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Prof. Gilberto Porto – [email protected] Estrutura Organizacional

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Estrutura  Organizacional  

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Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    

•  Segundo  Hall  a  estrutura  organizacional  fundamenta-­‐se  em  3  funções  básicas:  

1.  As  estruturas  têm  a  intenção  de  realizar  produtos  organizacionais  e  a8ngir  metas  organizacionais  

2.  As  estruturas  des8nam-­‐se  a  minimizar  ou  pelo  menos  regulamentar  a  influência  das  variações  individuais  sobre  a  organização  

3.  As  estruturas  são  os  contextos  em  que  o  poder  é  exercido  e  em  que  níveis  um  poder  se  sobrepõe  aos  outros  e  onde  as  a8vidades  são  executadas  na  organização.”  

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Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    

•  Assim  uma  estrutura  organizacional  deve  ser  vista,  não  como  fim  em  si  mesma,  mas  como  um  meio  para  a  obtenção  dos  objeBvos  da  organização;  

•  Será  primordial  programar  e  implementar  uma  estrutura  que  harmonize  as  principais  funções  organizacionais,  culturais,  de  procedimentos  e  estruturais  de  cada  organização;  

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Fundamentos  da  Estrutura  Organizacional    

Conceito  e  Finalidade  da  Estrutura  Organizacional              Estrutura:  especifica  a  

divisão  das  aBvidades  mostrando  como  estão  interligadas,  apresenta  o  nível  de  especialidade  do  trabalho  e  a  disposição  da  hierarquia  e  da  autoridade  mostrando  as  relações  de  subordinação  (STONER)  

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ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando

ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades de uma organização.

ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e

Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma.

ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida

pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta

relações que, usualmente não aparecem no organograma.

ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  

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SISTEMA DE RESPONSABILIDADE •  Departamentalização

•  Linha/Assessoria •  Descrição das atividades

SISTEMA DE DECISÕES •  Dado Informação •  Decisão Ação

SISTEMA DE AUTORIDADE •  Amplitude administrativa

•  Níveis hierárquicos •  Delegação

•  Centralização/Descentralização

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO •  O que comunicar •  Como comunicar

•  Quando comunicar •  De quem para quem

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA Estratégico, Tático, Operacional

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA Corporativa, UEN, Funcional

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS FATOR TECNOLOGIA

ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  

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Desvantagens da amplitude pequena: • Onerosa por aumentar os escalões de administração. • Torna a comunicação vertical na empresa mais

complicada. • Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando

a autonomia dos subordinados.

Conceito: •  Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização.

Amplitude de controle O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência.

ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  

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ESTRUTRURA  ORGANIZACIONAL  

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Estrutura  Organizacional    Ø  SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA PROJETA UMA

ESTRUTURA

PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:

1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?

Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?

Cadeia de comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia?

Amplitude administrativa

5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões?

Centralização x Descentralização

6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes?

Formalização

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Ö  ESTRUTURA MECANICISTA

ü  Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede

de informações limitada e extrema centralização.

Ö  ESTRUTURA ORGÂNICA

ü  Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados,

equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

TIPOS  DE  ESTRUTURA  

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Estruturas: modelos Modelo

mecanicista Modelo

orgânico

•  Alta especialização •  Departamentalização rígida •  Cadeias de comando clara •  Amplitudes estreitas •  Centralização •  Alta formalização

•  Equipes interfuncionais •  Equipes inter-hierárquicas •  Fluxo livre de informações •  Amplitudes largas •  Descentralização •  Baixa formalização

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Departamentalização  

       É  o  agrupamento,  de  acordo  com  um  critério  específico  de  homogeneidade,  das  aBvidades  e  correspondentes  recursos  (humanos,  financeiros,  materiais  e  equipamentos)  em  unidades  organizacionais.    

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Tipos/Bases  para  Agrupar  

•  departamentalização  funcional  •  departamentalização  por  quanBdade  •  departamentalização  territorial  (geográfica)  •  departamentalização  por  produtos/serviços  •  departamentalização  por  clientes  •  departamentalização  por  processo  •  departamentalização  conBngência  ambiental  •  departamentalização  por  tempo  •  departamentalização  matricial  •  departamentalização  mista  

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Agrupar  por  Função  

Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerência deR.Humanos

DiretoriaGeral

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Agrupar  por  QuanBdade  

Super-visor

1

Super-visor

2

Gerência deEstamparia

Super-visor

3

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deFerramentaria

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deUsinagem

Diretoriade

Produção

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Agrupar  por  Território  

Base01

Base02

Base03

Base04

RegiãoNorte

Base11

Base12

RegiãoCentro

Base21

Base22

Base23

RegiãoSul

Departamentode

Tráfego Aéreo

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Distrito PostalNova Scotia

Diretor

Distrito PostalNew Foudland

Diretor

Distrito PostalNew Brunswick

Diretor

RegiãoPostal Atlantico

GerenteGeral

Distrito PostalMontreal Met.

Diretor

Distrito PostalQuebec East

Diretor

Distrito PostalQuebec Met.

