www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

ÍNDICE

Agenda ............................................1

Estudo ..............................................2

Editorial ...........................................2

Entrevista (Carlos Brito) .............3

Empreendedorismo social .......4

Notícias ...........................................5

Opinião............................................6

Opinião............................................7

Caso em destaque .......................8

Não olhe para o retrovisor, porque o que está à frente

dificilmente será igual ao que ficou lá atrás.

PEDIDOS PARA: E-mail: encomendas@vidaeconomica.pt • http://livraria.vidaeconomica.pt • http://www.speculationsandtrends.com

NOTÍCIAS

COTEC apresenta 2010 Idea to Product Portugal Competition P. 4

A Cidade das Profissões, no âmbito do Gabi-nete de Apoio ao Empreendedorismo, dedi-cou o mês de Abril à temática do empreen-dedorismo.As actividades realizadas foram sobretudo para aqueles que pretendem obter mais informação sobre a criação do seu próprio negócio. O primeiro workshop foi sobre o tema “Da ideia ao projecto: Como desenvol-ver um plano de negócios”, promovido pela entidade SBI Consulting, seguido da confe-rência informativa “Passos para a criação do próprio emprego”, dinamizado pela equipa do Gabinete de Apoio ao Empreendedorismo. “Passos para a Criação do Próprio Emprego” (dia 13), “Avaliação de Desempenho” (dia 14), “(In)Formação e Atelier GAE” (dia 21 e 27) e “Workshop GAE” (dia 23) foram os temas abordados. Paralelamente a estas actividades, a Cidade das Profissões dinamizou, ainda, sessões de promoção de competências de empregabilidade. Como refere o comunicado de imprensa, nestas sessões procurou-se explorar as etapas da procura de emprego, a

Porto dedica mêsao empreendedorismo

AGENDA

construção de um currículo e de uma carta de apresen-tação atractivos e, qual a postura a adoptar no decorrer das provas de selecção, especificamente, nas entrevistas de emprego. Foram ainda, dadas a conhecer entidades de apoio à criação da própria empresa e quais as suas medidas de incentivo, como por exemplo, Agência Inova, Net, Asso-ciação Nacional de Direito ao Crédito, Associação Nacio-nal de Jovens Empresários e INOV Capital.

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

Um trabalho publicado em Julho 2009 pela Kauffman Foundation of Entrepreneurship, com o tema “A Anatomia de um Empreen-dedor”, dos autores Vevik Wadhwa, Raj Ag-garwal, Krisztina Holly e Alex Salkever.Este trabalho começa por destacar que os empreendedores estão entre as pesso-as mais adoradas na nossa cultura, como exemplos temos, Steve Jobs, Bill Gates, Ser-gey Brin e Larry Page que frequentemente são capas de revistas. Este empreendedores e inovadores são destacados como o com-bustível para o crescimento da economia e fornecem às nações vantagens competi-tivas. Numa tentativa de traçar um perfil dos em-preendedores, foi feita uma pesquisa a 549 fundadores de empresas, e analisar o seu passado e enquadramento socioeconómi-co, nível académico e familiar e as suas mo-tivações, chegando às seguintes conclusões:- Estes empreendedores têm uma boa estrutura académica, e são de meia-idade, com a média de idades de 40 anos.- Na maioria dos casos, foram alunos acima da média.- Estes empreendedores são, tendencialmente, da classe média e, normalmente, com um grau académico supe-rior aos seus pais.- Em mais de metade dos casos são os primeiros da famí-lia a lançar um negócio.- A maioria é casada e tem filhos e desde muito cedo de-monstram uma capacidade para iniciar empresas.- Como motivação para se tornarem empreendedores, os inquiridos apontam, o desejo de criar riqueza e o capitali-zar a sua própria ideia como principais motivações, assim como, ter a sua própria empresa e ter uma cultura de ini-ciar negócios.- A maioria dos empresários inquiridos tem uma experi-ência significativa antes de iniciar o seu negócio, tendo trabalhado como empregados noutras empresas em média 6 anos, sendo que quase metade destes lançou a sua própria empresa tendo mais de 10 anos de experiên-cia como trabalhador por conta de outrem.Em Maio de 2007, o INE apresentou um estudo realizado entre o último trimestre de 2005 e o primeiro de 2006, em que indica que a melhoria da situação financeira e realização pessoal constituem as principais motivações para a criação de novas empresas, sendo este o perfil dos empresários fundadores das novas empresas.A principal motivação dos empresários para a constitui-ção da empresa é a melhoria da sua situação financeira, tendo 47,5% dos empresários atribuído grande importân-cia à “perspectiva de ganhar mais dinheiro”. A realização pessoal (“Desejo de novos desafios”) e a independência (“Desejo de ser o meu próprio patrão”) constituem os res-tantes factores mais importantes, com 44,6% e 32,7% das respostas, respectivamente. A perspectiva de ganhar mais dinheiro é apontada como primeira opção pelos empresá-

