
estratégia, quer da gestão. (Williamson, 1975, 1991,1994,1998). Por esta razão apresenta-se os
estatutos, que servindo um primeiro objectivo de caracterizar organizativamente, contextualiza o
estudo de viabilidade que se segue, evidenciando as suas potencialidades e limitações. Assim
sendo a organização deve ser concebida como um hardware sobre o qual se coloca o software da
gestão.
Figura 2
Visão
Missão
Valores
Objectivos
Plano Estratégico
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A organização é suportada nos estatutos. Estes estatutos têm de ser insuflados com os conceitos
de gestão apresentados na figura acima.
II.1 Estatutos
Os estatutos dos SSCML contêm 63 artigos regulando os diferentes aspectos organizativos. Tem
particular importância o artigo 1.º que define a natureza e fim dos SSCML: Contribuir para a
melhoria do nível de vida dos seus associados, beneficiários e utilizadores. Esta finalidade
constitui a missão dos SSCML e configura claramente o estatuto de organização social aos
SSCML, afastando-a do objectivo de lucro, que não do objectivo viabilidade.
II.2 Organigrama e Implicações Organizativas O estrutura organizativa definida pelo organograma geral é uma organização funcional. As
organizações funcionais são hierárquicas, exigindo por isso uma liderança clara e precisa. No
organograma dos SSCML a hierarquia é clara, mas a liderança não constitui objecto de
organigrama. Sem uma liderança clara e precisa, este tipo de organização cai no caos, numa
desorganização que se traduz em áreas de influência particulares. Com lideranças muito fortes
este tipo de organizações gera problema de “governance”. Nesta situação o equilíbrio no ponto
médio, identificado pela seta da figura 2 constitui o ponto desejável.
Figura 3
Quais os riscos dos SSCML cair numa destas situações limites? Em Portugal é comum a falta de
liderança nas organizações públicas. Acontece que nos SSCML a centralização da decisão é
altamente restringida pelos estatutos, que concebe um conselho de administração com um
Governance Falta de liderança
22
presidente, um vice-presidente e cinco vogais (total: 7 administradores). Na definição da equipa,
a liderança deverá estar bem definida e aceite pela equipa dirigente.
Acresce a esta questão que um líder carismático pode gerar problemas de “governance”, sendo o
conselho incapaz de limitar os seus abusos. Grupos sociais pequenos (os membros do conselho
fidelíssimos) podem anular o discernimento de todo o resto do conselho. Decorre desta situação
que se torna necessário um equilíbrio. Este equilíbrio parece estar previsto na definição do
Conselho. Uma forma contemporânea que tem sido utilizada para promover o citado equilíbrio é
a da nomeação de gestores não executivos independentes, no presente caso, independentes das
forças políticas.
Acresce a estes aspectos, que o processo de constituição dos SSCML exigirá igualmente uma
alteração da cultura organizacional actual, introduzindo formas de controlo actualmente
inexistentes, de centralização de actividades que gerem economia de escala; formas de
responsabilização funcional assente numa política de retenção dos talentos; formas organizativas
que se centrem na procura da eficiência baseada numa política de recursos humanos, e que
alinhe os incentivos com os resultados. Se a organização actual é herdada, ela terá de ser
actualizada, eliminando os aspectos menos conseguidos e reforçando os aspectos de sucesso
observados no passado.
Finalmente será necessário definir uma visão, valores e objectivos, que configurem um plano
estratégico, lugar de reunião emocional de todos os membros da organização, de acordo com a
figura 2.
23
Parte III: A Viabilidade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
Inicia-se nesta secção o estudo da viabilidade dos SSCML a nível de actividade. A razão porque
se adopta o nível de actividade reside no facto da gestão operativa ter de ser feita com base na
actividade, pelo que o estudo servirá de benchmark à actividade futura. Os serviços que os
SSCML aglutinarão, com a exclusão da Caixa, não possuem um sistema contabilístico avançado.
Esta situação limita a análise ao estudo da actividade, forçando-a a restringir-se à demonstração
de resultados.
III.1 Posicionamento Estratégico
O estudo da viabilidade dos SSCML deve ser concebido, como integrando uma visão estratégica
dos SSCML no contexto Municipal actual. Pretende-se nesta secção realçar os aspectos mais
importantes deste posicionamento estratégico.
O posicionamento estratégico estrutura-se na consolidação das actividades actuais, insuflando-
-lhes viabilidade e eficiência e também no desenvolvimento de novas actividades, consideradas
necessárias e que usufruirão das economias de escala, na produção dos SSCML. São actividades
actuais os serviços de saúde e protecção social da Caixa, as Unidades de Educação e os
Refeitórios. São novas actividades o Centro de Dia e Lazer.
O posicionamento estratégico baseia-se numa nova forma organizativa, que integre uma cultura
organizacional presidida pelos princípios da solvabilidade e da eficiência.
Esta ênfase nos aspectos produtivos, tem como missão Contribuir para a melhoria do nível de
vida dos seus associados, beneficiários e utilizadores. Acontece que sendo a missão definida
desta forma, significa que os SSCML têm de funcionar no máximo com eficiência e no mínimo,
com efectividade. Medidas de gestão que promovam execução da actividade com excelência são
neste contexto desejáveis. Estas medidas de gestão devem ser concebidas no contexto de um
plano estratégico, lugar de reunião organizacional. No quadro abaixo apresenta-se a importância
relativa dos serviços actuais, para contextualizar a análise.
24
Quadro 2: Importância Relativa dos Serviços em termos de receitas totais em 2002.
Serviços/Anos 2002 (Euros) %
Caixa 4.890.677 40.5 Unidades de Educação 546055 4.5 Refeitórios 6660135 55 Total 12.096.867 100
Verifica-se que a Caixa e os Refeitórios são os principais serviços dos SSCML totalizando 95%
da actividade medida através das receitas totais. Esta situação relativa manter-se-á no futuro.
