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ESTADO DE MATO GROSSO
SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE SINOP
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Projeto de Pesquisa
A inserção profissional do egresso do Curso de Bacharelado em Administração do
Campus Universitário de Sinop-MT, formado no quinquênio 2008-2012, em
atividades gerenciais.
Coordenador
Prof. Dr. Marcos Luís Procópio
Bolsistas de Iniciação Científica
Daniely Neves Lauro
Paulo Junior Benso
Raquel Andréa Rieger
Pesquisadora Voluntária
Bel. Camila Puhl
Relatório Final do Projeto de
Pesquisa institucionalizado
pela Portaria 1213/2013 e
retificado pela Portaria
0855/2014, realizado no
período de 02/05/2013 a
20/07/2014.
Sinop – MT
Agosto de 2014
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Distribuição de egressos por ano de conclusão da graduação ...................... 48
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Percentual de respondentes que não contribuíram com os dados ............... 41
Gráfico 02: Percentual de respondentes com ocupação profissional ............................. 42
Gráfico 03: Percentual de respondentes ocupados com carteira assinada ou de outras
formas ............................................................................................................................. 43
Gráfico 04: Percentual de respondentes com carteira assinada por tipo de organização 44
Gráfico 05: Ocupação profissional dos respondentes que não possuíam carteira assinada
........................................................................................................................................ 45
Gráfico 06: Tamanho das organizações dos 122 respondentes com carteira assinada ... 46
Gráfico 07: Tamanho das organizações dos 17 respondentes que possuíam negócio
próprio ............................................................................................................................ 46
Gráfico 08: Percentual de respondentes que atuavam em atividades gerenciais ............ 47
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SUMÁRIO
1. Introdução e Problematização ...................................................................................... 5
2. Referencial teórico ........................................................................................................ 7
3. Objetivo Geral ............................................................................................................ 34
4. Objetivos Específicos ................................................................................................. 34
5. Justificativa ................................................................................................................. 35
6. Metodologia ................................................................................................................ 36
7. Coleta e análise dos dados .......................................................................................... 40
8. Resultados alcançados ................................................................................................ 49
9. Considerações finais ................................................................................................... 49
10. Referências ............................................................................................................... 52
11. Anexos ...................................................................................................................... 54
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1. Introdução e Problematização
A despeito do grande volume de material bibliográfico existente, a questão sobre
o que caracteriza o trabalho dos administradores e sobre o que os diferencia de outros
profissionais que atuam nas organizações permanece em aberto. Por certo, a enorme
diversidade de organizações e de práticas gerenciais existentes em nossa sociedade
afasta qualquer obviedade quando se trata de saber o que faz um administrador
profissional.
Embora seja possível afirmar que a formação profissional do bacharel em
administração tenha como objetivo prepará-lo e qualificá-lo para a direção do trabalho
organizado, é também notável que o curso de bacharelado em administração seja
“generalista” no sentido de equipar esse profissional, ao menos tecnicamente, para
atuação em diversas atividades ou funções dentro das mais diversas organizações, como
vendas, contabilidade, recursos humanos, logística e até mesmo operações.
No Brasil, a Resolução 04 de 13 de julho de 2005 da Câmara de Educação
Superior do Conselho Nacional de Educação, que “institui as Diretrizes Curriculares
Nacionais do Curso de Graduação em Administração, bacharelado, e dá outras
providências”, explicita, nos seus artigos 3º e 4º, que o Administrador deve ser capaz de
lidar tanto com problemas de cunho técnico e operativo dentro das organizações quanto
com questões de planejamento e controle do trabalho organizado, estando a tomada de
decisão presente em ambos os âmbitos de atuação deste profissional, em diferentes
graus de complexidade.
Com efeito, muitos bacharéis em administração encontram campo para atuação
profissional desenvolvendo tarefas não administrativas nas organizações. Dada a sua
formação “generalista”, que os permite conhecer um pouco sobre cada uma das funções
essenciais dos negócios, muitos ocupam posições que, a despeito do acesso aos recursos
organizacionais e a despeito da incumbência da tomada de decisões, não são
propriamente administrativas, pois não prevêem a existência de equipe, unidade, ou
agentes subordinados, assim como o uso da autoridade.
Especificamente tratando sobre o curso de Bacharelado em Administração do
Campus Universitário de Sinop-MT, este se caracteriza pela alta inserção dos seus
estudantes no mercado de trabalho, mesmo antes da sua formatura. Segundo dados do
INEP/ENAD 2009, 85,4% dos concluintes e 77,3% dos ingressantes do curso
declararam trabalhar em tempo integral (40h/semana). Ainda segundo dados do
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INEP/ENAD 2009, embora os alunos do curso de Bacharelado em Administração do
Campus Universitário de Sinop-MT estejam inseridos no mercado de trabalho em
período integral (40h/semana) em uma proporção aproximadamente 25% maior do que
a média nacional, não há estudos que revelem se esse aproveitamento profissional
ocorre efetivamente em atividades gerenciais.
Nesse sentido, o presente estudo pretendeu responder: os egressos do curso de
Bacharelado em Administração, formados no quinquênio 2008-2012 pela UNEMAT
Sinop-MT, ocupam ou não posições administrativas nas organizações nas quais atuam?
Para tanto, inicialmente foi realizada uma revisão de literatura cujo propósito
consistiu em identificar, extrair, apresentar e discutir as principais características do
trabalho gerencial, tais como presentes em obras de autores consagrados no campo da
Administração, desde clássicos como Henri Fayol até contemporâneos como Omar
Aktouf. Diante da imensidão da literatura, optou-se aqui por uma seleção de obras
baseada na popularidade dos autores e no nível de difusão que suas ideias apresentam
no campo da Administração. Alguns autores das Ciências Sociais também foram
revisados a fim de fornecer mais subsídios à discussão. Depois, a metodologia utilizada
na pesquisa de campo empírico foi o levantamento, na forma de censo, com todos os
egressos do curso de Administração da UNEMAT Sinop-MT formados entre os anos
2008 e 2012.
Essa não é a primeira vez que os egressos do Curso de Administração da
UNEMAT Sinop-MT são objeto de pesquisa acadêmica. Em 2007 Valdirene Machado,
então Acadêmica do oitavo semestre deste Curso, elaborou um Trabalho de Conclusão
de Curso cujo objetivo geral foi “pesquisar a situação profissional do Bacharel em
Administração formado pelas instituições sinopenses em relação à
formalidade/informalidade do trabalho por estes desenvolvido” (MACHADO, 2007, p.
15). A acadêmica entrevistou, por telefone, 124 egressos dos Cursos de Administração
da UNEMAT Sinop-MT e também de duas Instituições Particulares de Ensino Superior
da mesma cidade que haviam se formado em 2005 e 2006 para concluir, dentre outras
coisas, que a maioria deles estava inserida no mercado de trabalho formal (MACHADO,
2007, p. 53).
Embora o presente estudo não seja propriamente uma replicação, as técnicas,
instrumentos e procedimentos de coleta de dados utilizados por Machado (2007)
serviram como inspiração para sua elaboração.
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2. Referencial teórico
A despeito do grande número de livros, artigos e conferências sobre gestão,
Mintzberg (2010) afirma que pouco conhecimento sistemático existe sobre essa
importante atividade social e sobre o que de fato caracteriza e diferencia o trabalho
administrativo realizado nas organizações. Como adverte esse autor, “[...] nosso
entendimento da gestão não avançou” desde que, em 1916, “[...] o industrialista francês
Henri Fayol publicou Administração Industrial e Geral, no qual descreve a
administração como ‘planejamento, organização, comando, coordenação e controle’”
(MINTZBERG, 2010, p. 17).
Em meio a tal imprecisão, existe a opinião de que tudo o que fazemos, tanto em
nossas vidas profissionais quanto em nossas vidas privadas, implica alguma forma de
ação ou decisão administrativa. Segundo Maximiano (2000, p. 29), “toda atividade tem
certo conteúdo administrativo, com importância proporcional a sua complexidade [...]
Todos administram, nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir
objetivos”. Assim, complementa o autor, “definir e procurar realizar objetivos pessoais,
como plenos de carreira, ou elaborar e acompanhar orçamentos domésticos, ou escolher
a época das férias e programar uma viagem, são todos exemplos de decisões
administrativas” (MAXIMIANO, 2000, p. 29).
De acordo com Mintzberg (2010), gestão ou administração estão comumente
associadas às ideias de liderança, controle, decisão, ação.1 Entretanto, “a gestão não é
apenas uma dessas coisas, mas todas elas: é o controle, a ação, os negócios, o
pensamento, a liderança, a decisão e muito mais, não somados, mas misturados”
(MINTZBERG, 2010, p. 56).
A complexidade da atividade gerencial e as múltiplas e intrincadas variações que
essa atividade revela ao se fazer presente nas mais diversas organizações que
caracterizam nossa sociedade contemporânea, não podem ser um obstáculo terminante
ao esforço de se tentar descobrir, com algum grau de precisão, qual é a essência da
atividade administrativa. Afinal, como entendeu Mintzberg (2010, p. 58) ao refletir
sobre o trabalho dos gestores, “em algum nível de abstração, é possível generalizar”.
Uma vez que o pensamento gerencial não é simplesmente o produto da mente
dos “gurus” da administração, a natureza da gestão e do trabalho do administrador
1 Assim com para Aktouf (1996), gestão e administração são aqui entendidas como sinônimos.
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contemporâneo só pode ser plenamente compreendida quando pensada no contexto
econômico, social e político que lhe deu origem, mais especificamente, no contexto do
surgimento do capitalismo industrial.
De acordo com Braverman (1987) e Huberman (1986), a sociedade pré-
industrial se diferenciou da sociedade industrial de inúmeras maneiras, sendo que aquela
que mais diretamente afetou o desenvolvimento da administração está relacionada ao
modo de divisão do trabalho.
Antes do início do processo de industrialização, naquilo que Huberman (1986)
entende como “sistema doméstico”, a atividade de produção dos bens e serviços
demandados pela sociedade seguia um ciclo no qual os trabalhadores, então
denominados artesãos, desempenhavam basicamente os mesmos processos manuais de
fabricação, desde o início até o acabamento daquilo que era produzido. Nesse momento,
a divisão do trabalho era insipiente, pois os trabalhadores, que muitas vezes eram os
próprios donos dos meios de produção, ainda trabalhavam a partir de métodos
“tradicionais”, característicos do “sistema familiar” e do “sistema de corporações”, que
representaram o cerne da atividade econômica na Europa da Idade Média
(HUBERMAN, 1986). Na realidade, o que mais claramente diferenciava o sistema de
corporações do sistema doméstico, como explica Huberman (1986), era o fato de no
sistema de corporações os artesãos serem responsáveis tanto pela comercialização do
que produziam quanto pela aquisição da matéria-prima utilizada na produção. Já no
sistema doméstico, explica o autor, ambos os elos comerciais ligados a atividade
produtiva eram de responsabilidade de um comerciante, denominado intermediário, que
subcontratava dos artesãos a produção que seria por ele comercializada, fornecendo-os
também a matéria-prima necessária para produzir. Ainda de acordo com Huberman
(1986), haviam poucas diferenças no que se referia às técnicas, métodos e instrumentos
de produção, bem como ao modo como o trabalho era dividido entre os artesãos.
Todavia, o surgimento do capitalismo industrial, impulsionado pelo crescimento
das cidades comerciais e o parelho aumento da demanda, fizeram com que o recém-
capitalista procurasse novas maneiras de administrar o trabalho dos empregados, agora
não mais propriamente artesãos, maximizando as horas trabalhadas, aprimorando os
métodos e processos produtivos e acumulando excedente de capital. Ao invés de
simplesmente “encomendar” tarefas para os trabalhadores que deveriam realizá-las por
sua própria conta, Braverman (1987) explica que o capitalista passou a exercer um
controle direto sobre a força de trabalho, usufruindo agora de todo o tempo de trabalho
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disponível do trabalhador, e não apenas daquele que outrora era gasto no processo de
produção autônomo das unidades que eram encomendadas pelo comerciante. Nesse
momento, os trabalhadores foram alienados não apenas da propriedade da matéria-
prima utilizada e dos produtos acabados que eles mesmos produziam, como já acontecia
no sistema doméstico, mas também da propriedade das ferramentas e instrumentos de
trabalho que utilizavam no processo produtivo e do próprio controle sobre o processo
produtivo. Como resultado, “hoje os trabalhadores da indústria não são donos nem da
matéria-prima nem das ferramentas. Não vendem o produto acabado, mas a força de
trabalho” (HUBERMAN, 1986, p. 55).
Isso tudo deu liberdade para que o capitalista pudesse aprimorar a eficiência do
trabalho dos empregados sem necessariamente ter que pagar mais por este excedente de
trabalho. Eis o princípio da mais valia. Como consequência, o capitalista pôde obter
mais lucros, juntando toda a mão de obra em um único lugar, que agora passa a ser a
indústria, e não mais a casa do próprio trabalhador, ou sua oficina, lugar esse no qual ele
pôde controlar sistematicamente suas ações.
O capitalista “[...] assumiu essas funções como gerente em virtude de sua
propriedade do capital” (BRAVERMAN, 1987, p. 62). Embora os papéis de capitalista
e de administrador tenham sido ocupados simultaneamente pelo mesmo homem nos
primórdios do capitalismo industrial, assim como ainda pode ocorrer em empresas
familiares nos dias de hoje, é importante reforçar que não foi o simples artesão que
ascendeu à posição de industrial, mas sim o comerciante que outrora era um simples
intermediário. Como complementa Aktouf (1996, p. 28),
o ancestral mais direto do empreendedor e do industrial
aparecia então na figura seja de um artesão-comerciante, seja na
do comerciante simplesmente, que é suficientemente rico para
ter como empregados diversas pessoas. São sobretudo os
vendedores de produtos de lã e revendedores de produtos têxteis
que vão constituir-se no primeiro gênero de patrões, dentro do
sentido moderno do termo: geralmente, nem artesãos, nem
técnicos, eles conseguiam, graças a seu dinheiro, reunir sob o
mesmo teto camponeses e ex-artesãos arruinados, os quais eles
obrigavam a trabalhar de acordo com modalidades, ritmos e
horários fixados.
Por certo, “o capitalismo industrial começa quando um número significativo de
trabalhadores é empregado por um único capitalista” (BRAVERMAN, 1987, p. 61). As
organizações características do capitalismo industrial, que reuniam sob um mesmo teto
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diversos trabalhadores, passaram a trazer, a partir de certo tamanho, muitos desafios
gerenciais. De acordo com Braverman (1987, p. 61),
[...] tão logo os produtores foram reunidos, surgiu o problema
da gerencia em forma rudimentar [...] Surgiram funções de
gerência pelo próprio exercício do trabalho cooperativo. Até
mesmo uma reunião de artesãos atuando independentemente
exige coordenação, se tivermos em mente a necessidade de ter-
se uma oficina e os processos, no interior dela, de ordenar as
operações, centralização do suprimento de materiais, um
escalonamento mesmo rústico das prioridades, atribuição de
funções.
Assim, como complementa Reed (1997, p. 15),
o imperativo econômico prevalecente que a gestão deve aceitar
cumprir é a necessidade de atingir um grau de controle
suficiente sobre o processo de produção, que permita assegurar,
de forma eficiente, a extração da mais-valia e os níveis de lucro
correspondentes que aquela ocasiona.
Deste modo, Reed (1997) explica que os capitalistas passaram a ser responsáveis por
criar métodos de trabalho a partir dos quais se tornou possível alcançar modos mais
eficientes de distribuição de tarefas e recursos produtivos.
Inerente a este novo papel gerencial, encontrava-se a crescente necessidade de
diferenciação e profissionalização do administrador. Com o crescimento e ganho de
complexidade da indústria, Reed (1997) explica que a função gerencial deixa de ser uma
responsabilidade exclusiva do capitalista e passa ela própria a ser distribuída entre
administradores profissionais, também assalariados. De acordo com Chandler (citado
por Reed, 1997, p. 70),
[...] as empresas cresceram e como o número de executivos
aumentou, os gestores tornaram-se mais especializados e
profissionais. O conhecimento especializado dos gestores
assalariados e a capacidade das empresas em que trabalham
para gerar os recursos necessários à expansão incessante,
deixou claro que os gestores desde cedo controlaram o destino
das empresas que o empregavam.
Uma vez que a obtenção da mais-valia depende da subordinação dos
trabalhadores às condições de trabalho impostas pelo capital, observa-se, logo de início,
que o manejo do trabalho e dos trabalhadores passa a ser uma das atribuições mais
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importantes desta nova classe profissional, a classe dos gestores ou administradores.
Nesse sentido, Reed (1997, p. 15) explicita que
a necessidade de manter os trabalhadores numa posição
subordinada no processo de produção, de forma a, dentro de
parâmetros institucionais aceitáveis, minimizar ou conter a sua
resistência, real ou potencial, constitui a exigência ideológica
primordial que as estruturas de gestão devem satisfazer.
Junto com a divisão das tarefas entre os trabalhadores, que agora passam a
desempenhar funções específicas e pontuais no processo produtivo, surge, também,
outra forma fundamental da divisão do trabalho que irá caracterizar a gestão
contemporânea: a divisão entre planejamento e execução das tarefas produtivas.
Por certo, a Revolução Industrial trouxe consigo a necessidade de um controle
mais minucioso e disciplinado da produtividade da mão de obra. Então, como explica
Reed (1997, p. 66), para suprir essa necessidade surgem as hierarquias de gestão que
são o resultado “[...] da eficácia técnica revelada na coordenação da atividade produtiva
em grande escala [...]”. Foi também através da hierarquia, e por meio de seu
planejamento, que tornou-se possível assegurar lucros mais altos e estáveis, permitindo
baixar custos unitários e estabilizar a capacidade de utilização dos recursos (REED,
1997). De acordo com Daems (citado por Reed, 1997, p. 67), “coordenação, controle e
alocação de recursos constituem, assim, as funções da empresa moderna”.
Todavia, nem todos “recursos” empregados para realização das tarefas dentro de
uma organização são recursos propriamente gerenciais. Ao contrário do que propõe
Maximiano (2000, p. 28), para quem “as pessoas que administram qualquer conjunto de
recursos são administradores ou gerentes”, nem todas as ações e decisões que envolvem
a manipulação de recursos dentro de uma organização são propriamente administrativas.
Se, como afirma esse autor, administrar significa tomar decisões e realizar “[...] ações
que utilizam recursos para alcançar objetivos” (MAXIMIANO, 2000, p. 25), é preciso,
antes de mais nada, identificar quais recursos são instrumentos caracteristicamente
gerenciais e quais deles são empregados em outras atividades ou funções
organizacionais que não são necessariamente administrativas.
De acordo com o Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa (2002),
administração é o “conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os
elementos de produção e submeter a produtividade [...] para a obtenção de um resultado
eficaz”. O termo “disciplinar” revela que o gestor lida com um recurso específico,
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dentre outros, o “recurso humano”, exatamente aquele que se sujeita a “normas” que
buscam regular sua atividade e discipliná-lo. Da mesma forma,
o Oxford English Dictionary remonta a palavra manage ao
francês, mais especificamente à palavra main, que significa
“mão”, em referência ao “treinamento, manuseio e direção de
um cavalo em sua andadura”. Esse é essencialmente um papel
de controle, que é o de manuseio e direção dos “subordinados”
para garantir que façam seu trabalho (MINTZBERG, 2010, p.
69).
Daí segue que o administrador ou gestor deve dispor de um meio indispensável
para realização do seu trabalho, a autoridade. Como reconhece Maximiano (2000, p.
30), “nas organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis pelo trabalho de outras
pessoas. Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizações
emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade”.
Ainda de acordo com Maximiano (2000, p. 28), “a autoridade é um tipo especial
de recurso, que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o
trabalho de seus funcionários e outros recursos”. A autoridade, que deve ser entendida
no seu sentido sociológico, como fez Max Weber (1994) ao falar sobre a legitimação do
poder, é, então, a via de acesso para um recurso essencial à função administrativa: o
trabalho de outros agentes organizacionais. É através dela, então, que se torna possível
para um agente organizacional exercer dominação sobre outro.
Braverman (1987, p. 67-68) relata que com a dominação econômica, espiritual e
física dos trabalhadores, “[...] os capitalistas estavam tateando em direção a uma teoria e
prática da gerência” (p. 67), com novas relações sociais, onde se fazia necessário “[...]
extrair de seus empregados aquela conduta diária que melhor serviria as seus interesses,
impor sua vontade aos trabalhadores enquanto efetuassem um trabalho em base
contratual voluntária” (p. 68). Como complementa Reed (1997), o processo de controle
que a administração exerce sobre o trabalhador se dá em três níveis distintos. O
primeiro é o controle ao nível da empresa que trata da “[...] adaptação dos trabalhadores
aos objetivos econômicos de longo prazo da empresa [...]” (REED, 1997, p. 43). O
segundo é o controle organizacional que trata dos meios pelos quais se liga o
trabalhador ao objetivo da empresa, como divisão da autoridade formal em níveis
intermediários. E o terceiro é o controle do posto de trabalho que diz respeito a “[...]
organização pormenorizada da execução de tarefas de rotina [...]” (REED, 1997, p. 43),
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a fim de manter a mais valia na empresa e resolver problemas como disponibilidade da
mão de obra, volume e continuidade da produção.
Esta diferenciação que se estabelece entre a figura do capitalista (e do então
administrador profissional que o representa) e a figura do trabalhador que simplesmente
aliena sua força de trabalho no processo produtivo, espelha o novo modo de organização
da sociedade e da economia que caracteriza o capitalismo até os dias de hoje.
De acordo com Reed (1997), os gestores surgem como um grupo de interesses
bem posicionado nesta nova sociedade, podendo ser considerado o principal agente de
modernização e redistribuição de poder político, econômico e social. De acordo com
Teulings, citado por Reed (1997, p. 71), “a ascensão dos gestores pode essencialmente
ser considerada como a ascensão de uma nova função econômica: a coordenação
administrativa e a alocação do capital e do trabalho”. Nesse contexto mais amplo, a
gestão pode ser entendida como “como prática social, ou seja, como conjunto de
atividades inter-relacionadas e de mecanismos que organizam e regulam a atividade
produtiva no trabalho” (REED, 1997, p. 03).
Todavia, é importante salientar que todas essas transformações não ocorrem de
maneira pacífica, de modo que as práticas de gestão se encontram no meio das lutas
pelo poder entre os grupos dominantes e as classes dominadas (REED, 1997). Como
complementa Braverman (1987), essas novas relações sociais que passam a estruturar o
processo produtivo estão repletas de antagonismos, especialmente entre aqueles que
trazem a força de trabalho e aqueles que detêm e administram os meios de produção,
extraindo dos primeiros o maior potencial produtivo em benefício do capital. Daí
percebe-se que a gestão não se desenvolve apenas no interior das organizações.
Desenvolve-se, também, em meio ao domínio político de elites empresariais sobre
grupos subordinados, quer sejam eles trabalhadores ou cidadãos, onde os gestores
necessitam ter conhecimento e informação para moldar e satisfazer seus interesses
econômicos, escondendo algumas realidades estruturais e mantendo o trabalhador
submisso (REED, 1997).
A partir da discussão ora desenvolvida, evidencia-se que o que caracteriza o
trabalho do administrador, desde os primeiros momentos do surgimento do capitalismo
industrial, é o fato deste dispor de pessoas como recursos para execução do trabalho
produtivo nas organizações, dependendo e ao mesmo tempo se responsabilizando por
seu trabalho.
14
Uma vez consolidada a posição do administrador profissional na nova sociedade
industrial, fez-se necessário ampliar a reflexão sobre sua atuação e sobre o desempenho
de suas tarefas nas organizações. Assim, surgem os primeiros teóricos da administração.
É diante do forte crescimento e desenvolvimento da indústria, vivenciado na
entrada do século XX na Europa ocidental, que surge a administração clássica de Henri
Fayol.
Até o surgimento da teoria de Fayol, não existia uma teoria que revelasse, com o
mínimo de precisão, qual era realmente a função do administrador nas organizações e
como este profissional se diferenciava dos demais. Na verdade, Fayol sofisticou e
aprofundou o entendimento do papel do administrador no contexto da empresa
industrial ao esclarecer que a função administrativa era uma das seis funções que toda
empresa deveria desenvolver para prosperar, independentemente do seu porte ou
finalidade específicos.
De acordo com Fayol (1990), toda organização deveria desenvolver as seguintes
funções, cada uma delas exigindo uma habilidade ou competência específica por parte
daqueles que as desenvolvem: “técnica” (ligada a produção ou transformação de matéria
prima em produto acabado), “comercial”, “financeira”, “segurança” (ligada a
manutenção da segurança patrimonial e laboral), “contábil” e “administrativa”. Esta
última, sobre a qual Fayol (1990) reflete quase que exclusivamente em seu livro, ainda
se subdividia em: “previsão”, “organização”, “comando”, “coordenação” e “controle”
do trabalho realizado dentro da organização, inclusive daquele realizado dentro das
outras funções.
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir
e harmonizar todos os atos e todos os esforços. Controlar é
velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas (FAYOL, 1990, p. 26).
De acordo com Maximino (2000, p. 60),
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento que a administração
deveria ser vista como uma função separada das demais funções
da empresa. O maior impacto desta ideia está na identificação
do trabalho dos gerentes como distinto das operações técnicas
da empresa.
15
Subjacente a esta diferenciação de papéis e habilidades profissionais, está a
própria compreensão de Fayol (1990) sobre o que constitui uma organização. Fayol
(1990) entende que toda organização é composta por dois grupos de recursos, aquilo
que o autor identifica como “corpo material” e “corpo social”. De acordo com ele, o
corpo material diz respeito a todos os recursos inanimados existentes na organização
como: instalações, maquinário, matéria prima, ferramentas e capital. Já o corpo social,
segundo ele, diz respeito a toda estrutura organizacional composta pelas diversas
tarefas, cargos, áreas e divisões, bem como pelos profissionais e suas habilidades de
trabalho que os preenchem.
Como entendia Fayol (1990, p. 43), “a função administrativa tem por órgão e
instrumento o corpo social. Enquanto as outras funções [comercial, financeira, técnica,
contábil e segurança] põem em jogo a matéria-prima e as máquinas, a função
administrativa restringe-se somente ao pessoal”. Ainda de acordo com esse autor,
nenhuma dessas outras funções
[...] têm o encargo de formular o programa geral de ação da
empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os
esforços, de harmonizar os atos. Essas operações [...]
constituem outra função, designada habitualmente sob o nome
de administração [...] (FAYOL, 1990, p. 25).
Como, no momento em que surgiu a administração clássica, as “escolas de
negócio” ainda não eram difundidas e os administradores profissionais ainda
precisavam ser formados a fim de apoiar o crescimento das organizações, Fayol (1990)
se baseou nos avanços que já haviam ocorrido dentro da função técnica para lançar seu
argumento sobre como era fundamental educar profissionais igualmente especializados
na função administrativa, a fim de garantir o sucesso dos negócios. Nesse sentido, Fayol
(1990, p. 38) entendia que “enquanto, do ponto de vista técnico, um chefe não se atreve
a proceder contrariando certas regras estabelecidas sem se expor a perder seu prestígio,
do ponto de vista administrativo ele pode permitir-se impunemente as práticas mais
prejudiciais”. Para Fayol (1990), a falta de domínio e habilidades específicas para
desempenhar a função administrativa era responsável por perdas de eficiência por parte
das organizações. Assim, uma vez que “[...] a capacidade administrativa pode e deve
adquirir-se, assim como a capacidade técnica, primeiramente na escola e depois na
oficina” (FAYOL, 1990, p. 38), esse autor alertava que “mudaria completamente a
situação se existisse uma doutrina [administrativa] consagrada, isto é, um conjunto de
16
princípios, de regras, de métodos, de procedimentos postos à prova e controlados pela
experiência geral”.
Fayol (1990) lança mão então de 14 princípios gerais da administração que,
segundo ele, embora não fossem definitivos nem imutáveis, teriam aplicação universal
em organizações de naturezas e portes diferentes, a saber: 1) “divisão do trabalho”, 2)
“autoridade e responsabilidade”, 3) “disciplina”, 4) “unidade de comando”, 5) “unidade
de direção”, 6) “subordinação do interesse particular ao interesse geral”, 7)
“remuneração do pessoal”, 8) “centralização”, 9) “hierarquia”, 10) “ordem”, 11)
“equidade”, 12) “estabilidade do pessoal”, 13) “iniciativa” e 14) “união do pessoal”.
Segundo Fayol (1990), tais princípios, uma vez seguidos pelos administradores, trariam
como consequência maior produtividade para as organizações.
De acordo com Fayol (1990), é precisamente no trato do “corpo social” que a
atividade do administrador se diferencia da atividade dos outros profissionais que atuam
nas organizações, desempenhando outras funções. Essa constatação é facilmente
comprovada quando se observa que todos os 14 princípios gerenciais propostos por
Fayol (1990) tratam diretamente dos elementos humanos e sociais da organização.
Todavia, a teoria clássica de Fayol assumiu para a função administrativa a
mesma perspectiva de divisão do trabalho que havia se consolidado na função técnica,
ou seja, entendia que sua produtividade dependida da execução de tarefas rotineiras e
previsíveis. Por isso, o fayolismo enfatizava que os gerentes deveriam seguir processos
específicos e predefinidos para execução eficiente das tarefas gerenciais. Para Fayol
(1990, p. 44),
o operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que
trata constantemente dos mesmos negócios adquirem mais
habilidade, mais segurança e mais precisão e,
consequentemente, aumentam de rendimento. Cada mudança de
ocupação ou de tarefas implica um esforço de adaptação que
diminui a produção.
Por certo, esta compreensão da atividade administrativa foi desenvolvida e
aplicada em um contexto econômico caracterizado por uma grande demanda por
produtos industrializados e uma baixa competitividade entre as empresas. Entretanto,
traz certo grau de mecanização ao pensamento gerencial de Fayol, mecanização esta que
se torna limitante em um contexto dinâmico e competitivo onde as organizações
precisam sempre estar alterando e adaptando seu modo de trabalho.
17
Na interpretação de Maximiano (2000), as atividades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle são propostas por Fayol de modo a sugerir uma
sequência lógica de ações. Além disso, ainda de acordo com Maximiano (2000, p. 60-
61), “uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para
saber o que fazer, e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial”. Isso
pressupõe passividade por parte dos recursos humanos, que não dispõem de muita
autonomia para resolver os problemas enfrentados no trabalho, sem seguir ordens
explícitas da administração.
Independentemente de suas críticas e limitações, foi a partir da teoria de Fayol
que a área da administração começou a explorar seu espaço enquanto disciplina
acadêmica e formar seus primeiros profissionais voltados especificamente à função de
comandar equipes (HICKSON e PUGH, 2004). Além disso, “a importância de Fayol
para o campo da administração se deve não tanto aos seus princípios de gerência,
mesmo que consistentes, mas sobretudo à sua definição do que é gerência” (HICKSON
e PUGH, 2004, p. 115).
A partir da diferenciação entre organismo social e organismo material, e da
ênfase que Fayol (1990) dá ao primeiro ao discorrer sobre a natureza do trabalho
gerencial, torna-se evidente que se Fayol (1990) está caracterizando o administrador
como agente responsável por prever, organizar, comandar, coordenar e controlar aquilo
que acontece na organização, ele não está se referindo meramente à previsão,
organização, comando, coordenação e controle de coisas inanimadas, mas sim, está se
referindo eminentemente à previsão, organização, comando, coordenação e controle do
próprio trabalho e das pessoas o realizam. Por isso, segundo Fayol (1990), a essência da
administração é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar especificamente o
trabalho dos outros agentes organizacionais.
A administração clássica trouxe muitos paradigmas sobre o que deveriam ser as
funções desempenhadas por um administrador e sobre como ele deveria desempenhá-
las. Tal pensamento, que se reflete na síntese “planejamento, organização, direção e
controle”, manteve-se praticamente inalterado por aproximadamente 60 anos até que
Henry Mintzberg (1986) se propôs a revisá-lo. Segundo Mintzberg (1986, p. 07-08), “a
verdade é que essas quatro palavras, que vêm dominando o vocabulário da
administração desde que o industrial francês Henri Fayol introduziu-as, pela primeira
vez, em 1916, dizem muito pouco sobre o que os executivos realmente fazem”. Assim,
ao revisitar a teoria clássica de Fayol, Mintzberg (1986) se propõe, a partir de sua
18
crítica, elaborar uma descrição mais realista e adequada sobre quais são as atividades
desempenhadas pelos administradores nas organizações.
Baseando em diversos estudos sobre o trabalho dos executivos nas mais variadas
organizações, Mintzberg (1986) procura identificar e combater alguns “mitos” que,
segundo ele, dificultam a compreensão do verdadeiro trabalho do gestor, tais como: o de
que “o executivo é um planejador sistemático e reflexivo” e o de que “os principais
executivos necessitam de informações [...] que podem ser melhor obtidas através de um
sistema formal de informações gerenciais”. Contra o primeiro, Mintzberg (1986, p. 11)
dispara que, “apesar do que diz a literatura tradicional, o trabalho administrativo não
desenvolve planejadores reflexivos. O executivo está sempre respondendo a estímulos
temporais”. Contra o segundo, Mintzberg (1986, p. 14) argumenta que “os executivos
preferem a mídia verbal, principalmente telefonemas e reuniões”. Ainda de acordo com
o autor, os estudos realizados sobre o trabalho do gestor sugerem que “[...] o executivo
identifica situações de decisão e estabelece modelos não com informações abstratas
fornecidas pelo sistema de informação, mas com dados específicos” (MINTZBERG,
1986, p. 15), muito deles obtidos informalmente e de modo fragmentado.
Contra a visão clássica de Fayol, Mintzberg (1986, p. 13) propõem, então, que o
trabalho do administrador pode ser melhor compreendido a partir de 10 papéis
diferentes, distribuídos em três grandes grupos, a saber: “papéis interpessoais: imagem
do chefe, líder e contato”, “papéis informacionais: monitor, disseminador e porta-voz” e
“papéis decisoriais: empreendedor, manipulador de distúrbios, alocador de recursos e
negociador”.
Por certo, esta descrição representa uma visão contemporânea da administração,
bem distante daquela elaborada por Fayol no início do século XX. Representa mais
fielmente o trabalho que o administrador da atualidade desenvolve em um contexto
organizacional caracterizado pela competitividade e instabilidade ambiental. Inclui até
mesmo as atividades de natureza “cerimonial” que os gestores desempenham quando
participam de festas, eventos e apresentações públicas, especificamente identificadas no
papel “imagem do chefe” de Mintzberg (1986). Revela que não há muita possibilidade
para predefinição de rotinas e procedimentos administrativos rígidos e sempre
eficientes, uma vez que mudanças são sempre necessárias e que o trabalho do gestor se
caracteriza pelas interrupções, superficialidade, fragmentação e outros aspectos que
dificultam a finalização de uma tarefa, exatamente tal como inicialmente planejada. Nas
palavras de Mintzberg (1986, p. 29),
19
[...] cada executivo é obrigado a empregar boa parte de seu
tempo respondendo a interferências de grande intensidade.
Nenhuma organização é tão bem dirigida, tão padronizada, que
possa prever todas as contingências típicas de um ambiente
incerto.
Do mesmo modo, a interpretação de Mintzberg (1986) sobre o trabalho do
administrador sugere uma forma mais livre e direta de se lidar com as pessoas e com as
informações, tanto dentro quanto fora das organizações. No contexto no qual tal
interpretação foi elaborada, caracterizado pela constante necessidade de mudança
estrutural, os administradores utilizavam-se de mecanismos tanto formais quanto
informais para poder obter dados diversos e criar mais rapidamente uma opinião sobre o
que precisava ser decidido e feito na organização. Pelo mesmo motivo contextual, uma
visão gerencial voltada para dentro da organização é complementada por uma visão
gerencial voltada para fora da organização.
As exigências do meio ambiente, que obrigam os administradores a olhar mais
para fora da sua organização e a buscar informações cada vez mais fluidas no meio
ambiente, se refletem especialmente nos papéis “contato” – que segundo Mintzberg
(1986, p. 22) “[...] destina-se a estabelecer o sistema de informações externas do próprio
executivo: informal, verbal, mas, não obstante, eficiente” – e “monitor” – no qual o
“[...] executivo esquadrinha permanentemente seu meio ambiente em busca de
informações, interrogando seus contatos e seus subordinados [...]” (MINTZBER, 1981,
p. 23).
É importante ressaltar que adotar uma comunicação mais aberta e direta com os
subordinados, em todos os níveis hierárquicos, buscando obter e compartilhar
informações não apenas internas, mas também externas à organização, é uma postura
que favorece o desenvolvimento de um corpo útil de conhecimento para solução dos
problemas e desafios enfrentados pela gestão. Os subordinados, por sua vez, passam a
adotar uma postura mais ativa e menos dependente do comando unilateral da
administração. Agora, estes subordinados têm como tarefa manter a organização ativa e
adaptável, inclusive propondo aos seus superiores soluções para os problemas
enfrentados no seu trabalho. Assim, o sentido clássico de “controle”, associado à
hierarquia rígida, é parcialmente substituído pela autonomia relativa e pelo
“autocontrole”.
20
Finalmente, é importante observar que embora Mintzberg (1986) tenha criticado
abertamente a teoria clássica de Fayol, ele não conseguiu derrubar seus pilares
edificantes. Por exemplo, o papel decisional de “alocador de recursos” está refletido na
função clássica “organizar”, do mesmo modo que o papel interpessoal do “líder” está
refletido nas funções clássicas “comando” e “coordenação” e que o papel decisional
“empreendedor” está refletido na função clássica “previsão”.
Desse modo, Mintzberg (1986) não ofereceu uma visão radicalmente nova sobre
o trabalho do administrador, mas sim contribuiu significativamente para ampliar e
atualizar a teoria clássica. Isso porque, ao mesmo tempo em os papéis gerenciais por ele
descritos sugerem uma orientação dos gestores para aspectos externos da organização,
seu ambiente e a necessidade de adaptação às contingências, eles não descaracterizam
as funções clássicas, especialmente as de previsão, organização, comando e
coordenação.
Enquanto Fayol (1990) procurou explicar o trabalho gerencial através dos
processos de previsão, organização, comando, coordenação e controle existentes na
função administrativa e Mintzberg (1986) procurou explicá-lo através da identificação
dos 10 papéis gerenciais, Herbert Simon (1979), por sua vez, procurou explicar o
trabalho gerencial a partir do estudo da tomada de decisão dos administradores, mais
especificamente, a partir da identificação dos “princípios” ou critérios de julgamento
que eles utilizam quando fazem escolhas dentro das organizações.
Ao questionar o que é administração, Simon (1979, p. 01) afirma que “na
prática, administração é ordinariamente definida como arte de ‘conseguir realizar as
coisas’”. Logo adiante, complementa esse entendimento ao incluir as “pessoas”. Assim,
“[...] administração consiste em realizar coisas por parte de grupos de pessoas [...]”
(SIMON, 1979, p. 04).
Em um primeiro momento, a definição de Simon (1979) sobre o processo
administrativo não difere em muito daquela dada por Fayol (1990), especialmente no
que se refere à importância da hierarquia de comando e da coordenação do trabalho.
Segundo Simon (1979, p. 03), administrar uma organização “[...] reduz-se pura e
simplesmente à tarefa de estabelecer o pessoal operativo e superpor a este um pessoal
supervisor capaz de influenciar o primeiro com o fim de obter um comportamento
coordenado e efetivo”. Há também outras semelhanças no que diz respeito ao modo de
divisão de tarefas e especialização do trabalho, ambos voltados à obtenção de eficiência
organizacional a partir da predefinição de atividades específicas e rotineiras. Todavia,
21
Simon (1979) avança em relação a Fayol (1990) justamente ao se propor estudar a
tomada de decisão gerencial e não o processo administrativo em si.
De acordo com Simon (1979, p. 03), “todo comportamento envolve seleção [...]
de determinadas ações [...]” de modo que “[...] ao seguir determinado curso de ação, o
indivíduo abandona outros”. Ainda de acordo com o autor, a avaliação ou julgamento
sobre qual curso de ação escolher é realizado pelo indivíduo através da utilização de um
“princípio” ou “critério” decisório. Partindo do pressuposto de que “em todas as
decisões administrativas existe sempre uma limitação – uma escassez – de recursos” (p.
187), Simon (1979) vai então buscar identificar o princípio ou critério decisório que
guia as escolhas dos gestores nas organizações, chegando, assim, ao princípio da
“eficiência”.
Sem embargo, para Simon (1979, p. 40) a “[...] maximização [dos resultados]
constitui a finalidade da atividade administrativa, e [...] a teoria administrativa deve
exprimir as condições em que essa maximização ocorre”. Para esse autor,
a teoria administrativa preocupa-se com os problemas de como
se deve planejar e administrar uma organização, de modo a
realizar sua tarefa da maneira mais eficiente. Um dos princípios
fundamentais de administração, quase que inerentes ao caráter
racional da boa administração, consiste na recomendação de
que, entre as diversas alternativas que produzem a mesma
despesa, deve ser selecionada sempre aquela que leva à melhor
consecução dos objetivos da administração; entre as várias
alternativas que levam ao mesmo fim, deve ser selecionada
sempre a que custa menos (SIMON, 1979, p. 40).
Dentro das organizações, “o critério da eficiência determina a escolha de
alternativas que conduzem à maximização de resultados na aplicação de determinados
recursos” (SIMON, 1979, p. 188). Todavia, se se pretende explicar o trabalho gerencial
através da tomada de decisão, a simples identificação do critério da eficiência não é
suficiente para diferenciar aquilo que o gestor faz frente ao que fazem outros
profissionais que também lidam com recursos (escassos ou não) nas organizações.
Em um contexto organizacional desburocratizado, onde nem todas as ações
podem ser pré-programadas, todo profissional está sujeito a ter que tomar decisões de
maior ou menor importância em seu trabalho. Ademais, no capitalismo competitivo dos
dias atuais, todo profissional, em todas as áreas de atuação, precisam ser capazes de
fazer “mais com menos”, ou seja, precisam decidir o que fazer pautados no critério da
eficiência, a fim de economizar recursos e garantir a produtividade em seu trabalho.
22
Como reconhece o próprio Simon (1979, p. 40), “[...] este princípio da eficiência
constitui uma característica de qualquer atividade que trata de maximizar de maneira
racional a consecução de determinados fins, servindo-se de recursos escassos [...]”.
Assim, por ser um “[...] princípio inerente a todo comportamento racional” (SIMON,
1979, p. 14), o critério da eficiência não está presente apenas no comportamento
racional daqueles que realizam atividades gerenciais.
Com efeito, decisões são tomadas a todo o momento dentro das organizações e
nem todas são tomadas por profissionais que desempenham atividades administrativas.
Por exemplo, a decisão de investir dinheiro remanescente em caixa pode ser
inicialmente tomada sem implicar nenhum outro recurso além do próprio recurso
financeiro em questão. Do mesmo modo, a decisão de alienar um ativo ou de conceder
um desconto a um cliente também o podem. Entretanto, decisões como produzir um
novo produto, extinguir uma unidade, solucionar um conflito dentro da organização, ou
mesmo elaborar uma escala de trabalho são decisões qualitativamente diferentes, uma
vez que implicam diretamente os recursos humanos e sua utilização.
Um determinado profissional pode operar sozinho um grande montante de
recursos financeiros em mercados de capitais sem que suas decisões interfiram, ao
menos inicialmente, no trabalho de nenhum outro indivíduo na organização. Nesse caso,
esse profissional não está desenvolvendo uma atividade propriamente gerencial, por
maior que seja o montante de recursos sob sua responsabilidade e, por conseguinte, por
maiores que sejam os riscos envolvidos em suas decisões. Nesse sentido, “fazer o
dinheiro trabalhar para você” é bem diferente de “fazer alguém trabalhar para você”.
Assim, o que caracteriza e diferencia o trabalho realizado pelos administradores
do trabalho realizado por outros profissionais nas organizações não é a simples
utilização do critério da eficiência na tomada de decisão, mas sim a utilização desse
critério na tomada de decisão que envolve o trabalho dos outros profissionais. Desse
modo, decisões propriamente gerenciais somente podem ser aquelas que, ao menos no
momento em que são tomadas, envolvem diretamente os recursos humanos e seu modo
de trabalho. Afinal, para Simon (1979, p. 04), “[...] administração consiste em realizar
coisas por parte de grupos de pessoas [...]”.
Outro autor bastante difundido que se propôs a estudar e caracterizar o trabalho
do administrador foi Peter Drucker. Drucker ficou conhecido como um notório
observador atento das mudanças geopolíticas e econômicas do mundo e formulador de
ideias contemporâneas sobre gestão. As principais ideias de Drucker sobre o que o papel
23
do administrador e sobre como ele atua nas organizações, refletem o contexto peculiar
dentro do qual sua obra obteve maturidade, o contexto do pós 1945.
Após a Segunda Guerra Mundial, houveram profundas mudanças nos cenários
geopolíticos de todo o globo. De acordo com Anderson (1995), foi neste período, que se
estendeu até o início do dos anos de 1970, que o capitalismo ocidental viveu seus “anos
dourados”. As transformações lá ocorridas mudaram a dinâmica de funcionamento dos
mercados mundiais. Uma nova fase do capitalismo industrial estava surgindo e um novo
modelo de gestão, mais flexível e menos mecanicista do que aquele oriundo da teoria
clássica, precisava ser implantado para que as empresas pudessem melhor aproveitar as
mais diversas oportunidades de negócios, inclusive fora de seus países de origem
(DRUCKER, 1992). Foi neste período de intensa pujança econômica que Drucker
propôs algumas de suas mais significativas ideias sobre administração.
Liderar, nesse novo contexto organizacional globalizado, significa ter que se
adaptar não apenas às mudanças econômicas, mas também às mudanças de
comportamento, cultura e convívio social. As organizações passam a necessitar ainda
mais de especialistas com grande sensibilidade para perceber e solucionar problemas
diversos através do compartilhamento de informações e ideias. Aliás, Drucker (1981) é
enfático ao reconhecer que a informação é um recurso essencial para o trabalho do
administrador.
Segundo Drucker (1981, p. 323), “cabe ao administrador a tarefa de criar um
verdadeiro todo que seja maior que a soma de suas partes, uma entidade produtiva que
realize mais do que a soma dos recursos nela aplicados”. Neste sentido, o trabalho
exercido pelo administrador nas organizações contemporâneas não ficaria mais restrito a
uma mera função “mecânica” de mando e obtenção de obediência, orientado através de
padrões pré-estabelecidos de comunicação dentro de uma estrutura caracterizada pela
minuciosa e rígida divisão de tarefas e níveis hierárquicos.
Procedimentos, rotinas e protocolos burocráticos de trabalho que deveriam ser
seguidos por todos e que compunham a base do controle gerencial, mas que estavam
fadados a enrijecer a estrutura organizacional, tornando as organizações lentas e
insensíveis às mudanças do meio ambiente cada vez mais dinâmico, foram então
substituídos por metas ou objetivos individuais de trabalho que passaram a figurar como
base do controle gerencial, aquilo que Drucker (1981) difundiu sob o rótulo de
“administração por objetivos”. Ao invés de ser reconhecido por sua obediência
disciplinar às regras e normas burocráticas, o trabalhador passou a ser reconhecido por
24
sua flexibilidade, criatividade e iniciativa ao lidar com as mudanças e contingências que
surgem no decorrer da busca pela realização das suas metas de trabalho.
O administrador, por sua vez, passa a ser considerado um “generalista” em
relação ao seu foco de visão organizacional. A compreensão do todo faz com que sua
visão das pequenas partes nunca seja compartimentalizada, o que permite a ele elaborar
soluções mais integradas e efetivas para problemas e conflitos diversos. Todavia, como
entende Drucker (1981), ainda cabe a ele desempenhar na organização uma função
específica, na qualidade de “especialista”. Tal função específica, que o diferencia de
outros profissionais que também atuam nas organizações, é por esse autor caracterizada
por cinco atividades próprias do administrador contemporâneo, a saber: 1) “estabelecer
objetivos”, 2) “organizar”, 3) “motivar e comunicar”, 4) “avaliar” e 5) “desenvolver
pessoas”.
Um administrador [...] estabelece objetivos [...] decide o que
precisa ser feito para atingir esses objetivos [...] Um
administrador organiza. Ele analisa as atividades [...] subdivide
estas atividades em serviços administráveis; reúne estas
unidades e serviços em uma estrutura organizacional [...] Um
administrador deve motivar e comunicar. Ele transforma numa
equipe as pessoas responsáveis pelos diversos serviços [...] O
administrador estabelece os padrões com os quais medirá os
funcionários [...] analisa, avalia e interpreta o desempenho de
cada um; e, novamente [...] ele comunica os resultados e o
significado das avaliações para seus subordinados e para seus
superiores. Finalmente, um administrador desenvolve as
pessoas (DRUCKER, 1981, p. 325-326).
Como entende Drucker (1981), ao definir e organizar as tarefas que serão
realizadas, o administrador se empenha para que haja uma participação efetiva de seus
subordinados. Para isso, necessita de uma boa comunicação com sua equipe,
motivando-os para que realizem suas funções com produtividade. Após serem
desempenhadas as tarefas pelos subordinados, uma avaliação é feita pelo administrador
que verificará se todas as exigências foram cumpridas e se estas foram realizadas com
qualidade. Para garantir que os objetivos planejados sejam atingidos, o administrador
deve acompanhar as tarefas realizadas continuamente. Esta interação direta com os
subordinados faz com que os mesmos sejam desenvolvidos e moldados conforme o
modo pelo qual o administrador dirige seu trabalho. O trabalho precisa ser executado de
maneira a contribuir claramente no sucesso do empreendimento. Enfim, o administrador
busca tornar seus recursos humanos sempre produtivos (DRUCKER, 1992; 1981).
25
De acordo com Drucker (1981), as referidas atividades gerenciais são executadas
em sua totalidade, de modo integrado, não necessariamente de modo linear. Nenhuma
delas individualmente é capaz de caracterizar e diferenciar, por si só, o trabalho do
administrador. Por exemplo, esclarece Drucker (1981, p. 327), “a capacidade de
estabelecer objetivos não transforma ninguém num administrador, da mesma forma
como a capacidade de amarrar nós num espaço restrito não torna ninguém cirurgião”.
A despeito da importância sistêmica de todas as cinco atividades, a atividade de
“desenvolver pessoas” é ressaltada por Drucker (1981), pois, de acordo com esse autor,
ela acarreta uma responsabilidade específica para o administrador, responsabilidade esta
que o diferencia de outros profissionais que trabalham na organização, a saber: ensinar e
orientar construtivamente os trabalhadores a ele subordinados.
Nas palavras de Drucker (1981, p. 331), “[...] a principal função que distingue o
administrador é a sua função educacional. A única contribuição que cabe
exclusivamente a ele prestar é proporcionar aos outros a visão e a capacidade de
realizar”. Afinal, é através da realização do trabalho dos outros que os objetivos
organizacionais almejados pela administração podem ser atingidos.
Assim, ao apresentar sua visão sobre o que faz o administrador e o que o
diferencia de outros profissionais que atuam nas organizações, Drucker (1981, p. 330)
se propõe ir além da definição que ele mesmo reconhece como “definição padrão”,
segundo a qual “[...] um homem é administrador quando é responsável por outras
pessoas e pelo seu trabalho”. Segundo Drucker (1981), esta “definição padrão” é
restrita, uma vez que não considera a atividade “educacional” de “desenvolver pessoas”.
Todavia, assim como a atividade de “estabelecer objetivos”, sozinha, não é
capaz de caracterizar o trabalho do administrador, qualquer outra das quatro atividades,
individualmente pensada, também não é. Isso certamente vale para a atividade de
“desenvolver pessoas” que, desintegrada das outras quatro atividades gerenciais, sugere
que o administrador assume um papel que se aproxima de um “professor” dentro da
organização.
De acordo com Drucker (1981, p. 330), “o administrador vive com as pessoas
que dirige, decide qual será o seu trabalho, orienta-as, treina-as para que possam
executar seus serviços, avalia-as e frequentemente decide seu futuro”. Isso, segundo o
autor, pode e deve incluir ajudar os subordinados a ampliar e melhor aproveitar suas
respectivas capacidades e conhecimentos para o ganho de desempenho na realização do
26
seu próprio trabalho. Mas nem por isso, aqueles que estão sob a “tutoria” do
administrador deixam de ser subordinados.
Desse modo, não é todo e qualquer ser humano que interessa ao administrador
“educar”, como parte de sua profissão. Não são todos aqueles que ele visa
“desenvolver”. Como parte integrada do seu trabalho, o administrador o faz com
aqueles que estão a ele subordinados na organização e que, por esse exato motivo, estão
sob sua responsabilidade. Seu trabalho consiste, então, em proporcionar condições,
inclusive intelectuais, para que seus subordinados realizem bem seu trabalho, a fim de
viabilizar os objetivos da organização. Com efeito, o trabalho desempenhado pelo
administrador exige que ele “[...] descubra e torne eficaz todos os aspectos positivos de
seus recursos – sobretudo dos recursos humanos – e que neutralize suas deficiências”
(DRUCKER, 1981, p. 324). Então, embora possa caber alguma atividade “educacional”
ao administrador, é importante reconhecer que desconectada do estabelecimento de
objetivos para os membros da sua equipe e da avaliação do desempenho dos seus
subordinados, ela não caracteriza, por si só, seu trabalho.
Por isso, “desenvolver pessoas” apresenta-se como um meio para que o
administrador possa melhor aproveitar a capacidade produtiva humana e, desse modo, o
treinamento, o desenvolvimento e a “educação”, tal como responsabilidades do
administrador profissional na visão de Drucker (1981), não são preocupações “da
moda” em um contexto organizacional dinâmico e caracterizado pela fluidez das
informações. Afinal, é crucial que o administrador seja capaz de “[...] tornar produtivos
os recursos humanos, de fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as
habilidades e conhecimentos de cada um [...]” (DRUCKER, 1992, p. 21).
A despeito de Drucker ter elaborado sua obra em um contexto global bastante
diferente daquele no qual se deflagrou a revolução industrial, ainda existem muitas
semelhanças entre ele e Fayol no que diz respeito ao modo como ambos entendem o
papel do administrador. Assim como Fayol que propôs uma função administrativa
universal, Drucker (1981) também concebeu suas cinco atividades administrativas como
universais, ou seja, válidas para todos os gestores em todas as organizações,
independentemente do porte ou finalidade. Em suas palavras, “estas são categoriais
formais, classificadoras [...] Por serem formais, aplicam-se a qualquer administrador e a
tudo que faz como tal” (DRUCKER, 1981, p. 327). Ademais, quatro das cinco
atividades que Drucker (1981) entende como próprias do administrador são reflexos
diretos dos processos clássicos descritos por Henri Fayol em sua função administrativa.
27
Dentro dos respectivos contextos, a atividade de “estabelecer objetivos” de Drucker
(1981) reflete a “previsão” de Fayol, assim como a sua atividade “organização” é uma
mera releitura do processo clássico “organização”. Não obstante, a “avaliação” equivale
ao “controle” e “motivar e comunicar” equivalem a “comandar” e “coordenar”.
Assim como Mintzberg (1986), Drucker (1981) também contribuiu para
modernização do pensamento administrativo, tornando-o mais dinâmico frente a
necessidade de se administrar em um contexto igualmente dinâmico e cada vez mais
caracterizado pela fluidez das informações. Todavia, exceto pela atividade de
“desenvolver pessoas”, ele reforça, ainda mais do que Mintzberg (1986), os pilares do
pensamento clássico fayolista sobre o que faz um administrador nas organizações.
Dentro desse pensamento, os recursos humanos nada mais são do que meios a serviço
da administração, cuja tarefa consiste em dirigi-los e torná-los sempre produtivos para
que possam atingir, com eficiência, objetivos preestabelecidos.
Mais uma vez, evidencia-se, então, que o que caracteriza o trabalho do
administrador e o diferencia dos demais profissionais que atuam nas organizações é
justamente sua responsabilidade por tais “recursos humanos”, acima de quaisquer
outros. Todavia, é importante ressaltar que o pensamento gerencial proposto por
Drucker (1992; 1981), longe de estar livre de armadilhas ideológicas capazes de
encobrir a relação assimétrica que existe entre chefes e subordinados, pressupõe, ao
menos teoricamente, um “recurso humano” menos passivo, cegamente obediente e
burocraticamente disciplinado, completamente alienado em relação ao seu próprio
trabalho e isolado dentro da organização.
De qualquer modo, o fato de serem mais participativos, de serem mais criativos,
de atuarem de modo menos alienado em relação ao próprio trabalho, além de
compartilharem informações e conhecimentos, não faz com que os “recursos humanos”
deixem de ser recursos, meios ou ferramentas de trabalho a favor dos interesses da
administração. Em um contexto caracterizado pela incerteza, competitividade e pela
fluidez das informações, as pessoas continuam sendo recursos, porém recursos mais
qualificados, que ainda precisam ser produtivamente explorados pela administração.
Como reforça Mintzberg (2010, p. 25-26), ao se referir a uma expressão popular
supostamente atribuída à Mary Parker Follett,
[...] os gerentes fazem as coisas principalmente através de
outras pessoas [...] Mas, particularmente em grandes
28
organizações e naquelas envolvidas com o “trabalho do
conhecimento”, o gerente precisa ajudar a realizar o potencial
de outras pessoas para que elas possam ter conhecimento
melhor, tomar decisões melhores e agir melhor.
Ao argumentar sobre a necessidade de se renovar as bases desse pensamento
administrativo, em um contexto social, econômico e político supostamente já
caracterizado pelo esgotamento do capitalismo ocidental, Aktouf (1996, p. 26) afirma,
assim como fez Mintzberg anos antes, que “após Fayol, em 1916, não encontramos
nada melhor que o famoso ‘PODC’, que resume as coordenadas do trabalho do
dirigente [...] planejar, organizar, dirigir e controlar”.
Aktouf (1996, p. 33-34) critica abertamente a concepção “tradicional” de
administração, herdada de autores clássicos como Fayol, cujos pilares, segundo ele, são
“a disciplina, a ordem, a obediência, a hierarquia, as diferenças de status, a separação
dos papéis de concepção e realização [...]”. Condena o mecanicismo, a alienação no
trabalho, a passividade do trabalhador e a posição segundo a qual o empregado deve ser
uma ferramenta a disposição da administração. Todavia, sua crítica fica restrita a uma
concepção “tradicional” de administração que já foi superada por outras mais
“humanizadas”, ao menos teoricamente, como aquela proposta por Peter Drucker (1992;
1981). Não obstante, a despeito de todas as críticas tecidas contra o pensamento
gerencial “tradicional”, Aktouf (1996, p. 26) explicitamente concorda com as definições
segundo as quais “[...] gerir é ‘fazer fazer’, é ‘assegurar que as coisas sejam feitas’, é
‘enquadrar os outros de maneira que eles façam o que eles têm que fazer’, etc.”.
Assim, compreende-se que por mais inspiração que o pensamento administrativo
tenha buscado nos ideais “humanistas” da autonomia, do autocontrole, da criatividade e
da iniciativa no trabalho, o papel desempenhado pelos administradores nunca deixou de
ser identificado pela tarefa de empregar produtivamente os recursos organizacionais.
Dentre esses recursos destacam-se os “recursos humanos”, que estão sob exclusiva
responsabilidade daqueles que desempenham os papéis de administradores e que,
portanto, diferenciam seu trabalho do trabalho realizado por outros profissionais que
manipulam tão somente os recursos organizacionais “não humanos”. Em outras
palavras, as responsabilidades dos gestores vão muito além das instalações, máquinas,
equipamentos e matérias primas. De acordo com Mintzberg (2010, p. 25), “o gerente
[...] é alguém responsável por toda uma organização ou alguma parte identificável desta
(o que, por falta de um termo melhor, chamarei de ‘unidade’)”.
29
O administrador pode ou não se envolver diretamente na realização das
atividades finais às quais serve sua unidade. De acordo com Mintzberg (2010, p. 40), “o
trabalho normal da unidade ou organização (a produção e venda de um produto, ou
mesmo a realização de um estudo ou elaboração de um relatório) geralmente não é
realizado pelo seu gerente”. De qualquer modo, o profissional que se responsabiliza
apenas por tais atividades não desempenha um papel gerencial na organização.
Produzir, contabilizar, vender, não são atividades propriamente administrativas e
exigem competências próprias e distintas. Como já havia ensinado Fayol (1990), cada
função essencial que a organização desempenha exige uma “capacidade” específica por
parte de quem a executa e, por isso, um bom vendedor não será necessariamente um
bom operário, assim como um bom contador não será necessariamente um bom
administrador, etc.
Para que um profissional desempenhe o papel de administrador, ele precisa ser
capaz de influenciar, quer seja através do planejamento, da organização, da direção ou
do controle, o trabalho de outros profissionais. Dito de outro modo, as decisões tomadas
pelo administrador, sejam elas de direção, controle, coordenação, etc., devem envolver
diretamente o trabalho dos recursos humanos da organização e exercer, sobre esse
recurso em especial, alguma influência.
Assim, a tarefa de apontar, através do preenchimento de relatório, a
produtividade dos trabalhadores de uma determinada unidade, sem, entretanto, dispor de
qualquer autoridade para interferir sobre o trabalho lá realizado, não pode ser uma tarefa
gerencial, por mais próxima que ela esteja do processo “controle”. Do mesmo modo,
planejar o trabalho de uma determinada unidade, dividir tarefas e criar níveis
hierárquicos de supervisão, não podem ser tarefas propriamente administrativas caso
seu executor não disponha de autoridade para efetivamente colocar em prática esse
planejamento, alterando, então, o modo como as pessoas lá trabalham.
Todavia, por mais gerencial que um trabalho possa ser, de acordo com Fayol
(1990) apenas os altos administradores das grandes organizações desempenham tarefas
exclusivamente administrativas. Para esse autor, as exigências próprias das atividades
administrativas vão se intensificando conforme um profissional se eleva na estrutura
hierárquica da organização. Inversamente, o envolvimento de um profissional com
atividades propriamente administrativas vai diminuindo na medida em que ele desce dos
“degraus” da hierarquia até o ponto em que, sem tem mais quem influenciar, sua
posição dentro da organização fica destituída de qualquer autoridade. Isso significa que
30
a administração é uma função capilarizada, ou seja, se distribui verticalmente por toda a
organização, exceto pelo nível hierárquico mais inferior dela, onde os profissionais não
têm mais responsabilidade sobre o trabalho de outros profissionais, mas apenas sobre
seu próprio trabalho e sobre os recursos não humanos. Essa lição também foi ensinada
por Fayol (1990) e ainda não foi superada.
Do mesmo modo, Fayol (1990) ensinou que não é necessário que um mesmo
profissional exerça todos os processos inerentes à função administrativa (previsão,
organização, comando, coordenação e controle) para que ele esteja desenvolvendo uma
atividade gerencial. Para que isso aconteça, basta que esse profissional seja capaz de
influenciar o trabalho organizado da unidade sobre a qual é responsável. Afinal, como
complementou Simon (1979), assim como há divisão horizontal de tarefas entre as
diversas funções que uma organização precisa realizar, também há divisão vertical de
tarefas dentro da função administrativa. Isso é particularmente válido no universo das
grandes organizações.
Embora não necessariamente desempenhe as atividades finais realizadas pela
unidade que administra, o trabalho do gestor se reflete nela e no seu desempenho.
Quando se questiona o que faz o gestor, “a resposta precisa ter relação com o que a
unidade faz, com as ações que realiza – sejam elas produzir um produto em uma
empresa, ajudar uma mulher a dar à luz em um hospital ou comandar um estudo em
uma empresa de consultoria [...]” (MINTZBERG, 2010, p. 91). Com efeito, o gestor faz
indiretamente aquilo que sua unidade faz. Por isso, por mais especializada que seja, a
atividade administrativa nunca é neutra em relação aos fins almejados pela organização
ou unidade administrada.
Não obstante, como complementa Simon (1979), o trabalho do gestor pode ter
um impacto muito maior sobre o sucesso ou fracasso da sua unidade do que o trabalho
realizado por seus membros, por mais competentes que eles sejam em suas respectivas
atividades. Afinal, em última instância é ao gestor que cabe a tarefa de organizá-los,
dividir suas tarefas, dotá-los de recursos e meios adequados de trabalho, capacitá-los,
treiná-los e supervisioná-los.
Esse modo de ver a gestão, como uma atividade de “fazer fazer”, está apoiado
em uma concepção instrumental de organização, concepção esta que tão claramente
caracteriza a sociedade moderna como a “sociedade das organizações” (ETZIONI,
1976). Como observa Morgan (1996, p. 24),
31
raramente as organizações são propostas como fins em si
mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins.
Isso é refletido pelas origens da palavra organização que deriva
do grego organon que significa uma ferramenta ou instrumento.
Não é de admirar, portanto, que as ideias sobre tarefas, metas,
propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos
organizacionais tão fundamentais. Com efeito, ferramentas e
instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e
aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades
orientadas para um fim particular.
Na qualidade de instrumentos, “as organizações são unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos” (ETZIONI, 1976, p. 09). “Sua razão de ser é servir a esses
objetivos” (ETZIONI, 1976, p. 13). Para tanto, as organizações dispõem de diversos
recursos. Assim, “uma organização é uma combinação de recursos que procura
deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”
(MAXIMIANO, 2000, p. 91). Combinar recursos significa utilizá-los de modo
produtivo, extraindo o máximo de suas potencialidades. Mesmo Peter Drucker (1992, p.
21), autor reconhecido por se preocupar abertamente com o desenvolvimento
profissional, a educação e participação ativa dos trabalhadores nas organizações,
entende que “a organização é uma máquina destinada a maximizar a capacidade
humana”.
Com efeito, dentro do paradigma da organização instrumental, tudo é “recurso”,
“meio” ou “ferramenta” para se chegar até outra coisa. Não é por coincidência, então,
que “as organizações são o principal cenário em que se desenrola o processo
administrativo” (MAXIMIANO, 2000, p. 91). Por isso, dentro delas nada pode ficar ao
mero acaso, ou funcionar de modo totalmente autônomo, nem mesmo pessoas que nelas
trabalham. Na essência da atividade gerencial está, então, a deliberada
instrumentalização do trabalho dos outros.
Desde os primórdios do capitalismo industrial, a administração vem sendo
entendida como uma atividade diretiva de cunho claramente instrumental, ou seja, como
uma atividade que se desenvolve através do direcionamento de recursos tendo em vista
objetivos ou metas ulteriores a ela. O administrador aloca, emprega, utiliza ou explora
recursos de diversas naturezas com o propósito de garantir o andamento do trabalho
organizado e, por conseguinte, a consecução de metas ou objetivos específicos,
previamente estabelecidos. Sob o ponto de vista do administrador, o trabalho
32
organizado e as próprias organizações são, então, instrumentos que devem ser
construídos e mantidos para realização eficiente de uma dada “funcionalidade”.
Todavia, contrariando o entendimento de Maximiano (2000, p. 29), que afirma
que “somos todos administradores”, todos os demais autores e teorias ora revisados
indicam, cada qual ao seu modo, que nem todos os profissionais que manipulam
recursos organizacionais podem ser considerados gestores, e que a diferença entre eles
deve ser procurada exatamente no tipo de recursos que manipulam. Se dentre esses
recursos não se encontrarem os “recursos humanos”, as pessoas, as equipes, as
“unidades”, as “hierarquias”, as linhas de subordinação ou qualquer outra designação
humana e social, então o trabalho de um profissional não pode ser propriamente
considerado como gerencial, por mais valiosos que sejam os recursos “não humanos”
por ele manipulados. Do mesmo modo, um profissional pode ter ou não uma visão
sistêmica do todo organizacional e de suas interações intrínsecas e extrínsecas, pode ter
ou não a habilidade de combinar recursos e tomar decisões eficazes e eficientes.
Todavia, esse profissional não estará desenvolvendo o papel de administrador ou gestor
se não puder influenciar o trabalho de outros a ele subordinados. O que está em jogo
aqui não é um título de bacharelado em administração, um cargo com nome sugestivo,
um alto salário ou uma alta posição hierárquica, mas sim o fato de um dado profissional
interferir, ao realizar seu trabalho cotidiano, no trabalho de outros, não importando sua
titulação, salário, posição hierárquica ou nome do cargo ocupado dentro da organização.
Na prática, isso significa, por exemplo, que um mero “supervisor de turno” pode
ser mais administrador do que um “assessor de planejamento” de uma presidência em
uma grande empresa. A despeito do nível hierárquico superior do assessor, e do seu
salário igualmente superior, o fato é que ele não comanda ninguém, apenas aconselha.
Significa também que para exercer o papel de administrador, um profissional precisa ser
responsável e ao mesmo tempo depender do trabalho realizado por outros. Por isso, o
sucesso ou fracasso de sua equipe é, de certa forma, um reflexo do sucesso ou fracasso
do seu próprio trabalho como gestor. Finalmente, significa que a função administrativa
é uma função capilarizada dentro da estrutura organizacional, ou seja, encontra-se
dividida e distribuída verticalmente por vários níveis hierárquicos, não cabendo a um
único agente apenas, especialmente nas grandes organizações.
Esse entendimento revela que o que diferencia o trabalho dos gestores ou
administradores nas organizações é sua posição de autoridade que lhe dá a capacidade
de dominar outros agentes organizacionais. As atribuições específicas dos
33
administradores e sua posição de autoridade dentro da estrutura organizacional
evidenciam que o gestor não apenas tem a responsabilidade de planejar o trabalho dos
outros profissionais, como também é responsável por fazê-lo acontecer e, não obstante,
é responsável por avaliar seus resultados, exercendo novamente influência sobre os
outros.
Isso significa que a descrição clássica de Fayol (1990), tanto revisitada e as
vezes até mesmo reforçada por autores que pretendiam inicialmente criticá-la, ainda se
apresenta como uma descrição válida do trabalho gerencial? Sim, desde que se refira à
previsão, organização, comando, coordenação e controle do trabalho de outros seres
humanos e não apenas de coisas inanimadas.
Por fim, essa característica diferenciadora das atividades gerenciais também
encerra a dúvida sobre o fato de ser o administrador um profissional generalista ou
especialista. Como revelaram diversos autores ora debatidos, sua especialidade está
justamente no fato dele ser o único na organização a lidar diretamente, em suas ações e
decisões usuais de trabalho, com o trabalho realizado pelos “recursos humanos”. Assim,
torna-se possível afirmar que o administrador é sim um especialista, um especialista no
trabalho organizado. Mas especificamente, o administrador é um especialista no
planejamento, organização, direção e controle do trabalho dos outros profissionais que
compõem uma organização instrumental.
Frente ao que foi exposto, percebe-se que a despeito de toda a “sofisticação” que
o pensamento administrativo atingiu no decorrer da sua evolução, o trabalho do gestor
ainda é caracterizado, mesmo nas propostas teóricas reputadas pelo suposto
“humanismo”, pelos mesmos princípios instrumentais que identificam a prática
administrativa desde o surgimento do capitalismo industrial. Da mesma forma, percebe-
se que se a prática administrativa apresentou, no decorrer de sua evolução, algum
avanço no sentido da ampliação da participação dos subordinados nos processos de
decisão, da concessão de autonomia aos subordinados, da valorização do trabalho
criativo ou da preocupação com fatores ambientais externos à organização, isso não
ocorreu como resultado de um processo intrínseco de desenvolvimento da gestão, mas
sim ocorreu devido às pressões extrínsecas, quer tenham elas vindo do mercado, da
concorrência ou de qualquer outra influência externa.
34
3. Objetivo Geral
O propósito principal do presente estudo consistiu em verificar se os egressos do
curso de Bacharelado em Administração da UNEMAT Sinop-MT, formados no
quinquênio 2008-2012, ocupavam ou não posições administrativas nas organizações nas
quais atuam.
