escritório de projetos - artigo

Artigo elaborado sobre o Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos. Os escritores Daniele Freitas, Dárcio Nascimento, Felipe

Souza, Grasielle Evangelista, Hugo Silva e Vinícius Leite são estudantes do 5º período do curso de Gestão da Tecnologia da Informação

no Centro Universitário Senac.

Gerenciamento de Projetos + Escritório de Projetos

O Objetivo:

O objetivo central deste artigo é descrever

a disciplina de Escritório de Projetos.

Porém, não há como falar sobre Escritório

de Projetos sem deixar clara a definição de

projetos. Para o sucesso na execução dos

projetos nas organizações, tem-se como

fator principal a coordenação e

acompanhamento de todas as tarefas do

projeto, ou seja, o efetivo gerenciamento do

projeto. O que já é do conhecimento de

muitos é que um projeto é um esforço

temporário para se criar um resultado

exclusivo; ele é único e possui início e fim.

Mas, o que realmente garante o sucesso

do projeto, conforme dito acima é o

Gerenciamento de Projetos, que se

resumem na aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender e

satisfazer os stakeholders, ou partes

interessadas do projeto. No processo de

gerenciamento de projetos, o ciclo de vida

do projeto, segundo o Guia PMBOK ® - 4ª

edição, consiste em uma coleção de fases

do projeto, geralmente sequencial, cujo

nome e número são determinados pelo

controle das necessidades da organização

ou organizações envolvidas no projeto. A

imagem mostra as fases do ciclo de vida de

projetos em função de esforço x tempo,

onde se percebe que o maior esforço e

tempo são exigidos na fase de Execução.

Estas cinco fases (Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle e Finalização) também

são conhecidas como Grupos de Processo.

É possível garantir um eficiente

gerenciamento de projetos através da

junção dos Grupos de Processo e Áreas de

Conhecimento que são respectivamente

fases do ciclo de vida do projeto e

disciplinas que auxiliam no gerenciamento

dos projetos. As nove áreas de

conhecimento são: Integração, Escopo,

Tempo, Custos, Qualidade, Recursos

Humanos, Comunicação, Ricos e

Aquisições.

O Ponto de partida para um projeto é

definir o objetivo do projeto, que descreve o




que o se esperar do projeto, os envolvidos

e o resultado esperado; em seguida, a

estruturação do projeto, que são os

recursos humanos com suas funções e

responsabilidades e por fim o controle do

projeto, focado nas restrições ou tripé:

Custo, Tempo e Qualidade. Considerando

todos esses fatores, a pessoa responsável

pelo gerenciamento de projetos é o

Gerente de Projetos, cuja função é integrar

todos os elementos do projeto para

assegurar que os conhecimentos e

recursos estejam disponíveis quando e

onde forem requeridos, e acima de tudo,

assegurar que os resultados esperados

sejam obtidos de maneira adequada

considerando a pontualidade e custo-

benefício. Para o acompanhamento das

atividades de um projeto, o gerente de

projetos conta com o uso de artefatos, que

são ferramentas de apoio para conquista

de resultados favoráveis. Estes artefatos

podem ser as atas de planilhas, atas de

reuniões, levantamento de riscos, plano de

comunicação, cronogramas, dentre outros.

Outra ferramenta importante são os

templates, que são documentos utilizados

durante o gerenciamento de determinado

projetos, do qual pode ser tornar um

modelo para outros projetos a serem

implementados. Servem como uma lista de

verificação para que nenhum entregável

seja esquecido ou caso haja necessidade

de repasse de projeto para outro gestor.

Agora, imaginemos projetos mal

executados, onde muitas vezes são reflexo

de gerentes de projetos não suportados e

sem foco. Estes fatos são verdadeiros

diante de diversos resultados de projetos

falidos, parados e insucessos constantes.

