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UNIVERSIDADE DO ALGARVE – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

ÁREA DEPARTAMENTAL DE ENGENHARIA CIVIL

REGIME DIURNO – 2º SEMESTRE – 3º ANO - 2006 / 2007

REGIME NOCTURNO – 2º SEMESTRE – 4º ANO - 2006 / 2007

ESTALEIROS E SEGURANÇA

COMPILAÇÃO DE ELEMENTOS DE ESTUDO DE APOIO À DISCIPLINA

AVALIAÇÃO DE RECURSOS E

PLANEAMENTO

(Módulo 3)

UNIVERSIDADE DO ALGARVE – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA ÁREA DEPARTAMENTAL DE ENGENHARIA CIVIL

ESTALEIROS E SEGURANÇA - pág.: 1/32

3. AVALIAÇÃO DE RECURSOS E PLANEAMENTO 3.1. Avaliação de Quantidades e rendimentos As medições e, por consequência as unidades de medição e dimensões dos elementos da construção que lhe estão na origem, condicionam fortemente a execução (quantidades, orçamentos, rendimentos, meios, programação, prazo, relações humanas na fase de Construção) e é com base neste simples detalhe que todo o processo se desenvolve, nada sendo correctamente possível se a ele não se prestar a necessária e devida atenção ou se for simplesmente esquecido. A definição orçamental, o dimensionamento dos recursos humanos a dos equipamentos, o cálculo dos rendimentos e o faseamento das actividades face ao prazo preestabelecido de uma obra, só são conseguidos após o conhecimento dos meios necessários para a construção da obra. Tal significa que, geralmente, outro diferente método de actuação se não for um erro é, no mínimo, um risco mais ou menos calculado pelas entidades com responsabilidade no processo. As medições de uma obra contemplam as quantidades de trabalho medidas em projecto ou após a finalização daquela, havendo para além disso que relacioná-las com as acções no tempo, no sentido de não se medir apenas única a exclusivamente um produto acabado [1]. Assim, de uma acção ou de um somatório de acções pode resultar a execução de uma actividade, com uma dada dimensão, num determinado tempo a inerente a uma qualquer disciplina de um Programa de Trabalhos, não sendo por conseguinte suficiente medir as três dimensões da obra; é pois imprescindível conseguir a relação dimensional entre esta e a acção que conduz à sua realização. De facto, qualquer actividade de produção está relacionada com dois factores indissociáveis: “quantidades” (dimensões) a “tempo”, por sua vez estes relacionados através de um terceiro, o “rendimento “. No entanto, além da dimensão da obra que é real a visível, há muitas outras condicionantes invisíveis da acção em estaleiro a que permitem a quantificação dos meios humanos, equipamentos, materiais, espaços de armazenamento a redes de abastecimento, entre outros. De referir ainda que a pequena, média ou grande dimensão de uma obra tem com certeza, só por si, influência lógica em todos os factores já referidos e, em especial, no Organograma dos Meios Humanos de cada estaleiro. 3.1.1. Avaliação de Quantidades de Trabalho As medições - determinação analítica das quantidades dos diferentes trabalhos a executar [4] -são normalmente conseguidas através de operações aritméticas efectuadas a partir das dimensões indicadas pelas cotas dos desenhos a pormenores dos projectos ou, ainda, obtidas à escala - na falta das primeiras - excluindo-se sempre a normalmente os casos em que o critério de medição impuser que estas se efectuem de outro modo. Na avaliação de quantidades por medição imperam o termo de referência, o critério de medição e a unidade de medida. O Termo de Referência está relacionado intrinsecamente com o objecto a medir e operações com ele relacionadas durante a execução. A perfeita definição do termo de Referência é extremamente importante de modo a que não origine dúvidas posteriores, as quais habitualmente submergem o processo em situações litigiosas que roubam tempo e energia a quem dirige. Por exemplo, a existência de uma completa e perfeita campanha de sondagens antes da execução de obras de movimentos de terras, subterrâneas ou fundações, ou ainda a especificação bem concebida de um equipamento. O Critério de Medição define o modo como o objecto deve ser de facto medido tendo em conta: a unidade de medição; o modo de execução; o tipo de objecto. Por exemplo, um volume de escavação em projecto pode apenas significar a geometria da fundação sem considerar os taludes.



E a sua descrição deve atender: às contingências que envolvem a actividade e que devem ser consideradas na quantidade a medir; trabalhos acessórios e complementares; condições a impor; quebras, desperdícios, etc. . Por outro lado, cada operação de construção não pode ser submetido a medições diferentes e estas são logicamente obtidas sobre as peças desenhadas do projecto. Sempre que as peças escritas de um Caderno de Encargos não indiquem quais os critérios de medição a adoptar, será desejável utilizar o procedimento a seguir indicado [6]: a) utilizar as normas oficiais de medição que se encontrem em vigor; b) utilizar as normas do LNEC; c) utilizar os critérios citados pelas normais regras da arte; d) utilizar os critérios que forem acordados entre a Fiscalização da obra e o Adjudicatário. Por último, a Unidade de Medição (kg, m3, m2, ml, etc.) varia consoante o objecto a medir tendo em consideração principalmente o material constituinte e a geometria correspondente. Como já anteriormente salientado, as medições e as quantidades subsequentes, revelam-se de interesse superior, uma vez que se encontram na base da pirâmide determinante do desenvolvimento de todo o planeamento do Estaleiro, dado que sem elas nada é possível avaliar, determinar ou decidir, correndo-se um desnecessário risco e originando-se custos agravados com a sua omissão. Situando-se as medições a jusante da execução do projecto, elas permitem elaborar ou avaliar: propostas; orçamentos; programas; meios humanos; meios materiais; equipamentos; ou ainda serem a base do controlo de custos, da facturação e a referência para os adicionais ao projecto.

Peças desenhadas

Condições Técnicas Medições Normas e

Regulamentos

Quantidades

Fig. 3.1 – Fluxograma para avaliação de quantidades



3.1.2. Avaliação de Rendimentos de Mão de Obra Directa Sendo também o homem um meio de produção, a sua capacidade produtiva consegue-se através do rendimento da mão de obra cuja avaliação resulta de vários factores a considerar, como sejam: a observação paciente, cuidada e sistemática dos factos; sua medição, registo e análise; o conhecimento da arte em observação; o conhecimento do meio de origem onde se processam os factos; o relacionamento de resultados com a origem do meio. Os valores que a partir daí se obtêm são normalmente o resultado de actividade de longa duração, no que se refere ao observador, uma vez que advêm da análise e conjugação da avaliação de inúmeras situações similares para cada caso tipo em observação. Sendo tais valores conseguidos a partir de factos reais (actividades como objecto), estes devem ser posteriormente relacionados com a origem do meio em que as actividades se desenvolvem. De facto, o meio de origem tem influência nos rendimentos obtidos com as características específicas de cada trabalho, condições técnicas, fisiológicas, sociais, laborais e região ou país [2]. A experiência demonstra que os conhecimentos e as capacidades dos trabalhadores, a organização do trabalho em si, as condições de higiene e segurança do local em que este se desenvolve, as próprias condições sociais, as melhores ou piores relações humanas e laborais, a região de cada país e até cada país por si ou região do planeta, são factores que influenciam o rendimento. Sendo que os factores mencionados têm função diversa podem ser separados em dois grupos de características distintas [2]: a) de natureza técnica face ao projecto, aos materiais, às normas da sua aplicação, às características particulares da obra, às condições de higiene e segurança e às condições de actuação dos quadros, normalmente encarregados; b) de natureza particular e organizativa, tendo em conta a capacidade de gerir e as condições da obra. As Tabelas de Rendimento de Mão de Obra, Materiais e Equipamentos de José da Paz Branco [2], são um habitual auxiliar para o profissional de Engenharia Civil, que se dedica à arte de orçamentar, programar, ou à Direcção de Estaleiros, propriamente dita. Das mesmas se retira que, foram as que se destinam à mão de obra, organizadas tendo em atenção os factores de correcção afins ao grupo apontado em (a), sendo os factores de correcção relativos ao grupo apontado em (b) destinados apenas a aplicação, aquando da elaboração de orçamentos a programas tradicionais. Podendo os dados das tabelas serem utilizados na integra, dada a sua fiabilidade resultante da recolha efectiva realizada na prática, estes poderão, no entanto, estar afectados pelo “coeficiente de correcção de Estaleiro” dependente da cultura de cada Empreiteiro, da sua estratégia a metodologia em obra a da região a local em que esta se realiza. Outra situação possível reside na hipótese de existirem Empreiteiros com os seus próprios dados de rendimentos provenientes da pesquisa a recolha interna a cada empresa, sendo, por conseguinte, tais dados tidos como privados. Em qualquer circunstância o conhecimento dos rendimentos e o modo de os utilizar interessa, primeiramente, no período de estimação orçamental e, seguidamente, na preparação de programas de execução, sendo que a sua utilização já em obra, poderá servir de termo de referência para a comparação com o ritmo realmente alcançado no sentido de o melhorar, caso necessário, ou de rectificar o primeiro caso se encontrar ultrapassado.



