estrategia - modulos 3y4

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1 M3: Evaluación de los recursos y capacidades competitivas. Unidad 5: Evaluación de los recursos y capacidades competitivas. Al finalizar el capítulo cuatro quedaron establecidas las herramientas de análisis que facilitaban la selección estra- tégica de la empresa así como la utilidad de cada una de ellas. En este capítulo veremos el significado de los análisis y las consecuencias sobre la selección estratégica basada en escenarios futuros. Recordemos que la estrategia es acción en un momento dado y según determinadas condiciones que surgen de un escenario del cual se desprenden las condiciones de competitividad de la empresa. Una vez o btenidos los resultados del análisis FODA es necesario plantear las acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las condi- ciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones favorables producidas por las fortalezas y las oportu- nidades. También se analizarán las críticas y problemas que pueden surgir en la aplicación del análisis y matriz FODA. Estas acciones modificarán las actuales estrategias de la organización y replantearán los cursos de acción futuribles (futuros posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las condiciones probables del sector y del mercado ex- terno, futurable (futuro probable). Al análisis de las estrategias de competitividad ya efectuado, se agregan nuevas herramientas para determinar p o- siciones y posibilidades de acción, que serán explicadas en las lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking. Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y algunas estrategias que serán analizadas en profun- didad en el módulo cuatro. Primera Lectura: La matriz para formular estrategias d e las amenazas-oportunidades debilidades fuerzas (FODA) 1  “La matriz amenazas-oportunidades-debilidades- fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y o portunidades, estrategias de fuerzas y ame- nazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptacio- nes. a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los geren- tes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para apro- vechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades im- portantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importan- tes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En o casiones existen opor- tunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunida-  1  Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David, en el blog de Universia. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.htm 

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M3: Evaluacin de los recursos y capacidades competitivas.Unidad 5: Evaluacin de los recursos y capacidades competitivas.Al finalizar el captulo cuatro quedaron establecidas las herramientas de anlisis que facilitaban la seleccin estratgica de la empresa as como la utilidad de cada una de ellas. En este captulo veremos el significado de los anlisis y las consecuencias sobre la seleccin estratgica basada en escenarios futuros.Recordemos que la estrategia es accin en un momento dado y segn determinadas condiciones que surgen de un escenario del cual se desprenden las condiciones de competitividad de la empresa. Una vez obtenidos los resultados del anlisis FODA es necesario plantear las acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las condiciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones favorables producidas por las fortalezas y las oportunidades.Tambin se analizarn las crticas y problemas que pueden surgir en la aplicacin del anlisis y matriz FODA.Estas acciones modificarn las actuales estrategias de la organizacin y replantearn los cursos de accin futuribles (futuros posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las condiciones probables del sector y del mercado externo, futurable (futuro probable). Al anlisis de las estrategias de competitividad ya efectuado, se agregan nuevas herramientas para determinar posiciones y posibilidades de accin, que sern explicadas en las lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking.Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y algunas estrategias que sern analizadas en profundidad en el mdulo cuatro. Primera Lectura:La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades fuerzas (FODA)[footnoteRef:1] [1: Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David, en el blog de Universia. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.htm ]

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.La matriz FODA para la formulacin de estrategias[footnoteRef:2] [2: Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg]

En blancoFUERZAS-FAnotar las fuerzasDEBILIDADES-DAnotar las debilidades

OPORTUNIDADES-OAnotar las oportunidadesESTRATEGIAS-FOAnotar las fuerzas para aprovechar las oportunidadesESTRATEGIAS-DOSuperar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-AAnotar las amenazasESTRATEGIAS-FAUsar las fuerzas para evitar las amenazasESTRATEGIAS-DAReducir las debilidades y evitar las amenazas.

Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda.8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.La matriz FODA para Campbell Soup CompanyLa ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compaa del ramo de los alimentos.FUERZAS-F1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %DEBILIDADES-D1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O1. Unificacin de Europa Occidental2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos3. Economas de libre mercado naciendo en Asia4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y MxicoESTRATEGIAS-FO1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5)3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)ESTRATEGIAS-DO1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 %3. Economas inestables de Asia4. Las latas de latn no son biodegradables5. Valor bajo del dlarESTRATEGIAS-FA1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)ESTRATEGIAS-DA1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva.Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.Segunda Lectura:Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones[footnoteRef:3] [3: Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias. Autor: Alexis Codina]

La utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me coment es hacer ciencia con la experiencia.Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la administracin se nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de cientficos.A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.1-Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos.Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas.Cuando trabajo este tema en consultoras, generalmente, despus de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos mbitos, externo e interno.2-En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados de la empresa.Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la actividad de la empresa.Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar.Para esto, pueden orientarse por los modelos de las 5 Fuerzas de la Competencia, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que debern analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en Internet.3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar.Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas empresas se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la competencia.Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados.Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes.Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus Debilidades, Tener un solo proveedor en un insumo estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin.Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las reas de Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica.Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las reas de Resultados Clave de la organizacin.Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno. En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el anlisis de la situacin debe ser realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de estrategias.La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta. Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean.2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms.El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando expresa:Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas.La generacin de estrategias con la Matriz FODA.Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes a analizar la situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz.Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O): Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?Algunos ejemplos que se han planteado: Desarrollar mercados de provincias. Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercializacin). Segmentar clientes para estrategias especficas. Buscar mecanismos para acceder a licitaciones. Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en Nuevos segmentos de mercado).Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas?Algunos ejemplos: Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de Nuevos competidores). Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial). Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos).Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?Algunos ejemplos: Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros productos). Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia). Tercerizar el cobro de clientes morosos. Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia. Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad. Entrenamiento al personal no calificado.Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser: Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor.Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe hacerse? Quines? Cundo? y Cmo?Conclusiones1. El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las organizaciones.2. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores.3. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia.4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las reas de Resultados Clave, el Modelo de las 7S, entre otras.5. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se integren los resultados principales del anlisis interno y del entorno.Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O) y de supervivencia (D vs. A).Tercera Lectura:Es necesaria la incorporacin del conocimiento acerca de las etapas en el camino hacia la competitividad, para conocer cul es la situacin de la empresa al respecto en un momento dado. A partir de las condiciones que se presentan en esa etapa se plantearn distintas acciones competitivas superadoras de las circunstancias actuales las que, si la aplicacin de las mismas es exitosa, permitirn llegar a la etapa siguiente. A tal efecto, se propone el siguiente material de lectura:Competitividad[footnoteRef:4] [4: Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm. Autora: Esmeralda NietoVictoria.]

1. CompetividadDefinicin: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:Etapa I.IncipienteMuy bajo nivel de competitividad

Etapa II.AceptableRegular nivel de competitividad

Etapa III.SuperiorBuen nivel de competitividad

Etapa IV.SobresalienteMuy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:Etapa I. IncipienteLa empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.Etapa II. AceptableSe han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.Etapa III. SuperiorLa empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.Etapa IV. SobresalienteLa empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos.En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio. AntecedentesEl trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin.Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.a) La competitividad y la estrategia empresarialLa competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.Qu se entiende por competitividad sistemtica? Se entiende las acciones de: Refuerzo Competitivo Competitividad significa la bsqueda de un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad.Por ejemplo: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.Para explicar mejor la eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.2. Estrategia CompetitivaCalidad total: estrategia clave de la competitividadEl mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.Como estimular la competitividad?La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional, sean ms competitivos, son resultado de una poltica impulsada por el estado que produzca las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos; Continuando con el ejemplo anteriormente propuesto estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas.Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, un marco econmico donde no exista la excesiva regulacin y control de precios, con (Precios acordes a la oferta y la demanda).Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos. Cuarta lectura:La formulacin de estrategias competitivas requiere relacionar la situacin de la empresa con respecto a sus competidores en distintas reas y temas de la organizacin. Esto requiere profundizar el anlisis de la cadena de valor, as como sus posibilidades de aplicacin en la empresa, lo que se explicita claramente en la categorizacin detallada que contiene la siguiente lectura.Formulacin De Estrategias De Competitividad[footnoteRef:5] [5: Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm ]

Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares.Estrategias Competitivas Genricas:Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: Estrategias relativas a la produccin. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercializacin. Estrategias relativas al servicio.Estrategias relativas a la produccin:Presentan diversas alternativas respecto a: Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido. Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva. Nivel de produccin: masiva o limitada. Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.Estrategias con relacin al producto Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera. Mejores en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento. Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategias con respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.Estrategias con relacin al precio Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin. Estrategias con relacin a la promocin Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.Estrategias con respecto al servicioComo apoyo a la labor de preventa, venta y posventa. Instrumentacin de EstrategiasYa formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica, CPM o grfica de Gantt.De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:Ventaja Competitiva

Tres estrategias genricas: Liderazgo de costoEl liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. DiferenciacinLa segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. EnfoqueLa tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.Ventaja competitivaLa ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior.Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores.Actividades De ValorLa identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.Actividades PrimariasHay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.1. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.3. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.5. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.Actividades De ApoyoLas actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.1. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. 2. Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.3. Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.4. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporacin matriz.Tipos De ActividadDentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:1. Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.2. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.3. Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.Cadena De Valor (CV)Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea.La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy grande.El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.Estructuracin De La Cadena De Valor (CV)Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer.Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes: La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.Eslabones verticalesLos eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa y viceversa.Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.Competencia y la cadena de valorPanorama competitivo y la cadena de valorEl panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes.Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempear mejor las actividades.La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. Hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.Panorama del segmentoLas diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.Grado de integracinLa integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos.Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.Panorama GeogrficoEl panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir.Panorama industrialLas interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor.Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de escala.Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.Coaliciones y panorama competitivoUna empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa.Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de los trminos del acuerdo.Panorama competitivo y definicin de negocioLa relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.La estructura organizacional y la cadena de valorLa estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin.La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores.Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial.La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias como se muestra en la siguiente figura:

Quinta Lectura: BenchmarkingLa importancia de este tema radica en las posibilidades de incorporar prcticas ya investigadas y probadas en ciertas reas, o para superar determinados problemas por otras organizaciones, lo que tiene empricamente algunas pruebas respecto al xito obtenido por las mejores practicas resultantes, y repercute en los ahorros de tiempo y recursos. El material que se proporciona para lectura contiene una serie de interrogantes que se develan a lo largo de la misma, que contribuyen a la puesta en valor de la herramienta y al mismo tiempo, la acercan a las empresas que conocemos, en la aplicacin de las tcnicas a un caso para una empresa lder.Reflexin prospectiva del benchmarking[footnoteRef:6] [6: Disponible en: http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio Aro.]

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.AspectosCalidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.Factores crticos de xito en el proceso de benchmarkingDe la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin?7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin?8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?Existen tres niveles de especificidad de los FCE:Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted.Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.Ejemplos de Factores Crticos de xito. Participacin en el mercado : En unidades En valor monetario Rentabilidad : Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. ndices de crecimiento del competidor : Participacin de mercado por segmento Materias primas : Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Fuerza laboral indirecta : Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo : Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos. Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos. Costos administrativos, de ventas y generales : Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Costos de capital : Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Caractersticas del producto : Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio. Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos Disponibilidad de educacin a clientes. Calidad del producto : Ritmo de produccin. Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Metodologa de calidad Imagen : Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Manufactura : Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin Distribucin : Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : Tamao. Nivel de experiencia. Niveles de desempeo Procesamiento de datos : Inversin en sistemas. Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos : Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin. Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Servicios de salud y seguridad Finanzas : Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias Poltica de endeudamiento Polticas de distribucin de dividendos

Determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industriaA continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:1) Considerar competidor en los trminos ms amplios 1. Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.2. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.2) Asegurar la comparabilidad1. Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente.2. Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.3) Permanecer dentro de la misma industria1. Definir ampliamente la industria.2. La industria electrnica es un ejemplo.4) Dnde se encuentran o es probable que ocurran los descubrimientos en las practicas de los negocios?1. Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan, incluso en industrias dismiles.Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la del manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.Establecimiento de la brecha1.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de las operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarkin