estratégia de negócios

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slide [email protected] Gonsalez – Universidade Metodista

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA

DE NEGÓCIOS

Prof. Wagner [email protected]

Ambiente Externo




Wagner Gonsalez

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11. Formulação das estratégias

10. Estratégias de balanceamento do portfólio

9. Representação do portfólio

12. Capacitação estratégica

IVFo

rmu

laçã

o

7. Análise da turbulência e da vulnerabilidade

6. Análise do ambiente externo

8. Análise do ambiente interno

III

A

nál

ise

5. Transformação estratégica

4. Gestão estratégica

3. Conceitos básicos da estratégia

II

Con

ceit

ua ç

ã o

16. Implantação da gestão estratégica

15. Workshop de planejamento estratégico

14. Metodologia de planejamento estratégico

13. O plano estratégico

V

Imp

lem

enta

ção

2. Desafios para estratégia

1. Motivações para estratégia

Introdução

I M

otiv

ação




I – Motivação II - Conceituação



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPlanejamento Estratégico

Por que fazer um planejamento?

Tudo ao seu Redor vai Mudar

O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre

as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e

os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo

em vista seu desenvolvimento sem traumas.




Alice no país das Maravilhas

- Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ?- Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato.- Tanto faz – disse Alice.- Então não importa o caminho que vai seguir – afirmou o Gato.

Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis

e qualquer atividade representa progresso.




Margens cada vez menores

Aumento dos custos de vendas e promoção

Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira

Concorrência de outras marcas genéricas e das marcas próprias de varejo

Os concorrentes menores que os atacam em vários nichos de mercado

Desafio de Mercado




Miopia em Marketing

• O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo.




Miopia em Marketing

• Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão

• Crença num produto indispensável e insubstituível.

• Fé exagerada na produção em massa.• Atenção demasiada à inovação tecnológica.




Miopia em Marketing

• Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores

Empresa Miopia Orientada ao mktTelefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de

comunicação

Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens aéreas

Estamos no negócio de transporte

Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de entretenimento




Vender o produtoFabricar o produto

SuprirProjetaro produto

Fabricar Determinaro preço

Vender Anunciar/Promover

Distribuir Prestarassistência

Selecionaro valor

Fornecero valor

Comunicaro valor

(a) Seqüência do processo físico tradicional

(b) Seqüência de criação e entrega de valor

Marketing estratégico Marketing tático

Processo de Entrega de Valor



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICONovo Conceito - Criação e Entrega de Valor

Escolher o Valor

Segmentação Alvo Posicionamento

Fornecer o Valor

Desenvolve o Produto

Desenvolveo Serviço

Fixa o PreçoMatériá-Prima

e ProcessoDistribuição e Serviços

Comunicar o Valor

Vendas Promoção Propaganda




• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia

de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o

assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.

Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e

serviços do que passou a denominar-se planejamento

estratégico.

• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não

é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra

estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.

Conceito - Estratégia




• Uma estratégia de negócio tem diversas

características específicas. O processo de

formulação da estratégia não resulta em

qualquer ação imediata.

• Em vez disso, estabelece as direções gerais nas

quais a posição da empresa crescerá e se

desenvolverá.





• Portanto, a estratégia deve ser usada, em

seguida, para gerar projetos estratégicos

através de um processo de busca. O papel da

estratégia, nessa busca, é primeiro o de

focalizar a atenção em áreas definidas pela

estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as

possibilidades não identificadas que sejam

incompatíveis com a estratégia.





O conceito moderno de estratégia

• No momento da formulação de estratégias, não é

possível enumerar todas as possibilidades de

projetos que serão identificadas.

• Portanto, a formulação de estratégias deve

basear-se em informações bastante agregadas,

incompletas e incertas.

• O uso apropriado da estratégia exige feedback

estratégico.




Estratégia Empresarial

• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

• Em uma gestão moderna é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.




A estratégia nos negócios

O processo de formulação da

estratégia não resulta em qualquer

ação imediata.

Em vez disso, estabelece as

direções gerais nas quais a posição

da empresa crescerá e se

desenvolverá.




“Existem cinco tipos de empresas:

•aquelas que fazem as coisas acontecer;

•aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

•aquelas que observam as coisas acontecer;

•aquelas que se surpreendem quando as coisas

acontecem; e

•aquelas que não sabem o que aconteceu.”

Anônimo




POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM?




•• Invariavelmente os problemas em uma Invariavelmente os problemas em uma gestão de empresas caem sobre a gestão de empresas caem sobre a operaoperaçção;ão;

•• ÉÉ a ma mááxima do Planejamento xima do Planejamento EstratEstratéégico:gico:

““PLANEJAPLANEJA--SE MUITO MAS SE MUITO MAS EXECUTAEXECUTA--SE POUCOSE POUCO””

•• O principal ponto O principal ponto éé uma questão de uma questão de mméétrica, a strica, a sííndrome do ndrome do ““mirar na lua mirar na lua

para alcanpara alcanççar as estrelasar as estrelas””

PRINCIPAIS PROBLEMASPRINCIPAIS PROBLEMAS




• Comunicação: não há um alinhamento na

comunicação entre os acionistas e o

restante da organização.

• Processo: não são estabelecidos

processos sistemáticos e confiáveis para

converter oportunidades e idéias em

novos negócios.

• Cultura: não há esforços para o

construção de uma cultura

organizacional.

FALHAS MAIS COMUNS




•• Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma

melhora efetiva;melhora efetiva;

•• Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;

•• Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a

perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;

•• Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trarMediar por medir, sem saber o que aquele resultado traráá de efetivo;de efetivo;

•• Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;

•• Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procuAo não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar rar

entender o que aconteceu.entender o que aconteceu.

DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONALDIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL




Origem no Orçamento Anual - Finanças

vs.

Origem no Mercado – Marketing

Foco Empresa vs. Foco Ambiente

Cultura de Curto Prazo

Imprevisibilidade no Brasil

Tempo de Permanência nos Cargos

Acionistas = Cotação da Bolsa

Excesso de Alteração / Ajuste

Modas e Tendências

Planejamento Estratégico Dilemas




Níveis de planejamento

• Planejamento estratégico: toda a empresa• Planejamento tático: funções de uma empresa• Planejamento operacional: subdivisões de

uma atividade funcional.

Estratégico Tático Operacional




Implementação

• Adoção de políticas e práticas organizacionais consistentes com a estratégia

1. Estrutura Organizacional2. Controle Gerencial3. Remuneração




PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode RH

Fluxo de Caixa

Alcance dosObjetivos

Departamentais

PlanosTáticos

PlanosOperacionais

Investimentos

Aplicações

Produção

Manutenção

Abastecimento

Vendas

Propaganda

Treinamento

Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003




Estratégia

• Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de problemas. (Mintzberg)

• Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e Prahalad)




1.5 Fatores determinantes da competitividade

Mercado

Configuração da indústria

Regime de incentivos e regulação

Desempenho Estratégia

Capacitação

Gestão

RecursosHumanos

EMPRESA

Pro

du

ção

Inovação

Finanças Macroeconômicos

Infra-estruturas Sociais

Leg

ais-

reg

ula

tóri

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ternacion

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Lucro em 1984: US$ 242 milhões

Parque temático: 77 por cento do lucro

Produtos: 22 por cento do lucro

Filmes: 1 por cento do lucro

Walt Disney Company




Contratação de Michael Eisner – 1984

1. Aumento do preço de entrada dos parques:1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões

2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes:1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões

3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo,times de esporte, publicidade, produtos de consumo,licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).

Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões

Walt Disney Company




Definição de estratégia

Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva.

A teoria de Eisner:

As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do comum. E nós temos os recursos necessários para prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, vamos reposicionar nossos recursos para oferecer essa diversão fora do comum.




Níveis Estratégicos

1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor

2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos mercados ou setores diferentes simultâneos

1.1 – Liderança de Custos

1.2 – Diferenciação de Produtos

1.3 - Nicho

Estratégias

2.1 – Integração Vertical

2.2 – Diversificação

2.3 – Alianças Estratégicas

2.4 – Fusão e aquisições

Estratégias




EMPRESAATUAL

EMPRESAATUAL

EMPRESAALMEJADAEMPRESA

ALMEJADA

Estratégias deexpansão

Estratégias defortalecimento

Estratégias deintegração

Estratégias deeliminação

Estratégias dediversificação

Portfólio denegócios

DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS




Confusão

Ansiedade

Mudança Gradual

Frustração

Falsa Partida

Mudança

Arquitetura da Mudança

Habilidade Incentivo Recursos

HabilidadeVisão Incentivo Recursos Plano deAção

RecursosHabilidadeVisão Incentivo

HabilidadeVisão Incentivo Plano deAção

HabilidadeVisão Recursos Plano deAção

Visão Incentivo Recursos Plano deAção

Plano deAção




Aspectos Fundamentais da Estratégia Organizacional

• É definida pelos mais altos níveis da organização, com

ou sem participação dos demais níveis;

• É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e

define o futuro da organização: atende a missão,

focaliza a visão e enfatiza os objetivos;

• Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto

de esforços convergentes ao resultado esperado;

• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.




Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s

Parte de uma empresa:Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos

Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e objetivos que reflitam a sua especificidade.

- Melhor foco nos mercados- Maior agilidade – tamanho administrável

- Administração da carteira – algumas U.E.`s levam dinheiro, outras trazem.

Combinar com a Matriz B.C.G.




EXERCÍCIO

1. Com as suas palavras descreva a importância

das estratégias para as empresas.

2. As empresas brasileiras trabalham de forma

planejada? Porque?

3. Como manter-se vivo em um mercado

extremamente competitivo?




III - Análise




FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Estabelecimento da visão e dos valores:• Análise externa da empresa:• Análise interna da empresa:• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens

competitivas:• Missão da empresa:• Propósitos atuais e potenciais:• Cenários:• Postura estratégica:• Macroestratégicas e macropolíticas:• Estabelecimento dos resultados estratégicos:• Estratégia:• Política:




Missão Objetivos

Análiseexterna

Análiseinterna

Escolha daestratégia

Implementaçãoda estratégia

Vantagemcompetitiva

Processo de administração estratégica

O sucesso de uma estratégia dependede sua correta execução.




Vantagem competitiva

Definição: habilidade de criar maior valor econômicoque os concorrentes.

• Todos os outros elementos de administração estratégica estãovoltados para alcançar a vantagem competitiva.

Missão Objetivos

Análiseexterna

Análiseinterna



Vantagemcompetitiva






Habilidade de criar maior valor econômicoque os concorrentes

• Deve haver alguma diferença entre a sua ofertae a de seus concorrentes.

• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma teria vantagem competitiva.

• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algodiferente e/ou melhor que seus concorrentes.




Diferenças

1) Preferência pela empresa:

2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:

• Consumidores preferem seus produtos.• Consumidores que querem pagar mais.

• Baixo custo de produção/distribuição.

Exemplo: Coca-Cola

Exemplo: Marabrás





• Identificar e explorar diferenças que podem levar àvantagem competitiva.

