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ESTUDO DA ADERÊNCIA DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE By pimenta-luiz | Studymode.com ESTUDO DA ADERÊNCIA DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE Luiz Claudio de Faria Pimenta* RESUMO Este artigo é uma resenha da dissertação “ESTUDO DA ADERÊNCIA DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE” apresentada ao Curso de Mestrado em Administração, da Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, como parte dos requisitos para a obtenção do titulo de Mestre em Administração, pelo autor Mestre Ítalo de Azeredo Coutinho, em Belo Horizonte no ano de 2009, apresentando as principais idéias do autor. Tem por finalidade avaliar e contra argumentar a análise do nível de maturidade das organizações, apontando como resultado melhorias em suas mudanças de pensamento e tornando possível alinhar as suas estratégias de acordo com o objetivo do projeto desenvolvido. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Aderência de processos de gestão de projetos. Empresas de engenharia consultiva. Administração. * Engenheiro Eletricista com ênfas e em Sistemas Eletrônicos, pelo PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa - Universidade de Mic higan USA, técnico em eletrônica pelo COLTE C- UFMG. Atualment e é Professor da disciplina “Noções de Automação Industrial” no Cent ro Educ acional Genoma” – B etim MG - piment a-luiz @ig.com.br

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ESTUDO DA ADERÊNCIA DOS PROCESSOS DE GESTÃODE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIACONSULTIVA DE BELO HORIZONTE

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  • ESTUDO DA ADERNCIA DOS PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE

    By pimenta-luiz | Studymode.com

    ESTUDO DA ADERNCIA DOS PROCESSOS DE GESTO

    DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA

    CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE

    Luiz Claudio de Faria Pimenta*

    RESUMO

    Este artigo uma resenha da dissertao ESTUDO DA ADERNCIA DOS

    PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA

    CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE apresentada ao Curso de Mestrado em

    Administrao, da Faculdade de Cincias Empresariais da Universidade FUMEC,

    como parte dos requisitos para a obteno do titulo de Mestre em Administrao,

    pelo autor Mestre talo de Azeredo Coutinho, em Belo Horizonte no ano de 2009,

    apresentando as principais idias do autor.

    Tem por finalidade avaliar e contra argumentar a anlise do nvel de maturidade das

    organizaes, apontando como resultado melhorias em suas mudanas de

    pensamento e tornando possvel alinhar as suas estratgias de acordo com o

    objetivo do projeto desenvolvido.

    Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Aderncia de processos de gesto de

    projetos. Empresas de engenharia consultiva. Administrao.

    * Engenheiro Eletricista com nfas e em Sistemas Eletrnicos, pelo PUC-MG,

    Proficincia em Lngua

    Inglesa - Universidade de Mic higan USA, tcnico em eletrnica pelo COLTE C-

    UFMG. Atualment e

    Professor da disciplina Noes de Automao Industrial no Cent ro Educ acional

    Genoma B etim

    MG - piment a-luiz @ig.com.br

  • 2

    1 INTRODUO

    A dissertao apresentada pelo Mestre talo Azeredo Coutinho continua atual e de

    suma importncia, no apenas pela crescente demanda de empresas deengenharia

    consultiva em nosso pas e consequentemente Belo Horizonte, mas obviamente pelo

    noticiado na imprensa em geral das dificuldades e da crescente dvida em relao

    se estaremos realmente preparados e aptos a receber milhares de pessoas que

    viro nossa cidade na ocasio da copa do mundo de 2014, ano vindouro.

    Para o Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva,

    SINAENCO (2013), a realizao da Copa do Mundo de 2014 no Brasil configura-se

    como uma oportunidade nica para o avano do planejamento em nosso pas e para

    a renovao da infraestrutura de nossas cidades. Mais do que construir ou

    modernizar arenas, os requisitos da FIFA exigem que o pas sede possua uma

    eficiente rede de transportes - o que inclui aeroportos, metrs, sistemas rodovirio e

    porturio -, estrutura hoteleira adequada e excelente rede de telecomunicaes,

    alm de hospitais, sistemas de segurana e energia em boas condies.

    Tambm o SINAENCO (2013) destaca que todas essas exigncias podem se

    traduzir em grandes oportunidades se o Brasil insistir em um planejamento rigoroso

    e contar com o apoio das empresas brasileiras de arquitetura e engenharia, que

    detm conhecimento, tecnologia e experincia suficientes para desenvolver projetos

    e gerenciar os empreendimentos em todos os setores da infraestrutura, de forma

    que a Copa deixe um legado sem precedentes ao pas.

    COUTINHO (2009) na dissertao objeto deste artigo considera que: As grandes

    corporaes ao estabelecerem suas cadeias de suprimentos em todoo mundo, com

    o objetivo de aperfeioar a lucratividade, criaram filiais e novos negcios em pontos

    diversificados do globo, buscando garantir sua sustentabilidade. As empresas

    nacionais, para atenderem suas cadeias produtivas ou para atenderem o mercado

    consumidor interno, tambm tem buscado diversificar seus negcios, expandindo a

    sua capacidade fabril e reformando seu parque industrial.

  • 3

    O SINAENCO (2013) informa que a realizao da Copa do Mundo e da Olimpada

    no Brasil vem impactando diretamente a movimentao do setor e oferece a

    perspectiva de um cenrio positivo para os anos posteriores, devido aos

    investimentos em infraestrutura e ao legado que estes eventos podem deixar. No

    ano de 2010, os investimentos em infraestrutura voltados ao setor de energia

    tiveram grande importncia para o mercado da engenharia. Dos dez maiores

    projetos de infraestrutura em andamento no pas, sete envolviam a construo de

    usinas hidreltricas.

    Para Prado (2004) as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida

    as mudanas, semelhante capacidade do corpo humano em reagir de maneira

    automtica aos estmulos do meio exterior.

    Porm, para COUTINHO (2009) apenas responder de forma rpida a um estmulo

    no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. O

    plano diretor dessas mudanas e novas estratgias empresariais o Planejamento

    Estratgico. Esse planejamento, aliado as modernas tcnicas de Gerenciamento de

    Projetos, que ir estimular e traar o crescimento de negciosem todo o mundo.

    Confirmando a posio acima RABECHINI JR. et CARVALHO (2009) afirmam que a

    implementao de gerenciamento de projetos nas organizaes, assim, deve

    enfatizar no s questes de ordem ttica, mas essencialmente estratgicas. Ou

    seja, as mudanas organizacionais implicam, certamente, em alterar o fluxo de

    informao, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Isso tudo leva a

    organizao a uma espcie de revoluo no que diz respeito organizao das

    atividades no rotineiras. As resistncias decorrentes dessa revoluo so muitas

    e, portanto, precisam ser trabalhadas. Neste aspecto, alguns cuidados devem ser

    tomados e aes devem ser empreendidas no intuito de evitar inibir ou mesmo evitar

    fluxos contrrios de atuao que impedem o adequado desenvolvimento de aes

    rumo ao gerenciamento de projetos. Os trabalhos nesta rea levam em conta desde

    a atuao na integrao de pessoas envolvidas, at a comunicao e marketing na

    direo das aes de implementao e institucionalizao de gerenciamento de

    projetos.

  • 4

    Segundo o PMBOK (2008) um projeto um esforo temporrio empreendido para

    criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indicam

    um incio e um trmino definidos.

    Para COUTINHO (2009) em funo da grande complexidade envolvida nos projetos

    das empresas de engenharia consultiva, essas vm desenvolvendo suas prprias

    metodologias de gerenciamento e conforme vo se aperfeioando na forma de

    estabelecer o mais perfeito controle da produodos seus projetos, alcanam nveis

    de maturidade determinantes para o cumprimento de escopo, prazo e oramento;

    tudo

    isso

    embasado

    nas

    melhores

    prticas

    de

    mercado

    e

    histrico

    de

    empreendimentos anteriores.

    Na argumentao acima pode sugerir que o aperfeioamento das empresas de

    engenharia consultiva uma caracterstica natural das mesmas, ou seja, com a

    adoo de metodologias prprias, e histricos anteriores as empresas vm

    buscando a prpria evoluo e ao olharem para o prprio umbigo so capazes de

    dizerem que executam as melhores prticas.

    O que norteia sem sombra de dvida a necessidade de aprimoramento a livre

    concorrncia do mercado ao aparecerem empresas mais competentes e com

  • melhores prticas e profissionais mais bem qualificados em gesto de projetos,

    fazendo com que as metodologias prprias e uma gesto improvisada vo perdendo

    espao, e por necessidade de sobrevivncia as empresas so obrigadas a se

    aprimorar.

    A falta de assimilao (ou aderncia) dos processos de gesto de projetos pode

    acarretar em problemas de cunho estratgico, circunstancial, organizacional e

    cultural, sendo ento imperativo para as organizaes a adoo da gesto de

    projetos com o intuito de concretizarem o seu planejamento estratgico e romper os

    obstculos para alcanar nveis maiores de maturidade (ROCHA NETO et al., 2009).

    COUTINHO (2009) considera que, embora a Gesto de Projetos seja analisada em

    vrias empresas, poucos so os resultados acumulados sobre empresas de

  • 5engenharia consultiva e sua realidade diferenciada de pequenas equipes, estrutura

    horizontal e projetos cooperados.

    Atualmente, existem no Brasil, segundo o Project Management Institute (PMI), 13

    captulos (ou filiais) desse renomado instituto (ou associao) que congrega as

    melhores praticas de gesto de projetos, obstantemente na poca em que

    COUTINHO (2009) escreveu sua dissertao existiam 10 captulos (ou filiais) do

    PMI.

