ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOSESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico Independente do tamanho da empresa é Independente do tamanho da empresa é

uma forma de conhecer um possível uma forma de conhecer um possível futuro e tomar decisões que envolva futuro e tomar decisões que envolva risco e medir resultados.O risco e medir resultados.O planejamento pode conter alguns planejamento pode conter alguns tópicostópicos

Definição de negócio Definição de negócio Missão e visãoMissão e visão

Missão - visãoMissão - visão Antes de falar de planejamento estratégico devemos Antes de falar de planejamento estratégico devemos

deixar claro diferença entre missão e visão.deixar claro diferença entre missão e visão.

Missão - o alcança seus objetivosMissão - o alcança seus objetivos Muitas vezes a Muitas vezes a visãovisão e a missão são confundidas, e a missão são confundidas,

gerando conseqüentemente confusão em cascata que gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.empresa.

Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontra-se objetivos gerais, princípios, detalhes missão encontra-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.da operação e como a empresa está organizada.

Grosso modoGrosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão , a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.explica como chegar lá.

Papel do GestorPapel do Gestor

Hoje o gestor tem um conhecimento Hoje o gestor tem um conhecimento com nível acima da media. O gesto é com nível acima da media. O gesto é atendo as mudanças tanto empresarial atendo as mudanças tanto empresarial como pessoal. Está atento a todas as como pessoal. Está atento a todas as mudanças e transformações.mudanças e transformações.

Conceito de Estratégia :Conceito de Estratégia : Estudo do ambiente, oportunidades e Estudo do ambiente, oportunidades e

ameaças existentesameaças existentes Devem ser elegante e simplesDevem ser elegante e simples Devem ser explícitaDevem ser explícita Só devem ser implementada depois de Só devem ser implementada depois de

totalmente formuladas totalmente formuladas São únicas é apropriadas.São únicas é apropriadas.

A permanência e a estabilidade dessa forma de A permanência e a estabilidade dessa forma de pensar e estratégia, ainda hoje é a mais popular pensar e estratégia, ainda hoje é a mais popular e conhecida em todo o mundo; seus criadores e conhecida em todo o mundo; seus criadores foram foram Philip Selznick e Alfred D. Chandler.Philip Selznick e Alfred D. Chandler.O modelo de planejamento encorajou a crença O modelo de planejamento encorajou a crença de que era possível desenhar uma sinopse da de que era possível desenhar uma sinopse da empresa e a partir daí criar uma estratégia.empresa e a partir daí criar uma estratégia.

A criação dessa estratégia depende da A criação dessa estratégia depende da avaliação de forças internas e externas, levando avaliação de forças internas e externas, levando em conta as fraquezas da organização e as em conta as fraquezas da organização e as ameaças ambientais, com objetivos e políticas ameaças ambientais, com objetivos e políticas da organizaçãoda organização

CONCEITOS-CHAVE DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVE DO PROCESSO DE ESTRATÉGIADE ESTRATÉGIA

Usar o modelo SWOT como Usar o modelo SWOT como sua peça central sua peça central

O Boston Consulting Group (BCG)desenvolveu a curva de O Boston Consulting Group (BCG)desenvolveu a curva de experiência e aprendizado desenvolvida para explicar o experiência e aprendizado desenvolvida para explicar o comportamento competitivo em segmentos de comportamento competitivo em segmentos de crescimentos rápidos, a fim de calcular a participação do crescimentos rápidos, a fim de calcular a participação do mercado, ajuste e taxa de crescimento, o que permite às mercado, ajuste e taxa de crescimento, o que permite às concorrentes superara as outras.concorrentes superara as outras.Esta superação se dá em razão da inovação tecnológica e Esta superação se dá em razão da inovação tecnológica e aprendizado organizacional. A simplificação se deu origem aprendizado organizacional. A simplificação se deu origem à matriz BCG.à matriz BCG.

Participação de Mercado Atual do NegócioParticipação de Mercado Atual do Negócio

Existe sempre no comando um Existe sempre no comando um estrategista, que é o principal estrategista, que é o principal executivo da organização, ele executivo da organização, ele deve tomar o processo de deve tomar o processo de formulação da estratégia da formulação da estratégia da empresaempresa

Afinal o porque da estratégia.Afinal o porque da estratégia.

A palavra estratégia nasceu do uso A palavra estratégia nasceu do uso militar, como uma grande tática, era militar, como uma grande tática, era centrada na forca, o alto comando centrada na forca, o alto comando decidia todos os passos que decidia todos os passos que deveriam ser seguidos nas frentes deveriam ser seguidos nas frentes da batalhas. da batalhas.