Exemplo: iPod


Análiseexterna

Análiseinterna



Vantagemcompetitiva





Temporária e sustentável

• Competição limita a duração da vantagem competitivana maioria dos casos.

• Lucro atrai concorrentes.

• Vantagem competitiva usualmente resulta emaltas margens.

Portanto,

• A maioria das vantagens competitivas é temporária.• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algomelhor.





Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:

• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonteda vantagem competitiva;

• ninguém conseguir oferecer algo melhor.

Porém,

• A longo prazo, mesmo vantagens competitivassustentáveis podem ser perdidas.

Temporária e sustentável





Paridade competitiva

• As ofertas da empresa estão na média do mercado.

• Não há preferência por seus produtos.

• Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.

• Elementos que podem levar à paridade competitivaainda não funcionam perfeitamente.





Desvantagem competitiva

• Os consumidores podem ter aversão à oferta daempresa (dentista).

• Custo superior ao dos concorrentes.

• Equipamentos e tecnologia ultrapassados.

• Reputação negativa.

Exemplo: Linux Vs. Windows





Medindo a vantagem competitiva

Desempenho econômico superior é visto como umaevidência da existência de vantagem competitiva

• É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.

• Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.

• É difícil ‘medir’ a tecnologia.





Classes de medida

1) Medidas contábeis

2) Medidas econômicas

• ROA, ROE etc. Índices que excedam a médiado mercado.

• Obter uma alta taxa de retorno do investimento.

Medindo a vantagem competitiva






Desvantagem

Paridade

Vantagem

Abaixo do normal

Normal

Acima do normal

Retorno econômico

• Excede as expectativas

• Atinge as expectativas

• Não atende às expectativas





A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica

Estratégias emergentes versus pretendidas

• O processo de gerenciamento da estratégia leva seusgestores a estratégias pretendidas.

Contudo,

• As condições freqüentemente mudam ou novasinformações são disponibilizadas.• Os gestores respondem adotando estratégias emergentes.

Exemplo: Honda Motorcycles




Lógica consistente

• Questões importantes continuam as mesmas, porémas respostas podem ser diferentes.

• As empresas continuam a se perguntar sobretendências sociais, e essas podem se moverem diversas direções e em diferentes mercados.

• Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser levadas em conta no processo de gerenciamentoda estratégia.

Processo interno de administração estratégica




Adotando uma visão global

• Muitas empresas encorajam experiência internacional.

• Gestores precisam pensar na estratégia em umcontexto global.

• Fenômenos observáveis têm significadosdiferentes pelo mundo.

• É necessário saber como os concorrentes vêemo mundo.

Processo interno de administração estratégica




Aplicando estratégia a sua carreira

• Um bom conhecimento dos conceitos de estratégiavão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.

• Você pode usar o processo aprendido para identificare explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.

• Também é possível usar o procresso para determinar se quer continuar trabalhando em uma empresa.





Questões estratégicas

• Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.

Estratégia é a diferença entre:

• Um gestor de destaque e a média do mercado.

• Ter uma razão para viver e viver por inércia.

A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica




Os conflitos internos nas organizações Marketing e produção Marketing e finanças

Gestão orientada para o mercado Vendas Promoção Pesquisa Planejamento Cliente interno Logística

Marketing político O caso do Ford Modelo T

“Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”Henry Ford




A evolução dos conceitos de marketing Mercado de massa Segmentação

Segmentação vertical Segmentação horizontal

Miopia de marketing Posicionamento

As etapas para a definição do posicionamento Competências estratégicas e vantagens competitivas

Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul Branding

Ponto de vista dos consumidores Ponto de vista de empresas e instituições




Marketing para o mercado organizacional Pessoa jurídica Consumo industrial Consumo empresarial Consumo governamental Consumo institucional

As táticas do marketing Marketing de guerra Network marketing (marketing de rede) Marketing de relacionamento, real time e acesso total Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de

customização Experience economy e experiential marketing Emotional marketing Permission marketing Marketing holístico




IV - Formulação




O que é o Plano de Negócio

• Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.

• Fonte: SEBRAE




Roteiro do Plano de Negócios

1. Sumário Executivo2. Análise de Mercado3. Plano de Marketing4. Plano Operacional5. Plano Financeiro6. Construção de Cenários7. Avaliação Estratégica8. Avaliação do Plano de Negócio9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado10. Referências Bibliográficas




MissãoUma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz.

Metas e ObjetivosPrincipais metas definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas.

ValoresCrenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.

VisãoFrase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa.

Planejamento Estratégico Início




DEFININDO A MISSÃO

• Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais.

• A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade.




DEFININDO A MISSÃO

A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio

(como faz)".

• A missão da organização deverá: • Descrever a atividade fim ou essencial da área; • ser simples, curta e clara;• ser um desafio à organização;• ser consenso entre os dirigentes da organização;• ser um compromisso de todos.

A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.




DEFININDO A VISÃO




DEFININDO A VISÃO

• CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser totalmente abolidas.

• COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha.

• Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a ela.




DEFININDO A VISÃO

• DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo.

• Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela possa se tornar realidade.

• Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido.

• A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os obstáculos à mudança necessária.

• SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim de atitude.

• Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.




DEFININDO A VISÃO

1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.

2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação.

3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”.

4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.5. A Visão motiva e inspira a equipe.6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação

na cadeia produtiva.7. A Visão complementa a Missão.




Visão complementa a Missão

Missão VisãoInclui o Negócio. É o que se “sonha” no

Negócio.É a partida. É aonde vamos.

Identifica quem somos Afirma quem queremos ser.