De facto, a crescente utilização de novos equipamentos a materiais, atendendo à época de rápido progresso tecnológico que se atravessa, tem melhorado os ritmos e reduzido a componente da mão de obra mais especializada, em tarefas agora menos necessárias. Veja-se o caso das cofragens tradicionais que em obras com processos de organização industrializado no sentido da rentabilização dos meios, quase desapareceram. Estas deram lugar a outras metálicas ou mistas, mais ou menos leves, mais ou menos articuladas, de prumos extensíveis, formando mesas, túneis, “banches”, ou outras trepantes, deslizantes pneumáticas, aparentes, etc., de muito maior rapidez de montagem e desmontagem, com total aproveitamento a máximo rendimento de execução. Esta disponibilidade de métodos e de equipamentos levam a que seja necessária uma permanente observação e estudo de novos rendimentos ou coeficientes que actualizem os já conhecidos. 3.1.2.1 Observação e Métodos de Avaliação Em qualquer circunstância, da observação e registo dos tempos de execução de uma determinada quantidade de trabalho constam sempre os passos indicados no quadro seguinte:

Quadro 3.2. - Módulo de Rendimentos Dados Respostas Região a Fichas de rendimento Local da obra / características a Fichas de rendimento Condições da obra b Factor de eficiência do Estaleiro Trabalho a realizar aQuantidade aMão de obra envolvida e sua experiência aTipo de equipamento utilizado e materiais a

Fichas de rendimento

Eficiência da Direcção e Quadros a Factor de eficiência do Estaleiro Tempo útil aTempo morto bTempo total a

Fichas de rendimento

Conclusões Factores já referidos em (3.1.2.): (a) factores de ordem técnica e (b) factores de ordem particular e organizativa. Os rendimentos são sempre indicados em Hxh por unidade do item em apreço. Relativamente aos métodos de estudo e medição da utilização de recursos, referem-se três, a saber: Método da cronometragem, com utilização de cronómetros para determinação dos tempos de aplicação dos recursos; Métodos dos tempos preestabelecidos que usa tabelas de tempos de movimentos anteriormente estabelecidos; Método das observações instantâneas que permite medir os tempos das operações que se produzem em intervalos irregulares e em condições não repetitivas, com a utilização de sondagens e de técnicas estatísticas de amostragem.



3.1.2.1.1 Método da Cronometragem [7] É o mais utilizado. As diversas operações elementares que compõem uma actividade, são cronometradas individualmente sendo o tempo total o somatório dos elementares. O tempo medido é ajustado ao ritmo normal em que a actividade é executada sem dificuldade. O tempo normal é acrescido de parcelas que têm em consideração os tempos de reforço, de espera e outros, sendo o total da sua soma o “Tempo Padrão”. Assim, por cronometragem dos tempos das subactividades de uma dada actividade e para uma qualquer quantidade de trabalho, se avalia o respectivo rendimento proporcional por unidade de medição.

Quadro 3.3. - Ficha de Rendimentos Ficha de Avaliação de Rendimentos Descarga, Transporte e Elevação de Tijolos

Material Tijolo com 30 x 20 x 11 (medidas nominais) Juntas horizontais = 1,5 cm Juntas verticais = 1,0 cm Quantidade / m2 incluindo juntas 1 m2 / ((0,19+0,015)x (0,295+0,010)) = 16 Para 2300 tijolos gastaram-se 11 h de servente Serventes para descarga por m2 11 x 16 / 2300= 0,077 h.servente/m2 Para 90 tijolos gastaram-se 9min de servente 9 / 60= 0,15 h Serventes para transporte por m2 16 x 0,15 / 90= 0,027 h. servente/m2

Para 90 tijolos gastaram-se 3 min de grua 3 / 60= 0,050 h Grua para elevação por m2 16 x 0,050 / 90= 0,009 h. servente/m2

PSnpp

*)1(=

− [7]

P= (%) de ocorrência da situação em estudo (em decimais). n= número de observações S= previsão a obter Através de pura cronometragem e sem atender a factores de correcção, como já mencionado, os rendimentos singelos são calculados como se indica no Quadro (3.3.) . 3.1.2.1.2 Método dos Tempos Preestabelecidos [7] Este método fundamenta-se nos seguintes princípios de base: na decomposição das actividades em movimentos elementares; na associação dos movimentos referidos a tempos médios de execução. Dos métodos conhecidos, o “Work Factor System” ou o “Methods Measurement” concretizam os tempos médios para movimentos, estabelecendo regras para a sua execução. 3.1.2.1.3 Método das Observações Instantâneas [7] Baseia-se em observações descontinuas casuísticas e na determinação das percentagens afins a cada uma das actividades observadas. Neste método, a distribuição do tempo de execução de operações elementares é semelhante à distribuição das percentagens das observações repetitivas. A sua precisão dependerá do número de observações.



3.1.3. Avaliação de Rendimentos de Equipamentos (Ver, previamente o Módulo 3A – Equipamentos) 0 objectivo do cálculo de rendimentos será dirigido aos trabalhos de terraplanagem e pretende determinar qual o equipamento que promove a maior produção pelo mais baixo custo, por unidade movida (metro cúbico ou tonelada). É isto que define o comportamento do equipamento e se exprime pela palavra RENDIMENTO [9]. Os equipamentos utilizados numa obra são considerados meios de produção a par das técnicas e materiais, assim como dos meios financeiros ao dispor. Deste modo, para além do homem como já referido em 3.1.2., também a máquina surge auxiliando o primeiro na actividade produtiva aumentando-se, através dela, a capacidade e reduzindo-se o tempo de execução das respectivas unidades de trabalho. Os meios em causa que se pretendem avaliar são designados por “equipamentos dinâmicos” já que, entre os meios tecnológicos também existem os “estáticos” (escoramentos, andaimes, cofragens, escadas, bailéus, passadiços, cimbres, etc.). Como “equipamento dinâmico” considera-se todo aquele, ligeiro ou pesado mas mecanizado, que normalmente se utiliza em movimentação de cargas, de terras, e mesmo transporte de pessoas ou mercadorias, para além de outro destinado a auxiliar mais directamente o homem, multiplicando a sua força física como, por exemplo, os macacos hidráulicos. Os rendimentos dos equipamentos, uma vez conhecidos e aplicados às quantidades de trabalho para executar, influem na determinação dos tempos requeridos e, consequentemente, no planeamento das necessidades de utilização das máquinas:

tqQT/

=

T= tempo de actividade Q= quantidade de trabalho q/t= rendimento (quantidade de trabalho/unidade de tempo) 3.2. Avaliação e Controlo da Carga Horária de Mão de Obra Directa A avaliação da carga horária de mão de obra directa surge na sequência natural e essencial do conhecimento anterior das quantidades de trabalho a dos rendimentos de execução das actividades. A carga horária indica-se em Hxh, resulta do produto de uma quantidade de trabalho pelo rendimento respectivo e, é por isso um dado inócuo, efectivo a real, que deixa transparecer claramente qual o volume de trabalho a despender, por actividade, por família de actividades, por disciplina ou na globalidade de cada obra, não existindo outra unidade que expresse tão bem esta intenção. De facto, seja qual for o tipo de mão de obra ou de actividade, a sua mudança para unidades de tempo é directa a imediata, uma vez que qualquer acção humana as consome, de modo diferenciado, mas sempre transformando o trabalho em Hxh. A transformação do volume de trabalho em qualquer outra, por exemplo unidades monetárias, nunca será tão fiável quanto as Homensxhora, senão vejamos: a quantificação em unidades monetárias, face a um cronograma financeiro, nunca será comparável a um progresso físico real dado que o custo das operações não é normalmente proporcional ao tempo dispendido e, consequentemente, aos rendimentos, havendo actividades dispendiosas de curta duração a outras de menor custo, mas que ocupam longo tempo. Por este motivo, a utilização das “Hxh” será a que merece maior confiança sendo que o seu cálculo atribuído a uma empreitada, deve ser efectuado com o máximo rigor possível, decompondo-a em pares mensuráveis e convertendo esses pares em horas através de índices de produtividade (rendimentos) conhecidos da prática, como já referido, ou em última análise estimando-os.



A análise de empreitadas diversas, a sua comparação a integração no global de uma obra é teoricamente igual ao estudo de uma empreitada isolada, tanto para efeitos de avaliação e controlo das Hxh, como no que concerne ao seu progresso físico. Os cuidados a ter na quantificação da mão de obra directa, ou seja, na carga horária, são de grande importância, uma vez que esta representa uma percentagem elevada, relativamente ao valor total de uma construção. Por isso, a avaliação a estudo das suas necessidades devem ser bem evidenciados ao longo das diversas fases do trabalho a no seu controlo permanente. Sabe-se que, na indústria da construção civil, dado o carácter temporal das obras, a mão de obra é variável, eventual, flutuante ou instável, muitas vezes com predominância de trabalhadores menos qualificados. Face a esta heterogeneidade, o cálculo prévio de um número de Hxh ou de um custo em função de um salário a pagar a de um determinado rendimento resulta geralmente muito alterado na prática, atendendo ainda que, na realidade, esse rendimento depende essencialmente da influência do elemento humano, para o qual o factor moral, a serenidade, a saúde, o vencimento a as perspectivas futuras de estabilidade são de facto importantes. Outros factores que podem influenciar qualquer cálculo de Hxh são as condições climatéricas numa determinada região, o clima local, ou os problemas sociais, ou até políticos de uma determinada época. Daí que a mão de obra, como recurso que é, careça de cuidadoso cálculo no que se refere à sua quantificação a tipo, tendo em conta todos os parâmetros já referidos, devendo ser organizada a controlada de modo sistemático, para que uma obra progrida com eficiência a dentro das produtividades programadas. Ressalta, assim, a importância do seu detalhe a da sequência, uma vez que o responsável da produção deve saber com antecedência que recursos se tomam necessários a quando podem estes ser dispensados parcial ou definitivamente. 3.2.1. Avaliação da Carga Horária de Mão de Obra Directa “Contrariando o critério, surgido na América de considerar o homem como um dos meios de produção (embora o primeiro) nós preferimos considerá-lo o utilizador dos meios de acção, ou melhor, da acção que ele concebe e desenvolve para satisfação das suas necessidades. Preferimos continuar a considerar que são os homens que produzem, utilizando métodos e a estes recorrendo, actuando isoladamente, ou em grupos e estabelecendo regras e códigos de relação, na vida e no trabalho” [1]. Parece, no entanto, poder ser a simbiose destes princípios aquela que melhor se ajusta à realidade. O homem é de facto quem estabelece as regras e os códigos de relação na vida e no trabalho, e quem concebe os meios estáticos e dinâmicos que utiliza como recursos materiais sendo, também o seu utilizador preferencial Porque utiliza, em seu auxílio, meios que tendem a aumentar a sua produtividade ou rendimento, ele será também o primeiro meio de produção como o recurso humano existente. De facto, para a maioria dos equipamentos de construção civil ou de terraplenagens a sua eficiência depende em muito da mestria de quem os opera e, tanto mais dependerá quanto menos automatizados forem tais equipamentos. Mudar-se-á este conceito, apenas na medida em que novas tecnologias consigam robotizar as máquinas e torná-las independentes na sua acção. No caso vertente o homem “trabalhador” deverá ser olhado como tal, não como autómato, comandado à distância ou por atitudes paternalistas que o diminuam. O homem deverá sentir-se condignamente integrado no seu grupo de trabalho, socialmente apoiado, devidamente remunerado, com funções atribuídas e, se possível, capaz de ser polivalente numa cadeia humanizada. Assim, a sua produtividade recrudescerá e o número de Hxh diminuirá, face ao incremento do rendimento que advém da sua satisfação nas horas de labor. Para o dimensionamento dos grupos de actividade será necessário possuir: a) o projecto; b) as medições; c) o programa de trabalhos d) os métodos de trabalho.



Relacionando as barras relativas às actividades programadas com o volume de trabalho que cada uma representa, pode-se determinar a mão de obra requerida por actividade, face ao rendimento proposto e, assim, obter o número de Hxh de trabalho necessário por especialidade. Se, a seguir, se distribuírem as Hxh referidas, pelos dias de laboração respectivos, é possível conseguir o número de trabalhadores de cada especialidade que deverão constituir o grupo de trabalho. No caso de um programa MCC, se aplicarmos as cargas de mão de obra parciais de cada actividade aos prazos sem folga é inevitável o aparecimento de histogramas muito irregulares, o que significa ocupação e desocupação de mão-de-obra e de equipamento em períodos curtos, o que é manifestamente prejudicial, sob todos os aspectos e até impraticável em muitos casos. Para obviar este tipo de inconvenientes é normal actuar sobre algumas das actividades, adiantando-as ou atrasando-as, de modo a que se utilize o pessoal de um modo sequencial ou dilatando as actividades com folga para o mesmo efeito, ou, ainda utilizando ambas as técnicas. Haverá a acrescentar ao que foi dito que, em termos práticos, os condicionalismos da indústria da Construção Civil devem ser tidos em consideração. Assim, os atrasos dos fornecimentos, as falhas mecânicas, mau tempo, sobretudo fora da época, o absentismo, etc., são motivos para que não se esgotem as folgas como já referido, com o risco de se originarem custos não previstos. Deste modo, em vez de se atrasarem, ou adiantarem actividades, é preferível modificá-las intencionalmente na sua duração, beneficiando-se da totalidade das folgas, uma vez que se utiliza mão-de-obra prevista, estando-se sempre em condições de se proceder ao seu reforço, atendendo à existência das folgas no tempo e nos recursos. Como se viu, a avaliação da carga de mão-de-obra depende das quantidades de trabalho a executar, mas também dos rendimentos e estes, por sua vez, dependerão dos conhecimentos teóricos e práticos dos profissionais, do modo como o trabalho é organizado e dos meios colocados ao dispor para a sua realização. “Os métodos, quando convenientemente estudados, permitem intervir no futuro, dominando o meio e organizando os meios” [1]. No entanto, para além dos métodos e dos conhecimentos é necessário coordenar a mão-de-obra pois que, sempre que diferentes tarefas concorrem para a viabilidade dum processo construtivo, em que a coordenação da mão-de-obra foi conseguida, o rendimento seguiu um ritmo regular e seguro, concluindo-se que a boa organização da obra, a sua perfeita direcção e segurança, aumentam os coeficientes de eficiência de estaleiro e consequentemente os diferentes rendimentos. Sempre que assim não aconteça, e existam atrasos relativamente ao planeado, será necessário providenciar o esclarecimento acerca das razões dos desvios para que se corrijam, no imediato, o que significa que a coordenação da mão-de-obra deve garantir o funcionamento dos grupos através de uma assistência constante. Para elaboração dos gráficos necessários ao consequente sistema de avaliação do progresso da obra, o número equivalente de homens requerido é semanal, pelo que deve ser calculado a partir das horas despendidas referidas a 5 dias de trabalho, conforme a Fig. (3.2.). Este assunto é tratado na alínea seguinte



Fig. 3.2. - Desvio na Carga de Mão de Obra 3.2.2. Controlo da Carga Horária de Mão-de-obra Directa O controlo da carga horária de mão-de-obra directa é parte do “Controlo do Progresso da Execução”, sendo que, este se insere no final de uma cadeia que engloba acções tão importantes como previsão, planeamento, organização, coordenação e controlo. O controlo é indispensável e importante sem o que, a coordenação não faz sentido, assim como todas as acções a montante. O controlo da mão-de-obra é, por conseguinte, o garante de que os meios humanos previstos e os rendimentos afins poderão ser satisfeitos de modo a que prazos pré-estabelecidos possam vir a ser cumpridos, permitindo detectar falhas de meios humanos ou concluir, face aos rendimentos encontrados, que estes foram avaliados por excesso e deverão ser reduzidos, no mínimo, temporariamente. O controlo está intimamente ligado à coordenação, uma vez que confirma os meios a interligar, recolhendo dados e dando informações preciosas para a programação actuar no sentido de avaliar desvios e proceder a reajustes. Quando transportada para a concretização, passando a depender de um conjunto de acções, embora organizadas e esclarecidas para um objectivo comum, a coordenação exige um esforço de atenção a dispositivos adequados: tanto mais completos e eficientes quanto mais complexo for o conjunto de acções a coordenar. O controlo é o seu instrumento mais importante, indispensável mesmo, que tem de nascer e acompanhar a coordenação desde a sua fase de projecto para além das fases de produção, até à transferência e liquidação do trabalho concluído [1]. O controlo é, de facto, uma área de extensa actividade, uma vez que se inicia ainda no projecto (consulta de projecto para concurso, estudos, análise, métodos, programação) e se conclui na obra com o acompanhamento das consultas a fornecedores, encomendas, fornecimentos, quantidades, qualidade, rendimentos de equipamentos, custos de funcionamento e rendimento da mão-de-obra, esta última de primeira importância face ao seu peso no contexto geral da execução como já anteriormente referido neste trabalho. O controlo da mão-de-obra apresenta-se, normalmente, em histograma sobrepondo-se o previsto ao real e conseguindo-se, a partir daí, observar as diferenças, as quais devem ser acompanhadas das razões que as fundamentam ou explicam, conforme as responsabilidades a atribuir aos desvios sempre que existam - Fig. (3.2.). É conveniente representar graficamente em “histograma” os elementos que interessam ao controlo de mão-de-obra sendo que, em abcissas, se indica a unidade Tempo (normalmente semanas ou meses) por categoria profissional e, em ordenadas, o acumulado do número equivalente de homens previsto correspondente.