    O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um guia de referncia que

    descreve o conjunto de conhecimento dentro da rea de gesto de projetos. Esse

    guia publicado pelo PMI (Project Management Institute), uma organizao sem fins

    lucrativos, fundada nos Estados Unidos em 1969, cujo objetivo fomentar a

    atividade de gesto de projetos no mundo.

    Foi adotado como referencial por COUTINHO (2009) em sua pesquisa o guia

    PMBOK (2004), pois segundo o mesmo o processo de gesto do PMBOK (terceira

    edio de 2004) se encontrava consolidado nas organizaes h 5 anos , tomandose

    por base o ano de 2009.

    Mas porque no foi adotado o guia PMBOK (2008) que j se encontrava em sua

    quarta edio? Sendo que COUTINHO (2009) esclareceu que as maiorias das

    empresas se utilizavam de metodologia prpria?

    Ao que me parece no so to significativas s diferenas entre a terceira e a quarta

    edies do guia PMBOK listadas a seguir conforme descritas no prprio guia:

    a) Todos os nomes de processos esto no formato verbo-substantivo;

    b) Foi empregada uma abordagem padro discusso defatores ambientais da

    empresa e de ativos de processos organizacionais;

    c) Foi empregada uma abordagem padro discusso de mudanas, aes

    preventivas e corretivas e reparos de defeitos;

  • 6

    d) O nmero de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram

    excludos, dois foram adicionados e seis foram reconfigurados em quatro

    processos na rea de conhecimento em gerenciamento de aquisies do

    projeto;

    e) A fim de proporcionar clareza, uma distino foi feita entre o plano de

    gerenciamento de projeto e os documentos de projeto usados para gerencilo;

    f) A distino entre as informaes no Termo de abertura do projeto e na

    Declarao de escopo do projeto foi esclarecida;

    g) Os diagramas do fluxo do processo no incio dos Captulos 4 a 12 foram

    excludos;

    h) Um diagrama de fluxo de dados foi criado para cada processo para mostrar

    os processos relacionados s suas entradas e sadas;

    i) Um novo apndice foi adicionado para abordar as principais habilidades

    interpessoais usadas por um gerente de projetos durante o gerenciamento.

    Com base no exposto acima verdade que as diferenas apontadas entre a terceira

    e a quarta edio do PMBOK no invalidam ou tornam defasada a pesquisa de

    COUTINHO (2009).

    2 DESENVOLVIMENTO

    2.1 Objetivos propostos

    Abordamos os objetivos propostos por COUTINHO (2009):

  • 7

    2.1.1 Objetivo geral

    Identificar e analisar os problemas relacionados aderncia de processos de gesto

    de projetos, realizados nas empresas de engenharia consultiva, na cidade deBelo

    Horizonte.

    2.1.2 Objetivos especficos

    a) Identificar os elementos geradores de problemas na aderncia de processos

    de Gesto de Projetos;

    b) Avaliar a aderncia dos processos de Gesto de Projetos pela tica dos

    coordenadores de projeto;

    c) Propor solues para resolver os problemas causados pela baixa aderncia

    dos processos de gesto de projetos, tendo como principal referencial o

    modelo de maturidade Prado-MMGP.

    2.2 Modelo PRADO-MMGP Setorial

    O modelo PRADO-MMGP Setorial adotado por COUTINHO (2009) continua

    atualizado mesmo em 2013? Uma consulta ao site do modelo PRADO-MMGP

    responde como verdadeira a argumentao e fornece informaes atualizadas em

    2012 da maturidade das empresas no Brasil.

    O modelo PRADO-MMGP Setorial permite avaliar o grau de maturidade de um setor

    (ou departamento) de uma organizao. Suas caractersticas so:

    a) Contempla processos, pessoas, tecnologias e estratgias;

  • 8

    b) aderente a terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e no RBC (IPMA).

    Possui cinco nveis:

    a) Nvel 1 Inicial;

    b) Nvel 2 Processos conhecidos;

    c) Nvel 3 Processos padronizados;

    d) Nvel 4 Processos gerenciados;

    e) Nvel 5 Processos otimizados.

    Contempla seis dimenses:

    1. Competncia tcnica;

    2. Uso de metodologia;

    3. Uso de informatizao;

    4. Uso de adequada estrutura organizacional;

    5. Alinhamento com os negcios da organizao;

    6. Competncia comportamental (relacionamentos humanos harmoniosos) e

    contextual.