Dá rumo à organização Energiza a organização.

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme osdesafios (“caducável”).




PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

• “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39)

• “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão” (PAGNONCELLI, 1992, p. 143).

• Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que canalizam as decisões com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los.




PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS

• As filosofias correspondem às características únicas, distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas, delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário.

• As filosofias são as responsáveis pela tendência e inclinação geral dos negócios da empresa.

• As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema, como por exemplo: credo, valores, políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros.




OBJETIVOS

• Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para definir finalidades da empresa:

• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;

• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores;

• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados;

• fornecem a base para as ações corretivas e controle.• descrevem os resultados pretendidos pela organização.




OBJETIVOS

Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos:

1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do

negócio.3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela

organização.4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela

organização.5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do

desempenho do administrador.7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do

pessoal não administrativo.8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.




OBJETIVOS

• Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.

• São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.




OS OBJETIVOS...

• Detalham e quantificam a visão• Orientam o processo decisório• Fundamentam a avaliação• Orientam o Plano de Investimentos• Atraem e mantém talentos• Levantam um motivador para a empresa• Tiram a empresa da zona de conforto• Orientam a formulação das estratégias




Como construir os objetivos

• Dicas para construir objetivos:

• Devem ser desafiantes, porém viáveis;• Ter prazo definido;• Ser mensuráveis;• Ser coerentes entre si.

• Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;• Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre

os propostos:• Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,

resultados econômicos financeiros, entre outros;• Etapa 3 – definir indicadores;• Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.




O QUE REALMENTE UTILIZAR!

• Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro pontos principais, são eles:

• crescimento,• rentabilidade,• Produtividade,• qualidade.




EXEMPLOS DE OBJETIVOS

QUALIDADEAtingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa

99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada.

Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.

ECONÔMICO-FINANCEIROSer o banco mais lucrativo do mundo em 2010.

Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios nacionais.

Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005.




Metas

• Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo

Quando todas as suas metas são alcançadasa missão da empresa está atendida.




Metas x objetivos

• Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder três quilos até o final do próximo mês (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo).




Metas

Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valorde referência central: a média histórica.




Metas

• Objetivos econômicos financeiros;• São mensuráveis e específicas;• Estão atreladas à missão e visão da empresa;• Focam resultados;• São desafiantes, porém realistas;• São controláveis;• Tem tempo limitado;• São estratégicas;• Foca no crescimento do negócio.




Diretrizes para metas

• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;• Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve

incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa

regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias externas ou internas se modificarem;

• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;

• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;

• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.




COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS

O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos já definidos.

Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias que estão diretamente ligados para aos resultados

projetados.Não há um número mínimo para as estratégias. O que

existe é uma coerência em números de estratégias e ações que a equipe poderá desenvolver.

São temas para construção das estratégias:




TEMAS PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS

• Virtualização• Foco• Inovação• Internacionalização• Clientes• Terceirização• Parcerias• Precificação• Diferenciação• Segmentação• Exportação• Posicionamento

• Localização• Custos• Financiamento• Horizontalização• Escala• Produtividade• Conhecimento• Desenvolvimento gerencial• Habilidades técnicas• Entre outros




PLANOS DE AÇÃO

Uma visão sem ação é apenas um sonho.Uma ação sem visão é apenas um passatempo.Uma visão com ação pode transformar o mundo!!!




Matriz BCG de análise de portfólio

Os produtos e o mercado na matriz BCG Vacas-leiteirasPets ou abacaxisInterrogações ou Criança prodígioEstrelas

Representação gráfica da matriz BCGTratamento dado ao eixo verticalTratamento dado ao eixo horizontalGráfico de bolhasDistribuição dos produtos e equação de portfólio




Definição BCG

• O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu fundador Bruce Henderson é de descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre a empresa e os mercados envolvidos no negócio.

• Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteirade produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos)• São realizada s as análises dos dados obtidos , com o

objetivo de formular a estratégia de ação.




BCG – (MERCADO)

C = AP = A

C = BP = A

C = AP = B

C = BP = B

ESTRELA

VACA LEITEIRA

CRIANÇAPRODÍGIO

ABACAXI

alta

alta

CRES

CIM

ENTO

PARTICIPAÇÃObaixa




BCG

Crescimento Participação Rentabilidade Investimento




BCG – os eixos

• O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%;

• O eixo horizontal - participação relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente.

• Uma participação de 0,1 significa que o volume de participação de um determinado produto é de apenas 10% da participação de seu maior concorrente;

• enquanto que uma participação de 10 significa que o produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente.




Estratégias BCG

• Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo.

• Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no mercado.

• Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação.

• Abandonar: vender ou liquidar o negocio




Gráfico Bolha

• Objetivo – importância relativa de cada produto em seu portfólio

• Tamanho – representa a participação no faturamento da empresa

• Cores – diferencia e determina o alvo




Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas que disputam em três linhas de produtos




Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes




Ciclo de Vida

introdução Crescimento Maturidade Declínio

Volume de vendas

($)

Lucro

Capitalizar Melhorar Monitorar Manter

Melhorar Capitalizar Monitorar EliminarEstratégia 1

Estratégia 2

Monitorar Capitalizar Melhorar EliminarEstratégia 3




Análise SWOT

Elementos da análise SWOTForças - StrenghtsFraquezas - WeaknessesOportunidades - OpportunitiesAmeaças - Threats

Ações possíveisConverter fraquezas em forçasAssociar forças a oportunidadesConverter ameaças em oportunidades




Ferramentas de Análise SWOT

ExternaExterna

InternaInterna

OportunidadesOportunidades AmeaAmeaççasas

ForForççasas ÁÁrea de domrea de domíínio nio da empresada empresa

ÁÁrea de risco rea de risco defensdefensáávelvel

FraquezasFraquezasMelhoriaMelhoria

DesativaDesativaççãoãoAlto riscoAlto risco




4P²

Marcos F. Magalhães (2004)

M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)




Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações.

Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um determinado objeto, coisa ou conceito.

Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas, criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso, reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos.

Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos.

Matriz do Marketing®




Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem competitiva relevante e sustentável. (que)

Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto)

Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o consumidor? (quando e onde)

Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os clientes e os usuários e consumidores finais. (como)

Matriz do Marketing®




A aplicação da Matriz de Marketing®




IV - Implementação




IMPORTANTE:IMPORTANTE:

SSóó vendemos vendemos

IDIDÉÉIASIASe o cliente compra e o cliente compra

aaSATISFASATISFAÇÇÃOÃO

que o produto lhe que o produto lhe ddáá..




Ferramenta de análise interna

O sistema VRIO

Quatro pontos importantes:

• Valor

• Raridade

• Inimitável

• Organização




O sistema VRIO

Se uma empresa tem recursos que são:

• Valiosos,• Raros e• custosos de Imitar, e• a empresa se Organiza para explorar esses recursos,

…então essa empresa poderá aproveitar umavantagem competitiva sustentável.




Aplicando o sistema VRIO

Valor

• Na teoria: o recurso permite à empresa explorar umaoportunidade ou neutralizar uma ameça externa?

• Na prática: o recurso resulta em um aumento dasreceitas, redução dos custos ou uma combinaçãodesses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.)




Raridade

• Um recurso deve ser raro o suficiente para que nãoexista uma dinâmica de competição perfeita.

• Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmicade perfeita competição (sem vantagem competitiva, semmargens altas).

• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos).





Valiosos e Raros

Se os recursos de umaempresa são:

A empresa pode esperar:

Sem Valor Desvantagem competitiva

Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva

Valiosos e Raros Vantagem competitiva(ao menos temporária)





Inimitável

• As vantagens competitivas temporárias de recursosraros e valiosos só podem ser sustentadas se osconcorrentes enfrentarem desvantagens de custo aotentarem imitar esse recurso.

- Recursos intangíveis são usualmente mais custososde imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não).





• Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recursodesfrutará de um período de vantagem competitivasustentada.

- Uma vantagem desse tipo durará somenteaté um substituto surgir.

Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,outros tantarão imitar isso (as scooters foram umsucesso e logo imitadas).


Inimitável




Custos da Imitação

Condições históricas únicas (Volks - reposição)

• Pioneirismo.

• Trajetória dependente.


Inimitável




Ambigüidade (Southwest Airlines)

• Links entre recursos e vantagemcompetitiva podem não ser percebidos.

• Recursos usados em conjunto dificultamesse link entre recurso e vantagem competitiva.



Inimitável




Complexidade social (Open Office)

• As relações sociais envolvidas nos recursospodem ser tão complexas que os gestores podemnão conseguir replicá-los.



Inimitável




Patentes

• Patentes podem ser uma faca de dois gumes.

• Oferece um período de proteção se a empresaé capaz de defender seu direito de patente.

• Quando a patente for aberta, isso diminuiráo custo e o tempo de imitação.



Inimitável




Valor, Raridade e Inimitável

Valiosos, Raros, masbaratos de Imitar

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitivasustentada

Se os recursos de umaempresa são:

A empresa pode esperar:

Valiosos, Raros ecustoso de Imitar





Organização

• A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresadevem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa.

Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,gerenciamento de controles, políticas de recompensa,relacionamentos etc.• Essas estruturas e mecanismos de controle complementamos outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M).





O sistema VRIO

Valioso? Raro?Custoso de

Imitar?Explorado pelaOrganização?

Implicaçõescompetitivas

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim Sim

Não

Não

Não Desvantagem

Paridade

Vantagemtemporária

Vantagemsustentada

Não

Não




Valioso? Raro?Custosode Imitar?

Explorado pelaOrganização?

Implicaçõescompetitivas

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim Sim

Não

Não

Não Desvantagem

Paridade

Vantagemtemporária

Vantagemsustentada

Implicaçõeseconômicas

Abaixodo normal

Normal

Acimado normal

Acimado normal

O sistema VRIO

Não

Não




Matriz Ansoff

• A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

• Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).




Matriz de AnsoffMERCADOS

PR

OD

UTO

S

VOCÊ ESTÁ AQUI NOVO MERCADOPRODUTO EXISTENTE

NOVO PRODUTONOVO MERCADO

NOVO PRODUTOMERCADO EXISTENTE

Existentes

Novos

Existentes Novos

P=EM=E

P=NM=E

P=EM=N

P=NM=N




Produto e Mercado Existente - Você Está AquiFazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo

Novo Mercado, Produto ExistenteExpandir geograficamente, novos usos, novos clientes

Novo Produto, Mercado ExistenteNova família, extensão de marca

Novo Mercado, Novo ProdutoProdutos e mercados não familiares - diversificação

Matriz de Ansoff




Matriz de Ansoff

4.

5. Novos modelosde negócios




Ansoff

Produto Mercado AÇÕES

P=EM=E

P=NM=E

P=EM=N

P=NM=N

MELHORAR

EXPANDIRUSO

CRIAR

DIVERSIFICAR

Exemplo

SegurosAuto

Seguros p/ Idosos

Seguro p/mulheres

ChaveiroEletricistaPet shop




MERCADONOVO

MERCADOEXISTENTE

PRODUTOEXISTENTE

PRODUTONOVO

DESENVOLVIMENTODE

MERCADO

PENETRAÇÃONO

MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Visão míope da Estratégia de Crescimento Corporativo

(1) ANSOFF, H.Igor Strategy for Diversification Harvard Business Review Sept-Oct,1957.