A Anatomia de um EmpreendedorEMPREENDER CONTRA

VENTOS ADVERSOS

“A adversidade aguça o engenho”. A expressão, utilizada pelo eng. Bel-miro de Azevedo na edição especial The Economist/Vida Económica “O Mundo em 2010”, retrata bem a encruzilhada em que o nosso país se encontra. Ao longo dos anos, a capacidade de iniciativa e o espíri-to empreendedor foi-se perdendo. Paulatinamente, a economia tornou-se cada vez mais pública e menos privada, chegando ao ponto actual em que as despesas do Estado já re-presentam mais de metade do PIB e com vontade de continuar a crescer.Com 3,4 milhões de pensionistas, 700 mil funcionários públicos, 500 mil desempregados e 400 mil be-neficiários do rendimento social de inserção, há muitos cidadãos públi-co-dependentes e cada vez menos cidadãos dispostos a enfrentar as adversidades do mercado e a ter que suportar em simultâneo todos os encargos da outra metade que vive abrigada, produz pouco, não compete, não arrisca e também não sonha.É neste contexto de muita adver-sidade e falta de engenho que foi criada na “Vida Económica”, a sec-ção Empreender. Com periodici-dade mensal na versão em papel, a nova secção passa a ter também uma versão digital. O conceito é simples e inovador: apresentar ca-sos concretos de PME portuguesas analisados por professores das vá-rias Escolas de Negócios.Na base do novo conceito que ago-ra criámos está o trabalho desenvol-vido pela Mónica Monteiro. É justo referir a reflexão profunda sobre os conteúdos, o elevado número de contactos e opiniões recolhidas, a articulação entre a informação im-pressa e o suporte digital através do site da VE e o novo blogue ve-empreender.blogspot.com, bem como o cuidado posto no plane-amento, já que a secção se abre a um vasto conjunto de empresas e de analistas. Esta secção é dirigida ao país que produz, que compete, que não de-siste e que não deixa de acreditar no mérito do trabalho sério. Nós também acreditamos que esse país será inevitavelmente maior, apesar de todas as contrariedades existentes, materializadas na tribu-tação exagerada sobre as activida-des produtivas, nas normas legais desequilibradas e paralisantes e na rigidez do mercado laboral.

JOÃO LUÍS DE SOUSA

ESTUDO

rios detentores do ensino básico. Para os outros níveis de habilitações superiores essa opção aparece em segundo lugar, precedida do desejo de novos desafios. Os deten-tores de ensino médio ou superior colocam na lista das quatro prioridades para a constituição de empresas, o fac-to de terem uma ideia para um novo serviço ou produto. Neste último grupo, estará mais representado o empre-endedorismo associado à exploração de oportunidades e introdução de inovação, por contrapartida à satisfação de necessidades, por falta de alternativas viáveis, observado nos grupos com menores habilitações.A maioria das novas empresas elege o mercado local/re-gional (60,6%) como objectivo, e apenas 9,9% e 1,8% das empresas procuram alcançar o mercado comunitário ou extra-comunitário, respectivamente. Apesar de algumas empresas dirigirem a sua produção para vários merca-dos em simultâneo, o mercado local/regional e o merca-do nacional, têm a exclusividade de 50,2% e 30,8% das empresas, respectivamente.No momento do arranque da empresa, as principais difi-culdades identificadas pelos empresários foram a buro-cracia (34,8%), a selecção de pessoal adequado (33,6%) e a obtenção dos pagamentos de facturas em dívida (32,3%).

DIFERENÇAS SEMELHANÇAS

- Habilitações Académicas. Em Portugal apenas cerca de 15% dos inquiridos tem habilitações académicas correspondendo ao ensino superior. Nos EUA esse valor ascende a cercade 80% dos empresários.

- Motivações para criar a sua própria empresa.

PAULO FERREIRA

EDITORIAL

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

A 2ª edição do Programa PAEX – Par-ceiros para a Excelência arrancou durante o mês de Abril. Como expli-ca o professor da Escola de Gestão do Porto, Carlos Brito, este é um pro-grama que conjuga três vertentes: consultoria, formação e networking: “Isto significa que, pelo seu carácter inovador, encerra em si mesmo um cariz empreendedor”. Em entrevista à Vida Económica, Carlos Brito salienta que “trabalhar em rede apostando no networking é uma das formas mais avançadas para se inovar e crescer”.

Empreender – Em 2008, a EGP-UPBS faz uma parceira com uma escola de negócios brasileira para a realização do Programa PAEX. Que factores estiveram na origem da escolha desta escola?Carlos Brito – Um dos objectivos es-tratégicos da EGP-UPBS passa pelo estabelecimento de parcerias inter-nacionais. A escola de negócios bra-sileira a que se refere é a Fundação Dom Cabral (FDC), com sede em Belo Horizonte. Devo começar por realçar que, segundo o mais recente ranking do Financial Times, a FDC é a 13ª me-lhor business school do mundo. O que é que ganhamos com essa parceria? Em primeiro lugar, estamos associa-dos a uma escola de grande prestígio internacional. Depois, a FDC tem uma enorme experiência na formação de executivos que nos pode ser útil. E, fi-nalmente, tem uma grande projecção na América Latina o que para nós é interessante. Em suma, há entre a EGP-UPBS e a FDC sinergias óbvias que dão particular interesse à parceria.