Diretor

RegiãoPostal Quebec

GerenteGeral

Distrito PostalOntário Central

Diretor

Distrito PostalOntário East

Diretor

Distrito PostalOntário North

Diretor

Distrito PostalOntário S.West

Diretor

Distrito PostalToronto Metrop

Diretor

RegiãoPostal Ontário

GerenteGeral

Distrito PostalManitoba

Diretor

Distrito PostalAlbertaDiretor

Distrito PostalBritish Columbia

Diretor

Distrito PostalSaskatchewan

Diretor

RegiãoPostal Oeste

GerenteGeral

Diretor Geraldos

Correios

Agrupar  por  Território  

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Agrupar  por  Produtos  

Gerência deProdutosTêxteis

Gerência deProdutos

Farmacêuticos

Gerência deprodutosQuímicos

DiretoriaGeral

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Agrupar  por  Clientes  

SeçãoPerfu-maria

SeçãoLingerie

SeçãoModas

DepartamentoFeminino

SeçãoBrin-quedos

SeçãoRoupasInfantis

DepartamentoInfantil

SeçãoRoupasMasc.

SeçãoCalçados

DepartamentoMasculino

DiretoriaComercial

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Agrupar  por  Processo  

Seçãoprepa-ração

Seçãocorte

Seçãoestamparia

Seçãopré-

montagem

Seçãomontagem

DepartamentoProdução

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Vendas Interior

Vendas Capital Exportação

Departamento de Vendas

Departamento Financeiro

Departamento Administrativo

Vendas Expointer

ConBngência  Ambiental  

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Qualidade Manutenção Turno 1

Gerência Industrial

Turno 2 Turno 3

Por exemplo indústria e supermercados!

Agrupar  por  tempo  

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Agrupar  Matricial  

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Coordenaçãode

ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica

Diretoria

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais

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Agrupamento  Misto  

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência deProjetos

GerênciaFinanceira

RegionalSul

RegionalNorte

GerênciaMarketing

Diretoria

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Secretaria daCorporação

Gerente GeralEstados Unidos

GerenteRelações Públicas

DiretorProduto A

GerentePlanejamento

Chefe de Estudode Trabalho

SupervisorManutenção

SupervisorTornearia

SupervisorFrezamentos

SupervisorFuração

Supervisor GeralFabricação

Supervisor GeralMontagem

GerenteFábrica

GerenteEngenharia

GerenteMarketing

DiretorProduto B

DiretorProduto C

Gerente GeralEuropa

Gerente GeralAsia

Presidente

Agrupado por área

Agrupado por

Produto

Agrupado por

Função

Agrupado por função de trabalho

Agrupado por função de trabalho

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UENs  

•  É  uma  unidade  ou  divisão  da  empresa  responsável  para  desenvolver  uma  ou  mais  (AENs)  Áreas  Estratégicas  de  Negócios.  

•  Uma  UEN  é  uma  parte  ou  segmento  de  mercado  com  a  qual  a  empresa,  através  de  suas  UENs,  se  relaciona  de  maneira  estratégica,  ou  seja,  de  maneira  oBmizada.  

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Departament.  p/  UEN  

DivisãoQuímica

DivisãoFarmacêutica

Divisão RedeFarmácias

DivisãoAdm/Financ.

Presidência

UENs

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UENs  x  Premissas  

•  estrutura  de  produtos  ou  família;  •  atuação  administraBva  voltada  para  resultados;  •  interação  na  relação  produtos/serviços  com  segmentos  de  mercado;  –  preços  e  qualidade;  –  clientes  semelhantes;  –  mesmos  concorrentes;  e  –  mesmas  necessidades  

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Bases  da  UENs  •  ter  uma  única  missão  ou  negócio,  independente  de  outras  

UENs  (ou  estar  dentro  da  missão  do  grupo  empresarial);  •  ter  um  conjunto  de  concorrentes  claramente  definidos;  •  compeBr  em  mercados  específicos;  •  ser  capaz  de  desenvolver  um  planejamento  integrado,  

independentemente  de  outras  UENs;  •  ter  um  responsável  pelo  planejamento  e  resultados  de  UEN;  

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  

DIRETOR DE MARKETING

Assistente de divulgação

Assistente de seleção de vendedores

Assistente de pesquisa de mercado

Assistente de promoção

Assistente de avaliação de vendas

Assistente de merchandising

Assistente de avaliação de vendedores

Assistente de planejamento de vendas

Gerente de distribuição

Gerente de administração de vendas

Gerente de vendas

EXCESSO DE ASSESSORES

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS

(ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”)

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

Div. de transp.

Div. de Projet.

Div. de Mater.

Div. de Contr. Qualid.

Div. de P.C.P.

Div. de Manut.

Div. de Custos Industr.

Div. de Seguran. Trabalho

Div. de Eng.

Proces.

Div. de Serviços Industr.

Div. de Ferrame.

Div. de Caldeirar.

Div. de Serralhe.

Div. de Trat.

Térmico

Div. de Usinagem

Div. de Retífica

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  

CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES

GERÊNCIA DE FABRICAÇÃO E

ASSUNTOS JURÍDICOS

Divisão de Fabricação

Divisão de Assuntos jurídicos

ATIVIDADES SEM AFINIDADES

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PATOLOGIAS  EM  DEPARTAMENTALIZAÇÃO  

CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES DIRETORIA

FINANCEIRA

Divisão de Contabilidade

Divisão de Tesouraria

Divisão de Orçamento

Seção de Registros

Seção de Auditoria

FISCALIZADOR SUBORDINADO AO FISCALIZADO

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Organogramas  das  Organizações    A  maioria  das  estruturas  organizacionais  é  muito  complexa  para  ser  transmiBda  verbalmente.  Por  isto  os  administradores  costumam  desenhar  o  organograma.  

