estrutura organizacional e gestão sob a ótica da teoria da

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO SOB A ÓTICA DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO SOB A ÓTICA

DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND MANAGEMENT UNDER THE CONTINGENCY

THEORY PERSPECTIVE

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo identificar como se classifica a estrutura organizacional e a gestãode uma empresa de fabricação e montagem de equipamentos industriais, sob a ótica da teoria contingencial.Este trabalho fundamenta-se nos estudos de Burns & Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967), quecontribuíram com a utilização da variável “ambiente” para a definição das estruturas organizacionais nasempresas. A metodologia foi o estudo de caso qualitativo, e realizaram-se entrevistas semiestruturadascomo principal técnica de coleta de dados. No fator relativo à divisão do trabalho, os resultados confirmaramque o modelo de estrutura da organização classifica-se como uma estrutura mecânica. Nos demais fatores,a empresa apresenta indícios dos dois modelos de estrutura, tanto mecânica quanto orgânica. Pode-seafirmar que os achados corroboraram a literatura acerca da teoria da contingência, onde se assegura quenão há uma fórmula única para administrar uma empresa.Palavras-chave: gestão, teoria da contingência, estudo de caso.

Jair Antonio FagundesCoordenador e professor de diversos cursos de Especialização na área Contábil e professorem diversos cursos de Graduação e Especialização na Faculdades Integradas Machado de Assis

Marly PetriIES: Faculdades Integradas Machado de Assis Área de Atuação: Administrativa

Rosalia Barbosa LavardaProfessora e pesquisadora do Departamento de Administração na Universidade Regional de Blumenau, FURB, SC,no Programa de Pós-graduação - PPGAd Mestrado em Administração.

Marcos Rogério RodriguesProfessor do curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de Assis e coordenador da pós-graduação lato sensuem cursos na área de Administração

Carlos Eduardo Facin LavardaProfessor do Departamento de Contabilidade na Universidade Regional de Blumenau, FURB

Cristina Crespo SollerUniversitat de Valencia. Departament de comptabilitat. Titular de Escuela Universitaria. Doctora en Economía.

Endereços dos autores:

Jair Antonio FagundesE-mail: [email protected]

Marly PetriE-mail: [email protected] ou [email protected]

Rosalia Barbosa LavardaE-mail: [email protected]

Marcos Rogério RodriguesE-mail: [email protected]

Carlos Eduardo Facin LavardaE-mail: [email protected]

Cristina Crespo SollerE-mail: [email protected]

Data de recebimento: 20/05/2010

Data de aprovação: 22/10/2010

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Jair Antonio Fagundes, Marly Petri, Rosalia Barbosa Lavarda, Marcos Rogério Rodrigues,Carlos Eduardo Facin Lavarda e Cristina Crespo Soller

Gestão & Regionalidade - Vol. 26 - Nº 78 - set-dez/2010

ABSTRACT

This article aims to identify the organizational structure and management of manufacturing and assemblyof industrial equipment considering the contingency theory perspective. To achieve this goal this paper isbased on studies of Burns & Stalker (1960) and Lawrence & Lorsch (1967) who contributed to the use ofenvironment variable for the definition of organizational structures in organizations. The methodologywas a qualitative case study and interviews were conducted with directors of the company in order tofully understand how management and organizational structure is classified. The results confirm that themodel structure of the company is classified as a mechanical structure in one factor and other factorsshowed that there are evidences from two structural models, both mechanical and organic. It can be saidthat the findings corroborate with the literature on contingency theory, which ensures that there is nosingle formula for managing a business.

Keywords: management, contingency theory, case study.

1. INTRODUÇÃO

Com o passar do tempo, vários foram os méto-dos desenvolvidos para gerenciar, controlar, planejare organizar as empresas, sempre na busca do me-lhor modelo de administrar.

Percebe-se que várias teorias foram desenvol-vidas ao longo dos anos, com diferentes contribui-ções e enfoques. Primeiramente, voltadas para astarefas, com as contribuições da escola científicada administração, seguidas da ênfase na estrutura,nas pessoas, no ambiente e na tecnologia, sendoque todas tiveram sua contribuição para o atualmodelo de administração (SILVA, 2005).

Atualmente, sabe-se que não há um modelo úni-co de estrutura organizacional que sirva para todasas empresas. Tal afirmação baseia-se no desenvol-vimento da teoria da contingência, de acordo coma qual se enfatiza que não existe uma fórmula únicana gestão das organizações. Cada uma delas ne-cessita buscar a sua melhor maneira de se estrutu-rar com o intuito de atingir suas metas e seus ob-jetivos (LAWRENCE & LORSCH, 1967).

