empresa scmfarma redesenho do processo de sincronismo mercado – operação

44
1 EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas

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EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas. Introdução. O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão. - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

EMPRESA SCMFARMA

Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação.

Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas

Page 2: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

2

Introdução

O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão.

To be the World’s PREMIER Health Care

Company.

To be the World’s PREMIER Health Care

Supplyer.

Getting the right product to the right

place at the right time requires that we have properly configured and connected all

aspects of our supply chain in our business

planning systems.

Page 3: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

3

Abastecimento de produtos e amostras

Esforço de Promoção e Vendas

Desafio

O desafio é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de suprir nossos clientes.

Controlar tráfego de insumos e produtos

Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

Page 4: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

4

Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

Macro Fluxo do Planejamento

Plano anualRevisão

semestral

Plano mensalcomercial

ExecuçãoAnálise de resultados+ novas diretrizes +

fatos comerciais

Plano mensalde operação

ExecuçãoAnálise de resultados+ novas diretrizes +fatos ca operação

Plano anualRevisão

semestral

Planejamento Comercial

Planejamento da Operação

Page 5: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

5

Sumário executivo

O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à

curva da demanda.

Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.

Abastecimento de produtos e amostras

Esforço de Promoção e Vendas

Controlar tráfego de insumos e produtos

Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

Page 6: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

6

Produto X

No setor onde a SCMFARMA atua, vendas e demanda seguem curvas distintas, com significativas diferenças considerando curtos intervalos de tempo.

Demanda

Venda real

Ano 1 Ano 2

Page 7: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

7

Dinâmica atual do mercado

Ao final do ano, para atingir a meta de vendas, forçamos vendas e criamos estoques nos clientes, mas isto é pouco considerado no planejamento de suprimento e produção do ano seguinte.

Estes estoques tornam fracas as vendas de começo de ano. Vendas abaixo do previsto são interpretadas como problema de desempenho e afetam as cobranças por DOH e liberação de investimentos na primeira revisão.

O começo de ano fraco fará com que as metas do ano não sejam atingidas e “forçará” a venda ao final do ano, repetindo o problema novamente.

Dezembro a fevereiro Setembro a novembro

estimado

real

Volu

me d

e v

end

as

Dezembro a fevereiro Setembro a novembro

Ano 1 Ano 2

demanda

venda

Page 8: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

8

Dinâmica atual do mercado

Em geral deixamos de considerar os fechamentos de resultado de trimestre, que quando não são alcançados, criam o “tucho” de trimestre.

Falhamos também ao considerar as vendas spot, que acabam entrando nas projeções de média de vendas.

Dezembro a fevereiro Setembro a novembro

estimado

real

Volu

me d

e v

end

as

Dezembro a fevereiro Setembro a novembro

Ano 1 Ano 2

demanda

Efeito do trimestre

Destruição de mercadoria, DOH

BO, desconto, horas extras,

Page 9: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

9

Análises de planejado versus real

KLARICID 250MG/SUSP PED C/DL

-2000

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MESES

QT

DA

DE

Planejado

Real

2001 20021 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q

Page 10: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

10

Análises de planejado versus real

DEPAKENE XAROPE

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MESES

QT

DA

DE

Planejado

Real

2001 2002

1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q

Page 11: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

11

Análises de planejado versus real

ENSURE PO BAUNILHA

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MESES

QT

DA

DE

2001 2002

Planejado

Real

1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q

Page 12: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

12

PROPOFOL 20ML SOL INJ

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MESES

QT

DA

DE

Planejado

Real

2001 2002

Análises de planejado versus real

1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q

Page 13: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

13

Análises de planejado versus real

NEOSALDINA DRG CT 2BLX10

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MESES

QT

DA

DE Planejado

Real

2001 20021 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q

Page 14: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

14

Ajustar a curva da venda à curva da demanda

Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva

da demanda.

Propostas de coisas que

dependem mais da SCMFARMA.

Propostas envolvendo os

nossos principais clientes

Page 15: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

15

Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.

A proposta é fazer com que os gerentes hajam cada vez mais como donos do negócio.

(+) Vendas Brutas

(-) Impostos

(-) Descontos

(+) Vendas líquidas

(-) CMV

(-) Despesas

(+) Margem operacional

(-) Despesas / receitas financeiras

(+/-) LAIR (lucro antes do imposto de renda) O objetivo é que eles venham a se preocupar até o

resultado final de seu negócio.

Page 16: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

16

Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.