Ø Ele  é    um  meio  práBco  de  visualizar  a  posição  e  a  relação  existente  entre  os  diversos  órgãos  que  formam  a  estrutura  da  insBtuição.  

Ø O  seu  objeBvo  é  representar  a  organização  formal,  configurada  na  estrutura  oriunda  do  regulamento  da  empresa,  demonstrando  os  diversos  órgãos,  seus  posicionamentos,  vias  hierárquicas  existentes  e  as  linhas  de  autoridade,  subordinação  e  vinculação.  

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Vantagens  do  Organograma  •  Permite  visualizar  quem  é  quem  na  estrutura,  ou  seja,  quais  os  órgãos  de  linha,  quais  os  de  assessoramento  (Staff);  

•  Possibilita  melhor  compreensão  dos  fluxos  de  autoridade,  dos  relacionamentos  formais,  de  caráter  hierárquico  ou  funcional;  

•  Demonstra  a  importância  dos  órgãos  em  termos  hierárquicos,  assim  como  das  aBvidades  exercidas  através  da  especialização  dos  mesmos  

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Limitações  do  Organograma  

•  Pode  ficar  complexo  em  termos  de  compreensão,  quando  se  tentam  indicar  todas  as  situações  estruturais  possíveis  (detalhamento);  

•  Se  não  esBver  atualizado,  retratando  a  empresa  naquele  momento,  pouca  ou  nenhuma  validade  terá,    pois  fornecerá  informações  erradas.    

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Desenho  do  Organograma  

•  Os  órgãos  deverão  ser  representados  por  retângulos  (no  organograma  clássico),  sendo  recomendável  que  a  maior  dimensão  seja  dada  ao  órgão  máximo  da  empresa,  decrescendo  progressivamente  até  os  órgãos  de  base.  

•  Assessorias  e  Comitês  podem  ser  representados  tanto  por  retângulos  como  por  círculos.  

•  Como  as  linhas  representam  as  vias  de  comunicação  formal,  temos  que  observar:  

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Desenho  do  Organograma  

–  As  ligações  hierárquicas  devem  ser  representadas  através  de  linhas  cheias,  no  senBdo  verBcal  e  horizontal,  conforme  disposição  do  gráfico;  

–  As  ligações  funcionais  ou  técnicas  devem  ser  feitas  uBlizando-­‐se  as  linhas  interrompidas  tracejadas,  no  senBdo  verBcal  ou  horizontal,  levando-­‐se  em  consideração  o  posicionamento  do  gráfico;  e  

–  As  ligações  de  cooperação  e  fiscalização,  embora  não  muito  comuns,  devem  empregar  linhas  interrompidas  pon8lhadas,  considerando-­‐se  a  disposição  do  organograma.  

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O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICIÊNCIAS  DA  ESTRUTURA:    

" Superposições,  duplicações  e  lacunas  de  atribuições;  " Excesso  de  níveis  hierárquicos;    " Excesso  de  subordinados  para  um  mesmo  chefe;  " Subordinações  inadequadas;  " Subordinações  múlDplas.    

  É   sempre   mais   fácil   ignorar   deficiências   quando   elas   não   estão  explícitas.  

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Significado  dos  componentes  

Divisão horizontal do trabalho

Aut

orid

ade

e hi

erar

quia

(c

adei

a de

com

ando

)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicação

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TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLÁSSICO

Ø  Também chamado de VERTICAL, é uma representação tradicional usada com muita freqüência nas forças armadas, grupos religiosos e grandes corporações. Apresenta as seguintes características: Ø  Evidência os níveis hierárquicos.

Ø  Deve ser usado para representar estruturas onde a hierarquia é valorizada.

Ø  A subordinação hierarquia é representada de cima para baixo.

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA

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TIPOS DE ORGANOGRAMA: HORIZONTAL

Ø  Possui representação similar ao organograma CLÁSSICO, mas com a disposição dos órgãos na horizontal. Apresenta as seguintes características:

Ø  Ameniza a representação da hierarquia.

Ø  A subordinação hierarquia é representada da esquerda para a direita.

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA

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TIPOS DE ORGANOGRAMA: CIRCULAR

Ø  Também chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representação totalmente diferente do CLÁSSICO, onde os órgãos são representados em setores de círculos concêntricos. A hierarquia é definida do circulo mais central para o círculo mais externo. Apresenta as seguintes características: Ø  Não valoriza a representação da subordinação HIERÁRQUICA.

Ø  O órgão de maior hierarquia encontra-se no círculo central.

Ø  Possui uma estética compacta, com pouca flexibilidade, mas forte apelo visual.

Ø  Pode ser empregado para representar organizações onde a ORGANIZAÇÃO INFORMAL é estimulada.

Ø  Exemplo: Agências de publicidade.

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TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA

É uma variação do organograma FUNCIONAL com o acréscimo de informações sobre a atribuição dos órgãos.

É importante para que se possa conhecer melhor a organização e como ferramenta de OSM para que se verifique:

Ø  Se alguma atribuição não é desempenhada na prática.

Ø  Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições.

Ø  Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão.

Ø  Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuições.

Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os órgãos.

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TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA

DIRETORIA COMERCIAL • Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.

• Aprovar os preços dos produtos

• Aprovar os contratos de vendas.

• Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.

GERÊNCIA DE VENDAS • Elaborar e executar os planos de vendas.

• Controlar os resultados e desvios em

relação às metas.

• Administrar a equipe de vendas.

