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Agosto de 2010

São PauloRua Dr. Renato Paes de Barros, 3304530-904 - São Paulo, SPTel.: (11) 2183-3000Fax: (11) 2183-3001

Av. Nove de Julho, 510901407-905 - São Paulo, SPTel.: (11) 3245-8000Fax: (11) 3245-8070

Rua Vergueiro, 3.111 04101-300 São Paulo, SPTel.: (11) 3736-1000Fax.: (11) 3736-1001

Belo HorizonteRua Paraíba, 1122 - 13º andar30130-918 - Belo Horizonte, MGTel.: (31) 2128-5700Fax: (31) 2128-5702

BrasíliaSBS Quadra 2, Bloco Q, Lote 3Salas 708 a 711 - Ed. João Carlos Saad70070-120 - Brasília, DFTel.: (61) 2104-2400Fax: (61) 2104-2406

CampinasAv. Barão de Itapura, 950 - 6º andarEdifício Tiffany Office Plaza13020-431 - Campinas, SPTel.: (19) 2129-8700Fax: (19) 2129-8728

CuritibaAl. Dr. Carlos de Carvalho, 417 - 16° andar80410-180 - Curitiba, PRTel.: (41) 3544-4747Fax: (41) 3544-4750

FortalezaR. Desembargador Leite Albuquerque, 635Salas 501 e 502 - Aldeota60150-150 - Fortaleza, CETel.: (85) 3307-5100Fax: (85) 3307-5101

GoiâniaEdifício New Business StyleAvenida Deputado Jamel Cecilio, 2.496 Quadra B-22, Lote 04-ESalas A-103 a A-106 - Jardim Goiás 74810-100 - Goiania, GOTel.: (62) 3604-7900Fax.: (62) 3604-7901

JoinvilleRua São Paulo, 311º andar - Bairro Bucarein89202-200 - Joinvile, SCTel.: (47) 3205-7800Fax: (47) 3205-7815

ManausAvenida Djalma Batista, 1661Salas 801/802 - Millenium CenterTorre Business69050-010 Manaus, AMTel.: (92) 2123-2350Fax: (92) 2123-2367

Porto AlegreAv. Borges de Medeiros, 22338º andar90110-150 - Porto Alegre, RSTel.: (51) 3303-6000Fax: (51) 3303-6001

RecifeAv. Eng. Domingos Ferreira, 2589Sala 10451020-031 - Recife, PETel.: (81) 3414-7950Fax: (81) 3414-7951

Ribeirão PretoAv. Wladimir Meirelles Ferreira, 1525sala 106 - Jd. Botânico14021-630 - Ribeirão Preto, SPTel.: (16) 3323-6650Fax.: (16) 3323-6651

Rio de JaneiroAv. Almirante Barroso, 52 - 4º andar20031-000 - Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3515-9400Fax: (21) 3515-9000

SalvadorAv. Tancredo Neves, n°450 sala 1702 - Ed. Suarez Trade Caminho das Árvores41820-901 - Salvador, BATel.: (71) 3507-6600Fax: (71) 3507-6601

São CarlosRua Sete de Setembro, 195013560-180 - São Carlos, SPTel.: (16) 2106-6700Fax: (16) 2106-6767

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© 2010 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suiça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Agosto de 2010.

KPMG e o logotipo KPMG são marcas comerciais registradas da KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suiça.

Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo específico ou entidade. Embora tenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de sua exatidão na data em que forem recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.

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Onde quer que estejam, as cidades e os países que sediam os principais eventos esportivos assumem compro-missos financeiros substan-ciais com projetos que devem ser planejados, financiados e concluídos em um prazo específico e inflexível.

A Copa do Mundo na África do Sul acabou e foi um grande sucesso. Mostrou para o resto do mundo alguns pontos a ser desenvolvidos e uma série de oportunidades e aspectos positivos. Deixou, como legado, um potencial fluxo de investimentos estrangeiros e de turismo para o país e para o continente.

Nesse momento, os olhos do mundo voltam-se para o Brasil. Chegou a hora de mostrarmos ao mundo que podemos fazer um megaevento dessa natureza e obter sucesso.

A KPMG entende a importância desses megaeventos espor-tivos, como a Copa do Mundo FIFA 2014, e os impactos e desafios resultantes para os negócios das empresas e para a economia brasileira.

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Equipe multidisciplinar voltada para o evento, com profissionais de 16 áreas diferentes.

Irani Ugarelli

O ano de 2010 tem sido de intensa movimentação. Em termos de geração de negócios, o término da Copa do Mundo na África do Sul direcionou as atenções internacionais para o Brasil. O fato de recebermos os dois principais eventos esportivos do planeta – a Copa do Mundo de futebol, em 2014, e a Olimpíada de Verão, em 2016 – abre excelentes perspectivas de desenvolvimento de negócios, principalmente em infraestrutura. Ciente da oportunidade de transformar tais eventos em melhorias que permaneçam para a população após o final das competições, a KPMG formou um time dedicado, composto por profissionais com vasta experiência, para estar à frente dos projetos ligados a esses eventos. Nesta edição da KPMG Business Magazine, a matéria sobre os preparativos para a Copa no Brasil comenta as razões pelas quais o Brasil deve iniciar imediatamente as obras visando à adequação das arenas e da infraestrutura urbana. Outro assunto de fundamental importância – e que traz grandes desafios para as empresas – é a convergência às normas internacionais de contabilidade, também conhecidas como IFRS. Para contribuir no entendimento dessa evolução, preparamos um especial IFRS, formado por quatro matérias que oferecem um panorama dos desafios e das soluções desenvolvidas pelas companhias brasileiras.

Trazemos ainda aos leitores uma matéria que mostra como a adoção do SAM (Software Asset Management) pode reduzir custos e limitar os riscos no gerenciamento de licenças de softwares. Para contribuir com o saudável debate de ideias, apresentamos dois artigos especiais. O consultor Eugênio Mussak explica por que desenvolver pessoas é tão fundamental para uma liderança positiva e também para a obtenção de resultados. Outro artigo, elaborado por integrantes da equipe da KPMG, aborda uma tendência irreversível na comunicação entre empresas e clientes: as redes sociais. Destaco uma ótima notícia. A partir de 2011, a música será matéria obrigatória nas redes públicas de ensino do país. Sendo parte de um projeto consistente, a música tem o potencial de ser um instrumento decisivo na formação e no desenvolvimento de nossas crianças e adolescentes. Ainda no âmbito de desenvolvimento e evolução, faço uma menção à matéria sobre o KPMG Network of Women. Trata-se de um comitê interno que tem o objetivo de criar políticas voltadas às necessidades específicas das mulheres no mundo corporativo. Sem dúvida, uma iniciativa louvável rumo à diversidade. Boa leitura a todos!

Irani UgarelliDiretora de KM&C

O Brasil no centro do mundo

Editorial

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KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2009 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Agosto de 2010.Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 3736-1114. e-Mail: businessmagazine@kpmg.com.br. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor-responsável: Jayme Brener (MTB 19.289). Editor-chefe: Fernando F. Kadaoka. Editora: Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario de Freitas. Tiragem: 11.700 exemplares. Impressão: Eskenazi Indústria Gráfica

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Editorial

Copa de 2014 Brasil precisa iniciar urgentemente os preparativos para sediar o evento

Audit Committee InstituteInstrução CVM nº 480 em debate

Linha AzulMudanças na legislação tornam o regime aduaneiro ainda mais atraente às empresas

Software Asset ManagementA adoção do SAM reduz custos e limita riscos no gerenciamento de licenças

Tecnologia da InformaçãoCrise financeira trouxe desafios para gestores de TI de bancos de montadoras

Transformação empresarial Coomex, operadora do mercado de energia, investe no aprimoramento da gestão

Contabilidade PúblicaAlterações na legislação aproximam a contabilidade pública daquela adotada pela iniciativa privada

Convergência às IFRS Confira um rico panorama da revolução trazida pela conversão às normas internacionais

HolandaConheça as oportunidades de investimentos no país

Relacionamento com ClientesAs redes sociais como catalisadoras de negócios

LiderançaO consultor Eugênio Mussak ensina que liderar é obter resultados desenvolvendo pessoas

Educação A música como instrumento de formação e desenvolvimento humano

Integrated ReportingModelo ideal de relatório concilia dados financeiros e informações de sustentabilidade

KNOW (KPMG Network of Women)KPMG cria comitê para elaborar políticas voltadas às necessidades específicas das mulheres

Programa de Trainees Nova etapa permite maior contato com executivos das linhas de negócios

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O Brasil no centro do mundo

04 Copa de 2014

Copa de 2014

Copa de 2014 05

Após o término do Mundial na África do Sul,

todas as atenções se voltam para o Brasil,

que deve correr contra o tempo para organizar

um evento capaz de fazer jus aos cinco títulos

mundiais, que comprove a capacidade do país

em sediar um evento deste porte e que também

deixe um legado positivo em infraestrutura e

geração de negócios

Em quatro anos, o Brasil receberá o principal torneio de futebol do mundo e será

o centro das atenções do planeta. Com o término da Copa

na África do Sul, naturalmente, o foco recai sobre os preparativos do país para receber o evento. Os desafios para organizar um torneio dessa magnitude são enormes. Até porque o Brasil tem carências em diversas áreas de infraestrutura – como aeroportos, mobilidade urbana, saúde, segurança e telecomunicações –, que são estruturais para realizar tal evento. Isso para não falar dos estádios propriamente ditos. É de conhecimento de todos que, atualmente, nenhum estádio do país tem plenas condições de receber a Copa do Mundo.

A preocupação se justifica. O tempo é curto – principalmente se considerarmos o tamanho das necessidades do país nas mais diferentes áreas, que exigirão também obras de grandes proporções. “É mais do que justificável a preocupação da sociedade quanto ao prazo e à morosidade das obras e com a organização do evento, de maneira geral. As atividades necessárias precisam urgentemente ser iniciadas. Não parece adequado aguardar o término das eleições para acelerar o processo”, alerta André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e responsável pelos projetos relacionados à Copa 2014.

André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services

06 Copa de 2014

Copa de 2014

De acordo com Coutinho, os estados e municípios brasileiros escolhidos para sediar o torneio têm trabalhado internamente na estruturação das secretarias que serão responsáveis (planejamento, gestão e monitoramento) por tocar os projetos ligados à Copa de 2014. Justamente por conta do calendário eleitoral, muita coisa é discutida nessas secretarias, mas, apesar do esforço, muitas decisões importantes continuam pendentes. “O grande risco trazido por esse atraso no cronograma é que o Brasil perca a oportunidade de transformar a Copa em um evento ainda maior. Ou seja, que não aproveitemos para transformar a realização do Mundial em mais geração de negócios para diversos setores e em investimentos em infraestrutura que transformem as cidades durante e após o torneio”, esclarece o sócio da KPMG. Um

exemplo, neste caso, é o que ocorreu na África do Sul. Devido ao atraso nas obras de alguns estádios, muito foco foi dado à preparação dos palcos, o que é justificável. Contudo, vários setores, como turismo e comércio, reclamaram da inexistência de um plano de desenvolvimento de negócios – provavelmente pelo fato de os organizadores terem concentrado esforços e recursos nos estádios. Oportunidades Isso acontece porque quanto mais se esticam os prazos, menos tempo hábil existe para a conclusão de etapas importantes dos preparativos para o evento. Não obstante, a percepção de atraso no cronograma é bastante prejudicial no processo de atração de potenciais investidores, que tendem a ficar em dúvida sobre a capacidade de determinada

cidade e/ou país cumprir o planejamento. E, invariavelmente, a existência de dúvidas significa maior percepção de riscos. Portanto, em efeito dominó, o potencial de transformar a realização do maior evento de futebol do mundo em investimentos em infraestrutura fica comprometido. E não restam dúvidas de que a Copa no Brasil é uma oportunidade única para trazer benefícios estruturais ao país. Não se trata apenas da construção e reforma dos estádios. Mas, principalmente, de melhorias em segurança, mobilidade urbana, transportes, entre outras áreas. A Copa no Brasil significa incentivo para a entrada de investimentos estrangeiros, aumento de fluxo de turistas (estima-se algo em torno de 600 mil a 800 mil) e a oportunidade de o Brasil mostrar-se à altura, em

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termos de organização, das nações mais desenvolvidas. “Um exemplo claro de negócios relacionados à realização da Copa é o entorno dos estádios. Ele precisa ser completamente reformulado de forma que haja geração de receita para diversas empresas que pretendem patrocinar ou se envolver com a Copa no Brasil. E que, assim, se amplie o retorno ao investimento de quem assumir o empreendimento. À medida

que ocorre um atraso significativo nestes planos, a tendência é que o foco permaneça apenas nas obras, por conta da urgência para terminar os palcos dos jogos. E que se esqueçam outros mercados, entre os quais incluo telecomunicações, internet, hospitais, hotéis. São serviços muito importantes para um evento dessa magnitude e que acabariam ficando em segundo plano em um eventual atraso do cronograma”, explica André Coutinho.

Um conceito importante, que deve ser lembrado a todo o momento, é o chamado “legado do evento”, que é o que vai ficar para a cidade. Sobre este legado, pouco se fala das próprias arenas. Vale lembrar que o futebol é um negócio em desenvolvimento no país, de grande apelo

em todas as classes sociais, e que poderá ser o grande beneficiado com a Copa. E os resultados são conquistas interessantes na economia do país e na geração de empregos diretos e indiretos. Aumento de custos Existe também outro desafio decorrente do atraso das obras: o aumento dos custos. Por exemplo, um estádio construído a toque de caixa certamente custa mais caro. Isso acontece mesmo se não houver desvio de recursos ou má-gestão. O planejamento de curto prazo tem consequências sérias em grandes construções e reformas. O aumento de custos se dá, por exemplo, a partir da necessidade de um maior número de funcionários. “Os gastos com horas-extras significam um custo maior. Quando se necessita comprar uma peça, equipamento ou

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Copa de 2014

matéria-prima, isso também ocorre. Se o pedido de entrega for para 60 dias, é um preço. Se você pedir para entregar amanhã, o preço é outro. Tudo isso gera impacto no custo”, observa Coutinho. “As avaliações devem ser feitas combinando o prazo, a qualidade e o custo. Sem uma análise completa, o risco de prejuízos aumenta muito”, completa. Outro alerta importante lançado pelo sócio da KPMG é a necessidade de monitoramento constante da sociedade para evitar que determinadas práticas – como a eliminação da concorrência pública por conta da urgência do prazo – sejam adotadas na preparação para a Copa de 2014. Com o objetivo de minimizar esse risco, é fundamental que haja transparência por parte das secretarias estaduais e municipais e também por parte dos detentores dos direitos do evento, com

informações disponíveis em sites oficiais e publicações. Ao contrário do eixo Rio-São Paulo-Minas Gerais,

que atrai atenção da mídia e cujos entraves são amplamente divulgados e conhecidos, nas demais cidades-sedes há menos monitoramento por parte da mídia. Nem por isso elas deixam de ter dificuldades. Na maior parte dessas cidades, as secretarias da Copa já estão organizadas e têm trabalhado. O desafio maior é a modelagem financeira para viabilizar as obras de infraestrutura e a construção e/ou reforma dos estádios. Enquanto em Salvador, por exemplo, há boas chances de o projeto apresentar excelentes perspectivas financeiras, já que a cidade tem dois clubes grandes, com torcidas apaixonadas, o mesmo não acontece em outras praças. Aqui reside justamente o desafio: atrair investidores para colocar recursos na construção de estádios em locais com menor tradição em futebol. A solução é construir arenas multiuso,

capazes de abrigar também shows e eventos. “Ocorre que, mesmo para outros tipos de espetáculo, elas também não são praças tradicionais. Então, volta-se ao dilema inicial, de como viabilizar economicamente essas arenas”, pondera o sócio da KPMG. “O desafio é transformar este custo em oportunidade e desenvolver estas praças de forma a comportar estes investimentos”, completa. Gestão A realização da Copa do Mundo no Brasil pode ser uma excelente ocasião também para melhorar a gestão dos clubes brasileiros. Ainda que o país tenha o futebol mais vitorioso do mundo e que os times sejam formadores de jogadores consagrados mundo afora, os clubes nacionais estão longe, em termos de gestão e organização, dos clubes de ponta, principalmente os europeus. Essa diferença fica clara quando se discute a capacidade de geração de receitas. Somente um jogador, o argentino Lionel Messi, eleito o melhor do mundo em 2009, tem remuneração anual estimada em 33

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milhões de euros. O faturamento anual de um time da Série A do Campeonato Brasileiro está em cerca de R$ 100 milhões. “É muito pouco para clubes tão grandes, que têm torcidas espalhadas por todo o país. Ainda que as receitas dos maiores clubes brasileiros tenham crescido, nos últimos anos, a uma média anual de 20%, ainda estão muito aquém do potencial”, analisa Coutinho. A boa notícia é que já está em curso um processo evolutivo. Aos poucos, chegaram ao fim as “dinastias”, que duravam décadas, de dirigentes amadores à frente da gestão dos clubes. Eles estão sendo paulatinamente substituídos por gestores profissionais. Para que essa revolução se consolide, é preciso também que os torcedores – os potenciais consumidores, aqueles que efetivamente podem gerar um grande volume de recursos para o seu clube – passem a se preocupar também com a forma como a agremiação é administrada. Até porque, ainda que não seja possível assegurar uma relação direta entre

boa gestão e títulos, embora seja algo previsível, certamente é possível verificar que a má-gestão resulta em desempenho pífio nos gramados. Como lembra André Coutinho, ainda que o objetivo do clube não seja dar lucro, já que se trata de uma associação civil sem fins econômicos, tampouco é aceitável que as finanças sejam relegadas a segundo plano. Uma boa forma de acompanhar a evolução na gestão das agremiações é analisar a transparência apresentada pelos clubes em seus sites oficiais. Há alguns anos, praticamente só havia informações sobre o time: jogadores, notícias e tabelas de jogos. Hoje, já é possível encontrar clubes apresentando balanço social e demonstrações financeiras auditadas por auditores independentes. Entretanto, em comparação com o conceito de transparência que é utilizado no mundo corporativo tradicional, os clubes ainda têm que avançar. Notadamente, a falta de transparência acaba contribuindo para

um conforto dos dirigentes e por uma liberdade demasiada na gestão. “Vale ressaltar, no entanto, que muitas vezes o que acontece é mesmo falta de estrutura. Nem sempre tudo é realizado com ‘jeitinho’, com o objetivo de se obter ganhos ilícitos. Mas, como não existe uma estrutura adequada, muitas vezes as coisas são feitas de forma correta, mas não são corretamente relatadas. E isso não transparece para a imprensa, para o público em geral. O futebol brasileiro precisa aprender a gerir essa enorme vantagem de ser uma paixão nacional; da existência de um público ávido e até mesmo carente por consumo. A única contrapartida que pedem é ser respeitado. Melhor gestão e melhores condições ao torcedor (bilheteria, transporte, estádios, alimentação, segurança). Isto, a Copa 2014 poderá ensinar”, finaliza o sócio da KPMG.

Nas próximas edições, as matérias sobre Copa do Mundo da KpMG Business Magazine abordarão temas específicos, como segurança, transportes, saúde etc.

