estratÉgia competitiva para o novo...
TRANSCRIPT
GUSTAVO REZENDE CASTELLO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA O NOVO SEGMENTO DE CLIENTES ALTA RENDA DO BANCO ITAÚ
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.
São Paulo 2009
GUSTAVO REZENDE CASTELLO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA O NOVO SEGMENTO DE CLIENTES ALTA RENDA DO BANCO ITAÚ
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.
Orientador: Professor Doutor Fernando José Barbin Laurindo
São Paulo 2009
FICHA CATALOGRÁFICA
Castello, Gustavo Rezende
Estratégia competitiva para o novo segmento de clientes alta renda do Banco Itaú / G.R. Castello. -- São Paulo, 2009.
105 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Estratégia organizacional
I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.
AGRADECIMENTOS
Começo meus agradecimentos à pessoa mais importante na minha formação como
aluno, profissional e homem: minha mãe. Sem toda sua luta, esforço e apoio, eu
certamente não conseguiria pleitear este diploma de Engenheiro de Produção.
Agradeço também a todos os meus familiares, pai, avós, tios e especialmente minha
tia, principal incentivadora da carreira de engenheiro.
A minha querida namorada Annara, que viveu bons e maus momentos ao meu lado,
sempre me incentivando e acreditando que seria possível, mesmo nas situações
mais adversas.
A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção, pela
contribuição na minha formação. Especial agradecimento ao Professor Doutor
Fernando José Barbin Laurindo que, mesmo com todos os contratempos vividos
neste ano, não deixou de orientar-me neste trabalho de formatura.
Aos amigos que viveram comigo estes duros, porém gratificantes, cinco anos de
faculdade. Em especial ao Leandro, que passou a ser um irmão que não tive.
Por fim, a todos com quem convivi e que me apoiaram nos dois anos de estágio no
banco Itaú, tanto na Gerencia de Qualidade do Atendimento como na Gerência de
Gestão de Clientes Itaú Uniclass.
A todos esses, minha mais sincera gratidão.
“Tudo está se tornando, nada é.”
Platão
RESUMO
Este trabalho de formatura visa à elaboração da estratégia competitiva para o novo
segmento de clientes de renda elevada do banco Itaú, o Alta Renda.
Segundo Porter (1996), a formulação da estratégia está baseada em diversos trade-
offs. Sendo assim, na proposta de solução, várias escolhas serão realizadas para
diferenciar o negócio de seus concorrentes, tais como os clientes elegíveis ao
segmento, os canais de atendimento, os produtos a serem ofertados, os perfis de
gerentes e a melhor maneira de gerenciar o serviço.
Para tanto, a revisão da literatura abordará dois temas de grande relevância: a
estratégia competitiva e a inovação em serviços. Na seqüência, um diagnóstico
sobre o segmento voltado à clientes de renda elevada do setor bancário será
efetuado seguindo-se a metodologia prescritiva da escola de pensamento
estratégico do Posicionamento. Por fim, a proposta de solução incorporará as
análises do diagnóstico e pontos de inovação em serviços.
Palavras-chaves:
Estratégia competitiva, setor bancário, segmentação de clientes.
ABSTRACT
This graduation thesis intend to describe an elaborate competitive strategy for a new
high income costumer segment in Itau Bank, the High Income.
According to Porter (1996), the strategy formula is based on trade-offs. Thus, on
solution suggestion, there will be applications to differ from the competitor business,
as the five chosen for the segment; service channels, offer to be products, the profile
of managers and the best way to manage the service.
Further to it, the literature review will talk about two important themes: the competitive
strategy and services innovation. In sequence, an analysis about the high income
costumer segment will be done following the prescriptive methodology from the
school of strategic thoughts in Positioning. Lastly, the solution suggestion will
incorporate the analysis and positions about services innovation.
Keywords:
Competitive strategy, bank setor, costumer segmentation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Segmentação do Banco Itaú ............................................................................................. 15 Figura 1.2 – Organograma da DCIU ..................................................................................................... 16 Figura 2.1 – Elementos de uma Estratégia Dinâmica ........................................................................... 25 Figura 2.2 – Análise Estrutural da Indústria: as Cinco Forças Competitivas ........................................ 27 Figura 2.3 – Matriz do Poder ................................................................................................................. 28 Figura 2.4 – Mapa Ilustrativo da Indústria De Serra Americana ........................................................... 31 Figura 2.5 – Estratégias Genéricas ....................................................................................................... 33 Figura 2.6 – Modelo das Lacunas (Gaps) ............................................................................................. 36 Figura 2.7 – Traduzindo Visão e Estratégia: Quatro Perspectivas ....................................................... 37 Figura 2.8 – Quatro Células de Inovação em Serviços ........................................................................ 43 Figura 2.9 – A Diagonal Volume X Variedade ...................................................................................... 45 Figura 3.1 – Crescimento do Segmento Alta Renda............................................................................. 52 Figura 3.2 – Matriz de Poder para Clientes Alta Renda ....................................................................... 55 Figura 3.3 – Intensidade das Forças ..................................................................................................... 56 Figura 3.4 – Mapa Estratégico do Segmento Alta Renda ..................................................................... 58 Figura 3.5 - Vendas Mensais do Grupo ................................................................................................ 63 Figura 3.6 – Valor Médio do Produto (Mil R$) ....................................................................................... 63 Figura 3.7 – Estratégia Genérica: Atendimento Diferenciado para o Segmento Alta Renda ............... 64 Figura 3.8 – Clientes que não Pagariam Maiores Tarifas ..................................................................... 64 Figura 3.9 – Incremento de Recursos por Mês de Migração ................................................................ 65 Figura 3.10 – Tarifa Média de Conta Corrente dos Segmentos (R$) ................................................... 68 Figura 3.11 – Treinamento X Qualidade do Atendimento ..................................................................... 70 Figura 3.12 – Gaps para Clientes Alta Renda ...................................................................................... 73 Figura 4.1 – Marca do Segmento Itaú Único ........................................................................................ 74 Figura 4.2 – Célula de Inovação do Itaú Único ..................................................................................... 75 Figura 4.3 – Layout da Agência ............................................................................................................ 77 Figura 4.4 – Modelo Bankfone Itaú Único ............................................................................................. 78 Figura 4.5 – Porcentagem de Clientes com Senha Eletrônica ............................................................. 79 Figura 4.6 – Modelo de Vendas: Varejo X Único .................................................................................. 86 Figura 4.7 – 3 Pilares do Programa Atuar ............................................................................................. 93 Figura 4.8 – Diagonal Volume X Variedade para os Segmentos PF do Itaú ........................................ 94 Figura 4.9 – Estrutura Comercial do Itaú Único .................................................................................... 95
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 – Principais Indicadores Itaú Unibanco ............................................................................... 14
Tabela 2.1 – Escolas de Formulação da Estratégia ............................................................................. 22
Tabela 2.2 – Análise do Poder de Barganha de Clientes e Fornecedores. .......................................... 27
Tabela 2.3 – Análise de Swot e Grupos Estratégicos ........................................................................... 30
Tabela 2.4 – Escala de Importância e Desempenho ............................................................................ 35
Tabela 2.5 – Serviços Profissionais X Serviços em Massa .................................................................. 46
Tabela 3.1 – Principais Bancos e Seus Segmentos Alta Renda .......................................................... 53
Tabela 3.2 – Análise Swot do Segmento Alta Renda ........................................................................... 61
Tabela 4.1 – Indicadores Por Faixa de UPA ......................................................................................... 82
Tabela 4.2 – Taxas Mensais de Parcelados: Varejo X Único ............................................................... 88
Tabela 4.3 – Módulos do Treinamento ................................................................................................. 91
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 12 1.1 A EMPRESA ................................................................................................................................... 12 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................................................. 15 1.3 O ESTÁGIO ................................................................................................................................... 16 1.4 OBJETIVO ...................................................................................................................................... 17 1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 18 1.6 METODOLOGIA E ESTRUTURA ......................................................................................................... 19
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................................ 21 2.1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ............................................................................................................. 21
2.1.1 Características da Estratégia .............................................................................................. 23 2.1.2 Análise Ambiental ................................................................................................................ 26
2.1.2.1 Análise Estrutural da Indústria ..................................................................................................... 26 2.1.2.2 Análise Estrutural Dentro da Indústria ......................................................................................... 29
2.1.3 Análise da Organização ...................................................................................................... 31 2.1.3.1 Competências Essenciais ............................................................................................................ 31 2.1.3.2 Estratégias Competitivas Genéricas ............................................................................................ 33 2.1.3.3 Estratégia no Nível das Operações ............................................................................................. 35
2.1.4 Implementação da Estratégia .............................................................................................. 37 2.2 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS ................................................................................................................ 38
2.2.1 Características Fundamentais e sua Influência no Desenvolvimento de Novos Serviços . 39 2.2.1.1 Intangibilidade.............................................................................................................................. 39 2.2.1.2 Inseparabilidade .......................................................................................................................... 40 2.2.1.3 Heterogeneidade ......................................................................................................................... 41 2.2.1.4 Perecibilidade .............................................................................................................................. 42
2.2.2 Criação de Novos Mercados em Serviços .......................................................................... 43 2.2.3 O Modelo de Processo de Serviços e suas Implicações Estratégicas ............................... 45
3. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................. 52 3.1 O MERCADO DE CLIENTES ALTA RENDA ......................................................................................... 52 3.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA BANCÁRIA DE ALTA RENDA ..................................................... 54 3.3 GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DO SEGMENTO ........................................................................... 57 3.3 ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................ 59
3.3.1 Pontos Fortes (Strength) ..................................................................................................... 59 3.3.2 Pontos Fracos (Weakness) ................................................................................................. 60 3.3.3 Oportunidades (Opportunities) ............................................................................................ 60 3.3.4 Ameaças (Threats) .............................................................................................................. 61
3.4 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 62 3.5 ESTRATÉGIA GENÉRICA DO NOVO SEGMENTO ................................................................................ 64 3.6 MODELO DAS LACUNAS .................................................................................................................. 65
3.6.1 Confiabilidade ...................................................................................................................... 66 3.6.2 Preço do Serviço ................................................................................................................. 67 3.6.3 Rapidez no Atendimento ..................................................................................................... 68 3.6.4 Qualidade do Atendimento .................................................................................................. 70 3.6.5 Variedade de Produtos e Serviços ...................................................................................... 71 3.6.6 Priorização dos Gaps .......................................................................................................... 73
4. PROPOSTA DE SOLUÇÃO ............................................................................................................. 74 4.1 INOVAÇÃO DO ITAÚ ÚNICO .............................................................................................................. 75 4.2 SELEÇÃO DOS CANAIS DE ATENDIMENTO ........................................................................................ 76
4.2.1 Atendimento nos Canais Remotos ...................................................................................... 77 4.2.2 Telemarketing Ativo ............................................................................................................. 79
4.3 SELEÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................................................ 80 4.3.1 Convite e Migração dos Clientes Varejo ............................................................................. 83
4.4 SELEÇÃO DOS PRODUTOS, SERVIÇOS E VENDAS ............................................................................ 84 4.4.1 Produtos de Conta Corrente ................................................................................................ 86 4.4.2 Produtos de Crédito ............................................................................................................. 86
4.4.2.1 Alocação de Limites entre Rotativos (ALR) ................................................................................. 87 4.4.2.2 Faixa de Negociação (FN) para Parcelados ................................................................................ 88
4.4.3 Produtos de Investimento .................................................................................................... 89 4.4.4 Seguros ............................................................................................................................... 89
4.5 SELEÇÃO DOS GERENTES .............................................................................................................. 90 4.5.1 Treinamento ......................................................................................................................... 91 4.5.2 Programa ATUAR ................................................................................................................ 92
4.6 GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES DO SEGMENTO ......................................................................... 93 4.6.1 Design .................................................................................................................................. 94 4.6.2 Controle ............................................................................................................................... 94 4.6.3 Melhoria ............................................................................................................................... 96
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................................ 97 5.1 IMPACTO PARA OS CLIENTES .......................................................................................................... 97 5.2 IMPACTO PARA O BANCO ................................................................................................................ 98 5.3 IMPACTO PARA O MERCADO ........................................................................................................... 99
6. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 100 7. REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 102 APÊNDICE .......................................................................................................................................... 105
12
1. INTRODUÇÃO
A introdução tem por objetivo apresentar o escopo do trabalho de formatura. A
empresa e a área nas quais ele foi realizado, qual o problema e o objetivo a ser
alcançado, bem como o que motiva o trabalho estão presentes nesta seção.
Cabe lembrar que uma análise mais detalhada do problema e da empresa será feita
utilizando-se ferramentas presentes na revisão da literatura, dentro da seção de
diagnóstico.
1.1 A Empresa O Banco Itaú Holding Financeira S.A. foi fundado em 1945, tendo sua origem no
Banco Central de Crédito, depois chamado de Banco Federal de Crédito. Após um período de crescimento interno de quase 20 anos, com a modernização do
sistema financeiro brasileiro deflagrado pelo governo federal, o Itaú Holding
ingressou num período de fusões, sendo a primeira delas entre o Banco Federal de
Crédito e o Banco Itaú. Seguiram-se as fusões com o Banco Sul Americano e com o
Banco da América. Esse período se estendeu entre 1964 e 1969. O rápido crescimento se deu não só pela expansão interna, mas pelas sucessivas
aquisições dos Bancos Aliança, Português do Brasil e União Comercial. No final da
década de 70, o Itaú Holding deu os primeiros passos para sua atuação
internacional, com a abertura das agências de Nova Iorque e Buenos Aires.
Já na década de 80, o conturbado ambiente político e econômico do país
aconselhava o retorno ao crescimento interno. O Itaú adquiriu apenas um banco, o
Pinto de Magalhães. No final da década, o Itaú foi um dos primeiros a transformar-se
em banco múltiplo, formalizando juridicamente sua organização interna que já assim
se delineara desde os anos 70. Nessa década, entretanto, o Itaú estabeleceu-se
firmemente como “Banco Eletrônico”, evidenciando sua prioridade à tecnologia de
ponta.
13
Para orientar sua ação social e marcar seu compromisso de cidadania empresarial,
o Itaú Holding criou, em 1993, o Programa de Apoio Comunitário (PROAC), atual
Programa Itaú Social. No ano seguinte foram fundados os Bancos Itaú Europa
(controlado pela sub-holding Itaúsa Portugal, SGPS, subordinada à holding Itaúsa),
Itaú Argentina e Itaú Bank (Cayman), ampliando a visão e a operação internacional
do conglomerado financeiro hoje liderado pelo Banco Itaú Holding Financeira S.A.
Em 1995 dá-se início à nova fase de expansão por meio de aquisições. O Itaú
Holding adquire o BFB - Banco Francês e Brasileiro, reforçando sua posição no
segmento de clientes de alta renda, tesouraria e corporate banking. Em 1996, é
firmada aliança estratégica com o Bankers Trust New York, que deu origem ao Itaú
Bankers Trust Banco de Investimento, atual Itauvest Banco de Investimento. Em
1997, foi adquirido o Banco Itaú Europa Luxembourg (ex-Bamerindus Luxembourg),
controlado pela holding Itaúsa Portugal. Esta holding detém também importante
participação no Banco BPI, uma das maiores organizações bancárias de Portugal.
Durante o período de 1997 a 2001, numa bem sucedida seqüência de participações
em leilões de privatização de bancos estaduais, o Itaú Holding adquiriu o Banerj (Rio
de Janeiro) (1997), o Bemge (Minas Gerais) (1998), o Banestado (Paraná) (2000) e
o BEG (Goiás) (2001). Em 2002 o então Banco Itaú S.A. anunciou a associação com o grupo controlador
do Banco BBA-Creditanstalt S.A. (BBA). O Itaú e o BBA iniciaram, em 10 de março
de 2003, as operações do Banco Itaú-BBA S.A., o maior banco de atacado do país.
Também em 2003, O Banco Itaú S.A. anuncia uma reorganização societária, que
culminou na criação da atual nomenclatura, Banco Itaú Holding Financeira S.A., que
passou a controlar as empresas financeiras do Conglomerado.
Em maio de 2006, o Itaú e o Bank of America Corporation assinaram acordo, para
aquisição do BankBoston no Brasil e do direito de exclusividade para adquirir as
operações do BankBoston no Chile e no Uruguai e outros ativos financeiros de
clientes da América Latina.
No dia 3 de novembro de 2008, Itaú e Unibanco assinaram contrato de associação
para a unificação das operações financeiras dos dois bancos. Foi o início formal da
construção do maior conglomerado do Hemisfério Sul, com valor de mercado que o
situa entre as 20 maiores instituições financeiras do mundo.
O Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. já nasce com mais de 20 milhões de clientes,
contando com estrutura, produtos e serviços desenvolvidos para atender com
14
qualidade às necessidades dos diversos perfis de público. Abaixo, quadro com os
principais indicadores do novo banco. Tabela 1.1 – Principais Indicadores Itaú Unibanco
Resultado (Acumulado no Período) (Em R$ Milhões)
2008 com Unibanco
2008 sem Unibanco
2007
Resultado Líquido de Juros 23.433 21.600 20.971
Desp. Prov. p/ Créd. de Liq. Duvid. -14.330 -12.140 -6.563
Receita de Prestação de Serviços 11.439 10.307 10.174
I.R. e Contribuição Social 9.412 8.082 -4.756
Lucro Líquido 7.803 7.803 8.474
Dividendos 3.205 3.205 2.830
Balanço Patrimonial (Em R$ Milhões)
2008 com Unibanco
2008 sem Unibanco
2007
Total de Ativos 632.728 461.010 294.876
Operações de Crédito e Garantias 271.938 180.659 127.589
Operações de Crédito 241.043 167.146 115.548
Garantias 30.895 13.513 12.041
Depósitos 206.189 150.673 81.592
Patrimônio Líquido 43.664 43.664 28.969
Recursos Administrados 258.252 201.984 211.464
Fundos de Investimentos 200.488 158.090 182.552
Carteiras Administradas 57.764 43.894 28.912
Indicadores por Ação (Em R$) 2008 com Unibanco
2008 sem Unibanco
2007
Dividendos 0,88 0,88 0,85
Lucro Líquido 1,90 1,90 2,82
Valor Patrimonial 10,66 10,66 9,96
Valor de Merc. (Ações Pref.) 26,10 26,10 36,40
Nº de Ações em Circ. (Milhões) 4.097 4.097 2.996
Valor de Mercado (R$ Milhões) 107.946 107.946 140.534
Número de: (Em quantidade) 2008 com Unibanco
2008 sem Unibanco
2007
Funcionários (consolidado) 108.027 71.354 65.089
Pontos de Vendas (Ag. + PABs) 4.905 3.662 3.528
Nº de Caixas Eletrônicos 30.909 23.781 23.739
Fonte: Site Corporativo
15
1.2 Definição do Problema O Banco Itaú, por meio de estruturas especializadas, atende diversos perfis de
clientes: pequenas, médias e microempresas, poder público, investidores
institucionais, pessoas físicas – incluindo o segmento de renda elevada
(Personnalité) e clientes com elevado patrimônio financeiro (Itaú Private). Também
administra os negócios de underwriting, custódia, corretagem de valores mobiliários,
cartões de crédito, consórcios, seguros, capitalização e previdência privada. O
financiamento de veículos, os cartões de crédito e as operações de financiamentos
para clientes não correntistas de baixa renda (Taií) realizam-se por meio da Itaucred.
O Banco Itaú BBA atua no segmento corporate e investment banking.
Figura 1.1 – Segmentação do Banco Itaú
Fonte: Site Corporativo
O segmento Itaú Agências (Varejo) conta com quase 10 milhões de clientes.
Contudo, estava dividido em apenas dois módulos: gerenciado (Premium) ou
Individual (sem gerente especializado). Carteiras de alguns gerentes chegavam a
ter, em média, 1.200 clientes. Com isso, perde-se o foco no atendimento
diferenciado a consumidores de maior poder aquisitivo que, entretanto, ainda não
tem o perfil desejado para o Itaú Personnalité. Com o baixo relacionamento, os
clientes ficam sub-rentabilizados no Varejo, deixando de consumir produtos e fazer
aplicações no banco.
R$ 7.000
16
Devido ao exposto acima, em setembro de 2008, a direção do banco decidiu dividir o
Varejo, criando um novo segmento para os clientes citados. Este seria um nível
intermediário entre o Itaú Personnalité e o Itaú Agências (Varejo).
De inicio, o segmento absorveria clientes do banco com renda mensal a partir de
determinado valor a ser definido, sendo denominado Itaú Alta Renda. Com a fusão
entre Itaú e Unibanco, o segmento passou também a acolher alguns clientes do
Unibanco Uniclass sem perfil para migrarem para o Personnalité. Sendo assim,
passou a se chamar Itaú Uniclass.
Para o escopo deste trabalho, todos os dados e as análises feitas considerarão o
primeiro cenário. Ou seja, supõe-se que ainda não se sabia da fusão entre os dois
bancos. Logo, o Unibanco é considerado um concorrente. Além disso, a
denominação utilizada para citar o novo segmento e seus clientes será o Alta Renda.
1.3 O Estágio
Para estruturar esse novo projeto, foi criada uma nova diretoria dentro da área de
negócios Banco Pessoa Física. O estagiário encontra-se lotado na Gerência de
Gestão de Clientes Itaú Uniclass (GGCIU) desde o início do projeto.
Figura 1.2 – Organograma da DCIU
No começo, ajudou com a realização de estudos para estimar o melhor perfil de
cliente do novo segmento. Analisando dados de recursos investidos, renda mensal,
BANCO PF
Diretoria de Clientes Itaú Uniclass
Área Personnalité
Área Itaú Agências
Diretoria de Cobranças
Sup.de Gestão de Clientes Itaú
Uniclass
Ger de Gestão de Clientes Itaú
Uniclass
Sup. Comerciais
17
quantidade de clientes, escolaridade, utilização de canais eletrônicos, entre outros,
chegou-se a conclusão de qual seria a renda mensal líquida mínima para um cliente
tornar-se do segmento.
Comparando-se dados referentes a migrações de clientes do Varejo para o
Personnalité, estimou o possível ganho com o novo segmento. Além disso,
colaborou na elaboração de metas para os gerentes no que concerne à qualidade do
atendimento e vendas de produtos de crédito.
Atualmente, o estagiário, em conjunto com um supervisor, é responsável pelo
planejamento de novos processos de atendimento para o segmento, bem como a
modelagem de novos produtos de crédito e investimentos.
A participação nessas diversas frentes de trabalho trouxe ao autor uma visão sobre
as expectativas e potencial ainda não explorado dos clientes Alta Renda, além de
uma mensuração mais correta de quais idéias são passíveis de implementação e
quais têm espaço apenas num mundo hipotético.
1.4 Objetivo Um novo segmento dentro do banco só tem sentido e se sustentará se, em primeiro
lugar, houver uma estratégia competitiva correta para este. Para Porter (1996),
marcar um posicionamento estratégico único significa diferenciar o negócio em um
ou mais dos três campos a seguir: variedade de produtos e serviços, atendimento às
necessidades de um determinado grupo de consumidores e particularidades de
acessibilidade de um conjunto de clientes.