Dentro da perspectiva da teoria da contingência,várias pesquisas foram realizadas, visando a cor-roborar o desenvolvimento da respectiva teoria.Dentre elas, destacam-se as realizadas pelos se-guintes autores: Woodward (1958, 1965), que tra-tou da tecnologia como fator de contingência; Burns& Stalker (1960), que estudaram o ambiente exter-no mecânico e orgânico; Chandler (1962), que re-

lacionou a estratégia e a estrutura; Lawrence &Lorsch (1967), que pesquisaram sobre ambiente eestrutura; e Perrow (1976), que tratou da tecnologiae da estrutura.

Mais recentemente, outros pesquisadores contri-buíram, como Chenhall (2003), por exemplo, queelaborou uma revisão sobre estudos, utilizando estateoria desde 1980, e ressaltou a urgência de futurostrabalhos a serem desenvolvidos com abordagemqualitativa. Já Tillema (2005), Aguiar & Frezatti(2007) e Cadez (2007) estudaram fatores de con-tingência, relacionando sistemas contábeis. Chen(2008), por sua vez, tratou os efeitos dos fatoresde contingência nas questões orçamentárias.

Assim, este estudo tem como objetivo identificara estrutura de gestão de uma indústria de médioporte. Para tanto, será seguido o trabalho desenvol-vido inicialmente por Burns & Stalker (1960), estu-diosos que segregaram as estruturas organizacio-nais em mecânica e orgânica. Baseado neste con-texto, pergunta-se: qual a estrutura organizacionalcaracterizada pelo ambiente no caso de estudo?

Para alcançar o objetivo proposto, o trabalho pri-meiramente apresenta uma reflexão sobre a teo-ria da contingência, abordando os principais autoresque contribuíram para o desenvolvimento dessamesma teoria. Na sequência, apresenta-se a meto-dologia utilizada no estudo, bem como a análisedas principais evidências descobertas nas entrevis-tas. Por fim, destacam-se as considerações finaisda pesquisa.



2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Os estudos sobre a teoria da contingência foramdesenvolvidos com o intuito de destacar que nãoexiste um modelo de estrutura para todas as orga-nizações, contrariando a escola clássica da adminis-tração, a qual enfatizava que uma única estruturaorganizacional era eficaz para qualquer tipo de em-presa, seja ela de pequeno, seja de médio ou gran-de porte (DONALDSON, 1999).

Os pesquisadores Woodward (1958), Burns &Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967) foramos propulsores da teoria da contingência na metadedo século passado. Esses autores realizaram estu-dos demonstrando que a performance econômicadas empresas era altamente afetada pela sua estru-tura organizacional, pela tecnologia e pelo ambienteexterno.

Morgan (1996) definiu a teoria da contingênciacomo a adaptação da organização ao ambiente noqual ela está inserida. O autor em tela ressaltouainda que o ambiente externo acaba estabelecendodiferentes exigências à organização. As premissasbásicas da teoria da contingência definem que oambiente desenha a estrutura organizacional.

Os estudos de Woodward (1965), nos anos 1950,consideraram a tecnologia como responsável por umpapel tão ou mais importante do que a estrutura e osprocessos nas organizações. Segundo a pesquisadoracitada, as empresas foram classificadas de acordo comtrês diferentes tipos de sistemas de produção: (a) uni-tário e de pequenos lotes; (b) grande quantidade e pro-dução em massa; (c) processo contínuo.

As evidências encontradas por Woodward (1965)enfatizam que, onde a produção havia avançadopara grandes lotes e produção em massa, utiliza-ram-se equipamentos mais sofisticados, como nasmontadoras de automóveis; no caso, a organizaçãodo trabalho era mais formalizada e mecanicista. Poroutro lado, o avanço tecnológico posterior levou auma produção mais automatizada e à utilizaçãomais intensa de capital, por meio de um processocontínuo, onde a produção em massa cedeu lugarpara as equipes de trabalho dirigirem linhas orgâni-cas e de relações humanas (DONALDSON, 1999). Por-tanto, Woodward (1965) evidenciou que, à medidaque a tecnologia avança, leva consigo uma estru-

tura mais mecanicista e, depois, uma estrutura maisorgânica.

Os efeitos do ambiente externo sobre o padrãode gestão e desempenho econômico foi estudadopor Burns & Stalker (1960), que pesquisaram 20 em-presas inglesas nos anos 1960, por intermédio deentrevista estruturada com os executivos e asses-sores. Ambos os pesquisadores definiram dois sis-temas opostos de prática e estrutura de gestão: osistema mecânico e o sistema orgânico.

Desse modo, Burns & Stalker (1960) evidencia-ram que, quando uma organização enfrenta umambiente estável, com poucas mudanças, a estrutu-ra mecanicista é mais eficaz. Ao contrário disso,quando uma organização enfrenta um ambientemais dinâmico, com elevado grau de mudanças, faz-se necessário ter uma estrutura orgânica.