Como em geral, os totais de mão-de-obra, por categoria profissional, acusam oscilações em semanas sucessivas, torna-se necessário analisar as possibilidade da sua regularização, de modo a que o aumento ou decréscimo se processe continuamente. Deste modo, e como já referido em (3.2.1.), actua-se sobre o plano de trabalhos pela translação das actividades com folga ou pela redução ou aumento de outras dominantes ou criticas ou ainda ambas, sem que com isso se altere a data final da construção. A impossibilidade, só permitirá, por fim, a reprogramação não desejada. Do exposto se conclui que o “controlo da carga horária de mão de obra directa” deve ser visto na óptica do Empreiteiro e da Fiscalização ou do Dono da Obra concorrendo situações diferenciadas para o êxito da produtividade estimada aquando da elaboração dos programas de trabalho a recursos humanos afins, de modo a ser conseguido, com êxito, o objectivo final (qualidade e custo adequados, segurança e cumprimento de prazo). 3.3. Planeamento das Actividades no Tempo Todo o empreendimento humano deve ser previamente organizado, isto é, separado nas suas partes essenciais e considerados os recursos necessários à sua integral realização, acabando o homem sempre assim por proceder desde as mais remotas eras pré-históricas. O planeamento deverá constituir um papel regulador e permitir desencadear as acções adequadas que possam garantir e manter os objectivos inicialmente propostos, desde que sejam possíveis de obter e administrar os recursos necessários para o efeito indispensáveis, deixando, por conseguinte, conhecer e coordenar o futuro no presente e, a cada passo, ajustar os meios ao exacto cumprimento das previsões, transformando-as em realidades efectivas. O planeamento de um dado Empreendimento consiste em estudar, face a um processo de execução, o que deve ser executado e quando o deve, para que a realização se processe em conformidade com o inicialmente previsto. Para além de outros aspectos no acompanhamento da execução, o planeamento, o controlo de funções, operações e recursos dum projecto são, entre outros, os maiores desafios a defrontar numa obra. Na sequência do referido, o planeamento do tempo deverá claramente permitir, estabelecer, definir ou identificar de uma modo gráfico legível: a) O prazo final de execução de qualquer projecto, ou mesmo prazos importantes intercalares; b) As actividades críticas que poderão condicionar o prazo final da execução que deverá ser escrupulosamente observado; c) As actividades com folga, definindo as datas mais cedo e mais tarde em que estas devem ser iniciadas ou terminadas de modo a permitir o melhor ajustamento dos recursos. O planeamento do tempo, embora importante por si, não sobrevive sem o planeamento dos recursos (homens, máquinas e materiais) e sem o seu apertado controlo. Por outro lado, e a partir dele, ou da sua importância, se estabelecem também os recursos financeiros necessários, os espaços de estaleiro para máquinas e outros equipamentos menores, apoios sociais e logísticos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos, staff de gestão e controlo etc., sendo a característica fundamental e profunda do planeamento a de permitir uma previsão de todas as necessidades de uma obra antes do seu lançamento efectivo. Escrevendo-se sobre o planeamento devem-se mencionar agora os processos conhecidos e existentes que levarão à prática a sua concretização, não sendo de todo importante, ou indispensável, estabelecer qualquer tipo de competição relativamente aos mesmos. Do entendimento sobre este assunto pode dizer-se que se deve proceder à utilização do tipo de programas que mais interessar, caso a caso, face ao estilo de obra, à sua importância económica, ou temporal, ao desenvolvimento em planta ou em altura, à sua repetição em módulos e/ou em métodos de execução e inclusivamente ao nível de conhecimentos do



programador ou dos meios ao seu dispôr para o efeito fornecidos pelas entidades competentes em cada caso (Fiscalização, Empreiteiro, ou mesmo Dono da Obra). Do conhecimento existente o planeamento pode executar-se a partir de diversos métodos como sejam: Harmonogramas; Gráfico de Barras; Caminho Critico (MCC, CPM/PERT); Curvas de Progresso. e ainda outros métodos: quadros datados; mapas; gráficos; podendo apresentar-se a partir da determinação do tempo necessário à execução de cada actividade, após o conhecimento dos recursos disponíveis, ou a partir do conhecimento do prazo total fixado. Este tipo de informação e seu controlo complementam-se com: cronogramas financeiros; “cash-flows”; programas matriz; “horse blanket”. Sucintamente temos: O “Harmonograma” utiliza-se mais correntemente no planeamento e controlo de obras em túnel, pipe-lines, estradas ou vias férreas. Consta de um mapa com os tempos indicados na vertical e as percentagens ou os troços de execução, em planta. Cada actividade é representada por um segmento de recta inclinado, cujo coeficiente angular corresponde ao rendimento da actividade a controlar. O “diagrama de Gantt”, também designado por gráfico de barras, consiste num esquema de programação em que as actividade se colocam na vertical e os tempos na horizontal, com a distribuição das durações em barras horizontais. É uma representação em uma só dimensão, o tempo. O controlo faz-se pelo seguimento (follow-up) das percentagens de avanço, barra a barra, através de uma linha quebrada vertical. O método do “caminho crítico” (MCC), ou Critical Path Method (CPM), estabelece a programação sob a forma de uma rede ou malha de actividades convenientemente ligadas. A sigla PERT (Program Evaluation and Review Technique) constitui um método semelhante ao CPM mas, diferente deste. A diferença reside em que o PERT considera durações probabilística das actividades e o MCC/CPM durações determinísticas, sendo este último, aquele que, na prática corrente, mais aplicações tem conhecido. O método MCC consiste em representar o encadeamento lógico e cronológico das diversas actividades, de duração variável e interligadas e evidenciando aquelas que são críticas e as que não o são. Permite o ajustamento das actividades, tendo em conta as folgas, livre e total. Num modelo informático, a leitura dos tempos e das folgas permite uma avaliação rápida do estado de progresso de uma obra. As “curvas de progresso”, também designadas por curvas “s”, constam da definição em gráfico de uma curva por pontos, em que as percentagens de progresso surgem na vertical e os tempos na horizontal. A curva prevista inicialmente, deve ser permanentemente comparada com aquela que resulta das percentagens do progresso real. Assim, por este método, entre outras leituras obtém-se o estado de progresso de uma obra nos seus aspectos particulares e global. Os quadros datados desenham-se sobre uma representação da obra (plantas ou alçados a uma escala adequada). Sobre estes, mencionam-se as diferentes datas das frentes da obra a executar, fazendo-se o controlo por leitura directa.



Os “cronogramas financeiros”, representando na vertical o valor do trabalho executado e na horizontal o tempo, são, também, um meio de avaliação do progresso, por comparação com o cronograma real correspondente ao realmente executado. Do mesmo modo os “cash-flow” comparados no que se refere ao “Net CashFlow”, previsto e real, podem reflectir o estado de progresso de um empreendimento. Os “programas-matriz” (Matrix Schedules) são ferramentas de controlo adequadas para edificios altos, que possuam pisos idênticos, onde em cada actividade se indicam em alçado, as datas de início e fim previstas e reais, assim como os tempos de duração. O “Horse Blanket” é uma variação da “Matrix Schedule” aplicada na horizontal por exemplo, em sistemas de “rail-rapid transit”, em vez do harmonograma. O planeamento é um acto de gestão e os métodos indicados as ferramentas para a sua colocação em prática. “ A qualidade da execução em segurança, no menor tempo e ao menor custo são condições muito importantes a respeitar perante quem investe”. Esta é uma citação que se obtém da experiência. Assim, a gestão será um conjunto de acções afins à pré-construção, construção, e a esta posterior, tendente à realização do planeamento, organização, coordenação e controlo. As funções de gestão de uma obra podem-se desdobrar como se indica:

Fig. 3.3.- Trilogia da gestão de uma obra

Quadro 3.4.- Funções de gestão de uma obra

Objectivo Função fundamental

Executar a obra conforme as especificações Gestão da Qualidade

Executar a obra no Prazo previsto “Gestão do tempo”

Minimizar o custo da obra mobilizando os meios necessários à execução

Gestão económica-financeira ou gestão dos custos

Prevenir o acidente Gestão da segurança

Preservar o ambiente Gestão do ambiente A experiência diz-nos, claramente, que a correcta programação da execução de uma obra e o seu controlo têm efeitos benéficos sobre a qualidade, segurança e custos. O mesmo não será em situação inversa. Ao contrário, os custos disparam, a qualidade baixa, a segurança piora e os recursos multiplicam-se apressada e atabalhoadamente no sentido da recuperação do tempo perdido. O índice de custo de um produto, assim como o seu índice de benefício devem permanecer num estado de equilíbrio tal que não prejudique quem investe na sua aquisição. Ultrapassar este princípio e obter algum incremento da qualidade à custa de um aumento considerável de custo



é um limite oneroso sem interesse. Por outro lado, o decréscimo da qualidade por má programação será uma situação por certo ainda mais delicada a ter em consideração. As curvas abaixo indicam a relação entre o custo e a qualidade a respeitar para os efeitos já atrás referidos [16]. Da Fig. (3.4.) tem-se que a qualidade é igual ao beneficio menos o custo (prejuízo), ou seja: Qu=Beneficio - Prejuízo ou Qu= ΣCini - m.p sendo o Beneficio= ΣCini e o Prejuízo= m.p em que no primeiro se tem um somatório de características de valor (peso caracterizador Ci que afecta um valor ni) e no segundo o preço afectado de um peso limitador da disponibilidade e do interesse do utilizador. Sendo “Qu” representativo da qualidade, esta será considerada óptima quando se consegue a “maior diferença” (qualidade que interessa à utilização) [16]. De um modo simples, pode-se dizer que a qualidade custa dinheiro, havendo duas razões principais para este facto: (1) o custo dos trabalhadores especializados, equipamentos, materiais, métodos e a respectiva supervisão para a produção da qualidade; e (2) o custo relativo à gestão e verificação da qualidade a das correcções de defeitos dos produtos.