GERÊNCIA DE MARKETING • Identificar oportunidades no mercado.

• Analisar a demanda.

• Definir a publicidade.

• Dar apoio técnico a vendas.

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Modelos  de  Coordenação  

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Mecanismos  de  Coordenação  

•  Modelo   de   Mintzberg   –   cinco   mecanismos   de  coordenação:  

(01)   Ajuste   mútuo:   a   coordenação   do   trabalho   vem   do  processo  simples  da  comunicação  informal.    

•  Dois  remadores  numa  canoa,  por  exemplo.    

(02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações.

•  Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.

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(03)  Padronização  dos  processos  de  trabalho:  a  coordenação  é  conseguida  por  meio  de  normas  que  regulam  a  execução  do  trabalho   (a  coordenação  é  obBda  na  prancheta,  como  se  diz,  antes  de  o  trabalho  ser  levado  a  efeito).    

•  Ex.:   instruções   de   montagem   de   um   produto.   O  consumidor   executa   o   trabalho   da   forma   programada  pelo  fabricante.  

(04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho.

•  Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.

Mecanismos  de  Coordenação  

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(05)   Padronização   das   habilidades:   quando   não   se   pode  programar  o  processo  de  trabalho  nem  o  resultado,  pode-­‐se  padronizar  o  trabalhador  em  si.    

•  Hospitais   admitem   médicos,   indústrias   admitem  operários  que  vêm  de  escolas  profissionalizantes.  Esses  profissionais  sabem  o  que  fazer  –  foram  treinados  para  tal:   numa   sala   de   cirurgia,   o   anestesista   e   o   cirurgião,  em   virtude   de   seu   treinamento,   sabem   exatamente   o  que  fazer,  e  o  que  um  espera  do  outro.  

Mecanismos  de  Coordenação  

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Exercícios

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35– Q12/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a)  a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais

(funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização.

b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização. d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

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74- Q09/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Controle e subordinação, definição prévia de funções, forma verticalizada e unidade de comando são caracteristícas de uma estrutura organizacional a) matricial. b) por projetos. c) em trevo. d) hierárquica. e) virtual.

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88- Q36/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo, é chamada de a) estrutura por processos. b) estrutura funcional. c) estrutura radial. d) estrutura matricial. e) estrutura em linha.

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97- Q45/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. a) matricial b) por equipes c) hierárquica d) em redes e) adhocrática

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99- Q47/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

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Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de departamentalização a) por produto ou serviço. b) por processo. c) por área geográfica. d) funcional. e) matricial.

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Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Ao lidar com o tema "departamentalização", é correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

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Prova: ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a todos - Prova 1 Uma organização pode adotar diferentes critérios de departamentalização para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios de departamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça a correspondência com as estratégias indicadas a seguir e marque a opção que expressa corretamente a relação estratégia/critério de departamentalização. I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção, comercialização e informática. III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores, prestando-lhes serviços diferenciados. IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidades onde atua. V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classe média. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente

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Prova: ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a todos - Prova 1 Indique a que critério de departamentalização se refere cada frase. I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-de-obra. III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opção correta. a) I e III - departamentalização por cliente. b) III - departamentalização por processo. c) I - departamentalização funcional. d) II e III - departamentalização por produto. e) II - departamentalização por período.

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Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta. a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização, quando as pessoas se reúnem. b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem.

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Comunicação  

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Comunicação  

A  palavra  comunicação  deriva  do  laBm  communicare,  cujo  significado  seria  “tornar  comum”,  “parBlhar”,  “reparBr,  associar”,  

trocar  opiniões”,  “conferenciar”.    

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A B

PROCESSO  COMUNICACIONAL  

EMISSOR RECEPTOR

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A B

PROCESSO  COMUNICACIONAL  

EMISSOR

RECEPTOR

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•  Para  que  haja  comunicação,  é  necessário  que  o   desBnatário   da   informação   a   receba   e   a  compreenda.    

•  A   informação   simplesmente   transmiBda,  mas  não  recebida,  não  foi  comunicada”.  

DEFINIÇÃO  DE  COMUNICAÇÃO  

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Emissor Receptor Canal

Mensagem

Referente

Código

ELEMENTOS  DA  COMUNICAÇÃO  

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Conteúdo e forma:

Na comunicação interpessoal o que está sendo dito é tão importante quanto a forma (linguagem, ambiente, momento, recursos estilísticos, intenções)

Ex: imagine um feedback negativo de um chefe de trabalho (conversar na frente de todos ou em local reservado?)

Conteúdo  e  Forma  

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q  Utilização de vocabulário adequado

Linguagem Verbal - ESCRITA E ORAL

ü  Alguns cuidados

§  Gírias/palavrões

§  Erros/vícios de linguagem

§ Assuntos polêmicos

§  Falta de objetividade

Conteúdo  e  Forma  

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Linguagem não verbal ü A voz volume/velocidade/expressividade ü  Corpo (imagem) cabeça, braços e postura ü  Empatia ü  Vontade/intenção

ü  Atitudes (física e mental)

ü Zona espacial (distância entre as pessoas)

ü Sentimentos (medo, raiva, tristeza, alegria)

Conteúdo  e  Forma  

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Conteúdo e forma: Uma comunicação isolada de seu contexto de fala perde os seus significados de grupo. Pode ser interpretada de qualquer forma, levando a conclusões diferentes das intenções originais.

