Proposta de um Programa de Melhoria Contnua em uma Fbrica de Locomotivas

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STEFNIA RESENDE PIRES

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE RESISTNCIAS DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS - GUIA PARA IMPLEMENTAO DE VISO, MISSO E VALORES EM UM PROJETO

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management da Fundao Getlio Vargas, como pr-requisito para a obteno do Titulo de Especialista.

Edmarson Bacelar MotaCoordenador Acadmico ExecutivoThiago Ayres de Arajo CastroOrientador

com imensa alegria que agradeo a todas as pessoas que me apoiaram e contriburam para o meu aprendizado durante a realizao do MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Aos meus colegas de turma, pela amizade, parceria, comprometimento e diverso. Um agradecimento especial minha famlia, por sempre me incentivar em todos os meus planos, e ao meu marido, pela grande compreenso e suporte. A jornada do desenvolvimento no tem fim, este mais um passo de uma longa caminhada por toda a vida.

Instituto Superior de Administrao e EconomiaFundao Getlio VargasPROGRAMA FGV MANAGEMENTMBA em Gerenciamento de Projetos

Claudia De Paula MenesesRenata Pereira ThomazStefnia Resende PiresTamara Lehmkuhl Coelho Thania Hasse Bogoni

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE RESISTNCIAS DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS

CURITIBAJulho/2014Claudia De Paula MenesesRenata Pereira ThomazStefnia Resende PiresTamara Lehmkuhl Coelho Thania Hasse Bogoni

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE RESISTNCIAS DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno de diploma de MBA em Gerenciamento de Projetos ISAE FGV.

rea de Concentrao: Gesto de PessoasOrientador: Prof. Thiago Ayres de Arajo Castro

RESUMOAs empresas esto cada vez mais aumentando a quantidade e a importncia dos projetos realizados. Todo projeto est associado a uma mudana, e um dos maiores desafios presentes no processo lidar com a resistncia das partes interessadas.Este trabalho buscou identificar as principais formas de resistncias de stakeholders a projetos e as respectivas boas prticas para lidar com elas. Para essa identificao, primeiramente, estruturou-se o referencial terico, no qual alguns conceitos foram esclarecidos e delimitados. Uma ampla reviso bibliogrfica foi elaborada para aprofundamento do tema e embasamento dos pontos a serem discutidos.Inicialmente foram expostos alguns conceitos clssicos para o termo stakeholder, com base em diferentes autores e algumas tcnicas de gerenciamento dos stakeholders. Na sequncia, foi apresentado o conceito de mudana, para ento justificar o gerenciamento da mudana, atravs de alguns princpios bsicos. Foram listados, tambm, diversos conceitos que podem impactar nas atividades do gerenciamento de mudana. Finalmente, so mostradas as principais razes pelas quais as pessoas resistem s mudanas e apresentadas boas prticas para lidar com a resistncia em projetos.Na parte prtica, foi formulado um questionrio com o intuito de buscar informaes de pessoas que realmente lideram projetos, para identificar as principais formas de resistncia e de que maneira elas lidam com as resistncias com que se deparam. As respostas do questionrio foram compiladas e expostas no captulo de Apresentao dos Resultados.No captulo de Anlise dos Resultados, foi feito um minucioso trabalho de compreenso e anlise das respostas, culminando no ltimo captulo Sugestes e Recomendaes com a elaborao de um guia de boas prticas para lidar com as diferentes formas de resistncia.Palavras-chave: Gesto da mudana, mudana, comunicao, liderana, equipes, resistncia, stakeholder, projetos.

ABSTRACTMore and more, companies are increasing the quantity and importance of the projects they run. Every project is associated to a change, and one of the biggest challenges on the process is to deal with the stakeholders resistance.This paper aimed to identify the main forms of stakeholders resistances to projects and the respective good practices to deal with them. For this to happen, first a theoretical referential has been structured where some concepts were clarified and delimited. A wide bibliographic revision was elaborated to explore and give basis to the points to be discussed.Initially some classic concepts for stakeholder were exposed based on different authors and a few technics to stakeholders management as well. Furthermore, the change concept was presented, in order to justify the change management thru some basic principles. Many concepts that can also affect the activities to the change management were also listed. Finally, the main reasons why people resist to changes is presented and good practices on how to deal with project resistances are lined out.In order to obtain results, a survey to gather information from those who really lead projects was developed, so that the main forms of resistance and how they deal with it when that happens could be identified. The results of that survey were compiled and shown on the Presentation of Results chapter.On the chapter Results Analysis, a detailed effort to comprehend and analyze the answers was elaborated, which lead to the last chapter Suggestions and recommendations a guide of good practices on how to deal with different forms of resistance.Key Words:Change management, change, communication, leadership, team work, resistance, stakeholders, projects

SUMRIO1. INTRODUO42.DESENVOLVIMENTO52.1REVISO BIBLIOGRFICA52.1.1Stakeholders52.1.2Gerenciamento de Stakeholders92.1.3Resistncia em Projetos142.1.4A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetos162.1.5Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. Robbins182.1.6Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em artigo de Jay Marshall e Daryl R. Conner apud Luiz Cludio Gonalves202.1.7Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold S. Judson 232.1.8Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.262.1.9Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de mudana302.2METODOLOGIA352.2.1Coleta de Dados362.2.2Definio de pblico-alvo372.2.3Elaborao e aplicao do questionrio372.2.4Compilao dos questionrios402.3APRESENTAO DOS RESULTADOS402.4ANLISE DOS RESULTADOS522.5SUGESTES E RECOMENDAES572.5.1Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes573.CONCLUSO634.REFERNCIAS655.APNDICE67

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INTRODUOTodo projeto est associado mudana, e um dos maiores desafios dos gerentes de projeto para ter sucesso na implementao lidar com as resistncias das partes interessadas. No h como ignorar o tratamento da resistncia dos colaboradores em um projeto, os resultados podem ser desastrosos. As pessoas manifestaro resistncia de diferentes maneiras, e muitas vezes no se lida da forma mais adequada.O objetivo do presente trabalho identificar as principais formas de resistncias dos stakeholders em projetos e as boas prticas para lidar com elas.A resistncia algo natural e normal do ser humano, inerente ao processo de mudana. Mas conseguir discernir o tipo de resistncia ajuda a desenvolver aes para minimizar o efeito negativo. Cada pessoa pode escolher entre abraar ou resistir mudana, mas o que realmente importa para o lder a forma de lidar com cada tipo de resistncia.O trabalho foi estruturado em quatro captulos: O primeiro captulo apresenta informaes gerais e a motivao do trabalho. O segundo captulo provm um embasamento terico nas abordagens necessrias para a compreenso da discusso proposta; descreve a metodologia utilizada ao longo do estudo; discorre sobre o questionrio utilizado para a coleta de dados reais e a metodologia do trabalho; e apresenta e analisa os resultados. O terceiro captulo apresenta a concluso e limitaes encontradas pelos autores sobre o trabalho. O quarto captulo apresenta as referncias bibliogrficas. DESENVOLVIMENTO1.2 REVISO BIBLIOGRFICANeste captulo, foram utilizadas bibliografias de referncias nacionais e internacionais para detalhar alguns conceitos bsicos e para caracterizar as principais atividades relacionadas ao tema do trabalho. Os itens a seguir foram escolhidos por serem considerados fundamentais para a compreenso da situao estudada e necessrios para a delimitao do escopo e entendimento do assunto abordado. So eles: Definio de stakeholders; Gerenciamento de stakeholders Resistncia em projetos de mudanas; Fontes de Resistncia em Projetos; Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana. Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de mudana.StakeholdersPara definir stakeholders sero utilizadas duas definies, a de Freeman e a apresentada no PMBOK 5 edio (2013). Freeman, (1984, p31) em sua obra Strategic Management: A Stakeholder Approach, cita que a palavra Stakeholder apareceu pela primeira vez na literatura de gerenciamento em um memorando interno no Stanford Research Institute em 1963. Ele diz ainda que o termo tinha a inteno de generalizar stakeholder como sendo o nico grupo para quem o gerenciamento tinha o compromisso de dar respostas, ou seja o grupo do qual se no houvesse apoio, a organizao deixaria de existir. Em sua obra, ele lista os stakeholders que at ento eram conhecidos: acionistas, empregados, clientes, fornecedores e a sociedade.Tomando por base o PMBOK (2013, p30), Stakeholders definido da seguinte forma: Uma parte interessada um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto. Diante deste ponto, compreende-se que as partes interessadas podem no necessariamente estar diretamente envolvidas com o projeto, mas ser de alguma forma afetada por ele. O PMBOK (2013) trata como partes interessadas todos os membros da equipe de projeto, e as entidades interessadas dentro ou fora da organizao. Ainda no PMBOK (2013) tratado o tipo de interesse/foco que as partes interessadas podem ter pelo projeto, pois dependendo do impacto que este possa ter em suas atividades cotidianas, um stakeholder pode ter interesse negativo pelo projeto. Portanto cabe a equipe do projeto mapear as partes interessadas para conhecer os tipos de influncias e determinar os requisitos e expectavas de todas as partes envolvidas conhecidas pelo projeto.A figura abaixo ilustra graficamente a relao entres as partes interessadas e o projeto, ou seja, apresenta uma viso geral pra que o gerente possa administrar todas essas partes interessada em relao aos interesses do projeto.As partes interessadas e o projeto (AUTORAS)Gerente de portfliosGerente de programasOutras partes interessadasEscritrio de projetos

Equipe do ProjetoPatrocinadorEquipe de gerenciamento do projetoGerente do projetoOutros membros da equipe do projetoGerncia de operaesGerentes funcionaisFornecedores/parceiros comerciaisClientes/ Usurios ProjetoO