III.2 Viabilidade da Caixa
A Caixa é uma organização que desenvolve duas actividades independentes: 1) serviços
médicos, e 2) serviços de complemento de segurança social. Para desenvolver estas actividades,
a Caixa recebe um subsídio da CML. A Caixa apresentou um défice de exploração no exercício
de 2002 e um excedente positivo no exercício de 2003. Esta situação significa que a Caixa
possui um equilíbrio financeiro que se adequadamente gerido permitirá manter a presente
situação.
No contexto dos serviços de saúde a Caixa apresenta custos competitivos como se pode ver no
quadro abaixo.
25
Quadro 3: Dados comparativos de alguns valores de actos médicos em diferentes sistemas de
saúde. Itens Caixa da
CML
Médis Multicare Advance
Care
SAD-
PSP
ADMG-
GNR
ACS-PT
C 1,00 euros Tabela
própria
0,50 euros Tabela
própria
1,01
euros
0,95 euros ND
K 2,00 euros Tabela
própria
3,99 euros 3,99
euros
1,73
euros
1,63 euros ND
Consulta de
especialidade
20,00
euros
30,00
euros
29,93
euros
39,90 -
34,90
euros
19,95
euros
21,45
euros
20,00
euros
Consulta de psicologia 20,00
euros
Não paga Não paga Não paga 19,95
euros
15,95
euros
Não paga
Exames
complementares de
diagnóstico
Tabela OM
-Ordem
dos
Médicos,1
997
Tabela
própria
Tabela
própria
Tabela
própria
C=0,75
K=1,30
C=0,73
K=1,27
ND
Tipo de tabelas
utilizadas
Tabela OM
1997
Tabela
própria
Tabela
própria
Tabela
própria
Tabela Tabela OM
1997
ND
Nota: C e K representam os valores relativos de Actos Médicos do Código de Nomenclatura definido anualmente pelo Conselho Nacional Executivo da Ordem dos Médicos.
Verifica-se que os custos dos actos médicos da Caixa são similares ou inferiores aos das outras
unidades de prestação privada de serviços médicos conforme os itens observados.
No quadro abaixo apresenta-se a evolução dos custos médicos na Caixa, verificando-se que eles
se têm mantido estáveis ao longo do tempo, sem reflectir a inflação, nem a produtividade.
26
Quadro 4: Evolução dos Custos Unitários dos Actos Médicos na Caixa (Unid. euros)
Itens 2000 2001 2002 2003 2004 Proposta
2005 C 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 K 1,80 2,00 2,00 2,00 2,00 2,25 Consultas médicas 17,46 20,00 20,00 20,00 20,00 28,00 Consultas domicílio 23,40 25,00 25,55 25,55 25,55 35,00 C - Estomatologia 0,90 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 K - Estomatologia 1,00 1,00 1,10 1,10 1,10 1,25 C - Análises 0,462 0,462 0,462 0,462 0,462 0,462 K - Análises ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯ ⎯
A proposta para 2005 enquadra-se em valores considerados de mercado e têm, em atenção o não
aumento registado nos últimos 4 anos. Esta proposta atende à especialização da actividade
médica, à qualidade de recrutamento de médicos com qualificações adequadas, bem assim como
ao desenvolvimento dos serviços médicos fora do universo da Caixa. Este aumento dá origem a
um acréscimo da conta Fornecimentos e Serviços de Terceiros, o que corresponde a repor em
2004 o valor desta conta registada em 2002.
No quadro abaixo apresenta-se os preços unitários por tipo de consulta pagos pelos beneficiários
da Caixa.
27
Quadro 5 - Evolução dos Preços Unitários dos Actos Médicos Pagos pelos Beneficiários da
Caixa (euros) Consultas 2000 2001 2002 2003 2004
Consultas Médicas de Clínica Geral 0,75 0,75 0,75 1,00 1,00
Consultas de Especialidade no Centro
Clínico (sem requisição)
1,00 1,00 2,25 2,25 2,25
Consultas de Especialidade no Centro
Clínico (com requisição)
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Consultas de Especialidade em regime de
convenção (sem requisição)
2,25 2,50 3,00 3,00 3,00
Consultas de Especialidade em regime de
convenção (com requisição)
0,75 0,75 1,00 1,00 1,00
Consultas Domiciliárias 3,00 3,25 3,50 3,50 3,50
Electrocardiogramas ⎯ 2,50 2,50 2,50 2,50
No quadro abaixo apresenta-se o número de consultas globais dos Serviços Médicos da Caixa
nos últimos anos.
Quadro 6- Evolução do Número de Consultas Médicas na Caixa
Consultas 2000 2001 2002 2003 2004
(previsão)
Consultas Médicas de Clínica Geral 10829 10340 10536 8609 12711
Consultas de Especialidade no Centro Clínico
(sem requisição)
2405 2856 4111 4811 5929
Consultas de Especialidade no Centro Clínico
(com requisição)
302 317 457 535 659
Consultas de Especialidade em regime de
convenção (sem requisição)
24778 26394 23391 22473 23022
Consultas de Especialidade em regime de
convenção (com requisição)
2580 1839 1730 1562 1527
Consultas Domiciliárias 1563 1425 1495 1448 1545
28
Na análise dos quadros 5 e 6 verifica-se uma estabilização do número de consultas de clínica
geral e domiciliárias, perspectivando-se uma evolução crescente das consultas de clínica geral de
2003 a 2004, mesmo atendendo à circunstância da previsão ter sido baseada no número de
consultas efectuadas no primeiro trimestre deste ano. Relativamente às consultas de
especialidade verifica-se que os baixos preços induzem os utentes a preferir as consultas sem
requisição. Tendo em consideração o padrão evolutivo, espera-se que em 2004 se venha a
retomar a situação registada em 2002.