Todavia, como os egressos foram abordados para fornecer dados sobre sua
atividade profissional, perguntas complementares foram também realizadas no intuito
de levantar informações paralelas, porém importantes para efeito de criação de uma
base de dados mais rica, como: nível de emprego/desemprego; nível de absorção
profissional pela iniciativa privada, gestão pública ou terceiro setor,
formalidade/informalidade do trabalho realizado pelo egresso; quantos egressos são
empreendedores ou donos do próprio negócio; e, qual é o tamanho das organizações nas
quais os egressos atuam.
Ademais, como a presente pesquisa coletou dados junto a egressos que se
formaram desde o ano de 2008 até o ano de 2012, foi também possível investigar, em
perspectiva dinâmica, se a inserção dos administradores em atividades gerenciais no
“tempo presente” (2013) variou em função do ano em que se formaram (2008, 2009,
2010, 2011 ou 2012).
4. Objetivos Específicos
1. Verificar o nível de emprego/desemprego do egresso do curso de bacharelado
em administração da UNEMAT Sinop-MT formado no quinquênio 2008-2012.
2. Verificar como o egresso do curso de bacharelado em administração da
UNEMAT Sinop-MT, formado no quinquênio 2008-2012, foi absorvido nos três
setores de atuação profissional, a saber: iniciativa privada, administração pública
e terceiro setor.
3. Verificar quantos egressos do curso de administração, formados no quinquênio
2008-2012, estão ocupados em atividades econômicas formais e quantos estão
ocupados em atividades informais.
35
4. Saber em que medida os egressos do curso de bacharelado em administração da
UNEMAT Sinop-MT, formados no quinquênio 2008-2012, são empreendedores
ou donos dos seus próprios negócios.
5. Saber qual é o porte das organizações nas quais atuam os egressos do curso de
bacharelado em administração da UNEMAT Sinop-MT formados no quinquênio
2008-2012.
6. Verificar quantos egressos do curso de administração da UNEMAT Sinop-MT,
formados no quinquênio 2008-2012, atuam efetivamente em posições
administrativas e quantos foram aproveitados em outras atividades ou funções
dentro das organizações nas quais trabalham.
7. Verificar se o tempo que decorreu desde a formatura do bacharel em
administração da UNEMAT Sinop-MT (2008, 2009, 2010, 2011 ou 2012) e a
realização da presente coleta de dados (2013) possui alguma relação com o fato
deste profissional atuar ou não em atividades gerenciais na organização em que
trabalha.
8. Criar uma base de dados sobre a situação profissional do Administrador formado
pela UNEMAT Sinop-MT no quinquênio 2008-2012 que poderá ser utilizada
em outras pesquisas.
9. Fornecer subsídios para que a própria UNEMAT Sinop-MT possa avaliar suas
políticas e práticas de ensino pesquisa e extensão voltadas para formação do
Administrador.
5. Justificativa
O curso de Bacharelado em Administração do Campus Universitário de Sinop-
MT entrou em funcionamento no início no segundo semestre de 2001 com a missão de
ser uma referência na formação de profissionais qualificados e preparados para
fomentar o desenvolvimento da cidade “Polo Regional” de Sinop-MT e de todo norte do
Estado de Mato Grosso.
Funcionando regularmente no período noturno, atualmente o curso de
Bacharelado em Administração do Campus Universitário de Sinop-MT oferece 100
vagas por ano letivo. De acordo com o Anuário Estatístico da UNEMAT de 2012, no
36
primeiro semestre de 2011 o curso contou com 396 alunos matriculados. Nesse mesmo
ano, 61 alunos se formaram enquanto 100 novos ingressaram.
Tendo obtido Conceito 4 no ENAD de 2009, o curso de Bacharelado em
Administração do Campus Universitário de Sinop-MT se caracteriza pela alta inserção
do seus estudantes no mercado de trabalho, mesmo antes da sua formatura.
Saber como o bacharel em administração formado pela UNEMAT Sinop-MT é
aproveitado no mercado de trabalho é importante para a discussão e aprimoramento das
atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas pela Universidade. Como esse
egresso representa o “resultado final” de todos os esforços de formação superior, a
Universidade não pode perdê-lo de vista, garantindo, assim, condições para sua própria
autocrítica e retroalimentação dos referidos esforços.
Por isso, a realização da presente pesquisa também se justifica pela possibilidade
de se obter, na medida em que ela puder ser repetida, uma série histórica de dados sobre
a inserção dos egressos do Curso de Administração da UNEMAT Sinop-MT em
atividades gerenciais.
Além dessas justificativas “locais”, cujo interesse restringe-se ao próprio Curso
de Administração da UNEMAT Sinop-MT, a presente pesquisa também se justifica pela
proposição de uma base conceitual, um instrumento de coleta de dados e uma
sistemática de investigação à distância que podem ser aplicados junto a egressos de
outros cursos, de outras instituições e em outros momentos com a mesma possibilidade
de êxito, servindo-lhes, inclusive, como base comparativa no que se refere aos seus
resultados.
6. Metodologia
A presente pesquisa se trata de uma pesquisa descritiva. De acordo com
Richardson (2012, p. 71), “os estudos de natureza descritiva propõe-se investigar o ‘que
é’, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal” (RICHARDSON,
2012, p. 71). Segundo Gil, (2010, p. 27), “as pesquisas descritivas têm como objetivo a
descrição das características de determinada população. Podem ser elaboradas também
com a finalidade de identificar possíveis relações entre variáveis”. Todavia, a correlação
de variáveis não está contemplada na presente pesquisa, exceto pelo seu sétimo objetivo
específico que é “verificar se o tempo que decorreu desde a formatura do bacharel em
37
administração da UNEMAT Sinop-MT (2008, 2009, 2010, 2011 ou 2012) e a realização
da presente coleta de dados (2013) possui alguma relação com o fato deste profissional
atuar ou não em atividades gerenciais na organização em que trabalha”. Assim sendo, os
dados coletados neste estudo serão analisados somente a partir da utilização da
estatística descritiva que, segundo Martins e Theóphilo (2009, p. 110), engloba a “[...]
organização, sumarização e descrição de dados”.
Quanto ao seu tipo ou método preponderante, a presente pesquisa pode ser
classificada como um levantamento. Segundo Gil (2010, p. 35), pesquisas do tipo
levantamento
[...] caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas
acerca do problema estudado para, em seguida, mediante
análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes
aos dados coletados.
Conforme complementam Martins e Theóphilo (2009, p. 60), “embora os levantamentos
possam ser planejados para estudar relações entre variáveis, inclusive as de causa e
efeito, são estratégias mais apropriadas para a análise de fatos e descrições”.
Inicialmente, a presente pesquisa foi desenhada para ser um censo com todos os
egressos do curso de bacharelado em administração da UNEMAT Sinop-MT formados
no quinquênio 2008-2012. “Quando o levantamento recolhe informações de todos os
integrantes do universo pesquisado, tem-se um senso (GIL, 2010, p. 35)”. Todavia, a
pesquisa de Machado (2007), que teve como universo egressos de três cursos de
bacharelado em administração de Sinop-MT, expôs as dificuldades de conseguir
localizar e contatar, mesmo sendo por telefone, os entrevistados, especialmente aqueles
que já tinham se formado dois anos antes da coleta dos dados. Assim, embora aqui se
tenha proposto um censo, as condições concretas de coleta de dados forçaram a pesquisa
na direção de uma amostra não probabilística acidental.
Segundo Martins e Theóphilo (2009, p. 123), nas amostragens não
probabilísticas “não é possível generalizar os resultados da amostra para a população,
pois amostras não probabilísticas não garantem representatividade da população”. Como
reforça Richardson (2012, p. 160), “amostra acidental é um subconjunto da população
formado pelos elementos que se pôde obter, porém sem nenhuma segurança de que
constituam uma amostra exaustiva de todos os possíveis subconjuntos do universo”.
38
Uma vez que na presente pesquisa não se pretendeu correlacionar variáveis,
buscar explicações para os fenômenos observados, nem mesmo submeter a amostra à
prova de hipóteses, entende-se que essas restrições estatísticas ao censo não foram um
problema para sua realização.
Para realização da coleta dos dados foi utilizado um formulário padronizado,
com questões fechadas de múltipla escolha, preenchido pelo investigador via contato
telefônico com o informante.
Segundo Gil (2010), o formulário é uma técnica de coleta de dados que agrega
características tanto do questionário (que se caracteriza por um repertório de questões
respondidas pelos próprios informantes, sem a presença do investigador) e a entrevista
(que se caracteriza por um repertório de questões respondidas pelo informante frente ao
investigador).
De acordo com Lakatos e Marconi (2005, p. 214), “[...] o que caracteriza o
formulário é o contato face a face entre pesquisador e informante e ser o roteiro de
perguntas preenchido pelo entrevistador, no momento da entrevista”. Nesse sentido, o
“formulário [...] pode ser definido como a técnica de coleta de dados em que o
pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas” (GIL, 2010,
p. 102-103).
A opção pelo contato telefônico direto, ao invés do contato pessoal direto, se
justificou pela falta de recursos humanos e financeiros para contatar, pessoalmente, cada
um dos informantes do censo em tempo hábil. Frente a estas restrições de tempo e de
recursos, outra opção de instrumento de coleta de dados inicialmente cogitada para
realização do presente levantamento foi o questionário. Embora, em tese, o questionário
ofereça as vantagens de (a) atingir, simultaneamente, um grande número de
informantes; (b) economizar recursos financeiros e humanos necessários para a coleta
de dados em campo; (c) abranger uma grande área geográfica; (d) ser mais conveniente
para o respondente que pode programar seu tempo para respondê-lo; e, (e) dispensar
treinamento e preparação dos investigadores que não precisam interagir com os
respondentes na ocasião da sua aplicação (GIL, 2010; LAKATOS; MARCONI, 2005),
Lakatos e Marconi (2005, p. 203) alertam para o fato de que “em média, os
questionários expedidos pelo pesquisador alcançam [apenas] 25% de devolução”. Ainda
segundo Lakatos e Marconi (2005), as eventuais devoluções tardias dos questionários
podem comprometer o cronograma de coleta de dados estipulado na pesquisa. Além
disso, erros e mal entendidos na interpretação e preenchimento das questões por parte
39
dos respondentes do questionário podem comprometer a qualidade dos dados coletados
(LAKATOS; MARCONI, 2005). Essas deficiências inerentes à aplicação do
questionário fizeram da opção pelo formulário via telefone o instrumento de coleta de
dados mais adequada para realização do presente levantamento.
Ao classificarem as perguntas utilizadas em um roteiro de investigação, Lakatos
e Marconi (2005) explicam que, assim como as entrevistas e os questionários, os
formulários também podem ser compostos por questões abertas (que permitem ao
informante discorrer livremente sobre certo tema ou problema, inclusive emitindo
opiniões), semiabertas (que limitam a resposta do informante a um tema ou problema
específico, mas que não são padronizadas) ou fechadas (que exigem respostas
padronizadas cujas alternativas são predefinidas pelo investigador).
Optou-se aqui por elaborar um roteiro de levantamento composto por perguntas
fechadas de “múltipla escolha” que, de acordo com Lakatos e Marconi (2005, p. 208),
“[...] apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo várias facetas do mesmo
fenômeno”. Tratam-se, então, de perguntas pré-elaboradas pelo pesquisador e que
dispõem de respostas padronizadas dentre as quais o respondente deve escolher. Quanto
ao seu objetivo, as perguntas que foram utilizadas se caracterizam como “perguntas de
fato”, em oposição às “perguntas de ação” e às “perguntas sobre intenção”, tais como
descritas por Lakatos e Marconi (2005). Essas perguntas, ainda segundo Lakatos e
Marconi (2005, p. 208), “dizem respeito a questões concretas, tangíveis, fáceis de
precisar; portanto, referem-se a dados objetivos [...]”, como aqueles que, dentro do
referencial teórico que orienta a presente pesquisa, visam revelar se o profissional ocupa
ou não uma posição gerencial dentro da organização na qual atua.
Depois de elaborado e antes de seguir para campo, o formulário passou por um
pré-teste que avaliou sua eficácia como instrumento de coleta de dados capaz de
satisfazer os objetivos da investigação. De acordo com Gil (2010, p. 107),
o pré-teste não visa captar qualquer dos aspectos que
constituem os objetivos do levantamento. Não pode trazer
nenhum resultado referente a esses objetivos. Ele está centrado
na avaliação dos instrumentos enquanto tais, visando garantir
que meçam exatamente o que pretendem medir.
Continuando, Gil (2010, p. 108) argumenta que o pré-tese deve se focar, dentre
outras coisas, na “clareza e precisão dos termos” utilizados nas perguntas, na
“quantidade de perguntas” que não deve cansar o respondente e na “forma das
40
perguntas” que podem ser feitas, de modos diferentes, “[...] com o objetivo de sondar a
reação dos pesquisados a cada uma delas”. Além disso, Gil (2010) argumenta que o pré-
teste pode influenciar a sequência ou ordem na qual as perguntas devem ser feitas aos
respondentes e o modo como elas devem ser introduzidas ou explicadas a eles no
momento da coleta de dados. Como complementam Lakatos e Marconi (2005, p. 205), o
pré-teste possibilita também verificar se o formulário goza de “fidedignidade” (qualquer
investigador que o aplique irá gerar os mesmos dados?), “validade” (os dados coletados
atendem aos objetivos da pesquisa?) e “operatividade” (seu vocabulário é adequado,
claro e acessível?, existe ambiguidade nas questões apresentadas aos respondentes?, há
perguntas supérfluas e que podem ser eliminadas do roteiro?, há perguntas que causam
resistência por parte dos respondentes e, assim, dificultam a obtenção dos dados?).
Para realização do pré-teste foram escolhidos aleatoriamente 10 estudantes
finalistas do curso de Administração da UNEMAT Sinop-MT que já estão inseridos no
mercado de trabalho. Coube a eles responder as questões elaboradas e, assim,
possibilitar a avaliação do formulário pelos pesquisadores. Apenas depois de testado e
aperfeiçoado, o formulário foi utilizado no censo propriamente dito.
7. Coleta e análise dos dados
Os dados foram coletados entre 11 de novembro e 6 de dezembro de 2013. Ao
todo três bolsistas de Iniciação Científica participaram da coleta dos dados que foi
realizada, como previsto na metodologia, através de contato telefônico.
O universo da pesquisa, ou seja, o total de egressos do curso de Administração
do quinquênio 2008-2012, foi identificado em 287 indivíduos. Esse universo foi obtido
a partir de dados enviados pela Secretaria de Apoio Acadêmico da UNEMAT Sinop-
MT, solicitados através de ofício encaminhado pela equipe do projeto em 21 de outubro
de 2013 especificamente para esse fim. Como se tratou de um levantamento censitário,
os três entrevistadores tentaram contato com todos os membros do universo da pesquisa.
Para a coleta de dados foi utilizado um formulário padronizado, com questões
fechadas de múltipla escolha, elaborado a partir do referencial teórico. Dos
entrevistados, 206 egressos responderam o formulário, ou seja, 71,8% do universo,
sendo que destes, cinco possuíam dois empregos, totalizando 211 formulários
respondidos.
41
Os entrevistados que possuíam duas atividades profissionais distintas
responderam dois formulários igualmente independentes. Cada um desses formulários
ocupou uma linha própria na planilha de tabulação dos dados. E, para efeito da análise
dos dados coletados, essas respostas foram consideradas como se pertencessem a dois
respondentes distintos.
Oitenta e um egressos, ou seja, 28,2% do universo de pesquisa, não puderam
contribuir com o preenchimento dos formulários. Destes oitenta e um, quatro (5%) não
se sentiram a vontade para responder o formulário via telefone. Dois egressos (2,5%)
solicitaram contato futuro por parte do entrevistador, sendo que este contato não pode
ser realizado, e nove (11%) mudaram de cidade, sendo que o novo contato telefônico
não pode ser obtido. Os demais sessenta e seis indivíduos (81,5% dos 81 egressos que
não contribuíram com dados), não puderam ser localizados devido a desatualização do
banco de dados, a despeito de todos os esforços realizados pelos entrevistadores para
contornar esse problema. Esses dados estão representados no gráfico 1 que segue.
Gráfico 01: Percentual de respondentes que não contribuíram com os dados
Os dados, que foram preenchidos em formulários impressos, foram então
tabulados eletronicamente, utilizando-se o software MS-Excel durante o mês de
fevereiro de 2014 por um membro voluntário da equipe.
5% 2%
11%
82%
Percentual de respondentes que não puderam contribuir com os dados (81
indivíduos)
Não se sentiram à vontade para responder ao telefone (4 indivíduos)
Solicitaram contato futuro infrutífero (2 indivíduos)
Mudança de cidade sem localização do novo contato (9 indivíduos)
Base de dados desatualizada sem possibilidade de localizar novo contato (66 indivíduos)
42
Em relação à faixa etária dos 211 entrevistados, 64% dos respondentes
encontram-se na faixa etária de 21 a 30 anos, 30% entre 31 a 40 anos e os demais 16%
acima de 41 anos. No que diz respeito ao gênero dos respondentes há um equilíbrio,
sendo que 52% feminino e 48% masculino.
Em relação ao ano de conclusão no curso de Bacharelado em Administração na
UNEMAT Sinop-MT, há uma distribuição relativamente homogênea de respondentes
entre 2008 até 2012, sendo que em nenhum dos anos em especial a quantidade de
egressos que participaram da pesquisa foi inferior a 13% (ano de 2010) ou superior a
26% (ano de 2011), conforme tabela 1 que segue.
No que se refere à ocupação profissional, dos 211 egressos que responderam a
pesquisa, 91% deles, ou seja, 191 respondentes, disseram estar trabalhando e 9% deles,
ou seja, 20 respondentes, disseram não estar, conforme gráfico 02 que segue.
Gráfico 02: Percentual de respondentes com ocupação profissional
Destes 20 respondentes que declararam não estar trabalhando, 80% declararam
não estar procurando trabalho e os demais 20% declararam estar em busca de ocupação
profissional em atividades diversas.
Setenta por cento (70%) dos 20 respondentes que afirmaram estar sem ocupação
profissional declararam estar sem trabalho há mais de 6 meses enquanto os demais 30%
declaram estar sem trabalho por um período menor que 6 meses.
91%
9%
Percentual de respondentes com ocupação profissional (211 indivíduos)
Ocupados (191 indivíduos)
Desocupados (20 indivíduos)
43
Como já verificado, de todos os 211 respondentes que contribuíram com dados,
191 deles, ou seja, 91%, declararam estar desenvolvendo alguma atividade profissional.
Uma vez que, de acordo com o referencial teórico adotado nesta pesquisa, a ocupação
de uma posição gerencial pressupõe que o indivíduo esteja atuando profissionalmente
em alguma organização, não importando sua natureza ou a natureza do seu vínculo,
apenas estes 191 respondentes poderiam, então, estar ou não atuando em atividades
gerenciais.
Destes 191 respondentes que poderiam ou não estar atuando como gestores, 64%
(122 entrevistados) afirmaram possuir carteira assinada, enquanto os demais 36% (69
entrevistados) afirmaram estar ocupados profissionalmente de outras formas, conforme
gráfico 03 que segue.
Gráfico 03: Percentual de respondentes ocupados com carteira assinada ou de outras formas
Dos 122 entrevistados que declararam possuir carteira assinada, 74% (90
respondentes) informaram estar atuando como empregado na iniciativa privada, 17%
(21 respondentes) informaram estar atuando como empregado no setor público, 6% (8
respondentes) informaram estar atuando como empregado em cooperativas, 2
respondentes informaram estar atuando como empregado em empresa mista e 1
respondente informou estar atuando como empregado em organização do terceiro setor.
Esses dados são representados no gráfico 04 que segue.
64%
36%
Percentual de respondentes ocupados com carteira assinada ou de outras formas (191
indivíduos)
Carteira Assinada (122 indivíduos)
Outras formas de ocupação profissional (69 indivíduos)
44
Gráfico 04: Percentual de respondentes com carteira assinada por tipo de organização
Dos 69 respondentes que declararam não possuir carteira assinada, 19% (36
respondentes) declararam ser servidores públicos estatutários, sendo que deles, 47% (17
respondentes) disseram atuar na esfera estadual, 42% (15 respondentes) na esfera
municipal e 11% (4 respondentes) na esfera federal. Ainda dentre os 69 respondentes
que não possuíam carteira assinada, 9%, ou seja, 17 respondentes, declaram possuir
negócio próprio, sendo que todos eles declararam ter Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica, o que caracteriza um aspecto de formalidade. No que diz respeito ao tamanho
das organizações empreendidas pelos 17 respondentes que declararam possuir negócio
próprio, 89% (15 respondentes) disseram possuir até 20 funcionários, enquanto que, dos
dois respondentes restantes, um declarou representar uma organização com mais de 21
funcionários e outro se recusou a responder essa questão em específico.
Ainda dentre os 69 respondentes que declararam desenvolver alguma atividade
profissional, porém sem carteira assinada, 6% (11 respondentes) declararam atuar como
autônomo, sendo que, destes 11, apenas um respondente declarou atuar como autônomo
há menos de 6 meses e os demais 10 (91%) declararam atuar como autônomos há mais
de 6 meses. Dentre todos os 11 respondentes que se declararam autônomos, 45% deles
(5 respondentes) declararam não recolher nenhum tipo de tributo, o que indica um
aspecto de informalidade em suas atividades profissionais, e 55% deles (6 respondentes)
declararam recolher INSS ou outro tributo, indicando um aspecto de formalidade em
suas atividades profissionais.
74%
17%
6%
2% 1%
Percentual de respondentes com carteira assinada por tipo de org. (122 indivíduos)
Iniciativa Privada (90 indivíduos)
Setor Público (21 indivíduos)
Cooperativas (8 indivíduos)
Empresa Mista (2 indivíduos)
Terceiro Setor (1 indivíduo)
45
Finalmente, dos 05 respondentes restantes do grupo de 69 que declararam
trabalhar sem carteira assinada, 02 declararam atuar como bolsistas, 02 como estagiários
e 01 declarou ser trabalhador informal.
Os dados referentes à forma de ocupação dos entrevistados que declararam
trabalhar sem carteira assinada seguem no gráfico 05 abaixo.
Gráfico 05: Ocupação profissional dos respondentes que não possuíam carteira assinada
No que se refere ao porte das organizações nas quais atuavam os respondentes
do estudo, os dados colhidos remetem a duas situações distintas. Dentre os 122
respondentes que afirmaram trabalhar com carteira assinada, 11 deles disseram trabalhar
em organizações de até 10 funcionários, 24 disseram trabalhar em organizações que
tinham entre 11 e 20 funcionários, 26 disseram trabalhar em organizações que tinham
entre 21 e 50 funcionários, 17 disseram trabalhar em organizações que tinham entre 51 e
200 funcionários e 44 disseram trabalham em organizações com mais de 200
funcionários, conforme gráfico 06 que segue.
52%
25%
16%
7%
Ocupação profissional dos respondentes que não possuíam carteira assinada (69
indivíduos)
Servidor Público (36 indivíduos)
Negócio Próprio (17 indivíduos)
Autônomo (11 indivíduos)
Outros (2 indivívuos)
46
Gráfico 06: Tamanho das organizações dos 122 respondentes com carteira assinada
Já dentre os 17 respondentes que declararam possuir negócio próprio, 12 deles
disseram que suas organizações possuíam até 10 funcionários, 3 disserem que suas
organizações possuíam entre 11 e 20 funcionários, um disse que sua organizações
possuía entre 21 e 50 funcionários e um não respondeu quantos funcionários haviam em
sua organização, conforme gráfico 07 que segue.
Gráfico 07: Tamanho das organizações dos 17 respondentes que possuíam negócio próprio
9%
20%
21% 14%
36%
Tamanho das organizações dos 122 respondentes com carteira assinada
0 a 10 funcionários (11 respondentes)
11 a 20 funcionários (24 respondentes)
21 a 50 funcionários (26 respondentes)
51 a 200 funcionários (17 respondentes)
acima de 200 funcionários (44 respondentes)
70%
18%
6% 6%
Tamanho das organizações dos 17 respondentes que possuíam negócio próprio
0 a 10 funcionários (12 respondentes)
11 a 20 funcionários (3 respondentes)
21 a 50 funcionários (1 respondente)
não respondeu (1 respondente)
47
No que se refere à questão central do estudo, ou seja, saber se o respondente
“dirige”, “coordena”, “controla”, “administra”, “gerencia” ou “lidera” pessoas
diariamente no seu trabalho, o resultado foi: 58% (111 respondentes) dos 191
respondentes que afirmaram estar atuando profissionalmente declararam que o faziam
cotidianamente em seu trabalho; 41% deles (78 respondentes) declaram que não o
faziam e dois entrevistados não responderam essa questão.
Dos 78 respondentes que não dirigiam, coordenavam, controlavam,
administravam, gerenciavam ou lideravam pessoas diariamente no seu trabalho, 23
respondentes (29%) alegaram que o faziam eventualmente e 55 respondentes (71%)
nunca o fizeram em seu trabalho.
Considerando ambos aqueles que dirigiam, coordenavam, controlavam,
administravam, gerenciavam ou lideravam pessoas diariamente no seu trabalho e os que
declararam que o faziam eventualmente, 71% daqueles que declararam estar
trabalhando e que responderam a questão principal do estudo, ou seja, 134 dos 189
entrevistados, disseram que estavam desenvolvendo ou já haviam desenvolvido, mesmo
que em caráter temporário, alguma atividade de gestão em seu trabalho.
Os dados referentes à questão central do estudo se encontram representados no
gráfico 08 que segue.
Gráfico 08: Percentual de respondentes que atuavam em atividades gerenciais
58%
12%
29%
1%
Percentual de respondetes que atuavam em atividades gerenciais (191 individuos)
Cotidianamente (111 indivíduos)
Eventualmente (23 indivíduos)
Nunca (55 indivíduos)
Não responderam a questão (2 indivíduos)
48
Dentre todos os 111 respondentes que relataram dirigir, coordenar, controlar,
administrar, gerenciar ou liderar pessoas cotidianamente no seu trabalho, 67%, ou seja,
74 respondentes, tinham diretamente sob sua responsabilidade de 1 a 10 pessoas na
organização onde trabalham. Os demais 33%, ou seja, 37 pessoas, tinham diretamente
sob sua responsabilidade mais de 11 pessoas.
No que diz respeito ao tamanho da equipe coordenada como um todo por cada
um dos administradores, ou seja, considerando os subordinados diretos e indiretos sob
sua hierarquia, 57%, ou seja, 63 dos 111 respondentes que declararam ocupar posição
gerencial cotidianamente, relataram ser responsáveis por uma equipe composta entre 1 e
10 pessoas, 14% (16 respondentes) relataram ser responsáveis por uma equipe composta
entre 11 e 20 pessoas e 29% (32 respondentes) relataram ser responsáveis por uma
equipe total acima de 21 pessoas.
Finalmente, os dados levantados sobre o percentual de egressos que relataram
desempenhar funções gerenciais cotidianamente em seu trabalho e seu respectivo ano de
formação no curso de Administração permitiram que uma hipótese fosse elaborada para
pesquisas futuras.
Ano de
Conclusão
Total de
egressos
entrevistados
% de
entrevistados em
cada ano
Total de egressos
que ocupavam
cotidianamente
posição gerencial
% de egressos que
ocupavam cotidianamente
posição gerencial em
relação ao n. de
entrevistados no ano
2008 36 17% 24 67%
2009 52 25% 29 56%
2010 28 13% 13 46%
2011 54 26% 27 50%
2012 41 19% 18 44%
Totais 211 100% 111 ---
Tabela 01: Distribuição de egressos por ano de conclusão da graduação
Observando a tabela 1 acima, tabela esta que relaciona o ano de formação e o
percentual de egressos que declarou ocupar posição gerencial no seu dia a dia de
trabalho, pôde-se perceber que há uma tendência no sentido de revelar que quanto maior
for o tempo de titulação do respondente maior será também o percentual de indivíduos
atuando cotidianamente como gestores nas organizações.
49
8. Resultados alcançados
No que se refere ao objetivo geral almejado na presente pesquisa, pode-se dizer
que além dela o ter atingido em sua totalidade, seus resultados passam a servir como
referências, uma vez que nenhum outro estudo havia sido até então realizado para
verificar o percentual de egressos do Curso de Administração da UNEMAT Sinop-MT
que estavam efetivamente atuando em atividades gerenciais.
Além desta indagação principal sobre a atuação dos egressos em atividades
gerenciais, todos os demais objetivos específicos almejados na presente pesquisa
também foram atingidos. Seus resultados podem ser encontrados no banco de dados, em
forma de planilha do MS-Excel, que congrega todos os dados obtidos a partir do
levantamento realizado junto aos egressos.
Finalmente, a presente pesquisa também ofereceu uma base conceitual, um
instrumento de coleta de dados e uma sistemática de investigação à distância que podem
ser aplicados junto a egressos de outros cursos, de outras instituições e em outros
momentos com a mesma possibilidade de êxito.
9. Considerações finais
O projeto de pesquisa intitulado “a inserção profissional do egresso do Curso de
Bacharelado em Administração do Campus Universitário de Sinop-MT, formado no
quinquênio 2008-2012, em atividades gerenciais”, apresentou como propósito principal
verificar se os egressos formados neste período estavam exercendo a função de
administradores, conforme a proposta apresentada pelos autores e obras consultados
para a elaboração do referencial teórico. Como objetivo específico, buscou-se saber se
esses egressos estão empregados, se o trabalho é formal ou informal entre outros, bem
como o de formar um banco de dados que passa a estar disponível para consulta e
futuras pesquisas.
Neste sentido, é importante ressaltar que foram utilizados, para elaboração do
referencial teórico aqui utilizado, pensadores consagrados no campo da administração
que, cada qual em seu contexto, expuseram claramente sua posição quanto ao trabalho
do gestor nas organizações. Assim, as principais contribuições de cada um destes
50
autores, no que se refere ao seu entendimento sobre as funções administrativas, foram
compreendidas tendo em vista as peculiaridades de cada um dos momentos dentro dos
quais suas ideias surgiram.
Seja refletindo sobre a ação dos gestores através da diferenciação do “corpo
social” e do “corpo material” das organizações, como fez Fayol (1990), através da
enumeração dos papéis gerenciais caracteristicamente interpessoais, como fez
Mintzberg (1986), através do estudo da tomada de decisão gerencial, como fez Simon
(1979), através da identificação da função “educacional” do gestor, como fez Drucker
(1981), ou mesmo através da elaboração de uma crítica à “administração tradicional”,
como fez Aktouf (1996), todos esses autores entendem, cada qual a seu modo, que o
trabalho gerencial se diferencia do trabalho realizado por outros profissionais pelo fato
dos administradores lidarem com um recurso específico dentro das organizações, o
recurso humano. Foi, então, a partir deste ponto de convergência que o referencial
teórico utilizado na presente pesquisa pôde ser desenvolvido.
A metodologia utilizada na pesquisa de campo empírico foi um levantamento
censitário onde se procurou contato com todos os egressos. Para realização da coleta de
dados foi utilizado um formulário padronizado, com questões fechadas de múltipla
escolha, que os egressos responderam via contato telefônico.
A coleta de dados aconteceu no mês de novembro de 2013. O universo da
pesquisa foi de 287 egressos do Curso de Administração da UNEMAT Sinop-MT
formados entre 2008 e 2012. Dos entrevistados, 206 egressos responderam o
formulário, sendo que desses, cinco possuíam dois empregos, o que totalizou 211
respostas obtidas. Destes 211 respondentes, 191 declararam estar trabalhando no
momento em que foram entrevistados, podendo, assim, estar ou não atuando como
gestores em seu trabalho.
Após a análise dos dados, observou-se que 58% dos egressos que contribuíram
para pesquisa e declararam estar trabalhando no momento da entrevista, ou seja, 111
indivíduos, afirmaram que exerciam funções gerenciais cotidianamente, ou seja,
possuíam subordinados em seu trabalho. Ao mesmo tempo, 23 indivíduos dentre os
mesmos 191 entrevistados afirmaram que exerciam atividades propriamente gerenciais
eventualmente em seu trabalho; 55 nunca o fizeram e dois se recusaram a responder esta
questão principal do estudo.
De acordo com o referencial teórico utilizado nesta pesquisa, esta característica
de autoridade sobre os outros profissionais e sobre seu trabalho é essencial para que seja
51
feita uma diferenciação entre aqueles que exercem funções tipicamente administrativas
nas organizações dos demais que não o fazem, pois somente um gestor utiliza em seu
trabalho o instrumento humano para realização de suas atividades. Afinal, como
sintetizou Reed (1997, p. 06), a gestão ou administração pode ser compreendida como
“um mecanismo e/ou processo organizacional concebido para coordenar e controlar a
atividade produtiva”.
É importante ressaltar, todavia, que nenhum dos autores consultados para a
elaboração do referencial teórico aqui utilizado relacionou, nas obras ora visitadas, o
exercício da atividade gerencial nas organizações com a titulação acadêmica dos
profissionais que atuam como administradores. Embora a apresente pesquisa tenha sido
realizada tão somente com egressos do Curso de Administração da UNEMAT Sinop-
MT, portanto, com profissionais graduados em administração, os Bacharéis em
Administração não podem ser considerados gestores apenas pelo fato de terem se
formado nessa área, tal como os dados empíricos revelaram nesta pesquisa. É, então, a
natureza da atividade desenvolvida dentro da organização e não necessariamente a
titulação acadêmica que faz de um profissional um administrador ou gestor.
Os dados também revelaram que os egressos que haviam se formado há mais
tempo estavam ocupando mais cargos gerenciais do que os egressos que haviam se
formado mais recentemente. Desta observação surgiu uma nova indagação: o tempo de
titulação do egresso tem alguma relação com o fato deste profissional ocupar ou não
cargos gerenciais?
Diversos fatores de natureza macro e micro econômica, como o crescimento da
região, o aumento na oferta de vagas de trabalho e o eventual aumento no tamanho das
organizações que lá atuam, poderiam interferir fortemente nesta relação. Da mesma
forma, o tempo de experiência dos egressos que se formaram mais cedo poderia
aumentar suas oportunidades de promoção e possibilidades de absorção em cargos
gerenciais no mercado de trabalho. Uma vez que a presente pesquisa não foi estruturada
para obter e analisar tais dados, a questão sobre a relação entre tempo de titulação e
ocupação de cargos gerenciais fica em aberto como sugestão para pesquisas futuras.
52
10. Referências
AKTOUF, O. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas,
1996.
ANDERSON, Perry. Balanço do neoliberalismo. In: SADER, Emir e GENTILI, Pablo
(orgs.) Pós-neoliberalismo: as políticas sociais e o Estado democrático. Rio de
Janeiro: Paz e Terra, 1995, pp. 09-23.
BRASIL. Conselho Nacional de Educação. Resolução CNE/CES Nº 04/2005.
Disponível em: http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces004_05.pdf. Acesso em
08 de maio de 2013.
BRASIL. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.
ENADE 2009, Relatório de Curso, Administração, UNEMAT Sinop. Disponível
em: http://enadeies.inep.gov.br/enadeIes/enadeResultado/. Acesso em 08 de maio de
2013.
BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no
século XX. 3. ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 1987.
DRUCKER, P. F. A nova era da Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
DRUCKER, P. F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.
ETZIONI, A. Organizações modernas. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1976.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando,
coordenação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
HICKSON, D. PUGH, D. Os Teóricos das Organizações. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. 21. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
LAKATOS, E.; MARCONI, M. Fundamentos da metodologia científica. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
MACHADO, V. O Bacharel em Administração formado em Sinop/MT e o mercado
de trabalho informal. 2007. Monografia. Departamento de Administração, UNEMAT,
Sinop, Mato Grosso.
MARTINS, G.; THEÓPHILO, C. Metodologia da investigação científica para
ciências sociais aplicadas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
53
MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
MINTZBERG, Henry. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. Coleção Harvard de
Administração, v. 3. São Paulo: Nova Cultural, 1986.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
REED, M. Sociologia da Gestão. Oeiras: Celta Editora, 1997.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
UNEMAT. Anuário Estatístico 2012, ano base 2011. Disponível em:
http://www.unemat.br/prpti/anuario/2011/anuario_estatistico_2011-.pdf. Acesso em 08
de maio de 2013.
WEBER, M. Economia e sociedade. Brasília: UnB, 1994. v. 1.
54
11. Anexos
11.1. Portarias de institucionalização do Projeto de Pesquisa
55
56
11.2. Formulário de coleta de dados
FORMULÁRIO PROJETO EGRESSOS
1) Qual sua faixa etária?
( ) até 20 anos
( ) de 21 a 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) de 41 a 50 anos
( ) mais de 50 anos
2) Sexo (não precisa perguntar)
( ) Masculino ( ) feminino
3) Em que ano você concluiu o curso de administração na Unemat Sinop?
( ) 2008
( ) 2009
( ) 2010
( ) 2011
( ) 2012
4) Você está trabalhando no momento?
( ) sim ---- pular para questão 8
( ) não
5) A quanto tempo está sem trabalhar?
( ) até 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) acima de 2 anos
6) Esta procurando emprego?
( ) sim ----pular para questão 7.
( ) não
***FINALIZAR***
Para encerrarmos, por favor responda de forma livre:
Qual é sua opinião sobre o curso de administração da UNEMAT?
Qual é sua opinião sobre os professores do curso de administração da UNEMAT?
***
7) Qual emprego esta procurando?
___________________________________
***FINALIZAR***
Para encerrarmos, por favor responda de forma livre:
Qual é sua opinião sobre o curso de administração da UNEMAT?
Qual é sua opinião sobre os professores do curso de administração da UNEMAT?
***
8) Possui carteira assinada como celetista?
( ) sim -----pular para questão 17.
( ) não
9) É servidor público?
( ) sim ----- pular para questão 20.
( ) não
10) Trabalha como autônomo?
57
( ) sim ---- pular para questão 21.
( ) não
11) Possui negócio próprio?
( ) sim ----- pular para questão 24.
( ) não
12) Trabalha como voluntário?
( ) sim ------ pular para questão 26.
( ) não
13) Trabalha com qual atividade?
___________________________________
14) Você dirige, coordena, controla, administra, gerencia ou lidera pessoas diariamente no seu trabalho?
( ) sim ------pular para a questão 28 .
( ) não
15) Você faz isso eventualmente?
( ) sim ------- pular 16.
( ) não
***FINALIZAR***
Para encerrarmos, por favor responda de forma livre:
Qual é sua opinião sobre o curso de administração da UNEMAT?
Qual é sua opinião sobre os professores do curso de administração da UNEMAT?
***
16) Com qual frequência?
( ) uma vez por semana
( ) uma vez por mês
( ) uma vez a cada dois meses
( ) duas vezes por ano
***FINALIZAR***
Para encerrarmos, por favor responda de forma livre:
Qual é sua opinião sobre o curso de administração da UNEMAT?
Qual é sua opinião sobre os professores do curso de administração da UNEMAT?
***
17) Trabalha em que tipo de empresa?
( ) empresa pública
( ) empresa privada
( ) cooperativa
( ) terceiro setor (ONGs, Associações, entidades filantrópicas)
18) Qual o tamanho da organização em que você trabalha?
( ) 0 a 10 funcionários
( ) 11 a 20 funcionários
( ) 21 a 50 funcionários
( ) 51 a 200 funcionários
( ) acima 200
19) Qual o nome do seu cargo?
________________________________________
------pular para a questão 14.
20) Qual a sua esfera de atuação?
( ) federal
( ) estadual
( ) municipal
------pular a questão 19.
58
21) Há quanto tempo você trabalho como autônomo?
( ) menos de 6 meses
( ) de 6 meses a 2 anos
( ) de 2 a 5 anos
( ) mais de 5 anos
22) Você contribui com o INSS?
( ) sim ------enquadrar como autônomo formal e pular para a questão 14.
( ) não
23) Recolhe algum tipo de Tributo como autônomo?
( ) sim ------ enquadrar como autônomo formal e pular para a questão 14.
( ) não -------enquadrar como autônomo e informal e pular para a questão 14.
24) Possui CNPJ?
( ) sim ------- pular para a questão 25.
( ) não -------enquadrar como empresário informal e pular para questão 25.
25) Qual o tamanho da sua organização?
( ) 0 a 10 funcionários
( ) 11 a 20 funcionários
( ) 21 a 50 funcionários
( ) 51 a 200 funcionários
( ) acima 200
-------pular para questão 14.
26) Seu trabalho como voluntário é remunerado?
( ) sim
( ) não
27) Possui algum tipo de contrato:
( ) sim ------- pular para a questão 25.
( ) não -------enquadrar como voluntário informal e pular para a questão 25.
28) Qual é o tamanho da sua equipe imediata; quantas pessoas estão sob sua responsabilidade direta?
( ) apenas 1 pessoa
( ) de 2 a 5 pessoas
( ) de 6 a 10 pessoas
( ) de 11 a 20 pessoas
( ) mais de 20 pessoas
29) Qual é o tamanho de sua equipe como um todo; quantas pessoas estão sob sua responsabilidade
indireta e direta?
( ) de 1 a 5 pessoas
( ) de 6 a 10 pessoas
( ) de 11 a 15 pessoas
( ) de 16 a 20 pessoas
( ) de 21 a 50 pessoas
( ) de 51 a 100 pessoas
( ) de 101 a 200 pessoas
( ) acima de 200
***FINALIZAR***
Para encerrarmos, por favor responda de forma livre:
Qual é sua opinião sobre o curso de administração da UNEMAT?
Qual é sua opinião sobre os professores do curso de administração da UNEMAT?
***
59
11.3. Oficio enviado a SAA
Sinop, 21 de outubro de 2013.
Para: SAA
A/c: Sr. Reginaldo Lopes de Alencar
Prezado Sr. Reginaldo,
O Projeto de Pesquisa “a inserção profissional do egresso do Curso de Bacharelado em Administração
do Campus Universitário de Sinop-MT, formado no quinquênio 2008-2012, em atividades gerenciais”,
institucionalizado pela Portaria Nº 1213/2013 Reitoria e que conta atualmente com 3 bolsistas de
iniciação científica, tem como objetivo geral “verificar se os egressos do curso de Bacharelado em
Administração da UNEMAT Sinop, formados no quinquênio 2008-2012, ocupam ou não posições
administrativas nas organizações nas quais atuam”.
Uma vez que já nos encontramos na fase da coleta de dados, precisamos então dispor dos contatos dos
egressos do curso de administração para podermos abordá-los. A estratégia de coleta de dados definida na
pesquisa consiste na aplicação de um formulário via telefone.
Para tanto, solicitamos gentilmente da SAA o cadastro atualizado contendo os dados telefônicos de
todos os egressos do curso de administração que tenham se formado em 2008, 2009, 2010, 2011 e
2012 para que possamos dar continuidade ao nosso estudo.
Uma vez que o sucesso da nossa pesquisa depende diretamente da qualidade dos dados fornecidos,
solicitamos gentilmente que seja observada a atualidade e precisão dos números telefônicos existentes no
cadastro.
Lembramos que todas as informações fornecidas serão mantidas em total sigilo pela equipe da pesquisa
e serão utilizadas exclusivamente para a finalidade acadêmica acima declarada.
Certos de sua habitual presteza, ficamos no aguardo das informações solicitadas.
Estamos à total disposição para quaisquer esclarecimentos adicionais.
Cordialmente,
__________________________________
Prof. Dr. Marcos Luís Procópio
Coordenador do Projeto