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Empresa Familiar: Profissionalização, Sucessão e Conflitos

Armando Lourenzo Moreira Júnior

Introdução

A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em

especial dos dirigentes das Empresas de Pequeno Porte. Para este setor, pode-se observar que várias

empresas enfrentam problemas operacionais ou estratégicos.

Dentre esses problemas, a questão da sucessão tem uma posição ambígua: pode dar à empresa uma

nova perspectiva de atuação, ou pode ser a bala perdida que a destrói. Aliada ao problema da falta de

profissionalização, que atinge cerca de 80% das empresas desse segmento da economia.

A Empresa Familiar

A empresa familiar atualmente representa uma parte significativa no conjunto das empresas existentes

no país. Essa importância é evidente nos volumes de produção, nas quantidades de empregos geradas e

nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado.

Em sua fase inicial, é marcada pela garra e visão do mercado que o fundador possui. O perfil, os

valores, as crenças do fundador acabam passando para a empresa e funcionários, iniciando assim a

formação da cultura organizacional. Com o crescimento da organização, a centralização das decisões no

fundador inibe a participação e a iniciativa dos funcionários: condições básicas para o desenvolvimento

da empresa. Dessa forma, determinadas atividades operacionais e decisões devem ser descentralizadas,

todavia, como os seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações, aparecem conflitos,

por exemplo, entre os desejos do fundador (que sempre decidiu sozinho) e as atitudes dos funcionários

que têm outras necessidades e informações. Os conflitos devem ser tratados com técnicas de gestão

mais modernas como: estabelecimento de sistemas de decisão mais participativos e realização de

programas de desenvolvimento profissional.

Segundo levantamentos, as organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão que

prejudicam sua atuação em um mercado mais competitivo, conforme já mencionado. Tais problemas

não são privilégio de empresas familiares, outras empresas também os apresentam de forma

semelhante. Assim, a profissionalização não pode ser vista apenas como uma substituição dos gestores

proprietários por gestores não proprietários; pois o problema pode não estar nos pilotos, mas na nave,

ou na atmosfera.

Instrumentos

Na tentativa de orientar a empresa familiar para o seu prolongamento, apresento dois instrumentos

básicos de gestão: profissionalização e planejamento da sucessão.

O primeiro é a profissionalização, a qual se pode entender em seu sentido mais amplo como a

separação dos interesses familiares dos da empresa. Nessa primeira etapa são criados critérios gerais

que irão nortear as decisões, como: contratação, remuneração e promoção de funcionários; regras de

trabalho e níveis para a tomada de decisão. A profissionalização pode ser usada como instrumento para

apoio à empresa. Com relação a sua adoção, deve-se levar em consideração as mudanças ambientais, a

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competitividade, os clientes, e não puramente passar para o papel determinados critérios para a tomada

de decisão. É importante verificar os objetivos da empresa e a sua razão de existir, para não permitir

que estes sejam podados por um critério mais inflexível, pois a profissionalização apóia a estratégia da

empresa e é apoiado por ela.

O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser

orientada por critérios claros e amplamente divulgada. Vários são os pontos críticos da sucessão, como:

treinamento, avaliação, escolha e monitoramento dos sucessores; comparação do perfil do sucedido,

com o do sucessor e com o exigido pela empresa; relação do sucesso da empresa com a figura do

sucedido (ou fundador) e a aceitação do sucessor escolhido por toda a família.

Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois

conforme mencionado, pode constituir um elemento chave para a sobrevivência em longo prazo, sendo

muito importante que o próprio empresário fundador ajude a coordenar e planejar o programa de ação.

Estes instrumentos de gestão podem estar planejados e organizados, contudo se as pessoas não

colaborarem os objetivos não serão mais do que uma relação de desejos. Conflitos entre sócios,

parentes e funcionários são constantes, porém apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente estes

devem ser gerenciados. Além dos conflitos existentes entre o fundador e seus funcionários, existem

aqueles resultantes da relação entre os membros da família (mesmo os que não trabalham) e a empresa.

Para estes problemas recomendam-se atividades de treinamento para os familiares, com o objetivo de

buscar um equilíbrio interno de conhecimento e a elaboração de um conjunto de regras de convivência

com a participação de todos os membros na sua confecção visando um maior comprometimento. Esse

conjunto de regras tem tido cada vez mais uma presença administração das empresas nacionais. A

família, por meio de reuniões, responde a questões como: quais são os critérios de ingresso dos

familiares? Como eles são demitidos? Podemos usar funcionários para finalidade particular? Podemos

dar avais para amigos sem a autorização dos demais sócios? Podemos abrir uma nova empresa com

outros sócios e geri-la no mesmo horário da empresa atual? Enfim, a ideia é discutir futuros pontos de

conflitos para tentar reduzi-los.

Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas

familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem aumentar

a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas

da família e gerando os resultados necessários. Outro aspecto importante é que cada um destes

instrumentos pode ter um nível de reflexão diferente para cada empresa, fazendo com que um projeto

de sucessão e profissionalização seja feito sob medida a fim de respeitar tanto as características

específicas, quanto o nível de amadurecimento do respectivo negócio.

Professor Armando Lourenzo: Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP. Professor da

FIA. Diretor da Ernst Young University. Autor dos livros: Bastidores da Empresa Familiar e

Empresa Familiar: um sonho realizado.