Muitos desses projetos falham nas

organizações e que integre todas essas

atividades, estratégias e recursos, pois não

existe um acompanhamento orientado à

gerência de projetos. Desta forma o Guia

PMBOK ® - 4ª edição traz o conceito de

Escritório de Projetos da seguinte forma:

“Um Escritório de Projetos (Project

Management Office, PMO) é um corpo ou

entidade organizacional à qual são

atribuídas várias responsabilidades

relacionadas ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob

seu domínio”.

Objetivos de um escritório de projeto:

Redução dos custos das funções da

gerência de projetos em uma

organização;

Aprimorar a qualidade da informação do

projeto através das melhores práticas;

Prover informações consistentes aos

interessados para a tomada de decisão;

Prover uma maior capacidade de

gerencia de projetos para a organização.




É importante fazer um comparativo para

que se entenda a diferença entre as

funções do gerente de projetos e o

escritório de projetos (PMO): enquanto o

gerente de projetos se concentra nos

objetivos e escopo do projeto, o PMO

gerencia os controles com foco nas

mudanças do escopo; se o gerente de

projetos controla os recursos destinados ao

projeto para atender a determinados

objetivos, o PMO vai buscar aperfeiçoar os

recursos entre os projetos. Assim, tanto o

PMO quanto o gerente de projetos são

orientados funções diferentes, porém

alinhados com as necessidades

estratégicas da organização.

Tipos de escritório de projeto:

Diante dessas funções, para atender a

diversas requisições, o escritório de

projetos se divide em três tipos:

Autônomo: Escritório de projetos separado

da empresa e destinado para gerenciar um

projeto específico;

Departamental: Focado em projetos

múltiplos e simultâneos fornecendo suporte

e artefatos necessários, controle na

alocação dos recursos e uso de

metodologias para garantia do sucesso;

Corporativo: De esfera corporativa, ou

seja, da organização com estratégias

empresariais e organizacionais.

Papéis fundamentais: O Escritório de

Projetos, mesmo com seus tipos, foca em

três papéis fundamentais:

1. Suportar os gerentes de projetos;

2. Desenvolver gerentes de projetos;

3. Controlar os de projetos.

Quanto aos benefícios do uso do Escritório

de Projetos, pode-se enumerar:

1. Melhor controle dos projetos.

2. Padronização dos projetos.

3. Qualidade no reporte das informações.

4. Melhor alocação dos recursos.

5. Melhor utilização do tempo das equipes,

dos gerentes de projetos e executivos.

6. Tomada de decisões com alto nível de

visibilidade em uma organização.

Em contra partida, o PMO também se

depara com algumas dificuldades tais como

se adequar à estrutura organizacional da

empresa, capacitação de profissionais,

bem como tempo e custo para

implementação do escritório e cumprimento

das melhores práticas.

Atualmente as empresas aplicam o PMO

por vários motivos que variam desde criar

um padrão de gerenciamento até garantir

maior competitividade corporativa través de

um bom gerenciamento de portfólio de

projetos.




Etapas de implementação:

Para aplicar o PMO é necessário seguir as

seguintes etapas:

1. Avaliar a situação atual. Níveis de

capacidade de gerenciamento de

projetos;

2. Estratégias para se aplicar um escritório

de projetos;

3. Justificar a decisão. Medir os benefícios

e custos;

4. Identificar candidatos para o

gerenciamento de projetos;

5. Identificar mentores para o

gerenciamento de projetos;

6. Definir uma estrutura básica de

“templates” e ferramentas;

7. Treinar os gerentes de projetos em

ferramentas e técnicas;

8. Atribuir gerente de projetos para os

projetos e medir seu desempenho;

9. Estabelecer uma revisão e análise dos

projetos na organização;

10. Introduzir progressivamente novos

“templates” e/ou artefatos;

11. Capacitar os gerentes de projetos em

habilidades de gestão;

12. Estabelecer um mecanismo para definir

as prioridades entre os projetos;

13. Definir um plano de carreira para o

gerenciamento de projetos.

Ao final de todos estes passos, é

interessante rever as etapas que são

necessárias para colocar em prática o

plano. Tendo como resultado final uma

visão clara do que é necessário para a

criação do escritório de projetos.

Agora vamos explicar resumidamente as

principais etapas:

Etapa 1 – Níveis de capacidade de

gerenciamento de projetos

Nesta etapa há seis características

principais a serem abordadas sendo cada

dividida em seis níveis de capacidade de

gerenciamento de projetos:

Quem gerencia o projeto;

Treinamento formal;

Planos de projeto;

Status do projeto;

Entregáveis e artefatos dos projetos;

Plano formal de treinamento e carreira.

Definidos os níveis de gerenciamento de

projetos, podemos concluir que:

Nível um a três - Neste nível os projetos

geralmente falham e quando há sucesso

é por causa do empenho individual e

técnico.

Nível quatro e cinco - Neste nível o

sucesso dos projetos é comum, porém

continuam a falhar por situações que

poderiam ser previstas.

Nível seis - Neste nível os projetos

raramente falham e quando ocorre é por




causa de acontecimentos incomuns e de

previsão difícil.

Etapa 2 – Estratégias de implementação

Há duas formas de abordagens de

estratégias:

Direta e aberta com um modelo padrão

através do planejamento e

desenvolvimento de projeto, justificar e

apresentar os planos à equipe de trabalho

e linha gerencial aprovações necessárias e

implementação do plano.

Esta forma apresenta algumas dificuldades

onde mudar a cultura da empresa é

incomparavelmente difícil e esta resistência

irá interferir o seguimento do plano de

implementação de um escritório de

projetos.

Dissimulada é implementada de forma

lógica envolvendo procedimentos que

estão dentro do seu departamento e sob

sua responsabilidade através da

Implementação de controles como

cronogramas, status reports e entregáveis

ou da contratação de um gerente de

projetos dentro do seu orçamento.

Esta forma é a mais complexa e

praticamente inviável, pois envolve

implementar um escritório de projetos de

forma secreta, pois este é um

departamento que possui pessoal, padrões

e processos que precisam interagir com o

restante da organização. Outra dificuldade

ocorre quando há a necessidade de

envolvimento de outros departamentos

para obter aprovações de financiamento

(budget) além do que é considerado normal

pela empresa. Uma das soluções para esta

última dificuldade é a apresentação dos

projetos que falharam utilizando com o

respaldo os resultados negativos causados

por estes projetos.

Condições a serem avaliadas:

Abertura da empresa para a mudança;

Conforto suficiente da empresa com a

situação atual;

Reação dos gestores e pessoas ao

apresentar uma nova abordagem de

gestão.

Com estes três pontos é possível decidir se

a abordagem poderá ser aberta ou se será

necessário deixar de lado qualquer

intenção de implementação de um

escritório de projetos.

Etapa 3 – Justificar a decisão

Toda e qualquer decisão precisa ser

justificada. Cada abordagem possui uma

forma de justificativa sendo a abordagem

direta necessitando de uma aprovação

gerencial para prosseguir e a abordagem

dissimulada necessitando de uma

sustentação (custo X benefício) para

justificar a decisão.




Etapa 4 – Identificar candidatos para

gerenciar os projetos

Para implementar um escritório de projetos

é muito importante a identificação e

contratação de um ou mais gerentes de

projetos. Dentro das alternativas temos a

promoção interna onde a vantagem desta

forma de contratação é o conhecimento

das habilidades do promovido e a

vantagem, para a movimentação de forma

dissimulada, da facilidade de contratação

de profissionais técnicos para substituição

daquele que foi promovido, contratação

externa na qual há a seleção de

profissionais já treinados e capacitados

para o novo cargo, sendo possível o

mesmo iniciar os projetos imediatamente e

a contratação de uma consultoria onde a

vantagem desta forma de contratação,

quando a seleção da consultoria é bem

sucedida, são as habilidades de

demonstrar como o gerenciamento de

projetos pode ser valioso, porém a um

custo relativamente mais alto.

Etapa 5 – Identificar mentores

Para garantir o sucesso de um profissional

que foi promovido, mesmo após o

treinamento, é necessário um processo de

“mentoring”. Este processo envolve uma

sessão de uma hora, uma ou duas vezes

por semana para guiar o novo gerente de

projetos a lidar com diversas situações.

Etapa 6 – Definir uma estrutura de

“templates” e ferramentas

Definir documentos básicos padrão é muito

importante para a produtividade do projeto.

Um padrão (template) é mais simples do

que ter que criar um documento novo

sempre que começar um novo projeto e é

uma valiosa ferramenta a novos gerentes

de projetos concentrando-os em seus

trabalhos.

Etapa 7 – Treinar os gerentes de

projetos em ferramentas e técnicas

É necessário sempre treinar os gerentes de

projeto em ferramentas e técnicas de

gerenciamento de projetos. Este é o grande

erro das empresas supondo que o

profissional pode adquirir este

conhecimento durante o desenvolvimento

de suas atividades causando frustração e

aumentando o risco de fracasso do projeto.

Etapa 8 – Medir o desempenho de

projetos e gerentes

Esta etapa acontece quando os gerentes

de projetos já estão em campo aplicando

suas habilidades e treinamentos recebidos.

É importante estar sempre medindo o

desempenho dos projetos e seus gerentes

de projetos, pois com isto podemos

quantificar os benefícios no caso de um

projeto bem sucedido e também tomar as




decisões mais acertadas em caso de

qualquer falha.

Etapa 9 – Revisar e analisar projetos na

organização

Esta etapa é periódica e ocorre para:

Identificar problemas;

Encontrar soluções para estes

problemas;

Garantir que os Gerentes de projeto

alcancem suas expectativas.

Etapa 10 – Introduzir progressivamente

novos “templates”

Com mais artefatos podemos atender uma

maior gama de produtos cada um com sua

funcionalidade.

Etapa 11 – Capacitar gerentes de projeto

em habilidades de gestão

Capacitar os gerentes de projetos em

gestão de pessoas é muito importante para

qualquer organização. Este tipo de

capacitação garante o sucesso a qualquer

gerente de projeto.

Etapa 12 – Mecanismos para priorização

entre projetos

Definir mecanismos de priorização entre

projetos é muito importante para a

organização sendo que, no geral, a falta

destes causa uma disputa baseada na qual

quem gritar mais consegue a prioridade.

Portanto é importante definir um processo

de priorização que seja aceita e seguida

por toda a organização direcionando os

recursos para as posições mais valiosas e

consequentemente de maior importância e

necessidade.

Etapa 13 – Definir um plano de carreira

Definir uma hierarquia com base no

conhecimento e habilidades dos seus

gerentes de projeto é muito importante para

motivá-los a progredir dentro da

organização determinando o quanto a

organização considera esta uma função

madura.

Habilidades principais do PMO:

Para a eficiência no gerenciamento de

projetos, são necessárias algumas

habilidades principais e de grande

observação pelo PMO:

o Técnicas: sejam elas para

planejamento, distribuição de recursos,

desenvolvimento de escopo, análise de

riscos, dependência de atividades,

acompanhamento de progresso, dentre

outras;

o Liderança: gerenciar expectativas dos

stakeholders, controlar as mudanças de

escopo, gerenciar recursos e

compreender questões de impacto,

poder de influência e motivação da

equipe;




o Administração Geral: Envolve saber

ouvir, definir metas, delegar funções,

comunicar, gerenciar o tempo e

reuniões, e negociar.

Tais habilidades só são requeridas com

muito treino e assim, o PMO requer que o

gerente de projetos seja capaz de

desempenhar esta função sem

dependências. A maior dúvida hoje é

contratar um gerente de projetos ou

promover e treinar um novo? A vantagem

em promover um gerente de projetos está

no conhecimento de suas habilidades de

sua forma de trabalhar, o que poderá

melhorar a execução de um projeto. Como

dica para que os que aspiram alcançar a

gerência de projetos têm-se:

Disponibilidade para aceitar e assumir

qualquer situação;

Persistência;

Otimismo;

Capacidade de organização e

planejamento;

Capacidade de delegação;

Capacidade de comunicar-se com o

público;

Capacidade de estabelecer e manter o

foco

Capacidade de avaliar antes de julgar;

A disposição para escalar.

É necessário saber que escalação e

notificação são coisas totalmente

diferentes. Notificação é um aviso ao nível

superior à cerca de um problema em

potencial, ou seja, ele existe, mas está em

tratamento. Escalação é a notificação do

problema, seguida de uma necessidade de

tomada de decisão ou uma ação

específica. Ambos são pontos importantes

em diversas áreas de atuação. Para o

escritório de projetos, estas ações estão

relacionadas ao Plano de Comunicação,

para que seja do conhecimento de todos

quem serão os envolvidos, diante de um

problema existente e quais as rotas e

procedimentos de aviso. O reporte das

atividades está relacionado à redução do

tempo, pois durante o percurso é possível

analisar o caminho crítico do projeto,

variação do tempo gasto em cada

atividade, e ao final dos projetos tomar

como nota o que se pode melhorar nos

demais projetos, no que se diz respeito ao

tempo. O escritório de projetos tem total

responsabilidade em cobrar e recolher

estes reportes até que se tenha a certeza

de que todos foram entregues. Outro ponto

importante é a negociação de recursos, dos

quais gerentes de projetos administram de

forma desalinhada e acabam por reter

recursos, mesmo que ao final dos projetos.

O PMO se encarrega de negociar estes

recursos dando suporte aos gerentes de

projetos, através de reuniões que alinhe a

real necessidade de recursos em




determinadas atividades, organizando

assim a disponibilidade dos recursos para

outros projetos simultâneos, elaborando o

perfil de cada recurso e cronograma de

atuação.

Desenvolvimento de um projeto:

A preocupação principal do escritório de

projetos é conduzir o gerenciamento de

projetos a seu início de forma organizada e

estruturada. Com isso, cada gerente de

projeto é designado pelo PMO e qualquer

requisição será feita diretamente ao PMO.

As etapas para iniciar um projeto são:

Avaliação do Projeto: Aonde são

designados os esforços necessários e

requeridos;

Inicialização do Projeto: Fase de

autorização do projeto;

Definição de escopo: De forma clara e

detalhada;

Mecanismos de gerenciamento de

mudança de escopo: Solicitação de

mudança > Estimativa de custos >

aprovação do cliente > alteração de

escopo pelo gerente de projetos.

As mudanças de escopo envolvem:

Mudança de escopo incontestada:

geralmente se origina do cliente, por

exemplo, inclusão de um serviço ao

escopo;

Mudança de escopo contestada:

mudança em que não pode ser

declinada, por exemplo, o cliente não

pagará pelo opcional, pois diz já estar no

escopo;

Escopo impugnado (scope creep): um

esforço não estimado e não declarado

não poderá ser contestado;

Expansão de requerimentos: o escopo

cresce conforme a demanda.

Além de suportar e fornecer artefatos para

o gerenciamento de projetos, o escritório

de projetos tem o dever de garantir que os

riscos serão gerenciados. O processo de

gerenciamento de riscos envolve alguns

passos:

1. Identificar os riscos;

2. Categorizá-los (probabilidade x impacto);

3. Definir plano de ação (prevenir,

transferir, aceitar, mitigar, eliminar,

contingência);

4. Acompanhar: Checar a ocorrência de

riscos e ações para mitigar.

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