No quadro abaixo apresenta-se a conta de exploração da Caixa, com dois anos históricos obtidos
nos serviços de contabilidade da Caixa (2002 e 2003) e os restantes anos previsionais,
considerando uma taxa de crescimento ao ano de 3%.
29
Quadro 7: Conta de Exploração Previsional da Caixa (Euro, preços correntes) Caixa de Previdência: Conta de Exploração
histórico 2002
histórico 2003 2004 2005 2006 2007
Receitas Correntes Serviços Médicos internos 17418.97 19005.00 18034.00 20358.75 21173.10 22020.02 Serviços Médicos externos 81345.27 76184.00 69956.00 81751.64 85021.70 88422.57 Outros serviços prestados 267689.54 81293.00 150002.00 77463.56 80562.10 83784.59
Contribuição para o CPPCML 978668.53 920603.00 860409.00 986121.04 1025565.90 1066588.50Transferências e subsídios 3560870.98 3691648.00 4064791.00 3964111.30 4122675.70 4287582.80
Outros Proveitos Operacionais 2349.56 13939.00 312.00 450.55 468.57 487.31 Proveitos e ganhos financeiros 42825.74 45632.00 6897.00 37937.67 39455.18 41033.39
Proveitos e ganhos extraordinários 64260.00 110801.00 66548.00 70699.20 73527.17 76468.26 Subtotal 5015428.59 4959105.00 5236949.00 5238893.70 5448449.42 5666387.43
Despesa
Matérias primas, subsidiárias e de consumo 5986.21 7546.00 3814.00 8006.59 8246.79 8494.19 Fornecimentos e serviços de terceiros 2339356.81 1716292.00 2120171.00 2183776.13 2249289.41 2316768.10
Custos com pessoal 684555.25 714436.00 777080.00 757799.36 780533.34 803949.34 Prestações sociais 1862169.69 1999895.00 2019892.00 2122216.70 2185883.20 2251459.70
Amortização do exercício 25979.77 31698.00 35890.00 36209.78 37296.07 38414.96 Outros custos operacionais 406843.53 416539.00 438549.00 317790.53 327324.24 337143.97 Custos e perdas financeiras 1954.13 3208.00 4250.00 2992.85 3082.64 3175.12
Custos e perdas extraordinárias 460.35 403.00 141457.00 2513.43 2588.83 2666.50 Subtotal 5327305.74 4890017.00 5541103.00 5431305.37 5594244.53 5762071.87
Resultados Líquidos -311877.15 69088.00 -304154.00 -192411.67 -145795.11 -95684.44
Total 5015428.59 4959105.00 5236949.00 5238893.70 5448449.42 5666387.43Taxa de crescimento 1.03 1.03 1.04 1.04 1.04
Cash-flow de exploração -285897.38 100786.00 -268264.00 -156201.89 -108499.04 -57269.48
A conta de exploração apresentou resultados negativos históricos em 2002, resultados positivos
históricos em 2003 e prevê-se que venha a atingir em 2004 o nível de exploração observável em
2002 dando origem a um défice de exploração.
30
III.3 Viabilidade das Unidades de Educação As 4 unidades de educação a integrar nos SSCML apresentam um resultado de exploração
negativo. Estes resultados são apresentados no quadro abaixo, desagregadamente para o ano
histórico de 2002, e em termos agregados para os anos previsionais de 2003 a 2006.
Quadro 8: Conta de Exploração das Unidades de Educação (euros, preços correntes).
Receitas Alcofinha Poupas Canguru Palhaço Total 2002 2003 2004 2005 2006 Mensalidades 18775 24334 24590 79354 147.053 151.464 156.008 160.688 165.509 Outras receitas 989 4376 1528 14069 20.962 21.590 22.238 22.905 23.592 Subsídios da CML 373.000 373.500 374.000 374.500 375.000
Total 19763 28710 26118 93423 541.014 546.555 552.246 558.094 564.102
Despesa Salários 991.014 991.014 1.015.789 1.041.184 1.067.214 Alimentação 15810 24438 21921 65940 128.108 131.952 135.910 139.987 144.187 despesas diversas 3406 3291 2762 21551 31.011 31.941 32.899 33.886 34.903 Outros custos (CML) 373.000 373.500 374.000 374.500 375.000
Subtotal 19216 27729 24684 87490 1.523.133 1.528.407 1.558.599 1.589.558 1.621.304 Resultados 547 981 1434 5932 -982.119 -981.852 -1.006.353 -1.031.464 -1.057.202 n.º de funcionários 13 20 18 35 86 86 86 86 86
Nota: Os subsídios da CML são valores constantes do Orçamento da CML relativo a obras nas instalaçõe
III.4 Viabilidade dos Refeitórios Os 17 refeitórios dos SSCML apresentam défices de exploração sistemáticos. Em termos da
organização actual dos SSCML este é o serviço que apresenta maiores dificuldades financeiras, a
que haverá que dar uma atenção particular. No quadro abaixo apresenta-se a conta de exploração
histórica dos refeitórios para o exercício de 2003, bem assim como a conta de exploração
previsional. Verifica-se que todos os refeitórios apresentam um cash-flow de exploração
negativo. Esta evidência permite identificar os refeitórios como uma área financeiramente
problemática dos SSCML. Haverá que dar atenção particular à gestão deste serviço.
31
Quadro 9: Refeitórios
Itens Alcântara Alex.