Propomos passar o foco de gestão de net sales para LAIR

LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda). As diferenças entre a curva da demanda e a curva de vendas geram diversos custos

para o negócio e afetam a lucratividade.

Estes custos são monitorados em termos de companhia,mas não são levados em conta hoje no gerenciamento do dia-a-dia de quem está direto na operação.

Para melhorar a gestão destes custos, propomos alterar os indicadores de performance, focando os gerentes mais no desempenho do negócio que no desempenho das funções.

Page 17: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

17

Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.

Na prática, os resultados de negócio estão distantes e somos muito orientados no dia-a-dia para melhorar nossos indicadores funcionais.

IndicadoresComerciais

DOH (Days on hand)US$ em estoque no final do mês/

CMV em US$ das vendas mensais futurasResp.: Logística

BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no

final do mês.Resp.: Logística + Comercial

Estoque no clienteValor do estoque en R$ / vendas mensais

em R$Resp.: Comercial

Nível de ServiçoNúmero de linhas de pedido atendidas

Resp.: Logística

Net SalesVendas bruta em US$ - (impostos +

descontos + devoluções)Resp.: Comercial

Acuracidade do Forecast(Venda planejada - venda real + BO) /

venda planejadaResp.: Comercial

DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição

Resp.: 90% Comercial + 10% Logística

DevoluçõesValor em US$ da devolução realizada

Resp.: Comercial

DemandaVolume de vendas em unidades e US$ /

dimensão do mercadoResp.: Comercial

Indicadores deOperação

DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição

Resp.: 90% Comercial + 10% Logística

BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no

final do mês.Resp.: Logística + Comercial

Aderência ao Plano de ProduçãoLotes de produção realizada / lotes de

produção previstaResp.: Produção

Page 18: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.

No modelo proposto o resultado operacional é o grande indicador de desempenho comum às duas áreas

Indicadores Comerciais

DOH (Days on hand)US$ em estoque no final do mês/

CMV em US$ das vendas mensais futurasResp.: Logística

BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no

final do mês.Resp.: Logística + Comercial

Estoque no clienteValor do estoque en R$ / vendas mensais

em R$Resp.: Comercial

Nível de ServiçoNúmero de linhas de pedido atendidas

Resp.: Logística

Net SalesVendas bruta em US$ - (impostos +

descontos + devoluções)Resp.: Comercial

Acuracidade do Forecast(Venda planejada - venda real + BO) /

venda planejadaResp.: Comercial

DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição

Resp.: 90% Comercial + 10% Logística

DevoluçõesValor em US$ da devolução realizada

Resp.: Comercial

DemandaVolume de vendas em unidades e US$ /

dimensão do mercadoResp.: Comercial

Indicadores de Operação

DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição

Resp.: 90% Comercial + 10% Logística

BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no

final do mês.Resp.: Logística + Comercial

Aderência ao Plano de ProduçãoLotes de produção realizada / lotes de

produção previstaResp.: Produção

ResultadoOperacional

Page 19: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

19

Ajustar a curva da venda à curva da demanda

Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva

da demanda.

Propostas de coisas que

dependem mais da SCMFARMA.

Propostas envolvendo os

nossos principais clientes

Page 20: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Propostas envolvendo os nossos principais clientes

Nossa proposta é passar a atuar com duas estratégias de venda: (1) uma aplicada nos produtos cuja venda é estimulada pelo estoque do distribuidor e (2) outra para os produtos cuja venda quase só ocorre para reposição de estoque.

Vendas onde o estoque no distribuidor estimula a venda

Venda para reposição de estoque

Produtos de alta margem.

Produtos estratégicos, lançamentos.

Uso sazonal.

Produtos que o distribuidor cria mercado ao forçar a venda.

Produtos de baixa margem.

Produtos estabelecidos.

Uso crônico.

Produtos onde o distribuidor não consegue influenciar a venda.

Aplicável apenas nos principais distribuidores.

Page 21: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Propostas envolvendo os nossos principais clientes

Propomos desenvolver parcerias com os nossos grandes clientes (os que trabalham com estoque e influenciam a curva das vendas) visando minimizar as perdas da cadeia como um todo, principalmente nos produtos onde a demanda não é influenciada pela pressão do distribuidor.

Método atual Método complementar

Vendedor vai a um grande distribuidor e procura negociar vendas, independente do estoque que o distribuir já tem.

Vendedor vende para manter o nível de estoque negociado com o distribuidor.

Para obter o pedido de produtos que vão para estoque, o vendedor dá descontos e prazo de pagamento.

