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professor LEOPOLDO ANTONIO DE OLIVEIRA NETO

Endoacting: o caso Petrobras Introdução Apresentamos, a seguir um caso de utilização do Endoacting na CCaammppaannhhaa ddee DDiivvuullggaaççããoo ee

CCoonnsscciieennttiizzaaççããoo ddoo PPrrooggrraammaa CClliieennttee PPeettrroobbrraass eemm sseeuu pprroocceessssoo ddee mmuuddaannççaa ccuullttuurraall..

Após analisar este caso você deve se preparar para responder às seguintes questões:

1) Analise os possíveis erros cometidos pela empresa que fizeram com que chegasse à situação

descrita.

2) Como a empresa pode solucionar seus problemas de mudança do comportamento de seus

funcionários em função da desregulamentação do setor, de forma a não comprometer seus

médio e longo prazos?

3) Quais as vantagens e desvantagens da utilização do programa de Endoacting em relação ao

programa originalmente proposto de Endomarketing para melhorar o relacionamento com os

Clientes e mantê-los fiéis à Empresa?

4) Que ações você proporia para consolidar as mudanças alcançadas?

Antecedentes do caso

Numa economia globalizada e extremamente competitiva, um dos principais fatores de

diferenciação das empresas é a qualidade dos serviços que elas fornecem a seus clientes.

A estratégia de encantamento e conquista da fidelidade dos clientes através da oferta de

serviços desenvolvidos com o objetivo de atender suas necessidades e expectativas, tornou-se

um requisito fundamental para garantir a rentabilidade e sobrevivência da empresa.

Preocupada com este cenário, a Petrobrás, maior empresa da América Latina, com cerca de 44

anos de existência, realizou, em 1996, uma pesquisa de satisfação de clientes. Os resultados

foram pouco satisfatórios e preocupantes para os padrões de uma empresa moderna que, em

curto prazo, enfrentaria forte competição que se aproximava.

Isto levou a Petrobrás a estruturar e padronizar novas ações de Marketing.

Dizia o então chefe da Gerência Geral de Marketing (Gemark) do Abastecimento, Marcos

Antonio Capute: “A nossa principal função, nesse momento de transição para um mercado

aberto e competitivo, é colocar no DNA da Petrobrás o gene do marketing”.

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Assim, em Julho de 1997 a empresa criou o Programa Cliente Petrobrás – CLIP, com a missão

de “melhorar o relacionamento com os Clientes e mantê-los fiéis à Petrobrás”

Este programa estabelecia “ regras para a atuação dos órgãos da Petrobrás nas atividades de

conhecimento, relacionamento e atendimento aos Clientes, visando sua satisfação”.

Esta providência se antecipou à desregulamentação do setor, a partir do Novo Estatuto do Setor

de Petróleo (Lei 9.478) vigente a partir de 06.08.97.

Os impactos apontados na época seriam, principalmente, decorrentes de programas de

fortalecimento dos concorrentes (preparatórios para entrada no mercado) e perda de mercado de

gasolina e óleo combustível.

Foram criados três comitês:

Estratégico – responsável pelas diretrizes, avaliação dos resultados e aprovação das regras de

funcionamento do Programa;

Nacional – responsável por propor as regras de funcionamento, aprovar procedimentos em cada

local e promover o treinamento do Programa;

Executivo – responsável por analisar o funcionamento do Programa em cada local, propor

modificações, elaborar procedimentos específicos de funcionamento local e relatórios

trimestrais.

O gerenciamento da rotina do programa se fez nos níveis das Gerências Nacional, Regional e

Local, com participação de visitas, reuniões e fóruns com clientes, na elaboração do plano anual

das pesquisas e atividades do SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, entre outras

atribuições.

Os seguintes itens compunham o programa:

Classificação de Clientes

Relacionamento e conhecimento do Cliente, através de Visitas aos Clientes, Visitas dos

Clientes, Reuniões com Segmento de Clientes, Fóruns e Pesquisas de Satisfação.

Serviços aos Clientes, através do SAC da Petrobrás e de Pós-Venda

Especialista em Clientes: um funcionário especializado no conhecimento de um determinado

Cliente Direto ou de um grupo de Clientes Diretos.

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Foram elaborados procedimentos para cada um destes itens e os recursos deviam ser

providenciados pelos órgãos executantes em cada local e região.

A implantação do CLIP foi dividida em três fases:

1. Implantação de rotinas, quando foram feitas a segmentação do mercado e a

identificação, em cada região do País, de quais eram os clientes, se eram diretos ou

indiretos, quem os atendia, quem falava com quem;

2. Motivação e Conscientização do público interno;

3. Lançamento do Programa para o público externo.

Desenvolvimento do caso Devido a suas características para a implantação bem sucedida do Programa, foi estabelecido

“um processo de divulgação interna de forma que todos os empregados, em diferentes níveis de

profundidade, tomassem conhecimento do Programa, garantindo um correto entendimento de

suas funções e objetivos”.

Nessa altura foi identificada a necessidade de se desenvolver para toda a empresa um programa

de Endomarketing, estruturado segundo Saul Faingaus Bekin através de “ações de marketing

para o público interno – funcionários – da própria organização.

Com o programa Endomarketig buscaria-se compartilhar com os funcionários os novos objetivos

empresariais e “vender” para os mesmos a nova realidade da empresa, a fim de elevar a

motivação e desenvolver equipes de trabalho coesas e dinâmicas, voltadas para o consumidor.

Foi, então, aprovada a contratação de uma empresa consultoria “de comprovada competência e

conhecimento na implantação de projetos pioneiros em empresas de grande porte”.

Em setembro de 1997 a SET – Engenharia Cultural foi selecionada para conduzir o Programa de

Endomarketing na empresa, direcionado para a Conscientização e Divulgação do Programa de

Atendimento ao Cliente Petrobrás. Ela apresenta em sua proposta para uma Campanha bem

sucedida de Endomarketing a necessidade de se contar com o patrocínio visível da alta

administração da organização e de não poder prescindir de ações que pudessem garantir:

A caracterização e realinhamento da cultura organizacional frente a mudança;

O entendimento e o compromisso das pessoas com a mudança;

A comunicação ampla e eficaz das informações e resultados;

A valorização e capacitação das pessoas e

O contínuo monitoramento e ajuste do processo.

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Foram propostas as seguintes ações de endomarketing:

Vídeo de abertura, um evento de lançamento da campanha, com depoimentos do presidente e

principais colaboradores, abordado o novo contexto, os conceitos e a importância do CLIP.

Caracterização da cultura e fortalecimento do compromisso, com a identificação de

discrepâncias frente ao novo padrão de atendimento ao Cliente Petrobrás, através de entrevistas

e reuniões diagnósticas com amostras da população de funcionários;

Melhores práticas do CLIP, com a seleção e premiação dos melhores casos de práticas do

CLIP, encaminhados via Intranet e julgados por uma comissão em cada local;

Vídeo “Você Decide”, com apresentação e análise de duas situações reais da relação com

clientes da empresa, que possibilitassem reflexão e discussão sobre prós e contras de ações e

comportamentos a serem seguidos;

CD ROM do CLIP, com apresentação das principais ações e resultados da Campanha de

Endomarketing e do CLIP, incluindo depoimentos, dados e materiais colhidos ao longo do

processo;

Comunicação Dirigida, mensagens personalizadas, via Intranet, para segmentos diferenciados

da empresa, para estimular a participação nos eventos significativos da campanha e no processo

de avaliação;

Newsletter do CLIP, publicação periódica com notícias e matérias sobre o CLIP, em geral;

Encartes locais do Newsletter, com notícias e matérias sobre o CLIP, a nível regional;

Material promocional, tais como cartazes, faixas, bottons, etc.

Avaliação da Campanha e do CLIP, um sistema contínuo de captação e mensuração, via

Intranet, do grau de satisfação com as ações da Campanha de Endomarketing e do Programa de

Atendimento ao Cliente Petrobras.

Talvez, em função do ambiente político conturbado da época, do risco de uma exposição pública

num ano eleitoral ou de outras razões internas da diretoria da empresa, esta proposta de

Endomarketing não contou com o seu patrocínio visível, condição essencial para sua

implantação.

Em fins de 98, numa ação corajosa da chefia da Gerência Geral de Marketing do Abastecimento,

é solicitada uma nova proposta, que preservasse os aspectos básicos da proposta anterior e que

fosse politicamente mais viável. A Campanha deveria se restringir aos órgãos de Downstream

(refino, transporte e comercialização de óleo, derivados e gás natural), além de Marketing e

Logística, objetivando a participação ativa dos funcionários do nível da superintendência até o

de operador, num total de aproximadamente 15.000 funcionários dos quais 900 em posições de

chefia.

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Nada seria feito junto aos órgãos de Upstream (exploração e produção de petróleo e gás natural)

e demais órgãos de apoio da organização.

Optou-se, então, pela adoção do Endoacting, uma ferramenta de gestão para motivar, envolver e obter a participação ativa das pessoas objetivando a solução de problemas

com o comprometimento e postura de “dono do negócio”.

Nessa época dentre os problemas identificados para o CLIP eram apontados:

“Envolvimento (real) da alta administração com o programa e sua comunicação clara para

toda a estrutura;

A alta direção da Petrobras vista, por muitos funcionários, como desvinculada do restante

da empresa;

Falta de diretrizes claras, por parte da alta administração, em aspectos fundamentais para

a sobrevivência da empresa;

Compatibilização do discurso pró-cliente com as práticas ainda usuais de algumas áreas.

Muitos usuários ainda céticos/desinformados quando se fala de clientes;

Estrutura envolvida muito grande e com níveis de interesse diversos:

pressão para redução de custos e aumento de produtividade versus criação

de estruturas e custos na área de marketing;

culturas diferentes nos diversos órgãos;

subordinação funcional diferente para cada órgão envolvido”

O quadro apresentado a seguir, mostra, de forma resumida o que tinha sido, até então,

colocado em ação pela Petrobras.

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O programa de endomarketing originalmente tinha sido esboçado a partir da caracterização

feita pela consultoria do “nosso jeito de ser”, da situação vigente e conhecida. Procurou-se,

então identificar que padrão devia ser buscado pela empresa, como resultado da nova

situação.

A dificuldade de se encontrar interlocutores que quisessem representar o pensamento da

empresa estatal sobre o “novo jeito de ser” desejado levou a consultoria a optar pela

escolha dos valores e práticas que tinham se mostrado como os mais efetivos na literatura e

na atuação no mercado.

NOVONOVO JEITO DE SER JEITO DE SER• FOCO NO CLIENTE: PARCERIAS CONCRETAS

• ENFASE NA AÇÃO/ NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• COMPROMISSO COM INOVAÇÃO E MELHORIA CONTINUA

• MENTALIDADE GLOBAL E COMPETITIVA

• FOCO NA REDUÇÃO DE CUSTOS SEM PREJUÍZO DA QUALIDADE

• CONHECIMENTO, COMPREENSÃO E ACEITAÇÃO DEDIFERENTES CULTURAS

• CAPACIDADE E DISPONIBILIDADE PARA TOMAR DECISÕESGRANDES E DOLOROSAS

• EQUIPES ENXUTAS, ÁGEIS E AUTO GERENCIÁVEIS

• ALTA CAPACIDADE DE EMPREGABILIDADE

ENDOMARKETING MUDANÇA CULTURAL

NOSSO NOSSO JEITOJEITO

DE SERDE SER

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Foram identificados os principais pontos a serem trabalhados através do Programa de Endoacting,

voltados para facilitar o processo da mudança cultural pretendida. A empresa contava com mais de

40.000 funcionários distribuídos em todas as regiões do País, cujo tempo médio de serviço na

empresa regulava em torno de 16 anos.

CLIP MODERNIZAÇÃODAS RELAÇÕESCOM O CLIENTE

INTERNO EEXTERNO

COMPROMISSO PESSOAL COMA MUDANÇA DE ATITUDE E DE

COMPORTAMENTO

VOLTAR A PETROBRAS PARA O MERCADO E A COMPETITIVIDADE

CRIAR O PADRÃO PETROBRASDE ATENDIMENTO

MUDANÇACULTURAL

OS EMPREGADOS COMOPRIMEIRO MERCADO SENSIBILIZAÇÃO CONSCIENTIZAÇÃO COMPROMETIMENTO

RELAÇÕES CLIENTE EFORNECEDOR INTERNO E EXTERNO

CULTURA DE SERVIÇO

NOVO JEITO DE SER

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. O Programa de Endoacting foi concebido como composto de quatro fases:

Na fase de caracterização da cultura foram realizadas entrevistas individuais e de grupos

representativos dos diversos níveis de cada órgão e local.

Nesta fase foi contatado um total de 200 pessoas de diferentes níveis hierárquicos e das

várias regiões do Brasil, envolvendo de superintendentes a operadores.

Caracterizaçãoda Cultura

FASES DA CAMPANHA DE ENDOMARKETING

Incentivo àExcelência emAtendimento a

ClientesDirecionamento

da Mudança

Avaliação daCampanha e

Monitoramentoda Mudança

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2 3

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FASES DA CAMPANHA DO ENDOACTING

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Através da aplicação de técnicas projetivas foram levantados os principais pontos fortes e

fracos do ambiente de atendimento ao cliente, analisados em cada um dos componentes

organizacionais:

• Entradas (concorrência, mercado, recursos existentes, aspectos econômicos, políticos, sociais e tecnológicos); • Visão de Futuro, Missão, Estratégias, Objetivos e Valores existentes, percebidos e praticados; • O conjunto das atividades requeridas para viabilizar as estratégias e se atingir os objetivos; • A estrutura (formal e informal), processos (comunicação, decisão, qualidade) e pessoas (quantidade, capacitação técnica e gerencial, motivação); • Os processos emergentes das interações entre estes componentes organizacionais; • As saídas (resultados, retorno sobre o investimento, satisfação de clientes, fornecedores, funcionários e demais colaboradores).

PERCEPÇÃO DAS

PESSOAS (200)

DIAGNÓSTICO DAS REGIÕES

• Norte/ Nordeste• São Paulo• Rio• Sul• Sede• Petrobras (consolidado)

Caracterizaçãoda Cultura

RESULTADOS

AMBIENTE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

NOVO JEITO DE SER:

DAS PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO

EntradasVisão / Missão / EstratégiasObjetivos / ValoresAtividadesEstrutura / Pessoas / ProcessosRedes EmergentesSaídas

40 ENTREVISTAS 17 REUNIÕES

MATRIZ CULTURAL ATUAL GAPS ENTRE VALORES/COMPORTAMENTOS EXISTENTES E OS REQUERIDOS PELO NOVO JEITO DE SER

PONTOS FORTESE FRACOS

PROCESSO

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Na fase Direcionamento da Mudança, os resultados da primeira fase – Caracterização da

Cultura - foram apresentados a mais de 500 funcionários de todas as refinarias, dutos e

terminais e da sede da empresa, que tiveram a oportunidade de discuti-los e de se

posicionarem frente às demandas do novo cenário.

Em novas reuniões os participantes foram solicitados a propor, discutir e recomendar ações

requeridas a serem implementadas no local e na Sede para a efetivação da mudança.

Desta fase resultaram ações direcionadas para o “Novo Jeito de Ser”, que foram

encaminhadas às superintendências e respectivos grupos de apoio para que, uma vez

aprovadas e priorizadas, pudessem ser incorporadas aos planos já existentes.

O comprometimento com as ações locais de mudança se faria com o envolvimento de

representantes dos setores do órgão operacional, liderados agora por um representante da

Área Comercial e por um representante da Área de Recursos Humanos, quanto a sua

implementação e acompanhamento.

As ações recomendadas pelos funcionários dos vários locais relativas à Sede foram

consolidadas e apresentadas, ao final desta fase do programa, aos funcionários da Sede.

A finalização da fase de Direcionamento da Mudança abrangendo os funcionários da Sede,

pode ser programada apenas para janeiro de 2.000, em função das mudanças ocorridas na

direção da empresa e da necessidade de se concluir o Plano Estratégico da Petrobras.

PERCEPÇÃO DASPESSOAS (515)

DIAGNÓSTICO AJUSTADO• FAFEN / LUBNOR • DTNEST / DTSUL• RLAM / REMAN• REPLAN / REVAP• RECAP / RPBC • REGAP / REDUC • REFAP / REPAR / SIX• COMARK-CS • COMARK-NE• DTCS / DTSE

Direcionamentoda Mudança

RESULTADOS

PROCESSO

AJUSTE: AMBIENTE DE ATENDIMENTO AO CLIENTEEntradasVisão / Missão / Estratégias Objetivos / ValoresAtividadesEstrutura / Pessoas / ProcessosRedes EmergentesSaídas

ALINHAMENTOSProposta e Consolidação de Ações

AÇÕES INCORPORADAS AO PLANO ESTRATÉGICO DO ÓRGÃO

Priorização de Ações - G1

SENSIBILIZAÇÃO

PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES

DIVULGAÇÃO

PONTOS FORTESE FRACOS

COMPROMETIMENTO COM AÇÕES LOCAIS DE MUDANÇA

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Na terceira fase do programa de Endoacting, chamada de Incentivo à Excelência em Atendimento a Clientes Internos e Externos foi iniciado o processo de reconhecimento e

premiação das melhores práticas observadas em cada órgão operacional.

A idéia era selecionar aquelas ações alinhadas com o “Novo Jeito de Ser” que pudessem ser

identificadas como exemplos a serem seguidos.

Foram realizados vídeos conferências para o acerto dos critérios de seleção e julgamento,

premiação e divulgação das melhores práticas e da estruturação das comissões

selecionadoras e bancas julgadoras.

A figura, apresentada a seguir, mostra os principais componentes deste processo.

Incentivo àExcelência emAtendimento a

Clientes

RESULTADOSPREVISTOS

PROCESSO 1a. VIDEO CONFERÊNCIAGECOMs e DIRELTs

2a. VIDEO CONFERÊNCIAGECOMs e DIRELTs

DIVULGAÇÃO START DO PROGRAMA

RECONHECIMENTO E PREMIÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS

ESTABELECIMENTO DENOVOS PADRÕES

CONSENSO: BASES DO PROGRAMACOMISSÃO SELECIONADORABANCA JULGADORA

RECEBIMENTO ETABULAÇÃO DA PESQUISA

RESULTADOS DA PESQUISA

CONSOLIDAÇÃO DO PROGRAMA

CRONOGRAMA E PREMIAÇÃO

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A quarta fase do Programa de Endoacting - Avaliação da Campanha e Monitoramento da Mudança - referia-se ao processo de acompanhamento e avaliação dos programas de Endoacting e CLIP, mas em função de novas prioridades resultantes do planejamento estratégico, não chegou a ser realizada.

REUNIÕES SISTEMÁTICASCOMUNICAÇÃO: INTERNET, VÍDEO CONFERÊNCIAFUNÇÕES PARA SUSTENTAÇÃO DA MUDANÇA: – SUPERINTENDENTE

• RELACIONAL - PROXIMIDADE– GRUPO 1+COMERCIAL+RH:

• MOBILIZAÇÃO DO CLIP– COORDENADORES

• AGENTES DE MUDANÇA

FÓRUM PERMANENTE DO CLIP

Avaliação daCampanha e

Monitoramentoda Mudança

RESULTADOSPREVISTOS

GRUPO 1COMERCIAL

RHCOORDENADORES

DOS GT

DETALHAMENTO

FLUXO DO PROCESSO

CRONOGRAMA

PROCESSO

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• SISTEMATIZAÇÃO DA TROCA DE INFORMAÇÕES E FEEDBACKS • QUEBRA DE BARREIRAS ENTRE CHEFIAS E EMPREGADOS• REDIRECIONAMENTO / MANUTENÇÃO DO PROCESSO: CONTINUIDADE E MUDANÇA

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Conclusão

Neste caso mostrou-se como pode ser utilizada a ferramenta do Endoacting para motivar,

envolver e obter a participação ativa dos funcionários da empresa objetivando uma nova postura

diante da desregulamentação do setor.

No contexto que se seguiu ao trabalho de endoacting a empresa buscou “corresponder à

opção estratégica da Petrobras: integração, competitividade, excelência empresarial” com o

desafio de praticar o Novo Jeito de Ser. Isto implicou na continuidade de um processo de

mudança de cultura para direcionar as pessoas na busca de excelência, de modo a atender

aos stakeholders da companhia: acionistas, clientes, empregados, fornecedores, governo,

parceiros, sociedade

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PETROBRAS SET Engenharia Cultural

COMPETITIVIDADE

EXCELÊNCIA EMPRESARIAL• DESEMPENHO AUTO-SUSTENTÁVEL:

RESULTADOS EMPRESARIAIS: DEMANDAS DOS INTERESSADOS

• MENTALIDADE GLOBAL E COMPETITIVA

• FOCO NA REDUÇÃO DE CUSTOSSEM PREJUÍZO DA QUALIDADE

• FOCO NO CLIENTE

• COMPROMISSO COM INOVAÇÃO ECOM MELHORIA CONTINUA

• DECISÕES GRANDES/DOLOROSAS

• EMPREGABILIDADE

INTEGRAÇÃO

• CONHECIMENTO, COMPREENSÃO EACEITAÇÃO DE DIFERENTESCULTURAS

• EQUIPES ENXUTAS, ÁGEISAUTO GERENCIÁVEIS

• DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS

INTERNAS E EXTERNAS

• ENFASE NA SOLUÇÃO DE PROBLEMA

OPÇÃO ESTRATÉGICAOPÇÃO ESTRATÉGICA