Para criar-se uma estratégia não basta apenas modificar uma ou outra atividade em
relação à forma de atuar dos concorrentes. É do conjunto de atividades
diferenciadas que emana uma estratégia de sucesso que poderá ser sustentada a
longo prazo. Portanto, saber escolher entre o que fazer e o que não fazer é
primordial no processo de formulação (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Basicamente, levando-se em consideração o citado acima, o objetivo deste trabalho é a formulação da estratégia competitiva para o novo segmento voltado a pessoa física do banco Itaú, aqui denominado de Alta Renda.
18
Para alcançar este objetivo, algumas escolhas deverão ser feitas, tais como:
• Quais clientes do Varejo serão os potenciais para o segmento;
• Quais os canais de atendimento para os clientes;
• Como diferenciar o serviço prestado dos outros dois segmentos do banco e do
mercado;
• Quais produtos ofertar e como, além de quais serão suas particularidades em
relação aos de outros segmentos;
• Como gerenciar o serviço.
Cabe lembrar que o segmento entrou em vigor no dia 19 de Janeiro de 2009. Sendo
assim, na data de apresentação deste trabalho, já havia se passado quase um ano
do início do Itaú Uniclass que, evidentemente, já possui uma estratégia própria.
Logo, o autor pretende formular a estratégia do segmento de acordo com sua
própria visão e conhecimento do negócio. Algumas soluções serão semelhantes a o
que ocorre na realidade. Porém, para a maioria, há uma grande diferença.
As ferramentas para alcançar este objetivo serão: o conhecimento adquirido através
da participação em diversas frentes de trabalho; uma vasta revisão da literatura para
otimizar a utilização de conhecimento teóricos e; diversas pesquisas, internas e de
mercado, realizadas pelo banco.
1.5 Justificativa
O novo segmento, voltado a clientes Alta Renda, tem por objetivo diferenciar sua
forma de atendimento e relacionamento com esses consumidores.
Segundo executivos da nova diretoria, a importância do segmento em marcar uma
posição estratégica única está no fato de guiar as decisões em duas frentes de
trabalho. Para a superintendência de planejamento, a estratégia é um orientador
para o planejamento e execução de qualquer ação das diversas áreas envolvidas
com o segmento, como Produtos, Canais, Sistemas, Marketing, entre outras. Já para
as superintendências comerciais, a estratégia molda a forma de relacionamento com
os clientes, através da seleção de funcionários da linha de frente e dos próprios
clientes.
19
1.6 Metodologia e Estrutura
Este trabalho de formatura está dividido em seis seções. Estas, por sua vez, estão
sub-divididas em alguns capítulos.
A primeira seção é a introdução. Nela é apresentada a empresa e a área nas quais o
trabalho será realizado, as tarefas realizadas pelo estagiário e como estas agregam
valor à organização. O que motivou a realização e o escopo do trabalho será
exposto na definição do problema, assim como o objetivo informa onde o autor
pretende chegar. A demonstração de que o tema é importante para a alta gerencia
do banco encontra-se no capítulo da justificativa.
A segunda seção diz respeito à revisão da literatura. Ela colaborará para uma
melhor e mais clara definição do problema, auxiliará na busca por propostas de
solução e métodos para a escolha da melhor alternativa. Basicamente, serão
abordadas duas grandes questões relativas ao tema. O primeiro capítulo fala sobre
os métodos e ferramentas para a elaboração da estratégia. Defini-se o que é e o que
não é estratégia, quais pontos devem ser cobertos nas análises para fora e para
dentro da organização, bem como implementá-la. Por tratar-se de um novo
segmento de um banco, o segundo capítulo da revisão é sobre serviços. Quais as
características básicas e como influenciam no desenvolvimento de um novo modelo
de serviço, quais as possíveis formas de inovação nessa área, bem como os três
tipos básicos de serviços, de acordo com as variáveis volume e variedade, e suas
implicações estratégicas serão os pontos cobertos nesta parte.
A partir da terceira seção, o trabalho entra em sua parte prática. Esta visa fazer um
diagnóstico do mercado bancário voltado a clientes pessoa física de elevada renda
mensal, bem como o mapeamento das características de dentro da organização. A
metodologia utilizada será aquela descrita no primeiro capítulo da revisão da
literatura. Ou seja, as cinco forças de Porter, os grupos estratégicos, a análise
SWOT, as competências essenciais da organização, a estratégia competitiva
genérica do novo segmento e o modelo das lacunas de Slack.
20
Na quarta seção, é apresentada a solução para o problema, ou seja, qual a
estratégia para o segmento. Para construí-la, levar-se-á em consideração todas as
análises feitas na seção anterior, o diagnóstico, bem como o que caracteriza
estratégia, presente na revisão da literatura. Além disso, por tratar-se de um novo
serviço, o segundo capítulo da revisão será amplamente utilizado para a formulação
deste novo modelo. Por fim, no último capítulo, será proposta uma forma de
gerenciar o segmento de acordo com a diagonal Volume X Variedade de Silvestro
(1999). Ao final da seção, espera-se que todos os pontos citados no objetivo estejam
cobertos e claros para o leitor.
Na quinta seção, será feita a análise dos resultados alcançados pelo trabalho. Para
isso, será abordado o impacto da criação do segmento nos clientes do Itaú, na
organização e no mercado, apontando-se os pontos positivo e negativos para cada
um destes grupos.
Por fim, na sexta e última seção, a conclusão, faz-se uma análise geral do trabalho
de formatura. Esta consiste em demonstrar como os pontos do objetivo inicial são
atendidos pela proposta de solução, qual o valor agregado a organização e o
aprendizado adquirido pelo aluno com este trabalho.
21
2. REVISÃO DA LITERATURA
A Revisão da Literatura é ponto fundamental para o trabalho. Ela atua em duas
frentes: ajuda a entender e explicitar melhor o problema em questão, além de ser a
base para a construção da análise e solução do caso.
Esta seção divide-se em dois grandes temas. O primeiro é a Estratégica Competitiva
e suas principais ferramentas de análise. A segunda é a Inovação em Serviços,
fundamental para diferenciar o novo segmento de seus concorrentes e construir uma
estratégia sustentável a longo prazo.
2.1 Estratégia Competitiva A idéia de estratégia é fruto de campanhas militares. Surgiu na Antiguidade e teve
seu significado modificado até o século XIX. A partir das guerras napoleônicas,
abrange áreas militares, econômicas e políticas. Segundo Carvalho e Laurindo
(2007, p.3) “a palavra vem do termo grego stratego, que literalmente significa
general”. Na clássica divisão dos aspectos da guerra, o plano estratégico refere-se
ao planejamento mais geral e com maior horizonte de tempo.
No século XIX, dois teóricos estudaram os sucessos dos exércitos napoleônicos e
criaram as duas principais correntes de pensamento estratégico. O general
prussiano Karl von Clausewitz (1780-1830) defendia que a teoria da estratégia
deveria ter um caráter descritivo. Como o comando é essencialmente criativo, não
há uma fórmula para o sucesso estratégico, mas seria possível aprender com outras
experiências, ajudando a desenvolver julgamento e intuição nos comandantes. Já
para o general franco-suíço Antoine-Henri de Jomini (1779-1869), a estratégia militar
tem caráter prescritivo e é regida por princípios a serem seguidos como
fundamentos para a ação (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
De acordo com Hurst (2001), as formas de se pensar estratégia estão entre os dois
modos citados acima. Assim, Mintzberg e Lampel (1999) classificaram dez diferentes
“escolas”, que para os autores significam processos diferentes de fazer estratégia
22
como diferentes partes de um mesmo processo (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Essas etapas contribuem de diferentes formas na formulação da estratégia, como
apresentadas na tabela 2.1. Tabela 2.1 – Escolas de Formulação da Estratégia
Escola de Pensamento
Visão do Processo
Contribuição de Cada Escola no Processo de Formulação da Estratégia
Prescritivas
Design Processo de
Concepção
Olhar para o futuro próximo, na busca de uma
perspectiva estratégica.
Planejamento Processo Formal Olhar para o futuro imediato, para programar a execução
de uma estratégia definitiva.
Posicionamento Processo Analítico Olhar para o passado dentro de um horizonte definido,
cuja análise contribui para a formulação da estratégia.
Descritivas
EmpreendedorismoProcesso
Visionário
Olhar para um futuro distante, na busca de uma visão
única.
Cognitivo Processo Mental O pensamento do formulador da estratégia, que está no
centro do processo.
Aprendizado Processo
Emergente Olhar para o detalhe, na busca das raízes dos fatos.
Poder Processo de
Negociação Olhar para os pontos escondidos dentro da organização
Cultural Processo Social Olhar para o processo, dentro das perspectivas
subjetivas das crenças.
Ambiental Processo Reativo Olhar para o processo como um todo, dentro da
perspectiva do ambiente.
Configuração Processo de
Transformação
Olhar para o processo de maneira mais ampla,
perscrutando todos os aspectos.
Fonte: Adaptada de Mintzberg e Lampel, 1999.
Ainda segundo Hurst (2001), há outras correntes de pensamento estratégico
voltadas para a implementação e não formulação, como o Balanced Scorecard
(KAPLAN; NORTON, 1992, 1996, 2000), a Administração por Autocontrole
(DRUCKER, 1994), a Destruição Criativa (FOSTER; KAPLAN, 2001) e os Modelos
de Ruptura (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2000).
23
2.1.1 Características da Estratégia
Henderson (1989) bem como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) entendem
estratégia como a construção e execução de um plano de ação com o objetivo de
orientar decisões futuras, de forma a criar um cenário favorável para quem o
elabora. Ou seja, desenvolver uma vantagem competitiva para o negócio
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Algumas idéias têm sido confundidas com o conceito de estratégia, sendo a mais
comum delas a de eficiência operacional. Para Porter (1996), eficiência operacional
significa executar atividades similares melhor do que os competidores, tais como
reduções de custos, melhorias marginais na qualidade e nos prazos de entrega.
Para isso, desenvolveram-se diversas ferramentas gerenciais, como, por exemplo:
TQM (Total Quality Management), benchmarking, outsourcing, partnering,
reengenharia. Entretanto, com a rápida difusão de melhores práticas, a vantagem
inicialmente obtida é velozmente igualada. Assim, mais empresas tornam-se
semelhantes, impossibilitando que uma delas destaque-se das demais e tenha
ganhos mais significativos (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
A eficiência operacional é importante devido à competição acirrada nos dias atuais,
sem ela uma corporação enfrenta dificuldades para sobreviver. Porém, somente
uma posição estratégica única pode diferenciar, a longo prazo, uma empresa de
seus principais concorrentes. Segundo Carvalho e Laurindo (2007, p.20), “posição
estratégica significa executar atividades diferentes das de seus concorrentes ou
executar atividades similares de forma diferente”. Hamel (1996) vai mais além, e
defende a idéia de que fazer estratégia exige posturas mais revolucionárias que
alterem o modo de operação das empresas, diferentemente de atitudes
conservadoras buscadas com a eficiência operacional. Uma estratégia competitiva, para Porter (1996), significa escolher um diferente arranjo de atividades para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica. O posicionamento estratégico pode ser realizado baseando-se em três fontes distintas que não são mutuamente excludentes: variedade de produtos e serviços, atendimento às necessidades de um determinado grupo de consumidores e particularidades de modalidades de acesso (acessibilidade) de um grupo específico de consumidores (CARVALHO; LAURINDO, 2007, p.22).
O posicionamento baseado na variedade de produtos e serviços procura a escolha
de um determinado conjunto dos mesmos. Em seguida, busca-se a melhor forma de
24
produzi-los, através do desenvolvimento de novas e diferenciadas atividades
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Já na posição marcada por atendimento às necessidades específicas de um grupo
de consumidores, só há efetivamente um posicionamento único quando o arranjo de
atividades para tal atendimento também for diferenciado. As necessidades podem
ser de diversos tipos, como maior sensibilidade a preço ou produtos e serviços com
características diferentes (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Por fim, as modalidades de acesso de um determinado grupo de consumidores
levam a um posicionamento estratégico quando é necessário um conjunto de
atividades diferenciadas na hora de alcançar esse grupo. O que pode levar a esse
panorama são fatores geográficos, de escalas ou qualquer outro que demande uma
maneira específica de atingir os consumidores (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Entretanto, uma posição única não é garantia de vantagem no longo prazo, pois
concorrentes podem imitar o posicionamento. Para minimizar esse risco, no
momento de formular a estratégia, procura-se o equilíbrio entre alternativas
excludentes (trade-offs), ou seja, determinar quais atividades fazer e quais não
fazer. Segundo Porter (1996), a necessidade destes trade-offs fundamenta-se em
três razões (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
• Manter a consistência de imagem ou reputação no cliente faz com que ele
receba sempre o mesmo tipo de valor;
• A compatibilidade com as características das próprias atividades facilita o uso
homogêneo de equipamentos, exigências de habilidades, comportamento e
treinamento de funcionários e gerentes e;
• A existência de limites na coordenação interna e no controle força a empresa a
escolher atividades de acordo com prioridades. Caso deseje executar diversas
alternativas, corre o risco de não atingir o desempenho esperado em nenhuma
delas.
Seguindo por esta linha de pensamento, a formulação da estratégia procura quais
atividades executar e como elas se relacionam entre si. Quanto maior o nível de
compatibilização e o reforço recíproco entre elas, melhor será esse inter-
relacionamento. Porter (1996) considera a existência de três níveis de
compatibilização (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
25
• O primeiro é a consistência entre a estratégia da empresa e as atividades no
âmbito funcional, o que facilita implementação, comunicação e transmissão da
estratégia para clientes, funcionários e acionistas;
• A segunda é o reforço mútuo das atividades, ou seja, a execução de uma produz
efeitos que reforçam a outra;
• O terceiro é a otimização de esforços que, através de fluxo de informações e
coordenação, visa eliminar redundâncias e eliminar desperdícios. Nota-se que estes fatores de compatibilidade indicam que o conjunto das atividades, e não cada atividade, é o que importa para o estabelecimento e a manutenção da vantagem competitiva. A preocupação na busca da excelência no desempenho de atividades individuais é característica da eficiência operacional, não da estratégia. Portanto, é da totalidade do sistema de atividades que emanam a vantagem competitiva e, por conseguinte, o sucesso da estratégia (CARVALHO; LAURINDO, 2007, p.26).
Entretanto, como já foi citado, o posicionamento estratégico único é transitório.
Segundo Markides (1999), caso o posicionamento seja atrativo, empresas
concorrentes o imitarão. Além disso, o dinamismo do mercado faz com que novas
posições surjam de maneira contínua.
Figura 2.1 – Elementos de uma Estratégia Dinâmica
Fonte: Carvalho e Laurindo, 2007
Portanto, a estratégia é essencialmente dinâmica e, nesse contexto, a empresa deve
orientar-se nos seguintes pontos (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
• Estabelecer uma posição estratégica única distintiva na indústria em que atua.
• Competir com base nessa posição, de forma a ser melhor do que os
concorrentes da indústria.
• Perscrutar continuamente por novas posições estratégicas.
• Caso identifique outra posição estratégica viável em sua indústria, a empresa
deve tentar a difícil tarefa de administrar as duas posições simultaneamente. À
Encontrar uma posição
estratégica única na atual indústria
Competir nessa posição,
tornando-se melhor do que os
concorrentes
Gerenciar posições antigas
e novas simultaneamente
Fazer a transição da posição antiga
para a nova
Encontrar uma posição
estratégica única na atual indústria
26
medida que a posição antiga entra na maturidade e passa a declinar, a empresa
deve gradualmente fazer a transição para a nova posição.
• O ciclo então deve ser recomeçado: quando já competindo na nova posição,
deve prosseguir na busca por outra nova posição estratégica viável.
2.1.2 Análise Ambiental
A elaboração de uma estratégia eficiente está atrelada ao mapeamento e contínuo
monitoramento do ambiente competitivo. Sendo assim, as oportunidades e ameaças
emergentes são rapidamente sinalizadas. As duas ferramentas mais utilizadas para
entender o ambiente competitivo são a: Análise Estrutural da Indústria e Análise
Estrutural Dentro da Indústria.
2.1.2.1 Análise Estrutural da Indústria
Porter (1979) criou um modelo de análise do ambiente competitivo, supondo a
atuação de cinco forças competitivas, a saber: clientes, fornecedores, concorrentes
existentes, novos entrantes em potencial e produtos/serviços substitutos. A
elaboração da estratégia competitiva deve estar focada nos itens que tem maior
destaque em relação aos demais.
As pressões exercidas por essas forças são determinantes estruturais da
competição e da sua lucratividade em uma indústria. Logo, seu mapeamento auxilia
na busca por uma posição onde se possam diminuir essas pressões ou até mesmo
fazê-las influenciar a favor da empresa (PORTER, 1999). Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças (p.28).
27
Figura 2.2 – Análise Estrutural da Indústria: as Cinco Forças Competitivas
Fonte: Carvalho e Laurindo, 2007
Na horizontal da figura 2.2 encontra-se o poder de barganha de clientes e
fornecedores. A tabela 2.2 apresenta alguns pontos que, se presentes, podem
destacar a atuação de determinada força. Tabela 2.2 – Análise do Poder de Barganha de Clientes e Fornecedores.
Clientes Fornecedores
Os clientes estão concentrados ou adquirem em
grandes volumes. O produto dos fornecedores é um insumo crítico.
As compras significam uma fração significativa
de seus custos.
O grupo de fornecedores é constituído por
poucas companhias e mais concentrado do que
a indústria em análise.
Os produtos da indústria são padronizados e/ou
não são importantes para a qualidade de
produtos dos clientes.
A indústria não é um cliente importante para o
grupo de fornecedores.
Os clientes têm total informação. Os produtos dos fornecedores são diferenciados
e não concorrem com produtos substitutos.
O grupo de clientes é uma ameaça concreta
para trás.
Os fornecedores são uma ameaça concreta de
integração para frente.
Fonte: Carvalho e Laurindo, 2007.
Se compradores e fornecedores são intensas forças competitivas, deve-se traçar
uma estratégia focada nestes. Isto implica na seleção dos mesmos, escolha de
clientes-alvo ou grupos de clientes e estratégias de compra, buscando aspectos
estratégicos e não só operacionais (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Cox et al. (2001) propõe uma matriz do poder para analisar a barganha entre
compradores e fornecedores. Conforme mostra a figura 2.3, há quatro quadrantes:
Ingressantes Potenciais
Concorrentes Existentes
Produtos ou Serviços
Substitutos
Fornecedores Consumidores
Ameaça de novos ingressantes
Poder de Barganha
Poder de Barganha
Ameaça de produtos ou serviços Substitutos
28
dominância do comprador, interdependência, independência, dominância do
fornecedor. A interdependência sinaliza que compradores e fornecedores possuem
atributos de poder e necessitam do envolvimento de ambos para a realização de
trocas comerciais. Já na independência nenhum dos dois possui atributos de poder,
impossibilitando que um exija de outro o cumprimento de requisitos. Os quadrantes
de dominância pura são auto-explicativos.
Figura 2.3 – Matriz do Poder
Fonte: Cox et al, 2001
Já na linha vertical do mapa de forças competitivas, encontra-se a influência da
concorrência, limitador essencial da lucratividade da indústria. A concorrência não
pode ser considerada apenas como as empresas já estabelecidas no mercado, mas
também toda nova ameaça, como potenciais novos entrantes ou produtos
substitutos, caracterizando assim a rivalidade ampliada. Indústrias com grandes
ameaças de produtos substitutos ou novos entrantes acirram a rivalidade entre seus
membros, chegando a uma guerra por preços (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Os principais aspectos a serem verificados para analisar a influência de
concorrentes já existentes são (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
• Concorrentes numerosos ou equilibrados.
• Crescimento lento da indústria.
• Custos fixos altos.
• Ausência de diferenciação.
• Capacidade aumentada em grandes incrementos.
• Concorrentes com estratégias divergentes.
• Barreiras de saídas elevadas.
Com relação à rivalidade ampliada, para os novos entrantes, há inúmeras barreiras,
tais como retaliação dos concorrentes já estabelecidos, economias de escala,
Dominância do
CompradorInterdependência
IndependênciaDominância do
Fornecedor
Baixo Alto
Bai
xoA
lto
Poder do fornecedor sobre o comprador
Pode
r do
com
prad
or s
obre
o fo
rnec
edor
29
patentes e curvas de aprendizado. Estas últimas foram observadas por Heizer e
Render (1999) e permitem determinar mudanças no trade-off volume-custo, bem
como avaliar o desempenho de uma indústria ou empresa (CARVALHO;
LAURINDO, 2007).
Já os produtos/serviços substitutos representam a última força competitiva.
Destacam-se aqueles que estão sujeitos a trade-offs preço-desempenho com
produtos da indústria e/ou produzidos por indústrias com lucros altos.
2.1.2.2 Análise Estrutural Dentro da Indústria
Todas as empresas dentro do ambiente competitivo de determinada indústria estão
sob a influência das mesmas forças. Porém, como adotam diferentes
posicionamentos, chegam a resultados diferentes. O estudo dessas estratégias
diferenciadas é feito pela Análise Estrutural Dentro da Indústria, seguindo-se cinco
passos básicos.
Os primeiro e segundo passos são a caracterização da estratégia de todos os
concorrentes relevantes dentro de determinadas dimensões e avaliação das
barreiras de mobilidade resultantes de determinados posicionamentos. Dentre essas
dimensões tem-se especialização, identificação de marcas, política de canal,
seleção do canal, qualidade do produto, liderança tecnológica, integração vertical,
posição de custo, atendimento, política de preço, alavancagem, relacionamento com
a matriz (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Os terceiro, quarto e quinto passos dizem respeito aos grupos estratégicos, o poder
relativo de negociação com compradores e fornecedores, a posição quanto a
produtos substitutos e a interdependência no mercado (CARVALHO; LAURINDO,
2007).
Empresas dentro de um mesmo grupo estratégico seguem uma estratégia idêntica
ou muito semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Geralmente diferem
apenas nas abordagens de marketing ou produto (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Grupos estratégicos não devem ser confundidos com segmentos de mercado ou
estratégias de segmentação. Eles afetam: as barreiras de mobilidade, inibindo novos
entrantes, movimentos de uma estratégia para outra e explicando as diferenças de
30
lucratividade; O poder de negociação, através de graus diferentes de vulnerabilidade
a compradores e fornecedores comuns; a ameaça de substituições; a rivalidade
dentro da indústria, já que pode existir interdependência no mercado entre os grupos
ou grau de sobreposição dos clientes visados (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Uma ferramenta importante para a escolha de qual grupo competir é a análise
SWOT, que mapeia os pontos fortes e fracos de uma empresa e auxilia a aumentar
oportunidades e diminuir riscos oriundos do ambiente competitivo. Tabela 2.3 – Análise de SWOT e Grupos Estratégicos
S - Pontos Fortes W - Pontos Fracos
Fatores que constroem barreiras de mobilidade. Fatores que debilitam barreiras de mobilidade.