Ex: uma frase extraída de declaração de uma pessoa famosa pode se tornar uma polêmica por ter sido descontextualizada.

Conteúdo  e  Forma  

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Significado:

O significado pode ser denotativo ou conotativo. Os problemas de comunicação vem das conotações, ou seja, das interpretações.

Conteúdo  e  Forma  

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Canais  Formais  de  comunicação  

•  Fluem  dentro  da  cadeia  de  comando.  Existem  três  formas  :  –  Comunicações  descendentes  

•  Implementação  de  objeBvos,  estratégias  e  metas  •  Instruções  de  trabalho  •  Retroação  de  desempenho  •  doutrinação  

–  Comunicações  ascendentes  •  Problemas  e  exceções  •  Sugestões  de  melhoria  •  Relatórios  de  desempenho  •  Greves  e  reclamações  •  Informações  contábeis,  financeiras,  etc  

–  Comunicações  horizontais  •  Solução  de  problemas  interdepartamentais  •  Coordenação  interdepartamental  •  Assessoria  e  staff  

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Canais  informais  de  comunicação  

•  Funcionam  fora  dos  canais  formalmente  estabelecidos  •  Comunicação  entre  equipes  –  bastante  intensa  •  Reuniões  como  canal  de  comunicação.  Os  principais  objeBvos  das  

reuniões:  •  TransmiBr  informações  •  Consulta  –  buscar  a  opinião  das  pessoas  •  Decisão  –  envolver  as  pessoas  no  processo  de  tomada  de  decisões  •  Solução  de  problemas    •  Inovação  –  esBmular  a  criaBvidade  das  pessoas  possibilitando  gerar  novos  

produtos  e/ou  serviços  

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Canais  de  Comunicação  

Canais de comunicação

• Relações de comunicação entre os envolvidos no projeto • A cada nova pessoa no projeto os canais crescente exponencialmente N*(N-1)/2

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Barreiras  a  comunicação  

•  Barreiras  são  as  restrições  ou  limites  que  ocorrem  dentro  ou  entre  as  etapas  do  processo  de  comunicação,  fazendo  com  que  nem  todo  o  sinal  emiBdo  pela  fonte  percorra  livremente  o  processo  de  forma  a  chegar  incólume  ao  desBno.  

•  São  exemplos  de  barreiras:  –  Idéias  pré-­‐concebidas  –  Interpretações  pessoais  –  Preconceitos    –  Inabilidade  de  comunicação  –  Dificuldades  com  o  idioma  –  Pressa  ou  urgência  –  Desatenção  ou  negligência  –  Desinteresse  –  Emoção  ou  conflitos  –  Superficialidade  –  Falta  de  moBvação  

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Barreiras  à  Comunicação  

1.   Barreiras  Pessoais:  são  as  interferências  que  

decorrem  das  limitações,  emoções  e  valores  

humanos  de  cada  pessoa.  

2.   Barreiras  Físicas:  são  as  interferências  que  ocorrem  

no  ambiente  em  que  acontece  o  processo  de  

comunicação.  

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Barreiras  à  Comunicação  

3.   Barreiras  SemânDcas:  são  as  limitações  ou  distorções  

decorrentes  dos  símbolos  por  meio  dos  quais  a  

comunicação  é  feita.  

             

           Estes  três  Bpos  de  barreiras  podem  acorrer  

simultaneamente,  fazendo  com  que  a  mensagem  seja  

filtrada,  bloqueada  ou  distorcida.  

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Barreiras  Pessoais  

-­‐  Limitação  pessoais  

-­‐  Hábitos  de  ouvir  

-­‐  Emoções  

-­‐  Percepções  

-­‐  SenBmentos  pessoais  

-­‐  MoBvações  pessoais  

-­‐  Pouca  atenção  

-­‐  Hábitos  pessoais  

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Percepção  imperfeita  

•  Projetamos  nossos  desejos  na  imagem  que  formamos  dos  outros;  

•  Classificamos  os  outros  em  determinadas  categorias  muito  rapidamente  e  muito  simploriamente;  

•  Presumimos  coisas  e  posicionamentos  muito  facilmente;  

•  Somos  inclinados  a  nos  deixar  influenciar  pelas  primeiras  impressões.  

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§  Conjunto de filtros que diferenciam a forma de ver o mundo (território e mapa)

§  Filtros sociais (sócio-cultural e lingüístico)

§  Filtros pessoais (representações e restrições)

Processamento  Interno  

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Barreiras  Físicas  -­‐  Espaço  osico  

-­‐  Interferências  osicas  

-­‐  Falhas  mecânicas  

-­‐  Ruídos  ambientais  

-­‐  Distância  osica  

-­‐  Ocorrências  locais  

-­‐  Canal  congesBonado  

-­‐  Variáveis  da  situação  

-­‐  Ambiente  de  trabalho    

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Barreiras  SemânBcas  -  Interpretação de palavras

-  Interpretação do idioma

-  Translação do idioma

-  Significado de sinais

-  Significado de símbolos

-  Significado de palavras

-  Decodificação de gestos

-  Sentido das lembranças

-  Gírias e expressões populares

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Barreiras  à  Comunicação  

Fonte Destino Barreiras Físicas

Barreiras Pessoais

Barreiras Semânticas

Mensagem filtrada

Mensagem bloqueada

Mensagem incorreta

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Barreiras  à  Comunicação  

           Além  da  influência  das  barreiras  citadas,  o  processo  

de  comunicação  ainda  está  sujeito  a  uma  série  de  

fatores  organizacionais,  interpessoais  e  individuais  

que  podem  dificultar  ou  prejudicar  a  comunicação  

no  interior  de  grupos  ou  organização.  São  barreiras  

organizacionais,  interpessoais  e  individuais  

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Barreiras  à  Comunicação  

1.   Filtragem:  refere-­‐se  à  manipulação  da  informação  pelo  

emissor,  para  que  ela  seja  vista  de  maneira  favorável  pelo  

receptor.  

