estratégia de negócios
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Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Visa informar conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidorTRANSCRIPT
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS
Prof. Wagner [email protected]
Ambiente Externo
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Wagner Gonsalez
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11. Formulação das estratégias
10. Estratégias de balanceamento do portfólio
9. Representação do portfólio
12. Capacitação estratégica
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7. Análise da turbulência e da vulnerabilidade
6. Análise do ambiente externo
8. Análise do ambiente interno
III
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5. Transformação estratégica
4. Gestão estratégica
3. Conceitos básicos da estratégia
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Con
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16. Implantação da gestão estratégica
15. Workshop de planejamento estratégico
14. Metodologia de planejamento estratégico
13. O plano estratégico
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2. Desafios para estratégia
1. Motivações para estratégia
Introdução
I M
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ação
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
I – Motivação II - Conceituação
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPlanejamento Estratégico
Por que fazer um planejamento?
Tudo ao seu Redor vai Mudar
O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre
as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e
os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo
em vista seu desenvolvimento sem traumas.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Alice no país das Maravilhas
- Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ?- Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato.- Tanto faz – disse Alice.- Então não importa o caminho que vai seguir – afirmou o Gato.
Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis
e qualquer atividade representa progresso.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Margens cada vez menores
Aumento dos custos de vendas e promoção
Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira
Concorrência de outras marcas genéricas e das marcas próprias de varejo
Os concorrentes menores que os atacam em vários nichos de mercado
Desafio de Mercado
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Miopia em Marketing
• O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Miopia em Marketing
• Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão
• Crença num produto indispensável e insubstituível.
• Fé exagerada na produção em massa.• Atenção demasiada à inovação tecnológica.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Miopia em Marketing
• Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores
Empresa Miopia Orientada ao mktTelefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de
comunicação
Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens aéreas
Estamos no negócio de transporte
Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de entretenimento
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vender o produtoFabricar o produto
SuprirProjetaro produto
Fabricar Determinaro preço
Vender Anunciar/Promover
Distribuir Prestarassistência
Selecionaro valor
Fornecero valor
Comunicaro valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Marketing estratégico Marketing tático
Processo de Entrega de Valor
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICONovo Conceito - Criação e Entrega de Valor
Escolher o Valor
Segmentação Alvo Posicionamento
Fornecer o Valor
Desenvolve o Produto
Desenvolveo Serviço
Fixa o PreçoMatériá-Prima
e ProcessoDistribuição e Serviços
Comunicar o Valor
Vendas Promoção Propaganda
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia
de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o
assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e
serviços do que passou a denominar-se planejamento
estratégico.
• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não
é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra
estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.
Conceito - Estratégia
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Uma estratégia de negócio tem diversas
características específicas. O processo de
formulação da estratégia não resulta em
qualquer ação imediata.
• Em vez disso, estabelece as direções gerais nas
quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá.
Conceito - Estratégia
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Portanto, a estratégia deve ser usada, em
seguida, para gerar projetos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da
estratégia, nessa busca, é primeiro o de
focalizar a atenção em áreas definidas pela
estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam
incompatíveis com a estratégia.
Conceito - Estratégia
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O conceito moderno de estratégia
• No momento da formulação de estratégias, não é
possível enumerar todas as possibilidades de
projetos que serão identificadas.
• Portanto, a formulação de estratégias deve
basear-se em informações bastante agregadas,
incompletas e incertas.
• O uso apropriado da estratégia exige feedback
estratégico.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia Empresarial
• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
• Em uma gestão moderna é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A estratégia nos negócios
O processo de formulação da
estratégia não resulta em qualquer
ação imediata.
Em vez disso, estabelece as
direções gerais nas quais a posição
da empresa crescerá e se
desenvolverá.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Existem cinco tipos de empresas:
•aquelas que fazem as coisas acontecer;
•aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
•aquelas que observam as coisas acontecer;
•aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; e
•aquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•• Invariavelmente os problemas em uma Invariavelmente os problemas em uma gestão de empresas caem sobre a gestão de empresas caem sobre a operaoperaçção;ão;
•• ÉÉ a ma mááxima do Planejamento xima do Planejamento EstratEstratéégico:gico:
““PLANEJAPLANEJA--SE MUITO MAS SE MUITO MAS EXECUTAEXECUTA--SE POUCOSE POUCO””
•• O principal ponto O principal ponto éé uma questão de uma questão de mméétrica, a strica, a sííndrome do ndrome do ““mirar na lua mirar na lua
para alcanpara alcanççar as estrelasar as estrelas””
PRINCIPAIS PROBLEMASPRINCIPAIS PROBLEMAS
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Comunicação: não há um alinhamento na
comunicação entre os acionistas e o
restante da organização.
• Processo: não são estabelecidos
processos sistemáticos e confiáveis para
converter oportunidades e idéias em
novos negócios.
• Cultura: não há esforços para o
construção de uma cultura
organizacional.
FALHAS MAIS COMUNS
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•• Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma
melhora efetiva;melhora efetiva;
•• Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;
•• Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a
perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;
•• Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trarMediar por medir, sem saber o que aquele resultado traráá de efetivo;de efetivo;
•• Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;
•• Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procuAo não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar rar
entender o que aconteceu.entender o que aconteceu.
DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONALDIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Origem no Orçamento Anual - Finanças
vs.
