eng. produto2

5/9/2018 Eng. Produto2 - slidepdf.com

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intensivo com fluxo altamente previsivel. Exem-

plos de processos continuos sao as refinarias pe-

troquimicas, instalacoes de eletricidade, sidenir-

gicas e algumas fabricas de papeis.

V an d er L an de s ua viz a 0 t lum

Q ua nd o a P ack ard B ell p ro je to u s eu n ovo ce ntro d e

m on ta ge m e m A ng ers, n a F ra nc a, o pto u p or n ao e sto ca r

nenhum P C acabado . A chave para isso ve io da V an der

L an de , u ma e mp re sa e sp ec ia liz ad a e m e qu ip am e nto d e

m an us eio d e m a te ria is . A fa bric a~ ao e te ste d e P Cs p od e

s er c om ple xa . E la e nvo lve g ra nd e n um e ro d e c om po ne n-

tes de nerdwsre e sof tware, m e d ia n te a e s co lh a p a rt ic u -

la r d e p ec as , d ep en de nd o d a e so ec mc ac ao d o c on su m i-

do r. D epo is da m on tagem , 0 p ro gra ma re le va nte d e

o pe ra ca o e a plic ac ao e in sta la do e te sta do p or g ara ntia .

S e u m c om p uta do r n ao e stive r a te nd en do in te ira me nte

aos a ltos pad roes de qua lidade , e automat icamente

tra ns po rta do p ara u ma e sta ca o d e re tific aC ao . D ep oisd os re pa ro s, o s p ro du to s s ao re in tro du zid os n o p ro ce s-

so d e p ro du ca o. D ess a fo rm a, p erd as p ote nc ia is d e m a-

te ria l e te mp o s ao re du zid as a o m in i m o . F in alm en te , m a-

nua is e docurnen tacao sao ad ic ionados, depo is dos

quais , 0 produto e e mb ala do e d es pa ch ad o. A o lo ng o d e

todo 0 s is te ma d e m o nta ge m, a te cn olo gia d e "ra stre a-

m en to e checagem " perm ite que qua lque r peea do pro -

d uto se ja m on ito ra da e c on du zid a p or to do 0 processo

d e p ro du ca o. Is so p erm ite q ue q ua lq ue r co nfig ura ca o

s eja p ro du zid a e m q ua lq ue r o rd em . T od as a s in stru co es

e xig id as p or tra ba lh ad or n o s is te m a d e m o nta ge m e sta o

p re se nte s n o te rm in al d o co mp uta do r, pe rm itin do a os

PROJETO EM GESTAo DE PRODU<;Ao 131

o pe ra do re s v erific ar to do s o s d ad os d e m o nta ge m e rn o-

n ito ra r o s re su lta do s d os te ste s, a m ed id a q ue e le s va o

ocor rendo.

Q ues toes

1 . C om o v o c e c la s s if ic a ri a e s s e p r oc e s so d e m a n u fa tu r a?

2 . E ss a o pe ra ca o situ a-s e n a d ia go na l d a F ig ura 4 .8 ?

Tipos de processos em operacoes de

services

Assim como as operacoes de manufatura,

cada tipo de processo em operacoes de servico

implica uma forma diferente de organizacao da

operacao para atender as caracteristicas diferen-

tes de volume-variedade (veja Figura 4.7).

Servifos profissionais

Services profissionais sao definidos como

organizacoes de alto contato, em que as clientes

despendem tempo consideravel no processo do

service. Esses services proporcionam altos niveis

de customizacao, e 0 processo do service e alta-mente adaptavel para atender as necessidades in-

dividuais dos clientes. Muito tempo de pessoal edespendido no escritorio da linha de frente, no

atendimento aos clientes. A quantidade de tempo

Baixo

------ V o lum e ------+

Alto

Alta

1

Baixa

1 1 1 1 1 1 4 . 7 Tipos deprocessos em operafoes de services.



132 PROJETO

e atencao despendida em cada cliente provavel-

mente significa que a relacao de funcionario par

clientes e alta. Services profissionais tendem a

ser baseados em pessoas, em vez de equipamen-tos, com enfase no "processo" (como a service eprestado) em vez de no "produto" (0 que e fome-cido). Services profissionais compreendem con-

sultores de gestae, advogados, arquitetos, cirur-

gioes, auditores, inspetores de seguranca e alguns

services especiais na area de computadores.

Urn exemplo tipico seria a Accenture que

vende 0 know-how em solucao de problemas degestae, possuido por seu pessoal capacitado a re-

solver problemas dos clientes. Normalmente, 0

problema sera discutido prime ira com os clientespara definir as fronteiras do projeto. Cada "pro-

duto" e diferente. 0 papel do gerente de projeto

e criar uma equipe de projeto com a combinacaoadequada de habilidades para atacar 0problema.

Grande parte do trabalho ocorre nas instalacoesdo cliente, com contato frequenre entre membros

da equipe de projeto e 0 cliente.

No outro extrema estao os services de massa.

Services de massa

Services de massa compreendem muitas

transacoes de clientes que envolvem tempo de

contato limitado e pouca customizacao. Essesservices em geral sao predominantemente basea-dos em equipamentos e orientados para 0 "pro-

duto", com a maior parte do valor adicionada no

escrit6rio de retaguarda, com relativamente pou-

ca atividade de julgamento exercida pelo pessoalda linha de frente. 0 pessoal, em geral nao pro-

fissional, provavelmente tern uma divisao do tra-

balho precisamente definida e deve seguir proce-dimentos preestabelecidos. Services de massa

incluem supermercados, redes nacionais de estra-das de ferro, aeroportos, services de telecomuni-

cacoes, Iivrarias, emissoras de televisao, 0 servicede policia e 0atendimento em urn service publico.

Por exemplo, os services ferroviarios, como aVirgin Trains no Reino Unido ou a SNCFna Fran-ca, todos movimentam grande numero de passa-geiros com grande volume de patrimonio movelpercorrendo uma imensa infra-estrutura de ferro-

vias. Os passageiros escolhem uma viagem da se-

rie oferecida. 0 pessoal do setor de vendas de

passagens da empresa ferroviaria pode aconse-lhar os passageiros a respeito da forma rnais rapi-

da ou barata de sair de A para B, mas nao pode

"custornizar" a service colocando urn trem espe-

cial para eles.

Lojas de servixos

Lojas de servicos sao caracterizadas por ni-

veis de contato com 0 cliente, customizacao, vo-

lumes de clientes e liberdade de decisao do pes-

soal, que as posiciona entre as extremos do

service profissional e de massa. 0 servico e pro-porcionado por meio de combinacoes de ativida-des dos escritorios da linha de frente e da reta-

guard a, pessoas e equipamentos e enfase noproduto/processo. Lojas de services compreen-

dem bancos, lojas em ruas comerciais e shopping

centers, operadores de excursoes de lazer, ernpre-

sas de aluguel de autos, escolas, a maior partedos restaurantes, hotels e agentes de viagens.

Par exemplo, a organizacao Multibroadcast

no Reina Unido oferece tanto aluguel como ven-

das de produtos eletrodornesticos no varejo. Sua

gama de produtos e mostrada em seus pontos-de-

venda (linha de frente), enquanto as operacoes

de retaguarda procuram comprar e administrar.

o pessoal da linha de frente nao esta la somentepara receber a dinheiro; tern algum treinamento

tecnico e pode aconselhar os dientes durante 0

processo de venda do produto. 0 cliente esta es-sencialmente comprando urn prod uta relativa-

mente padronizado, mas sera influenciado pelo

processo de venda, que pode ser customizado no

sentido de que as necessidades dos clientes indi-

viduais sao diagnosticadas e atendidas, dentro

dos limites da gama de produtos da operacao,

Matriz produto-processo

E limitado a valor de comparacoes feitas ao

longo de urn espectro que vai, por exemplo, daconstrucao de navios em urn extrema a geracaode eletricidade no outro. Ninguem reclama que

iares sao tao rnais caros que eletricidade. 0 princi-

pal ponto e que tanto nas operacoes de manufatu-ra como nas de services, devido a sobreposicaodos diferentes tipos de processos, as organiza-

c;6es freqiientemente podem escolher qual tipo

de processa empregar. Essa escolha tera conse-

quencias para a operacao, especialmente em ter·

mas de seu custo e flexibilidade.



PROJETO EM GESTAO DE PRODU~Ao 133

T ip os d e p ro ce ss os-----

d e op era ~o es d e

manufatura

Vo lume ---+ T ip os d e p ro ce ss osd e op era ~o es de

+ ----V ariedade servi~os

Projeto Maior

fl ex ib ili da d e d e

p ro ce sso d o Q ue en e ce s sa n o, lo g o,

Jf a lt o c u st o

M enor /

fle xib ilid ad e d e ,/

p ro ce sso d o Q ue enecessano , logo,

a lt o c u sto

Jobb ing

L ote s a u

bateladas

Ma ssa

Cont inuo

Fonte: Baseada em Hayes e Wheelwright.

Servico

prof issional

L oja d e

s e r v i c e

S e r v i c o

de m assa .

A lin ha "n atu ra l" d e a ju ste d o

p ro ce ss o a s c a r a c t e r l s n c a s de

vo lu m e /var ie d a d e d e p r od u to s /se rvco s

4.8 Desvios da diagonal "natural" na matris produto-processo tem conseqiiencias para 0custo e

a flexibiZidade.

A representacao classica da variacao do cus-

to e da flexibilidade com a altemativa do proces-

so vern dos professores Hayes e Wheelwright da

Universidade de Harvard." Eles representam as

alternativas de processos em uma matriz com 0

volume-variedade em uma dimensao e 0 que

chamamos de tipos de processos na outra. A Fi-

gura 4.8 mostra a matriz adaptada para ajus-

tar-se a terminologia usada neste texto. A maior

parte das operacoes tende para a diagonal "natu-

ral" da matriz e nenhuma ou poucas operacoes

sao encontradas nos cantos extremos da matriz.

Contudo, como ha alguma sobreposicao entre os

varies tipos de processos, as operacoes podem ser

posicionadas levemente para fora da diagonal.

A diagonal da matriz mostrada na Figura

4.8 representa uma posicao "natural" do custo

minimo de uma operacao. As operacoes que es-tao a dire ita da diagonal "natural" tern processos

que normalmente estariam associados com me-

nores volumes e variedade maior. Isso significa

que seus processos provavelmente sao mais fle-

xiveis do que parecem ser devido a sua posicao

volume-variedade real. Dito de outra forma, nao

estao obtendo vantagem ao padronizar seus pro-

9 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring

our competitive edge. John Wiley, 1984.

cessos. Por essa razao, seus custos provavelmente

sao mais altos do que seriam com urn processo

que estivesse mais proximo da diagonal. Inversa-

mente, as operacoes que estao do lado esquerdo

da diagonal adotaram processos que normalmen-

te seriam usados em uma situacao de maior volu-

me e menor variedade. Seus processos serao,portanto, "superpadronizados" e provavelmente

demasiado inflexiveis para sua posicao volu-

me-variedade. Essa falta de flexibilidade tam bern

pode levar a altos custos, porque 0 processo nao

sera capaz de mudar de uma atividade para ou-

tra tao eficientemente como urn processo mais

flexivel.

PROJETO - A ESTRUTURA DA PARTE II

Os varies aspectos da atividade de projetona gestae de operacoes sao tratados nos cinco ca-

pitulos restantes da Parte IL Todos esses aspectos

sao mostrados na Figura 4.1 no inicio deste capi-

tulo.

o projeto de produtos e services e urn

pre-requisite (Capitulo 5)

Apesar de nossa enfase de que e desejavel a

sobreposicao do projeto de produtos/servicos e



134 PROJETO

do produto dos processos que os produzem, algu-

rna cornpreensao do produto ou service deve ser

o ponto de inicio para todas as consideracoes de

projeto na adrninistracao de producao. Por essa

razao comecamos nossa analise detalhada de

projeto com 0 projeto de produtos e services noCapitulo 5. Veremos alguns dos principios basi-

cos de projeto que abordamos neste capitulo e

aplicaremos as varias etapas que constituem a

atividade de projeto do produto/servico. Essas

etapas levam 0 projetista do conceito original do

produto ou service ate sua especificacao final

detalhada.

o projeto de processo comeca com toda a

rede (Capitulo 6)

Com urn esboco de como os produtos e ser-

vices deveriam ser, uma operacao pode comecar

a projetar os processos que devem produzi-los.

Em seu nivel mais estrategico, isso significa con-

siderar a rede total de operacoes que produz e

fomece produtos e services aos c1ientes. Da pers-

pectiva de uma unica operacao dentro da rede,

as decisoes de projeto incluirao a proporcao da

rede que a operacao deseja possuir (sua integra-

<;aovertical), onde instalar suas unidades (sua 10 -

calizacao) equal 0 tamanho de cad a local (sua

capacidade produtiva). 0 Capitulo 6, Projeto da

rede de operadies produtivas, aborda todas essas

decisoes de projeto.

Projetar 0 arranjo fisico das operasoes define

seu fluxo (Capitulo 7)

A decisao de localizacao tambem e significa-

tiva dentro de cada local individual na rede glo-

bal de operacoes, Nesse nivel, as decisoes relativas

a localizacao das maquinas, dos equipamentos,

das instalacoes e das pessoas relativamente uns

aos outros usualmente e denominada arranjo fisi-

co de operacoes. Decisoes de arranjo fisico sao

especialmente importantes, porque determinam

o modelo de fluxo por meio da operacao. 0 Capi-

tulo 7, Arranjo fisico e fluxo, aborda essas deci-

soes.

Tecnologia tem papel-chave (Capitulo 8)

A localizacao de maquinas e equipamentos

dentro da operacao determinara sua capacitacao,

Embora os gerentes de producao nem sempre

precisem conhecer em detalhe toda a ciencia in-

c1uida nas tecnologias que usam, precisam com-

preender as conseqiiencias do uso de tecnologias

altemativas. 0 Capitulo 8, Tecnologia de proces-

sos, descreve algumas das tecnologias mais signi-ficativas que processam materiais, informacoes e

dientes.

As pessoas fazem. os processos funcionar(Capitulo 9)

Mesmo depois que os produtos e services fo-

ram projetados, a rede configurada, 0 arranjo fi-

sica de cada local determinado e a tecnologia de

processo escolhida, a producao nao pode funcio-

nar ate que 0 pessoal esteja alocado. Em qual-

quer operacao produtiva, as pessoas sao 0 catali-

sador que the da vida. Embora 0 assunto deste

texto nao seja gestae de recursos humanos como

tal, e importante entender como 0 pessoal da

operacao interage com seu projeto ffsico. 0 Capi-

tulo 9, Projeto e organizadio do trabalho, exami-

na como diferentes abordagens para projetar tra-

balho das pessoas na producao influenciam 0

desempenho de toda a operacao produtiva.

RESUMO DAS RESPOSTAS AQUESTOES-CHA VES

Que e projeto em gestao da produeaoz

• Projeto e a atividade que moIda a forma

ffsica e 0 proposito tanto de produtos e

services, como dos processos que os pro-

duzem. E uma atividade que comeca com

o conceito e termina com a traducao des-

se conceito em especificacao de algo a ser

criado.

• 0 objetivo global da atividade de projetoe atender as necessidades dos consumido-

res, seja por meio do projeto dos produtos

ou services, seja pelo projeto dos proces-

sos que os produzirao.

Quais objetivos a atividade de projeto

deveria ter?

• A atividade de projeto pode ser vista

como urn processo de transformacao da

mesma forma que qualquer outra opera-



<;ao. Pode, dessa forma, ser julgada em

termos de qualidade, rapidez, confiabili-

dade, flexibilidade e custo.

• Esses objetivos tern mais chances de se-rem satisfeitos se as atividades comple-

mentares do projeto do produto ou servicee do projeto do processo forem coordena-

das de alguma forma.

• A atividade de projeto tambern precisa le-

var em conta questoes ambientais. Estasinduem examinar a fonte e a sustentabili-

dade dos materiais, as fontes e quantida-

des de energia consumidas, a quantidade

e 0 tipo de lixo produzido, a vida do pro-

duto em si e 0 estado de final de vida do

produto.

Como as decisoes de projeto deveriam

ser tomadas?

• Projeto e urn processo de rmiltiplas eta-pas, que evolui do conceito ate a especifi-

cacao detalhada.

• Em cada estagio, e importante cornpreen-der as opcoes de projeto e avalia-las em

termos de sua viabilidade, aceitabilidade

e vulnerabilidade.

• A medida que a atividade de projeto

avanca em seus estagios, a incerteza emrelacao ao projeto acabado diminui. Isso

toma rnais dificil mudar decisoes tomadas

previamente.

Como a atividade de projeto difere nos

diferentes tipos de operaeoes?

• As caracteristicas-chaves de uma operacaoque determinam a natureza de suas ativi-

dades de projeto sao 0 volume e a varie-

dade de seus outputs.

• A posicao da producao no continuum devolume-variedade influencia muitos aspec-

tos de sua atividade de projeto, incluindo aenfase que e dada sobre 0projeto do pro-

duto/servico ou 0 projeto de processo, as

politicas de localizacao que se escolhem,

a padronizacao de seus produtos e servi-

cos, sua escolha da tecnologia de proces-

so, a natureza de seu arranjo fisico e de

seu fluxo, as habilidades necessarias ao

pessoal e sua robustez a interrupcao,

PROJETO EM GESTAO Dr. PRODU~AO 135

Que sao tipos de processos?

• Tipos de processos sao, geralmente, abor-dagens para gerenciar 0 processo de trans-

formacao e dependem do volume e da va-

.riedade dos outputs de uma operacao.

• Em manufatura, esses tipos de processos

sao (em ordem de aumento de volume e

diminuicao de variedade): projeto, job-

bing, lotes ou bateladas, producao em

massa e processos continuos.

• Em operacoes de service, embora existamenos consenso sobre a terminologia, os

termos geralmente usados (novamente em

ordem de aumento de volume e diminui-

c;ao de variedade) sao servi ce s pro fi ss io -

nais, lojas de services e services de massa.

E ST UD O D E C AS O

VER EN IG DE B LO EM EN VE IL IN G A ALSM EE R (VB A) -

(L EllO E S F LO R ES U N ID A S, A A LSM E ER , H O LA N OA )

A V BA e a m aio r ca sa d e le ilo es d e flo re s d o m un do .

S eu c en tro d e le ilo es e u rn d os m a io re s p re dio s c om er-

c l a t s da E uropa , com m als de 630 .0 00 m etros quadra -

d os . A s o p e r a c o e s c o rn p oe m -s e d e d u as p a rt es p rin e ip a is .

A p rim e ir a e a a re a d os ve nd ed ore s, e ha ma da "S ee ao d e

Le ilao ", em que as flo res sao reeeb idas , m an tidas ema re as d e a rm a ze na ge m re sfria da s e le ilo ad as . A s eg un da

e a "S eeao dos C om pradores ", em que cerca de 30 0

e om p ra do re s, e xp orta do re s e a ta ca dis ta s a lu ga m e sp a-

c os p ara p re pa ra r a s flo re s p ara e mb arq ue . D es sa s ee ao

m ais de 2 .0 0 0 eam inhO es saem de A a lsm eer todos os

d ia s u te is p ara d es tin os (in clu siv e a ero po rto s) p or to da a

E uro pa . E m u rn d ia tip ie o, h a c erca d e 1 0.0 00 p es so as

tra ba lh an do n o ce ntro (d as q ua is so me nte 1 .8 00 tra ba -

Iham d ire tam en te para a V BA ), jun tas m anuseando 17

m ilh oe s d e flo re s co rta da s e 1 ,5 m llh ao d e p la nta s. P ara

q ua lq ue r p ad ra o, e ss a e um a operacao m uito g rande e

c om ple xa e rn an te rn -s e p or s ua te cn olo gia d e p ro ce ss a-

m e nto d e ln to rm a ca o.

F lo re s s ao e xtre m am e nte p ere civ eis ; p orta nto , lid ar

c om e la s e m ta o g ra de q ua ntid ad e to rn a critica s a ra pi-

d ez , a p re cis ao e a c on fia bilid ad e d a o pe ra ca o. D ura nte a

n o i r e , a s flo re s s ao re ce bid as e m c on te ne do re s-p ad ra o, e

s a o s u bs e qu e nte m e nt e tr an s fe rid a s p a ra q a io la s -p a dr ao

c om ro da s (h a c erc a d e 1 24 .0 00 d es se s "c arro s" e m c ir-

c uia ca o). A c ad a lo te d e flo re s, e d ad o u rn n urn ero d e re -

ferencia, e fe ita u ma in sp eC ao d e q ua lid ad e p elo p es so al

da VB A e e jun tada a cada carro um a cescricao no "fo r-

rn ula rio d e e ntre ga ". O s c arro s s ao , e nta o, m an tid os e m

a rm a ze ns re sfria do s a te q ue s eja m re tira do s p ara 0 pro-



136 PROJETO

c es so de le ila o n a m anh a s egu in te . a s d eta lh es d os fo r-

m u la rio s d e e ntre ga s ao e nta o a lim e nta do s n os c orn pu -

ta do re s c en tra is d o le ila o.

a s le ilo es aco nte ce m tod o s o s d ias d a se m an a e m

c in co s alo es s ep ara do s, e sp ec ia liz ad os p or c ate go ria d e

flo r o u p la nta . a m a io r s ala o d e le ila o te rn c ap ac id ad e d elu g a re s pa ra a te 5 0 0 com pra d o re s , to d os lig a d os ao s

c om p uta do re s d o le ila o, e c ad a u rn c om v is ao in in te rru p-

ta d as flo re s (q ue s ao a uto m atic am e nte c on du zid as p elo s

sa lo e s d e le ila o e m seu s ca rrin h o s), e tre s re la g io s de

p re co d e le ila o fic am a tra s d os le ilo eiro s. A c ad a c orn pra -

d o r r e gi st ra d o a d ad o u rn c arta o d e id en tid ad e p erfu ra do ,

qu e e in se rido e m u ma le ito ra d e c anoe s n a m esa , pe r-

m itin do a ce ss o a o p ro ce ss o d e la nc es . a s c om pra do re s

p od em e sc olh er 0 re la gio q ue p re fe rirem e m q ua lq uer

m o me nto , u sa nd o u m a c ha ve s ele to ra . a le ilo eiro e nc ar-

re ga do d e ca da re la gio de ve d ar um a bre ve in to rm aca o

s ob re a s q ua lid ad es d o lo te p artic ula r, c olo ca da e m s ua

m e sa , m a s a in to rrn ac ao m a is im p orta nte s ob re a s flo re s

e m o stra da a uto m atic am e nte n os m os tra do re s d os r e t o -

g io s (v eja a F ig ura 8 .1 4). A s flo re s s ao v en did as p or " Ie i-

la o h ola nd es ", n o q ua l 0 re la gio e sc aJ on ad o d e 1 0 0 p ara

1 e in ic ia liz ad o p elo le ilo eiro e p elo p re en m a xim o e m o -

ve -s e ra pida me nte pa ra b aix o. a prim eiro co mp ra dor a

ap e rta r seu b o ta o n a m esa p a ra 0 re l6 gio e to rn a-s e 0

c om p ra do r d es se lo te p elo p re co m o stra do in sta nta ne a-

m e nte p elo re l6 gio . E ss e tip o d e la nc e a par t icu la rmente

a de qu ado p ara au tom ac ao , p orq ue s om en te u rn la nce

p re cis a s er re gis tra do p ara c ad a tra ns ac ao . T od os o s d e-

ta lh es s ao re gis tra do s p elo c om p uta do r e im p re ss os e m

u m "voucher d e d is tr ib u ic a o" , q u e a a n ex a do a o c a rr in h o

c orre sp on de nte q ua nd o e le d eix a 0 s ala o d e le ila o. T od o

o p ro ce ss o d e la nc es , in clu in do 0 p ro ce ss am e nto d e in -

to rm a co es , le va s om en te a lg un s s eg un do s. a s n urn ero s

d e id en tid ad e d os c om p ra do r es s ao u sa do s p ara s ep ara r

o s lo te s c om p ra do s, q ue s ao e nta o d is tr ib uid os n os c ar-

rin ho s p ara a s a re as a pro pria da s d e e m ba la ge m e car te-

g am e nto . P a ra c ad a c om p ra do r, 0 co mp uta do r d a V BA

im prim e u m a fa tu ra p a ra to d a s a s co m pra s fe ita s , q u e

d ev e s er liq uid ad a d ia ria m en te p or u m a c arta d e c re dlto

b an ca ria o u p or d in he iro re tira do d e u rn d os q ua tro b an -

co s ad ja ce nte s ao e scrito rlo d o ca ixa . D es sa form a, o s

v en de do re s e sta o c erto s d e re ce be r o s p ag am e nto s ra pl-d am e nte , ja q ue n en hu m c re dito e permi t ido .

O s a lto s n iv eis d e c om p uta do riz ac ao e a uto rn ac ao

de flu xo d e m ate ria is n a A alsm ee r p e rm ite qu e a V B A

op e re com cu sto s m uito b a ixo s (ce rca d e 5 % d e m ovi-

m e nto ), c om a lto s n iv eis d e v elo cid ad e e c on fia bilid ad e.

C ada re l6g io lid a com ce rca d e 1.0 00 tran sa coe s p o r

n ora , is to e , um a a ca da tre s se gu nd os e m eio . Q ua se t o-

d os o s n eu oc los ac on te ce m en tre 7h OO e 1 0h OO d a rn a-

n ha, d e m od o q ue a s flo res fre sc as p od em e sta r n as 1 0 -

ja s 0 m a is c ed o p os siv el: n a h ora d o a lrn oc o n a H ola nd a,

n o in ic io d a tard e e m Lo nd re s, P aris , B erlim e n o d ia se -

gu in te d e m ann a ce d o e m N ew Y ork .

Q u e s t o e s

1 . Q ua is d os c in co o bje tivo s d e de se mp en ho (q ua lid a-

d e, ra pid ez , c on fia bilid ad e, fle xib ilid ad e e c us to ) s aoo s m a is im p orta nte s p ara in co rp ora r a o p ro ce ss o d o

p ro je to da V BA e p o r q u e?

2 . C om o a te cn olo gia de p ro ce sso a ju da e ss a o pera ca o

a a lc a nc a r s e us o b je tiv o s?

3 . D ese n h e 0 f lu xo d e fla re s n a o p e raca o V BA . E m su a

o pin ia o, q ua is s ao o s p on to s c ritic os n es se flu xo ?

QUESTOES PARA DISCUSSAO

1. Explique como 0 born projeto dos pro-dutos ou services e 0 dos processos das

operacoes a seguir podem apoiar os cin-

co objetivos de desempenho:

- urn fabricante de maquinas de lavar;

- uma software house especializada em

pacotes de contabilidade;

- urn concerto.

2. Por que voce imagina que projeto de

produto e de processo tern sido ativida-

des separadas em muitas organizacoesde manufatura? Explique por que isso

esta mudando.

3. Descreva a atividade de projetar urn

novo produto ou service de sua escolha

em termos dos recursos transformados

e transformadores, da atividade e das

saidas.

4. Discuta com alguem que esteja envolvi-

do em projetar novos produtos ou servi-

c o s os problemas existentes.

5. 0gerente do sistema de restaurantes dauniversidade esta considerando acres-

centar uma lanchonete de lanches para

viagem a seu conjunto de pontos-de-

venda. Explique como a ideia pode ser

avaliada.

6. Explique como a ideia de projeto pode

ser aplicada ao projeto de service de

urn home banking.

7. Explique a importancia da dirnensao vo-

lume-variedade como forma de enten-



der operacoes e sua abordagem para

projeto.

8. Descreva como os cinco objetivos de de-

sempenho variam entre:

- uma lanchonete e urn restaurante dealta classe;

- urn fabricante de carros em grande

escala e urn restaurador de carros

classicos:

- uma pequena mercearia e urn super-

mercado.

9. Quais voce acha que seriam as ques-

toes-chaves de projeto enfrentadas ao

montar urn salao de cabeleireiro?

10. Explique a relacao entre variedade e vo-

lume e descreva por que e improvavelencontrar muitas operacoes alto volu-

me/alta variedade e baixo volume/bai-

xa variedade.

11. A NYKKT e urn fabricante de equipa-

mento eletronico de som e DVDde altaqualidade para 0 mercado domestico.

Seus engenheiros projetaram urn novo

equipamento de DVDque contem mais

propriedades do que qualquer produto

concorrente no mercado. Em sua opi-

niao, quais problemas os usuaries desse

produto podem ter, e como suas visoespodem ser levadas em conta no projeto

do produto?

12. Em sua opiniao, quais sao as diferencas

entre as decisoes de projeto enfrentadas

por (a) urn pequeno agente imobiliario

que vende propriedades exc1usivasparauma clientela selecionada, e (b) urn

agente imobiliario que vende proprieda-

des populares pela Internet?

13. Urn estudante universitario empreende-

dor do ultimo ana montou uma agenciade encontros via Internet. Que questoesvoce poderia fazer para avaliar a viabili-

dade, a aceitabilidade e a vulnerabilida-

de inerentes ao projeto de seu website?

PROJETO EM GESTAo DE PRODU<;Ao 137

LE ITURAS COMPLEMENTARES

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