De acordo com a Fig. (3.5.), para se conseguir um aumento da conformidade da qualidade tem de se investir mais dinheiro nos recursos e nos métodos afins, e, consequentemente, os custos directos da construção sobem. Por outro lado, uma vez que a confiança nos recursos e métodos melhore, menor investimento será necessário para gerir o seu desempenho e para corrigir qualquer defeito, baixando assim os custos da qualidade. As curvas da Fig. (3.5.) demonstram o referido [12]: O que ficou dito dá à gestão do tempo, à planificação correcta, ao seu controlo e aos conhecimentos para o efeito, uma importância vital, e será o seu controlo a parte que mais interessa ser analisada, o que se fará adiante.

Fig.3.4.- Relação custo qualidade, qualidade óptima



Fig.3.5.- Conformação da qualidade económica (Adaptação de Elwood G.Kirkpatrick, Quality Control for Managers and Engineers, John Wiley & Sons,Inc., New York, 1970, p. 10)

Fig. 3.6. - Gestão do tempo

De referir ainda que o planeamento, embora necessário, não é suficiente. Sem uma acção continuada de controlo e sem o plano de actuação inicial torna-se desactualizado e inútil [17]. Os Quadros (3.5.) a (3.6.), embora diferentes, são parte integrante da gestão do tempo, uma vez que mencionam tarefas que a esta dizem respeito. O primeiro refere-se a tarefas de planeamento e o segundo ao controlo de actividades [17].



Quadro 3.5.- Planeamento do Tempo

Quadro 3.6 – Controlo do tempo

No que se refere ao planeamento do tempo, o primeiro passo para a elaboração de um plano de trabalhos é a concretização da lista das actividades que caracterizam o trabalho e interessa individualizar, havendo de seguida que estabelecer a sua interdependência. Para estabelecer a lista de actividades e das cargas haverá que existir o conhecimento das quantidades de trabalho, dos rendimentos, e do modo como as precedências se devem estabelecer, vindo a seguir a consideração do tempo. A expressão que dá a carga de trabalho QT= C.t, permite conhecer o tempo de execução de uma actividade sendo “QT” a carga e “C” a capacidade de trabalho. O conhecimento dos rendimentos da mão-de-obra e das máquinas, para cada caso concreto, podendo ser estabelecido e adaptado a partir de tabelas conhecidas, dependerá muito de cada Empresa, dos seus recursos e métodos, da sua organização e engenho. A partir das primeiras estimativas outros valores mais reais vão surgindo com a experiência e com os conhecimentos que daí advêm. A carga “QT” é o conjunto de todos os recursos necessários à realização das actividades que intervêm no processo no que se refere à mão-de-obra e equipamentos [1].

Planeamento geral do tempo

Estimação do tempo das actividades

Calendarização das actividades e recursos

Definição da estratégia

Identificação das actividades

Imposição de constrangimentos - tempos

Definição dos constrangimentos Identificação dos recursos Imposição de constrangimentos -

actividades Plano geral da execução da obra Análise do risco Imposição de constrangimentos -

recursos

Análise das durações Cálculo do escalonamento - actividade e recursos

Divulgação do plano

Plano de controlo Recolha de Dados Validação de processamento da validação

Acções correctivas

Elaboração de mapas de trabalho

Obter o ponto de situação dos trabalhos em curso

Processamneto dos dados recolhidos Alternativas

Circuito de recolha, validação e processamento periódico de dados

Análise dos resultados

Fluxogramas Preencher documentos afins

Auditoria interna e externa

Selecção mais adequada

Recolha de documentos Rendimentos obtidos

Procedimentos Entregar os documentos para processamento

Registo histórico Resultados para divulgação

Equipas de recolha



Por outro lado, a capacidade “C” define o conjunto dos recursos disponíveis (homens e máquinas) num dado momento que permite a realização de uma actividade que pode ou não vir a satisfazer as necessidades da carga “QT”. Inversamente, se o tempo passar a ser uma condição de partida, a respeitar, a capacidade a mobilizar obtém-se pela expressão seguinte: C =QT/ t A partir deste pressuposto pode-se planear uma obra havendo conhecimento do tempo de cada actividade ou do seu prazo de execução, devendo estes dois princípios serem tidos em conta para além da óbvia existência de um projecto completo e definitivo, quantidades de trabalho a partir das medições e rendimentos dos respectivos recursos humanos e equipamentos. As alíneas que se seguem referem-se a estas duas bases, a partir das quais se pode desenvolver uma programação: a) Planeamento a partir do conhecimento do tempo necessário à execução de cada actividade (QT= C. t) [1]. Neste caso, conhecem-se as unidades a construir e os tempos de construção de cada uma delas, obtendo-se pela expressão acima o valor de “QT” em Homens x hora para cada actividade. Posteriormente, calcula-se o tempo de execução real do trabalho total. b) Planeamento a pair do conhecimento do prazo de execução [1]. Este método é o mais vulgar. Assim a partir de um tempo definido e de uma quantidade de trabalho conhecida, procurar-se-á encontrar o rendimento correcto e os recursos necessários a qualquer uma realização, sendo este o processo normal a seguir na prática e aplicando-se o primeiro aos diversos métodos de planeamento do tempo existentes. Por outro lado, o controlo do planeamento passa pela avaliação do seu cumprimento em termos reais de execução efectiva no campo. Isto é, a perspectiva da garantia da concretização de um determinado plano, só é possível se um outro for traçado no sentido de permitir a fiscalização do primeiro. Esse plano de fiscalização ou de verificação (controlo) passa pelo respectivo plano de controlo, recolha de dados (no campo) para avaliação, validação de procedimentos e a implementação de acções correctivas que permitam repor o progresso correcto quando se constatam quaisquer atrasos ou irregularidades nos recursos utilizados. Cabe ainda aqui fazer referência aos tipos de planeamento do tempo e consequente replanificação. Quanto aos graus de pormenorização da planificação distinguem-se cinco a ter em conta [1]: Planeamento inicial; Planeamento geral; Planeamento semi-pormenorizado; Planeamento pormenorizado; Planeamento standard. a) Planeamento inicial Refere-se a uma fase embrionária do projecto do Empreendimento, quando o estudo está ainda mal definido pretendendo-se, nesta fase, conseguir a primeira aproximação aos objectivos sendo o plano apenas definido em linhas gerais. Poderá assim indicar as actividades principais, basilares como sejam: Instalações de Estaleiro, Terraplenagens e fundações, Estrutura e alvenarias, Instalações técnicas, Acabamentos, Arranjos exteriores, Limpezas e desmobilização. b) Planeamento geral Neste planeamento do conjunto assinalam-se o início e a duração das actividades correspondentes às partes mais características do projecto, isto é, referem-se a actividades cada uma por si e por piso mas sem o necessário pormenor de desdobramento e interligação, sendo os tempos indicados, em geral, ao mês. c) Planeamento semi-pormenorizado