Origem no Mercado – Marketing
Foco Empresa vs. Foco Ambiente
Cultura de Curto Prazo
Imprevisibilidade no Brasil
Tempo de Permanência nos Cargos
Acionistas = Cotação da Bolsa
Excesso de Alteração / Ajuste
Modas e Tendências
Planejamento Estratégico Dilemas
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Níveis de planejamento
• Planejamento estratégico: toda a empresa• Planejamento tático: funções de uma empresa• Planejamento operacional: subdivisões de
uma atividade funcional.
Estratégico Tático Operacional
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Implementação
• Adoção de políticas e práticas organizacionais consistentes com a estratégia
1. Estrutura Organizacional2. Controle Gerencial3. Remuneração
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentoda Produção
Planejamentode Marketing
Planejamentode RH
Fluxo de Caixa
Alcance dosObjetivos
Departamentais
PlanosTáticos
PlanosOperacionais
Investimentos
Aplicações
Produção
Manutenção
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia
• Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de problemas. (Mintzberg)
• Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e Prahalad)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.5 Fatores determinantes da competitividade
Mercado
Configuração da indústria
Regime de incentivos e regulação
Desempenho Estratégia
Capacitação
Gestão
RecursosHumanos
EMPRESA
Pro
du
ção
Inovação
Finanças Macroeconômicos
Infra-estruturas Sociais
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Lucro em 1984: US$ 242 milhões
Parque temático: 77 por cento do lucro
Produtos: 22 por cento do lucro
Filmes: 1 por cento do lucro
Walt Disney Company
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Contratação de Michael Eisner – 1984
1. Aumento do preço de entrada dos parques:1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões
2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes:1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões
3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo,times de esporte, publicidade, produtos de consumo,licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).
Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões
Walt Disney Company
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição de estratégia
Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva.
A teoria de Eisner:
As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do comum. E nós temos os recursos necessários para prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, vamos reposicionar nossos recursos para oferecer essa diversão fora do comum.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Níveis Estratégicos
1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor
2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos mercados ou setores diferentes simultâneos
1.1 – Liderança de Custos
1.2 – Diferenciação de Produtos
1.3 - Nicho
Estratégias
2.1 – Integração Vertical
2.2 – Diversificação
2.3 – Alianças Estratégicas
2.4 – Fusão e aquisições
Estratégias
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EMPRESAATUAL
EMPRESAATUAL
EMPRESAALMEJADAEMPRESA
ALMEJADA
Estratégias deexpansão
Estratégias defortalecimento
Estratégias deintegração
Estratégias deeliminação
Estratégias dediversificação
Portfólio denegócios
DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Confusão
Ansiedade
Mudança Gradual
Frustração
Falsa Partida
Mudança
Arquitetura da Mudança
Habilidade Incentivo Recursos
HabilidadeVisão Incentivo Recursos Plano deAção
RecursosHabilidadeVisão Incentivo
HabilidadeVisão Incentivo Plano deAção
HabilidadeVisão Recursos Plano deAção
Visão Incentivo Recursos Plano deAção
Plano deAção
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aspectos Fundamentais da Estratégia Organizacional
• É definida pelos mais altos níveis da organização, com
ou sem participação dos demais níveis;
• É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e
define o futuro da organização: atende a missão,
focaliza a visão e enfatiza os objetivos;
• Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto
de esforços convergentes ao resultado esperado;
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s
Parte de uma empresa:Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos
Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e objetivos que reflitam a sua especificidade.
- Melhor foco nos mercados- Maior agilidade – tamanho administrável
- Administração da carteira – algumas U.E.`s levam dinheiro, outras trazem.
Combinar com a Matriz B.C.G.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EXERCÍCIO
1. Com as suas palavras descreva a importância
das estratégias para as empresas.
2. As empresas brasileiras trabalham de forma
planejada? Porque?
3. Como manter-se vivo em um mercado
extremamente competitivo?
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
III - Análise
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Estabelecimento da visão e dos valores:• Análise externa da empresa:• Análise interna da empresa:• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens
competitivas:• Missão da empresa:• Propósitos atuais e potenciais:• Cenários:• Postura estratégica:• Macroestratégicas e macropolíticas:• Estabelecimento dos resultados estratégicos:• Estratégia:• Política:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Missão Objetivos
Análiseexterna
Análiseinterna
Escolha daestratégia
Implementaçãoda estratégia
Vantagemcompetitiva
Processo de administração estratégica
O sucesso de uma estratégia dependede sua correta execução.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vantagem competitiva
Definição: habilidade de criar maior valor econômicoque os concorrentes.
• Todos os outros elementos de administração estratégica estãovoltados para alcançar a vantagem competitiva.
Missão Objetivos
Análiseexterna
Análiseinterna
Escolha daestratégia
Implementaçãoda estratégia
Vantagemcompetitiva
Processo de administração estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vantagem competitiva
Habilidade de criar maior valor econômicoque os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua ofertae a de seus concorrentes.
• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma teria vantagem competitiva.
• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algodiferente e/ou melhor que seus concorrentes.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diferenças
1) Preferência pela empresa:
2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:
• Consumidores preferem seus produtos.• Consumidores que querem pagar mais.
• Baixo custo de produção/distribuição.
Exemplo: Coca-Cola
Exemplo: Marabrás
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Identificar e explorar diferenças que podem levar àvantagem competitiva.
Exemplo: iPod
Processo de administração estratégica
Análiseexterna
Análiseinterna
Escolha daestratégia
Implementaçãoda estratégia
Vantagemcompetitiva
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Temporária e sustentável
• Competição limita a duração da vantagem competitivana maioria dos casos.
• Lucro atrai concorrentes.
• Vantagem competitiva usualmente resulta emaltas margens.
Portanto,
• A maioria das vantagens competitivas é temporária.• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algomelhor.
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:
• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonteda vantagem competitiva;
• ninguém conseguir oferecer algo melhor.
Porém,
• A longo prazo, mesmo vantagens competitivassustentáveis podem ser perdidas.
Temporária e sustentável
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Paridade competitiva
• As ofertas da empresa estão na média do mercado.
• Não há preferência por seus produtos.
• Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.
• Elementos que podem levar à paridade competitivaainda não funcionam perfeitamente.
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desvantagem competitiva
• Os consumidores podem ter aversão à oferta daempresa (dentista).
• Custo superior ao dos concorrentes.
• Equipamentos e tecnologia ultrapassados.
• Reputação negativa.
Exemplo: Linux Vs. Windows
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Medindo a vantagem competitiva
Desempenho econômico superior é visto como umaevidência da existência de vantagem competitiva
• É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.
• Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.
• É difícil ‘medir’ a tecnologia.
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Classes de medida
1) Medidas contábeis
2) Medidas econômicas
• ROA, ROE etc. Índices que excedam a médiado mercado.
• Obter uma alta taxa de retorno do investimento.
Medindo a vantagem competitiva
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vantagem competitiva
Desvantagem
Paridade
Vantagem
Abaixo do normal
Normal
Acima do normal
Retorno econômico
• Excede as expectativas
• Atinge as expectativas
• Não atende às expectativas
Vantagem competitiva
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica
Estratégias emergentes versus pretendidas
• O processo de gerenciamento da estratégia leva seusgestores a estratégias pretendidas.
Contudo,
• As condições freqüentemente mudam ou novasinformações são disponibilizadas.• Os gestores respondem adotando estratégias emergentes.
Exemplo: Honda Motorcycles
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Lógica consistente
• Questões importantes continuam as mesmas, porémas respostas podem ser diferentes.
• As empresas continuam a se perguntar sobretendências sociais, e essas podem se moverem diversas direções e em diferentes mercados.
• Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser levadas em conta no processo de gerenciamentoda estratégia.
Processo interno de administração estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Adotando uma visão global
• Muitas empresas encorajam experiência internacional.
• Gestores precisam pensar na estratégia em umcontexto global.
• Fenômenos observáveis têm significadosdiferentes pelo mundo.
• É necessário saber como os concorrentes vêemo mundo.
Processo interno de administração estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aplicando estratégia a sua carreira
• Um bom conhecimento dos conceitos de estratégiavão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.
• Você pode usar o processo aprendido para identificare explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.
• Também é possível usar o procresso para determinar se quer continuar trabalhando em uma empresa.
Processo de administração estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Questões estratégicas
• Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.
Estratégia é a diferença entre:
• Um gestor de destaque e a média do mercado.
• Ter uma razão para viver e viver por inércia.
A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os conflitos internos nas organizações Marketing e produção Marketing e finanças
Gestão orientada para o mercado Vendas Promoção Pesquisa Planejamento Cliente interno Logística
Marketing político O caso do Ford Modelo T
“Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”Henry Ford
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A evolução dos conceitos de marketing Mercado de massa Segmentação
Segmentação vertical Segmentação horizontal
Miopia de marketing Posicionamento
As etapas para a definição do posicionamento Competências estratégicas e vantagens competitivas
Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul Branding
Ponto de vista dos consumidores Ponto de vista de empresas e instituições
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Marketing para o mercado organizacional Pessoa jurídica Consumo industrial Consumo empresarial Consumo governamental Consumo institucional
As táticas do marketing Marketing de guerra Network marketing (marketing de rede) Marketing de relacionamento, real time e acesso total Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de
customização Experience economy e experiential marketing Emotional marketing Permission marketing Marketing holístico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IV - Formulação
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que é o Plano de Negócio
• Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.
• Fonte: SEBRAE
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Roteiro do Plano de Negócios
1. Sumário Executivo2. Análise de Mercado3. Plano de Marketing4. Plano Operacional5. Plano Financeiro6. Construção de Cenários7. Avaliação Estratégica8. Avaliação do Plano de Negócio9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado10. Referências Bibliográficas
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MissãoUma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz.
Metas e ObjetivosPrincipais metas definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas.
ValoresCrenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.
VisãoFrase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa.
Planejamento Estratégico Início
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFININDO A MISSÃO
• Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais.
• A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFININDO A MISSÃO
A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
(como faz)".
• A missão da organização deverá: • Descrever a atividade fim ou essencial da área; • ser simples, curta e clara;• ser um desafio à organização;• ser consenso entre os dirigentes da organização;• ser um compromisso de todos.
A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFININDO A VISÃO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFININDO A VISÃO
• CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser totalmente abolidas.
• COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha.
• Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a ela.
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DEFININDO A VISÃO
• DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo.
• Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela possa se tornar realidade.
• Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido.
• A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os obstáculos à mudança necessária.
• SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim de atitude.
• Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFININDO A VISÃO
1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.
2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação.
3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”.
4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.5. A Visão motiva e inspira a equipe.6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação
na cadeia produtiva.7. A Visão complementa a Missão.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Visão complementa a Missão
Missão VisãoInclui o Negócio. É o que se “sonha” no
Negócio.É a partida. É aonde vamos.
Identifica quem somos Afirma quem queremos ser.
Dá rumo à organização Energiza a organização.
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme osdesafios (“caducável”).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS
• “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39)
• “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão” (PAGNONCELLI, 1992, p. 143).
• Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que canalizam as decisões com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS
• As filosofias correspondem às características únicas, distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas, delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário.
• As filosofias são as responsáveis pela tendência e inclinação geral dos negócios da empresa.
• As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema, como por exemplo: credo, valores, políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
• Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para definir finalidades da empresa:
• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores;
• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados;
• fornecem a base para as ações corretivas e controle.• descrevem os resultados pretendidos pela organização.
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OBJETIVOS
Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos:
1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do
negócio.3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela
organização.4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela
organização.5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do
desempenho do administrador.7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do
pessoal não administrativo.8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.
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OBJETIVOS
• Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
• São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OS OBJETIVOS...
• Detalham e quantificam a visão• Orientam o processo decisório• Fundamentam a avaliação• Orientam o Plano de Investimentos• Atraem e mantém talentos• Levantam um motivador para a empresa• Tiram a empresa da zona de conforto• Orientam a formulação das estratégias
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Como construir os objetivos
• Dicas para construir objetivos:
• Devem ser desafiantes, porém viáveis;• Ter prazo definido;• Ser mensuráveis;• Ser coerentes entre si.
• Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;• Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre
os propostos:• Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
resultados econômicos financeiros, entre outros;• Etapa 3 – definir indicadores;• Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.
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O QUE REALMENTE UTILIZAR!
• Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro pontos principais, são eles:
• crescimento,• rentabilidade,• Produtividade,• qualidade.
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EXEMPLOS DE OBJETIVOS
QUALIDADEAtingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa
99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada.
Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.
ECONÔMICO-FINANCEIROSer o banco mais lucrativo do mundo em 2010.
Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios nacionais.
Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Metas
• Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo
Quando todas as suas metas são alcançadasa missão da empresa está atendida.
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Metas x objetivos
• Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder três quilos até o final do próximo mês (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo).
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Metas
Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valorde referência central: a média histórica.
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Metas
• Objetivos econômicos financeiros;• São mensuráveis e específicas;• Estão atreladas à missão e visão da empresa;• Focam resultados;• São desafiantes, porém realistas;• São controláveis;• Tem tempo limitado;• São estratégicas;• Foca no crescimento do negócio.
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Diretrizes para metas
• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;• Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve
incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias externas ou internas se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS
O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos já definidos.
Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias que estão diretamente ligados para aos resultados
projetados.Não há um número mínimo para as estratégias. O que
existe é uma coerência em números de estratégias e ações que a equipe poderá desenvolver.
São temas para construção das estratégias:
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TEMAS PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS
• Virtualização• Foco• Inovação• Internacionalização• Clientes• Terceirização• Parcerias• Precificação• Diferenciação• Segmentação• Exportação• Posicionamento
• Localização• Custos• Financiamento• Horizontalização• Escala• Produtividade• Conhecimento• Desenvolvimento gerencial• Habilidades técnicas• Entre outros
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANOS DE AÇÃO
Uma visão sem ação é apenas um sonho.Uma ação sem visão é apenas um passatempo.Uma visão com ação pode transformar o mundo!!!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz BCG de análise de portfólio
Os produtos e o mercado na matriz BCG Vacas-leiteirasPets ou abacaxisInterrogações ou Criança prodígioEstrelas
Representação gráfica da matriz BCGTratamento dado ao eixo verticalTratamento dado ao eixo horizontalGráfico de bolhasDistribuição dos produtos e equação de portfólio
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Definição BCG
• O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu fundador Bruce Henderson é de descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre a empresa e os mercados envolvidos no negócio.
• Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteirade produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos)• São realizada s as análises dos dados obtidos , com o
objetivo de formular a estratégia de ação.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BCG – (MERCADO)
C = AP = A
C = BP = A
C = AP = B
C = BP = B
ESTRELA
VACA LEITEIRA
CRIANÇAPRODÍGIO
ABACAXI
alta
alta
CRES
CIM
ENTO
PARTICIPAÇÃObaixa
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BCG
Crescimento Participação Rentabilidade Investimento
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BCG – os eixos
• O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%;
• O eixo horizontal - participação relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente.
• Uma participação de 0,1 significa que o volume de participação de um determinado produto é de apenas 10% da participação de seu maior concorrente;
• enquanto que uma participação de 10 significa que o produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégias BCG
• Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo.
• Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no mercado.
• Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação.
• Abandonar: vender ou liquidar o negocio
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Gráfico Bolha
• Objetivo – importância relativa de cada produto em seu portfólio
• Tamanho – representa a participação no faturamento da empresa
• Cores – diferencia e determina o alvo
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas que disputam em três linhas de produtos
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo de Vida
introdução Crescimento Maturidade Declínio
Volume de vendas
($)
Lucro
Capitalizar Melhorar Monitorar Manter
Melhorar Capitalizar Monitorar EliminarEstratégia 1
Estratégia 2
Monitorar Capitalizar Melhorar EliminarEstratégia 3
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Análise SWOT
Elementos da análise SWOTForças - StrenghtsFraquezas - WeaknessesOportunidades - OpportunitiesAmeaças - Threats
Ações possíveisConverter fraquezas em forçasAssociar forças a oportunidadesConverter ameaças em oportunidades
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ferramentas de Análise SWOT
ExternaExterna
InternaInterna
OportunidadesOportunidades AmeaAmeaççasas
ForForççasas ÁÁrea de domrea de domíínio nio da empresada empresa
ÁÁrea de risco rea de risco defensdefensáávelvel
FraquezasFraquezasMelhoriaMelhoria
DesativaDesativaççãoãoAlto riscoAlto risco
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4P²
Marcos F. Magalhães (2004)
M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações.
Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um determinado objeto, coisa ou conceito.
Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas, criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso, reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos.
Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos.
Matriz do Marketing®
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem competitiva relevante e sustentável. (que)
Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto)
Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o consumidor? (quando e onde)
Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os clientes e os usuários e consumidores finais. (como)
Matriz do Marketing®
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A aplicação da Matriz de Marketing®
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IV - Implementação
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IMPORTANTE:IMPORTANTE:
SSóó vendemos vendemos
IDIDÉÉIASIASe o cliente compra e o cliente compra
aaSATISFASATISFAÇÇÃOÃO
que o produto lhe que o produto lhe ddáá..
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ferramenta de análise interna
O sistema VRIO
Quatro pontos importantes:
• Valor
• Raridade
• Inimitável
• Organização
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O sistema VRIO
Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos,• Raros e• custosos de Imitar, e• a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
…então essa empresa poderá aproveitar umavantagem competitiva sustentável.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aplicando o sistema VRIO
Valor
• Na teoria: o recurso permite à empresa explorar umaoportunidade ou neutralizar uma ameça externa?
• Na prática: o recurso resulta em um aumento dasreceitas, redução dos custos ou uma combinaçãodesses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Raridade
• Um recurso deve ser raro o suficiente para que nãoexista uma dinâmica de competição perfeita.
• Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmicade perfeita competição (sem vantagem competitiva, semmargens altas).
• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos).
Aplicando o sistema VRIO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Valiosos e Raros
Se os recursos de umaempresa são:
A empresa pode esperar:
Sem Valor Desvantagem competitiva
Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva
Valiosos e Raros Vantagem competitiva(ao menos temporária)
Aplicando o sistema VRIO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Inimitável
• As vantagens competitivas temporárias de recursosraros e valiosos só podem ser sustentadas se osconcorrentes enfrentarem desvantagens de custo aotentarem imitar esse recurso.
- Recursos intangíveis são usualmente mais custososde imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não).
Aplicando o sistema VRIO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recursodesfrutará de um período de vantagem competitivasustentada.
- Uma vantagem desse tipo durará somenteaté um substituto surgir.
Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,outros tantarão imitar isso (as scooters foram umsucesso e logo imitadas).
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Custos da Imitação
Condições históricas únicas (Volks - reposição)
• Pioneirismo.
• Trajetória dependente.
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ambigüidade (Southwest Airlines)
• Links entre recursos e vantagemcompetitiva podem não ser percebidos.
• Recursos usados em conjunto dificultamesse link entre recurso e vantagem competitiva.
Custos da Imitação
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Complexidade social (Open Office)
• As relações sociais envolvidas nos recursospodem ser tão complexas que os gestores podemnão conseguir replicá-los.
Custos da Imitação
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Patentes
• Patentes podem ser uma faca de dois gumes.
• Oferece um período de proteção se a empresaé capaz de defender seu direito de patente.
• Quando a patente for aberta, isso diminuiráo custo e o tempo de imitação.
Custos da Imitação
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Valor, Raridade e Inimitável
Valiosos, Raros, masbaratos de Imitar
Vantagem competitiva temporária
Vantagem competitivasustentada
Se os recursos de umaempresa são:
A empresa pode esperar:
Valiosos, Raros ecustoso de Imitar
Aplicando o sistema VRIO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Organização
• A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresadevem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa.
Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,gerenciamento de controles, políticas de recompensa,relacionamentos etc.• Essas estruturas e mecanismos de controle complementamos outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M).
Aplicando o sistema VRIO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O sistema VRIO
Valioso? Raro?Custoso de
Imitar?Explorado pelaOrganização?
Implicaçõescompetitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim Sim Sim
Não
Não
Não Desvantagem
Paridade
Vantagemtemporária
Vantagemsustentada
Não
Não
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Valioso? Raro?Custosode Imitar?
Explorado pelaOrganização?
Implicaçõescompetitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim Sim Sim
Não
Não
Não Desvantagem
Paridade
Vantagemtemporária
Vantagemsustentada
Implicaçõeseconômicas
Abaixodo normal
Normal
Acimado normal
Acimado normal
O sistema VRIO
Não
Não
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz Ansoff
• A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
• Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz de AnsoffMERCADOS
PR
OD
UTO
S
VOCÊ ESTÁ AQUI NOVO MERCADOPRODUTO EXISTENTE
NOVO PRODUTONOVO MERCADO
NOVO PRODUTOMERCADO EXISTENTE
Existentes
Novos
Existentes Novos
P=EM=E
P=NM=E
P=EM=N
P=NM=N
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Produto e Mercado Existente - Você Está AquiFazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo
Novo Mercado, Produto ExistenteExpandir geograficamente, novos usos, novos clientes
Novo Produto, Mercado ExistenteNova família, extensão de marca
Novo Mercado, Novo ProdutoProdutos e mercados não familiares - diversificação
Matriz de Ansoff
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz de Ansoff
4.
5. Novos modelosde negócios
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ansoff
Produto Mercado AÇÕES
P=EM=E
P=NM=E
P=EM=N
P=NM=N
MELHORAR
EXPANDIRUSO
CRIAR
DIVERSIFICAR
Exemplo
SegurosAuto
Seguros p/ Idosos
Seguro p/mulheres
ChaveiroEletricistaPet shop
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MERCADONOVO
MERCADOEXISTENTE
PRODUTOEXISTENTE
PRODUTONOVO
DESENVOLVIMENTODE
MERCADO
PENETRAÇÃONO
MERCADO
DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Visão míope da Estratégia de Crescimento Corporativo
(1) ANSOFF, H.Igor Strategy for Diversification Harvard Business Review Sept-Oct,1957.