Fatores que reforçam o poder de negociação de
seu grupo com compradores e fornecedores.
Fatores que enfraquecem o poder de
negociação de seu grupo com compradores e
fornecedores.
Fatores que isolam seu grupo da rivalidade de
outras empresas.
Fatores que expõem seu grupo da rivalidade de
outras empresas.
Escala maior em relação ao seu grupo
estratégico.
Escala menor em relação ao seu grupo
estratégico.
Fatores que permitem custos menores em seu
grupo estratégico.
Fatores que causam custos maiores em seu
grupo estratégico.
Forte capacidade de implementação de sua
estratégia em relação a seus concorrentes.
Capacidade menor de implementação de sua
estratégia em relação a seus concorrentes.
Recursos e habilidades que permitam superar
barreiras de mobilidade e penetrar em grupos
estratégicos mais interessantes.
Falta de recursos e habilidades que pudessem
permitir superar barreiras de mobilidade e
penetrar em grupos estratégicos mais
interessantes.
O - Oportunidades T - Ameaças
Criação de um novo grupo estratégico. Outras empresas entrarem em seu grupo
estratégico.
Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável.
Fatores que reduzam as barreiras de mobilidade
do grupo estratégico, diminuam o poder em
relação a compradores ou fornecedores, piorem
a posição em relação a produtos substitutos ou
exponham a uma maior rivalidade.
Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo.
Investimentos que visam melhorar a posição da
empresa aumentando as barreiras de
mobilidade.
31
Mudança para um novo grupo e fortalecimento
da posição estrutural deste grupo estratégico
Tentativas de superar barreiras de mobilidade
para entrar em grupos estratégicos mais
interessantes ou inteiramente novos.
Fonte: Carvalho e Laurindo, 2007.
Já o mapa dos grupos estratégicos permite visualizar a posição relativa de cada
grupo de acordo com determinados parâmetros. Ele consiste em dois eixos, com
níveis alto e baixo, que contenham dimensões críticas para analisar a indústria, ou
seja, aquelas que determinam barreiras de mobilidade principais. Essa análise
permite identificar grupos marginais, direção dos movimentos estratégicos,
tendências e previsão de reações (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Figura 2.4 – Mapa Ilustrativo da Indústria de Serra Americana
Fonte: Porter, 1987
2.1.3 Análise da Organização Passada a análise do ambiente competitivo e seus grupos estratégicos, as atenções
são voltadas para dentro da empresa. A criação de uma estratégia competitiva
coerente depende da identificação e desenvolvimento das principais competências
da organização. Este não é um trabalho fácil, porém imprescindível para o sucesso
no cenário competitivo.
2.1.3.1 Competências Essenciais
Grupo Profissional
Grupo com marcas
populares
Grupo com marcas
privadas
Revendedores Vendedores de artigos populares
Marca privada
Méd
iaA
lta
IMA
GEM
DE
QU
ALI
DA
DE
DA
M
AR
CA
32
Rabechini Jr. e Carvalho (2003) consideram vital identificar e desenvolver um
conjunto de esforço para construir-se uma vantagem competitiva que garanta
sucesso a organização. Segundo Prahalad e Hamel (1990), esse conjunto de
esforços são as competências essenciais (core competencies). No longo prazo, a
empresa será mais competitiva se construir essas competências mais rápido e com
menores custos que seus adversários. A corporação diversificada pode ser comparada a uma grande árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais (core products), os galhos menores são as unidades de negócio; as folhas, flores e frutos são os produtos finais. As raízes são as competências essenciais (core competencies), que têm por função distribuírem nutrientes e proporcionar estabilidade para a árvore (CARVALHO; LAURINDO, 2007, p.60).
Em cada nível da árvore há competição de mercado seguindo regras específicas.
Logo, ser líder em produtos finais não significa liderança em produtos essenciais,
por exemplo. Porém, ao ter posição dominante nestes últimos, a empresa molda-se
à evolução de aplicações e mercados finais, conseguindo economias de escala e
escopo. Vários produtos finais têm como componentes-chave produtos essenciais. A
forma como contribuem para gerar valor nos produtos finais é a materialização das
competências essenciais (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Com o passar do tempo, produtos finais perdem valor com o uso e tornam-se
obsoletos, pois são substituídos por outros mais modernos. Já as competências
essenciais são aprimoradas quando bem aplicadas ou compartilhadas. Caso
contrário “podem ser perdidas, pois o conhecimento também se deteriora” (Carvalho
e Laurindo, 2007, p.61).
Segundo Pralahad e Hamel (1990), é difícil construir uma liderança mundial baseada
em mais de cinco ou seis competências essenciais. Se uma corporação tem muitas
core competencies, para chegar às realmente relevantes, deve questionar se cada
uma delas fornece acesso a uma variedade de mercados, traz benefícios percebidos
pelos consumidores do produto final e se é difícil ser imitada pelos concorrentes
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Um concorrente não consegue adquirir toda a complexa harmonização de
tecnologias individuais e habilidades necessárias para construir as competências
essenciais. Daí estas serem fundamentais para a elaboração da estratégia
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
33
2.1.3.2 Estratégias Competitivas Genéricas
De acordo com Porter (1979), o desempenho de uma empresa em determinada
indústria pode ser dado pela análise do desempenho médio de todos os
concorrentes somado ao desempenho relativo da organização.
Essa segunda análise dá origem às estratégias competitivas genéricas. Segundo
Porter (1979), a organização deve escolher entre dois tipos de vantagem,
diferenciação ou custos, além definir o escopo de atuação estratégica entre um
mercado mais amplo ou um segmento particular. Daí surgem quatro possíveis
posicionamentos: liderança em custos, diferenciação, enfoque/foco em custos e
enfoque/foco em diferenciação. O alinhamento de todas as atividades de uma organização em torno de uma estratégia genérica torna mais fácil a sua implementação e comunicação com clientes, empregados e acionistas. Finalmente, quando o posicionamento estratégico não está claro e os trade-offs não explicitados, isso dificulta que os recursos necessários sejam construídos, criando problemas de coordenação interna (PORTER, 1996). Dessa forma, a posição mais crítica em termos de posicionamento estratégico seria a região central (CARVALHO; LAURINDO, 2007, p.65).
Figura 2.5 – Estratégias Genéricas
Fonte: Porter, 1987
Uma empresa que busca liderança em custos deve trabalhar constantemente para
reduzir desperdícios, sempre observando às posições de custo de seus
concorrentes. Além disso, precisa fazer trade-offs, como abrir mão de maior
variabilidade e flexibilidade. Isso, porém, não significa que terá produtos de má
qualidade (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Para desenvolver uma vantagem realmente sustentável com esse posicionamento, a
empresa precisa criar um gap de desempenho em custos com relação aos demais
concorrentes da indústria, além de seus preços estarem ligeiramente abaixo de seus
Diferenciação Liderança
no Custo
Enfoque
DiferenciaçãoEnfoque
Custo
Unidade Observa pelo ClienteSegm
ento
Par
ticul
ar
Alv
o Es
trat
égic
oTo
daIn
dúst
ria
Posição de Baixo Custo
Região de Risco
34
competidores. Com isso, aumenta-se a margem de lucro dos produtos. Caso a
empresa crie uma guerra por preços, toda lucratividade obtida com a redução dos
custos estará perdida (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
A empresa que compete por custos deve constantemente monitorar o mercado, pois
caso os concorrentes consigam superar o gap ou quando há mudança de
tecnologia, as bases de liderança são abaladas e até perdidas (CARVALHO;
LAURINDO, 2007).
O segundo tipo de estratégia genérica é a diferenciação. Ao identificar quais
requisitos do produto os clientes estão dispostos a pagar mais para tê-lo
diferenciado, a empresa cobra um prêmio de preço (premium price). Com isso,
consegue maior rentabilidade devido a esse “bônus”. Porém, esse acréscimo no
preço deve referir-se apenas aos custos incorridos para a diferenciação. Para os
demais custos, deve ter uma gestão cuidadosa; caso contrário, estará eliminando a
margem obtida pelo prêmio de preço com custos excessivos (CARVALHO;
LAURINDO, 2007).
As bases de liderança são abaladas quando concorrentes conseguem imitar o alvo
da diferenciação ou esta perde importância por mudanças no ambiente. Além disso,
essa estratégia é mais arriscada que a de liderança em custos, já que o cliente pode
não estar disposto a pagar o prêmio de preço pela diferenciação escolhida pela
empresa (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Por fim, a estratégia genérica de enfoque, tanto em custo como em diferenciação,
guarda muitas semelhanças com as duas anteriores. O que a diferencia é o escopo
competitivo. Enquanto as estratégias de liderança buscam atingir todo o mercado, as
de enfoque procuram um segmento-alvo lucrativo e sustentável para exercer sua
estratégia. Com isso, conseguem um desempenho superior ao de suas concorrentes
com alvos multifacetados. A segmentação pode ser em função de um recorte
geográfico, ou escala, ou atividade que alcance um tipo de consumidor específico
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Os trade-offs desta estratégia referem-se exatamente aos seguimentos-alvo, como,
por exemplo, decidir abandonar certos canais de distribuição. Caso estas escolhas
não resultem em valor para o cliente, o desempenho da organização pode ficar
abaixo da média da indústria (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
35
2.1.3.3 Estratégia no Nível das Operações
Para que toda a organização consiga entender as decisões estratégicas, estas
precisam ser desdobradas até o nível da manufatura/operações.
Segundo Slack (1997), os objetivos de desempenho para que a função produção
possa contribuir com uma vantagem competitiva são: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo. Para o autor (1999), a prioridade relativa de
cada objeto de desempenho é influenciada pela forma como a organização traduz
para a produção as necessidades de seus consumidores. De acordo com Hill (1990), existem dois tipos de critérios competitivos. Os ganhadores de pedidos são os que contribuem significativamente para a realização de um negócio, ou seja, para ganhar um pedido. Já os qualificadores de pedidos são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível qualificador determinado para ser considerado pelo cliente (CARVALHO; LAURINDO, 2007, p.74).
Uma ferramenta apresentada por Slack (1993) para a identificação dos critérios
competitivos relevantes e sua comparação com os concorrentes é o modelo das
lacunas (gaps). O eixo horizontal da matriz apresenta o grau de importância do
critério. Já o eixo vertical, a comparação com concorrentes. O desempenho, de
acordo com sua posição no plano, estará em uma das quatro zonas de plano de
ação estratégica e horizonte de tempo para implementação: urgência, melhoria,
apropriada e excesso (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Esse modelo é constituído dos seguintes passos (CARVALHO; LAURINDO, 2007):
• Definir o que é importante para concorrer com eficácia, definindo quais devem
ser os objetivos/critérios. Para escolher a importância do critério para o cliente
utiliza-se a escala de valores da Tabela 2.4.
• Avaliar o desempenho real atingido nos critérios selecionados no passo anterior,
utilizando a escala de valores da Tabela 2.4. Tabela 2.4 – Escala de Importância e Desempenho
Escala Importância Desempenho
1 Proporciona uma vantagem crucial junto aos
clientes - é o principal impulso.
Consistente e consideravelmente melhor do
que nosso concorrente mais próximo.
2 Proporciona importante vantagem junto ao
cliente - é sempre considerado.
Consistente e claramente melhor que nosso
concorrente mais próximo.
36
3 Proporciona uma vantagem útil junto a
maioria dos clientes - é normalmente
considerado.
Consistente e marginalmente melhor do que
nosso concorrente.
4 Precisa estar pelo menos no nível do bom
padrão do setor industrial.
Com frequência marginalmente melhor do
que a maioria de nossos concorrentes.
5 Precisa estar em torno da média do padrão
do setor industrial.
Aproximadamente, o mesmo da maioria de
nossos concorrentes.
6 Precisa estar a pouca distância do restante
do setor industrial.
Com frequência, a uma distância curta atrás
de nossos principais concorrentes.
7 Normalmente, não é considerado pelos
clientes, mas pode tornar-se mais
importante no futuro.
Usual e marginalmente pior do que nossos
principais concorrentes.
8 Muito raramente é considerado pelos
clientes.
Usualmente, pior do que a maioria de
nossos principais concorrentes.
9 Nunca é considerado pelos clientes e
provavelmente nunca será.
Consideravelmente pior do que a maioria de
nossos concorrentes.
Fonte: Slack, 1993
• Identificar as lacunas (gaps) entre o que é importante para o cliente e o
desempenho atingido, guiando as prioridades para melhoria de desempenho.
• As prioridades para planos de ação que resultem em melhoria de desempenho
seguem a seguinte ordem: zona de urgência e zona de aperfeiçoamento, pois
ambas estão abaixo da linha de desempenho mínimo, conforme mostra a figura
2.6.
Figura 2.6 – Modelo das Lacunas (gaps)
Fonte: Carvalho e Laurindo, 2007
1
2
3
4
5
6
7
8
99 8 7 6 5 4 3 2 1
Melhor
que
O mesmo
que
Pior
que
Menos importante Qualificador Ganhador de Pedido
ImportânciaBaixa Alta
Des
empe
nho
Con
corr
ente
s
Clientes
LIMITE MÍNIMO DE DESEMPENHO
ZONA DE MELHORIA
ZONA DE URGÊNCIA
ZONA APROPRIADAZONA DE EXCESSO
37
2.1.4 Implementação da Estratégia Há dois pontos relacionados ao alinhamento estratégico da organização para a
efetivação da estratégia traçada: como implementá-la e como monitorar e mensurar
os resultados obtidos com a estratégia em curso.
No que concerne à implementação, os planos e objetivos sistematizados da
organização são chamados por Mintzberg e Waters (1985) de estratégias
intencionais. Já ameaças e oportunidades que exijam respostas diárias e não
programadas dos responsáveis por executar a estratégia dão origem as estratégias
emergentes. Qualquer processo de implementação que não leve em consideração
ambas estará dissociando estratégia da ação, acarretando a falta de alinhamento
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Relacionado ao monitoramento e mensuração dos resultados obtidos, o modelo
desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), o Balanced Scorecard (BSC), trata do
alinhamento estratégico e seu desdobramento em metas, objetivos e requisitos
organizacionais.
O que o diferencia dos métodos de medição tradicionais, que enfocam medidas
financeiro-contábeis, é a forma como considera ativos intangíveis. O mapa
estratégico sumariza o desempenho de toda organização em quatro perspectivas,
envolvendo, além da tradicional perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a
perspectiva do aprendizado & crescimento e a perspectiva dos processos internos.
Com isso, consegue-se feedback tanto dos processos internos como dos resultados
externos, além de conectar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo
(KAPLAN; NORTAN, 1996).
Figura 2.7 – Traduzindo Visão e Estratégia: Quatro Perspectivas
Fonte: Kaplan e Norton, 1996
Objetivos Indicador Meta IniciativasPara ter sucesso
nessa perspectiva, como nossos
acionistas devem nos enxergar?
Financeira
Objetivos Indicador Meta IniciativasPara atingir nossa visão, como nossos clientes devem nos
enxergar?
ClientesObjetivos Indicador Meta Iniciativas
Para satisfazer a nossos acionistas e
clientes, quais processos são
prioritarios?
Processos Internos
Objetivos Indicador Meta IniciativasPara atingir nossa
visão, como promover nossa
habilidade de mudar e melhorar?
Aprendizado e Crescimento
Visão
e
Estratégia
38
A perspectiva financeira define os objetivos de longo prazo da unidade de negócio,
não se limitando aos objetivos de lucratividade. Contudo, geralmente as três
medidas mais comuns são: crescimento da receita e mix, redução de
custos/melhoria da produtividade e utilização dos ativos/estratégia de investimento
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
A perspectiva do cliente mede uma série de parâmetros genéricos, como satisfação
dos clientes, retenção de clientes ou conquista de novos clientes. Um fraco
desempenho pode significar um declínio futuro, mesmo com indicadores financeiros
se mostrando favoráveis (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
A perspectiva dos processos internos identifica processos críticos. Estes são chaves
para capacitar o negócio a entregar a proposição de valor do segmento-alvo e
satisfazer as expectativas dos clientes (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Por fim, a perspectiva de aprendizagem e crescimento dá sustentação, no longo
prazo, aos requisitos necessários para atingirem-se os objetivos em outras
perspectivas. Suas medidas podem ser pessoal, sistemas e procedimentos
(KAPLAN; NORTON, 1996).
2.2 Inovação em Serviços Atualmente, empresas de serviços buscam melhorar suas atividades como formas
de diferenciar suas operações de concorrentes tradicionais e possíveis novos
competidores. Com isso, procuram atender melhor os clientes e atrair novos
usuários. Porém, a grande parte destas melhorias é incremental, caracterizando
mais a busca por eficiência operacional do que a criação de uma nova estratégia
(BARRY et al, 2006; GRIFFIN, 1997; MENOR, 2000).
Dificilmente uma companhia desenvolve um serviço que cria um mercado totalmente
novo. Ou até mesmo remodela um serviço de forma a gerar novas vantagens,
impossíveis de serem atingidas com a configuração atual. Esses dois tipos de
inovação têm potencial de crescimento e lucratividade bem maior do que a simples
imitação ou melhorias incrementais de processos de serviços (BARRY et al, 2006).
39
Define-se inovação em serviços quando um sistema de operações e atividades é
modificado ou desenvolvido de forma a atender demandas antes indisponíveis para
os clientes. Essa inovação é percebida pelos usuários na forma de um novo conceito
de serviço, mudanças em aspectos organizacionais ou nos resultados do serviço
(LOVELOCK, 1984; GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995; TAX; STUART, 1997).
Já o redesenho de serviços é um tipo específico de inovação, no qual há
reconstituição, rearranjo ou substituição de processos que constituem o serviço
antigo (QUAGGIO; SILVA, 2007).
2.2.1 Características Fundamentais e sua Influência no Desenvolvimento de Novos Serviços Uma das dificuldades de ter sucesso no desenvolvimento de um novo serviço é
prever e, conseqüentemente, inserir as influências de suas características
fundamentais nas especificações do mesmo. Quaggio e Silva (2007) apontam cinco
influências da intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade
que afetam de maneira positiva ou negativa o desempenho do novo serviço após
sua implementação.
2.2.1.1 Intangibilidade
A primeira e mais reconhecida característica dos serviços é a intangibilidade.
Diferentemente de objetos, serviços não podem ser sentidos ou tocados, já que
represem performances. Lovelock e Gummesson (2004) apontam dois tipos de
intangibilidade. A física é a dificuldade em sentir ou tocar o serviço. Já a mental
representa a dificuldade de imaginar os resultados do serviço (QUAGGIO; SILVA,
2007).
Da intangibilidade mental deriva a dificuldade para o usuário conhecer, avaliar,
interpretar e decidir por um conceito e uma operação de serviços pela primeira vez,
40
sem nunca antes ter tido contato com o mesmo (MCDOUGLAS; SNETSINGER,
1990; LOVELOCK; GUMMESSON, 2004).
Com o serviço antigo, o cliente sente-se mais seguro, pois sabe como este pode
atender suas expectativas e até quais suas deficiências, fruto de experiências
passadas. Já com o novo serviço, o cliente pode tornar-se reticente. A lógica e os
objetivos do novo modelo ainda não podem ser bem avaliados pelo usuário, já que
não tem experiências passadas. Assim, para se sentir mais seguro em alcançar o
que almeja, o cliente pode relacionar-se com a organização seguindo o modelo
antigo (QUAGGIO; SILVA, 2007).
1ª Influência: O cliente-usuário tem dificuldade para avaliar previamente os
benefícios do redesenho de uma operação de serviços, em comparação ao serviço
original.
2.2.1.2 Inseparabilidade
A segunda característica é a inseparabilidade. Seguindo a ordem inversa de
produtos, serviços são primeiramente vendidos para, na seqüência, serem
produzidos e consumidos conjuntamente. Sistemas de operações, quem oferta e
quem recebe não podem ser separados, já que o cliente deve estar presente na
produção do serviço tanto para recebê-lo, como para co-criá-lo junto com os
profissionais que realizam as tarefas (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985;
QUAGGIO; SILVA, 2007).
Como participante do processo produtivo, o usuário precisa conhecer plenamente
seu papel, suas tarefas e maneira que ele deve realizá-las. Porém, ao criar o novo
serviço, poucas empresas reparam que atendem a perfis diversificados, que
percebem essa mudança de várias maneiras. Com isso, as tentativas de padronizar
o modo como os clientes atuam no processo produtivo correm o risco de fracasso
(QUAGGIO; SILVA, 2007).
2ª Influência: O cliente-usuário participa em diferentes níveis e formas como co-
produtor do serviço.
41
Como os serviços são primeiramente vendidos para depois serem produzidos e
consumidos quase que simultaneamente, não há como controlar o processo e os
resultados antes que estes sejam sentidos pelos usuários. De maneira prática, isso
significa que uma organização de serviços nunca consegue garantir que todos os
seus clientes irão ser atendidos exatamente como previamente planejou (QUAGGIO;
SILVA, 2007).
Essa situação se deve a dois motivos. O primeiro é que o usuário pode pedir
alterações no serviço para satisfazer às suas necessidades. O segundo é que os
produtores do serviço têm autonomia para modificá-lo se julgarem que isto é
necessário para atender melhor o cliente. Como muitas vezes a organização não
enxerga essas mudanças antes de serem realizadas, não consegue avaliar se vão
de encontro aos objetivos e propósitos do novo serviço (QUAGGIO; SILVA, 2007).
Essa autonomia pode ser benéfica ao processo de redesenho de serviço, uma vez
que os trabalhadores podem adaptar ou até criar novos procedimentos caso o
projeto do sistema de operações falhe. Entretanto, pode ocorrer dos profissionais
abandonarem as lógicas da própria organização, passando a atuar sob seus
próprios conceitos e percepções, o que pode prejudicar a aderência do novo serviço
aos objetivos de seu projeto (MINTZBERG, 1989; MINTZBERG, 1995).
3ª Influência: O trabalhador pode modificar aspectos do sistema de operações e
realizar a entrega do serviço ao cliente, sem que a organização consiga identificar
previamente.
2.2.1.3 Heterogeneidade
Segundo Quaggio e Silva (2007, p.6), “as operações de serviços são caracterizadas
pelo alto potencial de variabilidade que elas estão sujeitas”.
Essas flutuações de desempenho vêm basicamente de duas fontes. Trabalhadores
podem variar o tratamento de cliente para cliente e de momento para momento,
criando diferenças na qualidade do serviço prestado. Além disso, dois clientes,
atendidos de forma semelhante por um mesmo funcionário que executa as tarefas
42
nas mesmas condições, podem ter percepções distintas sobre a operação de
serviço (LOVELOCK; GUMMESSON, 2004).
Ao passar por processo de redesenho de serviços, principalmente quando há
necessidade de modificações na configuração organizacional e nas tarefas da linha
de frente, é preciso que a corporação execute um alinhamento organizacional. Este
objetiva que todos os funcionários tenham em mente as características do novo
serviço e suas vantagens em relação ao anterior (TAX; STUART, 1997).
