estabilidade básica - conf lean management 2009 (pt)

Estabilidade BásicaEstabilidade BásicaA sua importância para a

implementação do LeanA sua importância para a

implementação do Lean

I.P.E.I.Conferência Lean Management

HOTEL VIP EXECUTIVE ART.SLISBOA, 4 e 5 MAIO 2009

I.P.E.I.I.P.E.I.Conferência Lean Management

HOTEL VIP EXECUTIVE ART.SLISBOA, 4 e 5 MAIO 2009

© Profitability Engineers, 2009

2© Profitability Engineers, 2009Mark Yorkovich

3© Profitability Engineers, 2009

O que já ouviram e viram neste congresso…O que já ouviram e viram neste congresso…

Tudo……e mais…


Por exemplo, algumas ferramentas…Por exemplo, algumas ferramentas…

SupermercadosSupermercados

F i F O F i F O 20 peças máx.

Transferência de materiais em FIFO.Transferência de materiais em FIFO.

20 cont/ 15 peças KanbanKanban

Stock deSegurançaStock deSegurança

SequenciadorSequenciador

Caixa denivelamento“Heijunka”

Caixa denivelamento“Heijunka”

Materiais “empurrados”Materiais “empurrados” 5S’s5S’s

SMEDSMED

TPMTPM

KaizenKaizen

…e alguns temas mais complexos……e alguns temas mais complexos…

• Liderança;• Pensamento A3;• Ergonomia;• “O dinheiro no porquinho”;• Mudança de cultura;• Gestão participativa;• Nivelamento da demanda (procura);• “Job shop” Lean;• Aplicação a ambientes de serviços e

fora da indústria de produção repetitiva, em volumes elevados…


E tu, “má mén”, u kéke vaizapresentar?E tu, “má mén”, u kéke vaizapresentar?


Vamos falar…Vamos falar…

• Nas 5 dimensões que afectam a “estabilidade básica” do processo (há quem lhes chame os 5M’s):– Mão-de-obra;– Máquinas;– Materiais;– Métodos;– ‘Management’ (ou os Mandões).

• Não vamos falar em:– Detalhes técnicos e específicos;– Especificações e exigências específicas dos clientes;– Circunstâncias únicas ou específicas;

• Ou seja, vamos focar 80% a 90% dos problemas que afectam a estabilidade básica de qualquer processo e podemos controlar, minimizar ou eliminar!


Instabilidade na mão-de-obraInstabilidade na mão-de-obra

• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…– Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos);– Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho;– As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!);– Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das

pessoas, ou de melhoria;– Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa

não sabem como gerir as situações…

• Acreditem, ou não, a Toyota tinha exactamente estes problemas nos anos 50’s;

• Já nos levam 59 anos de avanço, e continuam a somar!


E aparece o programa TWI [Gemba Leadership]E aparece o programa TWI [Gemba Leadership]

•Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução industrial e económica no pós-guerra.

•Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota.

•Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos de aumentos drásticos de produtividade e qualidade.

• Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma vez criado.

A TOYOTA utiliza estes métodos desde então, e os seus conteúdos estão praticamente inalterados

desde 1942


Os 3 módulos (3J’s)…Os 3 módulos (3J’s)…

• Esta é a origem dos 3 programas fundamentais de treino de supervisores


Job InstructionJob Instruction

• Ensina os supervisores a formar

rapidamente os seus colaboradores, para

que façam o seu trabalho correctamente,

com segurança e conscienciosamente;

• Os supervisores são ensinados a detalhar as

operações, passo-a-passo.

• O método realça a preparação do operador

para a aprendizagem, a demonstração

adequada da tarefa, identificação dos

pontos-chave da tarefa, observar o

operador durante o ensaio e oferecendo

apoio e seguimento contínuos.


Job MethodsJob Methods

• Ensina os supervisores a melhorar a forma como as tarefas e as operações são executadas.

• O objectivo deste programa é ajudar a produzir maiores quantidades de produtos de qualidade, e em menos tempo, ao fazer uma melhor utilização dos recursos humanos, das máquinas e dos materiais jádisponíveis.

• Os supervisores são ensinados a detalhar as tarefas e operações, passo-a-passo.

• Questionam todos os detalhes e desenvolvem novos métodos ao eliminar, combinar e reajustar as operações.


Job RelationsJob Relations

• Ensina os supervisores a criar relações de trabalho positivas com os seus colaboradores, a aumentar a cooperação e a motivação, e a resolver eficazmente os conflitos.

• Este módulo valoriza o facto que os colaboradores devem ser tratados como indivíduos.

• Os supervisores aprendem as bases para desenvolver e manter boas relações de trabalho e evitar que surjam conflitos entre os membros da equipa.


Os 5 requisitos para um supervisorOs 5 requisitos para um supervisor

1) Conhecimento do trabalhoConhecer os detalhes do negócio: matérias, produtos, serviços, processos, equipamentos, operações, etc.

2) Conhecimento de responsabilidades e autoridadesSituação particular da empresa relativamente a regras, políticas, regulamentos, estrutura, prazos, etc.

3) Competência para formar outrosSaber ensinar e garantir que foi aprendido

4) Competência em métodos de melhoriaUsar os recursos da forma mais rentável e eficiente

5) Competência para liderarLiderar, trabalhar a equipa, resolver conflitos


Instabilidade nas máquinasInstabilidade nas máquinas• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…

– O equipamento avaria-se, “escangalha-se”;– O tempo de reparação é demasiado longo;– Não há capacidade suficiente (“não dá mais!”);– O tempo de mudança entre referências (“setups”) é instável ou

“às vezes corre bem, outras vezes corre mal”;– Micro-paragens que nem sequer são contabilizadas, porque “estão

abaixo dos 3 minutos e não têm expressão”;– Falta de peças sobressalentes;– Falta de mão de obra especializada e/ou “poucos de cada”.

• E nos serviços?– Computadores com “gremlins”;– Impressoras avariadas ou sem toner;– Acesso lento à “intranet”;– “É pá… hoje o SAP não está a dar!”– “Eu já mandei o e-mail!!!”


Exemplos de desperdícios nos equipamentosExemplos de desperdícios nos equipamentos

ManutençãoManutenção111

•Manutenção planeada

•Manutenção não planeada

•Inspecções periódicas

ArranquesArranques333

• Pré-aquecimento

• Arranque de produção

• Falta de pessoal

• Mudança de turno

Micro-paragensMicro-paragens444

• Falta material

• Pequenas avarias

• Falta de colaboradores

• Defeitos encontrados

• Problemas com as ferramentas

VelocidadeVelocidade555

• Colaboradores em formação

• Prolongamento do ciclo produtivo

• Mau balanceamento

• Layout mal planeado

Setup/ AjustesSetup/ Ajustes222

• Procurar ferramentas

• Testes/ ensaios

• Calibrações

•Medir 1ª peça

DefeitosDefeitos666

• Peças defeituosas

• Reparações

• Sucata


Eficiência global do Equipamento (OEE)Eficiência global do Equipamento (OEE)

Disponibilidade X Velocidade X Qualidade

Disponibilidade total de tempo menos o tempo de paragens planeadas e não planeadas (Iguais ou superiores a 3 min)

Disponibilidade

Total de peças produzidas em tempo disponível comparado com o tempo ideal de produção de peças (contabiliza perdas inferiores a 3 min, às vezes)

Velocidade

QualidadeQuantidade processada menos a quantidade de peças com defeito (todas as perdas referentes a problemas de qualidade)


ArranquesArranques

Tempo lTempo lííquido dequido deoperaoperaççãoão

Tempo de cargaTempo de carga

Tempo total de operaTempo total de operaççãoão

ManutençãoManutenção

Setup/ AjustesSetup/ Ajustes

Micro-paragensMicro-paragens

VelocidadeVelocidade

DefeitosDefeitos

111

222

333

444

555

666

Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.

Tempo de operaTempo de operaçção com ão com valor acrescentadovalor acrescentado

Tempo total disponTempo total disponíívelvel

ParagensPlaneadasParagensParagensPlaneadasPlaneadas


O papel da manutenção nos processosO papel da manutenção nos processos

• A manutenção é a espinha dorsal para manter o processo perfeito;

• O objectivo é usar e manter os equipamentos de forma eficiente para suportar a produção e os processos;

• Não queremos manter os equipamentos nem excessivamente, nem de forma deficiente.

• É o “herói” invisível, na implementação do “Lean Production”!!!


Na Toyota...Na Toyota...DIZ QUE É UMA ESPÉCIE

DE

MANUTENÇÃODIZ QUE É UMA ESPÉCIE

DE

MANUTENÇÃO


A manutenção na ToyotaA manutenção na Toyota

• O modelo de manutenção da Toyota tem 5 vertentes fundamentais:1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das

falhas

2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção Correctiva

3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária

4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção Preventiva

5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” –Melhoria Contínua


Manutenção de Falhas (BM)Manutenção de Falhas (BM)

• O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar

a percentagem de tempo gasto em paragens

devido a avarias.

• É normal haver avarias nos equipamentos, mas

neste campo, a Toyota, adoptou a abordagem de

utilizar os conceitos do SMED para efectuar

reparações aos equipamentos.

• Cada avaria simples deve ser “arranjada” em

menos de 10 minutos. Chama-se a isto “Single

Minute Maintenance”.


Manutenção Correctiva (CM)Manutenção Correctiva (CM)

• Inevitavelmente existe, por vezes, a necessidade de fazer intervenções correctivas nos equipamentos.

• Após anos de uso é normal que surjam pontos fracos nos equipamentos.

• A Toyota tem instaurada a boa prática de alterar os equipamentos para colmatar falhas que se revelem durante o seu tempo de vida.

• Logicamente, estas alterações são efectuadas apenas quando o investimento se justifica, e quando a alteração não provoque uma degradação na qualidade.


Manutenção diária (DM)Manutenção diária (DM)

• Actividades, do dia a dia, que são executadas pelos operadores, tais como actividades simples de limpeza, verificação de níveis (refrigeração, óleo, etc) ou lubrificações.

• No decorrer destas actividades os operadores têm também a obrigação de identificar pequenas falhas nos equipamentos, para estas serem corrigidas antes de originarem paragens.

• Estamos a falar da Manutenção Autónoma (o 1º passo do TPM).


Manutenção preventiva (PM)Manutenção preventiva (PM)

• Realização de intervenções para evitar avarias nos equipamentos.

• Estas acções são cuidadosamente planeadas para também não se fazer manutenção excessiva.

• Numa fase inicial a manutenção preventiva é feita com base nas informações do fornecedor

• Depois começa-se a adquirir maior conhecimento sobre os detalhes do equipamento…

• …e começam a ser programadas outras intervenções que se considerem necessárias.


Manutenção de prevenção (MP)Manutenção de prevenção (MP)

• A Toyota utiliza a experiência do seu pessoal sénior da manutenção, antes de fazer a aquisição de qualquer equipamento, para planear muito bem como irá ser feita a manutenção do mesmo.

• É importante examinar muito bem todas as características técnicas para poder fazer alteraalteraççõesões logo à partida e minimizar a necessidade de futuras intervenções de manutenção.


Instabilidade nos materiaisInstabilidade nos materiais

• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…– Não há materiais, peças, matéria-prima suficientes;– Não chegam a tempo;– Não estão correctamente identificados;– Chegam nas embalagens incorrectas;– Não estão em ‘condições’;– Está tudo correcto, mas é uma peça obsoleta;– Não monta, não serve, “está podre”…

• AH! E nos serviços???– Informação incorrecta;– Informação incompleta;– Serviços oferecidos que não podemos fornecer;– Falta de respostas de outros serviços;


Soluções para os materiais…Soluções para os materiais…

• Disponibilidade– 1. A quantidade certa de materiais no momento certo;– 2. Só depois podemos começar a reduzir “stocks”;

• Estandardizar a logística de materiais– Frequência fixa, mas quantidade variável;– Quantidade fixa, mas frequência variável;

• Qualidade– Resolução de problemas (o problema é mesmo do fornecedor?)– Como se manuseiam os materiais, na “nossa casa”?– Trabalhar e resolver problemas com os fornecedores– Desenvolvimento de fornecedores;


Instabilidade nos métodosInstabilidade nos métodos

• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…– Falta de organização e arrumação;– Falta de instruções de trabalho;– Falta de reacção aos problemas;– Cada turno, sua ‘maneira’ (especialmente o 3º);– Baixa frequência de ‘reporting’ e seguimento;– Demasiada “Engenharia de Piano”, “Consultoria Estratégica”, etc…;

• Ah, pois! Nos Serviços…– Exactamente os mesmos problemas;– Como resultado, o cliente não espera – desespera!!!


Soluções para os métodos…Soluções para os métodos…

• 5S’s e Gestão visual– A organização e a limpeza são fundamentais no processo de

melhoria;– Se não formos capazes de fazer 5S’s agora, como é que vamos lidar

com os problemas mais complicados?

• Trabalho Estandardizado (“Standard work”)– Não se trata de um fim, mas sim de uma base (“fundamento”);– Nem todas as ferramentas se aplicarão a todas as realidades, mas

são extremamente eficazes (lembram-se do “Job Instruction”?).

• Resolução de problemas– Utilizar o ciclo PDCA, repetidamente, sem descanso;– Utilizar o A3 para “alinhar a organização”

It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required!

Winston Churchill

Não chega fazermos o

nosso melhor; por vezes temos que

fazer o que énecessário!

ManagementManagement

Objecções típicas para de quem decide…Objecções típicas para de quem decide…

• “É preciso demasiada disciplina!”• “Leva muito tempo a implementar!”• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”• “O meu processo é muito complexo.

Tem demasiadas variáveis incontroláveis: os pedidos dos clientes, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….”

• “Pois, mas isto não é lá como nos automóveis!”

• “Isso não faz sentido nenhum, neste sector!”

• “O nosso pessoal é muito fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”

• “Não é clara, a forma como o ‘LeanManagement’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”


Preparar o “terreno” para o processo de “mudança”…Preparar o “terreno” para o processo de “mudança”…

Visão Partilhada

Visão Partilhada

Compe-tência

Compe-tência

Sentido de Urgência


Recursos AdequadosRecursos

AdequadosPlano de

Implement.Plano de

Implement.++ ++ ++ ++ == MudançaEficazMudançaEficaz

Compe-tência

Compe-tência




AdequadosPlano de

Implement.Plano de

Implement.++ ++ ++ ++ == ConfusãoConfusão

Visão Partilhada

Visão Partilhada




AdequadosPlano de

Implement.Plano de

Implement.++ ++ ++ ++ == AnsiedadeAnsiedade

Visão Partilhada

Visão Partilhada

Compe-tência

Compe-tência


AdequadosPlano de

Implement.Plano de

Implement.++ ++ ++ ++ == MudançaLentaMudançaLenta

Visão Partilhada

Visão Partilhada

Compe-tência

Compe-tência



Plano de implement.Plano de

implement.++ ++ ++ ++ == FrustraçãoFrustração

Visão Partilhada

Visão Partilhada

Compe-tência

Compe-tência




Adequados++ ++ ++ ++ == FalsasPartidasFalsasPartidas

Mas também há…Mas também há…


Já agora uma pequena ideia para o “kaizen”…Já agora uma pequena ideia para o “kaizen”…


E-mail: info @ profitability.ptWeb: www.produtividade.pt

www.profitability.pt

http://www.produtividade.pt/

http://www.profitability.pt/

estabilidade básica - conf lean management 2009 (pt)

Business