Instrução CVM nº 480 em debate

Audit Committee institute

10 ACI

a Demonstrações Financeiras: a principal novidade é a declaração da administração, especificamente do diretor de Relações com Investidores e do CEO, que deverão revisar as demonstrações financeiras, bem como o parecer dos auditores independentes e divulgar os dados na CVM com a aprovação e certificação das informações.

a Supervisão da CVM: o objetivo principal é possibilitar que, diante do surgimento da necessidade de realizar captação ou emissão de títulos de valores mobiliários das empresas registradas, haja maior agilidade no processo de preparação das informações necessárias para divulgação ao mercado. Com a finalidade de realizar este processo com maior eficiência, a CVM tem a intenção de revisar rotineiramente os Formulários de Referência, na medida em que ocorra o arquivamento por parte das companhias.

a Identificação das pessoas responsáveis pelo conteúdo do Formulário de Referência: neste documento o CEO e o diretor de Relações com Investidores da organização atestam que revisaram o Formulário e que todas as informações apresentadas estão de acordo com a CVM nº 480, especialmente os artigos 14 a 19. O conjunto de informações divulgadas deve ser um retrato verdadeiro, preciso e completo da

situação econômico-financeira do emissor, dos riscos inerentes às suas atividades e dos valores mobiliários por ele emitidos. Deve-se ter atenção pois qualquer informação que não for declarada poderá ser vista como inadequada e entendida pela CVM como infração grave.

a Informações financeiras selecionadas: esse tópico aborda a divulgação dos números mais importantes, utilizados na análise comparativa dos exercícios sociais pelos investidores e analistas de mercado: receita, patrimônio e cálculo do lucro por ação – dados-padrão na divulgação de um prospecto de oferta pública. Além disso, a CVM nº 480 requer a divulgação da política e do cálculo de dividendos dos últimos três exercícios sociais.

a Fatores de risco: A CVM nº 480 não se atém só aos fatores de risco do emissor, mas refere-se também aos fatores de risco do seu controlador direto, indireto ou grupo de controle, de seus acionistas, controladas e coligadas, fornecedores, clientes, setores da economia em que a empresa atua, regulação do segmento e aos países estrangeiros onde o emissor atua. É importante não confundir os fatores de risco referentes ao gerenciamento de riscos corporativos com os fatores de risco requeridos no Formulário de Referência – onde são listados os elementos que podem afetar o

investidor em termos de retorno do investimento, no que se refere aos dividendos e ao valor das ações.

a Riscos de Mercado: diferentemente dos fatores de risco, nos riscos de mercado são requeridos os riscos de negócio da própria empresa e do seu dia-a-dia. Normalmente são caracterizados riscos de mercado os riscos com derivativos, com instrumentos financeiros como hedge e câmbio, entre outros.

a Assembleia Geral e administração: a CVM criou uma série de itens que precisam ser cumpridos para a realização de uma Assembleia Geral. O item de destaque desse tópico é a exigência de divulgação da estrutura do conselho de administração, da estrutura dos comitês existentes para dar suporte ao conselho de administração e da estrutura do conselho fiscal nos aspectos de atuação e qualificação de seus membros, frequência das reuniões, processo decisório, seu regimento interno, a interação entre conselhos, bem como a forma de avaliação utilizada por estes. Ainda que as avaliações e as auto-avaliações dos conselhos ou dos comitês façam parte das boas práticas de governança exigidas pelo mercado, fica clara a obrigatoriedade da divulgação de como o processo de avaliação é realizado.

a Remuneração dos Administradores: A CVM nº 480 instituiu novas regras para divulgação

Na 22ª Mesa de Debates do Audit Committee Institute (ACI), promovido pela KPMG, foi discutida a

Instrução CVM nº 480, assunto bastante comentado nos últimos meses. Foram abordados os principais

tópicos que afetam o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria das empresas

ACI 11

da remuneração dos administradores. Uma delas diz respeito à política de remuneração que abrange vários órgãos, como o conselho de administração, o conselho fiscal e a diretoria estatutária e não-estatutária. Outra regra requerida é a divulgação da remuneração, seja ela fixa, variável ou baseada em ações e benefícios. A empresa deve também

(esq. à dir.) Rodrigo Camargo, sócio do Frignani

e Andrade Advogados, sidney ito, sócio da KPmG no Brasil

na área de Risk & Compliance, e Rogério Andrade, sócio da KPmG

no Brasil na área de Capital markets

Lançado em 1999 nos Estados Unidos, o Audit Committee Institute promove a troca de informações e o desenvolvimento das melhores práticas de governança corporativa, sendo reconhecido como um importante fórum de discussão disseminador de informações relevantes aos membros de comitês de auditoria e da alta direção das organizações.

O ACI foi lançado no Brasil em 2004 com a missão de estabelecer um canal de comunicação e interação com os membros dos conselhos de administração, dos conselhos fiscais e dos comitês de auditoria das empresas brasileiras, objetivando três pontos principais: conhecimento, compromisso e capacidade.

O objetivo do ACI é auxiliar os membros de comitês de auditoria e da alta direção das organizações a aprimorar suas

Audit Committee Institute - ACI

uma iniciativa independente patrocinada pela KPmG

percepções sobre as responsabilidades e atividades de um comitê, por meio da interação e aprofundamento nos temas que cercam a atividade, fortalecendo e aprimorando a forma de atuação e de monitoramento de relatórios financeiros e compartilhando o entendimento deste papel. É consenso entre os membros do ACI que desempenhar suas funções com eficiência e integrar novas abordagens à cultura, à agenda e aos processos de monitoramento demandam participação cada vez mais consciente e ativa.

Para que esta dinâmica seja cada vez mais efetiva, são promovidas também diversas mesas de debates, altamente interativas, com os membros de comitês de auditoria. São realizadas pesquisas contínuas que auxiliam na obtenção de percepções sobre questões atuais e também são publicadas informações de máximo interesse, por meio do periódico Audit Committee Institute e de outras

publicações realizadas a partir de debates com especialistas nos temas discutidos e autoridades em comitês de auditoria.

Destacamos alguns dos principais temas abordados nas mesas de debates do ACI nos últimos cinco anos:

4 Implementação e melhores práticas dos comitês de auditoria;

4 Comitês de auditoria e conselho fiscal;

4 Lei Sarbanes-Oxley e suas práticas de implementação;

4 SOX 301 – Conselho fiscal ou comitê de auditoria;

4 Gerenciamento de riscos;

4 Regulamentação do mercado;

4 Melhores práticas de governança corporativa;

4 IFRS e a Lei 11.638;

4 A governança corporativa e o mercado de capitais.

divulgar a maior e a menor remuneração e a sua média ponderada.

a Transações com Partes Relacionadas: a Instrução requer que a empresa apresente e descreva todas as transações com as partes relacionadas. Entende-se por parte relacionada, segundo a definição da CVM nº 560, a

parte que está vinculada com a entidade direta ou indiretamente por meio de um ou mais intermediários, coligada da entidade, joint venture em que seja investidora, membro do pessoal-chave da administração ou de sua controladora, próxima à família, bem como a parte que for plano de benefícios pós-emprego para os empregados da entidade.

Sinal verde para a Linha Azul

ComérCio ExtErior

Regime aduaneiro

especial da Receita

Federal passa

por mudanças na

legislação e atrai

cada vez mais

empresas

12 Comércio Exterior

Um dos principais problemas enfrentados por grandes indústrias que operam no Brasil é o demorado processo de desembaraço de mercadorias e matérias-primas nos portos e aeroportos. O atraso na chegada e saída de produtos e insumos industriais significa perda financeira para as empresas e ajuda a elevar o chamado “custo Brasil”. Para complicar, as medidas de combate ao terrorismo trouxeram um aumento no tempo despendido pelas autoridades aduaneiras em processos de exportação e importação. Com o objetivo de diminuir esse problema e estimular a adesão de cada vez mais empresas à Linha Azul – regime aduaneiro especial que agiliza o comércio exterior –, a Receita Federal editou, em agosto de 2009, uma série de alterações

na legislação. Ainda que proporcione enorme ganho de agilidade para as companhias, a Linha Azul ainda sofre com a morosidade no processo de habilitação. As mudanças vieram justamente para agilizar o processo de auditoria ao qual as organizações são submetidas para aderirem ao regime. “A Linha Azul é muito benéfica para as grandes indústrias. No entanto, alguns anos após a sua criação, tornou-se evidente que uma agilidade maior nos processos de auditoria para habilitação aumentaria muito a disposição das empresas. E a própria Receita Federal tem interesse em fazer crescer a lista de participantes, já que isso significa economia de recursos”, comenta Roberto Cunha, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax.

Comércio Exterior 13

Para aderir à Linha Azul, a empresa interessada deve se submeter a auditorias que comprovem a segurança de seu processo logístico e o cumprimento das legislações tributária, administrativa e cambial. Após a habilitação, a empresa se torna praticamente uma parceira da Receita Federal, já que terá suas operações de importação, exportação e trânsito aduaneiro direcionadas, preferencialmente, para o canal verde de verificação e tratamento de despacho aduaneiro expresso. Isso significa um ganho expressivo em agilidade. E as companhias sabem que, em um mercado competitivo, tempo é igual a eficiência. No início de 2008, havia 14 empresas habilitadas. Em 2010, esse número mais do que dobrou e alcançou 37. “Existem também cerca

de 50 companhias em processo de análise – e isso tende a aumentar. E há movimentos que buscam condicionar benefícios fiscais à adesão à Linha Azul. Trata-se de um instrumento que tem muito a crescer. É uma iniciativa mundial, já que vários países contam com regimes aduaneiros especiais similares”, afirma o sócio da KPMG. Roberto Cunha estima que existam entre 250 e 300 empresas industriais no Brasil com potencial para aderir. O grande gargalo é, sem dúvida, a pouca estrutura da Receita Federal na análise dos pedidos, o que causa demora na habilitação. Não bastassem os ganhos de tempo e de custo, com economia no estoque de emergência, a adesão à Linha Azul

pressupõe um ganho de imagem expressivo para a corporação. O Fisco passa a enxergar a companhia como uma empresa que leva a sério seus controles e que está disposta a abrir os procedimentos internos às auditorias. Além dos aprimoramentos na legislação, Roberto Cunha credita o crescimento na adesão à Linha Azul a um aumento na consciência de que o regime especial é um diferencial importante de custo e na forma como a companhia é vista pelos gestores da Receita Federal e pelo mercado. “Como esse tipo de regime é uma tendência mundial, há ainda o benefício de a empresa listada poder se tornar fornecedora de multinacionais que exigem esse diferencial”, analisa Cunha. Como se vê, todos – Receita Federal, empresas e sociedade – têm a ganhar.

Roberto Cunha, sócio da KPMG no Brasil

na área de Tax

14 Comércio Exterior

ComérCio ExtErior

controles para ajustar alguns processos e sanear eventuais problemas na fonte, buscando estabelecer um processo de melhoria contínua. Quais são as vantagens de se aderir a esse regime especial?Os trâmites de importação e exportação registrados pela empresa no sistema de controle aduaneiro Siscomex são preferencialmente direcionados ao canal verde. Logo, são desembaraçados com verificação mínima por parte da Receita Federal. Isso garante uma operação rápida e dispensada dos entraves gerados em decorrência de canais vermelhos de verificação, que exigem agendamento, posicionamento da carga e desova (que pode gerar danos aos produtos a serem exportados devido ao manuseio incorreto da carga pelos operadores portuários). Sem contar que a demora neste agendamento e operação pode significar a perda de um embarque de exportação e onerar os clientes no exterior. Já na importação, o desembaraço em canal verde significa que a matéria-prima pode seguir logo para a linha de produção, garantindo um ganho significativo de tempo.

Maior fabricante de eletrodomésticos do país, dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, a multinacional norte-americana foi a primeira de seu setor a conseguir a adesão à Linha Azul. Para uma empresa que necessita de muitos trâmites aduaneiros, tanto na exportação de mercadorias quanto na importação de matérias-primas e de componentes, trata-se de um diferencial importantíssimo. Confira a entrevista que Alexandre Martin, especialista em Comércio Exterior da Whirlpool, concedeu à KPMG Business Magazine sobre o processo de habilitação.

o que motivou a Whirlpool a buscar a adesão à Linha Azul?Com a Linha Azul, as operações da Whirlpool ganham agilidade, qualidade no atendimento a clientes no exterior e excelência operacional no caso da importação de alguns itens para nosso processo produtivo no Brasil. Além do ganho logístico, já que todos os processos de desembaraço de importação e exportação são preferencialmente direcionados ao canal verde de verificação aduaneira, podemos contar com tratamento diferenciado da Receita Federal, dado às cargas prioritárias. Ganhamos ainda o reconhecimento da eficácia dos nossos controles e, portanto, a tranquilidade de pertencer a um grupo seleto de empresas habilitadas. Como foi o processo de adesão? Houve a necessidade de adaptações ou de aprimoramentos nos procedimentos internos?Para habilitar-se ao regime, é necessário que a empresa se submeta a uma auditoria externa rigorosa que abrange desde os dados cadastrais até a segurança da cadeia logística de comércio exterior, passando pelo processo produtivo. Durante o processo de habilitação, diversas normas e procedimentos internos tiveram que ser alterados ou adaptados para atender às exigências da Receita Federal. Foram ainda introduzidos

“A habilitação da Whirlpool à Linha Azul teve ampla

repercussão na empresa, uma vez que recompensa todo

o trabalho e investimento efetuados para a adequação

ao regime de toda a cadeia de comércio exterior”

Alexandre martin, especialista em Comércio Exterior da Whirlpool

A Whirlpool sai na frenteAlexandre Martin

A maior parte dos países desenvolvidos oferece regimes aduaneiros diferenciados, como o Linha Azul. Como a matriz vê a adesão da Whirlpool Brasil? trata-se de uma política global da companhia?A habilitação concedida pela Receita Federal brasileira teve ampla repercussão na empresa, uma vez que recompensa todo o trabalho e investimento efetuados para a adequação ao regime de toda a cadeia de comércio exterior. Esta habilitação demonstra que as operações no Brasil alcançaram um excelente nível de controle. Nos Estados Unidos, a Embraco North America é credenciada no C-TPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism), que garante tratamento prioritário junto àquela aduana. Mas o foco está na segurança da cadeia logística.

Comércio Exterior 15

é possível fazer uma estimativa dos ganhos que a Whirlpool deve obter com a Linha Azul?Apesar de as cargas da empresa serem direcionadas preferencialmente para o canal verde de desembaraço, continuam sendo válidos os canais de verificação. Porém, neste caso, as cargas têm tratamento prioritário e devem ser liberadas pela Receita Federal em até oito horas nos portos e em quatro horas nos demais recintos, em comparação com pelo menos sete dias para o desembaraço em canal vermelho em embarque marítimo. E com dois dias para o desembarque aéreo sem a habilitação. De que forma o trabalho da KPmG auxiliou nesse processo?A KPMG e a equipe da Whirlpool trabalharam juntas na revisão de procedimentos, buscando sua adequação aos controles propostos. É importante destacar que muitas vezes não há uma referência clara à forma de controle que a empresa deve utilizar. Mas, sim, testes específicos durante a auditoria e, posteriormente, a submissão desses controles ao crivo da Receita Federal.

Quais serão as vantagens operacionais trazidas pela Linha Azul, em termos de importação de insumos para a produção industrial no Brasil? Há a possibilidade de aumento na exportação de equipamentos da linha branca?O desembaraço aduaneiro automático dos insumos importados dá agilidade à sua utilização na unidade produtiva. O canal verde evita que a mercadoria seja submetida à burocracia logística dos portos em decorrência da necessidade de vistoria física da carga, que pode levar dias. Da mesma forma, a garantia da exportação na data de embarque acordada permite o cumprimento dos prazos estabelecidos para atendimento aos clientes no exterior.

Maturidade no gerenciamento de licenças

O pior dos mundos para uma organização é ter sua imagem comprometida por um deslize. A rigor, como o mercado não distingue entre um ato de má-fé e falhas de gestão, é duplamente frustrante para a companhia ver sua compliance em xeque, quando julgava estar cumprindo os contratos e regras à risca. A falta de controle em uma área complexa como a de Tecnologia da Informação (TI), por exemplo, tende a favorecer o surgimento de situações delicadas envolvendo o uso inadequado de licenças de softwares. E as consequências da desorganização extrapolam a esfera de ação dos CIOs (Chief Information Officers), podendo esbarrar em questões legais – quando uma auditoria revela que a empresa não

16 SAM

A adoção de Software Asset

Management reduz custos e limita

riscos relacionados à propriedade e

ao uso de programas de informática

SAM

André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance

André Rangel, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance

SAM 17

paga por todas as licenças em uso – e invariavelmente invadindo o setor financeiro, que é quem paga a conta. O gerenciamento de licenças é o calcanhar-de-aquiles das áreas de TI das organizações que não adotam o SAM (Software Asset Management), prática desenvolvida para reduzir custos e limitar riscos relacionados à propriedade e ao uso de programas. “Nas auditorias compulsórias realizadas a pedido dos fabricantes de softwares, não é raro que os altos escalões das companhias sejam surpreendidos pela informação de que estão pagando a mais que o devido pelo uso dos programas e aplicativos”, relata André Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance. Normalmente, apenas os executivos da área de TI consideram o SAM uma prioridade. O CFO (Chief Financial Officer) só toma conhecimento do tema quando recebe a fatura do fornecedor cobrando o pagamento pelo uso indevido de licenças. Uma das finalidades da prática do SAM é evitar o desequilíbrio não apenas entre o contratado e o número

efetivo de licenças em uso, mas também entre o que é utilizado e a real necessidade da empresa. “O SAM evita desperdícios, por exemplo, nos casos de fusão ou aquisição. Muitas vezes, mesmo tendo unificado as áreas de contabilidade ou financeira, a organização continua pagando os contratos firmados antes da fusão. O correto seria revisar o parque de licenças de softwares”, alerta André Rangel, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance. Seja pela ótica financeira, seja do ponto de vista legal, a Pesquisa de Maturidade SAM, realizada no primeiro trimestre deste ano pela KPMG no Brasil, registra uma realidade preocupante. A maior parte das organizações ainda se encontra em um estágio pouco maduro no que diz respeito ao gerenciamento dos ativos de softwares.

O estudo revelou que 50% das organizações não possuem informações completas e precisas sobre implantação e direitos de licença de software; outras 34% têm um controle limitado, mas não adotam procedimentos ou ferramentas do SAM; e os restantes 16% implantaram alguns procedimentos e ferramentas SAM, mas as informações derivadas podem não ser confiáveis e, geralmente, não fazem parte do processo de decisão.

Métodos Utilizados para Rastreamento de Direitos de Software

Nós não rastreamos os direitos de forma centralizada

Procedimentos manuais

Nós utilizamos uma soluçãoadquirida de terceiros

Solução integrada/em tempo real usada para gerenciar os ativos de software

Fonte: KPMG no Brasil, 2010

48%

10%19%

23%

18 SAM

SAM

A pesquisa foi realizada a partir do Modelo de Otimização SAM, que segue os padrões ISO/IEC SAM 19770-1 (International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission). O modelo classifica o grau de maturidade das empresas em quatro níveis:

Básico (ad hoc) – pouco controle sobre quais ativos de TI estão em uso e onde estão; carência de políticas, procedimentos, recursos e ferramentas;

Padronizado (rastreamento de ativos) – os processos de SAM existem, assim como dados e ferramentas. A informação pode não ser completa ou precisa e, normalmente, não é utilizada no processo de tomada de decisões;

Racionalizado (gerenciamento ativo) – visão, políticas, procedimentos e ferramentas são utilizados para gerenciar o ciclo de vida dos ativos a fim de atingir os objetivos do negócio;

Dinâmico (otimizado) – alinhamento quase em tempo real com as necessidades dos negócios. O SAM é uma competência estratégica organizacional que possibilita o alcance das metas do negócio.

A pesquisa revela que 84% das empresas avaliadas estão nos níveis básico ou padronizado e necessitam implementar um gerenciamento proativo de ativos de softwares para evitar riscos à conformidade

Maturidade SAM

SAM 19

de licenças. Apenas 15% encontram-se no estágio racionalizado e 1%, no dinâmico. Mais da metade das organizações (58%) não realizam o rastreamento de direitos de software ou o fazem apenas por meio de procedimentos manuais. E só 19% gerenciam os direitos de softwares de forma integrada com os fornecedores, quase que em tempo real.

O SAM é um alvo em movimento. A experiência nos mostra que uma gestão eficaz sempre adota o monitoramento contínuo dos ativos de softwares. Saber o que a empresa possui e onde está não é um exercício estático e temporário. A velocidade das mudanças na área

Nível de Maturidade X Tipos de Contratos de Licença de Software

Não sei

Dinâmico, compra em tempo real, Software as a Service (SaaS)/modelo utilitário

Licenciamento por volume/contratos com grandes empresas

Compras de pacotes menores/simples através de um canal regular

Compra de várias fontes ad hoc

Fonte: KPMG no Brasil, 2010

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%

Básico Padronizado Racionalizado Dinâmico

de TI torna ainda mais essenciais procedimentos que permitam obter informações precisas e em tempo real para o rastreamento de software”, explica André Rangel. Um desses procedimentos é a centralização dos processos de compra e de desativação de PCs e seus respectivos softwares. Muitas vezes, o preço dos novos equipamentos já embute o valor das licenças de sistemas. Se a troca for bem gerenciada, a empresa pode economizar reaproveitando as existentes. E o rastreamento visando identificar as licenças e seus usuários permite a otimização das mesmas, inclusive pela transferência entre os departamentos. “Daí a importância de as organizações

realizarem um inventário preciso e atualizá-lo periodicamente”, alerta André Coutinho. O estudo também indica que as empresas no nível dinâmico lideram uma mudança de paradigma: em vez de contratos por volume, elas optam mais pela compra de software pelo conceito SaaS (Software as a Service) ou pelos modelos utilitários (pagos de acordo com o uso). “Essa evolução tem a ver com a cloud computing. Cada vez mais softwares são oferecidos na internet, inclusive os programas de produtividade empresarial, reengenharia ou mesmo aplicativos de planejamento de recursos, em um ambiente hosting, terceirizado, que é pago conforme o uso”, explica André Rangel.