Os descontos e prazos praticados são os negociados entre a companhia e o distribuidor.

Comentários:• Esta prática é comum em outras industrias.• Ela está sendo solicitada pelo nosso maior distribuidor, que já a utiliza com

outro laboratório de grande porte.

Page 22: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Sumário executivo

O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à

curva da demanda.

Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.

Abastecimento de produtos e amostras

Esforço de Promoção e Vendas

Controlar tráfego de insumos e produtos

Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

Page 23: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Produto X

O objetivo é ter uma projeção de vendas o mais próxima possível das vendas reais e ter um abastecimento voltado para atender à ambas.

Venda realProjeção de venda

Ano 1 Ano 2

Page 24: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Situação atual

Os principais problemas que afetam o sincronismo podem ser resumidos como sendo: Pressões por resultados geram ações comerciais sem o respectivo desdobramento na

operação.

Nem sempre se antecipa à operação mudanças significativas nas previsões de vendas decorrentes da mudança do mercado ou de pressões por busca de resultados.

Não tomamos o cuidado de avalizar se haverá produto para atender aos esforços extra de vendas.

Não nos preparamos com estoque adicionais para atender aqueles itens onde tradicionalmente mais forçamos vendas quando precisamos alcançar resultados.

Page 25: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Propostas

Para melhorar o alinhamento entre vendas e operação propomos implementar um processo de ajustes das previsões de vendas, capaz de projetar desvios e agir com mais antecipação.

Foco do processo proposto

Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto.

Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos “forçar” a venda.

Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.

Foco do processo proposto

Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto.

Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos “forçar” a venda.

Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.

Page 26: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

Processo de Sincronismo

Reun

ião

men

sal

(se

mana

3)

Pre

pa

raçã

o (

sem

ana

1)

Pré

mee

ting (

sem

an

a 2

)

Grupo deSincronismo

Finanças OperaçãoSteering

CommitteeVendas / MKT

Realiza análisesdiversas visando

determinar oforecast a ser

informado paracia, simulando o

impacto nosresultados

Faz análises deP&L visando

avaliar seresultados estão

conforme oprevisto

Analisar e validaras propostas da

da semana 2

Realiza análises diversasvisando determinar os

problemas deabastecimento projetados e

a capacidade deatendimento, a situação dos

estoques, a validade dosestoques.

Discussão conjuntadas propostas e

ações

Conjunto de propostasde resultado a

alcançar, forecast devendas e produção,promoções a serem

realizadas, projeçõesde riscos

Contatos informais entre as áreas

Page 27: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

27

Estrutura de pré-meeting

Estas reuniões serão feitas por sub-grupos compostos por operação, finanças e marketing de cada diretoria com o objetivo de equacionar o futuro e não fazer autópsias de problemas. As reuniões devem tratar produtos e amostras.

O material básico da reunião serão planilhas Internas da Empresa.

Elas não irão tratar produto a produto. Cada área levará seus fatos relevantes e uma análise dos impactos dos mesmos.

Esta não será uma reunião de apresentação de informações, as mesmas deverão estar disponíveis na intranet.

Esta não será uma reunião de análise do passado, justificativa dos erros, caça às bruxas. Ela deve será orientada para discutir o que é necessário fazer.

Page 28: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

28

Estrutura de pré-meeting

Agenda das reuniões: As reuniões começam com Finanças esclarecendo dúvidas sobre os resultados

realizados e projetados do relatório anteriormente distribuído aos participantes.

Na seqüência Comercial apresenta à Operações e Finanças seus fatos relevantes: alterações nas previsões de vendas tendências das vendas; promoções; empenhos; previsões de tucho; lançamentos.

Na seqüência Operação apresenta à Marketing e Finanças seus fatos relevantes: problemas de produção ou importação que vão afetar o abastecimento; problemas de registro de produtos apresentados pelo representante de RA / assessoria científica; alterações relevantes de custos.

São feitos ajustes nas previsões de venda, produção, importação, suprimento, de acordo com os fatos relevantes e discussões.

São decidas ações diversas para lidar com os fatos relevantes.

Page 29: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

29

Estrutura de pré-meeting

Os principais produtos destas reuniões serão: Previsões de vendas ajustadas e sincronizado com as condições da operação e

necessidades comerciais e financeiras.

Plano de ação para cumprir a previsão de venda ajustada.

Compromisso coletivo com as definições e um mesmo número.