Com base no PMBOK (2013), existem diversos nveis de responsabilidade e autoridade que os stakeholders exercem ao longo do ciclo de vida do projeto e estes podem variar de acordo com o momento do mesmo. A participao no projeto tambm pode ser de variadas formas como pesquisas, grupos de discusses, patrocnio. Existem tambm partes que podem limitar o sucesso do projeto, precisando ser monitoradas mais proximamente pelo gerente do projeto.Tambm apontada a importncia da identificao das partes interessadas como um processo continuo durante o projeto, para que haja uma compreenso de seu grau de influncia, necessidades e expectativas. A no identificao destes pode gerar atrasos, aumento de custos, problemas inesperados e em ltima instncia o cancelamento do projeto.Uma das tarefas do gerente de projetos administrar as expectativas dos stakeholders, balancear os interesses e garantir que a equipe do projeto interaja produtivamente com eles. So elencadas as partes interessadas do projeto abaixo:Patrocinador: Aquele que prov recursos e suporte para o projeto. Pode ser interno ou externo em relao a organizao, e promove o projeto do incio ao fim. Alm disso, tambm auxilia o gerente do projeto em questes complexas como mudana de escopo, cancelamento, etc.Clientes e usurios: so pessoas ou organizaes que aprovaro e gerenciaro o resultado do projeto. Podem ser internos ou externos organizao.Vendedores: so empresas que assinam contrato de fornecimento de componente ou servio pro projetoParceiros de negcio: externos organizao, fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel especfico no projeto.Grupos organizacionais: so as partes interessadas afetadas pelas atividades da equipe do projeto. Entre eles esto marketing, vendas, recursos humanos, operaes, etc.Gerentes funcionais: so pessoas chave no desempenho de uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa/funcional do negcio. Este gerente pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou servio ao projeto devido ao seu nvel de conhecimento.Outras partes interessadas: podem ser entidades de aquisies, instituies financeiras, rgos pblicos reguladores, especialistas em rea de conhecimento, consultores, etc., podem ter interesse financeiro, contribuir com informaes ou ter interesse no resultado do mesmo.Deste modo entende-se uma parte interessada como sendo um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar ou ser afetada, por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto. Existem no projeto diversos nveis de responsabilidade, autoridade e participao. Portanto, o gerente de projetos deve administrar estes, bem como as expectativas dos stakeholders, balancear os interesses e garantir comunicao e interao adequada pela equipe do projeto para assegurar que este tenha sucesso.Gerenciamento de StakeholdersPara falar sobre gerenciamento de stakeholder, ser feita uma breve abordagem pela viso de Valle, et al. e em seguida uma leitura com base no PMBOK (2013).De acordo com Valle, et al. (2010 p118,119), o gerenciamento das partes interessadas um passo importante na estratgia do gerenciamento de projetos cabendo ao gerente estudar o perfil de cada envolvido e definir como tratar com cada parte. O processo dividido em duas fases: identificao e anlise. O processo iniciado na identificao e em seguida feita uma separao dos intervenientes por categoria e designao.Abaixo alguns exemplos extrados dos autores acima citados, para identificar as partes interessadas:Apresentao de partes interessadas (AUTORAS) CategoriaDesignaoIntervenientes

Entrega de resultadosResponsveis pelas entregas do projetoEquipe do projeto e subcontratados

Uso de produtosUsurios diretos ou indiretos dos resultados do projetoUsurios Internos

Autoridade FinanceiraAprovam a liberao de fundos ou proviso de recursos.Executivos, patrocinadores do projeto, gerentes de negcios, financiadores, investidores e acionistas

ContribuintesFornecem insumos/servios pro projetoGrupos de servio, fornecedores e subcontratados

Aps a identificao dos stakeholders, estar concluda, prximo passo analisar. Abaixo algumas aes recomendadas para esta fase: Comprometimento necessrio; Suporte do interveniente; Prioridades do interveniente; Previso de comportamento; Poder do interveniente; Influncia do interveniente.Aps este passo, Valle et al (2010), sugerem a construo de uma matriz de interesses. Esta matriz, uma tabela que mapeia o grau de influncia e de interesse de cada um no projeto. Ela consiste em listar os intervenientes, identificar critrios para expectativas e influncias e dar peso par cada um deles. A partir destes dados so gerados percentuais e calculada a mdia ponderada com os somatrios. Esta ferramenta bastante til para a visualizao dos interesses dos stakeholder. A matriz no ser demonstrada neste documento.Como apresentado pelo PMBOK (2013, p418), O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratgias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e execuo do projeto. Dentre os pontos de foco do gerenciamento das partes interessadas, est a comunicao contnua com os afetados para entender suas necessidades e expectativas, gerenciando interesses e conflitos e os envolvendo nas atividades do projeto.O gerenciamento das partes interessadas tem por base os seguintes processos:Identificar as partes interessadas: Identificar pessoas, grupos ou organizaes que podem ter impacto ou serem impactados por uma deciso, atividade, resultado e com isso documentar o nvel de engajamento, influncias, dependncia e impacto no projeto. De posse destas informaes o gerente do projeto pode direcionar corretamente cada parte interessada.Planejar o gerenciamento das partes interessadas: tido como o processo em que se desenvolvem estratgias apropriadas de gerenciamento das partes interessadas para todo o ciclo do projeto. Este apanhado feito atravs da anlise das necessidades, interesses e impacto de cada parte no projeto. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: esta parte do processo trata da comunicao e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, tambm tratar questes medida que ocorrem, e logicamente promover o engajamento das partes interessadas nas atividades durante todo o projeto. Um bom engajamento das partes interessadas garante o nvel de apoio s partes interessadas e diminui a resistncia, com isso aumentando as chances de sucesso do projeto.Controlar o engajamento das partes interessadas: nesta parte do processo, onde existe o monitoramento do relacionamento das partes interessadas no projeto e onde existe o ajuste das estratgias e planos para o engajamento das mesmas. Quando existe um controle eficiente do engajamento das partes interessadas existe um aumento da eficincia e eficcia das atividades durante a vida do projeto.O grfico a seguir, demonstra uma viso geral das partes interessadas do projeto, apresentando as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para cada um dos processos do gerenciamento das partes interessadas.A viso geral do gerenciamento dos stakeholders de um projeto (Adaptado de PMBOK, 5 Edio)

O papel do gerente do projeto na superviso das partes interessadas crucial para o bom desempenho do mesmo. No projeto existiro partes interessadas que sero afetadas positiva ou negativamente bem como aqueles que influenciaram significativamente o rumo do projeto. Por isso importante fazer este mapeamento das partes interessadas, identificando, planejando, gerenciando o engajamento e monitorando o mesmo, possibilitando assim que o gerente conhea quem so os stakeholders. O gerente precisa possuir habilidade para conciliar as influncias, expectativas e a comunicao adequada entre todos buscando desta forma que o projeto seja bem sucedido.Resistncia em ProjetosEste subttulo, primeiramente esclarece a relao entre projetos, mudanas e resistncia. Na sequncia, trata-se do conceito de resistncia a projetos, de que forma acontece, de que forma, geralmente vista pelos lderes e quais so as principais fontes de resistncia em projetos.A. O que resistncia em projetos?Resistncia, de acordo com Dicionrio Aurlio Online (2014):s.f. Oposio, reao, recusa de submisso vontade de outrem: obedecer sem resistncia. / Fora que se ope ao movimento; inrcia. (...)Resistncia de acordo com Zaltman & Duncan, apud GONALVES (2013)Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em funo de uma presso para alter-lo. Primeiramente importante que se coloque em pauta o cenrio mundial da atualidade onde a economia global vem sofrendo muitas modificaes desde o final dos anos 1970, quando o petrleo teve seu preo quadruplicado e o que se seguiu foi uma srie de choques econmicos, que pressionaram as organizaes a se transformarem. A economia globalizada trouxe tona questes de competitividade nunca dantes vistas e a forma como as organizaes lutam para se colocar ou se manter no mercado feita atravs da gesto das mudanas, o que tambm pode se considerar que seja atravs de projetos. (ROBBINS, 2009)De acordo com Gonalves, a mudana o ato de se mover para um estado futuro. J a Gesto da Mudana o ato de prestar suporte aos stakeholders que sofrero os impactos da mudana com suas experincias particulares, em que se movero para um estado futuro particular, atravs das concepes do projeto. So estas particularidades que podem ou no serem consideradas uma forma de resistncia ao projeto.Com o foco em mudanas organizacionais, Judson (1976), em seu livro, caracteriza mudana como qualquer alterao iniciada pela administrao na situao ou ambiente de trabalho de um indivduo. Da mesma forma que alguns stakeholders fluiro muito bem durante o projeto, outros tero diversos tipos de dificuldades em aceitar as mudanas que o projeto possa lhes causar. O que se tem por fatos e dados que a resistncia uma das principais causas do fracasso nos projetos: - Os Executivos das 500 maiores empresas da Fortune dizem que a resistncia a principal razo destas falhas.- Pesquisa similar da Delloite Consulting aponta que 80% dos CEOs dizem que resistncia a principal razo das falhas em projetos de TI, e no a falta ou falha de recursos mas o toque humano sutil da resistncia. (GONALVES, 2013)Para ROBBINS (2009) existe o lado positivo da resistncia, que aquele que traz estabilidade e previsibilidade do comportamento caso no existisse a resistncia (...) o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade catica. A resistncia pode ser positiva, ainda, quando trouxer tona debates e discusses em cima do projeto, que podem leva-lo a solues mais slidas. Portanto, no h como ignorar o tratamento da resistncia dos colaboradores em um projeto, visto que esse pode ser um ponto fundamental para o sucesso do projeto.A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetosDe acordo com Hiatt e Crasey, os lderes em um negcio tm a tendncia de presumir que o seu trabalho de conscientizao sobre a necessidade e a importncia de uma mudana cria nos funcionrios um desejo de colaborao ativa na implementao da mudana. Esta uma viso bastante equivocada, visto que nem sempre a mensagem transmitida o mesmo que a mensagem recebida. Por melhor que possa parecer a soluo para um problema empresarial, isso no significa que os funcionrios aceitaro a ideia e convivero bem com as consequncias que a implementao de um novo projeto podem causar sejam as consequncias de qualquer natureza. Mas por qu?Mudanas causam ansiedade em qualquer pessoa e saber que o que o conhecimento tcnico, a rotina e as tarefas executadas das quais uma pessoa domina, tem segurana e se sente confortvel sero modificadas gera medo, preocupao e incerteza. Esses sentimentos por si s j geram resistncia mudana.O que lderes precisam avaliar no apenas o lado emocional da resistncia dos funcionrios, mas sim, de que forma a mudana foi colocada para eles. Se os funcionrios no participaram da elaborao do projeto, se no entendem o motivo pelo qual o projeto ser implantado, se no acreditam nos benefcios que o novo projeto trar e se no confiam na pessoa que lhes apresentou o projeto, ser muito difcil convenc-los a no resistirem ao projeto.Os funcionrios levam em considerao todos os aspectos de suas vidas quando so submetidos a mudanas a sua vida familiar, a sua formao, o seu planejamento de vida a possibilidade ou no de precisarem mudar para outra cidade, a segurana financeira, a sua idade, a sua sade, a sua carreira profissional, os relacionamentos familiares e profissionais e as conquistas profissionais.Muitas vezes a resistncia a um projeto pode no estar relacionada com a mudana na rotina de trabalho especificamente, mas ser um reflexo de problemas pessoais e que quando somados a mais uma mudana podem trazer srios problemas, inclusive como esgotamento mental. Cabe aos lderes a percepo de que a resistncia ao projeto pode estar atrelada a outros problemas e o dilogo uma boa soluo. Cada pessoa tem seus valores, tem a sua viso de mundo, tem a sua cultura e isso tambm contribui para a forma como ela enxerga o seu ambiente profissional. Por outro lado a prpria imagem e histria da empresa pode causar resistncia. Os funcionrios podem levar em considerao as aes efetuadas no passado por aquela empresa e avaliar as novas propostas de acordo com o sucesso e o fracasso antes obtidos. Mediante ao que foi exposto, cabe aos lderes entenderem que a resistncia algo natural e normal e o que realmente importa de que forma pretende-se lidar com isso. No prximo captulo sero tratadas algumas boas prticas para lidar com a resistncia a projetos.Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. RobbinsDe acordo com o autor do Best-seller mundial Comportamento Organizacional existem fontes de resistncia Individuais e fontes de resistncia organizacionais.As fontes de resistncia individual so:Hbitos: para a vivncia da rotina e de suas dificuldades, as pessoas criam hbitos, dos quais no querem se desfazer, o que pode ser uma fonte de resistncia. Isso , se j desenvolveu uma forma de solucionar um problema ou situao constante, no enxerga motivos para ter que se desfazer de seu hbito.Segurana: algumas pessoas so mais apegadas ideia de segurana e projetos e mudanas costumam lhes causar insegurana, ou seja resistncia. Fatores econmicos: normal que as pessoas relacionem a sua produtividade sua remunerao e, com o conceito de meritocracia, isso ainda mais evidenciado, portanto a sensao de que no se ter as mesmas habilidades e o mesmo desempenho num novo projeto e mudana leva as pessoas a resistirem.Medo do desconhecido: a estranheza ao novo e a dvida sobre o desenrolar dos acontecimentos, quando comparado quilo se tem domnio pode causar resistncia nas pessoas. Processamento seletivo de informaes: esta resistncia envolve um problema bastante srio de comunicao, que quando as informaes recebidas so diferentes das informaes processadas. uma forma de resistncia que faz com que a pessoa evite processar informaes que possam causar algum desafio ao seu mundo construdo.As fontes de resistncia organizacional so:Inrcia estrutural: ocorre quando as organizaes confrontam novos projetos e mudanas com questes burocrticas, catalogadas e procedimentos padres. Muitas vezes necessrio reconstruir uma srie de procedimentos que levam a organizao a se tornar resistente a um novo projeto.Foco limitado de mudana: ocorre quando o projeto provm de um setor especfico numa organizao e no consegue se consolidar nos demais setores devido a uma srie de incoerncias do sistema como um todo.Inrcia de grupo: a resistncia que ocorre quando as normas de um grupo limitam mudanas e projetos.Ameaa especializao: ocorre quando alguns grupos especializados e destacados se sentem ameaados por perderem exclusividade.Ameaa s relaes de poder estabelecidas: quando existe a possibilidade de ocorrer uma reorganizao hierrquica de redesenho de autoridades para a tomada de decises.Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas: ocorre quando detentores de poder sobre recursos sentem que sua situao pode mudar.Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em artigo de Jay Marshall e Daryl R. Conner apud Luiz Cludio GonalvesDe acordo com esses autores, importante entender que as Organizaes no mudam, mas as pessoas mudam. Enquanto os lderes planejam a mudana de um processo como um todo, deixam de enxergar que, na verdade, esta mudana atingir individualmente os seus colaboradores.As pessoas manifestaro resistncia de diferentes maneiras. O que deve ser distinguido se a reao positiva ou negativa. Reao positiva: de acordo com os autores, e com o exposto na figura XX quando as reaes seguem o caminho positivo, podem ser comparadas s reaes de um novo relacionamento conjugal. No incio, quando a reao positiva a pessoa passa, primeiramente pelo estado de otimismo no informado, quando a pessoa foi superficialmente convencida de que a mudana ser boa. Com o passar do tempo, a pessoa percebe que estava equivocada ao perceber problemas no desenvolvimento do projeto. Pode seguir por dois caminhos o da continuidade e o da desistncia. Mesmo aquele que aceita continuar, pode no estar demonstrando a sua insatisfao com a situao. Se a pessoa optar por continuar no projeto provvel que chegue ao estado de realismo esperanoso quando sente que conseguiu compreender verdadeiramente o projeto e suas consequncias. Na sequncia dever atingir o otimismo informado, quando percebe que o possvel concretizar o projeto. Formas de reao mudana (Adaptado de Luiz Cludio Gonalves)Otimismo desinformadoPessimismo informadoEsperana realistaOtimismo informadoRealizaoVerificaoPessimismo Tempo