E – Podemos por isso falar de um pro-grama empreendedor?CB – Sem dúvida. O PAEX não é um simples curso de formação. É um pro-grama que conjuga três vertentes: consultoria, formação e networking. Isto significa que, pelo seu carácter inovador, encerra em si mesmo um cariz empreendedor. Em Portugal não há nada que se assemelhe ao PAEX. É, de facto, um programa único.

E – Quais os inputs que o PAEX trouxe para as boas práticas de gestão desen-volvidas actualmente pelas empresas?CB – Dirigido a empresas de mé-dia dimensão que queiram crescer de forma sustentável, o programa procura responder a três grandes objectivos. Em primeiro lugar, dotar as empresas participantes das com-petências estratégicas e funcionais (ao nível das finanças, do marketing, dos processos, das pessoas, das ope-rações e da logística) que lhes asse-gurem um posicionamento compe-titivo. Depois, desenvolver sistemas de controlo de gestão que permitam um adequado acompanhamento da performance e dos resultados. E, em terceiro lugar, proporcionar um am-biente favorável ao networking e in-tercâmbio de ideias e experiências.

E – Este é um programa diferente e de dimensão internacional. Pode-nos ex-plicar um pouco as vertentes do progra-ma e como elas se relacionam entre si?CB – O PAEX tem três vertentes: consultoria, formação e networking. Na vertente consultoria damos um apoio às empresas participantes quer no âmbito da consultoria estra-tégica – o que passa pela definição do plano de negócios e implemen-tação do balanced scorecard – quer mais a nível operacional – o que se

traduz num apoio no âmbito das fi-nanças, marketing, operações, recur-sos humanos, etc. Tudo isto depende das necessidades específicas de cada empresa. A vertente formação inclui um curso geral de gestão de cerca de 100 horas dirigida a três a cinco par-ticipantes por empresa. Além disso, há um ciclo de seminários de gestão avançada. Finalmente, na vertente networking inclui-se toda a rede de contactos potenciada pelo PAEX não só a nível interno que externo.

E – O PAEX é um programa que se des-tina a empresas de média dimensão. Qual é a proposta de valor que tem para oferecer aos potenciais aderentes?CB – A proposta de valor assenta fundamentalmente no desenvolvi-mento de competências. Aquilo que pretendemos é ajudar as empresas participantes a desenvolver compe-tências de modo a torná-las mais do-tadas para enfrentarem os desafios do mundo actual.

E – A EGP-UPBS tem alguma oferta para empresas de dimensão mais re-duzida?CB – O PAEX dirige-se prioritaria-mente a empresas com uma factura-ção anual entre os 10 e os 50 milhões de euros. Para empresas de menor dimensão temos um portefólio de programas que incluem acções de formação que vão desde um dia até cursos anuais.

E – Vivemos actualmente numa crise que afecta globalmente todas as em-presas. Que benefícios podem esperar os clientes do Programa PAEX?CB – Gostaria de destacar os seguin-tes: melhoria nos resultados económi-co-financeiros; redefinição da estraté-gia de gestão da empresa com base num modelo integrado; definição de indicadores de performance e desen-volvimento do balanced scorecard; acompanhamento periódico de me-tas; redesenho dos processos críticos com maior impacto nos resultados;

redefinição da estratégia de marke-ting; e, por último, ampliação dos ho-rizontes a partir do contacto com as melhores práticas de gestão.

E – Numa cultura empresarial onde ainda predomina o lema ”o segredo é a alma do negócio”, como foi encarado um dos vectores fundamentais do PAEX que é o networking e benchmarking?CB – É nas empresas com práticas de gestão mais atrasadas que se verifica essa cultura. Nas que estão mais avan-çadas – ou que estão abertas à intro-dução de práticas de gestão mais sofisticadas – reconhece-se que uma parte significativa da inovação pode resultar dos contactos estabelecidos com outras organizações: clientes, fornecedores, universidades e até mesmo concorrentes. Por isso, e em suma, trabalhar em rede apostando no networking é uma das formas mais avançadas para se inovar e crescer.

E – Qual tem sido a adesão/interacção das empresas na Rede Internacional?CB – Aquilo que designamos por Rede PAEX engloba cerca de 320 empresas espalhadas por vários pa-íses: Portugal, Brasil, Argentina, Chile e, em breve, os EUA. No total, essas empresas empregam cerca de 65 mil colaboradores e facturam anual-mente qualquer coisa como 3,5 mil milhões de euros.

E – Está em fase de lançamento a se-gunda Edição do PAEX. Qual tem sido o feedback das empresas que partici-param na primeira Edição?CB – Excelente. As empresas que já participam no PAEX reconhecem que o programa lhes traz mais-valias óbvias em termos de práticas de ges-tão avançadas.

E – Qual a data prevista para arran-que da segunda edição?CB – Prevê-se que a 2ª edição arran-que no mês de Abril.

MÓNICA MONTEIRO

Escola de Gestão do Porto lança 2ª edição do PAEX

“O networking é uma das formas mais avançadas para se inovar e crescer”

ENTREVISTA

“Um dos objectivos estratégicos da EGP-UPBS passa pelo estabelecimento de parcerias in-ternacionais”, refere o professor da instituição, Carlos Brito.