Neste planeamento marcam-se o início e a duração de cada actividade pormenorizadamente com referência para as estruturais (armaduras, moldes e betonagem), alvenarias, rebocos, pinturas, estuques, revestimentos do pavimento, caixilharias, etc., equipamento de redes de águas e esgotos, redes eléctricas, etc., mas sem levar a sua aplicação a todas as pequenas zonas de uma obra. No caso de um edifício a pormenorização indicada far-se-á por piso e sem algum outro detalhe mais profundo. d) Planeamento pormenorizado Neste planeamento usa-se o mesmo grau de detalhe do anterior, mas, agora, a desagregação pretendida na obra vai a zonas bem mais recônditas para que o programa se torne mais claro e completo, podendo num edifício ir sala a sala e ao desdobramento total das sub actividades. e) Planeamento standard Usa-se em operações repetitivas de obras parcelares em blocos ou de obras complementares. Serve para o mesmo tipo de produção, conhecendo-se as actividades e o seu encadeamento, só variando as cargas e consequentemente o tempo. No que se refere à Replanificação, a sua necessidade surge naturalmente durante a execução de uma obra sempre que há desvios a rever e a ultrapassar, apresentando-se esta sobre três aspectos a saber [1]: Replanificação pelo prazo; Replanificação pelas cargas Replanificação pelo custo. Estas questões serão tratadas mais adiante quando for analisado o controlo do progresso físico. No entanto, sobre elas fazem-se algumas referências que não impedirão o detalhe já mencionado. a) Replanificação pelo prazo Havendo um excesso de prazo em relação ao previsto ou um atraso, pode-se, através da análise das actividades críticas, redesenhar a rede lógica M.C.C. e conseguir repor a data chave final. b) Replanificação pelas cargas A carga das actividades excede a capacidade dos recursos à disposição; A carga das actividades dispõe-se irregularmente; Capacidade ©= Carga(Q)/Tempo(T); Para estudar as cargas: Replanear o tempo / estudar as folgas / adaptar as barras / fazer corresponder as cargas / desenhar o novo histograma. Um histograma irregular significará alterações nos recursos humanos e/ou equipamentos. E consequentemente: Relocalizar actividades; Modificar a sua intensidade; Modificar a capacidade provisória e temporariamente. c) Replanificação pelo custo A actuação nas datas mais cedo pode dar lugar a encargos prematuros pelo que será lógico adiar actividades com folgas desde que tal não prejudique metas (“milestones”) parciais ou o prazo final. O estudo dos custos é complexo e sem grandes considerandos, podendo-se dizer que o custo depende de três parcelas: Custos directos: mão-de-obra produtiva, materiais, máquinas; Custos indirectos: gastos gerais estaleiro /sede/ gastos financeiros; Prémios por antecipação; Multas por atraso. Face ao exposto será necessário actuar nas actividades críticas acelerando as possíveis com o custo mínimo.



3.3.1. Harmonograma Em termos de planeamento o Harmanograma é uma representação gráfica que assinala em ordenadas a escala dos tempos e em abcissas os locais onde se executam as actividades, sendo cada uma representada por um segmento de recta inclinado cujo coeficiente angular corresponde ao consequente rendimento conforme a Fig. (3.7.) indica.

Fig. 3.7.- Representação de um segmento de recta em Harmonograma. Nesta figura, (T1) representa a projecção da duração sobre o eixo das ordenadas e (L 1) a projecção sobre o eixo das abcissas, da localização ou extensão da actividade. A inclinação positiva ou negativa dos segmentos de um Harmonograma está correlacionada com o sentido de execução da respectiva actividade, sendo a menor inclinação corresponde a um tempo mais curto de execução conforme se poderá depreender da Fig. (3.8.).

Fig. 3.8.- Representação em Harmonograma. Inclinações, sentidos e tempos de execução Na realidade, da figura acima se retira que, para rendimentos diferenciados de coeficiente angular (β) as inclinações (α) são diferentes, correspondendo à menor inclinação (α) o menor tempo (T). Pelo facto de cada barra ter duas projecções pode-se afirmar que se trata de uma representação gráfica das actividades a duas dimensões, sendo uma o tempo e a outra o espaço devendo-se proceder ao seu traçado a partir duma lista de actividades, durações e precedências lógicas como para qualquer outro tipo de programação.



3.3.2. Gráfico de Gantt Esta representação também designada por “gráfico de barras”, consiste num gráfico como o da Fig. (3.9.), em cuja primeira coluna se anota a referência numérica das actividades, na segunda coluna as designações, na terceira as quantidades e nas seguintes, os intervalos de tempo consecutivos. Trata-se de uma representação a uma só dimensão, o tempo. Este gráfico ainda aceita a indicação da duração das actividades, rendimentos, (%) de execução e folgas. Os intervalos de tempo correspondentes às actividades são preenchidos pelas respectivas barras indicativas das durações e a estas afins. Cada barra tem uma duração, uma actividade antecessora e uma outra sucessora. Significará isto que, se as actividades forem executadas sempre pelo mesmo interveniente não se iniciará a seguinte sem que a anterior esteja concluída.

Fig 3.9 – Distribuição de actividades do tempo – Gráfico de Gantt

Os gráficos de barras datam, no mínimo dos de Gantt desenvolvidos por Henry L. Gantt no início deste século, em geral, para simplificar passar-se-ão a designar somente por “gráficos de barras”, descrevendo estes graficamente um projecto constituído por várias barras bem definidas e referidas a diversas actividades cuja conclusão coincide com a finalização global do referido projecto. As actividades com folga, cujo princípio é fixado (folga à direita) ou cuja finalização é fixada (folga à esquerda), podem ser deslocadas no tempo, uma vez que não são críticas, denominando-se esta de “folga livre” e “folga total” conforme os casos. “Folga livre” de uma actividade será o atraso máximo que poderá existir na sua realização sem aumentar o prazo do projecto e sem que haja influência em qualquer outra. Assim sendo, apenas o início ou o fim da actividade em causa é afectado sem qualquer outra repercussão externa, sendo esta a liberdade disponível com as consequências mínimas.



Fig. 3.10 - Definição da folga livre em barras

Fig. 3.11 - Definição da folga total em barras

De acordo com a Fig. (3.11.) (t1) tem uma folga total (FT), uma vez que esta afectará a actividade (t2) do mesmo ramo, concluindo o raciocínio e conjugando as Fig. (3.10.) e (3.11.) dir-se-á que: - (t1) tem também folga livre nula; - (t2) tem também folga livre (FL)igual à folga total (FT).



Fig. 3.12. - Gráfico de barras mostrando a folga total A Fig. (3.12.) demonstra que cada actividade tem ½ dia de folga total e os início mais cedo sem mostrar dependências. Do exposto se retira que: A folga total é uma “forma de contingência”. Isto, porque indica o tempo de adormecimento da actividade sem afectação do prazo final. “É perigoso usar esta folga sem critério”. “A utilização da folga total na primeira actividade obriga à sua utilização até ao fim, ficando a folga anulada. Por outro lado a utilização da folga livre não se traduz em qualquer perigo”. Como conclusão, deve-se acrescentar que, sendo a folga total mais importante, no entanto, o seu conhecimento só dá uma ideia optimista a respeito do atraso da respectiva actividade na medida em que, a sua possível utilização é arriscada dado transformar em criticas outras actividades do ramo ou do projecto.

Fig. 3.13. - Gráfico de barras mostrando um caminho crítico e folgas Do gráfico da Fig. (3.36.) podem-se retirar as conclusões seguintes: Actividades no caminho (1)-(4)-(5)-(10)-(11)-folga = (0) Actividade (2) tem folga total (A) Actividade (2)tem folga livre (0) Actividade (3) tem folga total (A) Actividade (3) tem folga livre (A1)



Actividade (6) tem folga total (A3) Actividade (6) tem folga livre (0) Actividade (7)tem folga livre (A3) Actividade (7) tem folga total (A3) Actividade (8)tem folga total(B) Actividade (8)tem folga livre (B1) Actividade (9) tem folga livre (A2) Actividade (9) tem folga total(A2) Estas folgas permitirão o reacerto dos programas face aos desvios que porventura existam, ajustando aos tempos, os métodos a os recursos ao dispor de modo a que se consiga o cumprimento dos prazos. 3.3.3. Método do Caminho Crítico - MCC / CPM – PERT Esta subalínea do capítulo dedicado à Programação e Controlo do Progresso Físico trata essencialmente de métodos e procedimentos disponíveis e relacionados com as chamadas “redes lógicas”. O M.C.C. (Método do Caminho Critico) ou C.P.M. (Critical Path Method) é tido como uma das possíveis ferramentas disponíveis para programação e controlo da construção, sendo entre as existentes aquela que tem obtido maior aplicação e sucesso. O método C.P.M. foi idealizado e as pesquisas coordenadas por Morgan R. Walker da E. I. Dupont of Nemours e James E. Kelley jr. da Remington Rand, em 1956, durante a elaboração de um projecto da firma E.I. Dupont acima referida, sendo aplicado ao projecto de construção de uma instalação industrial da área química e também utilizado no planeamento e controlo da posterior manutenção. A publicação do método é datada de 1959 [18]. O método MCC/CPM interessa para aplicação em problemas normais considerando durações “determinísticas” para as actividades e é obviamente baseado no conceito do “caminho critico”. No entanto, e embora a técnica original fosse desenvolvida à volta do computador, este não é de todo necessário para o sucesso da implementação do MCC/CPM em muitos e diferentes projectos. Simples representações gráficas, tais como as desenvolvidas por John Fondahl da Universidade de Stanford [12], tornaram possível trabalhar manualmente estas técnicas, podendo o MCC/CPM ser efectiva e inteligentemente utilizado em grandes e pequenos projectos. Este método permite que os planificadores analisem em detalhe a sequência lógica das diferentes operações que o compõem, muito antes de se comprometerem prazos, orçamentos e recursos que se poderão dividir em meios humanos, equipamentos e materiais. Através dele é possível não só conhecer o caminho crítico (sem folga) mas também as áreas que carecem de aplicação de maiores ou menores recursos ou aquelas cujas folgas permitem os ajustamentos, sem perda das garantias de cumprimento do prazo final ou de outros parcelares existentes e bem definidos no tempo, por interesse do Dono da Obra. Pode, por conseguinte, o método prever o futuro e modelá-lo ou a isso ajudar. Para além de ser uma excelente ferramenta de trabalho na execução, permite a sua revisão a par e passo, simular diferentes situações e os efeitos ou impacto que acarretam. Este tipo de rede lógica pode representar um largo número de actividades e, mais importante do que isso, um interrelacionamento total entre estas, o que não é possível num qualquer gráfico de barras, sendo estas “vantagens bem patentes no sistema”, pode dizer-se que MCC é bem mais útil no que se refere à “previsão”, respectivo “controlo” e disciplina introduzida, do que qualquer outro método, uma vez que pequenas modificações se reflectem automaticamente em toda a rede. Outro método de programação, o qual surge como extensão, é o PERT (Program Evaluation Research Task) ou como foi posteriormente mais conhecido (Program Evaluation and Review Technique). O método PERT, que resolve a programação de carácter aleatório, foi utilizado