 

2.   Percepção  seleDva:  tanto  o  emissor  quanto  o  receptor  

vêem  e  escutam  seleBvamente  com  base  em  suas  

próprias  necessidades,  moBvações,  experiências  e  

caracterísBcas  pessoais.  

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Barreiras  à  Comunicação  

3.   Sobrecarga  de  informações:  ocorre  quando  o  volume  ou  

a  quanBdade  de  comunicação  é  muito  grande  e  

ultrapassa  a  capacidade  pessoal  do  desBnatário  de  

processar  as  informações,  perdendo  grande  parte  delas  

ou  distorcendo  seu  conteúdo.  

4.   Distorção:  ocorre  quando  a  mensagem  sofre  alteração,  

deturpação,  modificação,  afetando  e  mudando  seu  

conteúdo  e  significado  original.  

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Barreiras  à  Comunicação  

5.   Omissão:  ocorre  quando  certos  aspectos  ou  partes  

importantes  da  comunicação  são  omiBdos.  

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 BARREIRAS  DA  COMUNICAÇÃO  

 Relacionadas com EMISSOR

§  Dificuldade  de  expressão  §  Timidez,  medo  de  expressar  opinião  §  Escolha  inadequada  do  receptor  §  Escolha  inadequada  do  momento/local  §  Escolha  inadequada  do  meio  §  Suposições  §  Excesso  de  intermediários  

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 BARREIRAS  DA  COMUNICAÇÃO  

 Relacionadas com RECEPTOR

§  Atitude de pouco interesse pelo outro §  Falta de incentivo para o outro expressar suas idéias §  Preocupação §  Distração §  Comportamento defensivo §  Competição de mensagens §  Atribuições de propósitos §  Avaliação prematura §  Escuta seletiva e parcial §  Preconceito e estereótipos §  Comportamento defensivo

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REDUNDÂNCIA  

•  PARA  COMBATER  O  RUÍDO  UTILIZA-­‐SE  O  MECANISMO  DA  REDUNDÂNCIA.    

•  CONSISTE  NA  REITERAÇÃO  DE  DETERMINADAS  FRASES,  EXPLICAÇÕES  OU  ESCLARECIMENTOS  ADICIONAIS.    

•  NÃO  SE  CONFUNDE  COM  REPETIÇÃO.    •  ELA  É  NECESSÁRIA  À  CLAREZA,  COMPREENSÃO  E  ASSIMILAÇÃO  DA  MENSAGEM.    

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Exercícios

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Exercícios  

Q13/AFC/CGU/2008/P2-­‐DES.  INSTITUCIONAL  -­‐  A  comunicação  é  um  exercício  de  mútua  influência  presente  nas  relações  humanas  de  toda  ordem.  Nas  organizações,  assume  vital  importância  para  que  metas  e  objeBvos  sejam  aBngidos.  Selecione  a  opção  que  expressa  corretamente  conceitos,  elementos,  barreiras  ou  Bpos  de  comunicação  nas  organizações.    

a)  A  escolha  do  canal,  caracterísBcas  pessoais,  coerência  entre  o  tom  de  voz  e  a  comunicação    verbal  podem  ser  barreiras  de  comunicação  presentes  no  receptor.  b)  A  reunião  é  um  mecanismo  de  comunicação  organizacional  que,  além  de  conteúdo  claro,    deve  ser  conduzida  de  olho  nas  tarefas  e  nos  relacionamentos.  c)  A  decodificação  de  uma  informação  está  sujeita  a  filtros  por  parte  do  emissor  que  

seleciona,    avalia,  interpreta  e  decide  o  uso  que  fará  da  mensagem.    d)  Informar,  esclarecer,  comandar,  avaliar  desempenhos  e  situações,  moBvar  e  persuadir  são      alguns  dos  requisitos  de  uma  boa  comunicação.  e)  Os  canais  de  comunicação  informal,  nas  organizações,  podem  ser  verBcais  –  descendentes  

e  ascendentes  –  ou  horizontais.  

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Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação. II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações previamente solicitadas. V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo horizontal. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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Processo  Decisório  

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•  Principais tipos de decisões –  Programadas

•  Fazem parte do acervo de soluções das empresas (políticas, algoritmos e procedimentos)

–  Não programadas •  Preparadas uma a uma

–  Atacar problemas que as decisões programadas não conseguiram resolver

•  Situações novas

Processo decisório

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PRO

CES

SO

RACIO

NAL

PRO

CES

SO

IN

TUIT

IVO

Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação

Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação

Opinião e emoções

Informação e objetividade

Racionalidade e Intuição no processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

Identificação Diagnóstico Alternativas Decisões

Avaliação

Processo decisório

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PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS

-  Como implementar a escolha? -  Qual alternativa é melhor? -  Quais suas vantagens e desvantagens? -  Quais as alternativas

- Explicitação e ponderação de critérios -  Análise do campo de forças -  Análise de vantagens / desvantagens -  Árvore de decisões - Brainstorming/Brainwriting

- Quais os objetivos da decisão? -  Quais as prioridades ? -  Qual o problema ou oportunidade?

