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TECNOLOGIAS DE GESTÃO

EMPREENDEDORISMOE GERENCIAMENTO:

processos distintos, porémcomplementares

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RAE Light � v. 7 � n. 3 � p. 2-7 � Jul./Set. 2000

Louis Jacques Filion

INTRODUÇÃO

A necessidade de desenvolverprogramas, cursos e atividades detreinamento sobre empreendedoris-mo parece crescer a cada ano emdiversos países. As questões fre-qüentemente levantadas por quemdesenvolve esses programas são:Qual é a diferença entre gerencia-mento e empreendedorismo? O queum programa de formação empre-endedora deveria conter? Quais cur-sos deveriam ser oferecidos? Como

esses cursos deveriam ser ministra-dos? Este artigo não pretende res-ponder a todas as questões. O queele faz é apresentar um certo núme-ro de diretrizes desenvolvidas, demodo a atender às necessidades daformação profissional, baseando-seem uma década de experiência tan-to em pesquisa sobre empreendedo-rismo quanto na criação e adminis-tração de programas educacionaisvoltados para empreendedorismo epequenos negócios em níveis de for-mação e graduação universitária.

GERENCIAMENTO EEMPREENDEDORISMO:ALGUMAS DIFERENÇAS

Timmons (1978), Hornaday(1982), Brockhaus e Horwitz (1986)e Hisrich (1986) pesquisaram a lite-ratura sobre as características comu-mente atribuídas aos empreendedo-res. Essas características são apre-sentadas no Quadro 1.

Tais características são encon-tradas em auto-empregados, propri-etários de pequenos negócios e

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EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: PROCESSOS DISTINTOS, PORÉM COMPLEMENTARES

RAE Light � v. 7 � n. 3 � Jul./Set. 2000

empreendedores em geral. Entre-tanto, outras características comunsa empreendedores bem-sucedidosforam igualmente identificadas(Filion, 1991). Elas estão listadasno Quadro 2.

Wortman e Birkenholz (1991)apresentam uma visão condensadado campo do empreendedorismo.Nossa preocupação não é tanto com

as características psicológicas dosempreendedores, mas sim com osaspectos diferenciais de como elestrabalham: em outras palavras,como eles imaginam, projetam eoperam seus sistemas de atividadeshumanas.

Mintzberg (1975), Boyatzis(1982), Kotter (1982) e Hill (1992)examinaram o trabalho dos geren-

tes. Esses estudos revelam conside-ráveis diferenças nos métodos ope-racionais de gerentes e empreende-dores, como mostra o Quadro 3.

Os gerentes perseguem os obje-tivos fazendo uso efetivo e eficien-te dos recursos. Eles normalmentetrabalham dentro de estruturas pre-viamente definidas por outra pessoa.

As organizações criadas por em-preendedores, no entanto, são, narealidade, uma extrapolação de seusmundos subjetivos. O que os em-preendedores fazem está intima-mente ligado à maneira como inter-pretam o que está ocorrendo em umsetor em particular do meio. Seuconhecimento de um mercado es-pecífico ou do desenvolvimento deum novo produto ou de um novoprocesso fabril irá levá-los a teruma visão de alguma coisa diferen-te e a comercializá-la. Definemmaneiras de fazer as coisas que re-fletem o que eles próprios são, e osucesso deles depende do quantoaquilo que foi definido é adequadoe diferente e o quanto isso satisfazas necessidades variáveis das pes-soas. Os empreendedores não ape-nas definem situações, mas tambémimaginam visões sobre o que dese-jam alcançar. Sua tarefa principalparece ser a de imaginar e definir oque querem fazer e, quase sempre,como irão fazê-lo.

De uma maneira geral, o geren-ciamento é associado à racionalida-de e o empreendedorismo, à intui-

Quadro 3 � Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores

EMPREENDEDORESGERENTES

� Trabalho centrado na criação de processos resul-tantes de uma visão diferenciada do meio

� Trabalham com a eficiência e o uso efetivodos recursos para atingir metas e objetivos

� Estabelecem uma visão e objetivos e identificam osrecursos para torná-los realidade

� O padrão de trabalho implica análise racional � O padrão de trabalho implica imaginação e criatividade

� Trabalho centrado em processos que levam emconsideração o meio em que ele se desenvolve

� A chave é adaptar-se às mudanças

� Operam dentro da estrutura de trabalho existente � Definem tarefas e funções que criem uma estrutura detrabalho

