apresentado pelas alunas:

Maria Samanta Pereira Silva

Solange Fernandes Alvito

Estela Maria Santos

Crescimento acelerado e

desorganizado das

empresas

Necessidade de aumentar a

eficiência e a competência

das organizações

Abordagem Anatómica

de Henri FayolGestão Cientifica de

Frederick Taylor

(1856-1915 ; Americano) – Escola da Gestão Científica

(Preocupação em aumentar a eficiência da industria através da racionalização do

trabalho).

Henry Lawrence Grant (1861-1919)

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Harrington Emerson (1853-1931)

Henry Ford (1863-1947)

Carl Georg Lange Barth (1860–1939 )

SEGUIDORES

(1841-1925; Europeu) – Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização

(Preocupação em aumentar a eficiência da empresa através da sua

organização e da aplicação de princípios gerais de Gestão em bases

cientificas).

James D. Mooney (1884-1957 )

Lyndall F. Urwick (1891-1983)

Henry Niles

Leonard White (1891-1958)

SEGUIDORES

(Frederick Winslow Taylor)

Primeiro Período de Taylor

Segundo Período de Taylor

Experiências e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde

generalizando as suas conclusões para a Gestão geral.

• Publicação do livro “Princípios de Gestão Cientifica” (1911)

• Concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser

acompanhada por uma estruturação geral da empresa.

• Reformulou os seus estudos sobre Gestão geral, a qual denominou de

Gestão Cientifica, sem se descuidar na sua preocupação com as tarefas

do operário.

Regeu-se por três princípios aplicados às funções de supervisão:

1. Principio: Selecção cientifica do trabalhador;

2. Principio: Tempo padrão;

3. Principio: Plano de Incentivo Salarial.

Desenvolvimento do estudo cronometrado (Análise do Trabalho) dos tempos e

movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos

operários, visando a racionalizá-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior

rendimento com o menor esforço.

Conciliava os interesses dos operários (obtenção de um salário elevado) + os

interesses da empresa (obter um custo de produção cada vez mais reduzido) =

maior produtividade e maior rendimento.

Vantagens do controlo dos tempos e movimentos

• Eliminar os movimentos inúteis e substitui-los por outros mais eficazes.

• Tornar mais eficaz e racional a selecção e formação profissional.

• Ter uma base segura para melhorar a eficiência do trabalho e

consequentemente o rendimento da produção.

• Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou

excesso do mesmo.

• Ter uma base uniforme para a fixação de salários equitativos e para a

concessão de prémios por aumento de produção.

• Calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte, o preço de

venda dos produtos.

Organização Racional do trabalho segundo Taylor

1º Ciência em vez do empirismo e da improvisação.

2º Selecção e formação dos trabalhadores.

3º Articular o trabalho com a ciência.

4º Divisão do trabalho e das responsabilidades.

Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor:

1. Ociosidade sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a

produção (cerca de um terço do normal), para evitar a redução das tarifas de

salários pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida

anteriormente: métodos empíricos ineficientes (em que o operário esgota grande

parte do seu tempo e esforço inutilmente); sistema defeituoso de gestão, que

pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores

(maior o rendimento do homem e da maquina resultará no desemprego dos

operários).

2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para a sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gestão

“Scientific Management”.

Objectivo principal da Gestão.

Identidade de interesse de empregados e

empregadores.

Influência da produção na prosperidade de

empregadores e empregados.

A Gestão cientifica e o Sistema de Iniciativa e

Incentivo.

Princípios da Gestão Cientifica.

Outros Princípios da Gestão Cientifica.

Divisão do Trabalho e Especialização do

Trabalhador .

Supervisão Funcional.

• Gantt concentrava-se no homem que executava o

trabalho (reflectia na importância do elemento

humano na produtividade – aspecto psicológico e

humanístico).

Sistema de Salários/Salário Gantt.

Gráfico de Gantt.

Responsabilidade Industrial.

Psicologia das Relações com os empregados.

Principais contribuições de Gantt para a Gestão:

Henry Lawrence Gantt

Frank Bunker Gilbreth

Lillian Moller Gilbreth

O principal objectivo consistia na eliminação do desperdício, procurando atingir

os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforço possível.

Interesse pelo esforço humano, como meio de aumentar a produtividade.

No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessários e

ineficientes. Cria a noção de desperdício social através da noção de desperdício

de esforço, material e tempo.

Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de

movimentos.

No negócio da construção civil, Gilbreth observou que os operários utilizavam

três diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos:

1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos.

2. conjunto para trabalhar em ritmo lento.

3. conjunto para trabalhar num ritmo rápido.

Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em

psicologia e gestão),desenvolveu uma serie de

estudos nos quais considera que a produtividade

depende muito mais da atitude/oportunidades e

ambiente físico do trabalhador do que propriamente

do uso corrente de métodos e equipamentos ideias.