    2.3 Projetos de engenhariaconsultiva

    2.3.1 Caractersticas de projetos de engenharia consultiva

  • 9

    Segundo COUTINHO (2009) devido a sua complexidade e dimenso, os projetos de

    engenharia vm sendo gerenciados por empresas que desenvolveram metodologias

    prprias para o cumprimento de escopo, prazo e oramento, com base nas melhores

    prticas de mercado e no histrico de projetos anteriores. No Brasil, a maioria dos

    empreendimentos de engenharia que utilizam o gerenciamento de projetos, tende a

    ser dirigida por empresas de engenharia de projeto ou companhias especializadas

    em servios de gerenciamento. Nesses projetos de engenharia, em que a

    multidisciplinaridade dos empreendimentos grande, um eficiente gerenciamento de

    projetos pode garantir o sucesso e reduzir os impactos de atrasos e mudanas.

    O SINAENCO (2013) destaca que o setor de Arquitetura e Engenharia Consultiva

    (A&EC) envolve as empresas dedicadas ao desenvolvimento de projeto, de

    consultoria e de gerenciamento de obras. Em sntese, estas empresas planejam,

    determinam a viabilidade, projetam, gerenciam e acompanham o "start up" de

    empreendimentos fsicos nas mais diversas reas. Cabe a elas viabilizar a

    implantao de obras rodovirias, ferrovirias, porturias, pontes, tneis, viadutos,

    oleodutos, gasodutos, obras de saneamento, metrs, aeroportos, barragens, usinas

    hidreltricas, usinas nucleares, linhas de transmisso, instalaes petrolferas,

    plataforma off-shore, redes e sistemas de telecomunicaes, siderrgicas e as mais

    diversificadas instalaes industriais eedificaes - dentre as quais shopping

    centers, conjuntos habitacionais, hotis, escolas e hospitais - bem como desenvolver

    planejamento urbano, local e regional, e projetos de paisagismo e urbanismo.

    verdade que tambm o SINAENCO (2013) considera que o planejamento

    adequado de um investimento, a soluo bem estudada e projetada e o rigoroso

    gerenciamento do empreendimento so, portanto, responsabilidades das empresas

    de A&EC e garantem economia de recursos financeiros e materiais, racionalizao

    de processos e melhor qualidade de atendimento ao usurio final. Este setor, por

    fim, integra parte significativa da formao do patrimnio cientfico-tecnolgico

    nacional, pois contribui para a execuo dos objetivos nacionais e a otimizao dos

    pr-investimentos do pas, estando presente nos importantes momentos de

    desenvolvimento da nao.

  • 10

    2.4. Metodologia da pesquisa

    COUTINHO (2009) esclarece que se trata de uma pesquisa aplicada, com

    abordagem exclusivamente qualitativa, sendo dividida em trs partes, conforme

    citado a seguir:

    a) Na parte 1, as questes foram respondidas na forma de mltipla escolha,

    sendo discursivas somente as opes outros, onde as mesmas foram

    especificadas. Nesta etapa da pesquisa foi caracterizado o pblico alvo;

    b) Na parte 2 as questes foram respondidas segundo critrios de baixa e alta

    frequncia e tambm com relao aos critrios de expectativa, nas quais os

    entrevistados (pblico alvo) avaliaram se os projetos durante a sua execuo

    fazem o uso efetivo dosprocessos de gesto, ou seja, se os processos esto

    sendo assimilados e/ou disseminados dentro da organizao. Isto nada mais

    que o escopo da dissertao de COUTINHO (2009), que foi o de verificar a

    aderncia nos processos de Gesto de Projetos nas empresas de engenharia

    consultiva na cidade de Belo Horizonte. Quanto mais o resultado se aproxima

    de 1, menor e a intensidade do item pesquisado, por sua vez, quanto mais

    prximo a 7, maior a importncia ou frequncia do item pesquisado.

    Resultados prximos a 4, se entende que a importncia ou frequncia no

    relevante ou no se aplica;

    c) Na parte 3, as questes foram discursivas, e discorreram sobre os problemas

    enfrentados para que os processos de gesto sejam realizados. Tambm

    foram elencados os problemas, suas causas e quais as aes realizadas para

    que os processos de gesto fossem realmente utilizados nos projetos da

    organizao. Por fim, se verifica o nvel de maturidade nos processos de

    gesto de projeto e quais os fatores favorveis e desfavorveis para se atingir

    um nvel de excelncia ideal.

  • 11

    2.4.1 Estratgias da pesquisa e pblico alvo

    O universo da pesquisa de COUTINHO (2009) se resumiu entrevista com 37

    coordenadores de projetos de engenharia consultiva, previamente selecionados, por

    se tratarem de pessoas que conheciam a estratgia a ser estudada e, por isso

    mesmo, se utilizou todo cuidado para que a entrevista no gerasse situaes de

    constrangimento para nenhum dos envolvidos, seja pesquisador ou pesquisado. O

    ambiente escolhidopara pesquisa foram as empresas de engenharia consultiva,

    sediadas em Belo Horizonte, e a amostra, que se trata no probabilstica e

    intencional, sendo selecionada mediante critrio de acessibilidade. Quanto ao

    perodo de pesquisa, este se desenvolveu no decorrer do segundo trimestre do ano

    de 2009.