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Facilmente se associam os conceitos de “empreendedor” e de “empre-endedorismo” às ideias de negócio, criação de valor, inovação, oportuni-dade e sucesso.O empreendedorismo social, além das características apresentadas, distingue-se pelo seu objectivo principal de actuação que se baseia na maximização do capital social. Princípios básicos como a luta con-tra a pobreza e a exclusão social, a inserção socioprofissional, a criação de emprego e o desenvolvimento local e sustentável são os motores desta filosofia.O recurso a diversos factores como ferramentas tecnológicas, o envolvi-mento de parceiros (desde a esfera política à esfera empresarial local, nacional e internacional), a partici-pação da população, a criatividade, o pensamento “Pensar Global, Agir Local”e a gestão participativa, sem-pre na perspectiva da optimização de recursos e de processos de pro-dução mais eficientes, são agentes de extrema relevância que contri-buem para o sucesso das iniciativas e projectos.Surge assim o exemplo e a certeza de que esta será a forma de inter-venção social que as empresas de-verão adoptar como forma de am-pliar os seus horizontes para novos negócios, muito além da postura mais tradicional, em que as opor-tunidades do mercado de trabalho, as oportunidades de processos de produção e produtos, as oportuni-dades de participação, as oportu-nidades de gestão e os novos com-promissos e responsabilidades com as questões ambientais, sociais e de bem-estar ditam as regras do jogo.O grande desafio prende-se com a criação de novos paradigmas capa-zes de garantir a sobrevivência de todos, da Humanidade, da Natureza e dos negócios.Existem oportunidades de negócio que beneficiam empresários, gover-nantes, consumidores e sociedade em geral. É este factor diferenciador,

este acreditar, esta garra e sentimen-to de oportunidade que distingue as Organizações de e com FUTURO. Or-ganizações visionárias, com capaci-dade de antever oportunidades, com modelos de negócio onde todos ga-nham –“win-win” – com capacidades para sobreviver no mercado. O Grupo Nueva* é uma holding que actua na América Latina nos sectores de produtos florestais sustentáveis, sistemas de abastecimento de água e materiais leves de construção.Uma crise económica mundial e a situação da empresa, ameaça-da pela falência, foram o ponto de partida para a mudança. O primeiro passo foi a promoção de um con-curso de ideias entre funcionários, do qual surgiu a ideia de apostar num programa de vendas móveis – “AMANCO de Vendas Móveis”.Começaram por abastecer dois ca-miões com produtos da empresa e fazer o transporte dos materiais às pequenas lojas de material hidráuli-co e de construção (PME locais) das áreas mais pobres de Buenos Aires. Assim, foi possível oferecer aos clien-tes mais de 50 produtos diferentes e a possibilidade de comprar, facturar e entregar os produtos numa única transacção.

Com este projecto foi possível:- Levar quantidades limitadas de produtos a clientes mais pequenos (sem necessidade de ter stock de material);- Aumentar a proximidade entre produtos e clientes;- Receber os pagamentos na hora e em dinheiro (sem existência de in-termediários e a um preço justo); - Duplicar o número de clientes fi-xos de acessórios hidráulicos;- Aumentar a frota de camiões afec-tos à iniciativa para dar resposta aos pedidos que, entretanto, aumenta-ram consideravelmente;- Evitar a falência da empresa com a iniciativa;- Desenvolver relações com pe-quenos fornecedores locais e com uma ONG sem fins lucrativos – a Habitat para a Humanidade – que constrói casas com a ajuda de fu-turos moradores e depois as ven-de sem qualquer lucro e mediante empréstimos sem juros (A AMAN-CO fornece materiais à Habitat a um custo competitivo, passou a servir uma nova linha de clientes, aumentou as vendas e criou novos mercados);- Vender produtos à ONG e contri-buir para ajudar os pobres.

As vendas móveis passaram a re-presentar cerca de 15% das vendas totais da AMANCO Argentina e 40% da sua receita.É essencial assumir esta abordagem na gestão, que consiste em:- centrar as energias para as activi-dades de negócio que contribuam para o desenvolvimento da Huma-nidade (criar valor para o accionista e agir com responsabilidade); - aumentar e melhorar a oferta de bens e serviços, para um número cada vez maior de pessoas, a preços compatíveis com as suas possibili-dades económicas; - partilhar as preocupações públi-cas, como as questões da pobreza, do ambiente, das alterações demo-gráficas e da globalização e contri-buir para a sua resolução; - aumentar os lucros para as empre-sas, os benefícios significativos para a sociedade e o reconhecimento público do bem que as empresas podem criar.

*In “Negócios com inclusão social – Guia prático para empresas”, WBCSD (World Business Council for Sustainable Development).Tum iriuscilit la feugait et

SUSANA ABREU

Empreendedorismo Social– Uma oportunidade num desafio!

EMPREENDEDORISMO SOCIAL

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

NOTÍCIAS

COTEC APRESENTA 2010 IDEA TO PRODUCT PORTUGAL COMPETITION

A COTEC Portugal apresentou o 2010 Idea to Pro-duct Portugal Competition, no Porto Palácio Hotel and Spa. O Idea to Product (I2P®) Competition é um concurso de planos de comercialização de tec-nologia criado originalmente em 2001 pela Uni-versidade do Texas em Austin. O objectivo desta competição é gerar uma ideia de produto a partir de uma tecnologia, fazendo a ponte entre a ciência e o mercado.O 2010 I2P® Portugal Competition é a primeira competição I2P® em Portugal e vai ter lugar nos dias 9 e 10 de Abril. Durante os dois dias de com-petição, as 10 equipas candidatas, uma por cada universidade convidada, partiram de uma tec-nologia com características únicas e inovadoras e construir um plano de comercialização de um produto ou serviço baseado nessa tecnologia, destacando o seu potencial de mercado. O prémio para os membros da equipa vencedora foi de 10.000J, já o segundo e terceiro classifica-dos receberam, respectivamente, 5.000J e 2.500J. A equipa vencedora foi ainda convidada a con-correr ao I2P Europe Challenge, nos dias 16 e 17 de Julho em Aachen, na Holanda.A cerimónia de entrega dos prémios decorreu pelas 15h30 do dia 10 de Abril e contou com a presença do presidente da COTEC Portugal, Carlos Moreira da Silva, e do seu director-geral, Daniel Bessa.

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DNA CASCAIS LANÇA PORTAL DO EMPREENDEDOR

A agência DNA Cascais lançou o Portal do Ecos-sistema Empreendedor, uma ferramenta online

disponível em www.ecossistemaempreendedor.pt e que visa facilitar a interacção entre os novos empreendedores e a DNA, assim como com as entidades financiadoras, capitais de risco, Busi-ness Angels, Interim Managers, entre outros. Através do registo no portal, os empreendedores podem remeter toda a informação necessária para a DNA analisar os seus projectos, desde os dados pessoais e profissionais dos empreende-dores, aos dados do seu projecto, como a memó-ria descritiva e os elementos financeiros.Para além disso, os vários parceiros da DNA, em especial os Business Angels e Interim Managers, podem registar-se e ficar aptos a receber projectos para análise. As entidades financeiras e capitais de risco podem ainda igualmente registar-se para se-rem interlocutores do Ecossistema Empreendedor.

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IBERIA ADVANCED HEALTHCARE LANÇA CONCEITOS INOVADORES NA SAÚDE

A Iberia Advanced Healthcare, empresa de ino-vação e empreendedorismo no sector da saúde, será responsável pela gestão do hotel de saúde e Medical Spa do resort Cegonha Negra Golf & Spa Resort, a nascer na Guarda.Trata-se de um projecto que inclui uma valência de acompanhamento médico, num conceito ino-vador em Portugal. O Medical Resort inclui uma vertente clínica e estética em ambulatório. De acordo com António Lúcio Baptista, médico ci-rurgião cardiovascular e presidente da Iberia Ad-vanced Healthcare, empresa que desenvolveu o conceito Medical Resort, o conceito permite gerar “uma mais-valia competitiva ao projecto turístico”, criando uma “oferta ainda não disponível em Por-tugal” neste segmento.

Para este responsável, a grande valia deste con-ceito assenta na sua capacidade de, “com custos reduzidos de instalação dos equipamentos”, acres-centar “mais-valias a infra-estruturas municipais ou projectos turístico-hoteleiros”, ao mesmo tempo que contribui “para a melhoria da saúde pública”.

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ANGOLA, CHINA, ÍNDIA E REINO UNIDO SÃO DESTINOS DAS PRÓXIMAS MISSÕES EMPRESARIAIS

A Anje promove, este ano, missões empresariais a Angola, China, Índia e Reino Unido. “A aposta em promissores sectores de actividade e na persona-lização dos contactos bilaterais assume-se como elemento distintivo das viagens de negócios agendadas para os próximos meses”, afirma a as-sociação. A primeira missão é multi-sectorial e tem como destino a China. A viagem foi de 13 a 22 de Abril e paragens em Hong Kong, Macau e Guan-gzhou. O programa da viagem incluiu uma visita à Feira de Cantão, a maior e mais tradicional feira multi-sectorial do Extremo Oriente, entre outros encontros de negócios e encontros institucionais, nomeadamente com associações representativas do empresariado e autoridades locais. Segundo a Anje, o objectivo é facilitar o estabelecimento de contactos empresariais e comerciais. Os jovens empresários podem visitar Angola de 23 a 30 de Maio. “Uma viagem voltada para o sector da Moda e do Design, bem como das TICE (Tecno-logias de Informação, Comunicação e Electrónica)”, revela a mesma fonte. Em Outubro, terão lugar as missões ao Reino Unido (Indústrias Criativas) e à Índia (TICE, Biotecnologia e Energias Renováveis), devendo também realizar-se durante este ano uma viagem de negócios a Espanha (Turismo).