Neste período de adaptação, é comum que trabalhadores sejam contrários ou
desconfiem da efetividade do no serviço, além de alguns clientes aproveitarem a
oportunidade para tentar impor suas necessidades individuais. Como resultado,
aumenta ainda mais a variabilidade do serviço (QUAGGIO; SILVA, 2007).
4ª Influência: Diferentes clientes têm diferentes expectativas em relação ao novo
serviço.
2.2.1.4 Perecibilidade
A característica da perecibilidade demonstra que serviços não podem ser
armazenados para posterior uso, ou até mesmo repassados ou devolvidos à
organização. Como não podem ser produzidos para serem guardados, se um
serviço não é utilizado quando está disponível, este é desperdiçado. Serviços são
mais sensíveis a flutuações de demanda do que produtos (EDGETT; PARKINSON,
1993; LOVELOCK; GUMMESSON, 2004; NG; WIRTZ; LEE, 1998).
No período que sucede o processo de redesenho de serviço, há uma perda de
produtividade significativa, já que tanto clientes como funcionários ainda estão se
adaptando ao novo serviço. Assim, há um aumento de filas, as quais o cliente
associa com piora do novo serviço se comparado com o antigo, dificultando a
aceitação da mudança (QUAGGIO; SILVA, 2007).
5ª Influência: Operações de serviços estão sujeitas à significativas flutuações na
demanda.
43
2.2.2 Criação de Novos Mercados em Serviços
Com o desenvolvimento de novos serviços, há a possibilidade de criação de novos
mercados. A inovação dá-se em duas dimensões: o tipo de serviço oferecido e a
separação de criação e entrega. Na primeira, pode-se inovar através da essência do
beneficio oferecido ou da forma como este é entregue ao cliente. Na segunda, há a
diferenciação se o serviço deve ser produzido e consumido simultaneamente
(BARRY et al, 2006).
Com isso, cria-se uma matriz dois por dois, com quatro células que representam as
formas de inovação na criação de novos mercados. Ela é útil para se identificar a
célula alvo da inovação e a dinâmica da mesma. O erro na escolha desta pode
significar perdas de oportunidades em crescimento (BARRY et al, 2006).
Figura 2.8 – Quatro Células de Inovação em Serviços
Fonte: Barry et al, 2006
A primeira célula, chamada de Soluções Flexíveis, é caracterizada por inovações em
um benefício essencial do serviço que pode ser consumido separadamente de
quando e onde foi produzido. Dessa forma, organizações que direcionam seus
esforços para resolver problemas de tempo e espaço de seus clientes estão criando
novos mercados. Um exemplo é o serviço de entregas rápidas da Fedex, sensíveis a
restrições de tempo (BARRY et al, 2006).
A segunda célula é intitulada como Conveniência Controlável. Aqui, a inovação não
está no benefício do serviço, mas sim na forma como ele é entregue. Como na
célula um, o serviço é produzido separadamente de seu consumo. Sendo assim, os
usuários podem aproveitar o serviço quando e onde quiserem. O Google é o maior
Soluções
Flexíveis
Conveniência
Controlável
Ganhos
Confortáveis
Acesso
Respeitoso
EssencialTipo de Benefício
Entrega
Separável
Inseparável
Tipo de Serviço
1
3
2
4
44
exemplo, já que não inventou o serviço de prover informação, mas sim a rapidez de
busca por informações na internet (BARRY et al, 2006).
A terceira é a célula de Ganhos Confortáveis. Refere-se a inovações em serviços
que oferecem um novo benefício consumido no mesmo local e horário em que é
produzido. O segredo é procurar por novas formas de passar uma experiência única
para o cliente. Um exemplo é o Cirque du Soleil, uma mistura de teatro com circo
que produz um espetáculo totalmente novo para sua platéia (BARRY et al, 2006).
Por fim, a quarta e última célula é o Acesso Respeitoso. Nesta, a inovação se dá
pela forma nova de entrega do serviço, sendo a produção e consumo dos serviços
inseparáveis. Essas empresas mostram interesse pelo tempo e presença física dos
clientes ao utilizarem o serviço. Um dos exemplos é Southwest Airlines, que diminuiu
o tempo de vôo utilizando-se de rotas sem paradas intermediárias (BARRY et al,
2006).
Para a criação desses novos mercados há nove direcionadores que, se bem
exploradas, podem significar o sucesso da inovação (BARRY et al, 2006):
• Muitos serviços são extremamente dependentes do trabalho humano, sendo
mais difícil buscar ganhos com escala. Algumas formas propostas pelo autor para
atingí-la são o aumento da base tecnológica, incentivar clientes a participar mais
do processo de produção, prêmios variáveis por produtividade e até criar uma
divisão temporária do serviço enquanto prepara-se outra que permita diminuir a
dependência do trabalho humano;
• O cliente forma uma impressão sobre o serviço através dos aspectos técnicos,
mecânicos (aqueles não relacionados a elementos humanos) e humanos.
Entender suas necessidades nestas três áreas é fundamental para melhorar a
qualidade, principalmente de serviços inseparáveis;
• Investimento em treinamento dos funcionários, pois eles têm grande impacto na
forma como o cliente enxerga o serviço;
• A inovação no âmbito das operações deve ser contínua ao longo do tempo, já
que dificulta a imitação de concorrentes;
• Ter uma marca diferenciada que passe confiança e transparência para os
clientes, principalmente na célula de Soluções Flexíveis. Isto porque os usuários
ficam receosos com mudanças no principal benefício do serviço ofertado;
• Uma pessoa que transforme as idéias em ações efetivas;
45
• Prover ao cliente um benefício que seja superior ao que tenha atualmente, de
forma a estimular o consumidor a experimentar o novo serviço. E assim, fazer o
marketing “boca-a-boca”;
• Criar formas para que o cliente consiga ter acesso a esse benefício;
• Sempre procurar novas formas de inovação. Dessa forma, deseja-se sempre
estar um pouco a frente dos principais concorrentes.
O ponto de partida da inovação é a cultura organizacional. Concorrentes podem
imitar as mudanças tecnológicas ou de infra-estrutura. Porém, copiar o modelo de
atuação dos empregados é muito mais difícil. Logo, promover uma cultura para
inovação é essencial na busca por competitividade (BARRY et al, 2006).
2.2.3 O Modelo de Processo de Serviços e suas Implicações Estratégicas Silvestro (1999) propõe um modelo para gerenciamento de operações de serviços
baseado no tradicional modelo da manufatura. Através de uma correlação inversa
entre volume produzido e variedade, o modelo distingue três tipos de serviços,
sendo eles serviços profissionais, loja de serviços e serviços em massa. No modelo de processo de serviços, o volume é definido como a quantidade de consumidores processados, mensurados em termos de número de clientes processados por negócio por unidade por período. Essa medida inclui negócios de clientes que podem ou não requerer sua presença, logo, em um banco, por exemplo, o volume de consumidores processados inclui transações de back office tanto quanto de front office (SILVESTRO, 1999, p.400, tradução nossa).
Figura 2.9 – A diagonal Volume x Variedade
Fonte: Silvestro et al, 1992
Volume de clientes por unidade por período
Baixo
Serviços Profissionais
Alto
AltoTempo de Contato
Customização
Discretização
Foco em Pessoas
Orientação Front Office
Orientação p/ Processo
MédioTempo de Contato
Customização
Discretização
Pessoas/Equipamentos
Front/Back Office
Produto/Processo
BaixoTempo de Contato
Customização
Discretização
Foco em Equipamentos
Orientação Back Office
Orientação p/ Produto
Loja de Serviços
Serviços em Massa
46
Slack et al. (1995) argumentam que as três tarefas chaves para o gerenciamento de
operações são o design da operação; planejamento e controle e; melhoria. A análise
destas três tarefas é feita nos dois extremos da diagonal volume-variedade, com
serviços profissionais em uma ponta e serviços em massa na outra. Suas
características principais são apresentadas na tabela 2.5. Tabela 2.5 – Serviços Profissionais X Serviços em Massa
Tarefa Serviços Profissionais Fontes Serviços em Massa
Design
Especificação
do Serviço
Clientes participam do processo de
especificação do serviço.
Murdick et
al, 1990
Especificações de serviços
elaboradas antes do cliente
participar do processo.
Flexibilidade em atender os
requisitos dos clientes e importantes
datas de entrega.
Fitzgerald et
al, 1991
Resposta média e tempo de entrega
são geralmente estimados no
design do serviço. Logo, há pouca
flexibilidade no curto prazo.
Expectativas
dos Clientes
Em geral, pouco definida.
Funcionários auxiliam clientes a
definir os requisitos e diagnosticar
problemas.
Morris &
Johnston,
1987
Gerenciar expectativas dos clientes
sobre o serviço é importante. Pré-
seleção de clientes deve ser
apropriada.
Clientes têm dificuldades em avaliar
a qualidade do serviço;
particularmente competência e
segurança.
Haywood-
Farmer &
Nollet, 1991
Relacionamento
com o Cliente
Relacionamento de longo prazo
entre consumidores e funcionários.
A estes últimos são alocadas contas
de clientes.
Fitzgerald et
al, 1991
Relacionamento entre cliente e
organização.
Altos custos para mudança criam
oportunidades para fidelização do
cliente. Marketing de
relacionamento é uma ferramenta
importante.
Silvestro,
1999.
Em geral, clientes são menos fiéis;
segurá-los no serviço é difícil.
Introdução de mecanismos que
estimulem a fidelidade é um desafio
chave.
Recomendações “boca-a-boca” e
referencias de atuais clientes são
importantes meios de marketing.
Haywood-
Farmer &
Nollet, 1991.
Esforços de marketing precisam
focar-se em fazer o serviço
"acolhedor", dado o escopo limitado
para fornecimento de atenção
pessoal.
47
Clientes costumam associar preço
baixo com qualidade baixa, criando
oportunidades para o prêmio de
preço.
Schmenner,
1986.
Controle
Recursos
Chaves
Questões relacionadas ao
gerenciamento de recursos
humanos dominam os esforços.
Contratação, treinamento,
agendamento, progressão de
carreira, retenção do funcionário são
chaves para o sucesso.
Schmenner,
1986.
Equipamentos e máquinas são
áreas chaves de investimento.
Tarefas da
Linha de Frente
Tarefas com baixa especificação.
Grandes habilidades, usualmente
requeridas, geram altas
remunerações e custos de treino.
Oportunidades de aprendizado por
repetição são limitadas.
Sasser et al,
1978.
Tarefas são altamente
especificadas, bem definidas,
ensináveis e de duração conhecida.
Funcionário tende a tornar-se
proficiente em um tipo de operação.
Tarefas tendem a ser repetitivas,
exigindo colaboradores tolerantes à
repetição.
Baixa reproducabilidade de
serviços.
Voss et al,
1985. Alta reproducabilidade de serviços.
Elevada competência da linha de
frente.
Bowen &
Lawler,
1992.
Aproximação ao gerenciamento de
linha de produção, caracterizado
pelo controle firme dos empregados
e contato em script com o
consumidor.
Controle do
Trabalho
Atribuições devem ser de longo
prazo. O tempo para finalizar o
trabalho é incerto e variável.
Dificuldade em regular o andamento
das tarefas e padronizá-las.
Sasser et al,
1978.
Altamente visível, desempenho
regulável. Quando a demanda está
estável, as unidades tentem a ser
altamente produtivas devido a
divisão do trabalho, especialização
e conhecimento da escala.
Controle
Organizacional
Estruturas horizontais são comuns.
Liberdade ao invés de controle
rígido da relação entre gerentes e
funcionários.
Sasser et al,
1978;
Mintzberg,
1993.
Estruturas hierárquicas
normalmente com muitas camadas
de gerencia. Relacionamento entre
gerentes e funcionários marcado
pelo controle rígido e firme.
48
Processos orgânicos. Wemmerlov,
1990. Processos mecânicos
Controle da
Qualidade
Julgamento profissional em
substituição aos sistemas de rotina.
Confiança nos profissionais para
monitorar e fazer o controle da
qualidade, ao invés de sistemas e
procedimentos da organização.
Collier,
1990.
Controle da qualidade está inserido
no serviço através da aplicação de
procedimentos de operação padrão.
Auditorias da qualidade para
garantir que haja a apropriada
execução do julgamento
profissional.
Silvestro,
1999.
Inspeções gerenciais usadas como
um mecanismo para controlar a
qualidade.
Controle de
Custos
Produtividade do trabalho é a chave
para medir a utilização.
Fitzgerald et
al, 1991.
Produtividade é mensurada em
termos de utilização de mão-de-obra
e outros recursos.
Controle dos custos de mão-de-obra
é importante, sendo sua medição
relativamente fácil. Sistemas diários
são utilizados para documentar as
horas trabalhadas por tarefa.
Brignall et
al, 1991.
Medição dos custos é difícil devido a
complexidade de caminhos que os
consumidores podem tomar durante
o processo. Dificuldade em
averiguar a lucratividade de cada
serviço.
Gerenciamento
da Capacidade
Capacidade definida em termos de
horas de trabalho.
Sasser et al,
1978.
Capacidade definida em termos de
disponibilidade de recursos físicos,
máquinas e equipamentos.
Flexibilidade no que diz respeito ao
ajuste da capacidade para adaptar-
se as flutuações de demanda.
Sasser et al,
1978.
Flexibilidade no curto prazo para
ajustar a capacidade. Estratégias de
nível de capacidade e estabilização
da demanda através de preço e
promoções.
Fontes de
Flexibilidade
Agendamento de tarefas.
Negociação da data de entrega com
os consumidores. Multi-habilidades.
Job rotation. Funcionários
transferidos entre unidades.
Fitzgerald et
al, 1991.
Funcionários de meio-período ou
temporários.
Melhoria
49
Reparação de
Erros
Retenção do cliente é chave, dado
que o valor de cada conta
geralmente é alto e aumenta ao
longo do tempo.
Haywood-
Farmer &
Nollet, 1991;
Reichheld &
Sasser,
1990.
O serviço de solução de
reclamações é customizado, já que
cada fonte de insatisfação de um
cliente difere da de outro.
Silvestro,
1999.
O segredo é a criação de um
sistema de gerenciamento de
reclamações que permita solucionar
a insatisfação do cliente. Este
sistema tende a ser altamente
baseado em procedimentos.
Garantias de
Serviço
Garantias explícitas são uma fonte
de diferenciação e melhoram a
credibilidade de empresas
iniciantes. Porém, em geral, podem
abalar a confiança do consumidor e
fazê-lo crer em maior possibilidade
de erro.
Hart, 1998;
Hart et al,
1992.
Garantias explícitas servem para
ajudar a gerenciar as expectativas
dos clientes e estimulá-los a gerar
oportunidades para a reparação.
Custos de reembolso costumam ser
altos. A insatisfação do cliente tem
que ser tratada individualmente ao
invés de estar escrita em termos de
garantia. Garantias implícitas
servem para guiar melhorias
internas.
Silvestro,
1999.
Garantias fazem a padronização do
serviço ser visível tanto pra clientes
como funcionários; implementação
das garantias é altamente baseada
em procedimento.
Mensuração da
Qualidade
Interna
Foco está no desempenho do
funcionário; julgamento profissional.
Collier,
1990. Foco está no controle do sistema.
Chaves para medição incluem
níveis de investimento em
treinamento dos funcionários e
supervisão.
Fitzgerald et
al, 1991.
O uso de mystery shoppers e
inspeções gerenciadas são comuns,
usando checklists padronizados
para avaliar o fornecimento de
serviços rotineiramente.
Mensuração da
Satisfação do
Cliente
Auditorias formais de qualidade e
avaliação do funcionário devem ser
usadas para medir a qualidade
interna.
Silvestro,
1999.
Técnicas de melhorias quantitativas
de qualidade como SPC devem ser
aplicadas.
50
Medição informal da satisfação do
cliente baseada em entrevistas
individuais e relatórios
desestruturados. A satisfação de
todos consumidores deve ser
monitorada. Identificação de
insatisfação deve resultar em
tentativas de recuperação de cada
serviço individualmente.
Fitzgerald et
al, 1991.
Medição formal do sistema
utilizando-se de entrevistas e
checklists. Medidas baseadas em
amostras. Identificação de
insatisfação implicará em decisões
de design de serviços.
Fonte: Silvestro, 1999.
Para um serviço ser o mais eficiente possível, e dessa forma mais competitivo, seus
processos devem estar localizados o mais próximo da diagonal volume-variedade.
Aqueles que estão muito a direita atendem a muitos clientes, ofertando grande
variedade de serviços. Com isso, eles perdem a oportunidade de maior
padronização, o que representaria significativas economias e facilitaria a estratégia
genérica de liderança em custos. Em contrapartida, empresas localizadas a
esquerda da diagonal podem estar padronizando demais seus serviços, o que causa
insatisfação em seus clientes devido ao nível de variedade e customização
oferecidas (SILVESTRO, 1999).
Sendo assim, posicionar os serviços na diagonal tem enormes implicações
estratégicas. Logo, o modelo pode ser utilizado como uma ferramenta de diagnóstico
para avaliar e analisar a estratégia de operação de serviços de três formas.
A primeira diz respeito à possibilidade de movimentos estratégicos no plano Volume
x Variedade, de forma a operação de serviços aderir a diagonal. Assim, ganha-se
em desempenho e competitividade. Um exemplo é o da agência de viagens Lunn
Poli, que nos anos 80 diminuiu o número de produtos oferecidos e os padronizou,
para continuar a atender um grande volume de clientes (SILVESTRO, 1999).
A segunda forma é a comparação do serviço oferecido com o de concorrentes
dentro de uma mesma indústria. Como fruto dessa análise, pode ocorrer a
identificação de lacunas no mercado que estimulam a criação de um serviço
gerenciado de forma diferente. Como exemplo, a Chicago Pizza Pie Factory, que ao
perceber a presença de apenas dois tipos de restaurantes no mercado (A la Carte
em uma ponta e Fast Food em outra), criou uma forma intermediária de serviço
gastronômico, baseada em Lojas de Serviços (SILVESTRO, 1999).
51
Por fim, a terceira e última forma é a análise de diferentes operações, dentro de uma
mesma organização, que são separadas dentro da diagonal Volume X Variedade
para serem administradas de formas diferentes. Um exemplo é a divisão do Barclays
Bank em empréstimos para grandes corporações (serviços profissionais), ATM e
caixas eletrônicos (serviços de massa) e pequenos empréstimos a pessoa física (loja
de serviços). Essa divisão por segmento facilita o controle de custos, bem como
proporciona o nível de diferenciação que o cliente está disposto a pagar
(SILVESTRO, 1999).
52
3. DIAGNÓSTICO
O objetivo desta seção é fazer um diagnóstico do segmento de clientes
considerados de alta renda do setor bancário. Ferramentas abordadas na revisão da
literatura serão utilizadas para melhor organizar as informações colhidas durante o
período de estágio. Isso facilitará insights relacionados à inovação em serviços,
necessários para formulação de uma estratégia competitiva única para o segmento.
Os números apresentados nesta seção não seguem fielmente a realidade nem
representam a verdadeira relação proporcional entre pares. Isto devido a
necessidade de sigilo com relação a diversas informações, exigidas pelos gestores
da área.
Entretanto, para efeito de análise, todas as informações seguem a relação de causa
e efeito condizente com a realidade.
3.1 O Mercado de Clientes Alta Renda
No Brasil, a maioria dos grandes bancos de varejo tem uma segmentação voltada
para clientes com renda superior a média do mercado, os clientes Alta Renda. O
crescimento do segmento pode ser visualizado pelo número de clientes nos últimos
anos (figura 3.1).
Figura 3.1 – Crescimento do Segmento Alta Renda
Entre os grandes concorrentes do mercado não há consenso sobre qual a renda
mensal base para que um cliente seja elegível ao segmento. A tabela 3.1 apresenta
2,3 2,5 2,6 2,9 3,2 3,4 3,7 3,8
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20080%
3%
6%
9%
12%
15%
Qtde. Clientes (Milhões) Crescimento
53
os principais bancos, seus segmentos voltados para o público de alta renda e os
requisitos para ser elegível ao segmento. Tabela 3.1 – Principais Bancos e seus Segmentos Alta Renda
Banco Denominação do Segmento Renda Mensal e/ou Investimentos
Itaú Personnalité > 7.000 ou 50.000
Bradesco Prime > 4.000 ou 50.000
Unibanco Uniclass > 4.000 ou 50.000
HSBC Premier > 5.000 ou 50.000
Banco Real Van Gogh A 4.000 a 8.000 ou 40.000
Van Gogh B > 8.000 ou 40.000
Santander Preferencial > 4.000 ou 50.000
Banco do Brasil Estilo > 6.000 ou 100.000
Citibank Citibank > 10.000 ou 100.000
Fonte: Pesquisas Internas de Marketing
Pesquisas de marketing sobre o perfil deste cliente, considerando-se aqueles que
têm renda mensal superior a R$ 4.000, apontam as seguintes características:
• 65% são homens e 35% mulheres;
• A escolaridade de 72% dos clientes é de nível superior completo;
• A idade média é de 37 anos.
Este perfil ajuda a compreender algumas das necessidades específicas desse
conjunto de consumidores, que o levam a um atendimento mais especializado:
• O cliente, em geral, possui grandes quantidades de recursos. No segmento do
Varejo, mais popular e com a lógica de serviços em massa, não há quem possa
ter uma atenção especial na administração financeira de sua conta. Logo, ele
pode sentir-se “abandonado” pelo banco, mesmo com todo esse potencial. Como
conseqüência, ele diminui cada vez mais o relacionamento com a instituição
financeira e acaba levando seus investimentos para concorrentes. Daí a
necessidade de ter mais atenção com este consumidor.
• Suas transações, tanto para alguns produtos de crédito quanto para
investimentos, envolvem grandes valores. Assim, um gerente dedicado a sua
54
conta, bem como um local mais reservado para falar de sua vida financeira, dão
ao cliente a segurança de poder confiar no banco.
• Devido ao seu alto grau de instrução e valor de renda, requer produtos e serviços
mais personalizados, diferente dos demandados pelos clientes do segmento
Varejo. Um serviço mais profissional é a chave para entender as necessidades
do cliente e lhe ofertar um produto que atenda aos seus desejos. Logo, seu
gerente deve ter conhecimentos técnicos, e não só puramente comerciais.
Agora, com relação à organização, o que a motiva a segmentar este cliente é o fato
de que se não tivesse uma atenção especial, através de produtos personalizados e
atendimento com mais proximidade, o cliente seria sub-rentabilizado no segmento
Varejo. Ou seja, aumentar o relacionamento com o banco é também aumentar a
receita da instituição.
3.2 Análise Estrutural da Indústria Bancária de Alta Renda
O primeiro passo para a construção de uma estratégia competitiva é conhecer como
as cinco forças de Porter influenciam a dinâmica da indústria. Ao identificar sua
intensidade, o novo segmento poderá procurar uma posição no qual sofrerá menos
ou até mesmo se beneficiará do poder destas forças.