Miopia do Marketing




* A verdadeira fonte de vantagens competitivas reside na habilidade dos gestores de consolidar as tecnologias e os talentos corporativas em competências que permitam que cada um dos negócios se adaptem rapidamente às mudanças de oportunidades.

* PRAHALAD,C.K.,HAMEL,G. The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review May-June,1990.



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO5

–no

vos

mod

elos

de

negó

cios




Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio




Novos Negócios

• Cauda Longa (Lulu.com, Lego)• Plataformas multiprodutos / multiserviços

(Apple, Google, Microsoft)• Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect

& Develop)• Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)




Nespresso



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOForças de Mercado – Forças de Porter




Definição – por Kotler

• 1. Ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos.

• 2. Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída.

• 3. Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto.

• 4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.

• 5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas.




Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova

capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e

freqüentemente recursos substanciais.

Preços Caem

Custos mais altos Redução da Rentabilidade

Taxas de Retornos mais altas que o retorno ajustado

do mercado livre.

Entrantes Potenciais




Economias de Escala

Diferenciação do Produto

Necessidade de Capital

Custos de Mudança

Acesso aos Canais de Distribuição

Desvantagens de Custos Independentes de Escala

Política Governamental

Retaliação

Curva de Experiência

Barreiras de Entrada




Economia de Escala

Custos Variáveis $10.000Custos Fixos $300.000Previsão de Vendas 50.000

Custo Unitário = Custo Variável + Custos FixosUnidades Vendidas

Custo Unitário = 10.000 + $300.00050.000

Custo Unitário = $6,2

Custos Variáveis $40.000Custos Fixos $300.000Previsão de Vendas 150.000

Custo Unitário = 40.000 + $300.000150.000

Custo Unitário = $2,26

Aumento de 4x

Aumento de 3x




Propostas Comerciais - ConceitoImpostos e Taxas Incidentes sobre os Produtos

IPI x M.L. x COFINS PIS ICMS

Fabricação de Custo Venda de Preço

• ICMS : Imposto sobre circulação de Mercadorias e Serviços.• PIS : Plano de Integração Social.• COFINS : Contribuição para Financiamento da Seguridade Social• ML – margem de lucro• IPI – Imposto sobre produto industrializado




Concorrentes

Concorrentes Numerosos ou bem Equilibrados Crescimento lento da Indústria Custos Fixos ou Armazenamento Altos Ausência de Diferenciação ou custos de Mudança Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes Divergentes Grandes Interesses Estratégicos Barreiras de Saída Elevadas

Ativos Especializados Custos Fixos de Saída Inter-relações Estratégicas Barreiras Emocionais Restrições de Ordem Governamental e Social




O que orientao concorrente

O que o concorrenteestá fazendo e pode fazer

METAS FUTURASA todos os níveis da

administração e em várias dimensões

ESTRATÉGIA EM CURSODe que forma o negócio está

competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE- O concorrente está satisfeito com sua posição atual ?- Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégias

que o concorrente fará ?- Onde o concorrente é vulnerável ?- O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente ?

HIPÓTESESSobre si mesmo

e sobre a indústria

CAPACIDADESTanto os pontos fortescomo os pontos fracos

Análise da Concorrência




Produtos Substitutos

Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão

sobre os lucros da Indústria

Produtos que desempenham a mesma função

- Sujeitos a tendências de Melhoramento no Custo X Benefício

- Produzidos por Indústrias com Altos Lucros

Concorrente do telefone > ????




Compradores

Forçam os preços para baixo Barganham por melhor qualidade ou serviço Jogam concorrentes uns contra os outros

Compradores Poderosos: Quando adquire grandes volumes Produtos comprados são grande parte dos custos Produtos padronizados ou não diferenciados Enfrenta poucos custos de mudança Consegue lucros baixos Ameaça concreta de integração para trás (concorrente) Produto da Indústria não requer qualidade Compradores com Informação




Fornecedores

Elevam Preços

Reduzem a qualidade

Fornecedores Poderosos:

Dominado por poucas indústrias

Não briga com produtos substitutos

Possui vários clientes

Produto Fornecedor – Importante insumo ao comprador

Produtos diferenciados / Custos de Mudança

Ameaça concreta de integração para a frente (concorrente)

Microsoft = fornecedora de Windows




Ameaça grande Lucratividade baixa

Ameaça pequena Alta lucratividade

A maioria das empresas encontra-se entre os extremos

Compradores

Fornecedores

Entrada

Concorrentes

Substitutos

Setor

Ameaça

Empresa

Modelo das cinco forças de Porter




Aplicações

• Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da média)

• As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condições para um desempenho superior




Postura Estratégica




Para pensar

• A análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por forças competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários representados na figura e as afirmações a seguir.




• I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. • II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco

elevado. • III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. • IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

• I - II - III - IV




Produtos complementares comooutra força

Produtos complementares aumentam o valor de um produto

• O valor percebido que um produto tem junto aos clientesaumenta quando esse é combinado a um produtocomplementar.

• Produtos complementares podem ser encontradosfora do segmento da empresa.

Exemplo: Pneus Goodyear no Corvette




Estratégias Genéricas

1. Liderança no Custo Total

- Curva da Experiência

- Economia de Escala

2. Diferenciação

- Oferta Única e Exclusiva

3. Enfoque

- Segmentação




Estratégias Genéricas




Estratégias do negócio

Duas estratégias de negócio genéricas

Liderança em custo

• Gerar valor por ter custos mais baixos que osconcorrentes.