Herculano Boavista Cmt. Ajuda
Cmt. A.S.João
Cmt. Benfica
Cmt. Carnide
Cmt. Lumiar
Cmt. Olivais
Receitas 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 Subvenções CML/DAASI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Subsídio de almoço 217284 61401 106427 17727 22673 14478 18142 29415 20993 Receita de bar 71434 22396 37257 5592 10581 4908 9865 10051 5894 Total 288719 83797 143684 23318 33254 19386 28007 39466 26887
Despesa Pessoal 199008 95285 83848 24328 46481 23912 29138 31077 21818 Amortização 923 902 630 265 455 179 126 452 0 Prod. Alimentares 220817 68201 116741 19213 21942 14245 23033 34030 21066 Despesa bar 52536 14753 23987 3078 12776 4244 5172 5688 4898 Gastos instalação 4283 1999 3295 797 1304 811 555 897 1147 Desp. Conservação 6311 13380 3963 763 1712 158 392 1336 89 Desp. de higiene 4621 1817 2718 602 728 552 892 894 713 Outras despesas 12055 6101 4643 472 669 732 853 1961 648 Outros custos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 500553 202438 239825 49516 86066 44833 60161 76335 50379
Resultado -211834 -118641 -96141 -26198 -52813 -25447 -32154 -
36868 -
23492 N.º de Utentes 80340 24985 41182 7282 9783 6179 6933 11236 8029 Número de Pessoal 19 11 9 2 4 2 3 3 2
Cash flow de exploração -210912 -117739 -95511 -25933 -52358 -25268 -32028
-36416
-23492
Quadro 9: Refeitórios (continuação)
Itens DCH DGRH Machadinho Marvila Of.
Gráficas Olivais2 Prq.
Monsanto Vila
formosa Total Receitas 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 Subvenções CML/DAASI 0 0 0 0 0 0 0 0 5265000 Subsídio de almoço 28991 47724 33431 44511 17231 245971 75856 9642 1011896 Receita de bar 22339 16961 8942 13662 2580 99827 37207 3742 383239 Total 51330 64684 42372 58173 19811 345799 113063 13384 6660135
Despesa Pessoal 22343 41436 41915 30551 16545 182086 55288 9015 954075 Amortização 353 0 387 387 16545 182087 55288 9015 267994 Prod. alimentares 40986 56534 40040 49439 15100 272364 88479 10331 1112559 Despesa bar 9679 9196 4378 9020 4651 75714 22968 2079 264816 Gastos instalação 2145 65 999 1337 797 7258 2653 549 30890 Desp. conservação 441 2318 1782 2178 1086 5566 3158 47 44680 Desp. de higiene 860 1153 1255 894 2333 5247 977 225 26481 Outras despesas 1569 2181 2009 2808 1579 14963 6350 378 59971 Outros custos (CML) 0 0 0 0 0 0 0 0 5265000 Total 78377 112882 92764 96614 57057 730321 228812 31261 8026465
Resultado -
27047 -48198 -50392 -38441 -37246 -
384523 -115749 -17877 -
1366330 N. º de Utentes 12735 17220 12484 16717 6922 90728 30082 3784 386621 Número de pessoal 4 5 6 6 2 3 3 3 87 Cash flow de exploração
-26693 -48198 -50005 -38054 -20701
-202436 -60461 -8862
-1098337
32
Quadro 9: Refeitórios (continuação)
Itens Total Receitas 2003 2004 2005 2006
Subvenções CML/DAASI 5265000 5396625 5531541 5669829 Subsídio de almoço 1011896 1060990 1092820 1125605 Receita de bar 383239 394736 406578 418775 Total 6660135 6852351 7030939 7214209
Despesa Pessoal 954075 982697 1002351 1022398 Amortização 267994 274693 281561 288600 Prod. alimentares 1112559 1140373 1174584 1209822 Despesa bar 264816 271436 278222 285178 Gastos instalação 30890 31816 32771 33754 Desp. conservação 44680 46020 47401 48823 Desp. de higiene 26481 27276 28094 28937 Outras despesas 59971 61770 63623 65532 Outros custos (CML) 5265000 5396625 5531541 5669829 Total 8026465 8232707 8440148 8652872
Resultado -
1366330 -
1380356 -
1409209 -
1438663 N.º de Utentes 386621 386621 386621 386621 Número de pessoal 87 87 87 87
Cash flow de exploração -
1098337 -
1105663 -
1127648 -
1150063 III.5 Conclusão sobre a Caixa, Unidades de Educação e os Refeitórios Esta é a realidade actual da Caixa, unidades de educação e dos refeitórios. Os resultados
apresentados que se traduzem em défices, são actualmente cobertos pela CML, pelo que a
gestão pelos SSCML não representará mais encargos para o erário público, e através dos
procedimentos de gestão permitirá optimizar e racionalizar os recursos disponíveis. Exemplo
de políticas de gestão neste sentido são, a utilização de centrais de compras, de forma a
reduzir os custos das aquisições e melhorar os serviços prestados aos utentes, a agilização dos
procedimentos inerentes à nova organização, i.é. SSCML, etc.
33
III.6 Viabilidade do Centro de Dia e Lazer O centro de dia e lazer dos SSCML é um novo serviço que será fornecido aos sócios. Estão
previstos cursos de formação numa escola de artes e ofícios (línguas, computadores,
artesanato, pintura, etc.), actividades desportivas (ginástica, etc.), actividades culturais
(colóquios, cinema, etc.), passeios, etc.
A receita do Centro de Dia e Lazer é determinada pela aplicação de uma percentagem sobre o
rendimento líquido declarado no IRS, estando previstos três escalões. No 1.º escalão os
utentes pagam 0% dos custos directos da actividade, mais a taxa de inscrição de 60 euros ou
10 euros por actividade. No 2.º escalão os utentes pagam 25% dos custos directos da
actividade, mais a taxa de inscrição anual de 100 euros ou 15 euros por actividade. No 3.º
escalão os utentes pagam 50% dos custos de actividade, mais a taxa de inscrição de 150 euros
ou 20 euros por actividade.
Quadro 10: Estimativas das Receitas do Centro de Dia e Lazer (euros)
Escalões N.º Utentes
Taxa de utilização anual em euros
Receita de utilização Receita total anual
1.º 100 60 60×100=6000 6000+0=6000 2.º 65 100 65×100=6500 6500+2465=8965 3.º 35 150 35×150=5250 5250+2625=7675
Total 200 ⎯ 17750 22640
Verifica-se que a receita varia por escalão de rendimento.