A força competitiva clientes tem intensidade forte. Cada cliente, em geral, possui
grande quantidade de recursos aplicada, além de consumir produtos e serviços mais
caros e em maior quantidade. Isso aumenta seu poder de barganha, já que os
consumidores têm consciência de sua importância para a instituição. Como toda
proposta de valor de um segmento Alta Renda é atender de forma diferenciada,
qualquer falha pode levá-lo a diminuir seu relacionamento ou até mesmo procurar
outro concorrente. Isso significa perder o cliente que é mais rentável para o banco.
Além disso, por tratar-se de um serviço com algumas características profissionais,
depende-se muito do marketing “boca-a-boca”. Logo, ter um ex-cliente dando más
indicações sobre o serviço pode acarretar a perda de futuros novos consumidores.
A força competitiva fornecedores tem intensidade fraca. Primeiramente é
necessário identificar quem pode ser considerado fornecedor. Por definição, é
55
aquele que provem insumos e recursos necessários para a fabricação do produto ou
execução do serviço. Considerando-se um banco como um intermediário financeiro,
os fornecedores de recursos monetários são os próprios clientes. Porém, não
somente os clientes Alta Renda, mas todos os consumidores dos bancos. Como a
população bancarizada brasileira é de aproximadamente 80 milhões de pessoas
(físicas e jurídicas), os fornecedores estão extremamente pulverizados. Além disso,
para a grande maioria é essencial investir seu dinheiro em bancos, mesmo que na
forma mais básica, a poupança, com o intuito de resguardar-se de eventual
desvalorização. Isso diminui o poder de barganha dos fornecedores.
Pela matriz de Cox et al. (2001), pode-se analisar o poder de barganha entre os
clientes Alta Renda e o segmento bancário responsável por seu atendimento como
sendo de interdependência. Para a realização de trocas comerciais, os fornecedores
exigem dos clientes o cumprimento de determinados requisitos, como valor da renda
mensal, investimentos ou apontamentos de crédito. Já os clientes esperam um nível
de atendimento e formato de produtos que atinjam ou superem suas expectativas.
Caso contrário, não exitam em trocar de prestador de serviço. Sendo assim, apesar
da influência de ambos serem alta, pode-se considerar o poder de barganha do
comprador sobre o fornecedor maior do que o caso inverso.
Figura 3.2 – Matriz de Poder para Clientes Alta Renda
A terceira força, os concorrentes existentes, tem intensidade forte. Apesar de não
existirem muitas opções, todos os grandes bancos do cenário nacional têm um
segmento bem estruturado para o público de alta renda, com diferenciação em seus
tangíveis, produtos e serviços e precificação de tarifas e taxas, além de um gerente
de relacionamento. Porém, o fato mais marcante e intensificador da força são os
altos custos fixos. Toda e qualquer transação tem seus pilares apoiados sobre uma
pesada infra-estrutura, principalmente de TI, gerando um alto custo, independente
Dominância do
Comprador
IndependênciaDominância do
Fornecedor
Baixo Alto
Bai
xoA
lto
Poder do fornecedor sobre o comprador
Pode
r do
com
prad
or s
obre
o fo
rnec
edor
Interdependência
56
do número de clientes. Logo, angariar o maior número de consumidores, e como
conseqüência mais recursos, é fundamental para minimizar os efeitos do custo fixo.
Ademais, as barreiras de saída também representam um intensificador. Acabar com
um segmento como esse significaria para a instituição a perda de quase a totalidade
dos clientes do segmento, que não teriam suas expectativas atendidas numa divisão
mais massificada. Fora isso, a imagem de confiabilidade, um dos principais ativos
intangíveis de um banco, ficaria muito desgastada.
A força dos produtos/serviços substitutos tem intensidade média. Como serviço
substituto ao segmento Alta Renda considera-se o segmento do Varejo. No banco
Itaú, ao identificar-se que um cliente do Varejo tem o perfil desejado para fazer parte
do Personnalité, este recebe um convite para mudar de segmento. Entretanto, 16%
recusam o convite. A maioria das negativas deve-se ao aumento no valor de tarifas,
explicitando o trade-off preço-desempenho com produtos da indústria. Outra fonte
recorrente de negativas é a maior exposição do cliente devido à marca de Alta
Renda. Logo, esse serviço não pode ser descartado como potencial substituto.
Por fim, a ameaça de novos entrantes tem intensidade de força fraca. Como já foi
citado, a maioria dos grandes banco já tem um segmento voltado à alta renda. Para
um novo entrante conseguir estabelecer-se no mercado é preciso conhecimento
profundo do cliente, uma extensa rede de agências e um sistema confiável de TI, o
que leva tempo e, consequentemente, grandes investimentos. Além disso, um novo
banco, num primeiro momento, não tem a credibilidade necessária para atrair a
confiança do cliente. Basta ver que bancos multinacionais, como Santander ou
HSBC utilizaram a estratégia de adquirir bancos nacionais para fixarem-se no Brasil.
A figura 3.3 sintetiza as cinco forças da indústria. Quanto mais forte a cor do
quadrante, mais intensa a força.
Figura 3.3 – Intensidade das Forças
Ingressantes Potenciais
Concorrentes Existentes
Produtos ou Serviços
Substitutos
Fornecedores Consumidores
57
3.3 Grupos Estratégicos Dentro do Segmento
Os principais concorrentes do mercado bancário voltados para clientes de alta renda
já foram apresentados na tabela 3.1. Analisando-a, percebe-se que os valores
mínimos de renda e investimentos para torna-se um cliente do segmento não variam
muito de banco para banco. Além disso, todas têm gerentes dedicados com uma
carteira enxuta, diferenciação da marca em tangíveis como cartão ou talão de
cheque, produtos e serviços especiais para o segmento, bem como política de preço
diferenciada.
Entretanto, não se pode considerar todos os players como um grupo homogêneo.
Eles adotam diferenciados posicionamentos no que diz respeito a algumas
dimensões estratégicas. As duas que mais saltam aos olhos e que resultam na
formação dos três principais grupos estratégicos são: seleção do canal e política de
preços.
Nesse caso, a seleção do canal refere-se ao local de atendimento dos clientes do
segmento. A primeira estratégia possível é o atendimento apenas em agências
especializadas, com identificação e layout totalmente diferenciados das do Varejo.
Os dois principais concorrentes que adotam esta pratica são o Itaú Personnalité e o
Citibank. No outro extremo, há os bancos que criam espaços reservados dentro de
suas próprias agências do Varejo. Não existe sequer uma agência exclusiva com a
marca do segmento. Enquadram-se nesse grupo o Unibanco Uniclass, Santander
Preferencial e o Real Van Gogh. Por fim, alguns bancos adotam uma estratégia
híbrida, contando tanto com agências especializadas como com espaços reservados
dentro do Varejo. Algumas delas dão foco maior para o atendimento em agências
especializadas, como o Bradesco Prime. Já outras se focam em seu espaço
diferenciado, como o Banco do Brasil Estilo e HSBC Premier.
A segunda dimensão estratégica é a de política de preços que, neste caso, refere-se
ao valor de tarifas e taxas. O grupo composto por Personnalité e Citibank é o que
tem as maiores tarifas do mercado. Em compensação, pela seleção de seus clientes
ser um pouco mais rígida, são os que praticam as melhores taxas do mercado. Na
seqüência, têm-se o Prime, Premier, Van Gogh e Estilo, com tarifas
consideravelmente menores e taxas piores. Por fim, o Uniclass e Preferencial têm as
58
menores tarifas do segmento, se aproximando àquelas cobradas no Varejo, porém
com taxas bem próximas à do grupo acima. Cabe lembrar que, qualquer que seja o
grupo, as taxas são sempre melhores do que as de produtos do Varejo.
Para ilustrar os posicionamentos distintos, a figura 3.4 apresenta o mapa dos grupos
estratégicos através das duas dimensões acima. O tamanho dos círculos representa
o share de mercado no segmento para cada banco.
Figura 3.4 – Mapa Estratégico do Segmento Alta Renda
A análise do mapa mostra uma relação direta entre diferenciação na área de
atendimento e valor de tarifas. As agências diferenciadas, como Personnalité e
Citibank, representam maiores custos, se comparados aos outros dois modelos.
Entretanto, proporcionam um atendimento mais discreto e sigiloso para seus
clientes. Portanto, para usufruírem dessa comodidade, os clientes estão dispostos a
pagar mais, resultando em maiores tarifas. Para reforçar essa estratégia, os dois
bancos são os que têm maiores pisos de renda para entrada de clientes Alta Renda.
Raciocínio análogo pode ser seguido pelos representantes de grupos híbridos e
espaço diferenciado dentro das agências do Varejo. A exceção é feita ao banco
Real. Por ter duas divisões dentro do próprio segmento Alta Renda, acaba
praticando preços um pouco mais elevados no Van Gogh B.
Quanto mais diferenciada a forma de atendimento, maiores são as barreiras, tanto
de entrada quanto de saída. O grupo de agências diferenciadas incorre nos mais
altos custos fixos. Abandonar essa estratégia e passar a atender em lojas do Varejo
significaria desperdiçar toda a estrutura montada exclusivamente para o segmento.
Além disso, a insatisfação dos clientes seria maior já que, como foi citado, pagam
mais para terem maior privacidade no seu relacionamento com o banco. Isso
afetaria demais a imagem de confiabilidade passada pela instituição. Por outro lado,
Espaço Diferenciado
Híbrido Agência Diferenciada
Bai
xaA
ltaTA
RIF
AS
Santander
BradescoHSBC
BBReal
Citi
Itaú
UBB
59
a ameaça de novos competidores no grupo é pequena, visto que estes teriam que
fazer grandes investimentos e conquistar a confiança de um cliente mais exigente.
No outro extremo, competidores com espaço diferenciado estão mais vulneráveis a
entradas de novos concorrentes, já que esta estrutura é mais barata em relação às
outras. Passar para uma forma de atendimento mais privativo pode significar um
aumento no preço do serviço. Clientes que não quisessem pagar mais teriam duas
alternativas: voltar para o Varejo, no qual não teriam suas expectativas plenamente
atendidas, ou procurar outro banco.
Por fim, o grupo híbrido é o que tem maiores facilidades de movimentação para
outros grupos. Em contrapartida, está exposto aos maiores riscos. Ele sofre ameaça
de novos entrantes por parte dos outros dois grupos. Além disso, sua estratégia
pode confundir o cliente, causando insatisfação. Aquele que é atendido em espaços
diferenciados pode questionar porque paga tarifas maiores em relação aos
concorrentes de mesma característica. Já aquele que é atendido em agências
diferenciadas pode questionar-se o porquê de uma rede tão pequena se comparado
aos outros concorrentes.
3.3 Análise SWOT
Para melhor definir a posição estratégica do novo negócio é necessário conhecer os
pontos fortes e fracos do banco Itaú, bem como analisar as oportunidades e
ameaças dentro do segmento Alta Renda. Para isso, recorre-se a análise SWOT.
3.3.1 Pontos Fortes (Strength)
O primeiro ponto forte é a conveniência do banco Itaú. Independentemente se
pertença ao Varejo ou Personnalité, o cliente sempre terá por perto uma das mais de
3.000 agências da rede. Isso passa uma imagem de segurança e confiabilidade, ou
seja, que o consumidor pode contar com o banco onde quer que ele esteja.
60
O banco tem uma área especifica para TI, sendo que nenhum de seus processos é
terceirizado. Assim, qualquer mudança em produtos, processos ou ferramentas que
impactem o novo serviço de atendimento aos clientes Alta Renda tem maior
agilidade em sua construção e configuração. Além disso, alterações nas
especificações de um projeto são mais facilmente negociadas com uma área interna
do que com uma empresa terceira.
Por fim, o Itaú já conta com um segmento Alta Renda. Muito do aprendizado
necessário com relação a este tipo de cliente pode ser adquirido com as
experiências do Personnalité. Produtos e serviços podem ser adaptados, bem como
a forma de atendimento diferenciada deste segmento.
3.3.2 Pontos Fracos (Weakness)
O primeiro ponto fraco observado é a falta de mão-de-obra especializada para a
linha de frente. Os gerentes acostumados com atendimento diferenciado com o
cliente, pertencentes ao Personnalité, não são em grande número, impedindo seu
deslocamento para o novo segmento. Sendo assim, restam os gerentes do Varejo,
que teriam de se adaptar a nova forma de tratamento e aos novos produtos e
serviços. Nem todos têm as características desejadas, o que os levaria a passarem
por uma fase extensa de treinamento.
Para alguns clientes não há como saber a renda mensal exata. Ela é estimada de
acordo com o fluxo de movimentação de conta, investimentos e aquisição de
produtos e serviços. Essa forma de avaliar-se a renda cria margens para erros.
Clientes Alta Renda podem vir a ficar de fora do segmento, bem como outros serem
acolhidos sem possuir o perfil ideal.
3.3.3 Oportunidades (Opportunities) O corte para o segmento Personnalité é de R$ 7.000, um dos mais altos do
mercado. Sendo assim, muitos clientes que ainda não atingiram esse perfil, mas que
61
tem necessidades diferenciadas daquelas dos consumidores do Varejo, ficam sub-
aproveitados no segmento Varejo.
Além disso, como se percebe pela figura 3.1, o número de clientes do mercado vem
crescendo a cada ano. Devido a sua estrutura, fica quase impossível o Personnalité
absorver toda essa demanda sozinho.
Outro ponto a ser explorado é o fato de que clientes Alta Renda são os que mais se
utilizam de canais eletrônicos, como a internet, para se relacionar com o banco.
Como esses canais reduzem custos, o banco deve aproveitar-se de sua infra-
estrutura de TI e criar processos que incentivem a utilização dos mesmos pelos
clientes do novo segmento.
3.3.4 Ameaças (Threats) Clientes Alta Renda, ainda sem as características Personnalité, podem estar
insatisfeitos no Varejo. Concorrentes que exijam uma renda mínima menor podem
atrair esses consumidores, ocasionando grandes perdas para o banco.
Outra ameaça de perda de clientes pode ocorrer na migração dos eleitos para o
novo segmento. Consumidores que forem mantidos no Varejo podem se incomodar
com o aparente descaso do banco e procurar outros concorrentes.
A tabela 3.2 sintetiza os principais pontos da análise SWOT. Tabela 3.2 – Análise SWOT do Segmento Alta Renda
S - Pontos Fortes W - Pontos Fracos
Conveniência do banco (rede extensa). Falta de mão-de-obra especializada.
Área de TI centraliza todos os processos. Estimativa de renda.
Aprendizado com Personnalité.
O - Oportunidades T - Ameaças
Muitos clientes sub-aproveitados no Varejo. Atração de concorrentes.
Crescimento do mercado nos últimos anos. Insatisfação com a divisão do Varejo.
Utilização de canais eletrônicos.
Fonte: Elaborada pelo Autor
62
3.4 Competências Essenciais da Organização
Identificar o conjunto de competências essenciais da organização é primordial.
Serão elas que, no longo prazo, darão sustentação a estratégia competitiva em
desenvolvimento.
Atualmente, qualquer serviço bancário depende de rapidez e agilidade no acesso a
informação para a realização de diversos processos e transações. Com o banco Itaú
não é diferente. Sendo assim, uma de suas competências essenciais são seus
sistemas de tecnologia da informação, fundamentais para suportar todos os
negócios da organização e acompanhar o perfil e operações dos clientes.
Esses sistemas são os pilares dos três planos organizacionais: operacional, tático e
estratégico.
Na área operacional, a TI está presente em transações do cotidiano. Operações de
caixas eletrônicos, movimentações de conta corrente, transferências entre contas,
aplicações e resgates, débitos automáticos, pagamentos de boletos, compensação
de cheques, entre outros, só são possíveis (neste caso possível quer dizer rapidez
e, sobretudo, segurança) devido a sistemas de informação bem estruturados.
No que diz respeito ao plano tático, a TI utiliza-se de sistemas informatizados para
operacionalizar o rumo estratégico da organização. Assim, podem-se citar todas as
ferramentas de gerenciamento de clientes, tais como aquelas que monitoram e
analisam seu perfil financeiro, indicando os melhores produtos para serem ofertados;
ou ferramentas voltadas para a rede de agências, como aquelas que fazem toda a
comunicação interna do banco.
Por fim, a tecnologia da informação auxilia na estruturação e análise de dados
estratégicos. O controle contábil, de vendas, de reclamações, alavancagem
financeira, risco de crédito, são algumas das áreas que dependem de uma boa
estrutura de TI para serem confiáveis.
Uma segunda competência essencial do banco é seu sistema de meritocracia com
foco em resultados, que engloba desde um agente comercial até a alta gerencia.
63
Para aqueles que trabalham na linha de frente, há o sistema de bonificação de
vendas, o ATUAR. Cada funcionário, de acordo com as características de seus
clientes, tem metas de vendas para alguns produtos e serviços. Cada nível
hierárquico compete entre si por prêmios que vão desde remuneração variável até
viagens internacionais.
Para colaboradores de back-office ou setor administrativo, há metas semestrais
estabelecidas em comum acordo com gestores. Para a média e alta gerencia, o
cumprimento desses objetivos influencia na remuneração variável. Já para
funcionários de nível hierárquico mais baixo, atingir as metas significa estar apto a
promoção de cargo ou aumento de salário.
Os programas de recompensas são fundamentais para o desenvolvimento do banco.
Não há nenhuma nova ação, desenvolvimento de novo projeto ou cargo que não
tenha atrelado a si metas e, em contrapartida, retorno financeiro.
Para mostrar a eficácia do modelo, exemplifica-se com a implementação do
programa ATUAR, em 2002, para uma central de venda de consórcios do banco.
Como se pode notar pelas figuras 3.5 e 3.6, tanto a quantidade quanto o valor médio
dos produtos aumentaram com a chegada do programa.
Figura 3.5 - Vendas Mensais do Grupo
Figura 3.6 – Valor Médio do Produto (mil R$)
12,725,1
9,311,2
32,8
19,4 20%
53%
31%
A B C
Quantidade (2001) Quantidade (2002) Crescimento
170
41 1150 12
200
9%22%
18%
A B C
Valor Médio (2001) Valor Médio (2002) Crescimento
64
3.5 Estratégia Genérica do Novo Segmento A proposta do novo segmento, “Reconhecer o cliente através de relacionamento e
atendimento diferenciados, gerentes capacitados, produtos e serviços
‘customizados’, e a conveniência e agilidade do Itaú”, já indica que sua estratégia
genérica é o foco/enfoque na diferenciação.
O segmento-alvo da indústria são os clientes Pessoa Física com renda acima de
determinado valor, que será mais bem detalhado no capítulo da solução.
Já o requisito do serviço que os clientes estão dispostos a pagar o prêmio de preço
para tê-lo diferenciado é o atendimento mais próximo. Isso é representado pela
figura do gerente de conta com uma carteira menor, fazendo com que dedique mais
tempo e esforços para seus clientes.
Figura 3.7 – Estratégia Genérica: Atendimento Diferenciado para o Segmento Alta Renda
A criação de um segmento específico para atender a esses clientes incorre em
maiores custos. A primeira forma de “cobrar” por esse serviço diferenciado, seria o
aumento nas tarifas de manutenção de conta corrente. Entretanto, pesquisas
internas com clientes do Varejo revelam que grande parte dos consumidores não
estaria disposta a pagar mais por esse serviço.
Figura 3.8 – Clientes que não Pagariam Maiores Tarifas
Diferenciação Liderança
no Custo
Enfoque
DiferenciaçãoEnfoque
Custo
Diferenciação no AtendimentoSegm
ento
Alta
Ren
da
Alv
o Es
trat
égic
oTo
daIn
dúst
ria
Posição de Baixo Custo
43%53%
71%77%86%
3.000 a 4.000 4.000 a 5.000 5.000 a 6.000 6.000 a 7.000 > 7000
Não pagariam mais pelo serviço (Fx. Renda)
65
Isso tornaria o prosseguimento do projeto inviável. Entretanto, o premium price é
pago de outra forma. Experiências anteriores do banco mostram que clientes
migrados do Varejo para o Personnalité aumentam seus volumes de recursos no
banco. Além disso, eles consomem mais produtos que, em geral, possuem maiores
spreads (diferença percentual entre a receita e o custo de um produto para o banco)
do que os ofertados no Varejo.
A figura 3.9 demonstra o incremento percentual médio de recursos para três grupos
de consumidores. O primeiro são clientes do Varejo convidados e migrados para o
Personnalité. O segundo são clientes convidados e que preferiram manterem-se no
Varejo. Já o terceiro representa clientes que teriam potencial, mas que, para motivo
de estudo, não foram convidados. O gráfico é elaborado de acordo com o mês de
migração do primeiro grupo de clientes.
Figura 3.9 – Incremento de Recursos por Mês de Migração
Assim, percebe-se que a mudança de segmento estreita o relacionamento com o
cliente, fazendo com que ele gere mais receita para o banco.
3.6 Modelo das Lacunas
Para determinar quais os critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, foram
realizadas algumas pesquisas internas com os clientes Varejo potenciais para o
novo segmento. A análise de seus resultados mostra a forte presença de cinco
objetivos de desempenho, sendo três destes considerados qualificadores e outros
dois como ganhadores de pedido.
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Migrados Não Migrados Não Convidados
66
Para identificar qual o grau de importância para os clientes Alta Renda do Varejo de
determinado critério e como é o desempenho se comparado aos segmentos
voltados ao atendimento deste público em outros concorrentes, utilizar-se-á a escala
de avaliação da tabela 2.4. Assim, é possível posicionar os critérios no plano
Importância x Desempenho, descobrir em quais zonas se encontram para, assim,
priorizá-los e desenvolver o plano de ação que melhor condiz com suas
necessidades.
3.6.1 Confiabilidade O primeiro critério qualificador de pedido é a confiabilidade. Por ela entende-se a
imagem de segurança e confiança que o banco passa aos clientes.
Uma das principais operações bancárias é a aplicação de recursos dos clientes na
instituição. Para confiar seu dinheiro a uma organização, o cliente precisa estar
seguro que seus investimentos lhes serão devolvidos. Ou seja, que o banco não
sofra ameaças de falência e tenha uma saúde financeira capaz de honrar seus
compromissos. Neste quesito, o Itaú tem uma posição destacada, já que é uma das
instituições financeiras mais sólidas do mercado. Alguns indicadores demonstram
essa segurança, tais como o valor de mercado do banco em 2008, mais de 100
bilhões de reais, ou o lucro líquido em 2007, de 8,4 bilhões de reais, o maior entre os
bancos com atuação no território nacional em 2007.
Um segundo aspecto é a segurança contra fraudes na hora de realizar operações.
Principalmente em canais remotos, como telefone ou internet banking, que exigem
digitação de senhas. Novamente, o Itaú tem papel de destaque sobre concorrentes,
já que desenvolve tecnologia própria para segurança, devido ao foco na área de
Tecnologia da Informação, bem como se utiliza das novas ferramentas do mercado.
Cartões magnéticos com chip, senhas distintas para utilização em diferentes canais
de atendimento, cartão de segurança digital (token) para acesso ao internet banking
são alguns exemplos de ferramentas anti-fraudes visíveis para os clientes.