20 SAM

A mesma pesquisa realizada no Brasil já havia sido aplicada pela KPMG nos Estados Unidos em 2008. O comparativo entre elas revelou um certo alinhamento no nível de maturidade SAM entre as empresas avaliadas lá e aqui. Os EUA apresentavam 50% de empresas no nível básico, enquanto o Brasil agora está no patamar de 59%.

“É interessante observar que a conjuntura encontrada pela pesquisa feita nos Estados Unidos dois anos atrás é bastante próxima da realidade brasileira atual. Até mesmo o número de funcionários envolvidos no processo de SAM é equivalente”, conta André Coutinho. Nos EUA e no Brasil, 41% das organizações têm equipes para cuidar do SAM. Enquanto 17% das empresas brasileiras contam com uma única pessoa responsável pelo SAM e outras 33% não têm ninguém nessa função, nos EUA as percentagens eram respectivamente de 27% e 29%.

A maioria dos fabricantes e fornecedores de softwares têm programas de compliance, com cláusulas que preveem a realização de auditorias em seus clientes. Mas a abordagem do SAM, tanto na ponta do usuário quanto para o fornecedor, é positiva e estimula a busca do equilíbrio. “O fornecedor de software quer receber o justo, nem a mais nem a menos. A situação de desequilíbrio em prejuízo do cliente não interessa ao fabricante. O foco da indústria é a fidelização”, diz André Coutinho.

A ideia de que o fabricante tem interesse em que haja descontrole para faturar mais é errônea. Como os custos com informática são crescentes nas corporações, o desequilíbrio pode levar o cliente a interromper o pagamento dos serviços de manutenção ao fornecedor. A inadimplência dispara uma série de gatilhos, a começar pelo acionamento do setor jurídico. “Tudo isso gera custos. E não convém ao fornecedor entrar em litígio com o cliente”, acrescenta Coutinho.

SAM

Brasil

EUA

Índice de Maturidade Geral (em%)

Básico Racionalizado Dinâmico

Fonte: KPMG International 2008 e KPMG no Brasil, 2010

70% 59%

50%

34%27%

15% 13%

1% 1%

60%

50%

40%

30%

20%

10%Padronizado

Nível de Maturidade

Auditoria compulsória

EUA x Brasil

SAM 21

O primeiro passo para as organizações que querem evoluir no gerenciamento de ativos e, em particular, das licenças de uso de software é realizar o diagnóstico de sua situação atual e um planejamento de onde podem chegar. “O ideal é que toda alteração seja feita em real time com o fornecedor. Os fabricantes oferecem sistemas de comunicação que permitem ao cliente dar início automaticamente ao processo de compra ou devolução para upgrade”, explica André Rangel. A fotografia da empresa deve ser feita seguindo os padrões do SAM. A organização identifica em que estágio está e avalia quanto pode subir na escala de maturidade. “A meta deve ser traçada a partir de um plano consistente de ação, formatado após um conjunto

de análises sobre o que é preciso fazer ou mudar. É necessário desenhar todos os cenários possíveis para apoiar a empresa em sua escolha de sair do básico e chegar ao padronizado ou ao racionalizado”, explica André Coutinho. Confira o check-list essencial para atender ao padrão de maturidade SAM: n O SAM deve permear toda a organização, com procedimentos documentados, funções e responsabilidades, além de contemplar um plano de autoaperfeiçoamento;

n A base do SAM é o inventário, tanto de software quando de hardware: todos os PCs e servidores devem ser incluídos no inventário centralizado (Configuration Management Database – CMDB);

n Se não estiver atualizado, o inventário

Check-listperde seu valor. A atualização pode ser feita confrontando-se o inventário com os registros de outras fontes, como o de colaboradores do RH;

n A empresa também necessita de um registro de aquisições de licenças, que deve ser reconciliado periodicamente, confrontando-se o número de usuários com o de licenças de uso;

n Outro ponto central do SAM é o gerenciamento de operações e interfaces nos processos de aquisição, desenvolvimento e retirada de ativos de TI. Ou seja: as compras de licenças e a instalação de softwares nos PCs e servidores, quaisquer que sejam seus sistemas operacionais, devem ser feitas de maneira centralizada, assim como a retirada dos ativos de hardware, para permitir que os softwares sejam reutilizados.

22 SAM

SAM

Falar em Microsoft é falar em tecnologia de ponta. Desde que foi fundada, a companhia norte-americana de softwares tornou-se um dos maiores símbolos da evolução tecnológica aplicada ao avanço da civilização. Como não poderia deixar de ser, a Microsoft também tem vasta experiência em SAM. Confira, a seguir, a entrevista que André Sieber, SAM Engagement Manager da Microsoft Brasil, concedeu à KPMG. KPMG Business Magazine – Como funciona o programa SAM da Microsoft?André Sieber – O SAM (Software Asset Management ou Gerenciamento de Ativos de Software) é um processo fundamental para os negócios, que fornece um sistema para gerenciar, controlar e proteger, efetivamente, os ativos de software dentro de uma organização. O SAM é uma função importante de uma organização de médio ou grande porte, mas, às vezes, acaba sendo negligenciado. O Software Asset Management tem um padrão internacional independente de fornecedores, respaldado pela maior parte do mercado de TI, incluindo a Microsoft. A Microsoft executa o SAM em seus clientes através de sua comunidade de parceiros certificados em SAM. Para isso, o parceiro executa provas que certificam que ele está habilitado e totalmente alinhado com este processo.

Desde quando a empresa realiza este programa no Brasil? O que levou a corporação a trazê-lo para cá?A Microsoft vem utilizando o SAM desde 2008. A cada ano amadurecemos mais o processo para que ele se adeque cada vez mais às necessidades do mercado. O Processo de SAM veio para o Brasil com a finalidade de ajudar os clientes a entenderem melhor as licenças adquiridas e as que já possuem para que tenham exatamente o precisam ter. O programa possui estatísticas que permitem mensurar a evolução do grau de aderência das empresas brasileiras ao SAM?A Microsoft desenvolveu um processo de maturidade dividido em quatro pilares, identificando se a empresa está em um estágio Básico, Padronizado, Racionalizado e Dinâmico. Com isso, é possível mensurar a evolução da empresa no processo de SAM. Para cada nível de maturidade, alguns itens são analisados, como qualidade e periodicidade de inventários, existência de um processo formal de SAM dentro da empresa, entre outros. Há números que quantifiquem o benefício do SAM para as empresas usuárias, seja em economia de recursos seja em solução de problemas?Segundo análise realizada pela empresa Gartner, ao implementar o gerenciamento de ativos de software, uma empresa pode reduzir em 5%

André Sieber, SAM Engagement Manager da Microsoft Brasil

A experiência da Microsoft

SAM 23

a 35% os gastos relacionados à Tecnologia da Informação. Já uma pesquisa da consultoria Forrester Research, realizada em 2008, mostra que um programa de gerenciamento bem implantado chega a gerar uma economia média de US$ 50 por computador e US$ 300 por servidor. Além de reduzir em até 10% os custos com suporte em tecnologia. Quais comparações podem ser feitas entre o mercado brasileiro e o europeu e norte-americano em termos de aderência ao SAM?Nos EUA e em alguns países da Europa, como a Inglaterra, a implementação de um processo de gerenciamento de ativos de software tem uma aderência maior devido ao mercado estar mais avançado na questão de gerenciamento das licenças e do ciclo de vida do software – no qual se controla todo o processo de existência de um software e sua devida licença dentro da empresa. Isso abrange desde a compra, como ela é feita, como são feitos o armazenamento e o controle dessas licenças até o descarte destes softwares, por motivo de upgrade ou substituição, por exemplo. Esse tipo de processo está muito mais maduro nesses países, onde a economia e a segurança resultantes do processo de SAM já foram comprovados e as empresas estão se desenvolvendo a cada ano neste quesito. O Brasil está num processo de adoção do SAM. Logo, nosso mercado estará nos mesmos patamares de países mais desenvolvidos em SAM.

Como o sr. avalia a iniciativa da KPMG de realizar uma pesquisa sobre a maturidade SAM entre as corporações brasileiras?Como uma grande parceira da Microsoft, a KMPG realizou um excelente trabalho nesta pesquisa. A iniciativa da KPMG mostra como o nosso mercado ainda tem pouca aderência quanto ao gerenciamento de ativos de software. A pesquisa revela pontos importantes, como o caso de grandes empresas que não fazem ou fazem de maneira muito básica este tipo de gerenciamento. Apenas 9% das empresas enxergam o SAM como uma das cinco maiores prioridades. Outro ponto relevante é que 50% das empresas pesquisadas se encontram num estágio básico dentro do processo de maturidade SAM. Isso mostra que as empresas no Brasil ainda precisam entender o real valor de se gerenciar os ativos de software.

Que aspectos da pesquisa o sr. gostaria de destacar? A pesquisa trouxe dados relevantes para a Microsoft? Quais?Sem dúvida, o resultado da pesquisa mostra a fragilidade do nosso mercado de maneira geral. O gerenciamento de ativos de software não é uma prioridade nas empresas, o que alerta para nos aproximarmos mais dos nossos clientes para ajudá-los ainda mais na obtenção de todos os benefícios de um processo SAM bem realizado: custos reduzidos, mais inteligência e controle de software, garantia quanto à conformidade de licenças, melhora nos processos de aquisição e maior produtividade dos usuários, melhora no trabalho do help-desk por meio de padronização de aplicativos e plataformas.

No auge da recente crise financeira, entre 2008 e 2009, os grandes bancos seguraram o crédito, como uma reação natural de aversão ao risco. Porém, o que se viu poucos meses depois foi um movimento oposto, de incentivo aos financiamentos, com forte atuação das instituições que atuam em nichos de mercado. A estratégia era dar maior suporte às vendas das indústrias às quais esses bancos estavam ligados. O melhor exemplo é o dos bancos de montadoras de veículos, que esticaram o número de parcelas e seguraram o aumento das taxas de juros para alavancar as vendas. A estratégia em si não representou uma novidade. Este é de fato o papel das financeiras da indústria automobilística. O que chamou a atenção foi o tamanho do desafio enfrentado pelos gestores de Tecnologia da Informação (TI) dessas instituições.

Bancos de montadoras buscam flexibilidade

“Esses bancos têm estruturas enxutas, com equipes bastante reduzidas atuando na área de TI, da qual depende o sucesso de qualquer estratégia que exija agilidade e flexibilidade, como foi o caso da operacionalização de novos produtos de crédito após o fim da pior fase da crise financeira”, analisa Luiz Gustavo Cabral, diretor da KPMG no Brasil na área de IT Advisory Services – Risk and Compliance. O que se viu, naquele momento, foi que a área de TI dos bancos de montadoras enfrentava um enorme desafio para responder às necessidades de negócios, que demandavam novos sistemas, suporte ao lançamento de produtos adequados à situação, presença regional e disponibilização de serviços para revendedoras e representantes comerciais.

TI

Luiz Gustavo Cabral, diretor da KPMG no Brasil na área de IT Advisory Services – Risk and Compliance

Crise financeira trouxe desafio para os gestores de Tecnologia da Informação

24 TI

Com base na pesquisa Tecnologia da Informação em Bancos de Montadoras de Veículos no Brasil, realizada pela KPMG no Brasil, Cabral afirma que os bancos deste segmento e também outras instituições financeiras de pequeno e médio porte, que atuam como braços financeiros de seguradoras, lojas de departamentos, redes de varejo e atacadistas vivenciam a mesma realidade e os mesmos desafios. E o principal desses desafios é a necessidade de contar com sistemas de TI mais flexíveis, capazes de suportar mudanças bruscas em curto espaço de tempo. DilemaUm dos principais problemas apontados pelos CIOs e gestores de TI é a falta de flexibilidade dos sistemas atuais, seguida da inexistência de treinamento e capacitação dos usuários, baixa segurança e confiabilidade das

informações, assim como a necessidade de pessoal especializado. A pesquisa da KPMG mostra, ainda, que a maioria dos bancos de montadoras tem planos de mudanças. Apenas 40% não pretendem substituir seus sistemas core banking, enquanto 50% já estão em fase de implantação de melhorias ou pretendem fazê-lo no prazo de um a dois anos. Outros 10% projetam mudanças em mais de dois anos. “Apesar de visualizar as deficiências, os gestores têm dificuldades para lidar com um dilema clássico da TI em instituições financeiras, que é o de manter ou substituir os sistemas mais antigos, mas funcionais, por soluções mais modernas e abrangentes”, analisa o diretor da KPMG no Brasil. Segundo ele, três quartos dos bancos deste segmento utilizam uma plataforma

TI 25

baseada em microinformática (“plataforma baixa”), enquanto os demais adotam “plataforma alta” (mainframe) como o principal ambiente para os sistemas core banking. Grande parte das instituições utiliza um sistema principal de core banking para suportar as transações envolvendo seus produtos financeiros, apesar de, muitas vezes, empregar sistemas paralelos para controles específicos. “A pesquisa também revelou que a maioria dos bancos de montadoras utiliza um sistema principal core banking adquirido no mercado e apenas cerca de um quarto deles tem sistemas desenvolvidos internamente, enquanto os demais adotam soluções mistas”, explica o diretor da KPMG no Brasil. Com base nestas características e nos demais resultados da pesquisa, Cabral

destaca que o setor parece buscar mudanças importantes nos recursos de tecnologia, mas lembra que as decisões envolvendo troca de sistemas e modelos de gestão devem ser embasadas também em outras análises, além do simples benchmarking. Afinal, cada organização tem necessidades e possibilidades específicas. A pesquisa trouxe outros dados importantes quanto à gestão de TI nos bancos de montadoras. Um aspecto altamente positivo diz respeito às esferas de decisão quanto às prioridades da área de TI: 64% dos bancos têm Comitês de TI que contam com a participação de gestores de outras áreas. Apenas uma minoria das instituições indicou que as decisões de TI são tomadas somente em reuniões entre o CIO e gestores das áreas ou envolvendo exclusivamente líderes e analistas da área de TI. Um dado negativo é que quase a metade (45%) dos bancos não conta com planos de treinamento para os funcionários de TI. “Alguns problemas técnicos e de utilização, inclusive envolvendo segurança, poderiam ser minimizados se houvesse uma política de treinamento. Basta observar que mais de um terço dos executivos afirma que os sistemas atuais sofrem com problemas relacionados à falta de treinamento e capacitação dos usuários. E esta deficiência pode alcançar também a área de TI”, acrescenta Cabral.

Assim como na troca de sistemas, as alterações no modelo de gestão de

TI devem ser decididas com base em diagnósticos os mais precisos possíveis, levando em conta as características específicas do negócio e os prós e contras da terceirização total ou parcial dos serviços de suporte técnico, manutenção ou help desk, por exemplo. PerfilA pesquisa Tecnologia da Informação em Bancos de Montadoras de Veículos no Brasil foi realizada no último bimestre de 2009 e envolveu CIOs e gestores de TI de instituições financeiras vinculadas aos fabricantes de veículos leves e pesados, incluindo automóveis, ônibus e caminhões, tratores e implementos agrícolas e máquinas para o setor de construção. A íntegra do estudo pode ser acessada no site www.kpmg.com.br.Mais de 60% das instituições deste segmento baseadas no país responderam aos questionários, sendo que 82% delas atuam no Brasil e 18%

26 TI

64%

27%

9%

Fonte: KPMG

TI

têm presença também em outros países da América Latina. A pesquisa revela que os bancos de montadoras são instituições de pequeno a médio porte, que administram ativos totais de R$ 1 bilhão a R$ 3 bilhões e destinam de 5% a 30% do orçamento de investimento total apenas para TI. A maioria delas (55%) tem de 50 a 100 colaboradores, enquanto 27% têm equipes enxutas, com menos de 50 pessoas, e apenas 18% contam com 101 a 400 funcionários. Na área de TI, a estrutura de pessoal segue o mesmo padrão: há instituições com apenas uma pessoa na gestão de TI, que trabalha integralmente com terceiros e/ou com recursos da matriz fora do Brasil. Outras têm equipes próprias mais completas: 36% com 10 a 34 colaboradores (entre funcionários e terceiros dedicados à gestão, infraestrutura, suporte e desenvolvimento).

27% – Muito aderente. Suporta todos os principais processos.64% – Aderente. Suporta a maioria dos principais processos.9% – Pouco aderente às necessidades atuais. Requer o uso de muitos sistemas e controles paralelos.

Aderência dos atuais sistemas Core Banking aos processos do banco

O atual sistema core banking é ...

TI 27

Metade dos bancos tem até 60 usuários na rede e somente 27% têm mais de 280. Nos sistemas core banking e back-office, 55% das instituições contam com até 80 usuários enquanto uma menor parte tem entre 100 e 300 usuários. Dos produtos financeiros disponibilizados, aqueles que contam com maior grau de suporte dos sistemas de TI em uso são os CDC (91%), leasing (82%) e financiamentos corporate, wholesale e floorplan (82%). Na outra ponta, os menos suportados são os dos tipos de convênios e vendor (82%), recebíveis e fundos de risco de cobertura para as concessionárias (ambos com 81%).

Falta de aderência

Falta de flexibilidade

Falta de treinamento

Falta de segurança e confiabilidade

Falta de recursos financeiros

Falta de pessoal técnico especializado

Outros

0% 20% 40% 60% 80% 100%

64% 36%

9% 81%

64% 36%

64% 36%

100% 100%

73% 27%

91% 9%

Fonte: KPMG

Principais dificuldades e problemas relacionados aos sistemas core banking atuais

Não é um problema

É um problema

37%

18%

9%36%

Fonte: KPMG

Auditoria de sistemas e controles de TI

• 37% – Sim, com pessoal próprio e especializado em TI, com um plano de atividades distribuídas ao longo do ano.

• 18% – Sim, terceirizada, especializada em TI, com um plano de atividades distribuídas ao longo do ano.

• 9% – Sim, com pessoal próprio, mas compartilhando com outras funções e que faz auditorias esporádicas ou pontuais na área de TI.

• 36% – Não, não há auditoria de sistemas.

Há uma função, pessoa ou equipe dedicada à auditoria de sistemas e controles de TI na instituição?

Coomex prepara-se para o futuro

Transformação EmprEsarial

28 Transformação Empresarial

José Amorim, sócio-fundador e presidente da Coomex

Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology

Transformação Empresarial 29

Criado a partir da quebra do monopólio das concessionárias de energia elétrica visando estimular a competitividade entre os fornecedores e reduzir o preço para os grandes consumidores, o mercado livre de energia cresce vigorosamente. De um perfil inicial atacadista, no qual poucos consumidores faziam negócios de grande porte apenas com as distribuidoras e geradoras, o mercado livre negocia hoje cerca de 45% do abastecimento industrial e representa entre 25% e 30% do consumo total no Brasil. Entre estes dois extremos, o setor passou pelo racionamento de 2001 e pela posterior “bolha” de energia excedente, por conta da economia forçada do pós-apagão. Em 2005, o mercado livre atingiu o equilíbrio entre oferta e demanda e alcançou a estabilização dos preços para os grandes consumidores. Teve início, então, o afluxo dos pequenos consumidores, que passaram a ter o direito de acessar o mercado livre, mas apenas para adquirir energias renováveis.