Page 30: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

Processo de Sincronismo

Reun

ião

men

sal

(se

mana

3)

Pre

pa

raçã

o (

sem

ana

1)

Pré

mee

ting (

sem

an

a 2

)

Grupo deSincronismo

Finanças OperaçãoSteering

CommitteeVendas / MKT

Realiza análisesdiversas visando

determinar oforecast a ser

informado paracia, simulando o

impacto nosresultados

Faz análises deP&L visando

avaliar seresultados estão

conforme oprevisto

Analisar e validaras propostas da

da semana 2

Realiza análises diversasvisando determinar os

problemas deabastecimento projetados e

a capacidade deatendimento, a situação dos

estoques, a validade dosestoques.

Discussão conjuntadas propostas e

ações

Conjunto de propostasde resultado a

alcançar, forecast devendas e produção,promoções a serem

realizadas, projeçõesde riscos

Contatos informais entre as áreas

Page 31: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

31

Questões críticas de preparação da reunião

Durante a preparação da pré-meeting Finanças deve informar à Marketing e Operação a resposta das seguintes questões:

Questões Onde buscará a resposta

Quais são as margens de contribuição de cada produto (para efeito de direcionar onde focar o tucho)?

Existe informação até o standard margim (fácil), a partir daí é preciso fazer por planilha. Dificuldade: elevada.

Quais os custos de devolução e destruição por produto (para efeito de não se fazer tucho em produtos onde a devolução e destruição é elevada)

Estudo que informa o custo unitário de destruição por item. Este estudo considera os custos de: produto, impostos, destruição.

Dificuldade: este estudo precisa ser feito.

Como estão os resultados da companhia como um todo? É previsível a necessidade de um tucho no mês?

Relatório BPCS, ADAYTUM, VGSAM.

Dificuldade: fácil.

Como está a situação de crédito e cobrança dos clientes mais importantes (existem clientes onde não se pode fazer / forçar uma venda)?

Relatórios BPCS.

Dificuldade: fácil.

Page 32: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

32

Questões críticas de preparação da reunião

Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões:

Questões Onde buscorá a resposta

Estou conseguindo fazer com que a demanda seja de acordo com meu forecast?

Comparando IMS, DDD, CLOSE UP com a ADAYTUM.

Dificuldade: nenhuma.

Qual a dimensão do estoque do produto no mercado?

Deve haver um processo de coleta de informações nos principais clientes. Precisamos definir responsabilidades e prazos para que isto ocorra.

A minha previsão de vendas vai refletir o que efetivamente vou vender considerando as características de venda-compra de nosso mercado?

Consultou Marketing Projection que é uma informação criada pelo grupo de produto. Falta esta informação nas outras divisões.

Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão).

Page 33: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

33

Questões críticas de preparação da reunião

Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões para informar à Operação:

Questões Onde buscorá a resposta

Existe previsão de licitação? Existe previsão de campanha?

Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão).

Existe sobrevenda em função dos BOs ocorridos?

Basta conhecer as características do produto.

Vou ter tucho neste produto? Quando ele vai acontecer?

Difícil esta informação só estará disponível na reunião com Diretoria.

Page 34: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

34

Questões críticas de preparação da reunião

Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões:

Questões Onde buscará a resposta

Qual o nosso inventário do produto?

BPCS.

Dificuldade: a informação não é possível de ser exportada para outro sistema, ela tem que ser digitada.

Qual o histórico de vendas e quais são as vendas futuras?

Planilha MPS.

Nenhuma dificuldade.

Qual a quantidade de produto que estará disponível para entrega no mês?

Produtos do Rio: procura na programação do Rio (fácil e confiável)

Produtos da Farmasa: planilha de controle da industrialização (informação não confiável).

Produtos importados: Proteus (não permite saber quando o produto estará disponível para entrega, só sabe que o produto está em transito ou chegou) + contato com embarcadores (não tem sempre as informações disponíveis) + DRP (o sistema só gera data de embarque mas quem deveria informar se o embarque ocorreu, nem semnpre entra com o dado no sistema)

Page 35: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

35

Questões críticas de preparação da reunião

Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões para informar à Marketing:

Questões Onde buscará a resposta

Qual o grau de flexibilidade de aumento de produção do produto (tempo de resposta a uma variação significativa de vendas)?

Na programação da produção / importação, é uma característica do produto.

Qual a previsão de estoque disponível para entrega no mês e nos próximos 2 meses?

MPS

Quais os produtos não tucháveis e quais são os tucháveis ?

Pesquisa do mês para identificar os problemas localizados.

Lista combinada entre Operação e Marketing, considerando as características gerais de cada produto (considera margens de contribuição e custos de devolução e destruição).

Page 36: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

36

Resumo das propostas

Propostas que vão melhorar o ajuste da curva da venda à curva da demanda.

Indicadores de performance: concentrar o foco de gestão gerencial no LAIR por família de produto.

Implementar, nos produtos e clientes onde isto é recomendável, o método de venda para reposição de estoque.

Propostas que vão melhorar o ajuste da curva do abastecimento à curva da venda.

Implementar um processo integrado e estruturado de ajustes das previsões de vendas:

Pré-meetings.

SOP meetings.

Estas propostas só serão viabilizadas pelo SAP se forem transformadas em

diretrizes de projeto.

Esta proposta:1) É um importante viabilizador do

planejamento com o uso do SAP.2) Ela faz parte do método de trabalho

recomendado pelo Class A.

Page 37: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

37

Abastecimento de produtos e amostras

Esforço de Promoção e Vendas

Desafio

O desafio deste trabalho é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de abastecer os clientes.

Controlar tráfego de insumos e produtos

Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

Page 38: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

38

Controle de Tráfego de Insumos e Produtos

O objetivo do processo de controle de tráfego de insumos e produtos é dar um excelente atendimento de entrega de produtos aos clientes da SCMFARMA. Isto significa: Atender as entregas de produto na data, horário, local prometidas aos clientes.

Entregar produtos sem danos ou perda de performance.

Antecipar aos clientes os atrasos de entrega no tempo hábil, propondo soluções.

Fornecer informações confiáveis para subsidiar as tomadas de decisão nos pré-meetings e SOP meetings.

Page 39: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

39

Fluxo do Supply Chain SCMFARMA

O Supply Chain da SCMFARMA passa muitas áreas internas e externas.

Page 40: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

40

Situação Atual

Existem diversos problemas repetitivos, cuja solução depende da integração e trabalho conjunto de diversas áreas. Falta de pessoas com uma visão completa do tráfego de insumos e produtos.

Falta de integração entre as áreas e entre sistemas internos e externos.

Falta treinamento básico das ferramentas SCMFARMA.

Temos diversos problemas em cadastros: materiais, estoques.

Falta disciplina no cumprimento dos prazos nos ciclos, para disponibilização dos materiais promocionais e amostras grátis.

Estoques desbalanceados e obsoletos de materiais, produtos e amostras.

Vendas de produtos em trânsito para atender metas de vendas no final do mês.

Faturamento de pedidos sem priorização dos clientes, em caso de estoques insuficientes.

Transportes em condições inadequadas por falta de informações nas embalagens.

Vendas concentradas no final do mês e sem conhecimento dos estoques disponíveis.

Faltam de sistemas de informações.

Page 41: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

41

Propostas

Para melhorar o controle de tráfego de insumos e produtos propomos a criação de articuladores.

Papéis dos articuladores Monitorar todas as etapas do processo, detectando possíveis problemas, direcionando

as soluções, alertando as áreas afetadas com antecedência e atuando sobre as causas.

Propor novas alternativas de sistemática de trabalho, planejar, coordenar a implementação e acompanhar os resultados.

Analisar os problemas e ações preventivas de médio e longo prazos.

Coordenar grupos de resolução dos problemas repetitivos.

Apontar responsáveis pela execução das ações e acompanhar a realização.

Levantar e acompanhar os indicadores de desempenho da cadeia logística.

Informar o impacto de problemas na cadeia logística às áreas afetadas e clientes, quando for o caso.

Trabalhar para uma integração maior entre operações e comercial.

Page 42: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

42

Formas de Atuação do Articulador

Provavelmente serão necessários dois articuladores trabalhando em estreita sintonia.

EstoquesProdução Vendas

$ $

$

ComprasImportação

Fornecedores Clientes

Articuladores

Membros do time

Page 43: EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação

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Controle de tráfego de insumos e produtos - Indicadores de Desempenho

Tempo de notificaçãode recebimento

(Dia/hora dorecebimento - Dia/

hora da notificação)<= 24 hs.

Resp. OperadorLogístico

Qualidade deserviços do Op.