    2.4.2 Tratamento e anlise dos dados

    Segundo COUTINHO (2009) os dados foram tratados de forma qualitativa. A anlise

    de contedo foi empregada para analisar o material coletado, considerando sua

    adequao ao tipo de problema proposto, ao objetivo geral e especfico.

    COUTINHO (2009) esclarece que a anlise teve como ponto de partida a

    mensagem, sendo que, baseando-se nela, se estabeleceu categorias a priori e no

    decorrer da pesquisa possibilitando produzir inferncias sobre:

    a) Os elementos geradores de problemas na aderncia de processos de gesto

    de projetos;

    b) A relao entre maturidade de empresas e aderncia de processos;

    c) A aderncia de processos pela tica dos coordenadores de projeto.

  • 12

    2.4.3 Resultados e discusso

    COUTINHO (2009) destaca que no sentido de atender aos objetivos propostos para

    seu trabalho, se buscou estruturar os resultados de forma a identificar os problemas

    relacionados aderncia de gesto de projetos de engenharia consultiva, as suas

    causas geradoras e a relao atribuda pelos profissionais envolvidos com

    gerenciamento de projetos entre importncia e frequncia de uso, no dia a dia dos

    empreendimentos.

    Assim sendo argumentarei ao final de cada anlise paracontrapor ou concordar com

    anlise dos resultados apresentados.

    2.4.4 Perfil dos participantes

    COUTINHO (2009) esclarece que as empresas de

    engenharia consultiva

    respondentes se encontravam localizadas na cidade de Belo Horizonte, em Minas

    Gerais, sendo consultadas ao todo 12 empresas que se encontravam no mercado

    h mais de 5 anos. A grande maioria fazia uso (direto o indireto) dos processos de

    gesto de projetos advindos do PMBOK, verso 2004. Na pesquisa foram aplicados

    89 questionrios, sendo que 37 se apresentaram teis para o escopo do trabalho.

    COUTINHO (2009) ressalta que o pblico alvo das entrevistas consistiu de gerentes

    de projetos, lderes de planejamentos e controle, planejadores de projeto e lderes

    de disciplina de engenharia. Quanto faixa etria dos entrevistados, os

    respondentes se concentraram em mais de 31 anos. Isso mostrou que o pblico-alvo

    se encontrava em uma faixa etria amadurecida profissionalmente, o que

    proporcionou maior consistncia e assertividade nas questes respondidas. Quanto

    ao gnero dos entrevistados, se observou que a maior parte era do sexo masculino

    (84%).

  • 13

    As empresas que utilizam o PMBOK (PMI) como modelo de gerenciamento,

    representaram 22% dos pesquisados. Cerca de 8% dos entrevistados no souberam

    definir qual padro era utilizado e o restante, 3%, declarou que fazia uso de outros

    modelos de gerenciamento de projetos. Assim, 89% dos entrevistados utiliza vam

    processos de gesto de projetos advindos do PMBOK ou adaptados a partir

    dele.Finalmente, tambm foi identificado o nmero de horas gerenciadas nos projetos

    de

    engenharia consultiva, sendo que a maioria dos projetos tinha durao maior que

    5.000 horas (59%), sendo que a maior concentrao foi de projetos com durao

    entre 5.000 e 15.000 horas. O que permitiu tambm vivenciar e testar nessas

    empresas os processos de gesto de projetos.

    2.5 Avaliao da maturidade e aderncia dos processos em gesto de projetos

    De acordo com o PMBOK (2004) utilizado na pesquisa de COUTINHO (2009) as

    nove reas que fazem parte da gerncia de projetos se subdividem em processos

    (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), igualmente vlido

    para o PMBOK (2008).

    COUTINHO (2009) apresentou os resultados de cada processo analisado na forma

    de estatsticas descritivas bsicas (mdia com variao entre 0 e 7 e desvio

    padro) das escalas aps o tratamento efetuado. Tambm considerou a correlao

    de Spearman (1863-1945) (no paramtrica) entre as variveis de importncia e

    avaliao das expectativas em relao a utilizao do processo. Por se tratar de

    correlao estes valores variaram entre -1 e 1, sendo que, quanto maior o valor

    positivo maior a associao entre os resultados.

    Desse modo, por meio da correlao se pode avaliar quanto uma maior percepo

    da importncia ou frequncia de uso de determinada ferramenta-etapa do processo

    estava associada percepo de maior utilizao do instrumento de gesto

    analisado, destaca COUTINHO (2009).