A despesas do Centro de Dia e Lazer são estimadas no quadro abaixo.
Quadro 11: Estimação dos custos anuais do Centro de Dia e Lazer (euros)
Itens Custo mensal Custo anual Formadores 50 horas semanais× 28,93=1446,5 Euros /mês 18000 Material 1000 Euros/mês 12000 Total 2446 Euros 30000
Verifica-se que os custos anuais correspondem à utilização de 50 horas de formadores por
semana, mais o material necessário à actividade.
34
Quadro 12: Conta de Exploração do Centro de Dia e Lazer (euros, preços correntes) 2005 2006 2007 2008 2009
Receitas correntes Receitas de actividades 22640 23206 23786 24381 24990 Custos correntes 30000 30750 31519 32307 33114 Resultados líquidos -7360 -7544 -7733 -7926 -8124
Verifica-se que a conta de exploração apresentará défices de exploração em todos os anos,
significando que esta actividade necessitará de ser financeiramente apoiada.
Este novo serviço permitirá melhorar a qualidade de vida dos utentes, nomeadamente aos
aposentados, que tendo servido a CML ao longo da sua vida de trabalho, são reconhecidos
pelos SSCML. III.7 Viabilidade Actual Agregada dos SSCML
Apresenta-se nesta secção a rendibilidade agregada das três actividades actuais a englobar
nos SSCML: caixa, unidades de educação e os refeitórios. A rendibilidade agregada é
representada pelos resultados líquidos das respectivas unidades.
Quadro13: Resultados líquidos agregados (Euros, preços correntes) Serviços/Anos 2003 2004 2005 2006 2007 Caixa 69.088 -304.154 -192.411 -145.795 -95.684 Unidades de Educação
-981.852 -
1.006.353 -1.031.464 -1.057.202 -1.107.202
Refeitórios -1366330 -1380356 -1409209 -1438663 -1438663 Centro de Dia e Lazer ⎯ ⎯ -7.360 -7.544 -7.733 Saldo agregado sem aumento de subsídio
-2.279.094 -2.690.863
-2.640.444 -2.649.204 -2.649.282
Aumento do subsídio da CML ⎯ ⎯ 810.022 830.272 851.029 Saldo agregado após o aumento de subsídio
-2.279.094 -2.690.863 -1.830.422 -1.818.931 -1.798.253
Verifica-se que em termos agregados os SSCML geraram um défice de aproximadamente 2
milhões de euros em 2003 e 2004, continuando a gerar défice similar nos anos de 2005 e
2006. Considerando o aumento de subsídio o défice desce para 1,8 milhões.
35
Este défice deve-se a todas as unidades, pelo que haverá que controlar o défice no sentido de
assegurar a sustentabilidade do sistema.
Faz-se notar que algumas das despesas que contribuem para o défice, como os salários dos
funcionários e os custos de manutenção, são actualmente suportados pela CML. Sem levar
em consideração estes custos, o défice desaparece.
Acontece que está estabelecido que com a instalação dos SSCML o subsídio da CML será
aumentado dos actuais 3% sobre as remunerações ilíquidas para 3,5%. e 3,5% da reforma dos
aposentados sócios dos SSCML. Estima-se no quadro abaixo o subsídio financeiro da CML
para os SSCML.
Quadro 14: Remunerações Anuais Ilíquidas na CML em 2003 (Euros) 1 Membros dos órgãos autárquicos 361.694,71 2 Pessoal do quadro 96.385.172,47 3 Requisitados 1.326.323,57 4 Contratos a termo certo 340.622,14 5 Contratos Administrativos de Provimento 3.015.407,03 6 Total (1+2+3+4+5) 101.429.219.92 7 3% 3.042.876,60 8 Subvenção da CML+Comp. Feira Pop. 3.440.000,00 9 3.5% 3.550.022,70 10 Variação de 3 % para 3,5 % (9-7) 507.146,10 11 Variação de subvenção paga para 3,5% (9-8) 110.022,70 12 3,5% dos aposentados 700.000,00 13 Total do aumento de subsídio(11+12) 810.022,70 14 Subsídio total (8+13) 4.250.022,70
Verifica-se que o subsídio financeiro aumentará em 810.022 Euros.
III.8 Conclusão sobre a Viabilidade dos SSCML Que conclusões se retiram do estudo de viabilidade? Em primeiro lugar que das três
actividades básicas, presentemente desenvolvidas possuem viabilidade financeira, se
continuarem a ser apoiadas pela CML, nos moldes actuais, i.é. se para além da transferência
financeira, a CML pagar os salários, suportar os custos de manutenção das instalações. Em
segundo lugar, que os défices de exploração constituem um resultado esperado na actividade
36
de serviços sociais. Em terceiro lugar para assegurar a viabilidade, torna-se necessário actuar
na gestão do sistema, racionalizando a actividade. Sem considerar o aumento de subsídio, os
SSCML apresentam um défice de exploração de 3 milhões Euros. Considerando o aumento do
subsídio o défice diminui para 2 milhões de Euros. Considerando o pagamento dos salários
dos funcionários dos SSCML pela CML e dos custos de manutenção das instalações, o défice
desaparece.
A conclusão geral que se retira é que existe um défice de exploração que é actualmente
subsidiado pela CML. Os SSCML devem actuar sobre este défice racionalizando o sistema.
Como estamos perante um serviço social haverá que atingir uma solução de viabilidade
através de actos de gestão, por forma a fornecer um serviço de qualidade aos associados.
Significará este défice que a CML terá de aumentar o subsídio aos SSCML? Não, este défice
é calculado considerando que os SSCML pagarão os salários dos seus funcionários e
suportarão as despesas de manutenção das instalações. Parte substancial dos funcionários dos
futuros SSCML são funcionários públicos e pretendem manter esse estatuto, o que significa
que continuarão a ser funcionários municipais, pelo que se conclui que a CML continuará a
pagar uma parte substancial dos salários desses funcionários, tal como agora acontece.