O terceiro e último aspecto considerado para compor a confiabilidade é a presença
de toda rede de atendimento. Com mais de 3.000 agências, 10.000 caixas
eletrônicos, banco pela internet e atendimento telefônico funcionando 24 horas por
67
dia, o cliente do Itaú sente que pode recorrer ao banco aonde quer que esteja, a
qualquer hora do dia. Entretanto, alguns concorrentes como Bradesco e Banco do
Brasil têm maior rede e, como conseqüência, presença de mais destaque em
território nacional.
Devido ao exposto acima, o desempenho do critério confiabilidade recebe nota 3,
“Consistente e marginalmente melhor do que nosso concorrente”. O Itaú tem
destaque nos critérios solidez financeira e segurança, porém outros grandes
concorrentes também passam a imagem de confiança a seus consumidores.
Já a nota da importância do critério é 5, “Precisa estar em torno da média padrão do
setor industrial”, o que o torna qualificador. O relacionamento entre cliente e banco
só é sustentável caso o primeiro sinta segurança. Logo, a confiabilidade é um
requisito básico e não um diferenciador para o cliente.
3.6.2 Preço do Serviço Um segundo critério qualificador para os clientes Alta Renda é o preço do serviço.
Este item refere-se ao preço de tarifa paga para a manutenção da conta corrente,
que representa o mínimo relacionamento que o cliente pode ter com o banco.
Preços de outros produtos e serviços e suas relações de custo-benefício são mais
importantes para os clientes e serão discutidas num item posterior.
No Itaú Varejo, a tarifa para manutenção de conta é chamada de Maxiconta. Há
quatro valores de tarifas cobradas, que variam de R$ 8,00 a R$ 25,00 mensais, e
permitem a utilização de determinada quantidade de cheques, saques, extratos e
transferências no período. Alguns descontos são concedidos devido ao volume de
investimentos dos clientes. Entretanto, os clientes Alta Renda do segmento Varejo
não levam nenhuma vantagem em relação aos demais clientes.
Contudo, por tratar-se de um segmento massificado, os clientes Alta Renda Itaú
pagam os menores valores mensais, se comparados aos usuários de segmentos de
concorrentes voltados ao público Alta Renda. Na figura 3.10 há uma comparação
entre o valor médio pago de Maxiconta pelos potenciais clientes do segmento e os
valores dos concorrentes.
68
Ao analisar-se única e exclusivamente o preço pago pelo serviço, sem considerar os
benefícios que este traz consigo, a nota em desempenho relativa ao critério é 2,
“Consistente e claramente melhor que nosso concorrente mais próximo”. O preço
médio pago na Maxiconta, de 17 reais, é quase metade do concorrente mais
próximo, justificando a nota acima.
Figura 3.10 – Tarifa Média de Conta Corrente dos Segmentos (R$)
Entretanto, a importância relativa do critério recebe nota 5, “Precisa estar em torno
da média padrão do setor industrial”. O valor para a manutenção da conta não
representa grande porcentagem da renda mensal dos clientes em questão. Logo,
basta que este não seja absurdo e fora da realidade do mercado para o consumidor
considerar abrir uma conta no segmento. Entretanto, este valor não é tão influente
na hora do cliente decidir por um banco ao invés de outro. Daí ser um critério
qualificador ao invés de ganhador de pedidos.
3.6.3 Rapidez no Atendimento
O terceiro e último critério qualificador é a rapidez no atendimento ao cliente. Aqui se
considera não só o tempo de espera, mas também aquele decorrido durante o
atendimento.
O contato do cliente com o banco pode se dar através de diversos canais. O mais
comum deles é o gerente. A maioria dos clientes Alta Renda do Varejo já é
gerenciada. Porém, devido a sua grande carteira, o gerente não consegue atender
rapidamente a todos. Um cliente, ao dirigir-se ou telefonar para a agência, tem,
quase que invariavelmente, que aguardar em uma fila de espera. Já nos segmentos
38383129
17
45 4655
60
Varejo(Maxiconta)
SantanderExclusivo
UnibancoUniclass
Banco doBrasil Estilo
Real VanGogh
HSBCPremier
BradescoPrime
ItaúPersonnalité
Citibank
69
Alta Renda de concorrentes, esta fila é menor ou não existe, já que a carteira de
clientes é bem reduzida. Além disso, o tempo de atendimento nos concorrentes é
bem menor. Isso porque os gerentes são mais bem treinados e tem a possibilidade
de conhecer melhor os consumidores. Com isso, reconhecem com mais facilidade
suas necessidades, resolvendo os problemas rapidamente.
Um outro canal de atendimento são os caixas de dentro das agências. Para
segmentos que tem agências próprias, como Citibank e Personnalité, o tempo de
espera em fila e atendimento quase não existe. Porém, aqueles que optam pela
estratégia de espaço diferenciado dentro das próprias agências têm praticamente a
mesma situação do Varejo Itaú, já que clientes Alta Renda enfrentam a mesma fila
que os do Varejo. Porém, há exceções, como o Unibanco Uniclass e o Real Van
Gogh, que disponibilizam um guichê de caixa exclusivo para clientes do segmento.
Outro importante canal de atendimento são os SACs – Serviço de Atendimento ao
Consumidor – telefônicos. A maioria dos bancos tem ilhas de atendimento
específicas para atender os clientes Alta Renda, o que torna o tempo de espera e
contato menor. Com o Itaú não é diferente. Com isso, o cliente Alta Renda do
Varejo, ao ligar para o Bankfone (nome do SAC do banco) tem maior tempo de
espera do que um cliente Personnalité. Este tempo não é bem maior, pois uma lei
federal de agosto de 2008 regulamenta a atuação dos SACs, incluindo o tempo de
espera e atendimento. Porém, é sentido e percebido por clientes que passaram pelo
Varejo e hoje estão no Personnalité.
Uma análise dos argumentos apresentados demonstra que a nota mais coerente
para o desempenho do critério de rapidez no atendimento é 7, “Usual e
marginalmente pior do que nossos principais concorrentes”. Isso se deve,
principalmente, devido a rapidez no atendimento do gerente, ponto mais observado
pelos clientes.
Já a importância do critério para os clientes recebe nota 4, “Precisa estar pelo
menos no nível do bom padrão do setor”. Apesar da maior importância se
comparado aos dois critérios anteriores, a rapidez no atendimento continua sendo
qualificador. O que salta aos olhos do cliente e que pode levar a seu encantamento
é a qualidade do atendimento, que será discutida no próximo tópico. Sua rapidez
também é importante, mas não no mesmo patamar.
70
3.6.4 Qualidade do Atendimento
A qualidade do atendimento é o primeiro critério considerado ganhador de pedido,
ou seja, o que realmente influência um cliente escolher um banco ao invés de outro.
O item que mais interfere neste quesito é o comportamento e atuação do gerente.
Devido à carteira de contas extensa do gerente do Varejo Itaú, este não consegue
dar uma atenção especial aos clientes Alta Renda. Isso quer dizer que, caso o
cliente não o procure, este não ofertará produtos e nem acompanhará como está
sua conta e relacionamento com o banco. Ou seja, diferentemente dos outros
concorrentes com segmentos específicos para o público Alta Renda, o gerente não
atua como um consultor financeiro do cliente.
Por estarem em grande quantidade e atenderem um grande público, não há a
possibilidade de tirar os gerentes de seus locais de trabalho para dar treinamento.
Logo, este ocorre “on the job”, através de e-learnings. Estes programas abrangem
as principais situações, porém não criam condições dos gerentes tratarem de alguns
casos mais específicos. Sendo assim, muitas vezes o gerente tem dificuldade em
entender qual a necessidade diferenciada do cliente e propor a este a solução que
melhor se adeque ao seu caso. Já gerentes de segmentos Alta Renda tem
treinamentos dentro e fora do local de trabalho. Estes últimos têm a presença de
palestrantes, maior carga horária e interação entre colaboradores, o que permite
trocas de experiências e acaba criando um maior escopo de atuação.
Figura 3.11 – Treinamento X Qualidade do Atendimento
A forma de treinamento acaba influenciando no modo como o cliente avalia o
atendimento do gerente. A figura 3.11 demonstra bem essa correlação. Durante o
79
10 9 8 11
25
20232322
25
1º Bim. 2º Bim 3º Bim. 4º Bim. 5º Bim. 6º Bim.6
7
8
9
10
Treinamento Varejo (Hrs) Treinamento Person (Hrs) Pesquisa Varejo Pesquisa Person
71
ano 2008, são mostradas bimestralmente a quantidade de horas médias de
treinamento de gerentes Varejo e Personnalité, bem como a nota da pesquisa de
satisfação com relação ao atendimento dos gerentes, dadas por potenciais clientes
Alta Renda do Varejo e por usuários do Personnalité.
Por fim, reclamações dos clientes Alta Renda Varejo demoram mais para serem
solucionadas do que reclamações de clientes de concorrentes. Primeiro porque
esperam numa fila junto com as outras reclamações do Varejo. Segundo, porque
não tem uma ilha específica para seu tratamento, com colaboradores mais bem
treinados para resolvê-las.
Por tudo dito acima, a nota no quesito desempenho para qualidade do atendimento
é a mais baixa entre todos os critérios: 8, “Usualmente pior que a maioria de nossos
concorrentes”. A falta de um gerente dedicado e melhor treinado são as principais
influências para a nota baixa, já que todos os concorrentes possuem um funcionário
com estas características.
Já a nota em importância é 2, “Proporciona importante vantagem junto ao cliente – é
sempre considerado”. Para manter e fidelizar o cliente, o banco precisa aumentar o
relacionamento com este. Atender bem o consumidor é o que o faz manter-se no
banco ou escolhê-lo em exclusão a um concorrente.
O critério da qualidade do atendimento é o que apresenta o maior gap e que, com a
criação do novo segmento, causará o maior impacto positivo nos clientes.
3.6.5 Variedade de Produtos e Serviços O segundo e último critério ganhador de pedidos é a variedade de produtos e
serviços. Seu conceito baseia-se no quanto esses produtos podem variar para
melhor adaptarem-se as necessidades específicas dos clientes Alta Renda.
Os clientes do Varejo têm a sua disposição, em geral, produtos de crédito com taxas
de juros maiores que clientes de segmentos Alta Renda. Ao analisar um crédito, o
gerente Varejo baseia-se mais em informações parametrizadas de sistemas e bem
pouco no conhecimento da vida financeira do cliente, já que não consegue
acompanhar de perto as mais de 1.000 contas em sua carteira. Logo, com menos
informações, sobe o risco e consequentemente as taxas. Clientes Alta Renda do
72
Varejo tem perfil de risco menor que o resto do segmento, porém têm taxas
semelhantes as do segmento.
Um segundo ponto são os limites disponíveis para o público Alta Renda do Varejo,
maior que o resto do segmento, porém bem menor que segmentos concorrentes.
Muitas vezes, os clientes precisam de limites maiores e tem condições de pagar por
estes. Porém, por regras de produto que levam em conta todo o perfil do segmento
Varejo, eles acabam impedidos de receberem o crédito.
Outros tipos de produtos, como os investimentos, são de pouca variedade no Varejo.
As aplicações disponíveis são, em sua maioria, conservadoras e, como
conseqüência, de retorno baixo. Clientes Alta Renda com grande volume de
recursos a serem investidos procuram aplicações de maior rentabilidade. Porém,
não as encontram no Varejo, deixando seus recursos fora do banco.
Entretanto, o que mais difere para o público Alta Renda com relação ao Varejo Itaú e
segmentos dedicados de outros concorrentes é a visão sobre as vendas. Enquanto
no Varejo as metas e recompensas são baseadas na quantidade de vendas de
determinado produto, não importando o perfil do cliente, nos segmentos Alta Renda
há metas de vender o produto que melhor se adeque às necessidades do cliente.
Isso só é possível devido a análises sistêmicas mais completas de informações dos
clientes, inviáveis de serem feitas com os mesmos detalhes para os consumidores
do Varejo.
Apesar do descrito no parágrafo acima, muitas vezes os clientes Alta Renda
encontram produtos que condizem com suas necessidades no Varejo. Por isso, a
nota em desempenho do critério é 7, “Usual e marginalmente pior que nossos
principais concorrentes”. O grande problema ocorre em travas de produtos devido a
suas regras específicas para o Varejo, ocasionando a falta de atendimento às
peculiaridades de alguns clientes.
Já a importância relativa da variedade de produtos e serviços recebe nota 3,
“Proporciona uma vantagem útil junto a maioria dos clientes – é normalmente
considerada”. É um critério ganhador de pedidos para a maioria dos clientes Alta
Renda, que tem um olhar mais crítico sobre as ofertas do que os clientes de renda
mais baixa. Porém, sua importância é um pouco menor que a qualidade do
atendimento, que tem um maior poder de atração sobre clientes de renda mais
elevada.
73
3.6.6 Priorização dos Gaps
Passada a análise dos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, deve-se
priorizar quais itens têm mais urgência para melhoria de desempenho. Para
visualizar suas situações, plotam-se os pontos no plano Importância X Desempenho,
de acordo com a figura 3.12.
Figura 3.12 – Gaps para Clientes Alta Renda
Como é possível perceber pela figura, três objetivos de desempenho estão na zona
de urgência, sendo dois deles ganhadores de pedidos. Esse cenário é um grande
indício da necessidade de um novo modelo de negócios para estes clientes. Caso
contrário, o banco poderá começar a perdê-los.
A prioridade dos planos de ação deve ser dos itens ganhadores de pedidos:
qualidade do atendimento e variedade de produtos e serviços. Na seqüência, vem o
critério qualificador rapidez no atendimento.
Para os outros dois objetivos de desempenho situados na Zona Apropriada, preço e
confiabilidade, devem ser mantidos os processos e ações que os posicionam nessa
região.
Os planos de ação para os gaps são encontrados na formulação da estratégia para
o novo segmento e serão explicitados na próxima seção, a solução do problema.
1
2
3
4
5
6
7
8
99 8 7 6 5 4 3 2 1
Melhor
que
O mesmo
que
Pior
que
Menos importante Qualificador Ganhador de Pedido
ImportânciaBaixa Alta
Des
empe
nho
Con
corr
ente
s
Clientes
LIMITE MÍNIMO DE DESEMPENHO
ZONA DE MELHORIA
ZONA DE URGÊNCIA
ZONA APROPRIADA
ZONA DE EXCESSO
Confiabilidade
Preço
Rapidez
Qualidade
Variedade
74
4. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Esta seção tem por objetivo desenvolver a estratégia competitiva para o novo
segmento de clientes Alta Renda do Banco Itaú.
Um dos nove direcionadores para criação de novos mercados em serviços é a
identificação de uma marca que passe confiança e transparência para os clientes.
Essa marca, dentro do possível, deve representar os objetivos do novo negócio.
Pesquisas de marketing do banco compararam o perfil e características abstratas
dos potenciais clientes Alta Renda e Personnalité. Os primeiros são mais jovens e
ainda buscam diversos sonhos, tanto profissionais como familiares. Já os últimos
são mais velhos e tem características de quem já conseguiu o que almejava na vida.
Utilizando-se de uma metáfora, os clientes Personnalité já chegaram ao topo da
montanha, enquanto os Alta Renda são aqueles que ainda a estão escalando para,
um dia, também alcançar seu cume.
Para diferenciar o cliente Alta Renda dos demais clientes e reconhecer que seu
esforço é importante para o banco, a marca do novo segmento será o Itaú Único. Esta também será uma forma de demonstrar todo o atendimento especial que o
cliente receberá no novo segmento, se comparado ao antigo.
A marca também é uma importante ferramenta para tangibilizar o novo serviço, já
que “o cliente-usuário tem dificuldade para avaliar os benefícios do novo serviço em
comparação ao antigo”.
Figura 4.1 – Marca do Segmento Itaú Único
O posicionamento estratégico será marcado, basicamente, pelo atendimento às
necessidades específicas desse grupo de consumidores, através de um conjunto de
atividades diferenciadas. Estas incluem gerentes mais dedicados aos clientes, pois
terão uma carteira de contas a administrar bem menor, espaço privativo nas
agências para falarem de sua vida financeira, ilhas de atendimento telefônico
75
reservadas para os clientes do segmento, entre outras. Além disso, as formas de
ofertas terão um novo enfoque no Itaú Único, passando da visão produto para a
visão cliente.
4.1 Inovação do Itaú Único
A simples imitação das melhores práticas de segmentos que atendem a clientes Alta
Renda não levará a construção de uma estratégia competitiva única. Para isso, o
Itaú Único pretende executar atividades similares aos concorrentes, como o
atendimento e venda de produtos e serviços, de forma diferente.
Analisando-se a matriz tipo de Tipo de Serviço X Tipo de Benefício, de Barry et al
(2006), a inovação no serviço proposto pode ser enquadrada na célula 4: Acesso
Respeitoso. Isto porque o tipo do benefício do serviço é na entrega e, na maioria das
vezes, o serviço é produzido e consumido simultaneamente.
Figura 4.2 – Célula de Inovação do Itaú Único
O segmento não pretende inovar na essência dos serviços bancários, criando um
novo produto ou serviço. A forma como o cliente é atendido, num espaço mais
reservado, com gerentes que lhes ofertem os produtos que mais se adequem às
suas necessidades, é o tipo de benefício da inovação. Ou seja, a entrega do serviço
é a grande novidade para o cliente.
Apesar da possibilidade de muitas das transações serem feitas por canais remotos,
como caixa eletrônico, Bankline (internet banking do Itaú) ou Bankfone, a criação do
Itaú Único pretende aproximar o cliente da agência, através da figura do gerente de
relacionamento. Para que este consiga entender melhor as necessidades
Soluções
Flexíveis
Conveniência
Controlável
Ganhos
Confortáveis
Acesso
Respeitoso
EssencialTipo de Benefício
Entrega
Separável
Inseparável
Tipo de Serviço
1
3
2
4
76
específicas de cada cliente, o foco é que a produção e consumo do serviço, o
atendimento, sejam inseparáveis.
A formulação da estratégia parte do princípio de que escolhas devem ser feitas. Nos
capítulos a seguir, serão abordados alguns dos trade-offs do novo segmento.
4.2 Seleção dos Canais de Atendimento
A primeira escolha a ser feita é quais os canais de atendimento dos novos clientes
do Itaú Único. Esta escolha permeia três campos: o local para contato entre
gerentes e consumidores, os canais remotos e o telemarketing ativo.
Como já foi citado na seção do diagnóstico, há basicamente dois locais para
atendimento dos clientes: agências especializadas ou espaços diferenciados dentro
das agências do Varejo.
O canal de atendimento para clientes do novo segmento será o espaço diferenciado
dentro das agências do Varejo. Essa escolha leva em consideração alguns motivos
expostos a seguir.
Não é intenção do Itaú Único competir com segmentos dentro do próprio banco. O
Itaú Personnalité já se utiliza da estratégia de atendimento em agências
diferenciadas. Caso o novo segmento também adotasse esse tipo de estratégia
poderia atrair clientes do Personnalité, já que suas tarifas são mais baixas.
Entretanto, esses clientes não teriam o mesmo atendimento e portifólio de produtos,
o que poderia ocasionar descontentamento com o novo serviço.
Agências diferenciadas são as mais custosas. Caso fosse adotado este modelo,
fatalmente seriam cobradas maiores tarifas dos clientes provenientes do Varejo.
Como a estratégia genérica do segmento é manter o preço do serviço, sendo o
premium price pago pelo aumento do volume de recursos e consumo de mais
produtos e serviços, a escolha que gera menores custos é o espaço diferenciado.
Por fim, os clientes do Itaú Único vêm de agências do Varejo. A mudança de local
poderia causar desconforto em alguns dos clientes. Mantendo-se a mesma agência
77
e apenas trocando o segmento, espera-se que o índice de retenção dos clientes
migrados para o Itaú Único seja bem maior, pois só há vantagens a receber.
Os espaços diferenciados sempre estarão ao fundo das agências, com a indicação
da marca do Itaú Único. O gerente atenderá os clientes dentro de uma mini-sala. Um
observador de fora desta não consegue identificar a pessoa que está sendo
atendida, devido aos vidros que compõem suas paredes. Mesas arredondadas
permitirão um contato mais próximo entre cliente e gerente.
Essas ações têm como intuito materializar o atendimento mais próximo e discreto
que o segmento pretende oferecer ao cliente, já que, segundo Barry et al (2006), um
dos aspectos para o cliente criar uma impressão sobre o novo serviço é o design e
layout da área de atendimento (aspecto mecânico).
Figura 4.3 – Layout da Agência
Por fim, não haverá fila exclusiva nos guichês de caixa para atendimento
preferencial do segmento Itaú Único. Caso fossem criadas, as filas para atendimento
do Varejo aumentariam, criando insatisfação nos clientes que não fossem migrados.
A situação que realmente causaria desconforto seria se esta fila já existisse e fosse
extinta, pois um benefício seria retirado destes clientes.
4.2.1 Atendimento nos Canais Remotos Apesar do atendimento na agência ser o principal foco do novo segmento, também
se deve dar atenção aos canais remotos. Os dois principais são o Bankfone (SAC
telefônico) e o Bankline (banco pela internet).
CAIXAS ELETRÔNICOS
ENTRADACOMERCIAL -VAREJO
CAIXAS ELETRÔNICOS -
INTERNO
GUICHÊS DE CAIXA
GERENTES PJ
ITAÚ ÚNICO
78
O serviço de atendimento ao cliente via telefone está, internamente, dividido em
duas áreas. O Bankfone Transacional responde por todas as operações de rotina
dos clientes, como consulta de saldos e extratos, transferências, pagamentos, etc.
Nesta modalidade não há contato humano, já que todo atendimento é feito por modo
computadorizado. Todo pedido de informação e solicitação é de responsabilidade do
BKF-Transacional.
A segunda área do Bankline é responsável pelo atendimento direto aos clientes.
Basicamente, é responder por receber reclamações e, em menor número, sugestões
de clientes. Alguns outros processos, como avisos de perda, roubo ou extravio de
cartões ou senhas também são de incumbência BKF-Reclamações.
Para o segmento Itaú Único haverá uma ilha especial de atendimento dentro do
BKF. Seus atendentes passarão por treinamentos sobre o perfil do novo cliente e
qual a melhor forma de abordá-lo.
Com o intuito de não confundir os clientes migrados para o Itaú Único, o telefone do
SAC continuará o mesmo. Ao digitar agência e conta, o sistema reconhecerá que se
trata de um cliente Único e o redirecionará para a ilha de atendimento exclusiva.
Entretanto, para que os clientes percebam a diferença, toda divulgação do serviço
será com o nome de Bankfone Único.
Figura 4.4 – Modelo Bankfone Itaú Único
Já o Bankline não sofrerá alterações em sua funcionalidade. Todos os processos,
operações e transações efetuadas pelo internet banking continuarão disponíveis
para os clientes do Itaú Único. Apenas sua aparência será modificada, de acordo
com os novos padrões do segmento.
O estimulo a utilização de canais eletrônicos será fundamental para o sucesso do
segmento, já que economiza tempo dos clientes e reduz custos para o banco. Um
Cliente Digita Agência e Conta
Ag. e C.C.
BKF Tr. ou BKF
Rec?
Cliente Único?