  • 14

    Nos resultados, tambm segundoCOUTINHO (2009), se encontrou s correlaes

    entre cada ferramenta do processo de gesto e sua respectiva importncia e

    frequncia de uso. Esta correlao indicou o grau de consistncia que existe entre o

    uso da ferramenta e sua percepo de importncia.

    TABELA 1 Importncia e frequncia em todas as etapas

    Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

    Nota: *C IF a correlao entre import ncia e frequncia.

    A anlise de COUTINHO (2009) da tabela acima:

    a) De acordo com dados da TAB. 1, em mdia, as atividades da fase de

    iniciao so consideradas as mais importantes e as mais utilizadas do ponto

    de vista dos coordenadores de projeto;

    b) De um modo geral, tanto na execuo como no processo de finalizao do

    projeto, as atividades so, relativamente, avaliadas como menos importantes

    do que as atividades dos outros processos. J em termos de frequncia de

    uso, as atividades do processo de planejamento so, em mdia, menos

    utilizadas que nas demais fases;

    c) Nas demais etapas, de modo geral, foi possvel associar processos com

    tcnicas de gesto, com destaque para a fase de controle. Assim, percebe-se

    que a maior dificuldade dos responsveis pela gesto de projeto, no que se

    refere ao uso do modelo escolhido pelas organizaes, est na primeira

    etapa, no inicio do projeto.

  • 15

    Quero observar que o analisado por COUTINHO (2009) no item b acima comprova o

    senso comum da facilidade que tem o profissional brasileiro de ir direto para a

    execuo sem pouco ou nenhum planejamento, sendo o planejar consideradopor

    muitos uma perda de tempo. Nos demais itens no tenho o que discordar.

    2.5.1 Avaliao dos coordenadores sobre a aderncia dos processos de gesto

    de projetos

    Nesta subseo COUTINHO (2009) esclarece que sero apresentados os dados da

    pesquisa referentes avaliao dos coordenadores, ou responsveis pelo projeto,

    em relao ao uso adequado das ferramentas nos processos de gesto de projetos

    ao responderem a ltima pergunta do questionrio de anlise quantitativa, intitulada

    os projetos nos quais voc trabalha esto fazendo uso dos processos de gesto?.

    Nesse sentido, foi verificado se existe, do ponto de vista dos entrevistados,

    aderncia nos processos de gesto nas empresas em que eles trabalham.

    Os dados apresentados na TAB. 2 correspondem a uma escala de 1 a 7 e mostram

    a avaliao dos coordenadores quanto aderncia nos processos de gesto de

    projetos. A mdia considerada foi de 4,6 uma nota na escala que supe aderncia

    mdia dos processos de gesto.

    TABELA 2 Avaliao dos coordenadores quanto aderncia nos processos de

    gesto de projetos e sua classificao

    Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

    A anlise de COUTINHO (2009) da tabela acima:

  • 16

    a) Observa-se que a maioria dos entrevistados (67%), acredita que os projetos

    em que eles esto envolvidos fazem uso dos processos de gesto. Essa

    avaliao demonstra que os coordenadores praticavam os processos de

    gesto executado pelas empresas;

    b) Tambm foi identificado que 16% dos coordenadores entendem que a forma

    com que elesutilizam os processos de gesto no est de acordo com o que

    esperavam. Apenas 17% dos pesquisados consideraram que as suas

    tcnicas so totalmente compatveis com os processos existentes nos guias

    de gesto de projeto, inclusive e xcedendo as expectativas.

    Neste caso da avaliao dos prprios coordenadores acima se observa que a

    maioria se encontrava na mdia. Pode-se objetar aqui: Ser que a maioria dos

    coordenadores no quis mesmo ser mais sincero com relao maneira de

    execuo de sua atividade profissional? fato que todos temos dificuldade em nos

    avaliarmos negativamente ou abaixo da mdia, o que torna o resultado apresentado

    subjetivo apesar de vlido.

    2.6 Anlise qualitativa

    COUTINHO (2009) apresentou os problemas para a aderncia na gesto de projetos

    das empresas de engenharia consultiva de Belo Horizonte, identificou as principais

    causas dessas ocorrncias e atribuiu a cada problema selecionado trs causas e

    dessas causas, tambm foram obtidas as incidncias, ou seja, qual o peso dessas

    para cada problema descrito.

    2.6.1 Problemas para a aderncia de processos de gesto de projetos

    COUTINHO (2009) identificou nove diferentes problemas durante a sua pesquisa.

  • 17

    Na TAB. 3 so apresentados os problemas identificados na pesquisa e a frequncia

    em que foram citados pelos coordenadores dos projetos.