Reao negativa: Por outro lado, conforme o exposto na figura XX quando a tendncia de reaes negativas, o autor compara isso ao exposto no livro da Dra. Elisabeth Kbler Ross, em seu livro de 1969, cujo ttulo Sobre a Morte e Morrer, no qual identificou a evoluo de doentes terminais. As fases evoluem da seguinte forma: Estabilidade: anterior conscincia das mudanas que esto por vir, representa o status-quo Imobilizao: a pessoa recebe de forma to negativa que entra em choque e sequer consegue perceber a mudana. Negao: o momento em que a pessoa deixa de acreditar que a situao real e passa a ignor-la. Raiva: a pessoa se sente frustrada e direciona pode ter reaes negativas com os prprios colegas. Negociao: ciente da mudana, a pessoa faz de tudo para amenizar o seu sofrimento, solicitando revises de escopo, aumento de prazos e, at mesmo pedindo, para se retirar do projeto. Depresso: quando a pessoa se sente encurralada, por no conseguir benefcios suficientes em negociaes e, ento entende que no h sada ter que sofrer as consequncias do novo projeto. Teste: se diferencia da negociao porque nesta fase a pessoa tenta visualizar quais podem ser seus benefcios com a nova situao. As fases de evoluo do comportamento negativoEstabilidadeRaivaBarganhaAceitaoDepressoImobilizaoResposta EmocionalTempoAtivoPassivoNegaoTeste

Ainda de acordo com o artigo de Jay Marshall e Daryl R. Conner, apud Gonalves, a resistncia pode ser evidente ou encoberta. A resistncia evidente aquela detalhada nos pargrafos anteriores, em que a pessoa consegue expor seus sentimentos de diferentes maneiras ao longo do projeto. J a resistncia encoberta representa um grande perigo para os lderes, visto que no h como administrar esta posio por no abrir espao para dilogos.Num ltimo momento, os autores apresentam a situao em que os colaboradores pensam de uma forma, mas comunicam algo diferente, para evitar confrontos e desconfortos ao se expor perante colegas e superiores. O importante nessa situao o lder perceber que pode estar tratando erroneamente a resistncia, pois seu colaborador no se sente vontade para expor o real motivo de sua resistncia.Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold S. Judson Este autor estudou a Mudana Organizacional e a definiu como sendo qualquer alterao direcionada por lderes e que venham, de alguma forma alterar o ambiente de trabalho de algum indivduo. De acordo com Judson, existem trs tipos de efeitos objetivos que devem ser considerados. O efeito que se torna mais evidente num processo de mudana a alterao de objetivos, ou seja, mudar os exerccios de trabalho de um indivduo, chamado por ele de Efeito sobre o Comportamento. O segundo tipo o Efeito Psicolgico, que o autor considera como sendo a alterao na maneira como indivduo se relaciona com os seus exerccios de trabalho e de que forma ele enxerga isso. Por fim, o Efeito Social, que a alterao nas relaes que um indivduo tem com os outros membros do grupo de trabalho. O importante para o autor em fazer no apenas a identificao e classificao dos efeitos , mas sim, a verdadeira considerao e o verdadeiro tratamentos dos efeitos.Em seu livro Relaes humanas e mudanas organizacionais (1976) ele apresentou 6 tipos objetivos que considera os mais comuns entre os geradores de mudanas organizacionais: melhorar o produto, melhorar o volume de vendas e os servios, aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto ao pblico, melhorar as relaes humanas dentro da organizao e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situaes futuras.Dentre as categorias apresentada de mudanas organizacionais para Judson, existem alguns fatores que influenciam as atitudes negativas de um indivduo em projetos e mudanas e que, de acordo com a interpretao de Alexandre de Pdua Carrieri et al (2007), podem ser resumidas entre tpicos principais: A ameaa segurana: baseados nas caractersticas individuais, podem variar de acordo com as fontes de renda que uma pessoa possui e de acordo com a vivncia. Um ponto importante aqui que muitas vezes este fator pode causar medos e temores sem uma justificativa objetiva. A incompreenso dos objetos da mudana: este se relaciona tanto com a quebra de certas prticas, que fazem parte da cultura de um grupo ou da empresa como um todo e a prpria histria da empresa, com seus acontecimentos histricos, que quando negativos, fazem pessoas acreditarem numa repetio dos fatos. Por outro lado, algumas apreenses com relao ao desempenho e imagem pessoal tambm fazem uma pessoa perder o foco nos objetos da mudana. A maneira de fazer mudanas: quando a mudana feita atravs de ordens de servio, por exemplo, isso poder causar problemas com todas as pessoas que no gostam de receber ordens, tambm quando a opinio de alguns tipos de pessoas no considerada, pode haver outro tipo de resistncia.Diante desses fatores negativos que podem influenciar o raciocnio de uma pessoa, o autor entende que as atitudes de resistncia mudana so bvias e no so nada mais do que forma de proteger e defender a sua posio atual.Essa resistncia pode tomar vrias formas. A forma escolhida depender da personalidade do indivduo, da natureza da mudana propriamente dita, das suas atitudes para com essa mudana e das foras que derivam do grupo e da organizao com seu contexto de ambiente. Qualquer que seja a forma de resistncia todos os tipos de oposio so uma espcie de comportamento agressivo ou hostil. (JUDSON, p32)

O autor criou, ento, uma escala de intensidade das resistncias s mudanas, variando entre a aceitao at a resistncia ativa e colocou em paralelos quais so as reaes relacionadas a cada ponto da escala.Espectro de comportamentos possveis diante de uma mudana. (Adaptado de Judson, 1976)AceitaoCooperao e apoio entusisticoCooperaoCooperao sob presso da gernciaAceitaoResignao passiva

IndiferenaIndiferenaApatia; perda de interesse no trabalho

Resistncia PassivaFazer somente aquilo que for ordenadoComportamento regressivoNo aprenderProtestosTrabalhar segundo as regras

Resistncia ativaFazer o menos possvelDiminuir o ritmo de trabalhoRetraimento pessoalCometer errosCausar danosSabotagem deliberada

O autor no faz uma descrio para cada um dos tipos de resistncia, apenas explicita que so todos advindos da frustrao por desejos no realizados ou por necessidades no satisfeitas. Considera, que causar danos, diminuir o ritmo de trabalho e cometer erros propositalmente so evidncias de comportamento agressivo direcionados a uma mudana. Considera, ainda que o ato de fazer apenas aquilo que ordenado, mais sutil. A seguir, sero apresentadas boas prticas para lidar com a resistncia a projetosOs esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.Afim de definir os principais esteretipos de stakeholders em um processo de mudana pesquisamos em diversos autores esse tema e compilamos algumas classificaes. Segundo Mauro Sotille, (201-) comportamentos/ perfis das pessoas em um processo de implantao de uma mudana so: Indiferena Rejeio Passiva Rejeio Ativa Sabotagem Colaborao no intencional Colaborao intencional Entusiasmo no comprometido Entusiasmo comprometidoJ de acordo Thomaz Wood Jr. (1995), numa empresa possuem 03 grupos de atores sociais que interagem num processo de mudana com perfis diferentes: Gerentes mdios ou funcionrios que desempenham funes de liderana, que se caracterizam por seu conhecimento especializado como experts. Funcionrios subordinados que no possuem nenhum poder de mando. Dirigentes e diretores da empresa, detentores de maior poder. Para Stephen P. Robbins, os principais stakeholders de uma empresa que atuam com seus perfis so: Empregados: so stakeholders internos das empresas. Influenciam diretamente no custo do produto ou servio. Acionistas: so stakeholders internos que representam a prpria razo de ser do negcio. Argenti (1997) enfatiza que a empresa deve maximizar os resultados para que os acionistas permaneam no negcio. Fornecedores: so stakeholders externos que esto diretamente ligados pelo processo decisrio das empresas, visto que sobre eles fundamentam-se as estratgias de desenvolvimento do negcio (Campbell, 1997). Clientes: Em qualquer negcio o objetivo principal a conquista e a manuteno dos clientes. Para alcanar esses objetivos preciso satisfazer as necessidades potenciais e efetivas dos clientes (Nasser, 2000).

Segundo Lus Cludio Gonalves (2013), existem 04 tipos de stakeholders numa empresa no momento da mudana: Aliados: Alto grau de influncia no projeto, interesse a favor. O Sponsor e o Gerente de Projetos so seus aliados, por definio. Podem ser encontrados entre agentes ou alvos. Bloqueadores: Alto grau de influncia no projeto, interesse contra. Podem afetar fortemente a implementao do projeto, normalmente so encontrados entre os alvos. Membros de rede: Baixo grau de influncia no projeto, interesse a favor. Rede de apoio e podem ser encontrados entre alvos e agentes. Desaceleradores: Baixo grau de influncia no projeto, interesse contra. Desfavorveis ao projeto e s podem ser alvos.

Tipos de stakeholders (Adaptado de Lus Cludio Gonalves, 2013)Um fator de extrema relevncia que pode contribuir positivamente para a mudana a resilincia. Resilincia a capacidade de enfrentar situaes adversas de mudana, apresentando um mnimo de resistncia quando tais situaes ocorrem. A resilincia est associada com a capacidade de suportar presses e a recuperao aps uma mudana. Pessoas com essa capacidade e perfil saem de uma mudana mais forte que antes. De acordo com J.C. Aguilera existem as duas lideranas: operacional ou transacional. Dependendo dessas os stakeholders podem reagir de maneiras diferentes, independentemente de seu esteretipo.Segundo Stephen Robbins (2009), a resistncia mudana aparece de vrias formas: aberta, implcita, imediata ou protelada. A maior dificuldade fica com as resistncias difceis de serem identificadas implcita ou protelada. O impacto destas pode aparecer depois de anos junto com um acmulo de reaes a outras mudanas e pode acabar sendo bem maior do que o previsto.O autor tambm classifica as principais fontes de resistncia como individuais e as organizacionais. As individuais acontecem com base nas caractersticas humanas como hbitos, necessidade de segurana, fatores econmicos e medo do desconhecido. J as organizacionais derivam da prpria estrutura da organizao como inrcia estrutural, fomo limitado de mudana, inrcia do grupo, ameaa especializao e relao de poder j estabelecidas.Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de mudanaSegundo Mauro Sotille (201-), aes proativas de minimizao das resistncias para todos os perfis: Resistncia devido ao desconhecido comunicao; Resistncia de pessoas-chave - gerenciamento de influenciadores; Falta de razo clara para o projeto - direo/ viso da mudana; Incertezas sobre habilidades disponveis - anlise das demandas de treinamento; Implementao de sistemas - execuo de treinamento.Abaixo abordaremos outra teoria que so as seis tticas sugeridas pelo autor Stephen Robbins para auxiliar no enfrentamento das resistncias as mudanas: Educao e comunicao: Falta de informao ou comunicao geram resistncia por isso deve-se ocorrer uma comunicao clara que ajude a todos entender a lgica da mudana. Participao: Se uma pessoa participa da deciso de mudana dificilmente esta cria resistncia mesma. A ttica seria envolver no processo decisrio os que se opem mudana. Facilitao e apoio: A empresa pode oferecer apoio aos que sentem medo ou ansiedade com a mudana como aconselhamentos, terapias e treinamentos para tranquilizar os funcionrios afetados. Negociao: Geralmente se aplica quando o grupo opositor vem de uma fonte poderosa. Essa forma de lidar com a negociao seria trocar algo valioso pela diminuio da resistncia. O ponto negativo que o agente de mudana pode sofrer chantagens. Manipulao e Cooptao: A manipulao a tentativa de convencimento disfarada com o destaque dos pontos positivos e a omisso dos negativos. A cooptao seria manipulao com participao, por exemplo tentar conquistar os lderes da resistncia para que os mesmos auxiliem no processo e influenciem o grupo. Coero: Ameaas diretas como transferncia da unidade, fechamento de empresa, etc. Segundo o autor, alm dessas tticas genricas, ainda existem formas de como lidar com cada esteretipo de stakeholder: Empregados: para Argenti (1997), o objetivo de uma organizao maximizar a riqueza de seus acionistas. J os empregados tm o objetivo de maximizar seus salrios, benefcios e melhorias. Portanto os objetivos referentes aos ganhos da empresa e dos empregados so antagnicos. Pelo entendimento de Pfeffer (1999), os empregados no representam apenas despesas e sim, so investimentos, ativos intelectuais que podem trazer ganhos para a empresa. O empregado que tm estas expectativas de reconhecimento pode ser muito produtivo e criativo servindo de vantagem e diferencial em relao concorrncia. Para tanto este deve receber uma ateno especial no momento de mudanas. Acionistas: a relao entre os acionistas e os administradores da empresa chamada de relao de agency. Ross, Westerfield, Jaffe (1997) afirma que essa relao carregada de conflitos pois estes stakeholders possuem objetivos diferentes. O administrador est preocupado com a riqueza que tm controle, no necessariamente o aumento da riqueza. Os acionistas usam a estratgia de criar incentivos para os objetivos serem os mesmos, gerando para a empresa o custo de agency. Clientes: a conquista, manuteno e satisfao dos clientes exige esforos que vo desde a ideia do produto at o ps-vendas. Para entender as necessidades desse stakeholder necessrio interagir com os demais stakeholders (fornecedores, acionistas, etc.) para a ligao de todos estes para a entrega do resultado final. Tschohl & Franzmeier (1996) afirmam que o servio prestado com qualidade conserva os clientes que a empresa tem, atrai novos, desenvolve a imagem organizacional e chama clientes potenciais. Atender as necessidades de um cliente no gera custo pois os valores retornam no desenvolvimento do relacionamento. Fornecedores: so stakeholders que afetam diretamente a tomada de deciso das empresas. Hoje em dia no aceitvel persistir o paradigma de oposio entre fornecedor-empresa pois nos sistemas produtivos atuais o fornecedor que atende os pedidos no tempo certo, que oferecem produtos de qualidade a preos compatveis e do formas de pagamento facilitado, reflete um amadurecimento e profissionalismo na relao. Com confiana e respeito mtuo ambos tm os objetivos convergentes e conseguem crescer juntos.As estratgias para lidar com os perfis, segundo Lus Cludio Gonalves (2013) so: Aliados: estratgias so planejar a participao dos Aliados fortes atravs de protocolos de comunicao negociados; manter comunicao permanente. Bloqueadores: estratgias so comunicao, buscar apoio dos aliados, mudar seu grau de interesse ou tirar seu poder de influncia no projeto. Membros de rede: estratgias so procurar apoio informal, comunicar e manter o comprometimento. Desaceleradores: estratgias so comunicao, buscar apoio dos Membros de rede ou Aliados, mudar seu grau de interesse no projeto ou afast-los.Identificamos dois mtodos de classificar os esteretipos: por cargo/ posio social e por perfil comportamental propriamente dito.A classificao por cargo/ posio social faz parte da teoria de Thomaz Wood Jr. e Stephen P. Robbins (2009). Essas defendem que cada indivduo de uma certa posio social esboar uma reao geralmente padro. J a classificao por comportamento propriamente dito faz parte da teoria de Stephen Robbins (2009), Mauro Sotille (201-) de Lus Cludio Gonalves (2013). Nesta o que define uma reao ser sua personalidade e comportamento.Conclumos nesse captulo que os dois mtodos so complementares. Deve-se utilizar um depois o outro para ter um resultado cada vez mais assertivo e refinado. Afinal o homem um ser complexo em que devemos considerar na anlise de reaes mudana tanto seu papel social e quanto seu papel pessoal/ personalidade individual.

1.3 METODOLOGIACada vez mais empresas para continuarem ativas no mercado precisam estar sempre se renovando e consequentemente sempre com processos de mudanas. Esse processo de mudana nem sempre acompanhado e planejado gerando grandes crises internas que poderiam ser evitadas com a gesto da mudana e das pessoas. A motivao deste trabalho surgiu a partir da percepo de que mudanas organizacionais movimento de um estado presente, passando por uma transao, para um estado futuro impactam diretamente em como as pessoas executam suas atividades e, consequentemente, no sucesso de um projeto. As reaes das pessoas s mudanas podem ser tanto positivas, como negativas. Portanto, objetivou-se, atravs deste trabalho, estabelecer um guia para indicar boas prticas a lderes de processos de mudana, de como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders, frente a essa movimentao para um estado futuro. Procuramos em vrias biografias sobre esse tema e encontramos opinies de diferentes autores, mas nada que se assemelhe a um verdadeiro guia prtico.Como citado, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica com o intuito de fornecer embasamento terico para compreender como identificar os diferentes esteretipos de stakeholders e analisar da melhor forma possvel de lidar com a relao e o poder deles em frente ao projeto. Em seguida, a metodologia utilizada foi a elaborao um questionrio que permite estudar como lderes de processos de mudana bem sucedidos lidam com os diferentes esteretipos que identificam durante o projeto.O questionrio do nosso trabalho anterior foi desenvolvido de forma a ter um enfoque qualitativo. Para a realizao da pesquisa foram feitas entrevistas pessoais, com durao entre trinta minutos a uma hora e com perguntas em sua maioria abertas. Com essa primeira pesquisa obteve-se a seguinte resposta: a descrio detalhada dos principais tipos de resistncia mudana. J com esse embasamento da listagem dos principais esteretipos da resistncia s mudanas da primeira pesquisa aplicada, para esse nosso segundo trabalho focamos na pesquisa quantitativa com o objetivo de conseguirmos respostas diretas e possveis de serem comparadas. Em funo da caracterstica de ser principalmente quantitativo, o questionrio tinha uma durao mdia para resposta, entre 5 a 10 minutos.A amostra entrevistada foi de gerentes e diretores de empresas que lideraram processos de mudana de sucesso. Os participantes da pesquisa foram informados de que suas respostas seriam mantidas totalmente annimas, de forma a dar-lhes liberdade absoluta em fornecer respostas sinceras. As respostas dos questionrios foram compiladas e os resultados foram analisados, com a concretizao da elaborao do guia de como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um projeto.Coleta de DadosA coleta de dados baseou-se na definio de um pblico-alvo pelo time de trabalho, na elaborao do questionrio e na sua aplicao atravs de entrevistas via questionrios enviados via e-mail.Definio de pblico-alvoSo lderes, coordenadores, gerentes, diretores, presidentes e donos de empresas, que lideram projetos de mudana em seus ambientes de trabalho e passam por todas as dificuldades dessa implementao.O pblico-alvo para a aplicao do questionrio foram funcionrios com cargo de gerncia e direo, que trabalham em empresas de diferentes portes e de segmentos distintos. Estes participantes deveriam, imperativamente, ter como experincia liderado algum processo de mudana organizacional de sucesso.Desta forma, o pblico entrevistado possui uma opinio de quem so os stakeholders envolvidos, afetados, pelo projeto, quais as relaes que eles possuem com o projeto e qual a melhor forma de lidar com eles.Elaborao e aplicao do questionrioO questionrio foi elaborado para que se pudesse criar um manual para lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de mudana. Para evitar transtornos, o questionrio foi annimo, online e com perguntas fechada e quantitativas. Com essa mudana para o online conseguimos um grande aumento no nmero de participaes.Antes de iniciar o questionrio, foi explicado via texto de e-mail aos entrevistados o contexto do trabalho (FGV, curso de Gerenciamento de Projetos e Tema do TCC), que o foco sobre mudanas em geral lideradas por ele, o porqu desta entrevista e o porqu a pessoa foi escolhida como entrevistado. O questionrio foi composto de trs partes, a primeira com questes fechadas sobre o perfil do entrevistado, a segunda com questes fechadas sobre comportamentos da resistncia e a terceira com questes fechada sobre boas prticas para gerenciar a resistncia. Segue, abaixo, o questionrio detalhado.Na parte 1 foi perguntando sexo, idade, cargo, tempo de cargo de liderana e nmero de pessoas que lidera.A parte 2 foi solicitada a seguinte classificao:Classifique de 1 a 4 os comportamentos de resistncia passiva, citados abaixo, conforme tabela:ATENO: 1, (menos intenso) a 4 (mais intenso),

Comportamento de resistncia passivaFrequncia encontrada entre os lideradosNvel de facilidade de deteco do comportamentoNvel de gravidade do comportamentoNvel de dificuldade gerencial

Fazer o estritamente necessrio

Comportamento regressivo

No aprender

Protestar

Classifique de 1 a 4 os comportamentos de resistncia ativa, citados abaixo, conforme tabela:ATENO: 1, (menos intenso) a 5 (mais intenso),

Comportamento de resistncia ativaFrequncia encontrada entre os lideradosNvel de facilidade de deteco do comportamentoNvel de gravidade do comportamentoNvel de dificuldade gerencial

Fazer o mnimo possvel

Diminuir o ritmo do trabalho

Retraimento pessoal

Cometer erros propositais

Sabotagem deliberada

Na parte 3 foi solicitado selecionar no mximo duas boas prticas assertivas para cada comportamento abaixo:1) Fazer o estritamente necessrioa) Educao e comunicaob) Participao c) Facilitao e apoiod) Negociaoe) Manipulao e cooptaof) Coero

2) Comportamento regressivog) Educao e comunicaoh) Participao i) Facilitao e apoioj) Negociaok) Manipulao e cooptaol) Coero

3) No aprenderm) Educao e comunicaon) Participao o) Facilitao e apoiop) Negociaoq) Manipulao e cooptaor) Coero

4) Protestars) Educao e comunicaot) Participao u) Facilitao e apoiov) Negociaow) Manipulao e cooptaox) Coero

5) Fazer o mnimo possvely) Educao e comunicaoz) Participao aa) Facilitao e apoioab) Negociaoac) Manipulao e cooptaoad) Coero

6) Diminuir o ritmo do trabalhoae) Educao e comunicaoaf) Participao ag) Facilitao e apoioah) Negociaoai) Manipulao e cooptaoaj) Coero

7) Retraimento pessoalak) Educao e comunicaoal) Participao am) Facilitao e apoioan) Negociaoao) Manipulao e cooptaoap) Coero

8) Cometer erros propositaisaq) Educao e comunicaoar) Participao as) Facilitao e apoioat) Negociaoau) Manipulao e cooptaoav) Coero

9) Sabotagem deliberadaaw) Educao e comunicaoax) Participao ay) Facilitao e apoioaz) Negociaoba) Manipulao e cooptaobb) CoeroNa parte 4 duas nicas questes abertas e opcionais:1) Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia entre seus liderados, no citado neste questionrio? Quais as boas prticas para gerenci-lo?

2) Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar comportamentos de resistncia?Compilao dos questionriosPara analisar e comparar as respostas obtidas dos questionrios foi necessrio colocar em grficos e porcentagens as pesquisas. 1.4 APRESENTAO DOS RESULTADOSO questionrio aplicado proporciona analisar a percepo de lderes, coordenadores, gerentes, diretores, presidentes e donos de empresas, que lideram projetos de mudana, sobre quais so as principais fontes de resistncias de stakeholders a projetos e quais so as boas prticas aplicveis a elas. Com resultados quantitativos, possvel estabelecer um comparativo entre os principais comportamentos de resistncia frente a um processo de mudana e as melhores prticas para gerenci-los. Em funo da caracterstica de ser principalmente quantitativo, o questionrio tinha uma durao mdia para resposta, entre 5 a 10 minutos.Na primeira parte do questionrio, foi traado o perfil dos respondentes, para possibilitar conhecer o pblico analisado. Um pblico de setenta e uma (71) pessoas, de diferentes idades, sexo, cargos, tempo de liderana e nmero de subordinados, respondeu ao questionrio. Sendo, na maioria pessoas do sexo masculino (73% do total) entre 31 e 40 anos (48% das pessoas). As perguntas foram respondidas em propores semelhantes por lderes situacionais (25% do pblico), coordenadores (24% do pblico) e gerentes (28% do pblico) e em menor quantidade por diretores (16% do pblico) e presidentes (7% do pblico) de empresas.A maioria dos questionados possui cargo de liderana h mais de dez (10) anos, 34% deles, ou, no mnimo entre 4 a 9 anos, 32% deles. O perfil dos respondentes foi bastante diversificado, de forma que 41% do total dos questionados lidera at cinco (5) pessoas em suas equipes e 21% deles lidera mais de 20 pessoas. Durante o trabalho de pesquisa bibliogrfica, foram encontrados diversos comportamentos de resistncia em situaes de mudana. A segunda parte do questionrio apresenta questes quantitativas para classificar os seguintes comportamentos de resistncia passiva:10

Fazer o estritamente necessrio; Comportamento regressivo; No aprender; Protestar.

Os respondentes classificaram os comportamentos, em uma escala de um (menos intenso) a quatro (mais intenso), de acordo com os quatro questionamentos abaixo. A seguir, nas ilustraes 1 e 2, esto apresentados os resultados obtidos.1. Qual a frequncia encontrada entre os liderados?2. Qual o nvel de facilidade de deteco do comportamento?3. Qual o nvel de gravidade do comportamento?4. Qual o nvel de dificuldade gerencial?Comportamento Passivo Frequncia Encontrada e Facilidade de Deteco (AUTORAS)

Comportamento Passivo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial (AUTORAS)

Os resultados apresentados mostram que os entrevistados encontram com maior frequncia (54%) e facilidade (34%) a resistncia passiva de fazer o estritamente necessrio. A resistncia passiva de protestar, tambm considerada como um comportamento de fcil deteco (32%).Quanto ao nvel de gravidade e dificuldade gerencial, os comportamentos so considerados com nveis semelhantes, sendo o regressivo. Em ambos os casos, a resistncia passiva menos crtica a de protestar (15 a 16%) e a mais crtica o comportamento regressivo (30 a 32%).Na terceira parte do questionrio foram realizados os mesmos quatro questionamentos da segunda parte, porm, as questes quantitativas classificaram comportamentos de resistncia ativa. So eles: Fazer o mnimo possvel; Diminuir o ritmo do trabalho; Retraimento pessoal; Cometer erros propositais; Sabotagem deliberada.

As ilustraes a seguir, apresentam os resultados obtidos na terceira parte do questionrio.Comportamento Passivo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial (AUTORAS)

Comportamento Ativo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial (AUTORAS)

Os respondentes, em sua maioria, classificaram as resistncias ativas de diminuir o ritmo do trabalho (40%) e de fazer o mnimo possvel (34%), aquelas detectadas com maior frequncia. No caso da facilidade de deteco, os respondentes consideraram as resistncias mais semelhantes, porm, diminuir o ritmo de trabalho (32%) manteve-se entre a mais encontrada. Em oposio, a sabotagem deliberada e cometer erros propositais so as resistncias consideradas as menos frequentes e de mais difcil deteco. Os resultados ilustrados mostram uma que a sabotagem deliberada o comportamento ativo de maior nvel de gravidade e de dificuldade gerencial entre as resistncias ativas, fazer o mnimo possvel considerada a resistncia menos grave e difcil de gerenciar. Do mais ao menos grave, as resistncias esto classificadas na seguinte ordem: sabotagem deliberada, diminuir o ritmo de trabalho, cometer erros propositais, retraimento pessoal e fazer o mnimo possvel. Porm, em dificuldade gerencial, as resistncias, da mais menos difcil, esto classificadas na seguinte ordem: sabotagem deliberada, cometer erros propositais, retraimento pessoal, diminuir o ritmo de trabalho e fazer o mnimo possvel.Na literatura, so encontradas diferentes boas prticas para gerenciar resistncias em processos de mudana. Na quarta parte do questionrio, dentre seis (6) boas prticas apresentadas, os respondentes selecionaram at duas prticas assertivas para cada comportamento de resistncia. Seguem, abaixo, explicaes sobre as boas prticas utilizadas na anlise: Educao e comunicao: Comunicao clara que ajude a todos entender a lgica da mudana. Participao: Envolver no processo decisrio os que se opem mudana. Facilitao e apoio: Oferecer apoio aos que sentem medo ou ansiedade com a mudana como aconselhamentos, terapias e treinamentos. Negociao: Trocar algo valioso pela diminuio da resistncia. Manipulao e Cooptao: Tentativa de convencimento disfarada com o destaque dos pontos positivos e a omisso dos negativos. A cooptao a manipulao com participao, tentar conquistar os lderes da resistncia para que auxiliem no processo e influenciem o grupo. Coero: Ameaas diretas, como transferncia para outra unidade, fechamento de empresa, etc.Como resultado da quarta parte do questionrio, foi obtida uma relao entre cada comportamento, tanto passivos quanto ativos, e as melhores prticas escolhidas pelos lderes respondentes. Nas ilustraes a seguir, ser apresentada a relao encontrada.Comportamentos Passivos 1 e 2 Boas prticas (AUTORAS)

Entre as resistncias passivas de fazer o estritamente necessrio e de ter um comportamento regressivo, existe uma tendncia entre os lderes respondentes em considerarem como principais boas prticas de gerenciamento: a educao e comunicao (melhor prtica para quem faz o estritamente necessrio); a participao; e a facilitao e apoio (melhor prtica para comportamento regressivo). A negociao, para ambas as resistncias, considerada a quarta melhor boa prtica. Manipulao e cooptao e coero foram pouco aconselhadas para essas resistncias.Comportamentos Passivos 3 e 4 Boas prticas (AUTORAS)

Para a resistncia passiva de no aprender, grande parte dos respondentes indicou a boa prtica de educar e comunicar, seguida por facilitar, apoiar e fazer o resistente participar. Neste caso, as outras prticas foram pouco indicadas. As boas prticas para o caso de resistentes que protestam ficaram bastante divididas. A maioria considerou como melhor prtica a negociao, seguida por educao e comunicao. Participao e manipulao e coero tambm foram indicadas por diversos lderes, sendo em menor nmero a indicao para agir por coero e facilitao e apoio.Comportamentos Ativos 1 e 2 Boas prticas (AUTORAS)

No caso das resistncias ativas, para os subordinados que fazem o mnimo possvel, as melhores prticas indicadas, em ordem decrescente, so: faz-lo participar; educar e comunicar; facilitar e apoiar; e negociar. Para as pessoas que diminuem o ritmo de trabalho para resistir a mudanas, a prtica mais indicada faz-los participar, seguida por manipulao e cooptao. Tambm so bem indicadas as prticas de negociar, seguida de facilitar e apoiar. As prticas de manipular e cooptar, e coero so pouco indicadas nos dois casos.Comportamentos Ativos 3 e 4 Boas prticas (AUTORAS)

Comportamento Ativo 5 Boas prticas (AUTORAS)

Para retraimento pessoal, as melhores prticas segundo os lderes respondentes so (em ordem decrescente): facilitao e apoio, educao e comunicao e participao. As ltimas trs resistncias. As resistncias ativas de cometer erros propositais e de sabotagem deliberada so as nicas que receberam como indicao de melhor prtica a coero. Em ambos os casos, so bastante indicadas as prticas a manipulao e cooptao e a educao e comunicao. As menos indicadas, em ordem decrescente, so: negociao; facilitao e apoio; e participao.O questionrio foi finalizado com as seguintes questes abertas e opcionais: Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia entre seus liderados, no citado neste questionrio? Quais as boas prticas para gerenci-lo? Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar comportamentos de resistncia?As tabelas 1 e 2 apresentam as respostas adquiridas pelos lderes entrevistados.

Outros Comportamentos de Resistncia e Melhores Prticas (AUTORAS)

Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia entre seus liderados, no citado neste questionrio? Quais as boas prticas para gerenci-lo?

1Sim, medo de perder o emprego, dificuldade de entender a necessidade do novo processo (eu sempre fiz assim).

2A melhor prtica inseri-los nos processos de decises, coloc-los a participar de atividades transversais e solicitar ideias de inovaes a essas pessoas.

3Comunicao, participao, envolvimento.

4Principalmente participao.

5Normalmente as respostas so relacionadas a carga de trabalho e a dificuldade de implementao das aes. Neste caso preciso criar indicador de medio da performance dos colaboradores informando claramente a toda equipe as altas e baixas performance. Compartilhar experincias com as pessoas de baixa performance acelerando a curva de aprendizagem de cada um para buscar reatividade do grupo. Quem faz melhor assume o papel de "padrinho" de um colaborador com baixa performance.

6Acredito que a Comunicao e o envolvimento das pessoas nos processos de mudana far a diferena.

7Sim. Falta de interesse e falta de entendimento sobre a razo do novo projeto.

8Sim. Funcionrio com o 'escudo da CIPA' que no faz o trabalho e se aproveita da situao.

9A comunicao direta a melhor prtica, tentar persuadir, negociar, explicar os pontos de vista para atingir um objetivo comum. Caso contrrio a opo retirar do projeto.

10Influenciador negativo (Influenciando aos outros membros do time).

11Sim, cultural. Conquista-lo mostrando o conhecimento da sua cultura e dissipando a cultura local, demonstrando as diferenas entre elas.

Outras Boas Prticas para Gerenciar Resistncias (AUTORAS)

Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar comportamentos de resistncia?

1Comunicao clara, Reunies peridicas, Feedback.

2Acredito que a principal pratica e conseguir demonstrar ao colaborador que o novo processo vai facilitar seu trabalho, isto acontece a medida que o processo de mudana evolui.

3Concorrncia interna.

4A persuaso, convencer do porque necessrio e quais so as consequncias diretas e indiretas tanto positivas como negativas. Quando a pessoa sabe por que feito mesmo que ele no seja o beneficiado sabe que pode prejudicar algum indiretamente, e o fato no final de ser solidrio com uma terceira pessoa sempre funciona.

5Comunicao.

6De alguma maneira, inclu-los no processo decisrio de forma a sentirem-se coautores da ideia.

7As mesmas citadas acima. No concordo com o processo de coero. Acredito que, se for necessrio realiz-lo, vale mais a pena desligar o cooperado da companhia.

8Comunicao.

9Realizar o procedimento e demonstrar o resultado obtido.

10Envolver os colaboradores nas decises transversais do projeto demonstrando a implicao de suas aes o quanto impacta em outras reas e consequentemente nos resultados da empresa. Outra prtica realizar reunies no "terreno de jogo" com a participao de todos os envolvidos apresentado os problemas e buscando juntos achar a soluo (Fabricante + Engenharia + Compras + Direo Produto + Marketing).

11Ser sincero no elogio em grupo e mais sincero ainda quando existir a necessidade de conversar sobre algum desvio de conduta, logicamente uma conversa one-to-one sem exposio do colaborador.

12Pode-se discutir o que fazer, mas garantir o ENGAJAMENTO das pessoas ser o diferencial.

13Sim. Envolvo todos os participantes, para que deem suas opinies e procuro ter um seguimento, com frequncia constante, do processo. Se o projeto for muito significativo, aplico a pratica da negociao.

14Muita conversa e 'liderar pelo exemplo', afinal, liderar no obrigar a fazer, mas mostrar como fazer.

15Procuro apresentar alternativas para cumprir a mesma tarefa/atividade. As vezes a pessoa fica desmotivada por no pensar "out of the box" e fazer com que a atividade seja repetitiva. Outra opo tambm dar a responsabilidade por uma determinada atividade (empowerment) - compartilhar as responsabilidades entre os membros do grupo ajuda-os a ter um maior comprometimento.

16Workshops para capacitar e convencer os lderes. Buscar melhores prticas e escutar as experincias e reclamaes. Saber ouvir um grande diferencial.

17Mobilidade do elemento para outro time de trabalho poderia ser tambm uma opo.

18Comunicao intensa!

19Inteligncia emocional.

Dentre os setenta e um (71) respondentes, onze responderam a primeira questo optativa e dezenove responderam a segunda questo optativa. As respostas apresentadas indicam outras resistncias e boas prtica que podem ser estudadas em futuros trabalhos.1.5 ANLISE DOS RESULTADOSOs resultados apresentados no captulo anterior permitem traar, primeiramente, os perfis dos respondentes do questionrio. Em seguida, os resultados mostram quais so as resistncias, passivas e ativas, mais encontradas pelos lderes respondentes e suas consideraes quanto gravidade e dificuldade gerencial frente a cada comportamento resistente. Finalmente, a partir do questionrio aplicado, possvel estabelecer uma relao prtica entre os comportamentos de resistncia e as boas prticas, encontrados na literatura, e, desta forma, elaborar um guia prtico para lidar com perfis resistentes.A variedade, quanto ao cargo, dos perfis dos respondentes: profissionais lderes, supervisores, gerentes e diretores, permitiu que fosse obtido um resultado com pontos de vista deferentes. Alm disso, a experincia em liderana dos questionados, grande maioria h mais de 10 anos liderando, gera credibilidade quanto base de resultados da pesquisa. Segundo os resultados obtidos na segunda etapa do questionrio, a maior parte dos lderes detecta mais facilmente, dentre os resistentes passivos, os subordinados que fazem o estritamente necessrio e os que protestam. O protesto, alm de ser facilmente identificado, considerado o comportamento passivo resistente menos grave e de mais fcil gerenciamento. Desta forma, deve-se classific-lo como o menos crtico entre as resistncias passivas. Os outros comportamentos de resistncia passiva fazer o estritamente necessrio, ter um comportamento regressivo e no aprender so considerados semelhantes quanto ao nvel de gravidade e dificuldade de gerenciamento, portanto, uma vez que o de mais difcil deteco a resistncia de no aprender, pode-se consider-la como a passiva mais crtica.Dentre os comportamentos resistentes ativos, analisados na terceira etapa do questionrio, os mais facilmente encontrados so: diminuir o ritmo de trabalho, fazer o mnimo possvel e retrair-se pessoalmente. Fazer o mnimo possvel, ademais de ter fcil deteco, considerado o comportamento ativo de menor gravidade e dificuldade de gerenciamento. Portanto, ele classificado como o comportamento de resistncia ativa menos crtico em uma equipe.As resistncias ativas mais difceis de serem identificadas so: cometer erros propositais e sabotar deliberadamente. A sabotagem deliberada , sobretudo, considerada, entre a grande maioria dos lderes respondentes, a resistncia ativa de maior gravidade e de difcil gerenciamento. Assim sendo, essa a resistncia ativa mais crtica, o que torna necessrio evitar sua presena em uma equipe de trabalho.De forma a facilitar o foco de trabalho dos lderes, e considerando as informaes detalhadas sobre as etapas dois e trs do questionrio, possvel elaborar uma tabela (Tabela 1) classificadora de criticidade de resistncias, tanto passivas, quanto ativas.Classificao da criticidade das resistncias passivas e ativas (AUTORAS)

Resistncias PassivasCriticidade Gerencial

No AprenderAlta

Comportamento regressivoMdia Alta

Fazer o estritamente necessrioMdia Baixa

ProtestarBaixa

Resistncias AtivasCriticidade Gerencial

Sabotagem deliberadaAlta

Cometer erros propositaisMdia Alta

Retraimento pessoalMdia

Diminuir o ritmo de trabalhoMdia Baixa

Fazer o mnimo possvelBaixa

A partir das respostas obtidas na quarta parte do questionrio, que relaciona cada resistncia com as boas prticas indicadas pelos lderes respondentes, possvel elaborar uma relao entre os comportamentos ativos e passivos com as melhores prticas. As ilustraes, a seguir, permitem relacionar as boas prticas de gerenciamento de stakeholders resistentes, com os comportamentos passivos e ativos. Boas prticas para resistncias passivas (AUTORAS)

Boas prticas para resistncias ativas (AUTORAS)

Comparando-se as duas imagens, possvel verificar uma tendncia maior a prticas de coero e manipulao e cooptao, no caso das resistncias ativas. Em contrapartida, a boa prtica de educao e comunicao aparece em percentuais maiores para as resistncias passivas.Alm disso, observa-se nas ilustraes a verdadeira tendncia de como reagir em cada caso de resistncia. As informaes obtidas no questionrio permitem criar um guia prtico para gerenciar stakeholders resistentes, que facilita a tratativa com pessoas da equipe que apresentam esses comportamentos, tanto ativos quanto passivos. A seguir, ser apresentado o guia prtico criado para auxiliar na gesto de stakeholders com comportamentos de resistncia.

1.6 SUGESTES E RECOMENDAES2.5.1 Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes1. Montar uma tabela com as seguintes colunas: Nome do stakeholder, Tipo de Resistncia (Passiva ou Ativa), Resistncia, Criticidade Gerencial e as seis (6) Boas Prticas (uma em cada coluna). Preencher cada linha com as informaes pertinentes, conforme passos a seguir.2. Identificar os stakeholders resistentes passivos e classific-los conforme relao a seguir:a. Fazer o estritamente necessriob. Comportamento regressivoc. No aprenderd. Protestar3. Identificar os stakeholders resistentes ativos e classific-los conforme relao a seguir:a. Fazer o mnimo possvelb. Diminuio do ritmo de trabalhoc. Retraimento pessoald. Cometer erros propositaise. Sabotagem Deliberada4. Rever se houve casos da resistncia passiva de no aprender. So os casos com maior dificuldade de deteco e devem ser analisados com maior ateno. 5. Rever se houve casos das resistncias ativas: cometer erros propositais e sabotagem deliberada. So os casos com maior dificuldade de deteco e devem ser analisados com maior cautela.6. Classificar os stakeholders com resistncia passiva, de acordo com as suas criticidades gerenciais. A classificao permitir ao gestor uma priorizao no momento de tratar as resistncias.a. Fazer o estritamente necessrio MDIA BAIXAb. Comportamento regressivo MDIA ALTAc. No aprender ALTAd. Protestar BAIXA7. Classificar os stakeholders com resistncia ativa, de acordo com as suas criticidades gerenciais. A classificao permitir ao gestor uma priorizao no momento de tratar as resistncias.a. Fazer o mnimo possvel BAIXAb. Diminuio do ritmo de trabalho MDIA BAIXAc. Retraimento pessoal MDIAd. Cometer erros propositais MDIA ALTAe. Sabotagem Deliberada ALTA8. Classificar cada resistncia passiva com as boas prticas indicadas a seguir. a. Fazer o estritamente necessrio 1st. Educar e comunicar2nd. Fazer participar3rd. Facilitar e apoiar4th. Negociarb. Comportamento regressivo 1st. Facilitar e apoiar 2nd. Educar e comunicar3rd. Fazer participar4th. Negociarc. No aprender1st. Educar e comunicar 2nd. Fazer participar, facilitar e apoiar 3rd. Agir com coero4th. Negociard. Protestar1st. Negociar 2nd. Educar e comunicar3rd. Fazer participar4th. Manipular e cooptar9. Classificar cada resistncia ativa com as boas prticas indicadas a seguir.a. Fazer o mnimo possvel1st. Fazer participar 2nd. Educar e comunicar3rd. Facilitar e apoiar4th. Negociarb. Diminuio do ritmo de trabalho1st. Fazer participar 2nd. Educar e comunicar3rd. Negociar4th. Facilitar e apoiarc. Retraimento pessoal1st. Facilitar e apoiar 2nd. Educar e comunicar3rd. Fazer participar4th. Negociard. Cometer erros propositais1st. Agir com coero 2nd. Educar e comunicar3rd. Manipular e cooptar4th. Negociare. Sabotagem Deliberada1st. Agir com coero 2nd. Manipular e cooptar 3rd. Educar e comunicar4th. Negociar10. Gerenciar os stakeholders resistentes de acordo com as boas prticas dos itens 8 e 9. A quarta boa prtica indicada para cada resistncia deve ser utilizada caso as trs primeiras no apresentem os resultados desejados ou no forem praticveis no momento.11. Rever constantemente os comportamentos dos stakeholders, uma vez que as resistncias podem variar durante o ciclo de vida dos projetos.12. Verificar constantemente quais resistncias aparecem com mais frequncia, pois pode ser uma indicao de que a causa dos comportamentos encontrados seja em funo da gesto do lder.

Abaixo, uma tabela demonstrativa, que indica como poder ser o formato do guia prtico, aps sua montagem.Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes (AUTORAS)

Nome do StakeholderTipo de resistnciaResistnciaCriticidade GerencialEducar ComunicarFazer ParticiparFacilitar ApoiarNegociarManipular CooptarAgir com Coero

JooAtivaSabotagem deliberadaAlta3421

Maria PassivaNo aprenderAlta12243

JosPassivaProtestarBaixa2314

AntnioAtivaCometer erros propositaisMdia Alta2431

BrunaAtivaRetraimento pessoalMdia Alta2314

Este guia prtico pode ser utilizado por lderes que visam acelerar suas respostas s resistncias encontradas durante o gerenciamento de stakeholders. Ele no evita o aparecimento de comportamentos resistentes entre os liderados, porm, o guia facilita e antecipa o trabalho do gestor.

CONCLUSOEste trabalho foi motivado a partir da percepo das autoras em relao dificuldade que os gerentes de projeto tm em lidar com as resistncias das pessoas, em suas mais variadas formas. A resistncia um comportamento natural do ser humano, e est presente nos processos de mudana. Mas interpretar isso como uma desculpa para ignorar a situao e no tomar as aes devidas extremamente equivocado.Existe uma ampla e interessante literatura disponvel sobre o tema, que tem ganhado cada vez mais relevncia medida que ele reconhecido como fator de sucesso para os projetos. Diversos conceitos foram apresentados em relao stakeholders, mudana e resistncia, com o intuito de estabelecer um embasamento terico para a discusso.Na parte prtica, buscou-se verificar atravs de um questionrio, quais eram as principais formas de resistncia identificadas por lderes experientes, e como eles lidavam cada um desses tipos. Um nmero significativo de respostas (setenta e uma) foi obtido em um curto espao de tempo, o que demonstra o interesse em relao ao assunto.A compilao e anlise das respostas fechadas geraram informaes valiosas para pessoas inseridas em qualquer tipo de organizao. um aprendizado importante para o que fazer quando se exercer o papel de lder, mas tambm interessante de perceber como se est sendo conduzido na posio de liderado. As respostas abertas abriram o leque de oportunidades de discusso, com cada uma contribuindo para o enriquecimento da anlise e possibilidades de aprofundamento.Um grande resultado do trabalho foi a elaborao do Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes, um material absolutamente til e prtico, que pode ser seguido e aplicado em qualquer projeto para ajudar a obter resultados positivos. importante ressaltar que o guia expe as aes reais que lderes experientes em diferentes tipos de organizao tm realizado para lidar com os tipos de resistncia, o que significa uma excelente fonte de consulta e referncia, principalmente para lderes menos experientes ou interessados em se desenvolver nesta rea.Este guia foi obtido atravs da compilao das perguntas fechadas. Uma oportunidade para trabalhos futuros seria utilizar as respostas obtidas nas perguntas abertas, para complementar o guia com mais itens de resistncia e de boas prticas. Um outro ponto para um guia completo de boas prticas de gerenciamento de stakeholders, seria acrescentar comportamentos no s de resistncia, mas tambm de apoio, completando assim um guia para todos os esteretipos presentes em uma equipe. REFERNCIAS ARGENTI, John. Stakeholders: the case against: brief case. Long Range Planning, V. 30, n3, Junho,1997 AGUILERA, J. C. e LAZARINI. L. C. Gesto estratgica de mudanas corporativas. So Paulo: Saraiva, 2009. CAMPBELL, A. B. Business and society: Ethics and stakeholder management. 1 Edio, Masson: South-Western CENGAGE Learning,1989. CARRIERI, Alexandre de Pdua e outros. Resistncia mudana gerada pela implementao de sistemas de gesto integrada (erp): um estudo de caso. V.8. N1. P.89-105, jan/jun.2007. Salvador: Universidade Salvador, 2007. CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de pessoas. 3 Edio. So Paulo: Elservier Brasil, 2008. DICIONRIO DO AURLIO ONLINE. Disponvel em < http://www.dicionariodoaurelio.com/> Acessado em 29/03/2014. FREEMAN, Edward. 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Pires (ISAE-FGV) stefaniarpires@gmail.comRESUMOEste artigo busca elaborar um guia para implementao de viso, misso e valores, conceitos tradicionais de estratgia organizacional, em um projeto. Procura identificar quais so as etapas necessrias para a elaborao da viso, misso e valores de forma a trazer benefcios para o projeto. Para tanto, o referencial terico provm um embasamento nas abordagens necessrias para a compreenso da discusso proposta. Em seguida, elaborado o guia com as etapas necessrias a serem seguidas. Finalmente, apresenta um estudo de caso onde o trip foi implementado na fase inicial de um projeto realizado em uma empresa de grande porte do setor automobilstico em Curitiba. Como resultado, um bom nvel de comprometimento da equipe para com o projeto.

Palavras-chave: Viso, misso, valores, estratgia, projeto, equipes.

INTRODUO

Misso, viso e valores so conceitos amplamente utilizados pelas organizaes para explicitar a estratgia da empresa, tanto para o pblico externo quanto para o os prprios funcionrios. Esse trio tem sido cada vez mais utilizado nos nveis intermedirios da estrutura organizacional, o que resulta em misso, viso e valores, que embora alinhados, so especficos para cada departamento ou subrea da empresa com o intuito de aproximar a estratgia e um determinado grupo de funcionrios, colaborando para o alcance dos objetivos.Ao iniciar um projeto novo, muitas vezes o gerente de projetos no tem controle sobre a escolha dos integrantes da equipe. Os recursos so designados e cabe ao gerente do projeto liderar da melhor forma possvel estas pessoas. Na grande maioria das empresas, os membros da equipe de projeto no so exclusivos, tendo que dividir o seu tempo disponvel com outros projetos e/ou atividades funcionais. Alm disso, normalmente no respondem hierarquicamente para o gerente do projeto. Um dos grandes desafios dos projetos atualmente conseguir o comprometimento da equipe para realizar as atividades necessrias e consequentemente atingir os objetivos estipulados. Segundo Mersino (2009), a visualizao de cenrio o processo de desenvolver uma futura imagem positiva das metas ou objetivos da equipe, ajudar os membros da equipe a entender por que so importantes e ajud-los a se conectar com essas metas e objetivos. A visualizao de cenrios feita atravs da criao da viso, misso e valores do projeto.Ainda no uma prtica comum estabelecer viso, misso e valores para um projeto especfico, mas uma iniciativa simples que pode trazer benefcios significativos ao projeto. Este trabalho prope um guia para a implementao de viso, misso e valores em um projeto e descreve um exemplo prtico de sua utilizao.

REFERENCIAL TERICO

1 MissoDe acordo com Chiavenato (2000), toda organizao existe para atender a alguma finalidade: oferecer um servio ou produto sociedade, e a misso representa essa finalidade. Mas ela no esttica, e pode mudar ao longo da existncia da organizao.Alm disso, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio. Toda organizao possui a sua misso especfica, que desdobrada nos objetivos organizacionais principais. A discusso sobre a misso ocorre frequentemente nas organizaes, com o intuito de fazer com que cada funcionrio saiba exatamente qual a sua contribuio pessoal para alcanar a finalidade. Atravs da declarao formal e escrita da misso, a organizao orienta e estimula a iniciativa pessoal de cada um de seus colaboradores.Para Welch (2005), a misso deve anunciar exatamente aonde a empresa quer ir. Uma declarao de misso efetiva basicamente responde questo de como a organizao pretende vencer no seu negcio. Para tanto, requer que a empresa faa escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos e fora a compreenso das foras e fraquezas existentes.Uma declarao de misso efetiva balanceia o possvel e o impossvel. Ela fornece aos colaboradores uma direo clara para a lucratividade e a inspirao e motivao de que eles pertencem a algo maior e mais importante. Implementar a misso responsabilidade da alta gerencia. A misso no pode, e no deve, ser delegada para algum que no responsvel por ela.

2 VisoSegundo Chiavenato (2000), a viso tem o propsito de mirar o futuro que se deseja atingir. a imagem que a organizao define a respeito do seu futuro, o que ela pretende ser. Uma prtica comum utilizar a viso como um projeto do que elas gostariam de ser dentro de um determinado perodo de tempo. Assim, orienta os membros em relao a quais objetivos se pretende realizar.

3 ValoresDe acordo com Welch (2005), os valores descrevem os comportamentos necessrios para atingir a misso. Valores so comportamentos especficos, e to bem definidos que no deixam margem de dvida. Todos na companhia devem poder opinar em relao aos valores a serem escolhidos, j que uma maior participao gera mais ideias e principalmente maior comprometimento das pessoas.Os valores somente sero efetivos se eles forem amparados pela organizao, ao recompensar as pessoas que os praticam e punir os que no. Alm disso, os valores tm que estar suportando a misso, coerente com o proposto.

4 Misso, viso e valores em projetosSegundo Mersino (2009), gerenciar projetos significa realizar tarefas por intermdio de outras pessoas. Para obter sucesso em projetos, necessrio criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe, alm de criar uma visualizao de cenrio para objetivos compartilhados no projeto, com o intuito de conseguir adeses e compromisso na equipe de projeto. Cada novo projeto apresenta o potencial de diferentes pessoas e requer uma urgncia de movimentao para desenvolver relacionamentos produtivos. Uma das formas de visualizar um cenrio e criar um alto moral atravs do uso das declaraes de misso, viso e valores do projeto ou da equipe. Muitas pessoas pensam em uma declarao de misso, viso e valores como algo que s feito no nvel estratgico da empresa. Tambm possvel criar uma declarao de misso, viso e valores para sua equipe de projeto. Mantenha-a o mais breve e concentrada. Inclua sua equipe no processo e no resultado. Essa responsabilidade do gerente de projeto. A misso uma declarao curta sobre o objetivo geral da equipe ou o que ser realizado. A viso uma declarao de como essa misso ser realizada. E os valores da equipe so as estruturas para se cumprir a misso. A Figura 1 representa um exemplo de misso, viso e valores de uma equipe.

Figura 1: Exemplo de declarao de misso, viso e valores (Mersino, 2009)

A misso importante j que possibilita ancorar as decises do gerente de projeto, enquanto a viso equilibra as aes a serem realizadas. Os valores contribuem ao servir como regras bsicas ou cdigo de conduta da equipe.Um dos grandes impactos de aplicar estes conceitos ao projeto poder mostrar para os membros da equipe como o trabalho deles se encaixa no todo, j que cada conceito muito prximo realidade da equipe. As pessoas passam compreender o que est sendo feito e como a sua parte especfica necessria e se conecta com as metas e os objetivos do projeto.

METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizado uma pesquisa bibliogrfica com autores renomados sobre o tema, com o intuito de fornecer embasamento terico para a discusso e enriquecimento do conhecimento relacionado.Tendo como ponto de partida a teoria e aliada experincia da autora em projetos, foi elaborado um guia de boas prticas, listando sugestes para auxiliar o gerente de projetos na implementao de viso, misso e valores em um projeto.A parte prtica consiste na utilizao deste guia em um projeto de mdio porte em uma empresa do setor automobilstico da regio de Curitiba, e a descrio dos impactos e benefcios observados.

DESENVOLVIMENTO

O guia ilustrado na Figura 2 contm dez sugestes a serem lideradas pelo gerente de projetos, para criar a declarao de misso, viso e valores de um projeto:

Figura 2: Guia de boas prticas (autora, 2014)

ESTUDO DE CASO

O guia apresentado foi aplicado em um projeto de significativa importncia em uma organizao de grande porte do setor automobilstico localizada na regio de Curitiba. O gerente de projeto possua uma equipe formada por oito integrantes, sendo dois deles estrangeiros e geograficamente localizados em outros pases. O guia foi utilizado na fase inicial do projeto, aps a alocao da equipe e primeiras reunies realizadas. A seguir ser apresentado os pontos mais relevantes relacionados cada sugesto proposta.1) Criar uma proposta de misso: O objetivo final do projeto era muito claro e criar uma proposta de declarao de misso curta foi uma tarefa simples.2) Criar uma proposta de logotipo para o projeto, baseado na misso, fortalecendo a identidade visual: Usando um pouco de criatividade foi possvel associar a misso em um logotipo para simbolizar o projeto.3) Identificar valores imprescindveis de estar presente no projeto: Foi identificado trs valores que na viso do gerente do projeto eram absolutamente necessrios.4) Reunir a equipe do projeto em um ambiente adequado (com projetor, flip chart, etc): A equipe foi reunida em uma sala com projetor, e os membros estrangeiros participaram via conferncia.5) Validar a misso e o logotipo com a equipe do projeto: A proposta do gerente de projetos foi apresentada, e os membros da equipe prontamente concordaram e aceitaram. Como o objetivo do projeto era bastante claro para todos os colaboradores, esta foi uma etapa sem grandes desafios.6) Definirem juntos a viso e os valores do projeto, garantindo que os valores imprescindveis estejam presentes: Foi necessrio uma discusso mais longa para que os membros expusessem seus comentrios sobre o que deveria ser a viso. No estava claro para algumas pessoas o conceito de viso, e foram sendo listadas muitas atividades especficas do projeto. O gerente do projeto interferiu mais ativamente no andamento da discusso para direcionar a viso para a definio que ele tinha em mente. Ao final da proposta, todos os membros aceitaram e concordaram. Para a definio de valores, foi solicitado que cada membro escrevesse em um papel o valor fundamental que deveria ser estabelecido para o projeto. Em seguida, cada um exps o seu valor fundamental. Algumas repeties e semel