O modelo orgânico deixa de lado a visão meca-nicista da organização, assegurada pelos autoresda abordagem clássica da administração. A visãomecanicista considera a organização como sistemafechado. Todavia, os adeptos da teoria da contin-gência asseguram que as organizações devem servistas como um sistema aberto, em que possa adap-tar-se às contingências do ambiente.

A relação entre a estratégia e a estrutura dasempresas foi pesquisada por Chandler (1962), quan-do analisou quatro empresas, quais sejam: Dupont,GM, Standard Oil e Sears-Roebuck. Os dados em-píricos foram coletados por meio de documentosinternos das referidas organizações e através deentrevistas com os executivos. A Dupont passoude uma estrutura centralizada para uma estruturadescentralizada, e tal mudança foi motivada pelaestratégia da empresa. Já a GM, também por ques-tões estratégicas, estabeleceu controles centrali-zados em operações descentralizadas.

A empresa Standard Oil movimentou-se emdireção à descentralização sobre uma base não sis-temática. E a Sears-Roebuck experimentou um mo-delo descentralizado, porém sem êxito; num segun-do momento, ela adotou novamente uma estruturaaltamente centralizadora, que também não obteveresultados satisfatórios. Entretanto, de forma gra-dativa, a empresa foi implementando uma estruturadescentralizada, alcançando êxito. No Quadro 1, a

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seguir, apresentam-se as fases, as característicase a estrutura organizacional, segundo Chandler(1962). Aliás, Chandler (1962) mostrou historica-mente que a estratégia determina a estrutura. En-tretanto, a organização necessita manter uma ade-quação entre sua estratégia e sua estrutura; casocontrário, terá menor performance.

A relação entre as características estruturais eas condições de ambiente que as organizações en-frentavam foi estudada por Lawrence & Lorsch(1967) na Universidade de Harvard. Os dois pesqui-sadores buscavam descobrir o que as organizaçõesfaziam para lidar com as diversas condições eco-nômicas e de mercado. Através da pesquisa decampo elaborada por meio de um questionário ede entrevistas, os autores mencionados buscaraminformações em dez empresas de segmentos di-versos (plástico, contêiner e alimento). As estruturasinternas foram analisadas em termos de diferen-ciação e integração.

A diferenciação descreve as diferenças na orien-tação cognitiva e emocional, entre os gestores emdiversos departamentos funcionais, referindo-se aosseguintes aspectos: (a) orientação de metas dos ge-rentes; (b) orientação de tempo dos gerentes e re-lações com aspectos do ambiente com os quais es-tão ligados; (c) relações interpessoais dos gerentescom outros membros e formalidade da estrutura.

Quadro 1: Fases da empresa, segundo Chandler

Fase Características Estrutura organizacional

Acumulação Crescimento das empresas; ênfase na área Controle por integração vertical, dando origem àde recursos de produção e rede de distribuição; compra economia de escala.

de empresas fornecedoras de MP.

Racionalização Diminuição de custos com a definição de uma Planejamento e controle da produção; organizaçãodo uso dos estrutura funcional; lucros dependem da (criação de departamentos);coordenação entre os

recursos racionalização da estrutura. departamentos.

Continuação Aumento da concorrência; queda nos lucros; Diversificação; adaptação da estrutura organizacional;do crescimento mercado saturado. surgimento dos departamentos de P&D1.

Racionalização Ênfase na estratégia mercadológica; busca de Nova estrutura funcional departamentalizada;do uso de novas linhas de produtos; descentralização divisões autônomas de cada linha de produtos.

recursos em das operações; centralização do controle.expansão

Fonte: Ribeiro (2003: 141).

Já a integração descreve a qualidade do estadode colaboração que existe entre os departamentos,dos quais é exigido alcançar unidade de esforçopara atender às demandas do ambiente. A inte-gração é o grau de coordenação e cooperação entredepartamentos diferentes, com tarefas interde-pendentes.

Dando seguimento aos primeiros estudos de Wood-ward (1958) sobre a variável “tecnologia”, Perrow(1976) chamou a atenção para duas de suas impor-tantes dimensões: (a) a possibilidade de analisar a tec-nologia e (b) a previsibilidade ou variabilidade dotrabalho. A análise da tecnologia se destaca na medidaem que as atividades são desmembradas e altamenteespecíficas. Já a variabilidade refere-se ao número decasos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão emque os problemas são conhecidos.

A combinação dessas duas dimensões podepropiciar um formato de tecnologia chamada derotineiro e não rotineiro. Com a tecnologia rotineira,pode ser considerada uma estrutura burocrática,com critérios bem definidos tanto nos níveis tecno-lógicos quanto nos estágios de supervisão. Porém,caso a organização esteja mais propensa a ser umaestrutura orgânica, então ela pode ser consideradanão rotineira.

Os estudos desenvolvidos na Universidade deAston, por intermédio de pesquisadores lideradospor Pugh et al. (1968, 1969a, 1969b), também foca-lizaram esforços para a continuidade dos estudosde Woodward (1958 e 1965). Os referidos pesquisa-1 Pesquisa e desenvolvimento.



dores evidenciaram que, para empresas pequenas,existe pouca necessidade de estrutura formal; aopasso em que a empresa vai evoluindo, deveria au-mentar também sua formalização.

Esses estudos relacionam a estrutura e o tama-nho das empresas, inspirando-se na burocracia idealproposta por Max Weber ao apoiar a influência dotamanho nas características burocráticas a seguir:(a) formalização, o nível de documentos escritos naempresa; (b) especialização, o grau em que as ta-refas são divididas em cargos distintos; (c) padroni-zação, a extensão em que as atividades similaressão realizadas de maneira uniforme; (d) centra-lização, o nível hierárquico em que as tomadas dedecisão são feitas.

Os pesquisadores da Universidade de Aston par-tiram de duas perguntas básicas: (a) as empresasdeveriam ser mais burocratizadas à medida quecrescem? (b) para quais tamanhos de empresas ascaracterísticas burocráticas são mais adequadas?

Nesta continuidade de estudos, o grupo depesquisa incluiu as empresas de serviços em suaamostra, passando a medir a tecnologia e apontan-do três características pertinentes tanto para em-

presas de serviços como de manufatura, ao consi-derar os aspectos subsequentes: (i) automação dosequipamentos – a quantidade de atividade desem-penhada pelas máquinas em relação à quantidadedesempenhada pelas pessoas; (ii) rigidez do fluxode trabalho – o grau em que a sequência de ope-rações é altamente interconectada e inalterável;(iii) especificidade de avaliação – a extensão emque a atividade do fluxo de trabalho pode ser ava-liada, utilizando-se medições precisas e quantifi-cáveis, em oposição às avaliações subjetivas dosgerentes.

O resultado do estudo destaca que existe umagrande sintonia entre elas, fazendo com que seescolha uma única variável denominada como“integração do fluxo de trabalho”, que é a uniãodas três variáveis tecnológicas descritas.

O Quadro 2, a seguir, tem como finalidade sin-tetizar as principais contribuições teóricas acercada teoria da contingência. Procurou-se demonstraro desenvolvimento da teoria numa linha do tempo,abordando os autores e suas contribuições. No pró-ximo item, apresenta-se a metodologia utilizada pa-ra o alcance dos objetivos propostos no presenteestudo.

Quadro 2: Síntese das principais contribuições teóricas sobre a teoria da contingência

Autores Principais contribuições

Woodward (1958) Foi a primeira pesquisadora a propor a teoria da contingência. Woodward evidenciou que,à medida que a tecnologia avança, as empresas levam primeiro uma estrutura mais

mecanicista e, depois, uma estrutura mais orgânica.

Burns & Stalker (1960) Evidenciaram que, quando uma organização enfrenta um ambiente estável, com poucas mudanças,a estrutura mecanicista é mais eficaz. Ao contrário disso, quando uma organização

se depara com um ambiente mais dinâmico, com elevado grau de mudanças,faz-se necessário ter uma estrutura orgânica.

Chandler (1962) Mostrou que a estratégia determina a estrutura. Entretanto, a organização necessita manteruma adequação entre sua estratégia e sua estrutura; caso contrário, terá uma performance menor.

Lawrence & Analisaram as estruturas internas em termos de diferenciação e integração.Lorsch (1967)

Perrow (1976) Deu seguimento aos primeiros estudos de Woodward sobre a variável “tecnologia”,identificando duas importantes dimensões da tecnologia: (a) a possibilidade de analisar

a tecnologia; (b) a previsibilidade ou variabilidade do trabalho.

Pesquisadores da Também deram seguimento às pesquisas de Woodward (1958 e 1965). Os estudiososUniversidade de Aston da Universidade de Aston concluíram que, para empresas pequenas, existe pouca necessidade de

estrutura formal; porém, à proporção que a empresa vai evoluindo, deveria aumentartambém sua formalização.

Fonte: elaborado pelos autores a partir do referencial teórico.

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3. METODOLOGIA

A presente pesquisa se classifica, do ponto devista da abordagem do problema, como qualitativa,empregando a metodologia de estudo de casoúnico (EISENHARDT, 1989), já que esta técnica permiteo agrupamento de um número expressivo de dados(YIN, 2005). O estudo de caso pode definir-se comouma estratégia de pesquisa que se caracteriza porestudar os fenômenos como um processo dinâmico,dentro de seu contexto real, utilizando várias fontesde evidência, com o objetivo de explicar o fenômenoobservado de forma global, e tendo em conta todaa sua complexidade (YIN, 2005).

O estudo, portanto, tem por objetivo analisar co-mo se classifica a estrutura organizacional e a ges-tão de uma empresa de fabricação e montagemde equipamentos industriais sob a ótica da teria con-tingencial, com enfoque voltado para a variável“ambiente interno e externo”.

Trata-se de uma pesquisa que se caracterizacomo sendo do tipo qualitativo de caráter descritivo.Quanto aos objetivos, ela se evidencia como expli-cativa, pois tem como propósito analisar e interpre-tar as variáveis do ambiente interno e externo, con-siderando a teoria da contingência.

Para a coleta dos dados, realizaram-se entrevis-tas semiestruturadas com quatro gestores da em-presa, técnica utilizada como principal instrumentode coleta de dados. Os encontros ocorreram entreos meses de junho e julho de 2009, e tiveram aduração de, aproximadamente, 40 minutos, sendogravados para posterior análise de conteúdo. Tam-bém se usou a observação direta das atividades daorganização com anotações em bloco de notas paraposterior comparação com os dados das entrevistas.A seleção da amostra dos quatro entrevistados foido tipo intencional por conveniência (YIN, 2005),apresentada no Quadro 3.

Quadro 3: Perfil dos entrevistados

Nome Cargo ocupado

Entrevistado A Gerente de recursos humanos

Entrevistado B Sócio proprietário e diretor administrativo

Entrevistado C Gerente industrial

Entrevistado D Gerente comercial

Fonte: dados da pesquisa.

Como elementos de análise, o estudo baseou-se no framework proposto por Fagundes et al.(2008), que consideraram estudos elaborados porChenhall (2003) e Tillema (2005), os quais classi-ficaram as variáveis como sendo orgânicas ou me-cânicas, conforme explicitado no Quadro 4.

A empresa em estudo foi fundada em fevereirodo ano de 1995, na região noroeste do Estado doRio Grande do Sul. Inicialmente, tinha por objetivoatender às necessidades de outras indústrias meta-lúrgicas na manutenção de máquinas e equipamen-tos industriais. Porém, com a paralisação do setorem momentos adversos, muitos dos seus clientestiveram que suspender suas atividades, atingindotambém a empresa em foco. Foi nesta ocasião queos empresários decidiram ir atrás de novos negóciosem outras regiões, fazendo com que descobrissemnovos nichos de mercado.

Atualmente, a organização opera no ramo dedesenvolvimento de projetos, fabricação e monta-gem de equipamentos eletromecânicos e estruturasmetálicas para uso industrial, possuindo um quadrode 212 funcionários. Os principais produtos desen-volvidos pela referida empresa são os seguintes:despendoadores de milho, estruturas metálicas, se-cadores de sementes, filtros-manga, roscas trans-portadoras, descarregadores de milho, painéis elé-tricos, quadro de comandos, usinas de asfalto e sis-temas de automação industrial.

A empresa estudada atende a clientes de grandeporte em todo o território nacional, sendo que amaioria da referida clientela está concentrada nosEstados de Goiás, Minas Gerais e São Paulo. Elanão possui fabricação de produtos em série, ou seja,projeta, desenvolve e produz equipamentos confor-me a necessidade dos compradores. Portanto, elatrabalha com a especificidade de cada cliente, ne-cessitando atender às normas e às exigências espe-cíficas dessas organizações, isto é, a empresa emestudo precisa estar sempre aberta para adaptar-se ao mercado.

A opção efetuada em relação a este estudo sejustifica por se tratar de um caso crítico para seremestudadas as variáveis analisadas (YIN, 2005). Alémdisso, caracteriza-se por ser uma seleção não alea-tória, intencional e de acessibilidade, a fim de testarcomo a teoria da contingência é aplicada na empre-



Quadro 4: Elementos de análise

Fatores Estrutura mecânica Estrutura orgânica

F.1 Divisão do trabalho Minuciosa divisão do trabalho, Estruturas flexíveis, nem sempre sujeitasestruturas burocráticas, detalhista. à divisão do trabalho e à fragmentação.

F.2 Especialização Elevada: divisão do trabalho e fragmentação das Baixa: cargos generalistas continuamentetarefas, possibilitando a criação de cargos ocupados redefinidos por interação com outros

por especialistas, com atribuições bem definidas. indivíduos participantes da tarefa.

F.3 Padronização Elevada: atividades rotineiras e estáveis. Baixa: atividades inovadoras não estáveis.

F.4 Centralização e Alto grau de centralização: decisões geralmente Descentralização do processo decisório:processo decisório reservadas à cúpula organizacional.Pouca delegação; delegação e responsabilidade

grande complexidade vertical (grande número de bíveis compartilhada.Baixa complexidade verticalhierárquicos) e horizontal (cargos e departamentos). (poucos níveis hierárquicos) e horizontal.

Fonte: elaborado pelos autores.

sa, pois, como se percebeu, esta organização é vol-tada para seu ambiente externo, e cada novo con-trato precisa adequar-se internamente para aten-der a um cliente específico. Desta forma, a realidadelocal mostrou-se como um caso interessante a serpesquisado.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este tópico evidencia os resultados das entrevis-tas realizadas, por meio das quais se buscou identi-ficar a estrutura de organização e gestão da em-presa em estudo. Considerou-se a variável contin-gencial da estrutura organizacional, evidenciada nateoria da contingência por Burns & Stalker (1960) eLawrence & Lorsch (1967), a qual trata de separaras organizações entre mecânicas e orgânicas.

Os Quadros 5, 6, 7 e 8 descrevem de forma sin-tetizada os resultados das entrevistas realizadas,segregando os quatro fatores de contingência orgâ-nica e mecânica.

Percebeu-se que, do ponto de vista do entre-vistado A, de acordo com o Quadro 6, todos os fato-res tiveram parte de sua estrutura de gestão classifi-cada como mecânica e parte como orgânica. Cons-tatou-se que a gestão da empresa apresenta umaestrutura organizacional mista, mais voltada parao fator contingencial mecânico, como pode ser ob-servado nos elementos “divisão do trabalho”, “es-pecialização” e “padronização”, que apresentamevidências da estrutura mecânica. Porém, em algunsaspectos, mostra-se orgânica. Entretanto, fica evi-dente a estrutura mecânica no fator “centralização

e processo decisório” do setor de recursos huma-nos, a qual possui baixos níveis hierárquicos e cen-tralização dos processos decisórios.

Conforme as evidências do entrevistado B, no-tou-se que, na “divisão do trabalho”, a estrutura daempresa é mecânica. Quanto à “especiaização”,“padronização” e “centralização e processo decisó-rio”, a organização pode ter parte de sua estruturaclassificada como mecânica e parte como orgânica.

No fator “divisão do trabalho”, ficou clara umaestrutura de gestão mecânica. Quanto ao aspecto“especialização”, evidenciaram-se as atividades deuma estrutura mecânica, com tendências e fatorescontingenciais da estrutura orgânica. Em relação aofator “padronização”, observou-se o objetivo de fide-lizar o modelo contingencial mecânico, mas o padrãoainda se mostra parcialmente orgânico. Já com refe-rência ao item “centralização e processo decisório”,eles atenderam aos fatores da estrutura de gestãomecânica e da estrutura de gestão orgânica.

Através da análise dos dados, pode-se afirmarque, na opinião do entrevistado B, a empresa mos-tra-se com uma estrutura mista, com uma maiortendência e atendimento aos requisitos da estruturamecânica, porém com várias atividades orgânicasna gestão.

Constatou-se que na, quanto à “divisão do tra-balho”, a estrutura da empresa, conforme sinalizouo entrevistado C, é mecânica. No que tange aos itens“especialização”, “padronização”, “centralização eprocesso decisório”, a referida estrutura pode serclassificada como parte mecânica e parte orgânica.

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Quadro 5: Resumo da estrutura de gestão – entrevistado A


F.1.1 Divisão do Setor do RH – existe divisão de trabalho; parte Setor do RH – implícita em algumas tarefas trabalho definida e com procedimentos definidos. que ocorrem de forma verbalizada.

F.1.2 Especialização Funções detalhadas. Existe a segregação de funções, mas todos osgestores podem opinar.

F.1.3 Padronização Processos e tarefas padronizadas e uniformizadas, Padronização em alguns setores ainda nãogestores seguem regras explícitas. acontece pela falta de cultura – exemplo:

ordens de fabricação na produção.

F.1.4 Centralização Alto grau de centralização; decisões centralizadas Baixa complexidade vertical (poucos níveise processo decisório na alta direção. hierárquicos).

Quadro 6: Resumo da estrutura de gestão – entrevistado B


F.1.1 Divisão do Divisão de trabalho definida, clara; departamentos Não foram encontradas evidências. trabalho bem definidos, explícitos.

F.1.2 Especialização Regras setoriais bem definidas; divisão do Implementação de novas áreas. Nada impedetrabalho com menos dependência das pessoas. um gestor de opinar sobre outro.

F.1.3 Padronização A intenção é tornar a padronização explicita Não havia padronização, estava implícita;neste ano de 2009. liberdade de inovação.

F.1.4 Centralização Todas as decisões passam pela alta direção por Decisões ocorrem além de planos horizontaise processo decisório questão cultural, e não por exigência; há e verticais, com processo decisório delegado

muitos níveis hierárquicos. e responsabilidades compartilhadas.

Quadro 7: Resumo da estrutura de gestão – entrevistado C


F.1.1 Divisão do Divisão do trabalho formal, área de produção Não foram encontradas evidências.trabalho regras alinhadas com cada função de forma explícita.

F.1.2 Especialização Definição das tarefas em caráter cada vez mais formal. Segregação de funções, porém todos podemopinar nas atividades de outros setores.

F.1.3 Padronização Fase de criação de padrões definidos. Flexibilização para que as pessoas possam inovar.

F.1.4 Centralização Autonomia controlada. Área industrial com gestão participativa; muitose processo decisório níveis hierárquicos.

Quadro 8: Resumo da estrutura de gestão – entrevistado 4


F.1.1 Divisão do Novo ciclo de divisão, mais formal que os anteriores Divisões conforme as necessidades. trabalho – área comercial dividida em comercial, marketing

e engenharia de aplicações.

F.1.2 Especialização Busca da especialização a partir dos diretores, Não existe ainda regra formal de especialização,buscando assessoria de especialistas. está vindo de cima para baixo; gestores com

liberdade de opinar dentro das outras áreas.

F.1.3 Padronização Busca de padronização através do sistema. Possibilidades de inovação total, pessoastrazendo ideias novas para o contexto

da empresa.

F.1 4 Centralização Baixo grau de centralização; níveis hierárquicose processo decisório em adequação, conforme as necessidades.



Observou-se que a estrutura contingencial mos-tra-se mista, ficando evidenciada apenas no fatorF.1.1, “divisão do trabalho”, um modelo estruturalde gestão mecânica dentro da área de produção.Nos demais fatores (F.1.2, F.1.3 e F.1.4), ficou de-monstrado que existe um modelo misto de aspectoscontingenciais, atendendo a uma estrutura degestão mecânica e orgânica.

Todos os entrevistados atenderam aos fatorescontingenciais, que identificam a estrutura mecâ-nica relacionada ao fator F1.1 – “divisão do traba-lho”. Já os demais fatores que trataram da “espe-cialização”, “padronização”, “centralização e pro-cesso decisório” obtiveram algumas evidências deestrutura orgânica e outras evidências de estrutura

mecânica, apresentando um mix de modeloorganizacional.

Constatou-se que ocorreram divergências deopinião entre os gestores em relação às questõesde “centralização e processo decisório”: as evidên-cias coletadas junto ao entrevistado A demons-traram uma estrutura mecânica; já as respostas doentrevistado D evidenciaram uma estrutura orgâ-nica. Para os entrevistados B e C, ambos os fatorescontingenciais foram atendidos, mostrando ummisto dos respectivos fatores entre a estruturamecânica e orgânica.

O Quadro 9 apresenta os resultados sintetizadosdas entrevistas realizadas, segregando os quatrofatores contingenciais em orgânicos e mecânicos.

Quadro 9: Resumo da estrutura de gestão


F.1.1 Divisão 1. Setor do RH – existe divisão de trabalho; 1. Setor do RH – implícita em algumas tarefasdo trabalho parte definida e procedimentada. que ocorrem de forma verbalizada.

2. Divisão de trabalho definida, clara,departamentos bem definidos, explícitos. 4. Divisões conforme as necessidades.

3. Divisão do trabalho formal, área de produçãocom regras alinhadas a cada função de

maneira explícita.4. Novo ciclo de divisão, mais formal que os

anteriores – área comercial dividida em comercial,marketing e engenharia de aplicações.

F.1.2 Especialização 1. Funções detalhadas. 2. Regras setoriais 1. Existe a segregação de funções, mas todos osbem definidas; divisão do trabalho com menos gestores podem opinar. 2. Implementação de

dependência das pessoas. 3. Definição das novas áreas; nada impede de um gestor opinar tarefas de modo cada vez mais formal sobre outro. 3. Segregação de funções, porém.

4. Busca da especialização a partir dos diretores, todos procurando assessoria de especialistas.podem opinar nas atividades de outros setores.4. Não há ainda regra formal de especialização,

está vindo de cima para baixo; gestores comliberdade de opinar dentro das outras áreas.

F.1.3 Padronização 1. Processos e tarefas padronizadas e 1. Padronização em alguns setores ainda nãouniformizadas; gestores seguem regras explícitas. acontece pela falta de cultura – exemplo:

2. A intenção é tornar a padronização explícita neste ordens de fabricação na produção. 2. Não haviaano de 2009. 3. Fase de criação de padrões definidos. padronização, estava implícita; liberdade de

4. Busca de padronização através do sistema. inovação. 3. Flexibilização para as pessoasinovarem. 4. Possibilidades de inovação total,

pessoas trazendo ideias novas para ocontexto da empresa.

F.1.4 Centralização 1. Alto grau de centralização; decisões centralizadas 1. Área industrial gestão participativa; muitose processo decisório na alta direção. 2. Todas as decisões passam pela níveis hierárquicos. 2. Decisões ocorrem além

alta direção por questão cultural, e não por exigência; de planos horizontais e verticais, com processomuitos níveis hierárquicos. 3. Autonomia controlada. decisório delegado e responsabilidades

compartilhadas. 3. Área industrial gestãoparticipativa; muitos níveis hierárquicos.

4. Baixo grau de centralização; níveis hierárquicosem adequação, conforme as necessidades.

Fonte: dados da pesquisa.

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Por outro lado, levando-se em consideração asteorias que contribuem para o entendimento docondicionamento contingente, por meio do enfoquecontingente burocrático (DONALDSON, 2001) e do en-foque contingente orgânico (BURNS & STALKER, 1961;LAWRENCE & LORSCH, 1967), e seguindo a classificaçãoadotada por Lavarda, Canet-Giner & Peris-Bonet(2007), pode-se classificar a empresa estudadacomo mecânica e orgânica ao mesmo tempo, con-siderando-se os diferentes níveis de “centralização”e “padronização” (ou formalização, como utilizamoutros autores) encontrados, Figura 1.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta pesquisa, buscou-se identificar a estruturade gestão da empresa analisada, de acordo com avariável contingencial “estrutura organizacional”,sob o enfoque da teoria da contingência, a qualprega que não há uma única e melhor maneira deorganizar as empresas.

Procurou-se identificar e comparar os resultadosdeste estudo com os trabalhos realizados por Burns& Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967), osquais trataram de separar a estrutura de gestão

Figura 1: Classificação do caso considerando a centralização (c) e a padronização ou formalização (F)Fonte: adaptado de Lavarda, Canet-Giner & Peris-Bonet (2007).

das empresas em organizações orgânicas e/oumecânicas.

Quando contrastados estes resultados com asdescobertas encontradas por Burns & Stalker (1960),percebe-se que a empresa em estudo apresentaindícios dos dois modelos de estrutura, tantomecânica quanto orgânica, pois os entrevistadosindicaram que existe um misto de fatorescontingenciais na estrutura de gestão entre mecâ-nica e orgânica na empresa e, até mesmo, umadivisão de opiniões entre os gestores.

Um aspecto relevante para estas conclusõespode ser o fator de reestruturação da organização,citado por todos os entrevistados, que constataramque a empresa está passando por profundas mu-danças de ordem cultural, estrutura física, adminis-trativa e na definição de cargos e funções.

No que diz respeito à “divisão do trabalho”, osresultados confirmam que o modelo de estruturada empresa classifica-se como uma estrutura me-cânica. Constatou-se, por intermédio das entre-vistas e observações, que os cargos estão bem defi-nidos e alinhados às funções, com as responsabi-lidades e regras sendo cada vez mais procedimen-tadas, detalhadas e estruturadas.



Em relação à “especialização”, observou-se quenão existem especialistas em todas as áreas, tantoque se percebeu que a empresa está buscandoocupar cargos com especialistas, vindo de cima parabaixo, porém seus gestores ainda continuam aproceder de forma generalista, pois existe liberdadede participação de indivíduos de outras áreas,interagindo nas demais tarefas, o que mostra umaestrutura de gestão organizacional por vezesmecânica, mas com maiores fatores contingenciaisda estrutura orgânica.

Quanto à “padronização”, embora ainda se ob-serve a presença de uma estrutura de gestão orgâ-nica, percebeu-se que há uma forte tendência paraa centralização, tornando explicitamente tal estru-tura um modelo de gestão organizacional mecânicapor meio de atividades rotineiras e estáveis.

Com referência ao fator “centralização e proces-so decisório”, constatou-se que, no setor de recur-sos humanos, o processo decisório mostra-se alta-mente concentrado na direção, deixando claro omodelo de estrutura de gestão organizacional me-cânica. Nos demais setores e departamentos, ob-servou-se uma estrutura clara de modelo de gestãoorganizacional orgânica, de acordo com o qual osprocessos decisórios são delegados com respon-sabilidades compartilhadas, havendo sempre umconsenso ou uma comunicação com a alta direção,mas não necessariamente sendo necessária a apro-vação da mesma.

Por intermédio desta análise, percebeu-se quenão existe uma forma única para administrar umaempresa ou organização, conforme preconiza ateoria da contingência (LAWRENCE & LORSCH, 1967), oque pode ser comprovada no campo de estudo.

Desta forma, atingiu-se o objetivo traçado paraesta pesquisa. Verificou-se, ainda, que até mesmoentre os setores existem diferenças no modelo daestrutura de gestão organizacional entre orgânicae mecânica, sendo que cada setor busca uma me-lhor forma de adequar suas atividades e atribuiçõesao sistema para o alcance das metas e dos objetivosda empresa.

Destaca-se que as conclusões obtidas na pre-sente pesquisa, que fez uso de um estudo de caso,o qual permite a análise profunda de uma situaçãodentro de seu contexto, não devem ser estendidasou generalizadas para outras organizações. Osdados obtidos no presente trabalho, entretanto,com as devidas precauções, considerando-se asdiferenças organizacionais, culturais, regionais etemporais, podem ser utilizados em estudos demesma natureza e similaridade.

Para finalizar, é oportuno ressaltar a importânciasobre trabalhos futuros, os quais considerem ateoria da contingência em outros segmentos demercado, bem como em outras regiões do País,confrontando os resultados com os estudos jáelaborados.

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