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

A BOA GESTÃOSe quisermos definir um indicador o mais directo possível da qualida-de de um gestor, teremos que nos centrar naquele que é o propósito último da sua actividade no seio de uma empresa ou de qualquer outra entidade: a capacidade de criar valor.Como resulta desta ideia, essa ca-pacidade pode não se traduzir (uni-camente) na obtenção de bons re-sultados económicos e financeiros, sendo antes relevada pela forma como tal empresa ou organização interage com as suas diferentes con-trapartes, internas ou externas.Uma vez consciente de tal facto, o gestor deverá começar por es-tipular o caminho que pretende seguir na referida criação de valor: será através da qualidade dos seus produtos ou serviços? Será através da relação de proximidade com os seus clientes? Será através das con-

dições de trabalho proporciona-das aos seus colaboradores? Será através de um exercício dinâmico de uma efectiva responsabilidade social empresarial?Por esta via, será possível definir a mis-são, os valores e a orienta-ção estratégica da referida empresa ou organização, os quais, acabarão por reunir uma súmula de di-ferentes prioridades que devem nortear sempre todas as suas opções e acções futuras.Numa óptica estrita da gestão do negócio ou da actividade, é tam-bém fundamental dotar-se de um conhecimento profundo da realida-de envolvente e das próprias carac-terísticas/recursos da organização, sob as mais diversas perspectivas, assim adquirindo um superior con-

trolo sobre os factores críticos para o sucesso.È então altura de assumir metas, de-vidamente quantificadas e calenda-rizadas, e de traçar caminhos, iden-tificando os recursos necessários à

prossecução dos objecti-vos estabelecidos e, com igual clareza, a fonte e o timing que conduzirão à sua aquisição. A exaustividade e o ri-gor da informação aí expressa e, de forma não menos importante, a

ambição e o desafio constantes de tal Plano, traduzem-se em requisitos fundamentais deste guia da nave-gação, o qual requer igualmente a transparência e disseminação da informação no seio da organização e o compromisso de todas as áreas / colaboradores.

Neste particular, possuir uma visão integrada, ser capaz de protagoni-zar uma liderança forte e motivado-ra e polvilhar com uma quantidade significativa de bom senso todas as decisões e iniciativas são igual-mente requisitos para a melhoria da qualidade da gestão.Seguir-se-á o desenvolvimento e implementação de capazes meca-nismos de controlo e monitoriza-ção, aptos a permitir a detecção de problemas, o potenciar de oportu-nidades e o ajustamento flexível do conjunto da organização à luz de novos condicionalismos internos ou externos.Em suma, há que antecipar, conhe-cer, prever, planear, fazer, medir, controlar e corrigir e outros tan-tos verbos que se querem assumir como sinónimos de bem gerir ou de empreender.

RICARDO RIOrioric@gmail.com

BD INSOLVÊNCIAbase de dados on-line

Muito se tem falado nos últimos tem-pos da necessidade de fomentar o empreendedorismo. Que há apoios, que é necessário, que é o futuro, ago-ra até que é sexy… (muito mais do que carro da empresa, AC, ordenado garantido ao fim do mês…).A verdade é que muitos empreen-dedores que decidem arriscar e que têm a pouca sorte de ver a sua pri-meira experiencia falhar, estão con-denados a ser estigmatizados pela sociedade, para além de arriscarem ficar sem os bens que tinham ame-alhado até então. De facto, qualquer projecto que necessite de financia-mento bancário, obriga a um aval pessoal em que todos os bens do empreendedor “estão em cima da mesa” para, caso o negócio falhe, o

banco se possa ressarcir.Ou seja, anos de trabalho poderão ser apanhados pelo “tsunami” do fa-lhanço do projecto, levando atrás os anos de dedicação ao projecto mais as poupanças anteriores e deixando ainda pela frente uma “travessia do deserto” sem qualquer suporte… Sim, porque eles não têm dinheiro a subsídio de desemprego (apesar de terem direito a descontar para a Se-gurança Social…).Estas pessoas arriscam assim perder 3,5 ou 10 anos da sua vida (pelo me-nos financeira), ao mesmo tempo que ficam com um estigma social, que lhes vai tornar muito difícil recomeçar.Claro que existem projectos que fa-lham, pois não são válidos, ou os seus promotores não tem o que é neces-

sário para ser empreendedor. Esses devem ser vítimas da selecção natural. Mas são os outros, os Akio Morita des-ta vida (sim, o da Sony, que levou o seu primeiro negócio à falência) que ne-cessitam de uma forma de poderem ser “repescados” para a sua vocação de empreender, arriscar, criar emprego.E que tal um seguro (tipo “professio-nal indemnity”) para empreendedo-res que têm uma falência em mãos …e não, não estamos a falar de falên-cia fraudulenta ou negligente, o que competiria às seguradoras avaliar. Esse seguro serviria para solver os (ou pelo menos alguns) compromis-sos que o projecto não conseguisse e permitir que o desgaste que uma situação destas sempre provoca não fosse tão devastador. Dos muitos mi-

lhões que têm sido “atirados ao pro-blema” do desemprego, talvez algum fosse bem empregue ao fomentar um instrumento deste tipo.E se as seguradoras que enfrentam um mercado maduro e sem grande potencial de desenvolvimento agar-rassem esta oportunidade e/ou se os organismos estatais competentes criassem as condições ao apareci-mento desta solução…!?Talvez com isto, dos poucos que arris-cam, alguns mais pudessem tentar de novo e em vez de termos um caldeirão que queima quem falha, pudéssemos ter mais um instrumento para um ver-dadeiro Caldo de Empreendedores..

ANTÓNIO MALHEIRO REYMÃOGestor e Sócio-fundador

da Magma-Management Equity,Acxiom Portugal e PacSis

Caldo de Empreendedores

OPINIÃO

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

A emergência do conhecimento como principal factor produtivo coloca o pensamento económico à beira de uma mudança de para-digma. A “nova economia baseada no saber”, segundo William Halal (na colectânea The Infinite Re-source), é marcada pelo predomí-nio da liderança do conhecimento e da visão sobre os outros factores de produção, levando à criação de organizações que aprendem e gerem o saber. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, com fenómenos econó-micos, sociais e novas plataformas tecnológicas que provocam uma completa reestruturação do ambiente de negócios.O novo contexto pressiona as empresas a transformarem o modelo de negócios em processos mais ágeis, flexíveis, integrados, automatizados e interdependentes entre os parceiros. Ao interagir com profissionais qua-

lificados, geograficamente dis-tantes, a um custo menor, a orga-nização conta com a diversidade das contribuições para alavancar seu processo interno de inovação e em rede com outras empresas, obtendo vantagens em relação a seus concorrentes. O modelo económico baseado em conheci-mento requer elevada formação científica e tecnológica. Também neste cenário a colabo-

ração é o novo princípio competitivo e uma re-volução silenciosa que é capaz de alterar a es-trutura de empresas, economia e da sociedade. Construir redes de reciprocidade e solidarieda-de, que criam riqueza monetária, fortalecendo o sector. O desenvolvimento dinâmico é fundamen-tado no empreendedorismo e não na de-pendência das políticas governamentais. O sucesso e o esforço são individuais. O desen-

volvimento sistémico não está mais baseado no funcionamento dos mercados e do em-preendedorismo individual, mas também nos esforços colectivos, para formar um ambiente encorajador e rentável. A coopetição que ex-plora uma forma nova de olhar para o negócio e alavancar saudáveis relacionamentos, pro-curando cenários vencedores de uma estraté-gia, que se esforça para ampliar a participação de cada uma das organizações, sem tomar a participação do parceiro. Negócios colaborativos, em que organizações estão compartilhando informações e proces-sos para aumentar a velocidade e eficiência em modelos de negócio, construídas para obter o máximo benefício das redes. Um estudo de longevidade empresarial cons-tatou que as organizações longevas tinham ca-racterísticas em comum e apresentam compor-tamento similar ao dos seres vivos. Organismos com forte noção de comunidade e identidade colectiva.

Competitividade Sistémica

OPINIÃO

PARA SI OU PARA A SUA EMPRESA

Pedidos Para: Vida económica - r. Gonçalo Cristóvão,

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LUIS AUGUSTOLOBÃO MENDES

Professor da Fundação Dom Cabral

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NEWSLETTER N.º 1 | MAIO 2010

PacLine aposta na proximidade com o cliente

EMPRESA TÊXTIL QUER ENTRAR EM NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO ESTE ANO

Quando questionado sobre o fu turo da sua empresa, Paulo Cristó vão sorri e afirma, com os pés bem assentes na terra, que nunca pensou muito no futuro, mas que sempre se empenhou em planear bem um presente sóli-do. Embora fossem vizinhos, Paulo Cristóvão e Márcia Saavedra não se conheciam, até que um primo dele os apresentou. Ti nha ele 16 anos e ela 15. Nessa altu ra, não sabiam que aí começara um projecto que os ia unir a nível pesso al e também profissional. Quando se conheceram, estavam a terminar o 9º ano de escolaridade e colocava-se uma decisão importante na vida de qualquer jovem: que carreira profissional escolher? Paulo tinha a paixão por actividades ligadas ao marketing e ao design, Márcia conhecia como ninguém o processo produtivo da área têxtil. Assim, e incentivados pelos pais de Márcia (Joaquim e Maria de Fátima Saa vedra), estes dois jovens iniciaram aos 18 anos uma pequena empresa têxtil, que deu origem ao que é hoje a PacLine.

Inicio de actividade

A produção de roupa de menino foi a opção, por exclusão de partes, uma vez que os pais de Márcia tra balhavam o segmento de meni-na e a irmã mais velha, Paula Saavedra, pro-duzia para o segmento de se nhora. No início, por uma questão de necessidade, e porque a estrutu ra se resumia aos dois, decidiram que iriam participar directamente nas actividades das quais resultas se maior valor acrescenta-do para o produto final.Após a escolha conjunta das ma térias-primas a utilizar na confec ção, quase sempre a parte criativa surgia do Paulo, com a Márcia a lide-rar o corte, enquanto também preparava a