Neste contexto, a trajetória da Coomex, operadora do mercado energético, é um exemplo de como uma empresa jovem, mas bem focada e com expertise, pode crescer vertiginosamente. Em apenas cinco anos, ela se tornou a primeira trader independente em volume de transações e ocupa a quinta posição no ranking nacional das negociadoras de energia. Agora, o grupo escreve um novo capítulo de sua história, a partir de uma profunda reestruturação visando adotar as melhores práticas de governança corporativa e credenciar-se para atrair capital, de modo a poder competir por posições ainda melhores. “Há pouco tempo, a Coomex sequer existia. Em 2006, seus sócios entenderam o momento: o país crescia e a questão energética começava a se definir, com o pós-apagão. Eles acharam um nicho, focaram os negócios e deram uma abordagem nova ao mercado”, explica Fernando Aguirre, sócio da

Operadora do

mercado de

energia investe no

aprimoramento

da gestão e dos

procedimentos

internos

Hyvana Alves, consultora-sênior da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology

André Medeiros, gerente da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology

30 Transformação Empresarial

KPMG no Brasil na área de Performance & Technology. Agora, para seguir em frente, a Coomex precisa disputar com empresas verticalizadas, ligadas a grandes grupos econômicos e com participação em companhias de geração e distribuição. Neste ponto, fazer uma avaliação profunda de seus processos, sistemas e da estrutura organizacional foi fundamental para permitir que a liderança de mercado alcançada tivesse sustentação e perenidade. “É uma briga de titãs”, avalia José Amorim, sócio-fundador e presidente da Coomex, holding formada por uma comercializadora, uma consultoria e uma empresa especializada em desenvolvimento de ativos, que acaba de inaugurar a Usina Santo Expedito. Trata-se da primeira geradora hidrelétrica conectada comercialmente ao sistema de distribuição da Copel (Companhia Paranaense de Energia). Gestão e geração A Coomex cresceu focada nas energias renováveis e nos clientes de médio consumo. O atual estágio do segmento indica a consolidação de um novo ciclo de expansão, com o ingresso do varejo

no mercado de energias renováveis. “Isso nos colocava diante de dois desafios: fazer operações pulverizadas para atender a redes de bancos, farmácias e supermercados, e investir fortemente em geração para obter lastro”, explica o presidente José Amorim. Segundo ele, fazer um projeto de transformação que abrangesse o tema governança corporativa e a reestruturação da empresa foi a resposta para os dois desafios. “Uma empresa tão jovem e bem-sucedida precisa passar por essa etapa para atingir a maturidade a partir de uma arquitetura de negócios estratégicos, baseada em um conceito que permite focar em competências e cultura de melhoria contínua. O crescimento vigoroso, com uma curva tão acentuada de desenvolvimento, empurrou a Coomex para esse realinhamento. Em outras palavras, este projeto permitiu à Coomex desenvolver um Centro de Excelência, com equipe de desempenho superior e habilidosa, o que facilitou a percepção e o controle elevado das funções e dos processos de negócios”, analisa André Medeiros, gerente da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology.

Na época da fundação, a empresa contratou os primeiros diretores, que hoje são os sócios. Não havia um corpo gerencial nem operacional. Tudo recaía sobre os sócios. O crescimento levou à contratação imediata de um time operacional, mas com uma abordagem mais amadurecida para atuar com um dinamismo que permitisse à Coomex ser um direcionador de competitividade e de fortalecimento para o mercado energético brasileiro. Para concretizar esse objetivo, também foi necessária a revisão de todas as funções e a composição de um corpo gerencial de alto desempenho para organizar a condução dos negócios e dos processos internos. “Quando se trabalha só com o foco no fechamento de negócios, no comercial e no resultado, acaba-se pecando nos procedimentos internos, com o risco de enfrentar potenciais prejuízos”, diz José Amorim, fazendo uma retrospectiva da trajetória da Coomex. O projeto de transformação empresarial consistiu em profundas mudanças nos processos, com a internalização de algumas áreas até então terceirizadas, como a contabilidade, e a reorganização e implantação de outras, como o RH. Em pouco mais de um ano, o número de

Transformação EmprEsarial

Transformação Empresarial 31

funcionários foi duplicado e a Coomex adotou um sistema de gestão mais poderoso e de primeira linha, para fazer frente ao novo desenho empresarial. “Precisávamos agregar novas capacidades e novos colaboradores para aumentar nosso punch operacional e comercial”, sintetiza o presidente José Amorim. PlanejamentoA segunda etapa da preparação da Coomex rumo ao novo ciclo de expansão envolveu um planejamento estratégico para todo o grupo. Até então, cada uma das empresas era muito eficiente, mas atuava de maneira segmentada. Não havia uma visão do todo, um alinhamento. “Esta etapa do projeto de transformação foi muito desafiadora para a Coomex. Em geral, e na opinião do próprio mercado, a implantação de um projeto de planejamento estratégico bem-sucedido e sustentável apresenta, em sua maioria, grandes dificuldades. Contudo, os sócios da Coomex têm uma visão empreendedora e clara dos negócios e de sua esfera de atuação no mercado. Neste ponto, o diferencial da Coomex foi que toda a liderança da empresa

estava mobilizada para a mudança, ao mesmo tempo em que estabeleceu que as definições estratégicas fossem transformadas em tarefas cotidianas de todos”, esclarece Hyvana Alves, consultora-sênior da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology. O alinhamento necessário para o desenvolvimento do projeto de planejamento estratégico se deu a partir do envolvimento de toda a estrutura organizacional que estava alinhada de forma a criar as sinergias necessárias para atuar na construção de uma cultura que gere inovação, sucesso do cliente e o próprio desenvolvimento pessoal. “Como o objetivo maior de um planejamento estratégico é levar as empresas a um crescimento sustentável, todos precisam saber para onde a empresa irá caminhar, qual será o seu norte. Este projeto focou justamente a melhoria das previsões financeiras, as habilidades de desenvolvimento dos produtos, a construção da expertise e gerenciamento operacional, além de utilizar os recursos internos de forma mais eficiente”, acrescenta Hyvana.

Desse trabalho nasceu um plano quinquenal, com metas anuais. A primeira delas é fazer a Coomex chegar ao final deste ano completamente alinhada às exigências de governança corporativa da Bovespa. “A partir desta meta, estamos reconstruindo a empresa em termos de processos internos, formação de equipe e tecnologia. O objetivo é nos tornarmos atraentes para os investidores. Esta foi a grande mudança de mentalidade resultante do processo de reestruturação e planejamento: construir uma empresa para o mercado”, diz José Amorim. Ele observa que atender às exigências da Bovespa já habilita o grupo a fazer um IPO, mas que a Coomex trabalha com várias possibilidades, incluindo ampliar o acesso a capital com emissões privadas de títulos ou private equity. Segundo o executivo, outro resultado interessante do planejamento foi o ganho em termos de integração equipes. “A interação foi ótima e propiciou uma sinergia grande para a equipe, que passou a trabalhar de forma mais integrada. Foi muito positivo”, conclui Amorim.

Modernização da contabilidade pública

Poder Público

Ao passar a enfocar o controle patrimonial sem perder de vista a gestão orçamentária, as alterações na legislação aproximam a contabilidade pública daquela adotada pela iniciativa privada

Marcos Fuzaro, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de BPS

32 Poder Público

Poder Público 33

Chegou a vez de a contabilidade aplicada pelos governos federal, estaduais e municipais ser valorizada como instrumento de gestão pública. Desde a publicação da Portaria 749, emitida pela Secretaria do Tesouro Nacional no final de 2009, o Brasil caminha para uma verdadeira revolução na contabilidade do setor público, que ficará muito mais próxima das normas internacionais (IFRS) que vêm sendo adotadas pelo setor privado – pois as normas internacionais do setor público (IPSAS) derivaram em grande parte das IFRS. A principal mudança é que agora a contabilidade pública, que antes tinha foco estritamente orçamentário, passa a abarcar o controle patrimonial. “Do jeito que é feita hoje, o objetivo é monitorar a aplicação dos recursos públicos por meio de um forte controle orçamentário, que está fundamentado em regime misto: de caixa, para as receitas, e de competência, para as despesas, desconsiderando o fato gerador”, explica Marcos Fuzaro, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de BPS. Com as alterações, esse controle deve continuar sendo executado pelos processos orçamentários e a

contabilidade pública será responsável pelo controle patrimonial dos órgãos públicos brasileiros. “Não se trata de um movimento isolado, mas, sim, de uma tendência mundial. Dessa forma, a contabilidade pública ficará muito mais próxima daquela adotada pelo setor privado”, comenta Romulo Olindo, gerente da KPMG no Brasil na área de BPS. Essas alterações não surgiram por acaso. São fruto de um trabalho que vem sendo realizado há tempos. Desde a promulgação da primeira Lei das SAs, em 1976, aprofundou-se a defasagem entre contabilidade pública e privada. Para reverter esse quadro foi formado um grupo de estudos com pessoas indicadas pelo Conselho Federal de Contabilidade, procedentes do mundo acadêmico e também do Ministério da Fazenda. “Com o intuito de modernizar a contabilidade pública, o grupo de estudos editou, em 2008, após dois anos de estudos, as dez normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor público. A partir delas o Tesouro Nacional editou a Portaria”,

explica o consultor Lino Martins, que fez parte do grupo de trabalho representando o Programa de Mestrado em Contabilidade da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ). “Desde que essas dez normas foram publicadas, o Tesouro Nacional, no papel de órgão regulamentador do tema, passou a aplicá-las ao setor público. A publicação foi realmente um marco. Inclusive, as minutas foram amplamente discutidas com a categoria contábil em seminários por todo o país”, explica Paulo Henrique Feijó, coordenador-geral de Normas de Contabilidade Aplicadas à Federação da Secretaria do Tesouro Nacional, que também participou do grupo de trabalho. Ele ressalta ainda a importância da Portaria 184, emitida pelo ministro da Fazenda, assim como do Decreto Presidencial 6976, que definiram que a contabilidade do setor público brasileiro deve convergir para as normas internacionais (IPSAS). “Trata-se de uma mudança importante, que exigiu muito trabalho. Em 40 anos, nunca houve mudanças na maneira como o setor público emite suas demonstrações. Não

Romulo Olindo, gerente da KPMG no Brasil na área de BPS

Lino Martins, consultor e professor do Programa de Mestrado em Contabilidade da UERJ

Paulo Henrique Feijó, coordenador-geral de Normas de Contabilidade Aplicadas à Federação da Secretaria do Tesouro Nacional

34 Poder Público

curto prazo, que está contaminado pelo processo eleitoral. Essa visão é compartilhada por Feijó: “Tudo isso proporcionará à sociedade maior oportunidade de exercício do controle social. A boa contabilidade ampliará a visão dos tribunais de contas. Será também um instrumento para garantir a integridade dos recursos públicos. Obviamente, só essa nova metodologia não evitará a corrupção, mas é um controle a mais. Com maior transparência e rastreamento, pretende-se inibir a má utilização dos recursos públicos”. Quando o sistema estiver plenamente estabelecido, o cidadão poderá analisar as demonstrações dos governos com muito mais transparência, de forma integral e levando em conta também o médio e o longo prazos. Quando se olha apenas o orçamento, enxerga-se aquele exercício e não os reflexos que sua execução vai trazer sobre exercícios seguintes. Na lógica orçamental, é como se tudo se iniciasse em 1º de janeiro e terminasse em 31 de dezembro. E isso despreza um princípio antigo da contabilidade, que é o da continuidade. “Apesar de terem demorado, essas alterações vêm em um bom momento. O Estado, em seu sentido amplo, vive uma crise. Há carência de recursos. A população está cada vez mais consciente do seu papel e quer que o Estado ofereça o máximo de serviços públicos com o mínimo de impostos a pagar. Essa combinação

Poder Público

tenho dúvidas de que se trata de uma conquista da sociedade brasileira”, diz Feijó. Benefícios As novas regras estabelecem prazo até 2011 para que todos os órgãos públicos federais e até 2012 para que os estaduais passem a adotar esse novo arcabouço. Já os órgãos municipais têm até 2013 para se adequar. “O que chamávamos de contabilidade pública era na verdade uma contabilidade orçamentária, com foco meramente financeiro, voltado para o ingresso e a saída de recursos. Agora, o maior benefício é tratar a contabilidade pelo aspecto correto, como um instrumento de gestão patrimonial. A legislação antiga não englobava endividamentos que não fossem orçamentários. E há uma série de dívidas e obrigações que se iniciam – portanto, são compromissos – antes de serem contempladas no orçamento. Os precatórios, por exemplo, são dívidas do Estado, mas estavam fora dos balanços porque só são incluídos nos orçamentos dos anos seguintes”, explica Lino Martins. De maneira similar ao que acontece na iniciativa privada, a modernização da contabilidade pública brasileira irá permitir maior comparabilidade entre diferentes países. Naturalmente, o setor público dá grande ênfase à parte orçamentária, que é uma peça importante de planejamento do governo assim como o primeiro instrumento de demonstração dos gastos. Mas

não é o único. A contabilidade evolui; somente a gestão financeira não é mais suficiente. É preciso ter um controle de contas a receber, por exemplo. “Na União, as coisas estão mais ou menos estruturadas. Mas existem municípios em que os controles patrimoniais são incipientes ou em alguns casos, inexistentes. Esse movimento vai permitir a manutenção das informações orçamentárias e agregar a visão patrimonial. É uma evolução. Costumo brincar: hoje, o contador público reza para um santo, o orçamento. Agora, vai rezar para dois, o orçamento e o patrimônio”, diz Feijó. Com a mudança de foco, ocorre também uma série de benefícios, como a possibilidade de elaboração de uma contabilidade de custos, a apuração adequada do valor do patrimônio e também das responsabilidades dos gestores públicos – que não decorrem única e exclusivamente do orçamento, mas também de uma gestão correta do patrimônio do Estado. “Antes, o administrador público não gastava dinheiro, ele gastava orçamento. Com a valorização do sistema patrimonial, haverá uma ênfase grande na noção de custo. E o administrador público poderá enxergar que está gastando recursos que têm de ser valorizados. Antes, bastava ter o orçamento que o custo e a depreciação dos bens praticamente não importavam”, afirma o consultor. Agora, a sociedade poderá acompanhar mais de perto e não ficará tão refém do ciclo político de

Poder Público 35

resulta em um raciocínio de custos: fazer mais com menos. Vivemos esse momento. As mudanças vieram porque são uma necessidade”, analisa Martins. ImplementaçãoO caminho deve ser longo. Feijó acredita que levará de dez a 15 anos para que essa revolução esteja aplicada e bem assimilada. “O Brasil vem em um processo de aprimoramento constante e vigoroso nas últimas décadas. É só lembrar que tínhamos hiperinflação em 1980, o que tornava a economia um caos, sem qualquer tipo de controle. Após 20 anos de reorganização, tendo como grandes marcos a criação do Tesouro Nacional (1986), do Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal - Siafi (1987), da Conta Única do Tesouro Nacional (1987) e da unificação orçamentária a partir de 1989, entre outras iniciativas, podemos dizer atualmente que a casa das finanças está arrumada. Agora estamos arrumando a casa da contabilidade”, comenta Paulo Feijó. Outro problema é que atualmente existe um desnivelamento enorme em relação às práticas adotadas pela União, Estados e Municípios. Portanto, não será uma implementação linear. Se, por um lado, a União e os maiores estados estão mais avançados, também é fato que, neles, a implementação será muito mais complexa, com maior grau de dificuldade. Apesar disso, os resultados, em termos de transparência e comparabilidade, certamente compensarão.

De acordo com Marcos Fuzaro e Romulo Olindo, apesar de à primeira vista

não parecer uma mudança complexa, já que o regime de competência é

algo inerente à formação dos contadores, trata-se de um movimento que

vai trazer grande impacto nas instituições públicas. “Não será apenas uma

mudança contábil, mas uma total ruptura com o pensamento atual”, alerta

Fuzaro. “Os contadores públicos terão que abandonar velhos conceitos e

passar a adotar algo totalmente novo em suas rotinas”, corrobora Olindo.

Nesse momento de transição, os executivos da KPMG indicam alguns

pontos importantes, que devem receber atenção especial. Um deles,

obviamente, é o prazo, que deve ser seguido à risca. Segundo análise

de Olindo e Fuzaro, serão quatro os principais pilares das instituições

públicas significativamente impactados: Relatórios Contábeis, Pessoas,

Processos e Sistemas.

l relatórios contábeis – Novos relatórios contábeis serão exigidos

pelas Normas de Contabilidade e pela legislação, como, por exemplo,

fluxo de caixa. Esse pilar tem impacto direto nos procedimentos

contábeis adotados e na elaboração dos relatórios. Para esse pilar, haverá

necessidade de conversão das atuais demonstrações contábeis aos

novos princípios.

l Pessoas – O impacto das mudanças não ficará restrito aos aspectos

técnicos e à necessidade de aprendizagem por parte dos contadores

públicos. Será uma mudança em uma cultura estabelecida há quase

meio século. Muitas vezes, a falta de conhecimento é um vício deixado

por contadores passados – e não houve interesse dos atuais no

aprofundamento do assunto. Hoje, a receita de um tributo apenas é

registrada no momento da entrada do dinheiro no caixa das instituições.

No futuro próximo, a receita deverá ser reconhecida no momento do fato

gerador. Por exemplo, no ato da emissão do documento de arrecadação.

Isso representa uma mudança na forma de pensamento dos contadores e

dos gestores públicos.

l Processos – Deverão se adequar a esse novo modo de pensar o

registro contábil. Um exemplo claro é o registro patrimonial do ativo

imobilizado e da depreciação periódica do mesmo. As instituições deverão

ter processos novos para que o registro contábil ocorra corretamente.

l Sistemas – não será possível implantar essas mudanças sem que os

atuais sistemas de informática dos órgãos públicos sejam modernizados e

estejam adequados ao novo volume de informações exigidas.

Principais pontos de atenção

ConvergênCia às iFrs

36 IFRS

A revolução da contabilidade

IFRS 37

Desde que o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC)

passou a emitir as orientações que devem guiar o processo de

convergência da contabilidade realizada no Brasil rumo às normas

internacionais (IFRS), teve início uma verdadeira revolução na forma

como as empresas efetuam sua contabilidade. Não restam dúvidas

de que, além de necessária, a conversão às IFRS vai melhorar

consideravelmente a transparência e a comparabilidade entre

diferentes companhias. E, com isso, ganha a economia como um

todo, ganha a sociedade. No entanto, não serão poucos os desafios –

e nos mais diferentes setores. As páginas a seguir oferecem um rico

panorama dessa verdadeira revolução.

A contabilidade brasileira entra em um universo mais fluido, balizado por princípios e normas contábeis. Esta é a essência das alterações trazidas pelas normas internacionais de contabilidade (IFRS), que vêm sendo implementadas no Brasil desde 2008. Caso as palavras não expressem o grau da mudança, os profissionais da área esclarecem: trata-se de uma revolução, que altera toda a cultura contábil. “No Brasil, utilizávamos regras. Com a introdução da contabilidade baseada em princípios passa a haver subjetividade porque adotar princípios exige análise de cenários e permite interpretações múltiplas. O profissional precisa fazer escolhas, o que é difícil e requer um conhecimento profundo da nova cultura contábil”, assegura Ramón Jubels, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder para IFRS. A nova contabilidade exige que o profissional conheça o conceito que

norteou a elaboração deste conjunto de normas e de cada uma delas em particular. “A mudança se dá na cultura contábil. Os profissionais, que dominavam sua área de atuação, precisam atualizar-se para que o desconforto gerado a partir da falta de informação e de conhecimento seja quebrado”, acrescenta Maria Cristina Bonini, diretora da KPMG no Brasil na área de Learning & Development. Mesmo já tendo atingido substancialmente a convergência dos princípios contábeis brasileiros ao padrão internacional, a área educacional não teve tempo para se adaptar completamente à nova realidade. Um grande contingente de profissionais ainda está em busca de conhecimento. Desde os responsáveis pelas demonstrações financeiras ou pela controladoria das organizações até os usuários dessas apresentações (bancos, reguladores, analistas de mercado), além de professores e alunos das faculdades. “Há um grande gap de conhecimento”, observa o sócio da KPMG.