Diferenciação do produto

• Gerar valor devido à preferência que o consumidortem pelo produto de sua empresa.

Exemplo: Wal-Mart

Exemplo: Harley-Davidson




Liderança em CustoEstratégia do negócio

Liderança em custo Diferenciação do produtoVantagens de custo

Economias de escala

Deseconomias de escala

Economias de aprendizagem

Melhorias produtivas

Tecnologia

Escolha de políticas

Vantagem competitivadepende dos critérios

VRIO a serem atendidos

Ênfase na organização(implementação)

Estrutura econtrole




Definições

• Economia de escala – Quanto maior a produção menor os custos (grandes industrias)

• Deseconomia de escala – acontece quando uma empresa aumenta seu fatores de produção mas o produto final aumenta em menor proporção ao aumento dos fatores. (dobra o número de máquinas e trabalhadores, mas a produção cresce somente 75%)

• Economia de aprendizagem – Repetição gera melhorias e redução de custos




Liderança em Custo

• Foco em processos• Low cost, low fare• Ganhos de escala• Curva de experiência• Minimização de custos• Acesso favorável a recursos• Vantagem de negociação• Guerra de preços




Diferenciação por Produto• A diferenciação de produto gera preferência nosconsumidores.

• A preferência permite que as empresas tenham lucrosacima da média.• Quase tudo pode ser uma base de diferenciação.

• As bases de diferenciação que atendem aos critériosVRIO normalmente geram vantagem competitiva.

• Uma estratégia de diferenciação de produto é tão boaquanto sua implementação.

Os princípios da diferenciação de produto podemser aplicados à vida pessoal e profissional.




Diferenciação por Nicho (foco)

• Foco em mercado• Atendimento de demandas muito específicas• – “Buracos de mercado”• Alvo estratégico estreito• – Concentração de esforços• Redução da parcela de mercado

potencial• Interessante para empresas pequenas

e médias




Estratégias Significativas

Sustentabilidade Social

Triple botton line - desempenho simultâneo:econômico - social - ambiental

•Extração / M.P.

•Descarte / resíduos

•Energia / produção

•Uso / Consumo

•Reputação

•Efeitos

• Qualidade de Vida

• Ações comunitárias

• Projeto Pescar

• extras as Ações legais




Indicadores

• Indicadores: para que servem? – Caracterizar:

• Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações .

– Predizer: • Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e

propostas. – Avaliar:

• Determinar progressos em relação a planos e objetivos. – Melhorar:

• Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.




Vantagem dos Indicadores

• Trazem transparência na divulgação de resultados e interesses;• Garantem o alinhamento dos esforços e estabelecem uma

linguagem e objetivos comuns a toda a organização;• Motivam a busca do sucesso por todos os níveis da

organização;• Definem critérios objetivos para reconhecimento das pessoas;• Por tudo isso, podemos ver que o uso de indicadores é mais do

que adequado para o gerenciamento dos processos, e que são uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizados.




Seleção de indicadores estratégicos

–Não comece fazendo perguntas erradas: • Que indicadores devemos usar? Quantos?

–Comece pelas perguntas certas: • Quais são os nossos objetivos estratégicos? • Que informações precisamos para monitorar

a realização destes objetivos




Tipos de Indicadores

• Efeito (itens de controle): Satisfação dos Clientes com a organização.

• Causa (itens de verificação): Satisfação dos Clientes com o atendimento do setor de vendas.




Níveis de Indicadores

• Estratégico: avaliam os principais efeitos das estratégias nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletem os objetivos e ações da organização como um todo e não de um setor específico;

• Gerencial: verificam a contribuição de um setor, processo ou unidade às estratégias da organização;

• Operacional: avaliam individualmente os processos, para verificar se estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.




Qualificação dos indicadores

• Eficácia: grau em que os objetivos são atingidos e obtidos na saída dos processos.

• Eficiência: avaliam os recursos consumidos para atingir os resultados planejados

eficaz x eficiente

Conto: Formiga com folha grande

http://www.pontodosmedicos.com.br/noticia.php?tipo=4&id=135




FCS – Fatores Críticos de Sucesso

– FCS exprimem a diferença entre: • Lucro e prejuízo. • Sucesso ou fracasso em criar vantagens

competitivas. – Fontes para a identificação dos FCS:

• A indústria na qual a organização compete. • A posição competitiva da organização. • O ambiente de negócios. • Problemas, barreiras ou desafios da organização.




Métricas

• O arquivo fato-causa-ação (FCA) é um mecanismo criado para informar e explicar o que ocorre quando um item de controle não atinge a meta como foi planejado, é uma forma de controle e de melhora de processos também, porque, quando ocorre haverá a tentativa de melhorá-lo para que no mês seguinte não ocorra novamente




Métricas - 5W2H

• 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.




5W2H

• 1 – What (o que será feito), • 2 – Who (quem fará), • 3 – When (quando será feito), • 4 – Where (onde será feito), • 5 – Why (por que será feito) • 1 – How (como será feito) • 2 – How Much (quanto custará)




Definição de aliança estratégica

Aliança estratégica

Qualquer tipo de esforço conjunto entre duas oumais empresas para desenvolver, fabricar ou

vender produtos ou serviços.




Motivações para a aliança

Criar economias de cadeia por intermédio de:

• Acesso a recursos e capacidades complementares.

• Alavancar os recursos e capacidades existentes.