Quanto aos custos de manutenção das instalações, que foram considerados custos de
exploração no presente estudo, é provável que estes custos continuem a ser suportados pela
CML. Considerando estas duas correcções às contas, o défice de 2 milhões de Euros
desaparece e transforma-se num ligeiro excedente.
Decorre da situação actual que a CML não transfere apenas 3 % dos salários dos funcionários
para os serviços sociais. De facto se para além das transferências financeiras, as que
correspondem aos 3%, considerarmos a proporção dos salários pagos pela CML e os custos
de manutenção das instalações a transfere total é aproximadamente 9 %. Conclui-se assim
que os 2 milhões de euros de défice previstos no estudo são já actualmente suportados pela
CML, não havendo lugar a aumento do financiamento.
37
Parte IV: A Produtividade dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de Lisboa
A introdução de uma nova cultura organizacional com responsabilização funcional assente
numa política de retenção dos talentos, de procura da eficiência baseada numa política de
recursos humanos, que alinhe os incentivos com os resultados exige a mensuração da
performance, com transparência e objectividade. Existem vários métodos de medição da
performance. No contexto destas técnicas as fronteiras de eficiência emergiram nos últimos
anos como um procedimento de apoio à gestão da excelência por benchmarking, e ganhou o
favor dos investigadores universitários, situação que não tinha acontecido com as técnicas
anteriores. Razões para esta situação residem no algoritmo científico de suporte dos métodos
de fronteiras eficientes, que não se baseia em procedimentos heurísticos; numa precisão,
objectividade e economia de meios sem paralelo nas técnicas anteriores. Acresce a estes
aspectos que as metodologias concorrentes com o DEA usam procedimentos tipo auditoria
interna à organização, sem benchmarking, que envolvem muito consumo de recursos
humanos e físicos, e que se comparam desvantajosamente com os métodos expeditos das
fronteiras. Em contrapartida o algoritmo subjacente ao método das fronteiras de eficiente
exige conhecimentos de numeracia elevados, que o afasta do campo tradicional de gestão de
empresas.
Propomos o método DEA- Data Envelopment Analysis para efectuar o benchmarking das
refeitórios, um elemento problemático na gestão dos SSCML.
Na sequência de Farrell (1957), Charnes et al. (1978) introduziram pela primeira vez o termo
DEA (data envelopment analysis) para descrever a abordagem de programação matemática
para a construção de fronteiras. Charnes et al. (1978) propuseram o modelo com orientação
input e rendimentos constantes à escala (CCR) conhecido na literatura como modelo DEA-
CCR. Investigação posterior generalisou a análise. Banker et al. (1984) introduziu pela
primeira vez a hipótese dos rendimentos variáveis à escala (VRS), conhecido na literatura
como modelo DEA-BCC.
Existem ainda outros 5 modelos DEA, menos utilizados na literatura, o modelo Aditivo de
Charnes et al. (1985), o modelo multiplicativo de Charnes et al. (1982), o modelo DEA
Cone-rácio de Charnes et al. (1990) e o modelo DEA Assurance Region de Thompson et al.
(1986,1990).
38
Como estes modelos estão bem estabelecidos e são aplicados extensivamente, a sua discussão
neste artigo será limitada. Mais detalhes sobre este método pode obter-se em Fare et al.
(1994), Charnes et al. (1995), Coelli et al. (1998), Cooper et al. (2000) and Thanassoulis
(2001).
O DEA é aplicável a unidades homogéneas de decisão. O que se entende por
homogeneidade? Por homogeneidade entende-se desenvolver actividades comparáveis. Em
princípio todas as actividades são comparáveis, mas é natural que a comparação mais
interessante seja entre organizações do mesmo sector de actividade, que enfrentem as
mesmas restrições no mercado. No presente estudo analisa-se os serviços de Refeitórios dos
SSCML, que são um grupo homogéneo, por desenvolverem a mesma actividade.
A unidade avaliada é normalmente referida como a unidade de decisão (DMU). Uma DMU
converte inputs em outputs. A identificação dos inputs e outputs é um elemento crucial para a
análise. A revisão da literatura, a disponibilidade dos dados e a opinião dos decisores são
procedimentos usados na selecção dos inputs e outputs. Neste artigo estes três procedimentos
foram usados na selecção dos inputs e outputs. A orientação input ou output é igualmente
crucial na abordagem não paramétrica. Em geral, num mercado competitivo, uma DMU tem
orientação output, por se considerar que possui controlo sobre os inputs. Num mercado com
concorrência imperfeita, o controlo de mercado faz com que uma DMU tenha uma orientação
input, porque se admite que controla o output. Os refeitórios são geridos com preços fixos e
quantidades definidas pela procura, pelo que a abordagem se fará com orientação input.
IV.1 O Modelo Teórico
O DEA optimiza cada observação com o propósito de construir uma fronteira (fig. 1), que
consiste numa curva formada apenas pelas DMU eficientes, as que minimizam o custo. As
DMU ineficientes estão acima da fronteira de custo, já que elas não mimizam o custo total
para o respectivo nível de produção.
39
Fig. 4 Fronteira de custo eficiente Define-se uma DMU Pareto-eficiente ou DEA-eficiente nos casos em que a DMU usa m ≥ 1
inputs para produzir s ≥ 1 outputs quer na orientação output quer na orientação input.
O modelo DEA desenvolvido por Charnes et al. (1978) considera n DMU (j=1,….n). usando
k inputs para produzir m outputs. Designando xij, yij o nível observado do kth input e mth
output, respectivamente, no DMU j.
Um rácio eficiente para o nth DMU pode ser obtido maximizando o rácio de output total
ponderado pelo input total ponderado, sujeito às restrições sobre os rácios das restantes DMU
na amostra serem menor ou igual à unidade. Matematicamente escreve-se da seguinte forma:
01..