A preocupação com o nível necessário de entendimento e preparo da área educacional para prover treinamento e conhecimento ao mercado está na origem do Business Training Center da KPMG no Brasil, a nova modalidade de cursos da organização, que usa a plataforma e-learning. Além da experiência em âmbito internacional, graças à rede global de firmas-membro da organização, a KPMG no Brasil se antecipou às mudanças, localmente, para estar pronta a atender às necessidades dos clientes. “Toda essa experiência nos tranquiliza para o atendimento aos clientes, mas, ao mesmo tempo, nos impõe a responsabilidade de compartilhar conhecimento para suprir a carência do mercado”, afirma Cris Bonini. E-learning blended O Business Training Center, inaugurado com o curso de IFRS, excede o modelo convencional de treinamento online. A KPMG optou por um modelo blended, que associa ações à distância,

ConvergênCia às iFrs

Treinamento e aperfeiçoamento profissionalDesenvolvido sob medida pela KPMG, o e-learning

de IFRS vem para difundir o conhecimento das

normas contábeis internacionais

38 IFRS

por meio de tecnologias virtuais, e ações presenciais – seja em sala de treinamento ou de forma eletrônica, pela web. Os debates e estudos de casos, por exemplo, poderão ocorrer de forma presencial. A plataforma e-learning também é ideal para potencializar o alcance dessa iniciativa de difusão do conhecimento. O aluno do curso poderá acessar o conteúdo em qualquer lugar onde estiver, havendo acesso à internet. E o curso está formatado em módulos, para permitir que o usuário realize pesquisas e vá diretamente ao ponto que o interessa. Outro obstáculo no processo de assimilação da cultura aportado pelas normas IFRS está no idioma em que elas foram originalmente produzidas. Quase todo o conteúdo de treinamento e literatura relativo à aplicação das normas à disposição no mercado está em inglês e o que é encontrado em português precisa ser cuidadosamente avaliado. Isso porque a

Maria Cristina Bonini, diretora da KPMG no Brasil na área de Learning & Development

tradução tende a ser um ponto delicado em se tratando de temas técnicos e que dependem de interpretação. “Elaborado por profissionais da KPMG, o curso foi traduzido para o português. Conta com um conteúdo único e exclusivo. Na revisão técnica das matérias, houve o cuidado de usar a tradução dos termos técnicos utilizada pelo Ibracon, o Instituto dos Auditores Independentes do Brasil, que é a entidade reconhecida pelo International Accounting Standards Board (IASB)”, informa Cristina Bonini. Ramón Jubels, de origem holandesa, acompanhou in loco os debates que precederam a elaboração e a implantação das normas na Europa. Hoje, é o sócio responsável pelo Desenvolvimento do Conhecimento em IFRS da KPMG na América Latina e representa a região na rede internacional da organização. “Fui educado em IFRS na Europa e, antes de vir para o Brasil, assisti aos primeiros

movimentos para a aplicação das normas na comunidade europeia. Como o Brasil tem muitas empresas multinacionais que reportam para fora do país usando as normas internacionais, sempre estive envolvido com esses clientes”, conta Ramón Jubels. Responsável pela área de treinamento, que já oferece cursos na área de impostos, a diretora Cristina Bonini destaca que este e-learning sinaliza um momento marcante, no qual a KPMG começa a levar para o mercado a experiência interna em estruturação e transmissão do conhecimento. Para isso, a organização escolheu uma plataforma que permite um serviço diferenciado, de maneira que os usuários possam expor suas dúvidas e achar soluções em conjunto, formatando seu próprio social networking. “Não há razões para retermos nosso conhecimento. Ao contrário, queremos que todos possam aprender da melhor forma”, conclui, com sabedoria, a diretora.

Ramón Jubels, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder para IFRS

IFRS 39

40 IFRS

ConvergênCia às iFrs

Foco na avaliação patrimonialConvergência às IFRS altera forma como as companhias avaliam os ativos fixos

Fernando Mattar, diretor da KPMG no Brasil na área de Transaction & Restructuring

Fernando Vasques, diretor da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring

O controle de bens, nem sempre em posição de alta prioridade nas corporações, está no foco de uma série de mudanças deflagradas pelo processo de convergência às normas internacionais de contabilidade (IFRS) e das consequentes manifestações do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), emitidas para disciplinar a elaboração das demonstrações contábeis das empresas brasileiras.

O momento atual, de transição de modelos, embute desafios importantes, a começar pelo volume de trabalho que a adequação demanda dos setores que dependem mais intensamente de máquinas, equipamentos e plantas de produção (terrenos, imóveis etc). Outro complicador está em inovações aportadas, entre outros, pelos seguintes pronunciamentos do CPC: 01, 27 e 37. Os dois últimos abrem a possibilidade de registrar os ativos fixos a valor justo no ano de adoção dos novos princípios contábeis. O CPC 27 também requer a revisão periódica da estimativa de vida útil e valor residual dos ativos para fins de balanço e controle patrimonial. E, finalmente, o CPC 01 impõe a necessidade de verificar a recuperabilidade do investimento em ativos fixos, em certas circunstâncias.

Nesta fase, a maior dificuldade está no fato de as organizações nem sempre contarem com equipes multidisciplinares. A tarefa não se resume à interpretação correta das novas normas. Determinar o valor de uma propriedade envolve conhecimentos jurídicos tanto quanto de avaliações e de engenharia e arquitetura”, comenta Cláudio Ramos, sócio da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring.

O prazo iminente para a adoção das normas é outro fator de preocupação. “Em muitos casos, o cumprimento das

Neuza Hernandes, diretora da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring

IFRS 41

Cláudio Ramos, sócio da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring

exigências regulatórias demandará a reformulação dos atuais sistemas de gestão e controle patrimonial das organizações. As alterações terão impacto sobre todo o acervo de ativos. Portanto, não estamos falando de uma ou duas avaliações localizadas, mas de um volume proporcional ao porte da empresa, que pode ter seus bens distribuídos por várias localidades”, comenta Neuza Hernandes, diretora da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring.

Gestão de ativosÉ frequente que as empresas adotem parâmetros da legislação fiscal brasileira para fins contábeis. Isso significa, por exemplo, que os prazos de amortização e depreciação de ativos coincidem com aqueles estabelecidos pelo Fisco, visando ao cálculo do Imposto de Renda e das contribuições sociais. “O padrão estabelecido pelo CPC 27 exige que as empresas façam e revisem periodicamente uma estimativa da vida útil e valor residual dos ativos do ponto de vista de sua utilidade, do seu uso, do desgaste, da condição de manutenção etc. O modelo envolve cada uma das atividades operacionais, o que irá requerer um empenho bastante significativo das equipes envolvidas”, diz Fernando Mattar,

diretor da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring.

Fica claro que as empresas precisam dar maior importância ao que está contabilizado como ativo fixo, o que demanda realizar um levantamento daquilo que efetivamente existe em campo. “O ideal é que, aproveitando este momento de transição de modelos, as organizações implementem procedimentos de controle e acompanhamento de modo a manter o controle adequado sobre os ativos fixos e sobre a recuperabilidade dos investimentos nestes”, explica Fernando Vasques, diretor da KPMG no Brasil na área de Transactions & Restructuring.

Cláudio Ramos lembra que a estimativa de vida útil e valor residual de ativos precisa ser revisada anualmente, inclusive por conta dos bens incorporados ao acervo da organização devido a novos investimentos. Assim, a gestão de ativos passa a ser uma necessidade constante para as empresas. “Os novos princípios contábeis exigem a conciliação da base contábil com a base física e desta com o acervo de ativos em si”, finaliza o sócio da KPMG.

Início de novas atividades

Para acompanhar este processo de

mudanças junto aos clientes, a KPMG

deu início à prestação de serviços

dedicados à gestão de ativos fixos.

“A organização já contava com um

excelente time de especialistas em

avaliações econômicas e de ativos

intangíveis para diversos fins. Esta

nova área vem complementar nossos

serviços, com capacitações técnicas

que cobrem todas as necessidades

para uma boa gestão patrimonial”,

afirma Cláudio Ramos.

A equipe de gestão de ativos fixos é

composta por 25 profissionais com

larga experiência no assunto.

“A avaliação de ativos tangíveis

demanda diversos perfis profissionais,

já que as normas devem ser

harmonizadas também com os

preceitos do Conselho Regional de

Engenharia, Arquitetura e Agronomia

(CREA), da Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT) e do Instituto

Brasileiro de Avaliações e Perícias de

Engenharia (IBAPE)”, conclui Ramos.

42 IFRS

Desde 2008, a adequação das normas brasileiras de contabilidade ao padrão internacional (IFRS) vem exigindo um empenho intenso das organizações. Um dos maiores impactos está relacionado às concessionárias de serviços públicos. Para elas, as alterações trazidas pelo novo pronunciamento (que, na verdade, é uma interpretação de diversos pronunciamentos existentes) vão além dos efeitos puramente contábeis. Ao modificar de maneira profunda a forma de contabilização das concessões, o ICPC 01, emitido pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis, correlato do IFRIC 12, publicado pelo International Accounting Standards Board, também interfere na forma de reconhecimento de ativos, passivos, receitas e despesas na etapa de construção da infraestrutura, impactando significativamente a forma de apuração do lucro. Há, então, consequências diretas na avaliação de performance dos resultados, remuneração dos funcionários (remuneração variável, por exemplo), no fluxo de distribuição de dividendos e na negociação de dívidas (via mudança na apuração de covenants). “Na Europa, essa norma gerou anos de intensa polêmica e discussões antes de sua aplicação prática, o que

só ocorre a partir deste ano. Aqui, a regulamentação foi editada no final de 2009 e as empresas precisam fazer essa transição a toque de caixa. O prazo se esgota em dezembro”, alerta Marcelo Luiz Ferreira, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria, que mediou recentemente um workshop sobre o tema com diversos membros da ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários. Em essência, a nova regra institui um tratamento diferenciado para as fases de construção e operação da infraestrutura concessionada (rodovias, ferrovias, portos, aeroportos etc). Até então, não havia reconhecimento de receita na etapa de construção. “Agora, com a adoção do princípio de competência e identificação das parcelas de construção e operação dos serviços, ao término da obra a concessionária já terá no balanço o registro de um ativo, que é o direito de ressarcir os custos da construção. Portanto, a operação não se modifica, nem o fluxo de caixa. Mas a forma de apresentação do balanço e do resultado no decorrer do tempo pode sofrer uma alteração drástica”, afirma Marcelo Luiz. Essa modificação gera diversos dilemas porque muitos aspectos do negócio das concessionárias estão vinculados

ConvergênCia às iFrs

Desafio para as concessionárias

IFRS 43

à apresentação do lucro (resultados). O pagamento de dividendos aos acionistas e a remuneração variável dos funcionários, vinculada a um padrão de rentabilidade e de receita, são apenas os dois nós mais visíveis. Mas há outros, como os covenants e as indenizações futuras. Por se tratar de empreendimentos que exigem investimentos vultosos, as obras concessionadas normalmente dependem de um pool de fontes financiadoras, que estabelecem formas de se proteger. Uma delas é a antecipação do pagamento do principal quando o negócio atinge um determinado patamar de rentabilidade, com base na relação dívida x patrimônio ou ainda no índice de imobilização de balanço. “As alterações no balanço podem mudar esses índices e gerar um gatilho para um covenant que, na verdade, foi estabelecido a partir de uma base diferente. A empresa não melhorou nem piorou, mas a base de apuração foi alterada”, adverte Marcelo Luiz. Dilemas Outro componente inerente aos contratos de concessão – e também fonte de dúvidas – é a necessidade de definição de premissas sujeitas a um grau de incerteza que pode ser

Marcelo Luiz Ferreira, sócio da

KPMG no Brasil na área de Auditoria

relevante. Há casos em que, para tornar interessantes algumas concessões menos rentáveis, os contratos são feitos com prazos de 80, 90 anos. A nova contabilidade das concessionárias precisa considerar premissas para um negócio tendo em vista horizontes muito distantes. O longo prazo das concessões também colabora para tornar ainda mais delicado um ponto naturalmente sensível dessa modalidade de prestação de serviço público. Para atribuir receita em relação à etapa de construção, as empresas terão de informar e divulgar suas margens. Essa transparência exige cuidados redobrados para assegurar consistência quanto ao valor das tarifas cobradas do usuário. “O ponto central é que as margens da construção envolvem questões subjetivas. As empresas precisam considerar obrigações futuras. Afinal, ao término do contrato, em 20, 40 ou 90 anos, o ativo será devolvido ao Estado nas condições determinadas em contrato. Como estimar os custos de eventuais manutenções a serem feitas em 2030? Quanto custará o recapeamento ou reflorestamento em 2040? É um exercício que demandará um trabalho de alto nível por parte das organizações para gerar dados precisos e confiáveis”, exemplifica o sócio da KPMG.

Mudanças na forma

de contabilização das

concessões, trazidas pelo

ICPC 01, terão impacto sobre

o balanço das companhias

Segundo ele, a chave para desatar todos os nós está na análise correta da situação de cada concessão. Os riscos envolvidos nesta fase de transição são muitos, o que torna crucial determinar como, quando e de que forma o impacto se dará em cada uma das variáveis inerentes a esse modelo de negócio. “Não adianta dizer aos acionistas que o fluxo de lucros, que pode afetar o fluxo de dividendos, se tornou inviável. Eles querem saber qual será o novo fluxo. Idem quanto à remuneração variável dos funcionários. O diferencial é saber, com o máximo de precisão possível, o que vai acontecer e que rumo a concessão vai tomar”, avalia Marcelo Luiz. Não bastasse o grau de impacto da nova norma, o timing das alterações agrava o desafio. As concessionárias dispõem de pouco tempo para gerenciar todas as mudanças e renegociar com funcionários, acionistas, credores e fornecedores. São decisões muito importantes e que precisam ser tomadas agora. Tendo em vista que o Brasil precisa correr contra o tempo para preparar a infraestrutura necessária à Copa do Mundo de 2014 e aos Jogos Olímpicos de 2016, este momento de transição da contabilidade das concessionárias ganha contornos ainda mais delicados, dada toda a expectativa de atividades/negócios nesse setor.

44 IFRS

O setor elétrico nacional vive um momento particularmente delicado. Diante de uma etapa crucial da convergência das concessionárias de serviços públicos às normas internacionais de contabilidade (IFRS), por meio das normas emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), as companhias de distribuição e transmissão de energia têm também de se adaptar a duas regulamentações específicas da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), o órgão regulador do setor. Trata-se das resoluções 367/09, que cria o Manual de Controle Patrimonial do Setor Elétrico (MCPSE), e 396/10, que institui a Demonstração Contábil Regulatória, ou DCR. O padrão internacional de contabilidade trouxe alterações significativas no reporte dos ativos fixos das companhias. São alterações que interferem no controle patrimonial e contábil que a Aneel necessita ter para exercer seu papel regulador do mercado, uma vez que os custos dos bens de infraestrutura das concessionárias de energia elétrica entram na composição das tarifas de consumo e as parcelas não amortizadas são passíveis de indenização futura em caso de encerramento dos contratos e reversão dos bens.

“Tanto o manual de controle patrimonial como a contabilidade regulatória vão garantir que a Aneel enxergue o valor dos ativos de infraestrutura de modo a poder usar essa base corrigida no controle tarifário para a remuneração das empresas”, explica Vânia Souza, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro e líder no segmento de Energia Elétrica. Segundo ela, a contabilidade regulatória difere da societária à medida que não aplica orientações do Comitê de Pronunciamentos Contábeis, responsável pela convergência do Brasil às IFRS, no que se refere a ativos intangíveis (CPC 04), a arrendamentos (CPC 06) e a contratos de concessão (ICPC 01). Outro objetivo da Aneel é aprimorar o controle e o acompanhamento dos ativos patrimoniais por conta da reversão dos bens prevista nos contratos, no momento de seu término. Na contabilidade atual, a infraestrutura das concessionárias está registrada pelo valor de aquisição. Para fins regulatórios, esta infraestrutura considera reavaliações passadas. “Espera-se uma valorização relevante dos bens de infraestrutura por índices que podem chegar a 80% e mesmo 100% de sobrevalorização em alguns

casos. Em contrapartida, as despesas de depreciação pelo desgaste do ativo ao longo do tempo também aumentarão, com a consequente redução do resultado da empresa”, explica José Luiz Carvalho, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria. Sobrecarga Por conta dessas diferenças, as concessionárias do setor elétrico terão de apresentar três balanços distintos: a DCR, conforme as exigências da Aneel, a contabilidade fiscal e a demonstração para fins societários, sem a reavaliação patrimonial. “A preocupação das companhias é com a enorme sobrecarga de trabalho gerada pela necessidade de reavaliação e estimativa de vida útil dos ativos, tarefas que demandam um controle em paralelo para fins de contabilidade regulatória, com um conjunto de livros contábeis específicos”, explica Vinicius Nishioka, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro. Uma vez que terão de continuar apresentando os balanços fiscais e societários, as empresas precisam criar um cadastro adicional dos ativos, além dos registros atuais, a valores históricos e a valores reavaliados.

ConvergênCia às iFrs

Novas regras para o setor elétrico

Aumentam os desafios para as companhias do segmento

Adiar o enfrentamento deste desafio pode gerar problemas ainda maiores. José Luiz Carvalho endossa o alerta de que o momento exige o envolvimento de profissionais de várias áreas e destaca a ênfase que as companhias devem dar à coordenação dos trabalhos, para que a revisão de processos, por exemplo, não se faça sem discussões técnicas e sem o entendimento correto das novas regras contábeis. “O monitoramento do todo é fundamental nesta etapa, que também precisa incluir o treinamento para que as companhias, em seu conjunto, tenham conhecimento das implicações das novas normas e dos procedimentos adotados pelas organizações”, diz o sócio da KPMG no Brasil. Não menos importante é o fato de que os novos controles da Aneel permitirão que o setor ganhe muito em transparência. As concessionárias deverão divulgar para a sociedade os valores que entraram na sua composição tarifária. As informações devem ser lançadas na internet, o que eleva ainda mais o grau de responsabilidade das concessionárias neste momento de transição.

IFRS 45

José Luiz Carvalho, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria

“Para implementar essas alterações é necessário um aperfeiçoamento do sistema de cadastro e a realização de uma ‘limpeza’ nos registros atuais, que, ao longo do tempo, podem ter sido ‘inchados’ com o lançamento de despesas de manutenção ou outras despesas de pequeno porte no imobilizado em serviço. O novo modelo não permite mais isso”, resume Luiz Leite, gerente da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance para o escritório de Brasília. Mais que adaptar seus sistemas para receber as novas informações, é preciso criar procedimentos para dar continuidade à alimentação proveniente da área operacional. “Não se trata de ter os dados em um CD, mas de um sistema habilitado a receber inputs. Algumas empresas deverão reestruturar suas bases de dados no sistema ou substituir os sistemas que não permitem a continuidade do controle na forma e no volume de informações exigidas”, esclarece Vinicius Nishioka. Mesmo com prazo até dezembro de 2011 para atender à Aneel, o volume de dados e informações com que as companhias precisam lidar é muito grande e não há uma fórmula pronta para a adaptação tanto às IFRS como às resoluções da Aneel. “Os cadastros das concessionárias são gigantescos.

Mas, além da reavaliação dos ativos e do aperfeiçoamento de seus sistemas de registros, as companhias precisam realizar um trabalho multidisciplinar que envolva equipes das áreas contábil, jurídica, de TI e de processos”, salienta Vânia Souza. A sócia da KPMG no Brasil destaca que o momento exige, ainda mais que expertise técnica na área contábil, muita atenção para a interpretação correta das normas do CPC e da Aneel. “Além do grande volume de alterações e da exiguidade de prazo, o mercado de concessões em geral – e o setor elétrico em particular – passa por discussões fundamentais. O ICPC 01, por exemplo, aponta grandes mudanças na forma de apresentação e de controle dos ativos de infraestrutura das concessões”, lembra Vânia Souza. A preocupação, de maneira geral, é com o fato de que o pessoal especializado das concessionárias já está envolvido com o trabalho adicional gerado pela adaptação aos CPCs. Há empresas que mal começaram a transição de seus sistemas visando elaborar o balanço de 2010 dentro das novas orientações do CPC. De fato, essa é a tarefa mais premente, já que o não cumprimento do prazo de entrega do balanço adaptado aos CPCs em dezembro de 2010 acarretará penalidades legais. Mas deixar para depois as adaptações exigidas pelas resoluções da Aneel não é solução.

Vânia Souza, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro e líder no segmento de Energia Elétrica

Vinicius Nishioka, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Audit para o escritório do Rio de Janeiro

Luiz Leite, gerente da KPMG no Brasil na área de Risk & Compliance

Holanda: porta de entrada do continente

Europa

46 Europa

Europa 47

Por que investir na Holanda?Independentemente do tamanho ou do ramo de atuação das empresas globais, a Holanda é reconhecida em todo o mundo como um excelente local para o estabelecimento de negócios. Muitas empresas se instalam naquele país tanto com o objetivo de atingir o mercado local como para usar a Holanda como ponto de partida rumo ao mercado europeu – e também para os mais variados pontos do mundo. Localizada no Oeste europeu, a Holanda está em uma região estratégica, que possibilita acesso aos principais centros industriais e comerciais (como Londres, Paris, Bruxelas, Frankfurt e Hamburgo) e ao conjunto da Europa. O país oferece uma ampla gama de atrativos aos investidores: economia estável, regras fiscais confiáveis, infraestrutura sofisticada e voltada ao comércio internacional, sem esquecer uma cultura e sociedade abertas a novas ideias. Novos investimentos, principalmente os oriundos do exterior, são muito bem-vindos pela economia holandesa.

Por esses e outros fatores a Holanda tem sido escolhida por grandes corporações como o local certo para o estabelecimento de suas sedes, centros de distribuição ou de atendimento aos consumidores. Mais de cinco mil companhias que têm sua sede em outros países operam na Holanda. Para se ter uma ideia do grau de internacionalização da economia local, onze multinacionais holandesas fazem parte do Fortune Global 500, entre elas Phillips, Unilever e Shell. Outras 14 companhias não-holandesas, mas pertencentes ao Fortune Global 500, também têm sede no país. Conforme dados do Banco Central do Brasil (Relatório Anual-2008), investidores brasileiros parecem compartilhar a ideia de que a Holanda é uma alternativa para se atingir o mercado europeu. Dos produtos básicos exportados para a União Europeia em 2008, 20,2% tinham como destino os Países Baixos. Do total de produtos semimanufaturados e manufaturados, 34% e 21,4%, respectivamente, tinham também como destino a Holanda. Em suma, o relatório conclui que, entre os países que

compõem o bloco da UE, a Holanda foi uma das nações com as quais o Brasil teve maior intercâmbio comercial. Ainda como atrativo às companhias estrangeiras, há programas de incentivo com o propósito de estimular a criação de projetos de colaboração e inovação internacional. Um deles é o Programa de Investimentos do Setor Privado (“Private Sector Investments Program”ou “PSI”). Esse programa disponibiliza apoio financeiro a empresas internacionais, sediadas em mercados emergentes, que, em conjunto com companhias locais, tenham a intenção de se estabelecer nos Países Baixos. A ajuda pode chegar a até 100% dos custos envolvidos com o projeto, observado o limite de 750 mil euros.

Como investir na Holanda? Comparada com os demais países da União Europeia, a Holanda conta com uma estrutura legal mais flexível e liberal no que diz respeito à organização de negócios, seja por indivíduos ou pessoas jurídicas vindas do exterior. Por isso, há diversas maneiras pelas quais investidores estrangeiros podem se estabelecer no país. Em

48 Europa

outras palavras, o estabelecimento de negócios na Holanda por não-residentes é simples, tanto do ponto de vista legal como comercial. De acordo com as leis holandesas, pessoas jurídicas podem operar por meio de subsidiárias ou filiais, desde que tenham seus negócios registrados no registro de comércio (“Handelsregister”), na Câmara de Comércio local. Tendo em vista que a tributação incidente sobre a contribuição de capital foi extinta em janeiro de 2006, vale ressaltar que não há tributos a serem pagos quando do mencionado registro.

Principais formas societárias Embora seja possível que investidores estrangeiros tenham negócios na Holanda sem que estejam lá estabelecidos (por exemplo, por meio de agentes ou filiais), a maior parte das empresas estrangeiras inicia seus negócios com a incorporação de uma empresa local. O tipo societário mais adotado atualmente é a companhia de responsabilidade limitada, que, de acordo com a lei holandesa, pode assumir as seguintes formas, entre outras menos usuais: u Companhia privada de economialimitada (“besloten vennootschap met beperkteaansprakelijkheid”– B.V.);u Companhia pública de economia limitada (“naamloze vennootschap”– N.V.).

Ambas são pessoas jurídicas e têm seu capital social dividido em ações. A diferença reside principalmente no fato de que enquanto as ações de uma N.V. são livremente transferíveis, as ações de uma B.V. não o são, o que faz deste tipo societário o preferido entre as companhias fechadas. Diferentemente do que ocorre nos demais países da Europa, nos quais as companhias de capital fechado estão disponíveis somente para empresas de médio e pequeno porte, na Holanda, a B.V. é atualmente a forma mais adotada pelas empresas de grande porte. Por fim, há ainda a cooperativa (“coöperatie”), tipo societário que se torna cada vez mais comum, principalmente em planejamentos internacionais.

TEcnologia

O estabelecimento de negócios na Holanda por não-residentes é simples, tanto do ponto de vista legal

como comercial

Europa 49

Quais os aspectos fiscais devem ser considerados ao se investir na Holanda? Além de estar em região geográfica e economicamente privilegiada, por ser parte da União Europeia, a Holanda oferece acesso direto aos Tratados, Diretivas e Regulamentos existentes. Atualmente, o país conta com tratados para evitar a dupla tributação com mais de 90 países, incluindo o Brasil. imposto de renda de pessoa Jurídica A alíquota do imposto sobre a renda na Holanda é de 20%, mas da mesma forma como ocorre no Brasil, há uma “taxa adicional” para o valor de lucro que exceda determinado patamar. Assim, a renda acima de 200 mil euros é tributada à alíquota de 25,5% (legislação vigente para o ano de 2010). Há, porém,

regimes especiais nos quais a alíquota pode ser reduzida para até 5%, como o denominado “patents box regime”. Cabe enfatizar que a Holanda não dispõe de regras de tributação de lucros no exterior, as conhecidas regras de CFC (“Controlled Foreign Corporations”). Por meio do regime de “participation exemption” holandês, os lucros recebidos pela beneficiária holandesa são isentos de tributação, independentemente de a empresa pagadora ser ou não residente na Holanda. No que diz respeito ao aproveitamento de prejuízo fiscal acumulado, é importante ter-se em mente também a possibilidade de carregá-lo por nove anos, ao lado da possibilidade de aproveitá-lo retroativamente, por até um ano.

Em termos gerais, a legislação holandesa ainda restringe a possibilidade de dedução dos juros pagos a companhias vinculadas quando o financiamento se dá primordialmente por meio de empréstimo (“thin capitalization rules”). Essa impossibilidade de dedução ocorre quando a relação empréstimo/capital excede o montante de 3:1. Ou seja, para cada parte de capital a companhia pode ter até três vezes o mesmo montante de empréstimo. Perdas apuradas na liquidação de subsidiárias são, em algumas situações, dedutíveis. Há, ainda, de acordo com o que dispõe a legislação holandesa, o que se denomina unidade fiscal, que permite às empresas que dela fazem parte entregar apenas uma declaração de

Marienne M. Shiota Coutinho é sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Robert van der Jagt é sócio da KPMG Meijburg & Co e chairman da KPMG EU Tax Center

Hans Rennings é gerente da KPMG Meijburg & Co na área de Impostos Indiretos

50 Europa

TEcnologia

Imposto de Renda. Some-se a isso o fato de a unidade fiscal permitir a compensação de prejuízo fiscal, em um mesmo ano, entre as diferentes empresas que pertencem a essa unidade. Por fim, mas não menos importante, a distribuição de lucros, o pagamento de juros relativos a empréstimos, entre outras operações realizadas entre as empresas pertencentes à mesma unidade fiscal, são tributariamente neutros. Outra vantagem da legislação fiscal holandesa é a possibilidade de se realizar consultas prévias ao Fisco. Ou seja, os contribuintes podem submeter questões fiscais à apreciação do Fisco holandês, previamente à implementação da operação desejada, e obter uma resposta (“ruling”) em até oito semanas. imposto de renda retido na Fonte Como regra, na Holanda não há Imposto de Renda Retido na Fonte sobre o pagamento de juros, tampouco no pagamento de royalties. Por outro

lado, há a incidência desse tributo à alíquota de 15% na distribuição de lucros por empresas holandesas. No entanto, essa alíquota pode chegar a 0%, conforme disposição específica de alguns tratados ou de diretivas europeias, bem como se alguns requisitos de participação mínima forem atendidos. impostos indiretos e aduaneirosComparável ao nosso ICMS, o VAT (“Value Added Tax”) é o imposto incidente sobre a circulação de mercadorias e na prestação de determinados serviços. É também um imposto não-cumulativo. Ou seja, o imposto pago em uma transação pode ser compensado na operação subsequente. É importante mencionar, no entanto, que operações isentas ou não tributadas pelo VAT, como, por exemplo, serviços prestados por instituições financeiras, não darão direito a crédito. Uma vez que afeta também operações brasileiras originadas na UE, para a

União Europeia ou dentro desse bloco econômico, é de fato importante que sua legislação seja analisada. De acordo com o INCOTERM utilizado nas operações de importação, empresas brasileiras podem estar sujeitas ao VAT-Importação. Se comparada aos demais países do bloco, a Holanda conta com regras específicas que garantem tratamento benéfico para empresas não residentes. Isso ajuda a diminuir os impactos do VAT, principalmente na importação de mercadorias pela Holanda. De acordo com as novas regras introduzidas na Diretiva Europeia, na qual se baseia a Lei de VAT holandesa, o prestador de serviços ou o fornecedor de mercadorias não precisa estar fisicamente localizado na Holanda para se sujeitar ao VAT. Adicionalmente, ainda como parte das alterações na legislação de VAT, o estabelecimento permanente de empresas brasileiras poderá causar consequências fiscais também para a sede no Brasil.

Europa 51

Apesar da legislação favorável, como consequência de recentes modificações, o investidor estrangeiro deve atentar para a possibilidade de utilizar créditos. Certos serviços adquiridos do Brasil, anteriormente não tributáveis pelo VAT, agora podem sê-lo. Como consequência, pode ser que haja um aumento do custo para aqueles que não podem se recuperar totalmente do imposto pago (por exemplo, holdings, financeiras e seguradoras). O regulamento do VAT também prevê a possibilidade de o contribuinte realizar consultas ao Fisco holandês. As regras aduaneiras da Holanda contam com disposições específicas que facilitam principalmente o estabelecimento de centros de logística. As empresas podem, por exemplo, beneficiar-se de suspensão da tributação quando do armazenamento de mercadorias a serem exportadas para os demais países da Europa. E pagar os tributos aduaneiros somente quando da efetiva circulação da mercadoria.

As normas aduaneiras foram também simplificadas com o intuito de facilitar o livre fluxo de mercadorias. A análise e a validação de documentos de importação foram modificadas e cada vez mais as autoridades aduaneiras têm contribuído para a rapidez e agilidade nos processos de desembaraço de produtos, o que ajuda a diminuir o tempo de permanência das mercadorias nos portos e a reduzir os custos relacionados, como aqueles decorrentes de eventuais atrasos nas inspeções. imposto sobre Transferência de BensTributo de menor relevância, mas que não pode ser esquecido, o Imposto sobre Transferência de Bens incide à alíquota de 6% sobre a transferência de bens imóveis ou então sobre a transferência de ações detidas em companhias imobiliárias. Há regras dispondo sobre a isenção do tributo em certos casos.

ConclusãoA partir de tudo o que foi aqui exposto, a Holanda pode ser vista como a porta de entrada para o mercado europeu e além dele. Apesar de pequeno, o país está localizado em posição estratégica e pode ser o local certo para o estabelecimento de negócios, constituição de holdings, para funcionar como centro de tomada de decisões ou então como a principal unidade operacional de um grupo. Isso, principalmente em face das vantagens fiscais oferecidas pela Holanda.

*Marienne M. Shiota coutinho é sócia da KpMg no Brasil na área de international corporate Tax, robert van der Jagt é sócio da KpMg Meijburg & co e chairman da KpMg Eu Tax center e Hans rennings é gerente da KpMg Meijburg & co na área de impostos indiretos e esteve recentemente no Brasil no programa Tax Trek

As redes sociais como catalisadoras de negócios

CRM

52 CRM

Em 2008, um episódio ocorrido nos EUA demonstrou o potencial das redes sociais como ferramenta de comunicação e integração de pessoas. Utilizando vídeos, blogs e sites de redes sociais o mundo acompanhou a campanha de Barack Obama e os efeitos da internet utilizada a seu favor. Através do Twitter, por exemplo, era possível acompanhar o que os usuários comentavam sobre a campanha. O

vídeo mashup “Yes we can” criado por William do Black Eyed Peas, híbrido de um discurso pelo candidato durante as primárias de New Hampshire, acompanhado por uma canção e diversas personalidades, rapidamente se tornou um hit no YouTube. Ao mesmo tempo, durante essa campanha, protagonizou-se um dos maiores índices de comparecimento às urnas de todos os tempos nas eleições americanas.

O crescimento das redes sociais na internet tem superado as expectativas dos mais otimistas. Nos EUA elas já são o quarto maior item no tempo gasto em atividades online pelos usuários (conforme pesquisa anual do Goldman Sachs). Este crescimento está ocorrendo em todas as faixas etárias e não somente em adolescentes e jovens como se pensava.

FALTASOMBRA

CRM 53

Contudo, é um equívoco comum considerar o conceito de redes sociais restrito ao mundo internet. Toda relação entre pessoas em torno de um interesse ou objetivo comum constitui uma rede social. Neste contexto, uma agenda de contatos no telefone ou no e-mail, nosso círculo de amizades, colegas de maçonaria, clubes de vinho ou golfe, torcedores de um mesmo time, entre muitos

outros exemplos, constituem exemplos de redes sociais.

O que torna uma rede social atrativa para as empresas é o nível de envolvimento que as pessoas têm com ela. Seja para fazer amigos, contatos profissionais, discutir política, moda, futebol, alimentação ou qualquer outro tema, os membros destas redes dedicam tempo ao redor de um tema

e assim uma abordagem de marketing dentro deste ambiente pode atingir uma taxa de efetividade e retorno muito acima dos meios tradicionais.

Hábeis profissionais de marketing estão encontrando maneiras de persuadir estas redes a levarem suas mensagens adiante. Por exemplo, comunidades de mães dividem dicas de como criar seus filhos. Anunciantes estão tentando se

Proporção de respondentes que gastaram tempo nas seguintes atividades online

Total 18-29 anos 30-49 anos Mais de 50 anos

Categorias 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

E-mail 96% 97% 95% 96% 95% 98% 96% 98%Leitura de notícias, esportes e entretenimento 69% 75% 67% 76% 70% 77% 69% 73%Compras 58% 59% 58% 65% 61% 60% 56% 56%Redes Sociais 30% 45% 61% 71% 34% 52% 17% 33%Pesquisas de assuntos relacionados a saúde 39% 39% 34% 34% 38% 38% 43% 41%Jogos 38% 38% 31% 39% 40% 40% 38% 36%Criar/assistir Conteúdo Gerado pelo Usuário 20% 27% 32% 41% 25% 31% 12% 21%

Comunicadores instantâneos 28% 25% 44% 40% 30% 30% 21% 18%Planejamento de viagens 16% 19% 17% 19% 15% 18% 17% 20%Programas de TV 15% 15% 24% 29% 17% 19% 10% 10%Atividades educacionais e escolares 13% 15% 24% 24% 12% 16% 11% 12%Assitir a filmes/DVDs 14% 13% 27% 23% 15% 19% 9% 7%Blogs 11% 12% 20% 22% 15% 16% 5% 6%Jogos em rede 12% 9% 22% 14% 15% 11% 7% 6%Sites de encontro/relacionamentos 6% 7% 8% 11% 8% 9% 5% 4%Outros 27% 48% 22% 43% 27% 46% 29% 50%

Fonte: Goldman Sachs Research estimates, Synovate

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CRM

Gráfico de relações sociais, extraído de artigo escrito por Orkut Buyukkokten, fundador da rede

social que leva seu nome

juntar a estas comunidades, provendo informações que ajudem os membros desta comunidade a realizarem seu trabalho de mãe. Com isso estabelecer um relacionamento de sua marca e seus produtos com os seus clientes, o que provavelmente nunca conseguiriam com um anúncio na TV, por exemplo.

Por outro lado, a conveniência e conectividade trazidas pela internet geraram um terreno fértil para que redes sociais digitais pudessem surgir. Sem barreiras geográficas, pessoas do mundo inteiro se conectam em redes como Facebook, LinkedIn, YouTube, Orkut e diversas outras. Em um ambiente tão “aberto”, discussões sobre temas de interesse comum, realizadas por pessoas que nunca se encontraram e talvez nunca se encontrem presencialmente, ganham escala capaz de decidir sobre o sucesso ou fracasso de produtos, serviços e até empresas.

Para as empresas, estas redes digitais representam uma nova possibilidade de relacionarem-se com seus clientes,

Leonardo Gondim é gerente da KPMG no Brasil na área de

Business Performance Services

Fernando Aguirre é sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology

Em 2009 um músico até então desconhecido teve sua guitarra quebrada pela United Airlines no transporte de sua bagagem. Após nove meses de disputa e com a United se recusando a pagar o prejuízo (US$ 3.500,00), o cliente prejudicado compôs uma música e a publicou no YouTube com o nome “United Breaks Guitars”. A música contava o caso ocorrido, ao mesmo tempo em que fazia uma severa crítica ao serviço da United. Com quase nove milhões de acessos, e a participação de seu autor em inúmeros programas de TV como o da Oprah Winfrey, a música ganhou escala nacional e mundial. Um prejuízo incalculável para a United.

No Brasil, em um caso recente, um diretor de uma empresa foi demitido após publicar no seu Twitter pessoal comentários “inapropriados” sobre futebol. Comentários que repercutiram na mídia, atacando negativamente a imagem desta empresa.

Embora ainda haja muito mais incerteza e apostas do que resultados sobre a utilização das redes sociais como meio de potencializar seus negócios, de uma coisa as empresas já se deram conta: elas vieram para ficar. Identificar a melhor forma de se relacionar através destas redes pode não ser uma tarefa trivial, mas com certeza será necessário para manter e estreitar o relacionamento com seus clientes.

CRM 55

com uma segmentação baseada no conceito de “tribos digitais” onde os clientes passam a ser segmentados por seu comportamento dentro da rede e não mais por renda, idade ou atributo tradicional de segmentação.

Considerando a maneira como as empresas utilizam os meios digitais e as redes sociais como catalisadoras de seus negócios, podemos dividir as empresas em dois grandes grupos:

Empresas da nova economiaEmpresas da nova economia, como mídia, tecnologia, telecomunicações, publicidade, jogos, entre outras, utilizam a internet como um meio de distribuição e até no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Estas empresas estão reformulando seus modelos de receita, avaliando atributos dos seus produtos, como conveniência, exclusividade, experiência do usuário, colaboração, e definindo modelos de cobrança que vão desde a oferta gratuita, onde a captura de receita se dá de forma indireta, como com publicidade, até a cobrança de um preço “Premium” por um conteúdo exclusivo.

A TV ilustra bem este modelo. Em canais abertos o negócio é rentabilizado através da venda de espaço publicitário, uma vez que o conteúdo é oferecido de forma gratuita. Na TV paga, o assinante paga um valor mensal por um pacote de canais que ofertam um conteúdo mais exclusivo. E há ainda um preço “Premium” por canais em alta definição (HD).

Como muitas empresas desse grupo já nasceram na economia digital, seus negócios foram moldados para incorporar as redes sociais como

um meio de relacionamento com seus clientes. Estas empresas têm conseguido não apenas divulgar seus produtos e serviços, mas até utilizar o potencial destas redes na obtenção de feedbacks de seus clientes até no desenvolvimento de produtos e serviços utilizando ferramentas de colaboração.

Empresas da velha economiaEmpresas da chamada velha economia, como bancos, varejistas, indústria automotiva, governo, saúde, entre outros, ainda estão iniciando seu movimento no mundo digital. As empresas têm utilizado as redes sociais mais como um canal de divulgação de seus produtos e serviços (na maioria dos casos de forma não estruturada) do que como um meio de estreitar relacionamentos com seus clientes.

No Brasil, um dos exemplos de aproximação destas redes que vale destacar é o de um grande banco de varejo, que montou um departamento específico destinado às mídias sociais e vem divulgando seu canal no Twitter em suas campanhas publicitárias. Faz parte do plano desta empresa investir também no Facebook.

Para os dois grupos, as redes sociais são vistas como uma forma de aproximar as empresas de seus clientes e com isso incrementar sua receita. Através delas, é possível não somente enviar uma mensagem, mas também escutar o que seu cliente tem a dizer. Mas neste ambiente tão “aberto” e democrático, em que as empresas têm pouco ou nenhum poder de controle ou influência, o risco e impacto de suas ações se tornam exponencialmente maiores.