    TABELA 3 Relao entre problemas de aderncia na gesto de projetos e suas

    ocorrncias

    Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

    COUTINHO (2009) observou da tabela acima que a falta deplanejamento para a

    implantao da gesto de projetos e a averso s mudanas, por parte dos

    colaboradores, foram as maiores dificuldades, identificadas pela pesquisa, para

    aderncia de processo de gesto de projetos nas empresas de engenharia

    consultiva, em Belo Horizonte. Cada uma dessas variveis foi citada dez vezes,

    representado um total de 33,2% da amostra estudada.

    O GRF. 1 idealizado por COUTINHO (2009) apresenta a frequncia em que os

    problemas para a aderncia dos processos de gesto, so citados na pesquisa.

    possvel visualizar os percentuais dos cinco principais obstculos e o conjunto dos

    demais, representados por outros problemas.

  • 18

    GRFICO 1 Problemas para a aderncia do processo de gesto

    Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

    Na TAB. 4 possvel visualizar as causas, suas ocorrncias e pesos citados pelos

    coordenadores dos projetos.

    TABELA 4 Relao entre as causas e suas ocorrncias

    Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

    A anlise de COUTINHO (2009) da tabela 4 acima:

  • 19

    a) O principal motivo, atribudo s falhas no processo de gesto, a pouca

    importncia dada ao assunto, ou seja, muitas empresas no consideram

    importante a implementao de processos de gesto. Essa ocorrncia foi

    citada 14 vezes durante a pesquisa e representa 24,2% do total das causas

    identificadas;

    b) Em segundo lugar est a cultura da organizao, isto , no h o costume em

    implementar tcnicas de gesto de projetos nas empresas, criando assim

    obstculos para o sucesso dos projetos, quando estestm aderncia dos

    processos de gesto. Nove respondentes citaram essa como causa para seus

    problemas de gesto, resultando em 15,2% do total;

    c) Em seguida, aparecem as variveis: restries financeiras, presso dos

    clientes e restrio de tempo (representando ao todo 41,4% do total). Para

    muitos

    respondentes,

    essas

    causas

    ocorrem,

    quase

    sempre,

    simultaneamente, ou seja, a restrio financeira e a presso exercida pelo

    mercado pouco tempo para execuo do projeto e muita cobrana dos

    clientes para a entrega restringem, em conjunto, a adoo de instrumento

    de gesto de projetos;

    d) A ausncia de um profissional preparado para gerenciar os projetos, tambm

    foi relacionada como um dos problemas para a aderncia dos processos.

    Essa situao foi declarada quatro vezes durante a pesquisa, representado

    6,9% de todas as causas;

    e) O tamanho do projeto e a infraestrutura utilizada para o desenvolvimento

    desses projetos somam 10,4% das causas citadas. A explicao para a

    presena destes fatores que, em projetos pequenos ou sem ferramentas

  • adequadas para sua concepo, assimilao dos envolvidos menor;

    f) E por ltimo, apenas um respondente entendeu que a centralizao das

    funes foi causa dos problemas de aderncia de processos em sua

    empresa.

  • 20

    2.7 Nvel de maturidade das empresas de engenharia consultiva de Belo

    Horizonte

    COUTINHO (2009) observou que:

    a) A maioria das empresas (69,7%) se concentrou no nvel mdio de

    maturidade. Desse modo, utilizando-se comobase o modelo Prado- MMGP

    se pode observar que a grande parte das empresas de engenharia consultiva,

    de Belo Horizonte, estavam agrupadas entre os nveis dois e quatro do

    modelo;

    b) Em relao s empresas que estavam no nvel mdio de maturidade, se

    observou que a gesto de projetos considerada importante. Apesar disso,

    essas empresas ainda enfrentavam dificuldades para implementa-la, o que

    gerava problemas para a aderncia (assimilao) dos processos de gesto de

    projetos;

    c) As empresas que se situavam no nvel alto de maturidade apresentaram

    caractersticas como: envolvimento de profissionais experientes na gesto de

    projetos, investimentos em capacitao dos funcionrios, utilizao das lies

    aprendidas em projetos passados e uso dos modelos (ou ferramentas) na

    gesto;

    d) Os resultados das empresas que apresentaram baixa maturidade mostraram

    que a falta de conhecimentos especficos em gesto de projetos, foi

    considerado o principal problema enfrentado por 38,6% das empresas desse

    grupo. Alm disso, identificou- se que 23,1% das empresas no utiliza vam os

    modelos (ou ferramentas) no gerenciamento de seus projetos, enquanto

    outras 23,1% faziam pouco uso dos processos de gesto;

  • 21

    e) Finalmente, foi possvel identificar que entre essas empresas, 15,4%

    possuam equipes que demonstravam baixa aceitao dos modelos de

    gesto de projetos;

    f) Desse modo, se entendeu que as empresas de engenharia consultiva, de

    Belo Horizonte, que se encontavam nos nveis mais baixos de

    maturidade,apresentavam problemas para aderncia de seu processo de gesto e,

    como

    indicado por Prado (2008), se encontravam mais suscetveis a atrasos dos

    prazos, mudanas do escopo durante o projeto, baixo desempenho e

    produtividade e, consequentemente, a entregarem um produto que no iria

    satisfazer aos seus clientes.