Logístico(N.de reclamaçõesprocedentes / N.de

linhas de notasfiscais)

Meta < 0,05%Resp. Op.Lgoístico

Cumprimento doprazo de entrega(prazo de entrega

real / prazocontratado)

Meta > 99%(Bomi)98% (Unidocks)

Resp. Op. Logístico

Posição de Palletsocupados

(N.posiçõesocupadas -N.posições

contratadas)Meta < 110%

Resp. Logística

Devoluções(Total devolvido em

reais / Net sales)Resp. Vendas

Acurácia deEstoques

(Estoque físico :Estoque lógico)

Resp. Distribuição

DOH(US$ em estoque nofinal do mês / CMV

em US$ das vendasmensais futuras)

Resp. PCP Destruição(Custos e impostosem US$ do materialdestruído + Gastoscom a destruição +

Custos dearmazenagem)

Resp. 90% Vendas e10% logística

Tempo deatendimento das

ordens de produção(Tempo entre orecebimento da

ordem de produçãoaté a entrega)

Meta 98% em menosde 24 hs

Resp. Distribuição

Lead time deimportação (ADD)

(Data da colocaçãoda ordem no

exportador até aentrega no operador

logístico)Meta: 25 dias para

aéreo e 50 dias paramarítimo

Resp. Importação

BackOrder Potencial(ADD)

(Estoque disponível+ Produtos em

trânsito) : Previsãode vendas

Resp. Importação

Roubo de Carga(Carga roubada /

Carga transportada)Resp. Operador

Logístico

BackOrder(Valor de BO / Valor

total das vendas)Resp. PCP

Aderência ao Planode Produção

(Lotes de produçãorealizados / Lotes deprodução previstos)

Resp. Produção

Atendimento do LeadTime de produção de

Terceiros(Tempo de entregaprometido - Tempo

de entrega cumprido)Resp. Terceiro

OperadorLogístico

Indicadores de desempenho do processo Problemas de entrega antecipados aos

clientes / problemas de entrega ocorridos

Diferença entre a data prometida e a datade entrega no cliente

Quantidade de notas fiscais emitidas queo cliente ainda não recebeu o produto

Satisfação do Cliente

PCP (AI) eInventário

(ADD)Vendas LogísticaProdução

ProduçãoTerceiroSuprimentos

Controle de Desviosde Qualidade

(N.anormalidades /N.total de NF's

recebidas)Resp. Unidocks

ReqC pendentesMat produtivo

PedC pendentesMat produtivo

ReqC pendentesMat Mkt/improdutivo

PedC pendentesMat Mkt/improdutivo

Lead time deentrada de material(Monitora os temposreais e planejadosde solicitação dematerial, emissão

PedC, entregados pedidos)

Variação preços(apresenta savings e

perdas)

Desvios qualidade(apresenta os desvios

por mat/forn)

Serviços deMarketing

Entrega de MaterialPromocional 20 dias

antes do início dociclo no op. logístico

(Data de recebimentodos materiais no op.logístico - Data de

início do ciclo) >= 20dias

Resp. Marketing eServiços deMarketing

Entrega de MaterialPromocional 5 diasantes do início dociclo na residênciados representantes

(Data de recebimentodos materiais na

resid. Dosrepresentantes -Data de início dociclo) >= 5 dias

Resp.Serv. Marketing

DOHpor linha e porproduto SKU

(estoque /vendasfuturas)

Resp. ADD

BOQuant. itens em BO

X Quant. itensportifólio

Resp. ADD

Lead Time deCompras e liberação

Resp. ADD

Lead Time doprocesso de compra

de bulaResp. ADD

Qualidade dasadequações doso

produtosResp. ADD

Qualidade deserviços do Op.

Logístico(N.de reclamações

procedentes / Nº. denotas fiscais)Resp. ADD

Acurácia de previsãovendas

Tempo médioResp. ADD

Cumprimento dohorário de picking.

Resp. ADD

Lead Time doprocesso defaturamento

Data do recebimentodo pedido a data daentrega no cliente

Resp. ADD

Será necessário também rever e completar os indicadores de desempenho do processo.

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Próximos passos

Completar o redesenho das propostas, detalhando até o nível necessário para a implementação das mesmas.

Propor e aprovar estratégia e plano de implementação. Tópicos da proposta:

Quais serão as principais etapas da implementação deste processo?

O que será necessário realizar em cada etapa? Quem fará isto? Quando fará?

Que fará o controle de qualidade da implementação? Como este controle será feito?

Implementar as propostas, tomando cuidados especiais para que sejam instalados mecanismos que garantam a continuidade da nova forma de trabalho, até que a mesma seja incorporada pela organização.

Entendimento da situação

atual

Objetivos e direcionadores

Redesenho

Estratégia e plano de

implementa-ção

Implemen-tação

Será desenvolvida em uma reunião em 18/5, com a participação de

toda a diretoria.