inicialmente em programas militares nos E.U.A. e a sua originalidade consiste no tratamento “probabilístico” do factor tempo, sendo a sua publicação datada de 1959 (Malcoy, D.G.,J.H. Roseboom, C.F. Clark e W. Fazaz)[18]. Dado que tanto o CPM ou o PERT seguem os conceitos básico do “caminho crítico” conduz a que ambos se confundam no dia a dia e a que normalmente se designe o método utilizado unicamente por “PERT”. A outra extensão do CPM é o CPM-custo que integra os factores tempo e custo, admitindo “determinísticas” as durações das respectivas actividades, sendo pois um planeamento integrado, considerando-se ainda extensões as que se referem ao planeamento, também integrado, dos factores tempo e recursos. O método do caminho crítico é uma técnica de programação que usa uma rede gráfica. Significa que estabelece a programação sob a forma de uma rede ou malha de actividades convenientemente ligadas definindo o caminho crítico e o prazo final. Para aplicação geral na construção, as redes de caminho crítico e suas técnicas correlativas para programação, recursos e análises de custo, são de facto e de longe as mais importantes ferramentas analíticas disponíveis para o planeamento e controlo dos projectos. Num encadeamento lógico e cronológico das diversas actividades de duração variável e interligadas, permite o seu ajustamento face às folgas, livre e total e, num modelo informático, a leitura dos tempos e das folgas facilita a avaliação rápida do progresso duma obra. Embora não tão utilizado quanto devia o MCC é uma peça de programação resultante do planeamento que, embora necessário, não é suficiente sem o continuado controlo, o qual significa: Detectar e interpretar desvios face ao programa aprovado. Adaptar o programa. Preservar atentamente as actividades críticas. Dar a conhecer as causas dos desvios a suas dimensões. Estudar e introduzir correcções. Para a identificação e caracterização de actividades é essencial: Conhecimento do projecto em profundidade; Contactos com responsáveis das partes; Definição das interligações e tempos de utilização de recursos e custos de execução; Elaboração de lista de actividades de duração fixa. No que se refere à sua representação gráfica o método (MCC / CPM) pode surgir com as actividades nas setas ou nos nós. Redes com actividades nas setas: Redes (ij) Cada nó tem um número e é um acontecimento ou evento, inicio ou fim de actividades. Cada actividade é um par ordenado ij.(i) é o início a (j) o fecho da actividade. Do tipo MCC este é o diagrama mais utilizado, para além do Gantt, por ser simples e prático.

Fig. 3.14. - Rede lógica com actividades nas setas



Redes com actividades nos nós: As setas referem-se a relações de dependência entre actividades.

Fig.3.15.- Rede lógica com actividades nos nós Contrastando com os diagramas de barras (Gantt), nas redes lógicas o factor tempo não é representado graficamente. Assim, toda a informação inerente (datas, folgas, etc.) é colocada numericamente sobre as redes. Outros comentários relativamente aos diagramas mencionados referem-se às variantes que a partir destes se produzem como sejam os “Diagramas Híbridos”. Diagramas Híbridos: de barras com indicação das precedências das actividades; redes com actividades nas setas representadas sobre escala do tempo. Dos diagramas indicados o de maior utilização será o “MCC”, com as actividades nas setas, sendo sobre este método que se centrará a atenção das folhas seguintes. Diga-se no entanto que, em boa verdade, a relutância prática na sua utilização é patente, quedando-se muitas das vezes a programação e o seu controlo pela utilização de um rudimentar gráfico de barras, mau grado quaisquer esforços em contrário, tal como o demonstra o dia a dia e a experiência de anos dos profissionais da construção. O Diagrama ou Rede MCC é constituída por um conjunto de setas (actividades) e por círculos ou nós que representam os limites das actividades (início / fim) e que se designam por “acontecimentos ou eventos” (antecessor ou sucessor) indicando a seta o sentido cronológico do respectivo processamento. Resumidamente, o método MCC / CPM (PERT), com as actividades nas setas é constituído por: Conjunto de setas (actividade) sentido cronológico; Círculos ou nós (eventos); A programação inicia-se pela tabela de actividades; Nó ou evento antecessor => antes da actividade; Nó ou evento sucessor => depois da actividade; Cada actividade consome tempo a recursos, sendo a actividade nula ou de ligação, passiva ou fictícia. A actividade fictícia, passiva, nula ou de ligação surge sempre que dois eventos possam ter que ligar mais de duas actividades (setas) o que é errado conforme Fig. (3.16. - a). Dado que um mesmo projecto pode ser representado por redes diferentes, com mais ou menos actividades



fictícias, será ideal a rede que, satisfazendo as interdependências apresente menos actividades fictícias.

Fig. 3.16. - Representação de duas actividades que se desenvolvem paralelamente,

“começando no mesmo evento e terminando noutro evento comum” De acordo com a lógica do MCC dois eventos só poderão estabelecer a ligação entre duas actividades e não mais, o que significa a introdução da actividade fictícia conforme Fig. (3.16. - b) ou Fig. (3.16. - c) e sendo esta, apenas de ligação, não consome tempo pelo que também se designa por actividade nula. Esta representação pode surgir em circunstâncias diferentes das da Fig. (3.16.), sempre que actividades complementares com caminhos paralelos mas interligadas, face ao seu percurso, possam vir a cruzar erradamente um mesmo “evento” no traçado da rede MCC, conforme Fig. (3.17.- a),corrigindo-se o processamento pela introdução da actividade de ligação / fictícia / nula ou passiva, Fig. (3.17. - b).

Fig. 3.17.- Actividades complementares com caminhos paralelos Acontece ainda que a actividade fictícia pode ser utilizada na ligação de actividades independentes e simultaneamente complementares, Fig. (3.18.).

Fig. 3.18. - Actividades complementares com caminhos independentes



Da análise da rede da Fig. (3.18.) verifica-se que as actividades (2) - enchimento de caboucos e (4) - enchimento da caixa precedem respectivamente (1) e (3), mas também precedem (5) -instalação da betoneira, o que leva à criação de (6) e (7), ambas fictícias, sem o que (5) cruzaria erradamente os respectivos eventos (j) e (k). A Programação pelo método do caminho critico MCC, deve partir de uma base de raciocínio transferida para um registo que transmita em lista, o conhecimento do programador relativamente ao projecto, tanto no que se refere ao modo como deve ser executado no campo, quanto ao seu volume, relacionamento e sequência cronológica das actividades, aos rendimentos para o efeito necessários às metodologias e aos recursos indispensáveis. O exemplo do Quadro (3.7.) pode ser uma lista de actividades de uma rede.

Quadro 3.7.- Exemplo de lista de actividades e sequência de preenchimento Actividade

Ref. (1)

Designação (2)

Antecessora (3)

Sucessora (4)

Duração das actividades (5)

Linha de referência dos eventos (6)

1 Trabalhos preparatórios. Mobilização. Estaleiro -- 5 20 I

2 Transporte do equipamento. Descarga. Instalar -- 3 1 I

3 Limpeza do mato no local da obra e remoção de terras vegetais

2 4 3 II

Apresentam-se só 3 actividades

O modo sistemático de estabelecer uma Rede Cronológica “MCC” é vantajoso em projectos de média ou de grande dimensão e o mesmo passa por: 1. Definição da matriz de precedências; 2. Definição dos números de ordem das actividades; 3. Definição de linhas de referência “rede”; 4. Formação da lista de actividades; 5. Traçado das actividades do fim pare o princípio, ou seja, de jusante pare montante; 6. Numeração de todos os nós.