Ilha Único
Ilha Varejo
BKF Transacional
TR
REC
Varejo
ÚnicoConsulta
79
indicador do uso desses canais é a porcentagem de cliente com senha eletrônica,
necessária para o acesso ao Bankline e Bankfone Transacional. A figura 4.5 mostra
que os clientes potenciais Alta Renda do Varejo possuem, proporcionalmente, mais
senhas eletrônicas do que o restante dos clientes do segmento. Entretanto, a
penetração deste tipo de produto é bem maior (82% X 49%) no Personnalité.
Figura 4.5 – Porcentagem de Clientes com Senha Eletrônica
Acredita-se que com o gerente mais próximo, indicando as vantagens para o cliente
de utilizar os canais eletrônicos, bem como esclarecendo as principais dúvidas, a
utilização destas ferramentas crescerá.
4.2.2 Telemarketing Ativo O telemarketing ativo, aquele no qual o cliente recebe ligação com oferta de
produtos e serviços, não será utilizado como canal de vendas para o segmento.
Basicamente, dois motivos explicam esta escolha.
Os clientes potenciais Alta Renda do Varejo são os que mais se irritam com ligações
ofertando produtos e serviços. 59% se incomodam com a forma agressiva de oferta,
com vendedores seguindo scripts e sem grandes conhecimentos do produto e das
necessidades dos consumidores. Por isso mesmo, são os que menos compram por
esse tipo de canal.
O segmento Personnalité tem telemarketing com vendedores treinados para
interpretar as necessidades dos clientes e ofertar os melhores produtos. Entretanto,
seu número de clientes é bem menor do que os potenciais para o Itaú Único. Assim,
para oferecer esse tipo de serviço com uma qualidade semelhante ao Personnalité,
o que seria ideal, gastar-se-ia muito com contratação e treinamento de pessoal.
38%49%
82%
Varejo Alta Renda Personnalité
80
Ainda assim, haveria o risco dos clientes do Único não aceitarem bem o serviço,
inviabilizando-o.
4.3 Seleção dos Clientes
O ponto mais importante na criação do segmento é saber quem é o cliente a ser
migrado do Varejo para o Itaú Único.
Por tratar-se de um segmento voltado ao público de Alta Renda, espera-se que o
critério de seleção seja baseado na renda mensal. Porém, nem todos os clientes têm
renda comprovada. Sendo assim, o critério de seleção basear-se-á em uma variável
de estimativa de renda, a UPA – Unidade de Pré-Aprovado.
Como seu próprio nome sugere, a UPA é uma variável do sistema de crédito do
banco. De acordo com a renda mensal estimada dos clientes, ela define quais os
valores de pré-aprovado para os produtos de crédito que o cliente tem a sua
disposição.
Há três formas de compor-se o valor da UPA. Se a situação de um cliente enquadra-
se em uma delas, as outras duas não são levadas em consideração. Abaixo, listam-
se essas formas, sendo a primeira prioritária sobre a segunda e assim
sucessivamente:
• Diversas empresas pagam os salários dos funcionários através do banco Itaú.
Esses clientes são denominados de SPI – Sistema de Pagamento Itaú. Como o
banco conhece o salário mensal, a UPA do cliente corresponde exatamente ao
valor depositado pela empresa na conta do cliente. Ou seja, é o valor líquido do
salário mensal do cliente. 41% dos clientes do Varejo encontram-se nesta
situação.
Esta é a melhor das três formas de estimar-se a UPA. Entretanto, não deixa de
ser uma estimativa. Um cliente pode ter dois ou mais empregos, sendo que
apenas um deles tem conta pagadora no Itaú. Uma outra situação é aquela na
qual o cliente SPI tenha outras fontes de renda mensal além de seu salário,
como aluguéis ou aplicações. Sendo assim, a UPA pode deixar de considerar
outros rendimentos que também compõem a receita mensal do cliente;
81
• Caso o cliente não seja SPI, este pode comprovar sua renda mensal trazendo os
últimos três holerites de seu emprego. A UPA será a média aritmética dos valores
líquidos dos salários. Essa estimativa vale por um ano a partir da data da
comprovação de renda. 27% dos clientes Varejo encontram-se nesta situação.
Esta também é considerada uma boa forma de estimativa, porém ainda
apresenta algumas limitações. Novamente, outras fontes de renda que não
sejam os salários não são consideradas. No meio deste um ano de vigência de
renda comprovada, o cliente pode perder, ser admitido em outro emprego ou
receber um aumento de salário. Essas oscilações de receita não são
consideradas na UPA.
Ao final de um ano, caso o cliente não volte a comprovar renda, a estimativa da
UPA será realizada conforme o próximo item. Dificilmente um cliente re-
apresentar seus holerites, mesmo porque a comprovação de renda só é
novamente requisitada caso o consumidor queria tomar empréstimos maiores
que os valores de seu pré-aprovado;
• A terceira e última forma de estimar a renda mensal do cliente é um modelo
matemático que engloba diversas variáveis. Estas têm pesos diversos na
composição da UPA. Entre as principais podem ser citadas: volume de recurso
investidos no banco, saldo médio de conta corrente, valores de crédito tomados
no banco, valores de crédito tomados no mercado.
Por ser a pior das três estimativas e pela UPA estar vinculada à concessão de
crédito, os valores de ponderadores seguem uma linha mais conservadora. Logo,
por mais próximo que a estimativa possa estar da realidade, a UPA sempre será
menor que a receita mensal do cliente. 32% dos clientes do Varejo têm a UPA
calculada desta maneira.
Diversos problemas estão atrelados a essa forma de estimativa, principalmente
relativos à movimentação de conta corrente. Alguns clientes podem utilizar a
conta PF para fazerem movimentações de instituições Pessoa Jurídica. Em geral,
essas movimentações envolvem maiores quantidade do que a verdadeira renda
mensal do cliente. Um outro caso é o recebimento pontual de determinado valor,
como a venda de um bem ou o pagamento de uma indenização. Como o modelo
da UPA roda mensalmente, no período destas eventualidades, a estimativa da
renda mensal pode aumentar exorbitantemente.
82
Como acabou de ser exposto, a estimativa de renda por UPA apresenta diversos
problemas. Entretanto, não há forma melhor de aproximação à receita mensal dos
clientes e, por isso, a Unidade de Pré-Aprovado será o critério selecionador.
A carteira dos gerentes do Varejo é composta por, em média, 1.200 clientes. Devido
a essa enorme quantidade, ele pouco consegue atuar junto a seus clientes. Já
carteira de um gerente do Personnalité é de aproximadamente 250 clientes. Pela
carteira pequena, o atendimento dado ao cliente é de grande proximidade.
O objetivo do segmento Itaú Único é dar um atendimento diferenciado próximo (mas
não do mesmo nível) do Personnalité. Entretanto, caso a carteira do gerente Único
fosse deste mesmo tamanho, seria necessária a contratação de muitos gerentes, o
que encareceria demais o projeto.
Sendo assim, o tamanho das carteiras deve girar entre 500 e 700 clientes. Metade
da quantidade do Varejo, mas um pouco mais que o dobro do Personnalité.
Uma outra premissa importante na hora da escolha dos clientes é que nenhuma
agência que abrigar um espaço para o segmento deve ter apenas um gerente.
Suponha-se que uma agência tivesse apenas um gerente para o segmento.
Imprevistos podem acontecer e este pode faltar em algum dia. Caso um cliente
fosse à agência e não encontrasse ninguém para lhe atender, ele ficaria com uma
péssima impressão do novo serviço.
Um outro fator que reforça a necessidade de pelo menos dois gerentes em cada
agência é o fato de haver muitos treinamentos fora do local de trabalho. Assim,
sempre haverá um gerente para “cobrir” a ausência de outro.
A tabela 4.1 mostra alguns indicadores de acordo com a faixa de UPA, levando-se
em consideração agências com pelos menos 1.000 clientes, a partir da faixa de
UPA. A porcentagem do comprometimento de renda representa o quanto,
mensalmente, o cliente está tomado em crédito se comparado a sua renda (UPA). A
rentabilidade é a média de quanto o cliente, com seus produtos e serviços, rende
mensalmente para o banco. Tabela 4.1 – Indicadores por Faixa de UPA
UPA Agências
> que UPA Clientes (mil)
> que UPA Recursos
Entre Faixas % Compr. Renda
Entre Faixas RentabilidadeEntre Faixas
Varejo Total 3.062 9.000 3.600 32% 13%
3.000 2.526 1.900 5.900 28% 13%
83
4.000 1.647 800 14.100 12% 6%
5.000 900 500 26.800 9% 9%
6.000 392 350 40.200 14% 15%
7.000 43 100 70.800 15% 18%
Personnalité 322 430 92.000 23% 25%
Fonte: Elaborada pelo Autor
Analisando-se a tabela acima, há duas faixas de corte para clientes: UPA > 4.000 ou
UPA > 5.000. Isto porque são os clientes que geram menor rentabilidade para o
banco. Além disso, o comprometimento de renda é baixo, se comparado às outras
faixas, o que cria grandes possibilidades para aumentar as vendas de produtos de
crédito.
Entretanto, a faixa de corte para o segmento será a de R$ 4.000. Alguns motivos
sustentam esta escolha.
A faixa de UPA a partir de R$ 4.000 tem 800 mil clientes potenciais, menos que a
metade da faixa de 3.000 reais, o que torna o segmento mais exclusivo. Além do
mais, reduzem-se os custos de contratação e treinamento de gerentes. Já a faixa de
R$ 5.000 tem 500 mil clientes em potencial, quase o mesmo número do Itaú
Personnalité. Isto faria com que o Único tivesse características semelhantes a este
último segmento, passando a ser um concorrente seu.
Caso fosse escolhida a faixa de renda de R$ 5.000, 300 mil clientes da faixa abaixo
seriam mantidos no Varejo. A maioria dos segmentos de Alta Renda de outros
bancos tem faixas de corte de R$ 4.000, principalmente os que competem no grupo
estratégico de espaços diferenciados dentro de agências. Ao ficarem de fora do
segmento, poderiam sentir-se desprestigiados e procurarem outro concorrente.
4.3.1 Convite e Migração dos Clientes Varejo
Passada a seleção dos clientes, estes serão convidados a participar do novo
segmento. Há algumas formas desse convite ser feito. As duas principais são por
carta, informando que o cliente agora tem um novo gerente na agência e todos os
84
benefícios do novo Itaú Único. Ou por ligação telefônica, na qual o gerente
conversaria diretamente com o cliente.
A estratégia escolhida para primeiro contato é a ligação telefônica do gerente.
Apesar de ser um processo de convite bem mais demorado, este apresenta algumas
vantagens.
Como foi dito, a UPA é uma estimativa que, algumas vezes, está distante da
realidade. No contato telefônico, o gerente fará algumas perguntas ao cliente, dando
a entender que se trata de uma pesquisa do banco. Através deste questionamento,
ele poderá decidir se o cliente tem o perfil para o Itaú Único ou não. Em caso
positivo, ele informa que é seu novo gerente no banco e todos os benefícios do novo
segmento Itaú Único. O roteiro com as perguntas e a apresentação do Itaú Único
encontra-se no APÊNDICE I.
O contato telefônico é uma forma de demonstrar atenção ao novo cliente. Cartas e
informativos, o consumidor já recebe constantemente do segmento Varejo. Para
mostrar que agora o cliente tem um gerente que realmente cuidará de sua conta e
que estará mais próximo para todos os assuntos financeiros, a ligação é a melhor
forma.
A palavra convite não representa bem este processo. Na verdade, a ligação é um
informativo de que o cliente migrará para o segmento. Não haverá um
questionamento se isso é de desejo do cliente ou não. Ele só não será migrado caso
afirme que prefere continuar no Varejo.
Essa forma de agir explica-se porque, num primeiro momento, o cliente sente-se
reticente ao trocar de serviço. Mesmo com toda a explicação sobre o Itaú Único, ele
só perceberá suas vantagens a partir do momento que começar a utilizá-lo. Caso
ocorresse um convite, muitos clientes poderiam recusá-lo.
Entretanto, nada impede que, ao utilizar o serviço, o cliente não tenha suas
expectativas atendidas e prefira voltar para o Varejo.
4.4 Seleção dos Produtos, Serviços e Vendas
85
Além da forma de atendimento diferenciada, é importante que o portifólio de
produtos e serviços atenda melhor às necessidades específicas de cada cliente.
A principal mudança estratégica em produtos e serviços é na forma de venda.
No Varejo, o sistema de metas, o ATUAR, não tem uma visão voltada para o cliente,
e sim para o produto. Isso quer dizer que um gerente deve vender uma quantidade
pré-estabelecida de determinado produto, não importando para quem vai esta
venda. Outra distorção do sistema é que, ao atingir a meta em determinado item, o
gerente evita ofertá-lo, pois não tem mais nenhuma vantagem ao vendê-lo. Muitas
vezes, o consumidor acaba comprando algo que não era de seu interesse, sendo
que haveria outro que melhor atende às suas necessidades.
A principal dificuldade em modificar a forma de atuação no Varejo é a enorme
quantidade de clientes. Mesmo que um sistema de inteligência analisasse o perfil de
cada consumidor, gerando relatórios de quais produtos vender para cada um, ficaria
impossível o gerente procurar a todos de sua carteira.
Com a redução do número de contas na carteira dos gerentes Único, essa nova
forma de vendas é possível. Duas mudanças serão fundamentais para a efetivação
do novo processo:
• As metas não estarão mais atreladas a um só produto, mas sim a um conjunto de
produtos. A esse sistema dá-se o nome de cesta de produtos (CP). Cada
produto da cesta tem uma meta mínima de vendas. Entretanto, há uma meta
global para a cesta. Por exemplo, uma cesta de crédito pode conter cartão de
crédito, crediário pessoal e cheque especial e tem uma meta de venda de 15
produtos, sendo um mínimo de 3 vendas para cada produto. Assim, dependendo
da necessidade dos clientes no mês, podem ser vendidos mais cartões ou
crediários;
• Mensalmente será estudado o perfil dos clientes das carteiras. Para cada
produto, haverá uma lista de potenciais clientes a serem ofertados. A essa lista
dá-se o nome de Lista Potencial Compradores (LPC). Haverá metas para a
atuação nestas listas. Dessa forma, incentiva-se a ofertar o produto certo para o
melhor cliente, a chamada venda assertiva.
O que está por traz desse novo modelo de vendas é o aumento do relacionamento
do cliente com o banco. Além de aumentar a rentabilidade individual, quanto mais
produtos e serviços possuírem, maior será o vinculo com o Itaú, dificultando a saída
86
destes clientes para a concorrência. Assim, as duas principais forças competitivas do
mercado terão seus poderes de influência diminuídos.
Figura 4.6 – Modelo de Vendas: Varejo X Único
4.4.1 Produtos de Conta Corrente
Os produtos de conta corrente, como cartões eletrônicos, talões de cheque e
extratos em papel permanecerão com as mesmas funcionalidades. Entretanto, todos
esses tangíveis serão substituídos por outros com novo design e a marca do Itaú
Único.
Após o contato do gerente, havendo a confirmação da migração do cliente, é
enviada a sua casa uma carta de boas-vindas. Está conterá um pequeno explicativo
sobre o segmento, além do novo cartão de débito com a marca do Único.
O cliente poderá utilizar-se do talão de cheques que tem em mãos. Na próxima
solicitação, também receberá o novo tangível do segmento. O mesmo ocorre com os
extratos enviados mensalmente à casa dos clientes.
Como já foi dito, não haverá alterações no preço da tarifa de manutenção da conta
corrente. Isso poderia afastar muitos clientes do segmento. O prêmio de preço será
pago pelo aumento no relacionamento do cliente com o banco, através da venda de
produtos e serviços e volume de recursos investidos.
4.4.2 Produtos de Crédito
VAREJOPRODUTO A
Meta
PRODUTO B
Meta
PRODUTO C
Meta
PRODUTO D
Meta
ÚNICO
CLIENTES
CLIENTESCLIENTES
CLIENTESCLIENTESMeta
Meta Meta
Meta
PRODUTO A
PRODUTO D
PRODUTO E
PRODUTO B
PRODUTO C
CP
CP
Meta
Meta
LPC
LPCLPC
LPC
87
O cliente Itaú Único, devido a sua elevada renda, não tem o perfil de tomador de
crédito. Como se percebe pela tabela 4.1, o comprometimento de renda médio deste
cliente gira em torno de 13%. O cliente Personnalité, mesmo tendo sua renda maior
que o cliente Único, tem comprometimento de renda de 28%.
Essa diferença ocorre basicamente por dois motivos. Os limites pré-aprovados
ofertados aos clientes Personnalité são bem maiores que os limites dos clientes Alta
Renda do Varejo. Pesquisas anteriores do banco comprovam que, para aqueles que
não tem o perfil tomador, é preciso ofertar mais para que estes tomem crédito.
As taxas de produtos para clientes do Personnalité são bem menores que as de
clientes do Varejo. Além disso, o gerente do Personnalité pode negociar essa taxa,
de acordo com o produto e com seu conhecimento sobre o cliente. Já os gerentes
do Varejo, por não terem grande conhecimento de seus clientes, não possuem essa
opção de negociação. Logo, muitas vendas são perdidas por diferenças mínimas de
preço.
4.4.2.1 Alocação de Limites entre Rotativos (ALR)
Rotativos são produtos de crédito em que o cliente toma dinheiro emprestado do
banco e compromete-se com o pagamento do valor integral na próxima data de
vencimento. Ou seja, não faz o pagamento em parcelas.
Os dois produtos mais conhecidos são o Cheque Especial, que no Itaú tem o nome
de LIS – Limite Itaú para Saque, e os Cartões de Crédito.
No segmento Único, haverá um limite pré-aprovado único para os dois produtos.
Este limite, dependendo das características do cliente, pode chegar a até R$ 50.000,
bem maior que o limite máximo possível no Varejo, R$ 20.000, caso fossem
somados os dois produtos.
Entretanto, a grande diferença está na Alocação de Limites entre Rotativos (ALR). O
cliente e o gerente decidem a quantidade de pré-aprovado que será alocado em LIS
e em Cartão. Além disso, dependendo da necessidade de momento, o gerente pode
modificar estes valores dentro do teto estabelecido pela ALR.
Com isso, o cliente terá maiores limites disponíveis no produto que mais lhe
interessa, estimulando-o a utilizar mais crédito.
88
4.4.2.2 Faixa de Negociação (FN) para Parcelados
Parcelados são produtos de crédito em que o cliente toma certa quantia emprestada
e compromete-se ao pagamente em parcelas com taxa mensal fixa de juros. Os
grandes exemplos são o Crediário Pessoal, Crédito Consignado e Crédito para
Veículos (Leasing e CDC).
Como já foi citado, as taxas de juros do Varejo são bem maiores que as do
Personnalité. Além disso, os gerentes não têm um poder de atuação sobre essas
taxas, o que ocasiona a perda de alguns negócios.
O Itaú Único passará a contar com menores taxas para os produtos parcelados, se
comparadas com as do Varejo, além dos gerentes atuarem para maiores descontos
nestas taxas, através das Faixas de Negociação (FN).
As FNs permitem que os gerentes diminuam as taxas de produtos propostas pelo
sistema até um determinado valor piso. Elas devem ser utilizadas no caso do cliente
ter uma proposta bem semelhante em outro concorrente ou uma outra situação em
que o gerente perceba que irá perder o negócio.
O que diferencia esta ferramenta daquela oferecida ao Personnalité é o fato que
esse desconto influência nas metas de vendas do gerente Único. Automaticamente,
ao reduzir a taxa, o gerente é informado pelo sistema quanto está deixando de
ganhar com o desconto dado ao cliente. Esta perda é exponencial, ou seja, quanto
mais se reduz a taxa maior ainda será o desconto nas metas. Tabela 4.2 – Taxas Mensais de Parcelados: Varejo X Único
Produto Varejo Único FN para Único
Crediário Pessoal 3,5% a 5,5% 3,0% a 5,5% até 0,5%
Crédito Consignado 1,5% a 3,0% 1,0% a 3,0% até 0,5%
Autobank (CDC) 1,0% a 2,5% 0,8% a 2,5% até 0,3%
Leasing 0,8% a 2,5% 0,6% a 2,5% até 0,2%
Fonte: Elaborada pelo Autor
89
O intuito deste produto é não somente promover vantagens aos clientes, como
também estimular o poder de negociação dos gerentes. Por terem mais tempo de
treinamento e maior conhecimento de seus clientes, é esperado que consigam
negociar com estes, e não simplesmente abaixar as taxas até o piso limite.
4.4.3 Produtos de Investimento
Os principais produtos de investimento do Varejo têm características conservadoras.
Devido a grande quantidade de contas da carteira, o gerente não consegue atuar
como um consultor de investimentos. Logo, são ofertados produtos com menores
riscos, como Previdência, CDB ou Capitalização e que, em contrapartida, tem um
menor retorno esperado.
O cliente do Itaú Único, como se percebe pela tabela 4.1, tem uma média baixa de
recursos investidos, principalmente nas faixas entre 4.000 e 6.000 reais. A migração
de clientes para o Personnalité já provou (figura 3.9) que o cliente acaba trazendo
mais recursos para o banco. Isso se deve a assessoria financeira dada pelo gerente,
que permite ao cliente fazer aplicações mais arriscadas e que trazem um maior
retorno.
Sendo assim, o gerente do novo segmento também atuará como assessor de
investimentos dos clientes Único. Além dos produtos mais tradicionais, serão
ofertadas outras opções mais próximas aos produtos Personnalité, como Renda
Variável e Fundos de Ações.
Para aqueles que aderirem a esses produtos mais arriscados, além da assessoria
do gerente, haverá uma equipe designada na área de investimentos do banco para
acompanhamento e suporte aos clientes Único.
4.4.4 Seguros
Um dos produtos menos vendidos na rede de agências e que será o grande foco na
família de seguros, é o automóvel. 92% das vendas são efetuadas pela central de
90
corretores. Além dos custos fixos para manter esta central, as comissões por seguro
vendido são muito altas, girando em torno de 20 % do valor da venda, o que diminui
a lucratividade do produto para o banco.
Com o auxilio das LPCs, espera-se que a venda de seguros aumente no segmento.
Isso porque a Lista de Potenciais Compradores selecionará aqueles que têm o
seguro a vencer no mês em questão e apenas os de menor risco. Ou seja, como são
os melhores clientes, fica mais fácil o gerente vender o produto, mesmo não tendo
todos os conhecimentos técnicos sobre seguros.
Já os clientes que representam maiores risco devem ser tratados por agentes mais
especializados. Isso porque os seguros destes clientes apresentam maiores
particularidades e precisam ser tratados por vendedores com mais conhecimento
técnico, de forma a reduzir os riscos das apólices. Ou seja, serão vendidos pela
central de corretores.
4.5 Seleção dos Gerentes
Uma das propostas de valor do segmento é atender o cliente Único de forma
diferenciada. O atendimento não é exclusividade do gerente de contas. Entretanto,
grande parte da visão que o consumidor tem sobre o segmento é de
responsabilidade deste.
No Varejo, seu perfil é extremamente voltado a vendas, já que tem metas
agressivas. Aspectos relacionados ao bom atendimento e relacionamento com o
cliente também são importantes, porém ficam em segundo plano.
Já o gerente do Personnalité atua como um assessor para assuntos financeiros do
cliente. Seu foco e atender bem o cliente e entender suas necessidades.
Naturalmente, como conseqüência desta forma de atuação, as vendas ocorrerão.
O perfil do gerente do Itaú Único estará mais próximo ao Personnalité. Sua carteira
de contas reduzida facilitará o contato e relacionamento com vários clientes. Como
também atuará como consultor financeiro, deve ter a capacidade analítica para
conhecer as necessidades específicas de cada cliente e pró-atividade para propor-
lhes as melhores soluções.
91
Por tratar com movimentações de altos valores e com clientes com nível de
instrução mais elevado, os gerentes devem ter discrição na forma de atender. O
gerente com postura agressiva de vendas, que fala alto, comete erros de português
e tenta ser “amigo de longa data” do cliente está automaticamente descartado do
processo de seleção.
Entretanto, as metas de vendas serão mais parecidas com as do Varejo. Sendo
assim, o gerente também precisa ser um bom vendedor, não esperando que, só por
atender bem a seus clientes, baterá suas metas.
4.5.1 Treinamento
A capacidade de aprender sobre assuntos diversos é um dos principais pontos
buscados nos novos gerentes de conta para o Itaú Único.
O modelo de treinamento e aprendizado seguirá o Personnalité. Além, de
treinamentos “on the job”, através de e-learnings, também ocorrerão treinamentos
fora do local de trabalho. Como já foi citado no capítulo sobre os gaps na qualidade
do atendimento (capítulo 3.6.4), estas reuniões ajudam na troca de experiências,
aumentando o repertório de atuação dos gerentes.
Antes de começarem a atuar, os gerentes passarão por quatro módulos básicos de
treinamento. Ao final de cada um deles, haverá uma prova para garantir que os
conceitos foram bem assimilados pelos participantes. Para estarem aptos a atuar, é
exigida uma nota mínima em cada módulo. Tabela 4.3 – Módulos do Treinamento
Módulo Tópicos Abordados Descrição
Apresentação
- Apresentação do Segmento;
- Papel dos Gerentes;
- Diferenciação no Atendimento.
Apresentação da proposta de valor do novo
segmento e o papel fundamental dos gerentes
para seu sucesso.
Técnicas para atender bem o cliente, analisar
informações e saber propor a estes os melhores
produtos e serviços.
92
Produtos
- Conta Corrente;
- Crédito;
- Investimentos;
-Seguros.
Apresentação dos produtos do banco, suas
funcionalidades e quais as melhores situações a
serem ofertados.
Ferramentas de suporte a decisão disponíveis
para os gerentes.
Quais as rotas para contratação, alteração ou
cancelamento de um produto no sistema.
Canais de
Atendimento
- Bankfone;
- Bankline;
- Caixas Eletrônicos;
- Reclamações;
- Ressarcimentos.
Apresentação dos principais canais eletrônicos
para atendimento ao cliente: como acessá-los,
quais as suas funcionalidades e a necessidade da
senha eletrônica.
Como registrar, alterar e dar baixa em uma
reclamação via agência.
Em quais situações realizar e as alçadas para
ressarcimentos.
ATUAR
Apresentação dos três principais pontos do
programa ATUAR: vendas, relacionamento e
atendimento.
Cesta de Produtos e Lista de Potenciais
Compradores.
Fonte: Elaborada pelo Autor
4.5.2 Programa ATUAR
O programa ATUAR é o principal direcionar das ações dos gerentes, já que o
cumprimento de suas metas significa ganhos variáveis no salário, bonificações e
viagens ao exterior para os dois gerentes mais bem colocados.
Para o banco, o programa atuar é a principal ferramenta para operacionalizar suas
ações estratégicas. Sendo assim, o programa estará sustentado em três pilares
fundamentais:
• Produtos “Customizados”: produtos que mais se adequem às necessidades dos
clientes. Para uma venda mais assertivas, duas ferramentas serão introduzidas
para o Itaú Único – a Cesta de Produtos e a Lista de Potenciais Compradores;
93
• Relacionamento: o aumento no relacionamento do cliente com o banco é
fundamental para o sucesso do segmento. Dependendo do perfil, cada cliente
deve ter uma quantidade mínima de produtos e serviços, que vão desde um
débito automático em conta corrente até a um fundo de ações.
• Qualidade do Atendimento: duas medidas fundamentais são as quantidades de
reclamações por gerente e uma pesquisa de satisfação feita em Caixas
Eletrônicos e no Bankline.
Vale lembrar que, num primeiro momento de consolidação do segmento, o Itaú
Único não buscará clientes no mercado. Logo, não haverá metas para conquista de
clientes.
Figura 4.7 – 3 Pilares do Programa ATUAR
4.6 Gerenciamento das Operações do Segmento
O segmento Itaú Único pode ser enquadrado na diagonal Volume X Variedade como
sendo uma Loja de Serviços. A quantidade de clientes da carteira dos gerentes não
é tão grande quanto o Varejo, porém é maior que o Personnalité.
Silvestro (1999) fala em três formas de analisar as implicações estratégicas de um
determinado posicionamento na diagonal. No caso em questão, pode-se argumentar
que há a separação das operações dentro de uma mesma organização, pois elas
têm volumes de clientes distintos. Logo, devem ser gerenciadas de maneiras
diferentes.
RELACIONAMENTO
ATENDIEMNTO
PRODUTOS
ATUAR
94
Figura 4.8 – Diagonal Volume X Variedade para os Segmentos PF do Itaú
Devido ao seu posicionamento intermediário, o Itaú Único apresenta uma mescla
entre serviços profissionais e serviços de massa na forma de gerenciamento de suas
operações. As análises das três tarefas chaves, design, controle e melhoria, bem
como a qual extremo da diagonal mais se assemelham, serão feitas a seguir.
4.6.1 Design
O primeiro ponto abordado no design é a expectativa do cliente. Pode ser
considerada próxima às características dos Serviços em Massa. Tanto que os
produtos e serviços têm formatos padrões com algumas variações, para se adequar
a alguma demanda específica. Um exemplo disso é a Alocação de Limites entre
Rotativos e as Faixas de Negociação.
O relacionamento com o cliente é totalmente semelhante aos Serviços Profissionais.
Os gerentes têm uma carteira reduzida de clientes, a fim de criar um relacionamento
de longo prazo. O aumento do relacionamento traz consigo maiores barreiras para
mudanças, já que o cliente possui mais produtos e serviços que o atrelam ao banco.
Além disso, o melhor marketing para o segmento é o feito pelos próprios clientes, o
marketing “boca-a-boca”.
4.6.2 Controle
Volume de clientes por unidade por períodoBaixo
PERSON
Alto
AltoTempo de Contato
Customização
Discretização
Foco em Pessoas
Orientação Front Office
Orientação p/ Processo
MédioTempo de Contato
Customização
Discretização
Pessoas/Equipamentos
Front/Back Office
Produto/Processo
BaixoTempo de Contato
Customização
Discretização
Foco em Equipamentos
Orientação Back Office
Orientação p/ Produto
ÚNICO
VAREJO
95
Os recursos chaves para o bom desenvolvimento do segmento são uma mescla
entre os Serviços de Massa e os Serviços Profissionais. A contratação, treinamento
e retenção dos gerentes, que são o elo de relacionamento entre banco e clientes,
são de extrema importância. Entretanto, equipamentos, máquinas e toda estrutura
de TI são fundamentais em todos os processos do serviço bancário.
As tarefas de linha de frente são características dos serviços profissionais. Não há
um script para contato entre gerentes de conta e consumidores. Para aumentar a
competência da linha de frente, é feita uma rigorosa seleção dos gerentes e dá-se
preferência em treinamentos fora do local de trabalho. Isso aumenta o poder dos
gerentes de atuar em maior quantidade de eventos.
Uma das influências das características básicas de serviços é que “O trabalhador
pode modificar aspectos do sistema de operações e realizar a entrega do serviço ao
cliente, sem que a organização consiga identificar previamente”. Isso também
ocorrerá no segmento, principalmente no começo da migração. Uma segmentação
em sistemas de informatica gera inúmeras falhas. Muitos processos que ocorriam
normalmente no Varejo podem não funcionar no Itaú Único. Devido ao
conhecimento mais amplo sobre os processos, os gerentes podem buscar rotas
alternativas para efetuar uma contratação de produto, por exemplo. Para que estes
gaps não passem despercebidos, é preciso criar um canal eficiente de comunicação
entre área de planejamento, sistemas e linha de frente.
Figura 4.9 – Estrutura Comercial do Itaú Único
O controle organizacional continua a ser em estruturas hierárquicas, como nos
Serviços de Massa. Cada conjunto de 16 a 20 gerentes de conta (contabilizando
Gerente 3
Gerente 2
Gerente 1
Agência 1 . . .
Gerente 2
Gerente 1
Agência 8
Ger. Plataforma 1
Ger. Plataforma n
Superintendência Comercial
.. .
. . .
96
entre 7 e 8 agências) é subordinado a um gerente de plataforma. Estes, por sua vez,
são subordinados a superintendentes comerciais e diretores comerciais.
Por fim, as fontes de flexibilidade se assemelham às estruturas profissionais. Devido
às habilidades e treinamento dos gerentes, é possível executar transferências entre
unidades sem que o serviço perca seu padrão.
4.6.3 Melhoria
O sistema de gerenciamento de reclamações será baseado em procedimentos. Não
é possível tratar caso a caso, já que a quantidade de clientes, ainda que bem menor
que o Varejo, beire a 800 mil. Cada tipo de reclamação terá uma área responsável
pelo seu tratamento, dependendo do assunto. Com isso, permite-se padronizar as
soluções, aumentando a velocidade de reposta. Por tudo isso, a reparação de erros
aproxima-se dos Serviços de Massa.
Por fim a mensuração da satisfação do cliente será feita de duas formas. A primeira
é a quantidade e gravidade das reclamações por gerente. Reclamações em órgão
externos ao banco, como PROCON, Banco Central e Ações na Justiça têm um peso
maior que aquelas registradas e solucionadas internamente. A outra são pesquisas
de satisfação realizadas por amostragem, nos Caixas Eletrônicos e Bankline. Ao
iniciar a utilização destes canais, o cliente dá uma nota de 0 a 10 sobre o
atendimento prestado pelo gerente. Novamente, devido a medidas formais, a
mensuração da satisfação do cliente é considerada próxima a de Serviços de
Massa.
97
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção visa elucidar os principais impactos com a criação do novo segmento de
clientes PF Itaú Único. Serão analisados os pontos positivos e negativos na visão de
três atores diretamente envolvidos: os novos clientes do segmento, o banco Itaú e o
mercado bancário voltado para clientes de Alta Renda.
5.1 Impacto para os Clientes
A criação do Itaú Único vem de encontro ao atendimento de inúmeras necessidades
que os clientes tinham no segmento Varejo. De acordo com o capítulo 3.6, ao
posicionar-se os principais critérios qualificadores e ganhadores de pedidos no plano
Importância x Desempenho, percebeu-se que havia três pontos na zona de
urgência. Esses gaps eram: a qualidade do atendimento, a variedade de produtos e
serviços e a rapidez no atendimento.
Com a introdução do gerente de relacionamento, mais bem treinado, com carteira de
clientes reduzida e atuando como consultor financeiro, espera-se que a qualidade do
atendimento melhore e, se possível, supere as expectativas dos consumidores. A
estratégia de vendas, com foco voltado à atender necessidades dos clientes, e não
simplesmente atingir metas de vendas, é outro fator que melhora a forma como o
serviço é prestado. Daí a extinção do Telemarketing Ativo.
O segundo gap na lista de prioridades é a variedade em produtos e serviços. Essa
variedade reflete-se na flexibilidade de algumas ferramentas criadas unicamente
para o segmento. A Alocação de Limites entre Rotativos (ALR), as Faixas de
Negociação (FNs), a Lista de Potenciais Compradores (LPC) são novas formas de
ofertas à clientes. Como não pagam maiores taxas pelo serviço, o aumento na
relação custo-benefício é claramente notado pelos consumidores. Além disso, a
diferenciação em tangíveis e canais de atendimento reforça a exclusividade do
serviço.
98
Por fim, o terceiro gap na zona de urgência é a rapidez no atendimento. As ações de
melhoria apresentadas são as carteiras com menor quantidade de clientes e os
espaços reservados para atendimento nas agências, ilha exclusiva no Bankfone
voltada ao Itaú Único. Vale lembrar que, além desses benefícios, os clientes ainda
contam com uma rede de mais de 3.000 agências e 10.000 caixas eletrônicos.
Entretanto, alguns clientes podem se sentir incomodados pela mudança. Aqueles
que tinham o costume de ir a agência e um contato mais próximo com o gerente de
contas do Varejo possivelmente, no início, não aprovarão a troca por um gerente
desconhecido, mesmo que esse possa dedicar-se melhor ao cliente.
Outro fato a ser lembrado é que, conforme é demonstrado pela migração de clientes
do Varejo para o Personnalité, alguns dos consumidores, por motivos de segurança,
preferem não serem identificados como clientes de Alta Renda.
5.2 Impacto para o Banco
A criação do segmento Itaú Único busca preencher duas deficiências do banco.
Primeiramente, espera-se uma maior retenção dos clientes de renda elevada do
Varejo, já que neste segmento não tinham uma atenção especial e poderiam
facilmente trocar o Itaú por um concorrente.
O segundo ponto é aumentar a rentabilidade individual de cada cliente. Com a nova
proposta de valor do segmento, é esperado, conforme visto no Personnalité, que os
clientes aumentem seus investimentos no banco, tomem mais crédito. Com isso, o
Produto Bancário (PB ou receita líquida) do banco também tende a aumentar.
Entretanto, a organização sofrerá alguns impactos negativos. Clientes não migrados
para o segmento podem se sentir desprestigiados pelo banco, diminuindo ou
chegando ao ponto de encerrarem seu relacionamento.
Um outro fator é o descontentamento de gerentes do Varejo. Teoricamente, os
melhores clientes serão retirados de suas carteiras, o que dificultaria o cumprimento
das metas do programa ATUAR.
99
5.3 Impacto para o Mercado
Num primeiro momento, a criação de um novo segmento para clientes Alta Renda
gera desconforto nos principais concorrentes do mercado. O Itaú Único, além de
manter e fidelizar mais seus clientes, poderá, num futuro próximo, expandir seu
market share através da conquista de consumidores de outros bancos.
Entretanto, essa competição mais acirrada faz com que os grandes jogadores da
indústria, além de melhorem seus processos (eficiência operacional), busquem
novas formas de oferecerem o serviço ao cliente Alta Renda, estimulando à
inovação (estratégia). Assim, haverá ganhos tanto para as instituições quanto para
os consumidores.
100
6. CONCLUSÃO
O principal objetivo deste trabalho era formular uma estratégia competitiva para o
atendimento diferenciado aos clientes de renda elevada do Varejo no banco Itaú.
Como foi citado na revisão da literatura, criar uma estratégia consiste em fazer
diversas escolhas, selecionando algumas atividades em detrimento à outras. Estas
foram explicitadas na seção de proposta de solução.
Decidiu-se atender aos clientes com renda mensal líquida acima de R$ 4.000,
deixando de fora os outros clientes. O local de atendimento aos consumidores será
em espaços reservados dentro de agências, ao invés da criação de agências
próprias para o segmento. Tomou-se a iniciativa de não se cobrar mais pelo serviço,
já que os ganhos virão do maior relacionamento que os clientes terão com o banco.
Uma outra importante decisão foi em relação à abordagem de vendas, passando da
visão produto para a visão cliente. Modificações nos principais produtos foram
executadas, visando atender às principais necessidades dos consumidores. Por fim,
as escolhas do melhor perfil do gerente e da forma de ser treinado são de suma
importância, já que grande parte da visão que o cliente forma sobre o novo serviço
passa pelo seu gerente de relacionamento.
O apoio à tomada de todas essas decisões deu-se por análises de concorrentes, do
segmento Personnalité e das principais lacunas no atendimento às necessidades
dos clientes Alta Renda do Varejo. Em grande parte destas análises utilizou-se um
caráter prescritivo, semelhante à escola de pensamento do Posicionamento, que
tem Michael Porter como principal expoente. Segundo Mintzberg e Lampel (1999),
para esta corrente, a análise do passado dentro de um horizonte definido contribui
para o processo de formulação estratégica.
Entretanto, o pensamento estratégico de forma descritiva também está presente na
formulação do Itaú Único, através de casos relatados nos textos de Silvestro (1999)
e Barry et al (2006). Estes exemplificam situações de inovação em serviços e
implicações estratégicas de diferentes formas de gerenciar as operações.
Devido a todas estas mudanças, pode-se considerar que o Itaú Único é um rearranjo
das atividades bancárias, sendo seu posicionamento estratégico marcado pelo
atendimento às necessidades do grupo de clientes com renda acima de R$ 4.000.
101
O segmento Itaú Uniclass, em operação há quase um ano, já apresenta diversos
resultados satisfatórios. Sempre se comparando a um grupo de controle com as
mesmas características dos clientes migrados para o novo segmento, o índice de
reclamações por cliente está 15% menor. A pesquisa de satisfação aponta média de
8,4 frente a 7,9 do controle. Incrementos no saldo médio de recursos, empréstimos e
PB são, em média, 12% maior que o grupo de comparação.
O que chama mais a atenção e demonstra como o segmento contribui para a
fidelização dos clientes é o índice de retenção quatro meses após a migração,
superior a 99%.
Para o autor, o principal aprendizado com o trabalho de formatura foi utilizar-se da
teoria como importante ferramenta na resolução de um problema real. Ainda que a
solução proposta não tenha sido implementada pela empresa, as experiências
adquiridas com as dificuldades para formulação do trabalho serão de extrema valia
na carreira de Engenheiro de Produção.
102
7. REFERÊNCIAS
BARRY, L. L. et al. Creating new markets through service innovation. MIT Sloan Management Review, v. 47 n. 2, p. 56-63, Winter 2006. BOWEN, D. E.; LAWLER III, E. E. The empowerment of service workers: what, why, how and when. MIT Sloan Management Rewiew, v. 33 n. 3, Spring 1992. BRIGNALL, T. J. et al. Product costing in service organizations. Management Accounting Research, v. 2, p. 227-248, 1991. CARVALHO, M. C.; LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: dos conceitos à implementação. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. CHRISTENSEN, C. M.; OVERDORF, M. Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Business Review, p. 66-76, Mar./Apr. 2000. COX, A. et al. Supply chains and power regimes: toward an analytic framework for managing extended networks of buyer and supplier relationships. The Journal of Supply Chain Management, v. 37 n. 2, p 28-35, 2001. DRUCKER, P. F. The theory of business. Harvard Business Review, p. 18-32, Sept./Oct. 1994. FOSTER, R. N.; KAPLAN, S. Creative destruction: why companies that are built to last underperform the market: and how to successfully transform them. Ramdom House, Currency, 2001. GADREY, J.; GALLOUJ, F.; WEINSTEIN, O. New modes of innovation: how services benefit industry. Internation Journal of Service Industry Management, v. 6 n. 3, p. 4, 1995. GRIFFIN, A. PDMA reserch on new product development practices: Updatingtrends and benchmarketingbest practices. The Journal of Services Marketing, v. 14 n. 6, p.429, Nov. 1997.
103
HAMEL, G. Strategic as revolution. Harvard Business Review, p. 69-82, Jul./Aug. 1996. HART, C. W. L. et al. Guarantees comes to professional firms. MIT Sloan Management Review, v. 33 n. 3, Spring 1992. HAYWOOD-FARMER, J.; NOLLET, J. Service plus: effective service management. Quebec: G. Morin Publisher Ltd, 1991. HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov./Dec. 1989. HURST, D. K. Strategy: strategy + business, issue 25, 4th quarter, 2001. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, v. 78 n. 5, p. 167-176, Sept./Oct. 2000. MARKIDES, C. C. A dynamic view of strategy. MIT Sloan Management Review, Spring 1999. MCDOUGALL, G. H. G.; SNETSINGER, D. W. The intangibility of services: meansurement and competitive perspectives. The Journal of Services Marketing, v. 4 n. 4, p. 27, Fall 1990. MENOR, L. J. An empirical investigation of new service development competence and performance. Tese (Ph. D.) – University of North Carolina at Chapel Hill. United States – North Carolina, 2000. MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, v. 6, 1985. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. Reflecting on the strategy process. MIT Sloan Management Review, p. 83-94, Spring 1999.
104
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. MURDICK, R. G. et al. Service operations management. Boston (MA): Allyn and Bacon, 1990. NG, I, C. L.; WIRTZ, J.; LEE, K. S. The strategic role of unused service capacity. Internetional Journal of Service Industry Management, v. 10 n. 2, p. 211-232, 1998. PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p. 137-145, Nov./Dec. 1979. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. QUAGGIO, F. M.; SILVA, M. T. Reprojeto de serviços profissionais: desafios ao modelo de desenvolvimento de novos serviços. In 14º EUROMA, Ankara, Turquia. De 17 a 20 de junho de 2007. RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M. M. O perfil das competências em equipes de projeto. Revista de Administração de Empresas – ERA Eletrônica – FGV, 2003. SILVESTRO, R. et al. Towards a classification of service processes. Internetional Journal of Service Industries Management, v. 3 n. 3, p. 62-75, 1992. SILVESTRO, R. Positioning services along the volume-variety diagonal: the contingencies of service design, control and improvement. Internetional Journal of Operation & Production Management, v. 19 n. 4, p. 399-420, 1999. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993. TAX, S. S.; STUART, I. Designing and implementing new services: the challenges of integratin service systems. Journal of Retailing, v. 73 n. 1, p. 105-134, 1997.
105
APÊNDICE A. Modelo de entrevista para convite ao segmento Itaú Único.
Gerente, apresente-se como sendo do Itaú. Para conhecer
o cliente, faça as seguintes perguntas
Nome: ___________________________________________
Telefone: _______________ Profissão: _______________
Escolaridade: ____________ Renda Mensal: R$ ________
Invetimentos no Mercado: ___________________________
Gerente, analisando as informações passadas pelo cliente,
bem como aquelas que você possui na tela de convite, de -
cida se o convite deve ser feito.
Em caso positivo, siga para o item b. Em caso negativo, a -
gradeça em nome do Itaú e encerre a ligação.
- Apresente-se como novo gerente de relacionamento;
- Indique que agora ele faz parte do Itaú Único;
- Ele terá espaço reservado na agência para tratar de sua
vida financeira, atendimento exclusivo nos canais eletrôni -
cos, produtos diferencias para melhor atender suas neces -
sidades.
Quais limites de crédito gostaria para:
1. Cheque: _____________ 2. Cartão: _______________
3. Crediário: ____________ 3. Automóvel: ____________
Quais as principais deficiências do Itaú:
1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
PESQUISA E CONVITE DO ITAÚ ÚNICO
a) Pequisa Inicial
b) Apresentação do segmento