    3 CONCLUSES

    As principais concluses apontadas por COUTINHO (2009) foram:

    a) O nvel de aderncia entre os instrumentos utilizados pelas empresas de

    engenharia consultiva e o modelo de gesto de projetos adotado por estas,

    cresce gradualmente medida que se avana de um processo para o outro;

    b) A maioria dos coordenadores dos projetos (61,1%) percebeu que as

    ferramentas aplicadas na gesto de seus projetos so usadas em um nvel

    maior ao

    esperado, entretanto, ao

    comparar estes

    resultados

    aos

    identificados anteriormente, pode-se concluir que ainda existem falhas na

    adequao dos processos utilizados pelas empresas aos modelos de gesto

    que essas fazem uso;

    c) Os elementos geradores de problemas na aderncia de processos de gesto

    e as suas principais causas. Com isso, pode-se inferir que a falta de

    planejamento na implantao dos processos de gesto causada, quase

    sempre, por restries financeiras e de custos. Alm disso, observou-se que

  • 22

    algumas empresas so avessas a mudanas em funo de questes culturais

    internas a instituio;

    d) Identificada ausncia de conhecimentos especficos, que pode ser

    relacionado falta de treinamento dos profissionais envolvidos como projeto.

    A principal causa atribuda a estes problemas , novamente, a restrio

    financeira das empresas;

    e) Algumas empresas de engenharia consultiva, de Belo Horizonte, atriburam

    pouca importncia aos processos de gesto de projetos e, que esse tipo de

    comportamento, est estritamente relacionado a problemas como a falta de

    interesse da diretoria da organizao, em relao ao gerenciamento de seus

    projetos;

    f) As organizaes que executam projetos menores, no so favorveis a

    adoo de todas as ferramentas de gesto de projetos, por entenderem que

    estes podem atrasar a entrega de seus produtos;

    g) As empresas de engenharia consultiva, de Belo Horizonte, ainda no

    conseguiram adequar todas as suas atividades aos seus modelos de gesto.

    Esta constatao tambm refora a ideia de que, algumas dessas empresas

    ainda no esto preparadas para atingir nveis de maturidade mais

    avanados, superiores a trs (PRADO, 2008).

    Sabemos que atualmente a gesto de projetos uma tcnica que se torna cada vez

    mais comum para se administrar determinado empreendimento a fim de se alcanar

    os melhores resultados possveis, em termos de escopo, tempo e custo. Os casos

    de no adoo das melhores prticas como o guia PMBOK torna qualquer empresa

    de projetos defasada com impactos diretos na produtividade e qualidade dos

    resultados a serem alcanados.

    Concluo que, a bem da verdade, se argumentarmos que esta anlise de COUTINHO

    (2009) no a melhor, temos sem duvida alguma de concordar que se trata de uma

  • 23excelente e ainda atual abordagem da realidade das empresas de engenharia

    consultiva em Belo Horizonte.

    REFERNCIAS

    COUTINHO, TALO AZEREDO. Estudo da Aderncia dos Processos de Gesto de

    Projetos em Empresas de Engenharia Consultiva de Belo Horizonte. Belo Horizonte

    2009.

    PMBOK. A guide to project management. PMI. Pennsylvania: Newton Square,

    2004.

    PMBOK. A guide to project management. PMI. Pennsylvania: Newton Square,

    2008.

    PMI - Project Management Institute. Captulos Brasileiros do PMI. Disponvel em:

    . Acesso em: 7

    janeiro 2013.

    PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG Tec. e

    Serv. Ltda., 2004.

    PRADO, Darci. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tec.

    e Serv. Ltda., 2008.

    PRADO, Darci. O Modelo Prado-MMGP Setorial. Disponvel em:

    . Acesso em: 16 janeiro

    2013.

    RABECHINI, JR., Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de

    projetos na prtica casos brasileiros 2. So Paulo: Atlas, 2009.

    ROCHA NETO, Carlos Ferreira da; JAMIL, George Leal; VASCONCELOS, Maria

    Celeste Reis Lobos de. Influncias culturais na adoo de gesto de projetos: um

    estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. In:

    CONTECSI CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTAO DE TECNOLOGIA E

    SISTEMAS DE INFORMACAO, 6., 2009, So Paulo. Anais... So Paulo: USP, 03 05

    jun. 2009.

  • 24

    SINAENCO SINDICATO NACIONAL DAS EMPRESAS DE ARQUITETURA E

    ENGENHARIA CONSULTIVA. Informativos. Disponvel em:

    . Acesso em: 13 janeiro 2013.