,max
≤−vxj
juyts
ivxiuy
vu (7)
Onde u são os ponderadores do output e v são os ponderadores do input .
Output
Custo
DMU eficientes
Área de ineficiência
• •
DMU ineficientes
Fronteira de custo total
40
O sistema de equações 1 é um modelo de programação fraccional, que se pode resolver com
técnicas de optimização não lineares. Para simplificar a computação, faz-se uma
transformação do modelo de programação fraccional num problema de programação linear.
No modelo CCR com rendimentos constantes à escala o modelo é o seguinte:
freeiiz
ijyin
i izijy
ijxin
i izijx
st
iz
λ
λ
λ
λλ
,0
01
01
,min
≥
≥∑=
−
≤∑=
− (8)
para o modelo BCC com rendimentos crescentes à escala o modelo é o seguinte:
freein
iiz
ijyin
i izijy
ijxin
i izijx
st
iz
λ
λ
λ
λλ
,011
01
01
,min
=−∑=
≥∑=
−
≤∑=
− (9)
Onde λ é um escalar que mede o nível de eficiência da unidade i e Z são os ponderadores. y e
x são como referido os níveis de outputs e inputs. O modelo trabalha da seguinte forma: Para
um conjunto possível de valores de λ , as expressões do lado esquerdo das restrições nos
problemas acima apresentados especificam um ponto de produção numa fronteira de
possibilidades de produção. O modelo procura os pontos da fronteira de possibilidade de
produção que produz o nível de output definido por DMU j0 e usa a mais baixa proporção de
inputs.
Com o subscripto * significando o valor óptimo a unidade j0 DMU é DEA-eficiente se e
apenas se 1*0 =λ . If 1*
0 ≤λ o j0 DMU é DEA –ineficiente. *0λ é uma medida de eficiência
radial DMU j0.
41
O modelo avalia a eficiência na produção num contexto de valor, vide Charnes et. al. (1978).
Devido à dualidade, o modelo primal e o dual dão o mesmo resultado. θ é o rácio do valor
dos inputs relativamente aos outputs, (vide Charnes et al. 1978 para detalhes). IV.2 Os Dados
Para estimar a função de produção, usam-se dados com a estrutura das mesmas unidades
observadas no ano de 2002 e 2003, dita estrutura de dados painel, correspondente a 17
refeitórios apresentadas no quadro abaixo (17 ×2 anos=34 observações).
Na resolução do problema de programação-linear o utilizador especifica três características
do modelo. A orientação input-output do sistema; os rendimentos à escala e as ponderações
do sistema de avaliação.
Na resolução do problema DEA o sistema de orientação input procura uma combinação
linear de DMU que maximize a utilização excessiva de inputs da DMUi sujeita às restrições
de desigualdade apresentada acima.
Em relação aos rendimentos à escala eles podem ser rendimentos constantes à escala ou
rendimentos variáveis à escala. Calcula-se os dois tipos de rendimentos para efeitos
comparativos.
Relativamente aos ponderadores eventualmente colocados nos outputs e inputs da função
objectivo, sujeitos às restrições de desigualdade, eles são desejáveis quando a escala de inputs
e outputs varia. Contudo, os investigadores em geral não possuem um conhecimento
profundo do processo produtivo que justifique a utilização de ponderadores, preferindo não
ponderar os inputs e outputs. Esta questão é uma questão menor no DEA já que as medidas
são expressas em unidades invariantes, por forma que mudando as unidades de medida não
altera o valor do score de eficiência.
Neste estudo assegura-se a condição utilizada no contexto do DEA, que corresponde ao
mínimo número de DMU ser maior do que três vezes o número de inputs mais outputs (34
>3(3+3)], Raab and Lichty (2002).
No presente exemplo, medimos os outputs através de dois indicadores
Mede-se inputs com 2 indicadores: (xii) Trabalho medido pelo número de funcionários e
pelos (xii) capital medido pela renda das instalações.
42
Quadro 15: Características dos inputs e outputs utilizados na medição da eficiência dos refeitórios a integrar nos SSCML, 2002-2003
Variável Unidade Mínimo Máximo Média Desvio padrão Outputs
Subsídio de almoço 17 9642.2 245971.4 59523.31 69648.01
Receita de bar 17 2580.4 99827.2 22543.44 26430.61 N.º de Utentes 17 3784.0 90726.0 22742.29 25617.61
Inputs Salários 17 9014.9 199008.4 56122.10 55485.38 Total Custos fixos 17 7727.6 199931.1 54485.47 50115.45 Total Custos variáveis 17 10482.1 398730.0 91631.74 104750.99
Verifica-se que existe uma elevada disparidade na dimensão das refeitórios, sendo que a
menor possui um trabalhador e a maior 19 trabalhadores. As restantes variáveis apresentam o
mesmo tipo de dispersão.
IV.3 Os Resultados
Os índices DEA podem ser calculados de várias formas. Neste estudo opta-se por DEA com
orientação input e rendimentos variáveis à escala (DEA-VRS), mas para efeitos comparativos
apresenta-se os índices com rendimentos constantes à escala (DEA-CRS). O rácio do indíce
de eficiência geral (CRS) relativamente aos índices de eficiência técnica pura (VRS) dão os
índices de eficiência de escala (DEA-SE).