-  Paradigma de Rubinstein -  Diagrama de Ishikawa -  Análise de urgência e importância -  Princípio de Pareto

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

DECISÃO

Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Identificação do problema ou oportunidade •  Inicia com situação de:

–  Frustração –  Interesse –  Desafio –  Curiosidade –  Irritação

•  Fato gerador –  Objetivo a ser atingido com obstáculos –  Necessidade de correção –  Fato que necessita de ação –  Oportunidade a ser aproveitada

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Diagnóstico •  Procurar entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e conseqüências •  Técnicas

–  Diagrama de Ishikawa » Em forma de uma espinha de peixe »  Tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema »  Os problemas estudados começam com a pergunta: “por quê?”

Processo decisório

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Métodos Materiais

Mão-de-obra Máquinas

Por quê ocorrem

problemas na produção?

Meio-ambiente

Medição

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Diagnóstico •  Técnicas

–  Princípio de Pareto »  Seleciona prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas »  A maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas (Princípio 80-20) »  Focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas »  Problema: encontrar as causas que provocam as piores conseqüências

Processo decisório

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80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes

PRINCÍPIO DE PARETO

Processo decisório

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10%

30%

50%

70%

90% 100%

80%

60%

40%

20%

60%

80%

95%

100%

20% 15% 5%

Mão-de-obra Método Materiais Máquinas Tipos de causas

Problemas

A B C

CURVA ABC

Segmento A = 80% Prioridades de solução

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Geração de alternativas •  Muitas vezes as alternativas já vêm com o problema •  Em outros casos, é necessário ter idéias

–  Procedimentos de estímulo a criatividade »  Brainstorming (tempestade de idéias) »  Brainwriting (tempestade de idéias escritas) »  Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Geração de alternativas •  Brainstorming (tempestade de idéias)

–  Princípios »  Suspensão de julgamento »  Reação em cadeia

–  Visa »  Exprimir-se livremente »  Sem receio de críticas

–  Formato »  Pessoas interagindo verbalmente »  Quando houver idéias suficientes ou o fluxo de idéias se esgotar, são agrupadas em categorias para então serem avaliadas

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Geração de alternativas •  Brainwriting (tempestade de idéias escritas)

–  Princípios »  Cada participante anota suas idéias em uma folha de papel »  As folhas de papel são trocadas aleatoriamente entre os participantes, para que sejam lidas e completadas através de associação de idéias »  A troca de folhas prossegue até que as idéias se esgotem »  A partir deste ponto são sintetizadas e agrupadas as diversas idéias

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Geração de alternativas •  Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO)

–  Conhecido como Paradigma de Rubinstein –  Diagrama que permite organizar as relações de causa e efeito existentes em um problema –  A utilização do MDPO começa com um “como?”

Processo decisório

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Variáveis (O que pode ser manipulado)

Vigilância privada Vigilância pública

Iluminação externa Transporte próprio

Campanhas educativas

PARÂMETROS (O que não pode ser

manipulado)

Localização da Faculdade

Efeitos desejados (O que queremos alcançar)

Evitar assalto aos alunos Satisfação dos alunos

Novos alunos

Como melhorar a segurança dos alunos da Faculdade?

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Escolha de uma alternativa •  Avaliação, julgamento e comparação das alternativas •  Busca da alternativa com maiores vantagens •  Decisão depende de pensamento crítico e criatividade •  Técnicas

–  Análise de vantagens e desvantagens –  Árvore de decisões – Ponderação de critérios

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Escolha de uma alternativa •  Análise de vantagens e desvantagens

–  Avaliar informações que permitam para cada uma das alternativas analisar as

»  Vantagens »  Desvantagens

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Escolha de uma alternativa •  Árvore de decisões

–  Técnica de representação gráfica de alternativas »  Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da árvore

–  Torna mais fácil a visualização das possibilidades de solução –  O desenho

»  Resume a complexidade do problema »  Não aponta a decisão »  Organiza o raciocínio »  Registra as alternativas »  Mostra vantagens e desvantagens

Processo decisório

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Situação Cenários/Alternativas Resultados

Como Crescer?

Comprando Empresa A

Comprando Empresa B

Comprando as2 Empresas

Vendas: 5% - 10%

Eficiência: 2% - 4%

Vendas: 5% - 20%

Eficiência: 2% - 3%

Vendas: 5% - 15%

Eficiência: 2% - 5%

Processo decisório

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•  Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões

–  Escolha de uma alternativa •  Ponderação de critérios

–  Avaliação objetiva das alternativas »  Baseada em critérios ponderados »  Critérios identificados explicitamente »  Pontuar a importância de cada critério

Processo decisório

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Alternativas

Critério Preço

Peso 3

Critério Conforto

Peso 1

Critério Durabi-lidade Peso 3

Critério Desem-penho Peso 1

Critério Assis-tência Peso 3

Total de pontos

MODELO A 2 10 9 10 1 56

MODELO B 10 1 3 8 8 71

MODELO C 4 10 6 8 1 51

Processo decisório

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Exercícios

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110- Q12/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Selecione a opção correta. a) As quatro etapas principais do processo decisório são: identificação do problema, diagnóstico, apresentação de alternativas de solução e decisão. b) Pela delegação de atribuições, decisões podem ser tomadas pelo nível estratégico da organização. c) Decisões estratégicas compreendem a definição de meios e recursos para execução de atividades. d) Por delegação se entende o processo de centralização das atividades de vendas e finanças. e) Decisões estratégicas devem ser tomadas no nível operacional da organização.