Miopia do Marketing
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
* A verdadeira fonte de vantagens competitivas reside na habilidade dos gestores de consolidar as tecnologias e os talentos corporativas em competências que permitam que cada um dos negócios se adaptem rapidamente às mudanças de oportunidades.
* PRAHALAD,C.K.,HAMEL,G. The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review May-June,1990.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO5
–no
vos
mod
elos
de
negó
cios
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Novos Negócios
• Cauda Longa (Lulu.com, Lego)• Plataformas multiprodutos / multiserviços
(Apple, Google, Microsoft)• Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect
& Develop)• Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nespresso
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOForças de Mercado – Forças de Porter
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição – por Kotler
• 1. Ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos.
• 2. Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída.
• 3. Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto.
• 4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.
• 5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e
freqüentemente recursos substanciais.
Preços Caem
Custos mais altos Redução da Rentabilidade
Taxas de Retornos mais altas que o retorno ajustado
do mercado livre.
Entrantes Potenciais
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Economias de Escala
Diferenciação do Produto
Necessidade de Capital
Custos de Mudança
Acesso aos Canais de Distribuição
Desvantagens de Custos Independentes de Escala
Política Governamental
Retaliação
Curva de Experiência
Barreiras de Entrada
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Economia de Escala
Custos Variáveis $10.000Custos Fixos $300.000Previsão de Vendas 50.000
Custo Unitário = Custo Variável + Custos FixosUnidades Vendidas
Custo Unitário = 10.000 + $300.00050.000
Custo Unitário = $6,2
Custos Variáveis $40.000Custos Fixos $300.000Previsão de Vendas 150.000
Custo Unitário = 40.000 + $300.000150.000
Custo Unitário = $2,26
Aumento de 4x
Aumento de 3x
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Propostas Comerciais - ConceitoImpostos e Taxas Incidentes sobre os Produtos
IPI x M.L. x COFINS PIS ICMS
Fabricação de Custo Venda de Preço
• ICMS : Imposto sobre circulação de Mercadorias e Serviços.• PIS : Plano de Integração Social.• COFINS : Contribuição para Financiamento da Seguridade Social• ML – margem de lucro• IPI – Imposto sobre produto industrializado
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Concorrentes
Concorrentes Numerosos ou bem Equilibrados Crescimento lento da Indústria Custos Fixos ou Armazenamento Altos Ausência de Diferenciação ou custos de Mudança Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes Divergentes Grandes Interesses Estratégicos Barreiras de Saída Elevadas
Ativos Especializados Custos Fixos de Saída Inter-relações Estratégicas Barreiras Emocionais Restrições de Ordem Governamental e Social
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que orientao concorrente
O que o concorrenteestá fazendo e pode fazer
METAS FUTURASA todos os níveis da
administração e em várias dimensões
ESTRATÉGIA EM CURSODe que forma o negócio está
competindo no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE- O concorrente está satisfeito com sua posição atual ?- Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégias
que o concorrente fará ?- Onde o concorrente é vulnerável ?- O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente ?
HIPÓTESESSobre si mesmo
e sobre a indústria
CAPACIDADESTanto os pontos fortescomo os pontos fracos
Análise da Concorrência
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Produtos Substitutos
Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão
sobre os lucros da Indústria
Produtos que desempenham a mesma função
- Sujeitos a tendências de Melhoramento no Custo X Benefício
- Produzidos por Indústrias com Altos Lucros
Concorrente do telefone > ????
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Compradores
Forçam os preços para baixo Barganham por melhor qualidade ou serviço Jogam concorrentes uns contra os outros
Compradores Poderosos: Quando adquire grandes volumes Produtos comprados são grande parte dos custos Produtos padronizados ou não diferenciados Enfrenta poucos custos de mudança Consegue lucros baixos Ameaça concreta de integração para trás (concorrente) Produto da Indústria não requer qualidade Compradores com Informação
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fornecedores
Elevam Preços
Reduzem a qualidade
Fornecedores Poderosos:
Dominado por poucas indústrias
Não briga com produtos substitutos
Possui vários clientes
Produto Fornecedor – Importante insumo ao comprador
Produtos diferenciados / Custos de Mudança
Ameaça concreta de integração para a frente (concorrente)
Microsoft = fornecedora de Windows
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ameaça grande Lucratividade baixa
Ameaça pequena Alta lucratividade
A maioria das empresas encontra-se entre os extremos
Compradores
Fornecedores
Entrada
Concorrentes
Substitutos
Setor
Ameaça
Empresa
Modelo das cinco forças de Porter
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aplicações
• Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da média)
• As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condições para um desempenho superior
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Postura Estratégica
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para pensar
• A análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por forças competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários representados na figura e as afirmações a seguir.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. • II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco
elevado. • III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. • IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
• I - II - III - IV
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Produtos complementares comooutra força
Produtos complementares aumentam o valor de um produto
• O valor percebido que um produto tem junto aos clientesaumenta quando esse é combinado a um produtocomplementar.
• Produtos complementares podem ser encontradosfora do segmento da empresa.
Exemplo: Pneus Goodyear no Corvette
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas
1. Liderança no Custo Total
- Curva da Experiência
- Economia de Escala
2. Diferenciação
- Oferta Única e Exclusiva
3. Enfoque
- Segmentação
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégias do negócio
Duas estratégias de negócio genéricas
Liderança em custo
• Gerar valor por ter custos mais baixos que osconcorrentes.