Grandes lideres tiveram grandes Grandes lideres tiveram grandes estratégias, mal aplicadas ou estratégias, mal aplicadas ou erraram nas estratégia quando erraram nas estratégia quando possuíam tudo para obter o triunfo. possuíam tudo para obter o triunfo. Um exemplo é Napoleão Bonaparte. Um exemplo é Napoleão Bonaparte.

Componentes básicos de Componentes básicos de estratégiasestratégias

Oportunidades básicas de mercadoOportunidades básicas de mercado Capacidade, competência, e recursos Capacidade, competência, e recursos

da empresada empresa Valores e aspirações pessoais dos Valores e aspirações pessoais dos

dirigentesdirigentes Reconhecimento da sociedade, alem Reconhecimento da sociedade, alem

dos próprios acionistas ou proprietáriosdos próprios acionistas ou proprietários

Alternativas EstratégicasAlternativas Estratégicas

Conceitos de alternativas básicasConceitos de alternativas básicas

1.1. Consideração em um único negócioConsideração em um único negócio2.2. Joint ventureJoint venture – ( empresas que não possuem – ( empresas que não possuem

tecnologia ou capital.)tecnologia ou capital.)3.3. RetraçãoRetração - (diminuição de custo para sobrevivência da - (diminuição de custo para sobrevivência da

empresa)empresa)4.4. Integração horizontalIntegração horizontal -(Compra ou associação de -(Compra ou associação de

empresas similares)empresas similares)5.5. Integração verticalIntegração vertical - ( passam a fabricar pecas que - ( passam a fabricar pecas que

antes compravam para sua produção.)antes compravam para sua produção.)6.6. DiversificaçãoDiversificação -(de negócios ou produtos e serviços) -(de negócios ou produtos e serviços)7.7. InovaçãoInovação - ( novas tecnologias) - ( novas tecnologias)8.8. DesinvestimentoDesinvestimento - ( deixar um produto de lado) - ( deixar um produto de lado)9.9. ParceriaParceria - (Comercia, produção, Franquia..) - (Comercia, produção, Franquia..)10.10. InternacionalizaçãoInternacionalização - (importação – exportação) - (importação – exportação) 11.11. Liquidação do negócioLiquidação do negócio - ( fechamento da empresa.) - ( fechamento da empresa.)

Integração horizontal Integração horizontal consiste na concentração de capital consiste na concentração de capital da empresa através da compra ou associação de da empresa através da compra ou associação de empresas similares empresas similares

Ex Aquisição ou fusão de inúmeros bancos e - ou Ex Aquisição ou fusão de inúmeros bancos e - ou conglomerados financeiros.conglomerados financeiros.

inovação inovação consiste no desenvolvimento de uma tecnologia consiste no desenvolvimento de uma tecnologia ou procura do desenvolvimento de uma nova tecnologia ou procura do desenvolvimento de uma nova tecnologia de um produto inédito ou serviço diferenciado que de um produto inédito ou serviço diferenciado que apresente ótima perspectivas de aceitação do mercado apresente ótima perspectivas de aceitação do mercado indicada para empresas que dispõem de elevada indicada para empresas que dispõem de elevada quantidade de recursos que possam assumir altos riscos. quantidade de recursos que possam assumir altos riscos.

Ex A empresa 3m no mercado internacional a Microsoft que Ex A empresa 3m no mercado internacional a Microsoft que adota a medida quando desenvolve conceitos de adota a medida quando desenvolve conceitos de software inovadores para o mercado.software inovadores para o mercado.

Vantagens competitivasVantagens competitivas

São escolhas diferentes das São escolhas diferentes das atividades da concorrencia. Isso atividades da concorrencia. Isso garante o que se chama de garante o que se chama de diferencial de competitividade.diferencial de competitividade.

5 forcas de poter5 forcas de poter

Ameaça de entrada de novas Ameaça de entrada de novas empresas nesse mesmo mercadoempresas nesse mesmo mercado

A intensidade da rivalidade entre os A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentesconcorrentes existentes

A pressão dos produtos substitutivosA pressão dos produtos substitutivos O poder de negociação dos O poder de negociação dos

compradorescompradores O pode de negociação dos O pode de negociação dos

fornecedores.fornecedores.

Analises de área segundo Analises de área segundo AbramsAbrams Ramo – SetorRamo – Setor Produtos – serviçosProdutos – serviços Mercado Lavo Mercado Lavo ConcorrenciaConcorrencia Estratégia de marketingEstratégia de marketing Princípios básicos a longo prazoPrincípios básicos a longo prazo

Estratégia e casosEstratégia e casos

Hoje podemos perceber nitidamente, uma Hoje podemos perceber nitidamente, uma estratégia agressiva de compra, de estratégia agressiva de compra, de empresas, e fusões, talvez uma que empresas, e fusões, talvez uma que chamou mais a nossa atenção foi entre chamou mais a nossa atenção foi entre Itaú e Unibanco, onde essa fusão visa no Itaú e Unibanco, onde essa fusão visa no crescimento da marca Itaú e forma um dos crescimento da marca Itaú e forma um dos maiores bancos privados do país. Essa maiores bancos privados do país. Essa fusão se deve a fatores de aumento de fusão se deve a fatores de aumento de capital , mas também aumento da carteira capital , mas também aumento da carteira de cliente, onde é uma tendência mundial de cliente, onde é uma tendência mundial a compra e fusões dessas carteiras seja a compra e fusões dessas carteiras seja na forma de aquisição ou fusão.na forma de aquisição ou fusão.

Fusões pelo BrasilFusões pelo Brasil Segundo a empresa de auditoria Price Water Segundo a empresa de auditoria Price Water

House Coopers, o número de operações de House Coopers, o número de operações de fusões ou aquisições no Brasil bateu recorde fusões ou aquisições no Brasil bateu recorde em 2007.em 2007.

Foram realizadas 643 fusões ou aquisições Foram realizadas 643 fusões ou aquisições no acumulado do ano até novembro, 22% a no acumulado do ano até novembro, 22% a mais do que no mesmo período de 2006 mais do que no mesmo período de 2006 (508), 11% sobre todo o ano passado (543) e (508), 11% sobre todo o ano passado (543) e 3% sobre o recorde registrado em 2000 (624). 3% sobre o recorde registrado em 2000 (624).

Na divisão por setores, o de alimentos e Na divisão por setores, o de alimentos e bebidas segue como a que mais teve bebidas segue como a que mais teve operações no ano (81), seguidos por operações no ano (81), seguidos por construção (53), varejo (52), serviços públicos construção (53), varejo (52), serviços públicos (44), petroquímica (42) e bancos (32)(44), petroquímica (42) e bancos (32)

Algumas aquisiçõesAlgumas aquisições Empresas envolvidas - Ano - Valor (em R$ bilhões):Empresas envolvidas - Ano - Valor (em R$ bilhões):

- Itaú e Unibanco (fusão) - 2009 - 106,92- Itaú e Unibanco (fusão) - 2009 - 106,92- AmBev e Interbrew (fusão) - 2004 - R$ 87,04- AmBev e Interbrew (fusão) - 2004 - R$ 87,04- Vale (compradora) e Inco - 2006 - 35,82- Vale (compradora) e Inco - 2006 - 35,82- BM&F e Bovespa (fusão) - 2008 - 34,57- BM&F e Bovespa (fusão) - 2008 - 34,57- Santander (comprador) e Banco Real - 2007 - 30,49- Santander (comprador) e Banco Real - 2007 - 30,49- Gerdau (compradora) e Chaparral Steel Company - 2007 - - Gerdau (compradora) e Chaparral Steel Company - 2007 - 8,518,51- Consórcio Big Jump Energy (comprador) e Namisa - 2008 - - Consórcio Big Jump Energy (comprador) e Namisa - 2008 - 7,207,20

- Submarino e Americanas.com (fusão) - 2006 - 7,05- Submarino e Americanas.com (fusão) - 2006 - 7,05

- Quattor Participações (fusão de ativos da Unipar e Petrobras) - - Quattor Participações (fusão de ativos da Unipar e Petrobras) - 2008 - 6,812008 - 6,81- Oi (compradora) e Brasil Telecom Participações - 2009 - 6,37 - Oi (compradora) e Brasil Telecom Participações - 2009 - 6,37

-Fusão e incorporação da Sadia e Perdigão,-Fusão e incorporação da Sadia e Perdigão, originando a BRF – Brasil Foods.originando a BRF – Brasil Foods.

Antonio , Renata, Erika, Anderson, Mary, Letícia,Manu.Antonio , Renata, Erika, Anderson, Mary, Letícia,Manu.

Agradecem a presença de todos vocês.Agradecem a presença de todos vocês.

Obrigado boa noiteObrigado boa noite

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico