escritório de projetos - pmo
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Pós-graduação UNA
Escritório de Projetos
Bruno Henrique de Macedo Machado
www.informationweek.com.br/blog/escritorio-de-projetos-lideranca-e-gestao-de-ti/
Informações gerais
• Programa da disciplina:– Ementa: Conceitos, definições, papel estratégico,
responsabilidades, metodologia e implementação.– Carga horária total: 16 horas;– Metodologia: Aulas expositivas, trabalhos em sala,
leitura de textos e estudos de caso.– Critérios de avaliação:
• Proposta de implantação de um PMO no segmento de atuação de sua empresa; (Trabalho em dupla)
– Entregas incrementais e apresentação final. 50 pontos e 5 entregas.• Artigo sobre PMO no segmento de sua empresa; 20 pontos.• Avaliação individual; 30 pontos
Informações gerais• Bibliografia básica:
– 2009, Mansur, Ricardo. Escritório avançado de projetos na prática. Brasport;
– 2010, The Project Management Office (PMO): A quest for understanding. Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP. PMI (pmi.org).• Pesquisa com 502 PMOs. (PMI – Montreal). Canadá, EUA e Europa.
• Bibliografia complementar:– 2009, Prado, Darci Santos. Gerenciamento de Portfólios, programas e
projetos nas organizações. INDG;– 2008. Prado, Darci Santos. Maturidade em Gerenciamento de
Projetos. INDG;– PMBOK 4ª edição;– 2009, Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:
Estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport. 7ª edição.
Informações geraisBibliografia complementar:
• The state of the PMO 2010 – PM Solutions http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PMO%202010%20Research%20Report.pdf
• Showing PMO Value Through Reporting, 2009. Marlies Shipman, PMP. PMI (pmi.org).
• PMI Virtual Library - http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx• The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition.
Gerard M. Hill. PMI.org, 2008.• Escritório de Projetos: Uma visão geral (Artigo);
Informações gerais
• Curriculum resumido do professor: – Bruno Henrique de Macedo Machado, PMP: Analista
de Sistemas pela PUC Minas, pós-graduado em Administração de Sistemas pela UFLA e certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI. É professor de gerência de projetos do Centro Universitário UNA. Possui certificação ITIL (Information Technology Infrastructure Library ), LPI (Linux Professional Institute) e Cobit Foundation. É gerente de TI, Processos e membro do escritório de projetos da Anima Educação.
– Linkedin: http://br.linkedin.com/in/brunohmm
Agenda do curso
Considerações
sobre GPFonte: 6º Congresso do PMI/MG – Setembro/2011Principais aspectos:• Flexibilização e adaptação: PMBOK com moderação;• Dinamismo do mercado interno(Invest. e Oport.);
– Infraestrutura, petróleo, mineração, megaeventos, construção civil e o PAC;
• Desafios da competitividade no mercado externo. • Gestão de mudanças => Projetos!• Melhoria contínua da qualidade (Plano de Ação);
– Atuação na melhoria de processos;– Obter o máximo com os ativos existentes (principalmente crise)
Aspectos organizacionaisFatores que influenciam no gerenciamento:
• Segmento de atuação; Tamanho da organização.• Categoria de projetos executados na empresa;• Tipo de organização:
– Iniciativa privada, Governo ou Terceiro setor;
• Estrutura organizacional: funcional, matricial e projetos; (Holdings, CSCs, Expansão);
Cuidado ao “tratar suas experiências como universais”;
Aspectos organizacionais
• Categoria de projetos executados na empresa; (Modelo de Archibald)– Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças
de Organizacionais, de Processos e de Negócios– Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem)– Projetos de Eventos– Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc.– Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras– Projetos de Sistemas de Informação (softwares)– Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional– Projetos de Entretenimento e Mídia– Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços– Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento– Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial
Aspectos organizacionais
• Categorias de projetos (peculiaridades)– “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos de projetos
necessitam de diferentes abordagens no seu gerenciamento”.– Diferenciação pela natureza do projeto (Modelo de Archibald);
• Projetos de mudanças organizacionais, projetos de eventos, empreendimentos, obras, projetos de sistemas informatizados, entretenimento, novos produtos, pesquisa e desenvolvimento.
– Diferenciação pelo tamanho (duração, complexidade, custo);– Diferenciação pela Importância (impacto nas metas);
Aspectos organizacionais
• Estruturas organizacionais
Maturidade em Projetos
• Suporte;
Maturidade em ProjetosFonte: Darci Prado, 2009.
• Características do modelo Padro-MMGP– Contempla 5 níveis;
• Nível 1: Inicial, Nível 2: Conhecido, Nível 3: Padronizado, Nível 4: Gerenciado e Nível 5: Otimizado.
– Contempla 6 dimensões;• Competência técnica, uso de metodologia, informatização,
estrutura organizacional adequada, alinhamento e comportamental.
– Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e Estratégias;– É aderente à terminologia utilizada no PMBOK;
• Pesquisa de maturidade– http://www.maturityresearch.com– Outras fontes: OPM3 (PMI)
Maturidade em Projetos
“Maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos com sucesso.” Fonte: Maturidade Brasil 2010. Darci Prado.
Lançamento de novos produtos
1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
Maturidade em Projetos
1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
Maturidade em Projetos
As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de projetos como diferencial competitivo. Importante instrumento para apoiar na MATERIALIZAÇÃO de suas estratégias.
É nesse contexto que o Escritório de Projetos pode ajudar.
Conceitos sobre PMO
• Escritório de Projetos: (Project Management Office) é uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. (PMBOK 4ª edição).– As responsabilidades podem variar desde fornecer funções de
suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (single-project PMO).
– Variação na estrutura, responsabilidades e percepção de valor agregado. (Fenômeno recente).
– Surge como resposta aos desafios crescentes do mercado. Empresas buscam novas e flexíveis formas de se organizar.
– Alavanca o gerenciamento de projetos na organização.
Conceitos sobre PMO
• É o responsável pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados das metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico da empresa. (Ricardo Mansur, 2009).– Conceito não é novo, existe desde o início do gerenciamento
de projetos na década de 60. Popularizou-se a partir de 1994. (crescendo bastante nos últimos anos. Consolidando).
– “A principal virtude de uma empresa é a sua capacidade de implementar a sua estratégia e produzir melhores resultados” (Novamente resposta aos novos desafios).• Empresa também vista como uma sequencia de projetos.
– Fortemente afetado pela maturidade no gerenciamento de projetos e complementaridade com a cultura da organização.
Conceitos sobre PMO• Atribuições comuns de um Escritório de projetos:
– Reportar o status dos projetos para a alta administração;– Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos;– Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;– Treinar gerentes e equipes de projetos;– Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos;– Coordenação entre projetos (portfólio);– Desenvolver e manter indicadores para os projetos;– Promover o gerenciamento de projetos na organização;– Participar do planejamento estratégico;– Prover “coaching” para gerentes de projetos;– Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;– Conduzir auditoria em projetos;– Facilitar a interface entre gerentes e clientes;– Alocar recurso entre projetos;– Conduzir a revisão pós-projeto;
• Na pesquisa do PMI foram identificadas até 27 atribuições diferentes. Foram listadas as mais importantes. (pesquisa).
Conceitos sobre PMO
• Os resultados do Escritório de Projetos podem ser medidos pelo:– Aumento da capacidade da organização de assegurar a
realização dos projetos em conformidade com os padrões;– Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a
estratégia corporativa;– Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das
práticas de gerenciamento de projetos;– Aumento do nível do valor agregado dos projetos na
empresa.• Associado a controle e assertividade dos projetos.
Conceitos sobre PMO
• Caracterizasse por ciclos curtos de mudança, reconfiguração e evolução. Acompanha o dinamismo das organizações. “Arranjos temporários ou transitórios”.
• A comunidade de gerenciamento de projetos demanda por melhores práticas e padrões que facilitem a implementação.
• GP x PMO– Link para Ricardo Vargas
• Uso de referências para apresentar números.
Conceitos sobre PMO
• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional.
• Modelo conceitual:
Conceitos sobre PMO
• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional.
• Efeito do PMO em função do tipo da estrutura organizacional
Fonte: The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations to Manage Projects. By Lia Tjahjana, Paul Dwyer and Mohsin Habib.
Modelos de PMO
• Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs;• Modelos elaborados a partir de pesquisas;• + 1 modelo: Ricardo Mansur (Introdutório, Intermediário, Avançado)
Modelos de PMO• Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava
Modelos de PMOCaracterísticas principais dos níveis introdutórios:
• Nível 1.1.– O PMO é criado para aumentar o desempenho de um ou mais
projetos, através da supervisão do ambiente de gestão de projetos;– Assegurar a adoção das melhores práticas de gerenciamento;
• Nível 1.2.– Serviço de treinamento, qualificação e responsabilização do time de
projetos.– Estabelecimento de processos para especificar, comunicar e assegurar
o entendimento dos papéis e responsabilidades dos “stakeholders” no ambiente de gerenciamento de projetos.
• Nível 1.3.– Controle de programas, processos para alocação de recursos e
priorização.
Modelos de PMO
Modelos de PMOCaracterísticas do nível intermediário:
• Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer) para o escritório de projetos para estimular, motivar e incentivar a melhoria permanente dos projetos.
• Atender as necessidades de informações dos diversos grupos de interesse: acionistas, fornecedores, financiadores, governo, auditoria interna e auditoria externa.
Modelos de PMO
Modelos de PMOCaracterísticas do nível avançado:
• Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores práticas e sistema de métricas;
• Serviço de melhoria contínua (lições aprendidas);• Alinhamento estratégico para composição da carteira de
projetos. Prestar assessoria para a direção da empresa.
Modelos de PMOEvolução contínua das competências do PMOFonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition
Modelos de PMO
PMO para gerenciamento de grandes e complexos projetos. (Single-project PMO)
• O que torna um projeto grande e complexo?– Tamanho da equipe e distribuição geográfica;– Duração do projeto. (+ 1 ano);– Custo (Milhões de reais);– Escopo (Demanda de múltiplos skills e competências,
interdependência das tarefas executadas por grupos diferentes );• Atividades operacionais, táticas e estratégicas
– Operacionais: execução das tarefas do projeto;– Táticas: planejamento e gerenciamento integrado de mudanças;– Estratégica: gerenciamento das partes interessadas e decisões
críticas.
Modelos de PMO
• Etapas para avaliar a necessidade de criação de um PMO para um grande projeto:1. Avaliar as necessidades do projeto: se podem ser supridas por um
PMO e quais os desafios de planejamento e gerenciamento.2. Definição das funções do PMO: a partir do levantamento das
necessidades do projeto, especificar o escopo e processos do PMO.3. Implementar o PMO: reunião de kick-off e explicações para deixar
claro as responsabilidades e dependências.4. Operar e evoluir o PMO: acompanhamento do projeto, revisão com
os stakeholders, gerenciamento e implementação de mudanças.
• Fonte: 2010, The Setting Up of Project Management Offices (PMOs) for Large Project Initiatives. Venkatachaliah Babu Kanamanapalli, PMP. PMI Virtual Library. PMI.org.
Características estruturais
• Nome utilizado para identificar o PMO– O mais utilizado é Project Management Office, seguido por Program
Management Office, Project Support Office e outros nomes com a palavra “Project’.
• Tempo para estruturação– Maior concentração entre os pesquisados entre um e dois anos.
Variando de 6 meses até mais de três anos.• Localização na estrutura funcional
– ½ tem apenas um PMO. Centralizado ou Departamental. Apenas 14% tem relação e interação entre os PMOs.
– Predomínio por PMOs em departamentos. (Pesquisa do Prof. Darci Prado avalia a maturidade departamental, também por isso).
Características estruturais
• Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs):– Predominância de equipes pequenas.– De duas a três pessoas. (Full-time).
• Competências e formação do Staff:– Tecnologia; Finanças e controladoria; Negócios e operações.– Grande experiência em gerência de projetos. (+5 anos)
• Cobrança pelos serviços:– Apenas 1/3 cobra pelos serviços prestados.– Restante é parte da estrutura de custo fixo da empresa.
Características estruturais• Tempo de existência do PMO:
– 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5.– Projetos são temporários. O PMO também não deveria?
• Link para artigo sobre esse tema.– Onde existem, participam em até 80% dos projetos.– Podem ser definitivos ou temporários (apoiar grandes projetos)
• Localização do Gerente de Projetos na estrutura– Não há consenso se o Gerente de Projetos é do PMO ou da área de
negócios (demandante). Há um equilíbrio, não havendo predomínio de abordagem.
• Autoridade para tomada de decisão:– Alocação de recursos, priorização e decisão em projetos.– Forte influência da estrutura organizacional (funcional x matricial) e
maturidade do escritório (suporte)
Características estruturais• Funções e responsabilidades
– Reportar status para a alta administração, desenvolver e implementar uma metodologia e monitorar e controlar o desempenho dos projetos são as responsabilidades mais evidentes.
– Quanto a metodologia, há um percentual grande de empresas que adaptam para as características da empresa. (Flexibilidade).
• Legitimidade– Legitimidade do PMO. – Conhecimento, padrões e consultoria.– A estrutura é questionada? 42% Sim.Fonte: Establishing the PMO Value PropositionCraig Letavec, MSPM, PMP.
Características estruturaisO valor para a organização:
1. Definição da missão do PMO; 2. Levantamento dos desafios organizacionais e oportunidades que
serão endereçados ao PMO; Clara visão do se pretende fazer.3. Definição de “como” o PMO vai transformar as oportunidades em
realidade. (objetivos de curto, médio e longo prazo);4. Retornos esperados para cada um dos objetivos definidos. (melhoria
de processos, redução de custos, aumento de receitas, análises de custo/benefício...etc.). Métricas tangíveis de sucesso.
5. “Dê aos executivos de negócios o que eles querem” Quais são as três maiores problemas? Para muitas empresas o PMO serve como uma poderosa força para conduzir a
estratégia da organização para a operação. Assegura que todos os projetos estão alinhados com os objetivos de negócio. (“Stay in line”).
PMO deve ser a ponte entre os executivos de negócio e os gerentes de projeto. Harmonia entre negócio e equipes de projetos.
“Executivos precisam de transparência e os gerentes de projetos de um advogado. Esse é o papel do PMO!” .Ivo M. Michalick Vasconcelos, PMP,M2 Consultoria. PM Network.
Características estruturais• O valor para a organização:
Fonte:
Pontos de atenção
Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a empresa?
Seus serviços realmente agregam valor ou são simplesmente um aumento de headcount em gerência de projetos sem entregar algo útil? (percepção dos clientes).
1. Escalabilidade e coerência ao propósito; (ferramentas e metodologia apropriadas aos projetos).
2. Escopo claro do PMO; (Portfólio, priorização, sobrecarga da equipe) • Qual categoria de projetos você vai tratar?
3. Serviços voltados para os gerentes de projetos; (treinamento, coaching e alinhamento para evitar desgastes PMO x GPs x Comitês).
4. Marketing e comunicação; (web, relatórios, reuniões de lições aprendidas, visibilidade para o trabalho feito).
Fonte: 2011, Four Simple Targets for Establishing a Project Management Office. Cinzia Gussoni, PMP. PMI.org.
Pontos de atenção 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de
resultados tangíveis, visão e apoio executivo. (Gartner 2010) “Apenas aumento de headcount”; Falta de um business case com uma
uma visão clara do se pretende fazer.
X
Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
Pontos de atenção Análise da situação atual
Linha de base para definição das metas; Ajuda a identificar o modelo adequado de PMO; Análise Swot; (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).
Business case (Assim como um novo negócio!) Oportunidades e objetivos de negócio (contexto); Valor agregado proposto: roadmap de entregas, benefícios para a empresa,
quantificação dos benefícios, custos, cenários de retorno sobre o investimento, riscos e custos de não prosseguir para o projeto e empresa.
Escopo: áreas impactadas na organização, partes interessadas, fases, dependência e EAP.
Recursos necessários: recursos, liderança e estrutura de governança em projetos. Expectativas de prazo: cronograma, caminho crítico. Planejamento de comunicação, reports e controles. Orçamento do projeto.
Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
Provando o seu valor!1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;
A partir da situação atual, definir metas tangíveis e medir resultados.
2. Definir um prazo realista para os resultados;3. Certifique-se que você tem os recursos necessários para
atingir os objetivos;4. Conquistar e manter a credibilidade em toda a organização;5. Tenha as melhores pessoas no seu time.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010
Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.
Sobre a pesquisa: 291 respondentes entre pequenas (27%), médias (35%) e grandes empresas (39%) nos segmentos de finanças, saúde, tecnologia, governo e manufatura.
Contribuições efetivas do PMO para aumento do desempenho:• Diminuição das falhas em projetos; 31%• Projetos entregues dentro do orçamento; 30%• Redução de custos em projetos; 17%• Projetos entregues dentro do prazo; 19%• Melhoria em produtividade para equipe do projeto; 21%• Melhoria na capacitação em projetos. 13%
Responsabilidade por treinamento e coaching para gerentes. 75%. Prioridades para os próximos 12 meses: melhorar capacidade de
planejamento e projeções, implementar ferramentas de dashboard, processos de mensuração de valor e processos de governança.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010
Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.
TOP 10 de funções:1. Metodologia de gerenciamento de projetos e padrões;2. Templates de documentos, procedimentos e políticas;3. Controle e monitoramento de projetos e programas;4. Coaching e mentoring em gerenciamento de projetos;5. Planejamento do projeto e de programas;6. Coordenação entre projetos;7. Monitoramento do portfólio de projetos;8. Controle de mudanças;9. Implementação de processos de governança;10. Atividades de fechamento de projetos e programas.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010
Desafio: Gerenciamento dos recursos.
Conflito entre projetos.
PMO x Maturidade em GP