Diferenciação do produto
• Gerar valor devido à preferência que o consumidortem pelo produto de sua empresa.
Exemplo: Wal-Mart
Exemplo: Harley-Davidson
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Liderança em CustoEstratégia do negócio
Liderança em custo Diferenciação do produtoVantagens de custo
Economias de escala
Deseconomias de escala
Economias de aprendizagem
Melhorias produtivas
Tecnologia
Escolha de políticas
Vantagem competitivadepende dos critérios
VRIO a serem atendidos
Ênfase na organização(implementação)
Estrutura econtrole
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definições
• Economia de escala – Quanto maior a produção menor os custos (grandes industrias)
• Deseconomia de escala – acontece quando uma empresa aumenta seu fatores de produção mas o produto final aumenta em menor proporção ao aumento dos fatores. (dobra o número de máquinas e trabalhadores, mas a produção cresce somente 75%)
• Economia de aprendizagem – Repetição gera melhorias e redução de custos
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Liderança em Custo
• Foco em processos• Low cost, low fare• Ganhos de escala• Curva de experiência• Minimização de custos• Acesso favorável a recursos• Vantagem de negociação• Guerra de preços
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Diferenciação por Produto• A diferenciação de produto gera preferência nosconsumidores.
• A preferência permite que as empresas tenham lucrosacima da média.• Quase tudo pode ser uma base de diferenciação.
• As bases de diferenciação que atendem aos critériosVRIO normalmente geram vantagem competitiva.
• Uma estratégia de diferenciação de produto é tão boaquanto sua implementação.
Os princípios da diferenciação de produto podemser aplicados à vida pessoal e profissional.
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Diferenciação por Nicho (foco)
• Foco em mercado• Atendimento de demandas muito específicas• – “Buracos de mercado”• Alvo estratégico estreito• – Concentração de esforços• Redução da parcela de mercado
potencial• Interessante para empresas pequenas
e médias
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Estratégias Significativas
Sustentabilidade Social
Triple botton line - desempenho simultâneo:econômico - social - ambiental
•Extração / M.P.
•Descarte / resíduos
•Energia / produção
•Uso / Consumo
•Reputação
•Efeitos
• Qualidade de Vida
• Ações comunitárias
• Projeto Pescar
• extras as Ações legais
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Indicadores
• Indicadores: para que servem? – Caracterizar:
• Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações .
– Predizer: • Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e
propostas. – Avaliar:
• Determinar progressos em relação a planos e objetivos. – Melhorar:
• Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.
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Vantagem dos Indicadores
• Trazem transparência na divulgação de resultados e interesses;• Garantem o alinhamento dos esforços e estabelecem uma
linguagem e objetivos comuns a toda a organização;• Motivam a busca do sucesso por todos os níveis da
organização;• Definem critérios objetivos para reconhecimento das pessoas;• Por tudo isso, podemos ver que o uso de indicadores é mais do
que adequado para o gerenciamento dos processos, e que são uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizados.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Seleção de indicadores estratégicos
–Não comece fazendo perguntas erradas: • Que indicadores devemos usar? Quantos?
–Comece pelas perguntas certas: • Quais são os nossos objetivos estratégicos? • Que informações precisamos para monitorar
a realização destes objetivos
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tipos de Indicadores
• Efeito (itens de controle): Satisfação dos Clientes com a organização.
• Causa (itens de verificação): Satisfação dos Clientes com o atendimento do setor de vendas.
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Níveis de Indicadores
• Estratégico: avaliam os principais efeitos das estratégias nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletem os objetivos e ações da organização como um todo e não de um setor específico;
• Gerencial: verificam a contribuição de um setor, processo ou unidade às estratégias da organização;
• Operacional: avaliam individualmente os processos, para verificar se estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.
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Qualificação dos indicadores
• Eficácia: grau em que os objetivos são atingidos e obtidos na saída dos processos.
• Eficiência: avaliam os recursos consumidos para atingir os resultados planejados
eficaz x eficiente
Conto: Formiga com folha grande
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FCS – Fatores Críticos de Sucesso
– FCS exprimem a diferença entre: • Lucro e prejuízo. • Sucesso ou fracasso em criar vantagens
competitivas. – Fontes para a identificação dos FCS:
• A indústria na qual a organização compete. • A posição competitiva da organização. • O ambiente de negócios. • Problemas, barreiras ou desafios da organização.
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Métricas
• O arquivo fato-causa-ação (FCA) é um mecanismo criado para informar e explicar o que ocorre quando um item de controle não atinge a meta como foi planejado, é uma forma de controle e de melhora de processos também, porque, quando ocorre haverá a tentativa de melhorá-lo para que no mês seguinte não ocorra novamente
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Métricas - 5W2H
• 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5W2H
• 1 – What (o que será feito), • 2 – Who (quem fará), • 3 – When (quando será feito), • 4 – Where (onde será feito), • 5 – Why (por que será feito) • 1 – How (como será feito) • 2 – How Much (quanto custará)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição de aliança estratégica
Aliança estratégica
Qualquer tipo de esforço conjunto entre duas oumais empresas para desenvolver, fabricar ou
vender produtos ou serviços.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Motivações para a aliança
Criar economias de cadeia por intermédio de:
• Acesso a recursos e capacidades complementares.
• Alavancar os recursos e capacidades existentes.
Uma aliança é uma forma de troca que
• Deve produzir um ganho através de uma trocadevido a uma vantagem comparativa ou absoluta.
Implicação: escolher um parceiro que é melhorque sua empresa em algo (rescurso complementar).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fusões e aquisições
Fusões Aquisições
• Duas empresas são unidasigualitariamente.
• Uma empresa compraoutra.
• As palavras freqüentemente são intercambiáveis,mesmo seus significados sendo diferentes.
• Fusão soa mais amigável, menos ameaçador.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• As ações das duas empresassão trocadas pelas ações danova empresa.• O nome pode ser de uma das antigas empresas ou umacombinação.
• Pode ser um controlecompartilhado, umamaioria ou todas as
ações da empresa-alvo.
• Pode ser amigávelou hostil.• Normalmente é feitauma oferta amigável.
• Uma das antigas empresasacaba se tornando a controladorada nova empresa.
Fusões e aquisições
Fusões Aquisições
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fusão é quando as empresas envolvidas, geralmente com porte semelhante, combinam-se por meio de permuta de ações, dando origem a uma outra empresa.
A incorporação/ Aquisição é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações.
A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, extinguindo-se.
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O resultado de 2007 foi favorável à Sadia, que conseguiu maior margem de lucro
Ver artigo – Droga Raia
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Global
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Marketing Global
- Volks é alemã ???
Empresa Global é aquela que opera em mais de um
país e obtém vantagem em pesquisa e
desenvolvimento, produção, logística, marketing,
finanças, custos e reputação, que não estão
disponíveis para os concorrentes basicamente
domésticos.
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Estágios de desenvolvimento
NacionalNacional
ExportaçãoExportação
Internacional Internacional
Multinacional Multinacional
Global Global
Estágios de desenvolvimento da empresa com o mercado externo
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IntensivaIntensiva
SelectivaSelectiva
= número de estabelecimentosExclusivaExclusiva
Estratégiasde exposiçãoao mercado
Estratégiasde exposiçãoao mercado
Exposição ao Mercado
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Formas de Entrada
ExportaçãoIndireta
ExportaçãoDireta
Licenciamento
Joint Ventures
Investimentos Diretos
MaioresRiscos
ControlesPotencial de Lucro
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Exportação Indireta
• Exportador do Próprio País
• Agente Exportador do Próprio País
• Organização Cooperativa
• Empresa de Administração de Exportação
VANTAGENS
Menores Investimentos
Menores Riscos
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Exportação Direta
• Departamento / Divisão Interna Exportação
• Filial ou Subsidiária de Vendas no Exterior
• Vendedores-Viajantes de Exportação
• Distribuidores ou Agentes no Exterior
Melhor Entrada
Feiras Internacionais
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Licenciamento
Acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties.
Marvel, Disney, Cantores, etc
FranchisingA forma mais completa de Licenciamento
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Joint Venture
Forma de sociedade entre empresas em que a propriedade e controle são compartilhados entre os sócios.
Razões Econômicas ou Políticas ou ambas.
Sony + Erickson / Itaú + Unibanco / Whirlpool + Philips / Ford + VW
Sociedade ??? Difícil Administração
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Joint -Ventures
• Licenciamento: venda de direitos para comercializar uma marca
• Fabricação por contrato: contrata empresas locais para fabricar o produto
• Contrato de Gestão: contratos para gerenciar negócios
• Franquia: verdadeira parceria com a empresa no país local para ganhos mútuos
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Investimento Direto
Investimento direto em instalações de linhas de montagem ou de fábricas.
1. Custo de MDO, MP, incentivos fiscais2. Melhor imagem – gera empregos3. Desenvolve relacionamento com governo,
consumidores e fornecedores 4. Pleno controle do investimento5. Assegura acesso ao mercado no caso de novas
regulamentações governamentais
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Erros Globais
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Curto e simples
Fácil de ler e reconhecer
Fácil de reconhecer e recordar
Fácil de pronunciar
Só pode ser pronunciada de uma forma
Pode ser pronunciada em todas as línguas
Sugere os benefícios do produto
Satisfaz requisitos de embalagem
Não tem imagem indesejável
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Legalmente disponível para uso
O nome da Marca
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Van Chinesa x Van Francesa
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Cinco Estratégias Internacionais de Produto e Promoção
Adaptaçãoproduto/
promoção
PromoPromoççãoão
ProdutoProduto
Adaptaçãodo produto
Adaptar oAdaptar oprodutoproduto
Extensãodireta
Não mudar oNão mudar oprodutoproduto
Não mudar aNão mudar apromopromoççãoão
Adaptaçãoda comunicação
Adaptar aAdaptar apromopromoççãoão
DesenvolverDesenvolverum novo produtoum novo produto
Invenção deum produto
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Top Marcas 2008
Jornal "Financial Times" pela empresa de consultoria britânica Millward Brown. 21/04/2008
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Marcas Umbrella
• Vantagens:• Custo reduzido• Concentração de investimento• Reconhecimento da marca• Notoriedade
• Desvantagens• Diluição da imagem• Confusão• Dificuldades no posicionamento• Problemas de imagem• Crises estendem-se a todos os
produtos
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Levi’s
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Levi’s no Japão
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Levi’s Brasil
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Levi’s Turquia
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Levi’s Paquistão
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Bibliografia base:
Planejamento de Marketing -Conhecer, decidir e agirMarcos Felipe MagalhãesRafael SampaioEd. Pearson
Administração Estratégica e Vantagem Competitiva -J.B.BarneyW.S.HesterlyEd. Pearson