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71-­‐   (CESG/MPRO/2005/ADM/GRS/GPE)  A   tomada   de   decisão   é  um   processo   conynuo   e   permanente   na   vida   de   uma  organização.   Ao   idenBficar   um   problema,   o   administrador  tem   de   tomar   uma   decisão   para   resolvê-­‐lo.   Autores  desenvolveram   modelos   que   descrevem   as   etapas   do  processo   decisório.  Modelos   são   instrumentos   eficazes   para  assegurar   um   curso   de   ação   organizado   e   coerente   desse  processo.   O   Modelo   de   Simon   disBngue   as   decisões  programadas   das   não   programadas.   Decisões   programadas  são:  

   A)  orientadas  por  compeBdores.  B)  executadas  pelo  alto  escalão.  C)  repeBBvas  e  de  roBnas.  D)  simuladas  por  computador.  E)  processadas  eletronicamente.  

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94-­‐   (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE)  Com  relação  ao  modelo  clássico   de   tomada   de   decisão   é   correto   afirmar   que   o  gerente:  

   A)  usa  a  lógica  e  a  racionalidade  para  avaliar  alternaBvas  e  tomar  

a   decisão   que   maximizará   a   obtenção   das   metas  organizacionais.  

B)  concorda  com  a  aplicação  de  uma  solução  saBsfatória  em  vez  de  maximizadora.  

C)  concentra  esforços  em  decisões  não  programadas,  marcadas  por  incerteza  e  ambigüidade.  

D)  empreende  esforços  de  persuasão  no  processo  de  construção  de  alianças  informais  com  outros  membros,  para  apoiar  uma  meta  específica.  

E)   está   desprovido   de   tempo   ou   de   habilidade   cogniBva   de  processar   informações   completas   sobre   as   decisões  complexas.  

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(ESAF/CGU)  O  processo  de  tomada  de  decisões  é  um  elemento  inerente  à  tarefa  de  administrar  que   tem   sido   amplamente   estudado,   bem   como   é   parte   da   seleção   e   do   treinamento   de  candidatos   a   ocupar   cargos   gerenciais.   Indique   a   opção   que   apresenta   corretamente  aspectos  do  processo  decisório.    

 a)   Decisões   são   escolhas   que   as   pessoas   fazem   para   enfrentar   problemas   e/ou   aproveitar  

oportunidades.  Requerem  idenBficação  e  análise  do  problema/oportunidade;  planejamento  e  implementação  de  alternaBvas;  bem  como  ações  correBvas.    

b)  Para  estabelecer  quanta  energia  deve  ser  gasta  na  solução  de  um  problema/oportunidade,  as  decisões   foram   classificadas   segundo   diferentes   critérios   em   decisões   programadas   e   não  programadas;  decisões  estratégicas,  administraBvas  /  táBcas  e  operacionais;  e  em  decisões  individuais  e  coleBvas.    

c)  Há  dois  modelos  básicos  que  explicam  o  processo  decisório:  o  racional  e  o  intuiBvo.  O  primeiro  toma   como   base   entender   a   situação   e   pressupõe   a   disponibilidade   de   informações.   Já   o  processo  intuiBvo  toma  como  base  a  sensibilidade  e  percepção,  pressupõe  uma  ordem  lógica  e  coerente.    

d)  As  decisões  são  afetadas  por  diferentes  fatores  tais  como  percepção,  tempo  e  competência.  A  percepção  do  problema  depende  da  disponibilidade  de  caixa.  O  tempo  determina  a  adoção  de  um  processo  mais  intuiBvo.  A  experiência  profissional  permite  determinar  se  as  decisões  serão  unilaterais  ou  parBcipaBvas.    

e)  O  princípio  de  Pareto  e  o  diagrama  de  Ishikawa  são  algumas  das  técnicas  desBnadas  a  auxiliar  os   gerentes   a   analisar   problemas   de   forma   sistemáBca,   gerar   e   analisar   alternaBvas.   O  primeiro  idenBfica  causas  e  efeitos  e  o  segundo,  prioridades.    

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Prova: FUNRIO - 2009 - MPOG - Analista Administrativo A tomada de decisão é um processo através do qual se seleciona-se uma ou mais alternativas de ação para se atingir o objetivo desejado. Em relação ao processo decisório, pode-se afirmar que a) a tomada de decisão é inerente essencialmente ao nível estratégico, cabendo ao nível tático seu desdobramento, e ao nível operacional, sua execução. b) a identificação e o diagnostico da situação problema ou a da oportunidade constituem etapas do processo decisório. c) a tomada de decisão no nível estratégico pode ser mais facilmente delegada do que no nível operacional. d) a dificuldade para que as informações sejam reunidas e organizadas, sendo mais facilmente modeláveis, não existe nas decisões não programadas. e) as decisões programadas são apropriadas para um ambiente de baixa incerteza.

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Para o modelo racional de tomada de decisão é correto afirmar que a) o tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas), tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem uma lista de alternativas as quais pode escolher uma, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de alternativas, o tomador de decisões é emocional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que tem à disposição, tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiências e hábitos etc. e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele tem em mente os melhores interesses da organização.