43
Quadro 16. DEA índices de eficiência técnica dos refeitórios a integrar os SSCML nos anos 2002-2003
Nobs Refeitórios DEA –CCR
DEA-BCC
DEA-Scale Posição na fronteira
1 Alcântara 0.983 1.000 0.983 drs 2 Alex. Herculano 1.000 1.000 1.000 ⎯ 3 Boavista 1.000 1.000 1.000 ⎯ 4 Cmt. Ajuda 0.963 0.967 0.966 Irs 5 Cmt. A.S.João 0.896 0.949 0.944 drs 6 Cmt. Benfica 0.894 0.922 0.970 drs 7 Cmt. Carnide 0.840 0.903 0.930 drs 8 Cmt. Lumiar 0.936 0.962 0.973 drs 9 Cmt. Olivais 0.938 1.000 0.939 Irs 10 DCH 0.952 1.000 0.952 drs 11 DGRH 1.000 1.000 1.000 ⎯ 12 Machadinho 1.000 1.000 1.000 ⎯ 13 Marvila 0.968 0.970 0.998 Irs 14 Of. Gráficas 0.937 0.951 0.985 Irs 15 Olivais2 1.000 1.000 1.000 ⎯ 16 Prq. Monsanto 0.972 0.977 0.995 Irs 17 Vila formosa 1.000 1.000 1.000 ⎯ ⎯ Média 0.958 0.977 0.980 ⎯
No quadro 5 apresenta-se a eficiência média relativa dos refeitórios dos SSCML para os anos
de 2002 e 2003. Verifica-se que em termos relativos os refeitórios possuem uma performance
variada, com exclusão de 6 unidades a apresentarem um score de eficiência técnica máximo e
igual à unidade. As restantes unidades apresentam ineficiência técnica que varia entre o
mínimo de 0.903 e o máximo de 0.977. Um score igual a 0.903 significa que a cantina labora
9.7% abaixo da fronteira de eficiência. As refeitórios que exibem irs-rendimentos crescentes
à escala, são unidades com dimensão inferior ao desejável. Nestas condições a fusão de
unidades com irs seria uma política de gestão desejável. As unidades com drs-rendimentos
decrescentes à escala, são unidades com dimensão acima do desejável.
A alteração na gestão de uma cantina independente devia fazer-se diminuindo os custos e
aumentando ao resultados. No quadro abaixo apresenta-se a situação para a cantina número 4
Cemitério da Ajuda.
44
Quadro 17. Ajustamentos em termos da fronteira da Cantina n.º 4 Cemitério da Ajuda Itens Valor original Movimento
radial Folga Valor
projectado Subsídio de almoço
18888.16 0 0 18888.16 Receita de bar 6004.29 0 410.17 6414.46 N.º de Utentes 8094 0 0 8094 Salários 23437.67 -782.829 -301.855 22352.98 Total custos fixos 24350.46 -813.317 0 23537.14 Total custos variáveis
28419.89 -949.23 0 27470.65
Como vemos existem receitas de bar a menos do que deveria existir se a unidade estivesse na
fronteira, e salários a mais do que os que existiriam na fronteira. A gestão no sentido de fazer
esta cantina convergir para a fronteira é imediata: Aumentar as receitas de bar, promover uma
central de compras para racionalizar a aquisição de inputs, reorganizar as cantinas para
aumentar as economias de escala.
Resultados similares podem apresentar-se para os restantes refeitórios ineficientes.
IV.4 Conclusão A conclusão que se retira sobre a produtividade dos refeitórios é que existe campo para actuar
sobre os diferenciais de produtividade detectados. Esta actuação pode fazer-se quer actuando
sobre os inputs e outputs, forçando os refeitórios ineficientes a convergirem para a fronteira,
quer reorganizando os refeitórios com rendimentos crescentes à escala. Naturalmente que a
adopção de uma política drástica, tem de passar por uma análise qualitativa das organizações,
já que um estudo quantitativo, como aquele que aqui se desenvolve apenas serve para
identificar os problemas.
45
Parte V- Conclusão
Inicia-se nesta secção as conclusões do estudo, bem como as implicações para a gestão do
presente estudo.
V.1 Implicações de Gestão do Presente Estudo
As implicações imediatas do presente estudo são as seguintes: os serviços dos SSCML não
são homogéneos em termos operacionais. Todas as unidades laboram com défice de
exploração que é financiado pela CML. Os valores negativos são contudo de montante pouco
representativo para uma organização desta dimensão, prevendo-se um défice agregado de
exploração de aproximadamente 3 milhões de Euros. Considerando o aumento do subsídio o
défice diminui para 2 milhões de Euros. Naturalmente que se a CML continuar a pagar os
salários de parte dos funcionários e os custos de manutenção das instalações, tal como
acontece agora, não haverá défice de exploração. Esta situação corresponderá à continuação
da situação actual.
É de esperar que com uma equipa de gestão profissional, a situação financeira melhore
através de processos de gestão que racionalizem a actividade. Exemplo deste tipo de medidas
será a constituição de uma central de compras para as cantinas, que permitirá racionalizar a
despesa.
Para atingir os objectivos de melhoria da gestão o Conselho de Gestão deve adoptar um
procedimento de gestão moderna, centrada nos registos contabilísticos rigorosos, na
elaboração de instrumentos de apoio à gestão como sejam os mapas de apoio à gestão
conhecidos como "tableux de Bord", a elaboração da técnica de "balanced scorecard", na
adopção de princípios de qualidade e na configuração de um planeamento estratégico que
sirva de ligação entre os diferentes serviços organizativos. Como elemento de avaliação anual
deverá ser realizado um inquérito aos utentes que permitirá avaliar a medida em que a
organização prossegue os seus objectivos em termos da satisfação dos associados. Uma
reunião anual dos colaboradores e uma nota de informação interna mensal permitirão adoptar
uma gestão moderna transparente imbuída dos modernos princípios de governabilidade
(Governance).
46
V.2 Conclusões Gerais
As conclusões gerais que se retiram é que os SSCML são viáveis desde que se mantenha o
subsídio actual da CML, i.é. desde que a CML para além de transferir os valores financeiros
referidos no estudo, continue a suportar os salários de parte do pessoal assim como as rendas
das instalações e o custo de manutenção das instalações, tendo em consideração o objectivo
dos SSCML: Contribuir para a melhoria do nível de vida dos seus associados, beneficiários
e utilizadores. É de esperar que a constituição dos SSCML e a equipa de gestão contribuirão
para a racionalização da actividade.
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