produção. Esta, por sua vez, era assegurada por uma rede de costureiras independentes que tinham a capacidade de garantir o nível de qualidade pretendido para os artigos. Már-cia ainda se lembra entusiasmada das primei-ras peças produzidas: “Foram 100 blusões de Verão, tipo marinheiro”.Na primeira época do início de actividade, fo-ram produzidas 900 peças que tiveram como destino fi nal o mercado grossista. O canal de venda utilizado era, fundamental mente, feiras de revenda que se re alizam semanalmente em Espinho, Esmoriz, Gondomar, Guimarães entre outras.Apesar da sua juventude, esta dupla de em-presários rapidamen te se deu conta da impor-tância de uma política de proximidade com o cliente. “Fazer, tratar e sentir a mar ca do nosso cliente como se fosse a nossa marca”, esta tem sido a estra tégia seguida ao longo deste anos.“Tenho que ser os olhos do clien te. Necessito de compreender o conceito, a necessidade e o cliente alvo que o meu cliente pretende atin-gir, para poder transmitir isso nos artigos que produzo”, é assim que Paulo Cristóvão encara a rela ção comercial com os seus clientes. A verdade é que a estratégia seguida tem sido frutuosa, com resultados bastante positivos e que se traduzem numa confiança e relação comercial já com vários anos. “Assumimos a atitude dos nossos clientes com elevada responsabilida de e satisfação, pois não queremos produzir os modelos ape-nas desta época, mas também das que ain-da virão” afirma Paulo. Em alguns casos, os clientes apenas lhe dizem quantos modelos querem produzir por estação, dando-lhe plena con fiança e liberdade na concepção e nas ten-dências actuais do mercado.A crescente confiança dos clientes e o dina-

mismo destes empresários traduziu-se no crescimento da acti vidade da PacLine, que, em 2003, obrigou à mudança de instalações e ao investimento em activos fixos que permitiram optimizar as activi dades de corte e design. Agora num espaço próprio, com mais quatro elementos na equipa, e com um processo produtivo ágil e flexível, estes empresários contra riam a tendência de encerramento de empresas têxteis e, consequentemente, o au-mento do número de desempregados neste sector de actividade.Num sector que actualmente sofre uma gran-de ameaça com a concorrência dos produtos chine ses, Paulo Cristóvão é peremptório quan-do afirma que “sem concor rência não era feliz, simplesmente hoje não existíamos”. Reconhe-ce que a concorrência o obriga a estar cons-tantemente preocupado, aten to e empenhado, progredindo desta forma sempre em direcção ao que encara como “concorrência leal”. Esta concorrência que inevitavel mente se baseia no mais, no melhor, no diferente e em nunca descurar as questões de qualidade, eficiência e compromisso com o nosso, tal como trata todos os clientes, sejam eles pequenos ou grandes, como “Principal Cliente”.

Lançamento da marca

Uma nova ideia começa a for mar-se na cabeça de Paulo, quebrar as regras, conceitos e criar a sua pró pria marca de roupa de criança sem barreiras nem fronteiras, sempre tentando dignificar o que de melhor se faz em Portugal no segmento De nim. Em 2006, nasce a Label Jeans, marca de roupa de criança, que se des-taca pelo seu estilo irreverente, atrevido e com atitude. Dirigida ao segmento médio/alto, a

marca tem como ponto forte a vertente de pure Jeans - calças, corsários, calções, camisas, t-shirts e blusões. As faixas etárias abrangidas são a li nha de bebé, dos 0 aos 5 anos e a linha júnior, dos 6 aos 16 anos. O objectivo da marca é vestir a criança de uma forma diferente e com um estilo próprio e irreverente.A colocação dos produtos de marca própria no mercado é fei ta através de representantes, pois, como Paulo explica, “o objectivo foi fa-cilitar o processo de venda, dada a estrutura reduzida que temos e que pretendemos con-tinuar a manter. Um cérebro pequeno, contro-lado mas extremamente eficaz em todas as suas necessidades”Os produtos Label Jeans estão disponíveis em lojas multimarcas no mercado nacional. Internacio nalmente, o mercado holandês é o mercado preferencial para a marca, também em regime de representação.Convictos de que a comunicação, e, dentro desta, a publicidade, é de terminante para a evolução da mar ca, estes empresários pre-tendem de senvolver, época a época, uma série de iniciativas criativas, inovadoras e out standing, porque. juntamente com os produ-tos, pretende-se “ven der” uma imagem, uma mensagem e um estilo.Segundo os próprios, o ano de 2009 foi o me-lhor de sempre, ten do sido produzidas vários milhares de peças, tanto em “private label”, como em marca própria. Este ano, novos de-safios esperam esta dupla de jovens empresá-rios, que deseja solidificar, e entrar em novos seg mentos de mercado, bem como em novos canais de distribuição, se guindo sempre o ve-lho mas muito actual lema: “parar é morrer”.

MÓNICA MONTEIRO

FICHA TÉCNICA:

Coordenador: Mónica MonteiroCoordenador-adjunto: Patricia FloresColaboraram neste número: Paulo Ferreira; Luis lobão; Mónica Monteiro; Susana Abreu; Ricardo Rio; Patricia FloresPaginação: José BarbosaContacto: empreendedor@vidaeconomica.ptSubscreva aqui outras newsletters do Grupo

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