Uma aliança é uma forma de troca que

• Deve produzir um ganho através de uma trocadevido a uma vantagem comparativa ou absoluta.

Implicação: escolher um parceiro que é melhorque sua empresa em algo (rescurso complementar).




Fusões e aquisições

Fusões Aquisições

• Duas empresas são unidasigualitariamente.

• Uma empresa compraoutra.

• As palavras freqüentemente são intercambiáveis,mesmo seus significados sendo diferentes.

• Fusão soa mais amigável, menos ameaçador.




• As ações das duas empresassão trocadas pelas ações danova empresa.• O nome pode ser de uma das antigas empresas ou umacombinação.

• Pode ser um controlecompartilhado, umamaioria ou todas as

ações da empresa-alvo.

• Pode ser amigávelou hostil.• Normalmente é feitauma oferta amigável.

• Uma das antigas empresasacaba se tornando a controladorada nova empresa.

Fusões e aquisições

Fusões Aquisições




Fusão é quando as empresas envolvidas, geralmente com porte semelhante, combinam-se por meio de permuta de ações, dando origem a uma outra empresa.

A incorporação/ Aquisição é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações.

A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, extinguindo-se.




O resultado de 2007 foi favorável à Sadia, que conseguiu maior margem de lucro

Ver artigo – Droga Raia




Global




Marketing Global

- Volks é alemã ???

Empresa Global é aquela que opera em mais de um

país e obtém vantagem em pesquisa e

desenvolvimento, produção, logística, marketing,

finanças, custos e reputação, que não estão

disponíveis para os concorrentes basicamente

domésticos.




Estágios de desenvolvimento

NacionalNacional

ExportaçãoExportação

Internacional Internacional

Multinacional Multinacional

Global Global

Estágios de desenvolvimento da empresa com o mercado externo




IntensivaIntensiva

SelectivaSelectiva

= número de estabelecimentosExclusivaExclusiva

Estratégiasde exposiçãoao mercado

Estratégiasde exposiçãoao mercado

Exposição ao Mercado




Formas de Entrada

ExportaçãoIndireta

ExportaçãoDireta

Licenciamento

Joint Ventures

Investimentos Diretos

MaioresRiscos

ControlesPotencial de Lucro




Exportação Indireta

• Exportador do Próprio País

• Agente Exportador do Próprio País

• Organização Cooperativa

• Empresa de Administração de Exportação

VANTAGENS

Menores Investimentos

Menores Riscos




Exportação Direta

• Departamento / Divisão Interna Exportação

• Filial ou Subsidiária de Vendas no Exterior

• Vendedores-Viajantes de Exportação

• Distribuidores ou Agentes no Exterior

Melhor Entrada

Feiras Internacionais




Licenciamento

Acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties.

Marvel, Disney, Cantores, etc

FranchisingA forma mais completa de Licenciamento




Joint Venture

Forma de sociedade entre empresas em que a propriedade e controle são compartilhados entre os sócios.

Razões Econômicas ou Políticas ou ambas.

Sony + Erickson / Itaú + Unibanco / Whirlpool + Philips / Ford + VW

Sociedade ??? Difícil Administração




Joint -Ventures

• Licenciamento: venda de direitos para comercializar uma marca

• Fabricação por contrato: contrata empresas locais para fabricar o produto

• Contrato de Gestão: contratos para gerenciar negócios

• Franquia: verdadeira parceria com a empresa no país local para ganhos mútuos




Investimento Direto

Investimento direto em instalações de linhas de montagem ou de fábricas.

1. Custo de MDO, MP, incentivos fiscais2. Melhor imagem – gera empregos3. Desenvolve relacionamento com governo,

consumidores e fornecedores 4. Pleno controle do investimento5. Assegura acesso ao mercado no caso de novas

regulamentações governamentais




Erros Globais




Curto e simples

Fácil de ler e reconhecer

Fácil de reconhecer e recordar

Fácil de pronunciar

Só pode ser pronunciada de uma forma

Pode ser pronunciada em todas as línguas

Sugere os benefícios do produto

Satisfaz requisitos de embalagem

Não tem imagem indesejável

Adapta-se a qualquer canal de distribuição

Legalmente disponível para uso

O nome da Marca




Van Chinesa x Van Francesa




Cinco Estratégias Internacionais de Produto e Promoção

Adaptaçãoproduto/

promoção

PromoPromoççãoão

ProdutoProduto

Adaptaçãodo produto

Adaptar oAdaptar oprodutoproduto

Extensãodireta

Não mudar oNão mudar oprodutoproduto

Não mudar aNão mudar apromopromoççãoão

Adaptaçãoda comunicação

Adaptar aAdaptar apromopromoççãoão

DesenvolverDesenvolverum novo produtoum novo produto

Invenção deum produto




Top Marcas 2008

Jornal "Financial Times" pela empresa de consultoria britânica Millward Brown. 21/04/2008




Marcas Umbrella

• Vantagens:• Custo reduzido• Concentração de investimento• Reconhecimento da marca• Notoriedade

• Desvantagens• Diluição da imagem• Confusão• Dificuldades no posicionamento• Problemas de imagem• Crises estendem-se a todos os

produtos




Levi’s




Levi’s no Japão




Levi’s Brasil




Levi’s Turquia




Levi’s Paquistão




Bibliografia base:

Planejamento de Marketing -Conhecer, decidir e agirMarcos Felipe MagalhãesRafael SampaioEd. Pearson

Administração Estratégica e Vantagem Competitiva -J.B.BarneyW.S.HesterlyEd. Pearson

estratégia de negócios

Education