enterprise risk management - anefac.com.br · 04/04/20. 3 . robert kaplan . professor da harvard...

Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT – MODELO DE GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS ALINHADO À GESTÃO DA ESTRATÉGIA ANEFAC

Responsável: Seung Hyun Lee


ONDE ESTAMOS

04/04/20

2

São Paulo

Argentina Chile

Colômbia

México

Equador

Alemanha

Oriente Médio

Belo Horizonte

Salvador

Fortaleza

Guatemala

Suíça

Itália

Ao longo da nossa

história, firmamos

importantes parcerias

internacionais, trazendo

métodos inovadores

para o Brasil e a

América Latina. Hoje,

estamos presentes em

diferentes regiões do

país e do mundo,

totalizando mais de 650

organizações atendidas.


ALIANÇAS INTERNACIONAIS - BALANCED SCORECARD

04/04/20

3

Robert Kaplan

Professor da Harvard Business School,

um dos criadores do BSC e fundadores do

Balanced Scorecard

Collaborative

Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 4

Papel do CFO na gestão da estratégia

Conceitos de ERM e integração ao BSC

Cenários, stress-test e incorporação à gestão

Fechamento





Fechamento


O VALOR PARA O ACIONISTA NO BRASIL

Os fatores não-financeiros que mais influenciam na avaliação das empresas pelos acionistas:

1. Governança corporativa

2. Êxito na execução da estratégia

3. Estratégia e capacidade administrativa

4. Políticas de disclosure

5. Relações com investidores

6. Capacidade de lançar novos produtos

7. Crescimento da base de clientes

8. Participação no mercado (market share)

9. Respeito ao meio ambiente

10.Responsabilidade social corporativa

Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), 2005.

Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 7 Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados

A PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO DOS EXECUTIVOS É COM A EXECUÇÃO

7


O NOVO CFO (EXAME)

• VISÃO ESTRATÉGICA: No mercado globalizado, cada vez mais competitivo, ganha espaço o CFO que alia o bom controle das contas com uma visão estratégica e de negócios. Não basta dizer que as cifras são insuficientes para determinado investimento. Agora, mais influente nas decisões-chave, o CFO precisa oferecer alternativas para o crescimento da empresa.

• EDUCADOR: "O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que não podia. O CFO moderno é, mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsáveis pelas decisões, instrumentaliza a organização e descentraliza as informações“.

Fonte: Exame, set/2009


RECOMENDAÇÕES PARA A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Tópico Kaplan Michael Porter

Bain McKinsey Booz

Foco na estratégia Foco no curto prazo sem perder de vista o longo prazo

Enfatizar as metas e objetivos a serem atingidos

Entender fundamentos econômicos Clareza no posicionamento competitivo

Avaliar oportunidades Fonte Kaplan, CEE,

Germany HSM Global Winning in

turbulence Leading through uncertainty; flaws in strategic decision making

Rethink your strategy: an urgent memo to CEO


Clareza / Foco na estratégia

Clareza nos fundamentos econômicos

Clareza no posicionamento

competitivo

Foco no curto prazo sem perder de vista o longo

prazo

Enfatizar as metas e objetivos

a serem atingidos

Avaliar oportunidades

A CLAREZA NA ESTRATÉGIA É A CHAVE PARA UMA BOA EXECUÇÃO


QUAIS SÃO OS DRIVERS DE VALOR?

• Problema: ‒ Recebíveis e estoques incompatíveis

com padrão de mercado, que impactam fortemente o capital de giro;

‒ Uso dos ativos prejudicado principalmente pelo alto set-up time, devido a constantes mudanças dos batches de produção;

• Possível causa principal: ‒ Excesso de customização de produtos e componentes diferenciados;

• Objetivos estratégicos em processos internos: ‒ Reduzir SKUs

‒ Otimizar linha de produtos entregando customização em massa;

‒ Desenvolver novas plataformas de produção considerando padronização dos materiais e componentes.


15copyright Kim & Mauborgne

F 1

O POSICIONAMENTO DA EMPRESA ESTÁ CLARO?

Apresentador

Notas de apresentação

Falar de Clayton Christensen da Harvard


ESCOLHAS CLARAS EVITAM DISPERSÃO DE ESFORÇOS

13

A regra de ouro da estratégia Re

sulta

do (R

ecei

ta / L

ucro

)

Esforço (Produtos / Clientes)

20

80


O BSC É UM SISTEMA DE GESTÃO QUE GARANTE DISCIPLINA DE EXECUÇÃO...

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

PLANO ESTRATÉGICO

• Mapa Estratégico • Indicadores e Metas • Projetos estratégicos • Plano Mestre - Projetos Priorizados • Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

1 2

3

V. MONITORAR E APRENDER

VI. TESTAR E ADAPTAR

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

PLANO OPERACIONAL • Dashboards • Previsão de vendas • Necessidades de recursos • Orçamentos

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho

Resultados

Processos Projetos

Execução

4 5

6

Resultados

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

Apresentador


Focar o III e o alinhamento com a operação (Plano Operacional e Processos).


...ATRAVÉS DE UMA LÓGICA SIMPLES

• Rápida preparação em solo

O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu

sucesso?

• Ano 1: 35min • Ano 2: 30min • Ano 3: 29min

• Ano 1: 70% • Ano 2: 75% • Ano 3: 90%

Metas

O nível de desempenho ou

a taxa de melhoria

necessários

Strategic Theme: Operating Efficiency

Profitability Financial

Learning

More Customers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos

Flight Is on Time

• Programa de otimização da duração do ciclo

Ações chave para alcançar os objetivos

Iniciativas Indicadores

• Tempo de parada

• Partida pontual

Como será medido e

acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

MAPA ESTRATÉGICO

Rentabilidade Financeira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Objetivo

Cliente

Interno Rápida preparação

em solo

Vôo pontual

A estratégia é uma hipótese que deve ser testada e adaptada

KISS Keep it simple, senior executives!

Apresentador


É uma crença da Symnetics: não adianta fazer um calhamaço de 500 folhas que só vc entende. Comunicar é muito importante.


DISCUSSÃO

16

• Em plenária:

Existe uma área de riscos na sua organização?

Qual é o papel / objetivo que a área de riscos exerce dentro de sua organização?





Fechamento


ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA MESMA MOEDA

18

• Toda estratégia envolve escolha

• Toda escolha envolve risco

• As escolhas devem buscar a melhor

equação risco / retorno

• Mais do que tentar eliminar ou mitigar

riscos, é importante ter consciência e

gestão sobre os riscos tomados na

definição da estratégia


ESCOLHAS DEVEM BUSCAR MELHOR RELAÇÃO RISCO X RETORNO

19

Valo

r ao

acio

nist

a

Nível de risco

Nível insuficiente

de risco

Nível ideal de risco Nível

excessivo de risco


DEFINIÇÃO COSO DE ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM)

“É um processo gerenciado pelo Conselho de Administração, executivos e outros grupos de uma

entidade, aplicado na definição da estratégia de forma sistêmica desenhado para identificar potenciais

eventos que podem afetar uma entidade e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por risco e prover garantias razoáveis em relação ao atingimento dos

objetivos estratégicos.”

Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO.


PONTOS EM COMUM ERM X BSC

• Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia da empresa

• Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa, uma gerenciando a performance e outra os riscos

• Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de negócios e de suporte até o vínculo com os processos

• Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das diversas dimensões de uma empresa

• Trabalho de todos - foco na responsabilização individual

• Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado

Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.


NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS

• Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos no ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo apartado da estratégia;

• RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar riscos;

• Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático que está lá só para constar;

• Desdobramento – desdobrar riscos até o nível operacional pode ser “overkill” e pouco prático. O compliance normalmente atende o nível operacional. Nosso foco deve ser estratégico;

• Regra de pareto – trabalhar com os TOP X riscos críticos;

• Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco, mas com suporte e recomendações independentes da área de risco.


CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012

Categoria Abordagem de avaliação do risco

Objetivo de mitigação do risco

Tratamento do risco

Categoria I Riscos de compliance

• Auto avaliação de controle • Diagnóstico dos controles • Coleta de dados de near-

miss • Banco de dados de

perdas operacionais

Evitar ou eliminar risco de forma eficiente: prevenção ativa

Compliance: • Sistema de crenças e valores • Regras de conduta • Procedimentos padrões • Controle interno • Auditoria interna

Categoria II Riscos de execução da estratégia

• Derivação de riscos do mapa estratégico

• Mapas de risco (heat map) • Modelos estatísticos de

risco (value at risk, risk-adjusted return on capital, risk-based performance measures)

Reduzir probabilidade de ocorrência e impacto de forma eficiente: mitigar principais riscos

Mapa de riscos: • Definição dos riscos

estratégicos críticos • KRI (Key Risk Indicators) • Plano de mitigação • Análise dos riscos durante

reuniões estratégicas

Categoria III Riscos externos de variáveis não controláveis

• Risk envisionment • Cenários • War game • Modelos mentais • Stress test

Reduzir impacto em caso de ocorrência ou rever a estratégia na iminência de ruptura

Plano de contingência: • Ações preventivas • Ações corretivas • Programas de seguro /

hedging

Escopo da gestão de riscos estratégicos

23

Apresentador


Pwc 65% do valor risco estratégico 13% risco operacional 15% risco financeiro


O MAIOR IMPACTO NO VALOR SÃO RISCOS ESTRATÉGICOS

24

Fonte: Corporate Executive Board, PwC


ERM AINDA É POUCO CONHECIDO E PRINCIPALMENTE POUCO APLICADO

“Todos querem fazer. Todos pensam que os outros estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão fazendo

isto, e ninguém está fazendo particularmente bem.”

George Westerman, MIT research

Fonte: Financial Times, 2005


INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO

26

• Analisar ambiente externo (CATEGORIA III) • Uso de cenários e stress-test • Garantir maior robustez à estratégia

• Analisar riscos de execução (CATEGORIA II) • Priorizar riscos críticos (CATEGORIA II + CATEGORIA III) • Elencar KRIs dentro do mapa estratégico

• Desdobrar riscos críticos aos negócios

• Comunicar e alinhar gestão dos riscos críticos • Incorporar

monitoramento dos riscos críticos nas RAEs


Apresentador


Focar o III e o alinhamento com a operação (Plano Operacional e Processos).





Fechamento


AMBIENTE EXTERNO E INTERNO: CONSTANTE MUDANÇA

28

Organização

Competência de Gestão

Cultura

Mercado

Governo

Capital Humano

Comunidade

Meio ambiente

Órgãos reguladores

Fornecedores

Concorrentes

Economia Processos

Recursos Financeiros

Capacidade de Inovação

Tecnologia

Ambiente interno fatores internos que moldam a organização

Ativos

Ambiente externo forças que influenciam uma

organização

Parceiros

Apresentador


External Environment questões da concorrência, sociais, econômicas e técnicas de natureza externa Environmental Scanning Defined Critics of the environmental scanning process state that all scanning does is expend a great deal of time collecting data that is irrelevant or already known. When scanning does uncover important information, those same critics assert that the findings rarely, if ever, are used to influence decisions. Remember, doing something badly doesn’t mean it shouldn’t be done to begin with; it should be done correctly to provide benefits. An important step in making scanning useful is to focus the effort. Identify from the levels and elements presented on the next few pages where your organization’s key efforts should be directed. Solicit input from senior leaders to ensure that time used in the environmental scanning process is used effectively. The most common elements of an organizations external environment are customers, suppliers/partners, competitors, political/regulatory institutions, economic conditions, and technology. It’s useful to think of these in macro (indirect) and micro (direct) terms.


CONCEITUAÇÃO DO TERMO CENÁRIO PROSPECTIVO

29

Cenários não são previsões. É simplesmente impossível se prever o futuro

com exatidão...

...são histórias sobre as formas que o mundo poderá tomar amanhã, histórias

estas que nos ajudam a reconhecer e nos adaptar às transformações e às

mutações do ambiente presente...

...cenários são ferramentas para ordenar as percepções sobre estes

diferentes futuros possíveis.

Schwartz, Global Business Network


IMPORTÂNCIA DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS

30

“Vamos viver diante de mudanças imprevisíveis e instabilidade por um longo tempo — talvez para

sempre. Em ambientes assim, tem mais resultado quem mantém uma disciplina extraordinária. As

empresas que se preparam para o pior antecipadamente.”

Jim Collins

Fonte: Exame, Jim Collins, dezembro de 2012


QUANDO USAR CENÁRIOS PODE SER ÚTIL

31

A utilização de Cenários é recomendada para a formulação de estratégias onde exista relativo equilíbrio entre fatores predeterminados e incertos

Previsões “Hoping”

Distância até “o futuro”

Fonte: HEIJDEN, Kess Van Der. Planejamento de Cenários – A Arte da Conversação Estratégica - Bookman, Glasgow, 2004

Cenários

t

I

Apresentador


Previsões são úteis quando o nível de incerteza é baixo... mas a partir de certo ponto, fazer o uso de previsões é mais prejudicial que inútil. Quando o nível


• Perda de mercado • Práticas protecionistas • Redução das margens • Busca por redução custos / eficiência • Megafusões / downstream • Aplicações alternativas do aço • Pressão por novas tecnologias de

produção

• Aumento das pressões ambientais • Oportunidade de crescimento por receita • Necessidade de investimentos (expansão) • Surgimento de novas empresas • Foco em produtividade • Oportunidade de verticalização

• Falências • Uso reservas alto teor • Pressão redução custos • Perda de mercado • Práticas protecionistas • Redução das margens • Busca de novos negócios • Aplicações alternativas do aço • Ex.: negócio do carvão • Redução de produção

• Uso reservas alto teor • Oportunidades de novos negócios • Redução das margens • Aplicações alternativas do aço • Processo de integração na cadeia produtiva

DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica

Recessão Crescimento

Predomínio Aço

Uso Mat. Alternativos


1 4 3 2


Predomínio Aço



ANÁLISE DE CENÁRIOS: STRESS TEST

Pressão nos preços: uma queda de volume pode provocar capacidade ociosa e,

consequentemente, “guerra de preços”

Pressão nos volumes: o impacto simultâneo de queda de PIB global + usos

de materiais alternativos, tem grande impacto na lógica predominante de escala

Destruição de valor

Simulação de retorno ao acionista com queda na receita projetada líquida (%) AA%

= WACC

0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% -7% -8% -9% -10%

WACC

Y

34

Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica


PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS

35

• Definir as premissas do ambiente externo que balizam as decisões corporativas

• Garantir maior robustez à estratégia

PROBLEMA: organizações acompanham os indicadores do plano mas não as premissas que estavam por trás dele -> falha em antecipar os movimentos do ambiente externo que deveriam provocar ajustes no plano estratégico


• Acompanhar de forma mais consistente e dinâmica o comportamento das incertezas críticas, fazendo, sempre que necessário ajustes no plano estratégico e/ ou na própria estratégia


REALOCAÇÃO DE ESFORÇO CENÁRIO BASE

REALOCAÇÃO DE ESFORÇO

DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica


Predomínio Aço


REVISÃO DA ESTRATÉGIA



37

CONTEXTO: MUDANÇA DE CENÁRIO A indústria automotiva está cada vez mais aumentando a proporção de fibra de alta resistência nos automóveis e vendendo com apelo “verde”


• Precisamos realocar esforços: menos projetos de crescimento e mais projetos de inovação



REVISÃO DE PRIORIDADES Exemplo: empresa siderúrgica

Predomínio Aço


Recessão 60% 30%

10%

Crescimento Eficiência / Excelência

Novos negócios

Recessão 50% 20%

30%


Novos negócios

Recessão 20% 60%

20%


Novos negócios Recessão Crescimento

KPI (trigger): % material alternativo / mercado

KPI

(trig

ger)

: cre

scim

ento

PIB

REVISÃO DA ESTRATÉGIA



39

CONTEXTO: MUDANÇA DE CENÁRIO A indústria automotiva está cada vez mais aumentando a proporção de fibra de alta resistência nos automóveis e vendendo com apelo “verde”. Além disto, devemos passar por um processo de crise mundial, com grande impacto no mercado imobiliário


• Precisamos REAVALIAR A ESTRATÉGIA



DISCUSSÃO

40

• Em grupos (10 min):

A discussão de cenários faz parte do planejamento estratégico da organização?

Como é feita a gestão das premissas? É de alguma forma acompanhada? Quando há mudanças bruscas no ambiente, o planejamento é revisto?


Negócio A

Negócio B

Negócio C

Negócio D

Negócio A1

Negócio A2

Negócio B2

Novo negócio

Negócio C1

Negócio C2

Taxa

de

reto

rno

pote

ncia

l

Risco do negócio alto médio baixo

alto

m

édio

ba

ixo

ANÁLISE RISCO X RETORNO DAS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES

Enterprise value estimado 2011 / investimento macro


Fina

nceir

a Pr

oces

sos I

nter

nos

Apre

ndiza

do e

Cr

escim

ento

Cl

iente

s e

Merc

ado

Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

F5. Garantir níveis adequados de margens para o negócio

Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

Infraestrutura e sistemas

Segmento A Segmento B

42



Análise de desempenho

Apesar da desaceleração global, puxada por China, o processo não foi uniforme. Nas Américas, houve um aumento de volume e margens com os principais clientes da nossa base nos primeiros meses do ano, ....

Recomendações

• Tentar converter os contratos spot em contratos de longo prazo, mesmo que seja necessário uma redução considerável das tarifas de curto prazo

• Entrar mais no processo de produção de nossos clientes para criar barreira

ILUSTRATIVO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)

Objetivo estratégico

15

18 20

0 0 0 0 0 0 0 0 0

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013

Realizado Projeção

Margem operacional (%)

Principal(is) risco(s)

PIB global Índice de ociosidade de siderúrgicas (mapeamento global)

Análise de risco

O nível de ociosidade das plantas na China atingiu um nível alarmante e esperamos que haja um ataque aos nossos clientes. Muitos clientes da base estão evitando fechar contratos de longo prazo, o que pode sinalizar uma potencial mudança de fornecimento. Deve haver acomodação de mercado.

meta

43


Fina

nceir

a Pr

oces

sos I

nter

nos

Apre

ndiza

do e

Cr

escim

ento

Cl

iente

s e

Merc

ado

Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

A1. Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as

operações atuais e o crescimento


Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

Infraestrutura e sistemas

Segmento A Segmento B

44


. Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento

Análise de desempenho

Com o aumento de demanda, mas um cenário futuro negativo, evitamos adequar a capacidade à demanda, o que gerou um nível excessivo de horas extras e insatisfação por parte do quadro técnico

Iniciativas Resp. Prazo status

Programa de valorização da carreira técnica

José 01/05/2013

EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)

Objetivo estratégico

Indicador estratégico

7

15 18

20

0 0 0 0 0 0 0 0 0

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013

Meta Realizado Projeção

Rotatividade de pessoal (%)

45

Recomendações

• Rever políticas e modelo de remuneração • Redimensionar quadro através de mão de obra

temporária

Principal(is) risco(s)

Migração de pessoal técnico para setores mais atraentes

Análise de risco

Com o cenário negativo da indústria siderúrgica, muitos profissionais no nível técnico estão migrando para outros setores, principalmente indústria pesada e equipamentos Nosso pacote de remuneração não é comparável a estas industrias


EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Risco estratégico - Horas extras elevadas - Quadro técnico operacional

KRI – Indicador de risco

KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico

05

1015202530

Jane

iroFe

vere

iroM

arço

Abr

ilM

aio

Junh

oJu

lho

Ago

sto

Set

embr

oO

utub

roN

ovem

bro

Dez

embr

o2012

2013

0 1 2 3 4

2010

2011

2012

Competidor 3Competidor 2Competidor 1

KRI – Indicador de risco

KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de remuneração diretores (posicionamento em quartis)

Análise do KRI

KRI 1 – As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 25% o mesmo período em 2012. Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional.

KRI 2 – Nos últimos dois anos outros setores posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência da dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria.

Análise do KRI

Recomendação

KRI 1 – Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Garantir capacitação do quadro técnico para evitar sobrecarregar profissionais experientes.

KRI 2 – Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionarmos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação.

Recomendação

Risco estratégico - Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores

46


DISCUSSÃO

47

• Em grupos (10 min):

Quais seriam as principais dificuldades em aplicar este modelo para sua organização?

Quais seriam os benefícios principais para sua organização? Atualmente, é uma necessidade ou um desejo da liderança?





Fechamento


EVOLUÇÃO DO ERM

49

Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia

Compliance Gestão de riscos Gestão integrada de riscos • CONTROLAR: evitar ou mitigar • GERIR: antecipar ameaças e

oportunidades • GERAR VALOR: agregar valor

ao negócio

• Lista de riscos “sem contexto estratégico”

• Lista de riscos levantadas a partir da estratégia

• Risco inserido no processo de formulação da estratégia

• Análise extensiva dos riscos: cobrir todos os riscos

• Portfólio de riscos críticos: foco na gestão

• Visão integrada de riscos com a estratégia: relações de causa e efeito claras

• Definição de limites • Definição de gatilhos para avaliação

• Definição de apetite a risco: risco x retorno

• Riscos na pauta das reuniões de compliance

• Riscos na pauta das reuniões de compliance + alta liderança

• Riscos na pauta das reuniões de toda a organização

• KRI mede se estamos incorrendo em riscos

• KRI mede se objetivos estratégicos estão sendo ameaçados

• KRI mede se a estratégia ainda é válida


SYMNETICS Alameda Rio Negro, 1030 – 2º andar

Alphaville – Barueri | SP (55 11) 4134-8200 | www.symnetics.com.br

DÚVIDAS? GRATOS!

[email protected]

Seung Lee

50

mailto:[email protected]

enterprise risk management - anefac.com.br · 04/04/20. 3 . robert kaplan . professor da harvard...

Documents