Fernando Aguirre é sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology e Leonardo Gondim é gerente da KPMG no Brasil na área de Business Performance Services

Liderar é obter resultados desenvolvendo as pessoas

Liderança

56 Liderança

A KPMG investe em pessoas, no desenvolvimento de pessoas, porque sabe que é a única forma que temos,

de fato, para competir: através das pessoas. Nós não comparamos

mais uma empresa com uma máquina, como se fazia na era industrial. Ainda temos um pouco desse cacoete, que é uma herança daquela época; costumamos falar que “a minha equipe está azeitada”. Só que de lá para cá as coisas mudaram bastante e hoje há uma tendência de considerarmos a organização como

um organismo vivo. Uma empresa nasce,

cresce, tem filhotes, pode adoecer, pode morrer, pode curar-se. E, assim como um ser humano, uma empresa tem sonhos, medos, necessidades, desejos. Assim como uma pessoa, a empresa tem inteligência. Nós precisamos da inteligência organizacional. E o caminho para chegarmos à inteligência organizacional é o desenvolvimento da inteligência nas pessoas. Seres humanos têm inteligência, primeiro, porque têm neurônios, que são as células nervosas. Nós temos um número muito maior de neurônios do que qualquer outra

eugênio Mussak*

da Pessoa

[ neurônios[ Sinapses[ O2

[ energia[ estímulos

da empresa

[ Pessoas[ relações[ informações[ Motivação[ desafios

inteligência

Liderançar 57

espécie. Segundo, porque nós temos sinapses. Sinapse é uma conexão entre os neurônios. E, na verdade, quando aumentamos a inteligência de uma pessoa, o que aumentamos é o número de conexões. Vejam como a palavra conexão é importante. Em uma empresa, às vezes, não precisamos aumentar o número de funcionários; basta melhorar a conexão entre eles. Essa é a ideia central desse artigo. Podemos comparar a inteligência de uma pessoa com a de uma organização. Se na pessoa temos neurônios, na empresa temos pessoas; se na pessoa temos sinapses, na empresa há relações humanas para melhorar as conexões; se na pessoa temos oxigênio, o oxigênio da organização chama-se, hoje, informação; se nas pessoas temos

energia, na empresa existe uma energia fundamental nas pessoas que trabalham na organização – a motivação. A motivação é uma energia psíquica. E se a pessoa, para estimular sua inteligência, precisa de estímulos externos, o estímulo principal da organização são os desafios. Eles são estímulos que fazem com que a inteligência organizacional funcione melhor. Em 1978, o psicólogo americano Howard Gardner, de Harvard, foi contratado por um grupo de empresas para encontrar formas de desenvolver as pessoas. “Temos que desenvolver a inteligência delas”, disse. Isso causou estranhamento porque na época se acreditava que ou a pessoa nascia inteligente, ou não. E Gardner quebrou esse paradigma: “A inteligência pode

ser ampliada porque ela é um tipo de força que a pessoa tem, assim como a força física.” Ora, eu posso aumentar a força física de uma pessoa por meio de exercícios. Inteligência é a mesma coisa; ela ficará tanto mais forte quanto mais for utilizada. Hoje, sabe-se que podemos aumentar rapidamente o número de sinapses, o número de conexões. Adaptação A psicologia define a inteligência como “capacidade de percepção, compreensão, aprendizado e adaptação.” Essa definição traz uma palavra fundamental, que é adaptação. Seu significado é a capacidade de manter um bom relacionamento com o meio ambiente apesar das mudanças do meio ambiente; é a capacidade que o animal tem de manter a sua aptidão; e aptidão é a capacidade que o animal tem

58 Liderança

Liderança

de se alimentar. Isso é Darwin. Aliás, ele nunca disse que venceu o mais forte. Ele disse que venceu o mais apto. Se transferirmos essas definições de inteligência humana para o mundo corporativo, veremos que elas se adaptam perfeitamente. Porque não há nada mais permanente na atualidade do que a mudança. A sociedade muda, o cliente muda, os desejos, as necessidades e as expectativas do mercado também mudam e a empresa tem que perceber isso rapidamente. Pois daí vem a capacidade de se adaptar a essa nova realidade. Quando uma empresa fica em dificuldades ou fecha as portas, geralmente isso ocorre porque ela não avançou na tecnologia, na comunicação, na capacitação de recursos humanos, não inovou no produto, nos processos. Hoje a inteligência empresarial está muito ligada à percepção da mudança em estado permanente e a sua adaptação a ela. Aqui entra a questão da gestão de pessoas, que é diferente de qualquer outro tipo de gestão. Administração é

planejamento, organização e controle aplicados à gestão de projetos, de processos, de materiais, de recursos, de estoques. De qualquer coisa, menos gente. Isso porque não é possível controlar as pessoas, como se pretendia na era industrial. Pode-se controlar, no máximo, o corpo. Quando se coloca o relógio de ponto na empresa, o empregado chega e bate o ponto; assim, o que a empresa sabe? Que ele está fisicamente presente. Mas ela não sabe se ele trouxe junto a sua inteligência, suas paixões. Nós queremos hoje que as pessoas venham inteiras para o trabalho. Não é como na era industrial, quando Henry Ford dizia: “Quando quero um operário, contrato seus braços. Infelizmente, ele traz a cabeça junto. Aí ele tem ideias, tem reivindicações”. Bom, felizmente os tempos mudaram, atualmente nós queremos que as pessoas venham inteiras. Mais: queremos que sejam felizes no ambiente de trabalho porque sabemos que a felicidade aumenta a produtividade. Escolhas Liderar é fazer escolhas. A primeira delas

é querer liderar ou não. A escolha provoca ansiedade e angústia. A opção pela liderança traz prerrogativas e encargos. Quais são as prerrogativas? Primeiro: ser uma pessoa mais influente. Segundo: ter liberdade, porque os líderes escolhem o que vão fazer – e quase sempre são bem pagos. Por último, mas não menos importante, nós somos atraídos pelos cargos de liderança por causa da sensação de poder. O poder nos faz bem, é inebriante. E o lado dos encargos? Eles contrapõem-se às vantagens. Se de um lado os líderes têm influência, do outro lado têm mais preocupação. Líderes são pessoas mais preocupadas, demoram um pouco mais para dormir. Mais liberdade? Sim, mas também, mais solidão. Nos momentos de decisão o líder pode ficar sozinho. Toda a responsabilidade recai sobre ele. Segunda escolha: a gestão de pessoas deve ser feita com lógica ou com emoção? É impossível alguém levantar da cadeira para iniciar uma jornada sem emoção. Mas também não é possível mantê-la na jornada sem razão. Então, nós precisamos das duas, não tem outro jeito.

Liderança 59

Isso está em todos os lados. O nosso cérebro tem dois lados; o lado esquerdo que é lógico, racional, e o lado direito que é criativo, mais emocional. Não tem jeito! Líderes são responsáveis por resultados. Mas será que eles têm que escolher entre pessoas e resultados? Não, líderes verdadeiros são indivíduos com focos: no resultado e em pessoas. Liderar é atingir resultados por meio de pessoas, ou com as pessoas. Porque líder não é aquele que faz, é aquele que faz fazer. Há líderes autocráticos, que só buscam resultados e que não se importam com as pessoas; e há os líderes democráticos, que se preocupam com a equipe, mas negligenciam os resultados. O ideal é o líder educador, aquele que não separa o resultado da pessoa, porque o resultado que ele quer é o desenvolvimento da pessoa. O líder educador está em uma posição privilegiada: dependendo das circunstâncias, pode ser autoritário ou democrático. Às vezes, em situações de dificuldades e crises, é aceitável e até desejável que um líder seja autoritário. Tudo o que nós queremos numa crise é um líder forte.

E nada melhor para a vida de uma empresa do que uma crisezinha. O economista Joseph Schumpeter dizia que “a crise salva a empresa da mesmice. Portanto, líderes, quando não têm uma crise externa, criam uma interna para tirar todos da zona de conforto”. Assim, você vai ter que fazer uma coisa diferente do que estava fazendo, porque aquilo que fazia antes te colocou na zona de conforto. Portanto, líderes são criadores de crises; líderes são pessoas insatisfeitas. O líder deve ser exigente com a equipe dele ou precisa motivá-la? Ora, todos nós só atuamos com comprometimento de verdade quando estamos motivados. Alguém desmotivado não faz as coisas benfeitas. Por isso, líderes precisam de gente motivada, que traga aquela energia vital que lhes permita realizar coisas. Um líder é alguém que dá às pessoas os elementos que elas vão usar para se automotivar. Ora, as pessoas são motivadas, basicamente, por suas necessidades ou desejos. Necessidade é tudo aquilo que fazemos para evitar sofrimento; mas eu não quero só não

sofrer, eu também quero ter prazer. E desejo é tudo que está ligado ao instinto de obter prazer. Simples assim. E qual seria o prazer de trabalhar numa empresa? Sentir orgulho dela, porque orgulho é um prazer. E quando é que nós somos orgulhosos da nossa empresa? Quando ela é vencedora, respeitada no mercado, sem abrir mão da ética, dos valores, da civilidade. Vencedora com valores. Para terminar, uma frase do Jack Welch, que é, sem dúvida nenhuma, um dos grandes líderes empresariais do século XX. Em um de seus livros, ele diz o seguinte: “Quer ser líder? Então, adote uma atitude positiva e espalhe-a ao seu redor. Nunca se deixe transformar em vítima e, pelo amor de Deus, divirta-se!”.

*eugênio Mussak é educador e consultor de empresas na área de gestão e desenvolvimento de pessoas. escreve para as revistas Você S/a e Vida Simples. Mais artigos em www.eugeniomussak.com.br.

A música como instrumento de formação e desenvolvimento

O reconhecimento do poder da música como agente de formação do caráter do indivíduo vem de longa data. Na Grécia antiga, a música era um dos pilares da educação, ao lado da ginástica. Ambas precederam, inclusive, a inclusão da gramática na programação educativa dos jovens gregos e tinham fins morais, para a formação do caráter e da personalidade. Na concepção grega, ao desenvolver o corpo, a ginástica (e não as atividades esportivas de competição) estimula o autodomínio e o controle das paixões pela razão. E ensina a paciência, a coragem, a lealdade e a consideração aos direitos dos outros. A música, por sua vez, desenvolve a gentileza, a graça e a harmonia.

60 Educação

A partir de 2011, a disciplina será

matéria obrigatória no currículo

das redes públicas de ensino.

Confira três projetos que utilizam

a música para ensinar valores

universais

educação

An

a Fu

ccia

Educação 61

Platão, um dos mais influentes pensadores de todos os tempos, ia além. Para ele, a música deveria ter lugar de destaque no sistema educacional ideal porque seu poder de formação do caráter extrapolava o tom e o ritmo e impactava diretamente a palavra falada, o logos.

Sob essa ótica de grandes pensadores, surpreende o fato de a música ter sido relegada a segundo plano no sistema oficial de ensino do Brasil e só mais recentemente estar ganhando espaço como pilar de inclusão social.

Com a palavra, três profissionais do ramo:

“A disciplina é o menor dos muitos impactos da música na educação das crianças. O efeito realmente transformador está no fato de a música abrir novos horizontes, o

que se reflete na capacidade de expressão dos jovens”, diz Paulo Zuben, diretor-executivo da Santa Marcelina Cultura, organização social gestora do Guri na Grande São Paulo.

“A música orquestral, por suas peculiaridades, trabalha a humildade e a noção de conjunto. No grupo, ninguém é ‘o cara’. Todos somam para um bom trabalho, mas, ao mesmo tempo, quem não se aplica prejudica o resultado do todo. A música desenvolve o sentido de cumplicidade, de parceria”, afirma Rogério Schuindt, fundador do Projeto Locomotiva.

“A música pode, em certo sentido, nos ‘tirar da realidade’, ao estimular a imaginação, mas também nos insere mais

profundamente na realidade, à medida que ajuda a estabelecer uma relação crítica com o mundo”, assegura o crítico e músico Arthur Nestrovski, diretor artístico da Fundação Osesp (Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo).

A música é uma linguagem, como o português e a matemática. É uma forma de expressão. E o exercício coletivo da música, nas orquestras, promove o aprendizado de características fundamentais para o cidadão.

O trabalho da Osesp, do Guri e do Locomotiva ajuda a vislumbrar os potenciais efeitos positivos do anunciado resgate da música pela educação, a partir de 2011, quando entra em vigor a lei que torna a matéria obrigatória nas redes de ensino público.

A Osesp tem forte presença no cenário nacional desde sua formação em 1954, mas deu um salto como agente de educação a partir de sua recente transformação em fundação, gerida por uma organização social, no formato PPP (Parceria Público-Privada). “A independência proporcionada pelo novo modelo de gestão permitiu expandir a atuação da orquestra”, analisa Marcelo Lopes, diretor-executivo da Fundação Osesp.

A maior expansão se deu nas atividades educacionais, em particular no núcleo de educação musical para a rede estadual de ensino. “Esse núcleo nasceu com o propósito de mudar a rotina da escola, transferindo dinâmicas de grupo aos professores para que as adotem no dia a dia”, explica Antônio Carlos Neves, coordenador dos programas educacionais da Fundação Osesp. Os professores se tornam multiplicadores e levam os alunos para as atividades educacionais. “Eles se tornam soldados da música.

62 Educação

educação

Uma orquestra em sintonia com a escola

Hoje, atendemos a 75 mil alunos por ano. Quanto mais oferecemos, mais demandas chegam”, orgulha-se Neves.

Ele acredita que a retomada do ensino de música na rede pública poderá corrigir um erro que vem da década de 50, quando se deu a ruptura entre educação e cultura na estrutura oficial. “A música pode ser transformadora em muitos aspectos, os trabalhos sociais já demonstram isso. E não se trata de impor disciplina, mas de concentração, de esforço, de trabalho. A música nos ensina a ser livres”, conclui.

Foto Jefferson Collacico

Fotos Ana Fuccia

“A música é uma tremenda ferramenta de transformação. Na educação, seus resultados são muito importantes”

Antônio Carlos Neves, coordenador dos programas educacionais da Fundação Osesp

Educação 63

Foto Alessandra Fratus

Divulgação/Fundação Osesp

“Não consigo imaginar o mundo sem a música e o que ela desperta no ser humano. Assim como o filósofo alemão Friedrich Nietzsche, acho que a vida sem a música seria um erro”

Arthur Nestrovski, diretor artístico da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo

A Osesp também investe na expansão do acesso do público à música erudita. A orquestra interage com todo o cenário cultural paulista, tanto nos concertos na Sala São Paulo como nas apresentações ao ar livre, a exemplo da recente participação na Virada Cultural e do projeto Orquestra Itinerante, que leva música ao interior. “Isso fortalece a relação da população com a música clássica e é um passo importante para a educação musical”, explica Arthur Nestrovski.

Ele também vê com bons olhos a reinclusão da educação musical no currículo escolar. “A música é

importante na formação do indivíduo. Ela gera um tipo de experiência humana muito particular, nada utilitário”, diz o diretor artístico. Nestrovski explica que o diferencial da música erudita está no tipo de exigência mental. A música clássica pede concentração e engajamento. A efervescência atual da Osesp se deve ao modelo de gestão. “Ele apresenta vários ganhos, a começar pela ausência de flutuações políticas”, diz o diretor-executivo Marcelo Lopes. A PPP permitiu a regularização dos contratos dos funcionários e a captação de recursos complementares

“A música é uma linguagem, como o português, a matemática. É uma forma de expressão, uma ferramenta do cérebro”Marcelo Lopes, diretor-executivo da Fundação Osesp

aos do Estado, tanto pela exploração da marca e da imagem da Osesp quanto por meio de parcerias, patrocínios e pela Lei Rouanet. A Fundação Osesp trabalha com metas, que são apresentadas ao governo estadual. Os recursos são liberados em função do cumprimento do que foi acordado. “Com a boa gestão artística, financeira e administrativa, temos conseguido inclusive expandir nossa atuação, com novos projetos e ampliando ano a ano o volume de público atendido”, finaliza Lopes.

educação

Inclusão social pela música

Enquanto a Osesp visa os professores e alunos da rede estadual de ensino, o Guri atua diretamente nas comunidades, oferecendo aulas de música a crianças e adolescentes das áreas de maior vulnerabilidade e exclusão social. Mantido pela Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo, o Guri também tem sua gestão baseada no modelo de Parceria Público-Privada. Desde 2004, ele é administrado por organizações sociais de cultura em cerca de 360 polos em 300 municípios.

Mesmo não tendo exclusivamente o objetivo de profissionalizar o aluno, o programa amplia as possibilidades de inserção social, porque impacta a formação dos jovens em todos os aspectos. “Quando começam a se apresentar regularmente, em um palco de verdade, as crianças e jovens se tornam protagonistas de suas histórias de vida. Isso eleva a auto-estima e apura o senso crítico e estético deles, que se soltam e se abrem sensivelmente para o mundo”, conta Zuben. As apresentações também são um exercício para lidar com frustrações e críticas. Em uma orquestra, tocar junto é uma busca constante pela harmonia e pelo equilíbrio. Para isso, é preciso aprender a ouvir. “Os jovens passam a ouvir o outro; descobrem que o equilíbrio é uma tensão permanente em busca da harmonia. E começam a perceber que isso se dá fora da música, nas relações pessoais, com suas famílias e com a vida ao seu redor. Afinar é ouvir e ajustar”, acrescenta o diretor da Santa Marcelina Cultura. Ao exigir muita concentração, a

Uma dessas gestoras é a Santa Marcelina Cultura, que administra 55 polos na Grande São Paulo, com cerca de 12 mil alunos. “Estamos desenvolvendo um programa sociopedagógico, para fortalecer a inclusão social nas áreas em que atuamos”, diz Paulo Zuben, diretor-executivo da Santa Marcelina Cultura.

Além de professores de música contratados, o Programa Guri Santa Marcelina conta com assistentes sociais em cada um dos polos de ensino para atender aos alunos e dar suporte às famílias, ajudando-as a entender a importância da formação

musical para o jovem. A experiência mostra que criar vínculos com a vida dos alunos ajuda a

diminuir a evasão e permite detectar problemas familiares mais graves.

“A educação do homem deve começar pela poesia, ser fortificada pela conduta justa e consumar-se na música”

Confúcio, filósofo chinês (551 a.C./479 a.C.)

Paulo Zuben, diretor-executivo da Santa Marcelina Cultura

Foto André Mantelli

Divulgação/Santa Marcelina Cultura

64 Educação

Educação 65

atividade musical também ajuda os jovens a terem um foco claro. Outro efeito marcante do exercício da música se dá no desenvolvimento da capacidade de articulação e expressão verbal. Há um enriquecimento de seu universo de interesses e os jovens passam a falar de música e de arte. A atividade musical desenvolve na criança uma sensibilidade estética frente ao mundo, as sensações sonoras começam a ser reavaliadas. Ela estimula o senso crítico, a avaliação e reafirma valores como integração e espírito de conjunto. O músico é o primeiro a reconhecer quando não faz uma boa apresentação e essa autocrítica extrapola o universo da música; o jovem a leva para a convivência diária. “E ele aprende que o resultado é coletivo. A apresentação só se dá porque estão todos juntos. A construção do todo exige a integração das partes individuais. A música orquestral não se faz

isoladamente”, conclui o diretor da Santa Marcelina Cultura. A Santa Marcelina Cultura também é gestora da Tom Jobim – Escola de Música do Estado de São Paulo (EMESP) e do Festival Internacional de Inverno de Campos do Jordão. Segundo Paulo Zuben, a integração dos três programas sob a gestão da organização visou criar uma coerência desde o mais social e periférico, que é o Guri, até a formação de excelência que o Festival oferece. Este ciclo de formação musical promove resultados consistentes, pois o modelo de gestão da parceria público-privada permite que se busquem recursos do setor privado complementares àqueles provenientes do Estado, por meio de projetos enquadrados na Lei Rouanet e no FUMCAD, fundamentais para a sustentabilidade desses programas. Quanto à volta da música ao currículo do ensino público, Zuben acredita que

a melhor alternativa para São Paulo seria reconhecer a formação oferecida pelo Guri como atividade musical complementar à da escola regular. “A maioria das escolas municipais e estaduais não tem estrutura suficiente nem know-how para cumprir a nova lei a partir do ano que vem”, analisa o diretor. E ele cita o modelo da Inglaterra, que tem um dos mais modernos sistemas de ensino da Europa. A rede pública inglesa conta com uma grade curricular elaborada pela pasta da Educação e usa serviços públicos fornecidos por outras esferas de governo. “As aulas de música poderiam ser oferecidas pelo Guri, que é um programa de formação da Secretaria da Cultura do Estado”, sugere Paulo Zuben, lembrando que a Santa Marcelina Cultura já tem um programa de formação de novos educadores em condições de atender a demanda que será gerada a partir de 2011.

“Afinar é ouvir e ajustar. A música também ensina a ouvir o outro”

Paulo Zuben, diretor-executivo da Santa Marcelina Cultura

Fotos André Mantelli

66 Educação

educação

O Projeto Locomotiva adota um método que é referência mundial em ensino de música erudita: o Sistema de Sinfônicas Juvenis da Venezuela, que atende a quase 300 mil alunos por ano. Um de seus “filhos” famosos é o maestro Gustavo Dudamel, regente titular da Filarmônica de Los Angeles.

“O Sistema foi criado por José Antonio Abreu, que conheci em 2008, quando fui à Venezuela aprender seu método”, conta Rogério Schuindt, músico fundador do Locomotiva. O Sistema nasceu de

Método inovador

“O homem que não tem a música dentro de si e não se emociona com um concerto de doces acordes é capaz de traições, de conjuras e de rapinas” William Shakespeare, dramaturgo e poeta inglês (1554-1616)

Foto João Musa

ensaios abertos em um parque de Caracas, a capital venezuelana, e conquistou simpatias à medida que mostrava resultados rápidos – um deles foi a formação da primeira orquestra jovem da Venezuela. Há mais de três décadas o projeto virou política oficial do governo, gerido por uma fundação.

O diferencial do Locomotiva está no ensino coletivo. “É um ensaio-aula, uma metodologia muito prática que difere do ensino tradicional de música, baseado na leitura das partituras. Aqui, o aluno recebe o instrumento e é convidado a tocar junto com os demais. As correções são feitas paulatinamente, dia a dia.”, explica Rogério Schuindt.

Os alunos também são conquistados pelo repertório jovem, composto por músicas mais agitadas e vigorosas, e pela rapidez do resultado: com aulas diárias eles não demoram a aprender. “Em uma semana, já estão tocando de maneira consistente. As questões teóricas, em sua maioria, são resolvidas também na prática”, diz. Mesmo assim, no momento certo, todos têm aula individual.

O projeto, que começou com nove alunos, hoje tem 42 e está enraizado em um bairro pobre de Santo André, na Grande São Paulo. Com a recente aprovação do Locomotiva na Lei Rouanet, de incentivo à cultura, Rogério Schuindt aposta em parcerias para levar o projeto a outras comunidades carentes.

Foto Ana Fuccia

Foto Ana Fuccia

“A música oferece à alma uma verdadeira cultura íntima e deve fazer parte da educação do povo”

François Guizot (1787-1874), primeiro-ministro da França

Foto Ana Fuccia

Educação 67

Rumo ao Integrated Reporting

sustentabilidade

68 Sustentabilidade

Nos últimos anos, após o incremento das regulamentações do mercado de ações, as companhias de capital aberto viram-se obrigadas a fornecer dados financeiros cada vez mais detalhados em seus relatórios e demonstrativos. O objetivo é que os investidores e acionistas tenham à disposição um cenário transparente do desempenho financeiro e contábil da empresa. Atualmente, são os relatórios anuais que contemplam este registro minucioso – e volumoso – dos números que ilustram o desempenho da organização. Mais recentemente, percebendo uma mudança na opinião pública, que cada vez mais se preocupa com o clima e o meio ambiente, as empresas passaram a emitir também os chamados Corporate Social Responsibility Reports (CSR), no exterior, e os Balanços Sociais e Relatórios de Sustentabilidade, no Brasil.

Modelo ideal de relatório

corporativo concilia dados

financeiros com informações

que indicam o impacto da

atuação da companhia no meio

ambiente e na sociedade

Denise Saboya, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

Sustentabilidade 69

“Os modelos de relatórios corporativos passam por um processo de evolução. Atualmente, as companhias tendem a publicar os Relatórios de Sustentabilidade incorporados ao Relatório Anual. No entanto, já é possível perceber uma forte tendência rumo ao chamado Integrated Reporting, que vai muito além da simples publicação conjunta de ambos os documentos. Para chegar a esse estágio, a organização deve integrar a visão de sustentabilidade à estratégia de negócios e aos seus processos internos, seguido da revisão de seus relatórios gerenciais e, por fim, da incorporação de indicadores de desempenho aos sistemas de gestão”, comenta Alexandre Heinermann, sócio da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade. Portanto, avançar para o Integrated Reporting supõe uma pequena revolução na gestão da companhia e de seus procedimentos internos. Para não falar, é claro, do próprio planejamento de negócios. “Somente assim será possível atender às expectativas de todas as partes interessadas”, afirma Denise Saboya, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade. PanoramaÉ possível afirmar que as empresas ainda têm um longo caminho a percorrer. As organizações mais avançadas na

Alexandre Heinermann, sócio da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

divulgação das informações já incorporam o Relatório de Sustentabilidade ao Relatório Anual. Um aspecto importante é que se trata de um processo evolutivo. Em relação aos relatórios anuais e demonstrações financeiras, há regulamentações muito severas e específicas que definem o que e como fazer. Os executivos da KPMG enxergam nas divergências de regulamentação a principal dificuldade para que o mundo corporativo consiga chegar ao Integrated Reporting. Há países com regulamentações específicas para as divulgações de informações de sustentabilidade (como França, China e Suécia) e outros bem menos avançados nessas questões. Denise Saboya complementa: “os órgãos reguladores devem andar junto com as empresas no processo de entendimento da importância da sustentabilidade”. No médio e longo prazos, as partes interessadas têm expectativas de consolidação dos relatórios corporativos em um só. Até porque o mercado e a sociedade estão cada vez mais atentos à credibilidade e transparência das comunicações corporativas. Em alguns setores cujas atividades têm mais impacto sobre o meio ambiente, como o de Oil & Gas e mineração, o tema da sustentabilidade, cedo ou tarde, deverá constar de seus relatórios de desempenho. Esta já é uma demanda da própria

70 Sustentabilidade

sustentabilidade

processos internos, existe um campo fértil para o aprimoramento da gestão e a busca por melhores procedimentos, que vão desde a economia de água e luz até novas formas de se acompanhar desempenhos individuais. Como afirma o sócio da KPMG, adotar valores sustentáveis gera, sim, resultados financeiros, como comprovam diversos índices que acompanham o mercado de ações. “Não é possível mensurar se existe um aumento, por exemplo, na venda de produtos por conta da postura da sustentabilidade. No entanto, além do ganho de imagem, há benefícios expressivos no que se refere à prevenção de impactos ambientais. E também há ganhos decorrentes da revisão dos procedimentos internos, que geram economia”, conta Heinermann. Etapas E como se chega ao Integrated Reporting? Primeiro, é preciso de fato ser uma empresa sustentável. O relatório é o resultado final de um longo processo. “É fundamental ter a estrutura sustentável transversal dentro da organização. Ela deve permear toda a companhia”, ensina o sócio da KPMG. E isso só pode ser alcançado quando a sustentabilidade está ancorada na própria estratégia de negócios. Esse é o primeiro passo para se chegar ao Integrated Reporting a partir

de uma perspectiva de gestão. Como aponta o estudo Integrated Reporting, closing the loop of strategy, elaborado pela KPMG International, deve haver um comprometimento do próprio Conselho de Administração. Com essa premissa cumprida, é recomendável que haja uma análise detalhada do grau de comprometimento de todas as áreas da organização com a sustentabilidade. E, obviamente, a partir dos resultados, é preciso incorporar cada vez mais esses conceitos e valores em todos os processos da companhia e em todos os departamentos. É fundamental também criar ou aprimorar relatórios, que forneçam as métricas para mensurar o progresso da incorporação da sustentabilidade à companhia. Isso contribuirá para guiar as principais decisões a serem tomadas. Da perspectiva de comunicação, que é igualmente essencial para se chegar ao Integrated Reporting, o ponto nevrálgico é suprir as necessidades de todas as partes interessadas. Deve-se avaliar se a estrutura de comunicação cobre todos os aspectos relevantes e se as ferramentas de interação com os stakeholders são apropriadas para uma comunicação contínua. O objetivo está bem definido. O desafio, agora, é como chegar lá.

sociedade, que começa a levar em consideração tais premissas na avaliação do analista do mercado financeiro, na decisão de investimento do acionista e também na concessão de crédito por bancos e financeiras. “Isso já está acontecendo. Hoje é importante que a companhia preste contas a respeito de outros fatores que não apenas os elementos econômico-financeiros”, confirma Denise. Em paralelo, a própria legislação evoluiu, tornando-se mais rigorosa para com os crimes ambientais. Aumentou a necessidade de estar em conformidade com as exigências legais – não só no Brasil, como em todo o mundo. “As corporações são obrigadas a se adequar. Quem não o fizer sofrerá penalizações e terá de pagar por ações de mitigação de danos”, alerta Heinermann. Outro aspecto importante diz respeito às oportunidades de negócios. Ainda que, pelo menos por enquanto, o público seja pequeno, há uma parcela crescente da população que dá prioridade à compra de produtos e serviços de empresas sustentáveis. Ao adotar esse tipo de postura, a empresa cativa um público em expansão. Outra vantagem é que, como o olhar da sustentabilidade só pode ser alcançado por meio de uma revisão dos

Talento feminino

DiversiDaDe

O mundo corporativo já assimilou a presença feminina em todas as áreas e níveis funcionais. Nas organizações, a diversidade é bem-vinda e mesmo valorizada. O desafio atual para as companhias é amadurecer políticas internas que permitam às mulheres conciliar carreira e vida pessoal, sem comprometer a essência da diferença entre os gêneros e que valorizem as particularidades destes no cotidiano da organização. Para a KPMG, a diversidade é um pilar global. A pluralidade de talentos traz consigo benefícios, que têm impacto positivo sobre os resultados e vão ao encontro da percepção dos clientes, que dão valor ao trabalho com equipes mistas, interna e externamente. “A organização realmente valoriza a diversidade e não faz distinção de gênero nas contratações e promoções”, avalia Marienne Mendonça Shiota Coutinho, sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax e

Diversidade 71

KPMG cria

comitê para

elaborar políticas

que possibilitem

a valorização e

a retenção de

mulheres na

organização

72 Diversidade

DiversiDaDe

uma das integrantes do KNOW (KPMG Network of Women). O grupo tem como missão estimular iniciativas que ajudem a criar condições para que as mulheres tenham uma vida pessoal plena sem perder oportunidades de evolução na carreira e auxiliar os profissionais a entender e atender às demandas específicas do gênero. “Nosso papel é estimular a retenção dos talentos femininos. Apesar de ter a diversidade como valor, 18% dos sócios e diretores da KPMG são mulheres. Este indicador tem mostrado que para a mulher assumir posições mais elevadas tem de abrir mão da maternidade ou da carreira. É exatamente este cenário que queremos mudar”, diz Carla Bellangero, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria.

“O investimento na formação dos nossos profissionais, desde seu ingresso como trainees, é elevado. Se conseguirmos reduzir a saída de talentos femininos atingiremos o equilíbrio na proporção de homens e mulheres em posições de liderança”, acrescenta Vânia Souza, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o escritório do Rio de Janeiro. Em uma sondagem realizada entre as profissionais da KPMG foi possível identificar que a maternidade é o tema central das preocupações femininas e, por essa razão, o KNOW desenvolveu uma política específica. O grupo atuará no planejamento da carreira da gestante, desde a rediscussão de metas até a revisão da carteira de clientes. O acompanhamento se dará com coaching e monitoramento tanto das gestantes quanto de seus performance managers (sócios e gerentes de área), visando flexibilizar e promover as adaptações

tanto para a saúde do bebê como para a mulher e sua interrupção é um momento psicologicamente delicado. Uma ruptura brusca pode gerar na mãe o sentimento de que está abandonando o filho”, explica Marienne Coutinho. As próximas iniciativas na agenda do KNOW contemplam um plano de comunicação interna e externa, visando à conscientização e suporte aos líderes da KPMG, e atividades para profissionais da organização e clientes. Também já está nos planos do grupo revisar benefícios como o auxílio-creche e identificar projetos para pais da KPMG. Como se pode ver, o papel feminino na sociedade e no mundo corporativo continua em evolução. Se, tradicionalmente, a mulher sempre deu suporte à carreira do marido, agora é a vez de os homens apoiarem a mulher em sua ascensão profissional.

a lidar com as questões relativas à gravidez no trabalho. Em razão dos trabalhos já desenvolvidos pelo KNOW, a KPMG no Brasil já dispõe, também, de uma licença maternidade contratual, no âmbito societário. Ou seja, a profissional gestante, que já foi admitida à sociedade e, portanto, não dispõe mais dos direitos que são assegurados aos empregados, pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), na KPMG também têm direito a um período especial de afastamento, para experimentar os primeiros meses da maternidade. O grupo também já está desenvolvendo um projeto para implementar uma sala de apoio à amamentação nos seus maiores escritórios e a contratação de uma consultoria especializada para promover workshops sobre questões como pós-parto e aleitamento materno. “A amamentação é muito importante

necessárias para que a profissional possa conciliar a gestação e a carreira, sem prejuízo de nenhuma delas. As alternativas são muitas, desde reavaliar a quantidade de clientes, para adaptar o ritmo de trabalho à nova situação, até rever a logística diária de seu trabalho, evitando viagens e deslocamentos longos. “Nosso papel é conscientizar o performance manager, que muitas vezes é um homem, para o fato de que a gravidez é um período especial, que requer cuidados igualmente especiais. É natural a mulher enjoar ou ter que se ausentar para cumprir a rotina de pré-natal. Tudo isso faz parte do processo”, completa Marienne Coutinho. A boa receptividade masculina é um indicativo de que o KNOW também trouxe maior conforto aos líderes e gerentes. Ao criar uma política, o Projeto Maternidade incentivou-os

Diversidade 73

74 Diversidade

Carla Bellangero, mãe da Caroline, 16 anos, e do Felipe de 9 anos. Há 21 anos na KPMG

“Caroline nasceu quando eu era supervisora. Recebi muito apoio da família e da organização para continuar com os meus sonhos de seguir carreira e de ser mãe.

Com o nascimento do Felipe, passei pela área de treinamento e metodologia da KPMG. Essa etapa me fez acumular experiências incríveis e surgiram oportunidades

de contribuir com as equipes de auditoria e de especialistas, levando o conhecimento técnico adquirido

ao longo daqueles anos. Nesta fase, conheci todos os escritórios da organização, o que me trouxe uma

experiência única dentro da KPMG. Não tenho dúvida de que a maternidade sempre veio recheada com muitos desafios, mas foi a mistura do amor de mãe com a

vontade de me tornar uma executiva que me motivou na busca da superação e para enfrentar a dupla jornada. Mesmo sendo um período de desafios, a maternidade pode ser tratada pela empresa como um momento

especial. Passado esse período, de um ou dois anos entre a gravidez e o fim da amamentação, a profissional continuará sua carreira, que poderá ser de 20 ou até 40 anos, e todos podem ganhar muito a partir de um mundo

corporativo melhor, nas organizações, nas relações familiares e nos novos seres que estamos formando”.

Marienne M. s. Coutinho, mãe do Gabriel, 9 anos, e da Helena, 1 ano. Há 16 anos na KPMG

“O Gabe nasceu quando eu era gerente e tinha licença-maternidade nos termos previstos na CLT, enquanto que na gravidez da Helena eu já estava na posição

de sócia. Conheço bem as dificuldades de conciliar a maternidade e a carreira e, portanto, abraço esta causa. O KNOW é um projeto muito importante para todos

os nossos profissionais e fundamental para as nossas próximas gerações de diretoras e sócias. É nossa tarefa, como líderes, ajudar a criar um ambiente cada

vez mais favorável às mulheres que pretendem seguir carreira na KPMG.”

vânia souza, mãe do Lucas, 19 anos, e do Daniel, 15 anos. Há 27 anos na KPMG

“Quando meus filhos nasceram, a situação da mulher na sociedade era diferente da atual. Hoje, a diversidade é valorizada e a mulher conquistou mais espaço e respeito no mundo corporativo. Mas ainda é preciso chamar a atenção para o fato de que não se pode tratar de maneira igual os desiguais, quando o que nos faz diferentes é justamente a maternidade, um período que requer atenção especial.”

Laboratório de Competências

TRAINEES

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Nova etapa do processo seletivo do Programa de Trainees permite maior contato dos candidatos às vagas com executivos das linhas de negócios da KPMG no Brasil

76 Trainees

A cada ano, mais de 40 mil jovens se cadastram para participar do Programa de Trainees da KPMG e concorrer às mais de 400 vagas disponibilizadas. Para se ter uma ideia da abrangência, o processo seletivo, que tem duração de cinco meses, envolve pelo menos quatro etapas e engloba todos os escritórios da organização. O Programa de Trainees é um dos pilares da estratégia de RH da KPMG. “Devido à relevância que tem o Programa e a importância que a KPMG dá ao desenvolvimento profissional, o nosso grande desafio é manter um aprimoramento constante no processo seletivo. Sempre apresentamos novidades para cada vez mais conseguirmos reconhecer jovens talentos identificados com a cultura da organização”, esclarece Adriana Zanni, diretora de RH da KPMG no Brasil e gestora do Programa. Inovação importante e que merece destaque no processo deste ano é o Laboratório de Competências (LC), que foi realizado pela primeira vez em 2009. Os excelentes resultados alcançados levaram à ampliação nacional e, agora, o LC passa a ser replicado em todos os escritórios da KPMG no Brasil. Terceira etapa do Programa de Trainees da KPMG, que acontece após a inscrição e os testes online, o Laboratório de Competências tem uma importância fundamental por ser o primeiro estágio presencial da seleção e atinge cerca de 4,4 mil jovens. “O candidato participa de um encontro com o pessoal de RH e também com executivos das linhas de negócios da organização. Assim,

podemos analisar com mais profundidade seu comportamento, suas habilidades, capacidades técnicas e de liderança, conhecimentos gerais e de mercado. Mas, principalmente, a sintonia com os valores da KPMG”, afirma a diretora. Outro aspecto relevante desta etapa é que a presença de profissionais das linhas de negócios possibilita ao candidato entrar em contato com os diferentes universos e com a prática de trabalho de cada área. Os aprovados passam para a fase de Treinamento, onde serão avaliados em maior profundidade os conhecimentos técnicos e específicos. A última etapa, Entrevista Final/Painel, sempre contará com a presença de um dos sócios da KPMG. Ou seja, os candidatos aprovados no Programa de Trainees são entrevistados pelo nível mais alto da liderança executiva, que validará o conhecimento dos selecionados e sua vinculação com a cultura da organização. A grande comprovação do sucesso desse processo seletivo é que nada menos que 92% dos atuais sócios foram trainees. “O processo seletivo é uma via de mão dupla. Nós selecionamos os candidatos aptos a entrar na organização, mas também eles nos escolhem, ao se candidatarem às vagas. Por isso é importante essa etapa presencial”, diz Adriana Zanni. A utilização massiva de mídias digitais – principalmente as redes sociais – durante a divulgação do processo seletivo foi também uma inovação importante neste ano. Isso vai ao encontro da ideia

de buscar a comunicação direta com o público-alvo. O foco da divulgação do Programa, aos poucos, deslocou-se de anúncios nos jornais tradicionais para a mídia eletrônica. Os jovens talentos aprovados no processo seletivo entram com o cargo de trainee e recebem três semanas de treinamento. Depois, já iniciam a carreira, participando de projetos e interagindo com os clientes. Trata-se de uma etapa muito rica e intensa, com amplas oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento profissional. Um diferencial importante é que o trainee poderá se candidatar a um intercâmbio internacional nos escritórios da KPMG em outros países, por meio do Global Internship Programa (GIP), programa de mobilidade focado na troca de experiência internacional dos trainees – o que aumenta consideravelmente a experiência e as possibilidades de ascensão profissional.

Adriana Zanni, diretora de RH da KPMG no Brasil

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