Através desta observação, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas

e desenvolveu métodos (“the best way”) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e

movimentos) levaram à criação de técnicas básicas para a racionalização do trabalho.

Verificou a reacção do trabalhador à existência de fadiga:

Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho.

Perda de tempo.

Aumento da rotação de pessoal.

Doenças.

Acidentes.

Diminuição da capacidade de esforço.

Os princípios relativos à economia de movimentos classificam-se em 3

grupos:

Ao uso do corpo humano.

Ao arranjo material do local de trabalho.

Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.

Sector do Planeamento

Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma

determinada tarefa devia ser feita.

Definir instruções de como fazer o trabalho.

Registar o tempo gasto.

Determinar o custo. Cada operário seria

assistido por 8 chefes: 4

de planeamento + 4 de

execução

Sector Executivo

Ensinar o trabalho.

Regular e controlar as máquinas.

Fazer manutenção e reparos das máquinas.

Cuidar da inspecção de qualidade.

Optou por prejudicar a perfeição da organização com o objectivo de realizar

menores despesas na análise do trabalho.

• Traçar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os

ideais.

• Estabelecer o predomínio do bom senso.

• Manter orientação e supervisão adequados.

• Manter disciplina.

• Manter honestidade nos acordos (justiça social no trabalho).

• Manter registos precisos, imediatos e ajustados.

• Fixar remuneração proporcional ao trabalho.

• Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.

• Fixar normas padronizadas para o trabalho.

• Fixar normas padronizadas para as operações.

• Estabelecer instruções precisas.

• Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da

eficiência

Os princípios de rendimento no livro - “The Twelve Principles os Efficiency” :

19

(1863-1947)

O Fordismo

Os princípios de produção

em massa

Racionalização dos tempos, mecanização e sincronização dos fluxos produtivos;

Hierarquização das funções de concepção, organização da produção e venda;

Produção em série, de produtos a baixo preço, estimulando a procura;

As grandes empresas ficam com a parte estável da procura;

Centralização das decisões e divisão em secções especializadas;

A Taylorização (“the best way”) do trabalho produtivo;

Hierarquização dos saberes acompanhando a hierarquia, com educação e formação mínimos

na oficina e máximos no topo da hierarquia;

Controlo hierárquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em

estímulos;

Relações de trabalho conflituais entre sindicatos e administrações das empresas.

(1841-1925; Europeu) – Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização

20

Funções técnicas, relacionadas com a

produção de bens e serviços da

empresa:

Funções comerciais, relacionadas com

a compra e venda

Funções financeiras, relacionadas com

a procura e gerência de capitais

Funções de segurança, relacionadas

com a protecção e preservação dos bens

e das pessoas

Funções contáveis, relacionadas com

os inventários, registos, balanços e

estatística.

21

Prever – “Visualizar o futuro e traçar o programa de

acção”

Organizar – “Constituir o duplo organismo material

a social da empresa”

Comandar – “Dirigir e orientar o pessoal”

Coordenar – “Ligar, unir, harmonizar todos os

actos e todos os esforços colectivos”

Controlar – “Verificar que tudo ocorra de acordo

com as regras estabelecidas e as ordens dadas”

Fayol considera que, de entre as várias funções da empresa, a

mais importante é a função administrativa que consiste em:

Excelente divulgador da obra dos

clássicos da administração.

Tem uma abordagem semelhante à

de Fayol, é visto mais como um

compilador e divulgador destes

autores. Escreveu vários livros

focando as ideias principais da Teoria

Clássica tentando compactá-la e

divulgar os conhecimentos chave da

administração formando uma espécie

de “filosofia da organização.”

Os Processos de gestão interagem horizontal e verticalmente

Informação

Nível de departamento

Nível Direcção

Nível de divisão

Nível de sector

Nível de secção

Planeamento

Organização

Assessoria

Direcção

Coordenação

Orçamento

Níveis de Gestão: Processos envolvidos

A EMPRESA NÃO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS

SUA ORGANIZAÇÃO

As funções do gestor são as mesmas que refere Fayol,

mas Urwick faz uma divisão em 7 elementos.

Investigação.

Previsão.

Planeamento.

Organização.

Coordenação.

Comando.

Controlo.

.

No fundo é um desdobramento da função

previsão de Fayol em 3 fases distintas –

Investigação, Previsão e Planeamento

O líder possui cinco funções:

Personifica e apresenta a sua

organização.

Estimula pensamentos e acções.

Administra a rotina.

Interpreta para os outros o propósito e o

significado do trabalho a ser efectuado.

Principio da especialização.

Principio da autoridade.

Principio da amplitude

administrativa.

Principio da definição

Urwick enquanto militar vê as suas acções influenciadas, para este o

trabalho divide-se de duas maneiras:

Importância para o grau de autoridade e responsabilidade.

Atende as disposições entre os tipos de actividade.

Diz que a organização deve ser fundamentada em princípios lógicos

e não em personalidades, daí o seu ponto de vista formal da

administração.