Quadro 3.8.- Matriz de precedências

Imediatamente Subsequentes N° de Actividades A B C D E F G H I J K L M N Ordem A 1 1 1 0 B 1 1 C 1 2 D 1 1 E 1 2 (*) F 3 G 1 0 H 1 1 I 1 0 J 1 2 K 1 1 L 1 3 M 4 N --

(*) Imediatamente precedentes A matriz é composta por actividades em linha (precedentes), em coluna (subsequentes) e os números dos “nós”. A título de exemplo, 0 indica que (D) precede (E) e que (E) é subsequente a (D). No caso de acontecer a existência de uma actividade sem precedência deve-se-lhe atribuir o respectivo número de ordem 0 e se (n) for o número de ordem maior de entre as actividades que precedem uma outra esta deverá ter o número de ordem (n+ l). No exemplo do quadro de precedências (3.22.), o estabelecimento do número de ordem sucede do seguinte modo: 1. As actividades (A), (G), (I) não tem actividades precedentes. Neste caso na coluna do número de ordem este será (0); 2. As actividades (B), (D), (H) e (K) são precedidas de outras de ordem (0), devendo ser-lhes atribuído o número de ordem (1); 3. Por último, às actividades precedidas por outras de ordem não superior a (1) ©, (E) e (J) é atribuído o número de ordem (2). No caso vertente haverá ainda que numerar as actividades (F), (L), (M), as quais obedecerão ao critério (n+1)já atrás referido.

Quadro 3.9.- Determinação do número de ordem (n+l) Actividade Precedente N° de Ordem (n) Actividade Subsequente N° de Ordem (n+l)C 2 L 3 E 2 F 3 J 2 M 4 L 3 (*) M 4

(*) Nº de ordem (n) mais elevado.



nº de ordem (0) a (4) das actividades (A) a (M) Fig 3.19 – Diagrama de precedências relativo ao Quadro (3.10)

Quadro 3.10.- Definição da Rede Lógica do Quadro (3.9.)

Actividades Precedentes Subsequentes A -- D,B,K B A C C B L D A E E D F F E M G -- H H G I 1 -- J J H,1 M K A L L C,K M M J,L --

As actividades (A), (G) e (I) não têm actividades antecessoras, como já anteriormente referido o que significa que terão um início comum no mesmo “nó” ou “evento”, sendo o nó de início de qualquer actividade designado por (i) e, ao contrário, o nó do fim designado por (j). Deste modo, o nó (j) de uma actividade será (i) para a subsequente e o conjunto (ij) definirá cada actividade por si.



Fig. 3.20. - Início da Rede Lógica MCC da Fig. (3.19.) Para a constituição das linhas de referência da rede, se for (n) o número mais elevado dos números de ordem associados das actividades do projecto, as linhas de referência serão sempre (n+2) linhas verticais que vão de (0) a (n+l) e que referenciarão o traçado das actividades, balizando-as e posicionando os respectivos nós ou eventos. No caso vertente, as linhas de referência devem-se estabelecer de (0) a (5), uma vez que o número máximo associado de actividades é de (4). Deste modo e tendo em atenção a Fig. (3.20.), as actividades ficarão encaixadas entre as linhas de referência como a seguir se indica: (I) entre (0) e (2) (A)-(G) entre (0) e (1 ) (K) entre (1) e (3) (D)-(B)-(H) entre (1) e (2) (J) entre (2) e (4) (E)-© entre (2) e (3) (F) entre (3) e (5) (L) entre (3) e (4) (M) entre (4) a (5) e a lista de actividades correspondente ao exemplo da matriz do Quadro (3.10.) será: Quadro 3.11.- Lista de actividades relativa ao Quadro (3.10.) e Fig. (3.19.) Actividades

Imediatamente N° de Ordem (1)

Designação (2) Antecessora

(3) Sucessora (4)

Duração das Actividades (5)

Linha de Referência paraas Actividades (6)

0 A -- B 0-1 1 B A C 1-2 2 C B L 2-3 1 D A E 1-2 2 E D F 2-3 3 F E -- 3-5 0 G -- H 0-1 1 H G J 1-2 0 I -- J 0-2 2 J H,I M 2-4 1 K A L 1-3 3 L C,K M 3-4 4 M J,L -- 4-5 O traçado das actividades do quadro anterior obedece a regras, devendo o início (i) e o fim (j) de cada actividade coincidir com as linhas de referência já mencionadas. Deste modo, far-se-ão coincidir os nós ou eventos com as referências que limitam as actividades respectivas. O traçado efectua-se de jusante para montante e a partir da actividade de maior número de ordem,



neste caso a (M) com o número (4). Assim, tendo como referência o Quadro (3.11.) pode-se iniciar a consequente rede lógica: a) Entrelinhas de referência(4) a (5)

Fig. 3.21. - Actividade (M) de ordem (4) entre referências (4) a (5) b) Entrelinhas de referência (3) e (5)

Fig. 3.22. – Idem Actividades F(3), L(3) e M(4) entre referências (3), (4) e (5)

c) Entrelinhas de referência (2) e (5)

Fig. 3.23. – Idem Actividades E(2), C(2), J(2), F(3), L(3) e M(4) entre referências (2), (3), (4) e (5)



d) Entrelinhas de referência (1) e (5)

Fig. 3.24. – Idem Actividades D(1), B(1), K(1), H(1), E(2), C(2), J(2), F(3), L(3) e M(4) entre referências (1), (2), (3), (4) e (5) e) Entrelinhas de referência (0) e (5)

Fig. 3.25. – Rede lógica global representando todas as actividades entre as referências (0) e (5) mostrando os eventos numerados de (1) a (10) Resumidamente, a construção da Fig.(3.25) obedeceu aos seguintes passos: a) O nó ou evento de início de cada actividade foi colocado sobre a linha de referência cujo número é igual ao número de ordem dessa actividade (ver figuras anteriores); b) Mencionaram-se lateralmente a cada nó as actividades que nestes vão convergindo; c) Procura-se condensar no mesmo nó todos os nós para os quais vai convergir o mesmo conjunto de actividades; d) Este procedimento é consequente com a representação de actividades de número de ordem sempre mais reduzido; e) A numeração dos nós faz-se da esquerda para a direita e de cima para baixo (ver fig.(3.25), devendo esta apenas e sempre corresponder a nós onde convergem actividades concluídas, partindo só estas de nós já numerados. Caso existam actividades fictícias segundo a linha de referência, deve-se primeiro numerar os seus nós (i) e (j), não devendo nunca (j) <(i). Os restantes nós são numerados a seguir aos das actividades fictícias. Um outro método semelhante deste, mas com ligeiras mudanças de organização, baseia-se numa tabela de actividades, Quadro (3.12), de algum modo diferente do Quadro (3.11), já conhecido.



A observação destes dois quadros mostra as diferenças que residem nas 1ª e 6ª colunas, mantendo-se as restantes.

Quadro 3.12.- Lista de actividades e designações indicadas pela ordem do gráfico de barras Actividades

Imediatamente Ref. (1)

Designação (2) Antecessora

(3) Sucessora (4)

Duração das Actividades (5)

Linha de Referência dos Eventos (6)

l A -- 5 20 I 2 B -- 3 1 I 3 C 2 4 3 II 4 D 3 5 5 III 5 E 1;4 6;8 6 IV 6 F 5 7 15 V 7 G 6 12;19 14 VI 8 H 5 9 6 V 9 I 8 10 15 VI 10 J 9 12;19 14 VII 11 K -- 12;19 30 I 12 L 7;10;11 13;14 2 VIII 13 M 12 15 15 IX 14 N 12 15 12 IX 15 O 13;14 16;18 12 X 16 P 15 17 6 XI 17 Q 16 20 5 XII 18 R 15 22 4 XI 19 S 7;10;11 21 6 VIII 20 T 17 22 2 XIII 21 U 19 22 8 IX 22 V 18;20;21 -- 1 XIV

Relativamente ao Quadro (3.11.), este último indica “referências” na coluna (1) e não nº de ordem das actividades no que concerne à sua localização no tempo de entrada e, a coluna (6), diz respeito às linhas de referência dos “eventos” e não das actividades. A construção detalhada deste Quadro concluir o modo como este tipo de listas são obtidas: As actividades (1)-(2)-(11) são independentes, sem antecessoras, iniciando-se por elas a construção, o que se constata na 3ª coluna; Concluída a actividade (2) começa-se a (3) sucessora de (2), sendo que esta antecede (3); Concluindo-se (3) inicia-se a (4); Não é no entanto possível iniciar (5) sem concluir (1) e (4) que convergem no mesmo evento onde começa (5). Este é o raciocínio que preside à construção das colunas (3) e (4) até à última actividade (22), estabelecendo-se assim as precedências.

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