As funções de gestão para Gulick são:

Planeamento (Planning)

Organização (Organizing)

Administração de pessoal (Staffing)

Direcção ou comando ou chefia

(Directing)

Coordenação (Coordinating)

Informação ou relato (Reporting)

Orçamento (Budgeting)

Formam o acróstico POSDCORB.

Conceito de Organização

Para Gulick a divisão do trabalho é muito importante e é a base da organização. Esta divisão leva à diferenciação de tarefas, de modo a tornar a empresa homogénea. A diferenciação de tarefas constitui a heterogeneidade.

O autor vê quais as funções que melhor combinam e se precedem, ou seja, este processo de homogeneidade é feito através de área, produto, clientes, objectivo, processo e materiais. Quer isto dizer que é feita uma divisão por departamentos.

É considerado erudito na corrente anatomista na

teoria clássica da administra

Conceito de organização e divisão de trabalho:

Mooney difere de Fayol na conceptualização de organização isolando o factor da estrutura da organização. “A organização é a forma de toda a associação humana para a realização de um fim comum”. A técnica da organização é a forma de relacionar várias actividades específicas ou funções num conjunto coordenado, daí a importância da coordenação. Para Mooney a organização militar era o modelo a seguir.

Refere também que a possibilidade de dar ordens e exigir obediência é a maneira mais adequada para a divisão do trabalho, esta tem por base a autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade têm uma medida, chama-se o “princípio escalar”, provém de uma hierarquia.

A definição segundo Mooney é: “distribuição ordenada do esforço do

grupo, a fim de obter unidade de acção na consecução de um fim comum”.

Para Mooney todos os princípios da organização estão dentro da

coordenação. A autoridade é o poder do coordenador supremo, a

coordenação visa um conjunto de interesses comuns onde há um

objectivo que serve de guia para todos.

A coordenação inclui a autoridade coordenada, tem um principio de

hierarquia, quanto mais alto o posto hierárquico mais responsabilidade.

Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos históricos de

organização e considera-a um processo universal de coordenação.

Dentro da hierarquia ou princípio escalar estão os conceitos como a

liderança, delegação e definição funcional.

A característica base das funções de Staff é a prestação de serviços,

conselhos e recomendações.

O Staff tem antecedentes históricos nos conselhos dos chefes homéricos

da Grécia antiga. Para Mooney o Staff é como se fosse uma extensão do

próprio administrador para a formulação de planos.

O STAFF tem 3 fases:

Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informação e transmite á

autoridade e esta é que toma as decisões;

Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas

informações persuadem a autoridade a tomar determinadas decisões;

Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausência por delegação na

supervisão de determinadas actividades específicas e aplica todos os

detalhes das fases anteriores.

Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas:

Problemas de organização, isto é, as disposições dos elementos para a própria vida da empresa

Problemas de gestão da empresa, dizem respeito à dinâmica da empresa

Verificou que existem princípios de organização e gestão onde existem

problemas que podem ser resolvidos através da aplicação de um conjunto

correcto de princípios. Para o chefe e supervisor esta é uma questão

importante pois é a eles que cabe a função de descobrir o problema e

resolverem-no

Sheldon foi o único autor dentro da escola científica que abordou o assunto

da “responsabilidade social da empresa”, o negócio devia servir a

comunidade.

Linhas que guiam a “filosofia” de

Sheldon :

A indústria serve para prestar à comunidade um conjunto de bens e serviços;

A administração industrial deverá ser orientada com base nos princípios de serviço à comunidade;

A administração dentro da indústria está separada do capital e dividida em três partes:

› Administração;

› Gestão;

› Organização.

Comparação:

entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes:

A gestão evolui para uma profissão separada;

É necessário um conjunto de regras para gerir:

Tem de existir formação para os gestores principalmente de nível superior

A capacidade administrativa é tida mais em conta em escalões elevados de hierarquia do que a capacidade técnica

Há que desenvolver uma boa liderança para desenvolver a cooperação entre os empregados

Têm de existir reuniões para coordenar esforços

Há necessidade de uma unidade de comando

32

CRITICAS À TEORIA CLÁSSICA DA GESTÃO

Gestão cientifica:

- Mecanicismo da gestão científica

- Superespecialização do operário

- Visão microscópica do Homem

- Ausência de comprovação cientifica

- Abordagem incompleta da organização

- Limitação do campo de aplicação

Gestão anatómica:

- Abordagem simplificada da organização

formal

- Ausência de trabalhos experimentais

- Extremo racionalismo na concepção da

gestão fazem denominá-la de TEORIA DA

MÁQUINA

Gestão

cientificaTaylor

Ênfase nas

tarefas

ABORDAGEM

CLÁSSICA NA

GESTÃO

Teoria

anatómica e

fisiológica

FayolÊnfase na

estrutura

DESDOBRAMENTOS NA ABORDAGEM CLÁSSICA