� A chave é iniciar as mudanças

Quadro 2 � Características de empreendedores bem-sucedidos

� Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contatocom, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua juventude

� Experiência em negócios

� Diferenciação

� Intuição

� Envolvimento

� Trabalhadores incansáveis

� Sonhadores realistas (visionários)

� Líderes

� Trabalham em rede com moderação

� Têm o seu próprio sistema de relações com os empregados

� Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor

� Aprendizagem dos seus próprios padrões

Quadro 1 � Características comuns aos empreendedores

� Apresentam tenacidade

� Possuem capacidade de tolerar ambigüidade e incerteza

� Fazem bom uso de recursos

� Correm riscos moderados

� São imaginativos

� Voltam-se para resultados

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ção, embora, em ambos os casos, es-ses atributos devam ser considera-dos predominantes, em vez de ex-clusivos. Atividades empreendedo-ras requerem estruturas de trabalhosistêmicas que incluem conceitos(Peterson, 1981; Drucker, 1985),ainda que num nível diferente dodas atividades gerenciais, e estasúltimas requerem elementos de in-tuição e imaginação. No entanto, asatividades conceituais e as habili-dades dos dois grupos são diferen-tes. Dessa forma, seus requisitoseducacionais também deveriam serdiferentes.

FORMAÇÃOEMPREENDEDORAE GERENCIAL

Essas diferenças básicas entregerentes e empreendedores exigemfundamentalmente métodos educa-cionais e de treinamentos diferentes.Na educação geral, o que normal-mente se enfatiza é a aquisição deconhecimento, enquanto, na edu-cação gerencial, é a aquisição deknow-how e, na educação empreen-dedora, a aquisição de autoconheci-mento1 (Gasse, 1992). O Quadro 4examina as conseqüências das dife-renças listadas no Quadro 3 sobre asabordagens educacionais.

Essa comparação limitada trazdois conceitos complementares:know-how e autoconhecimento.Ambos manifestam-se de formas di-ferentes em gerentes e empreende-dores. Em termos de autoconheci-mento, muitos autores insistemna adaptabilidade dos gerentes

(Archambault, 1992; Hill, 1992),enquanto, para os empreendedores,a palavra-chave é perseverança(Hornaday, 1982; Filion,1991).Quanto a know-how, os gerentes de-vem usar abordagens racionais, po-

rém dentro de uma estrutura de tra-balho predefinida. Empreendedores,por outro lado, devem ter uma abor-dagem imaginativa e definir sua pró-pria estrutura de trabalho. Devemidentificar um nicho e, então, teruma visão de alguma coisa ou algumlugar a ser ocupado no mercado esaber qual é o tipo de organizaçãonecessária para tornar isso realida-de. Pesquisas sobre sistemas de ati-vidades empreendedoras mostramque o trabalho do empreendedorconsiste principalmente em definircontextos e estruturas de trabalho(Filion, 1990).

As seções seguintes examinamalguns aspectos específicos da for-mação do ensino de empreendedo-rismo e sugerem abordagens quepoderiam ser usadas para dar melhorsuporte às particularidades da dis-ciplina.

ASPECTOS ESPECÍFICOSDO ENSINO DOEMPREENDEDORISMO

Em qualquer programa educaci-onal, o importante não é somente oque se aprende, mas como isso éaprendido (em outras palavras, opadrão de aprendizagem estabeleci-do). Os participantes de um progra-ma educacional devem sentir-se à

Quadro 4 � Diferenças básicas entre as formações gerencial e empreendedora

FORMAÇÃO EMPREENDEDORAFORMAÇÃO GERENCIAL

� Baseada em cultura de afiliação

� Centrada em trabalho de grupo e comunicaçãode grupo

� Trabalha no desenvolvimento de ambos os ladosdo cérebro, com ênfase no lado esquerdo

� Desenvolve padrões que buscam regrasgerais e abstratas

� Baseada no desenvolvimento do autoconhecimentocom ênfase na adaptabilidade

� Voltada para a aquisição de know-how emgerenciamento de recursos e na própriaárea de especialização

� Baseada em cultura de liderança

� Centrada na progressão individual

� Trabalha no desenvolvimento de ambos os ladosdo cérebro, com ênfase no lado direito

� Desenvolve padrões que buscam aplicaçõesespecíficas e concretas

� Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento(conceito de si) com ênfase na perseverança

� Voltada para a aquisição de know-how direcionadopara a definição de contextos que levem à ocupaçãode um lugar no mercado

Os gerentesperseguem os

objetivos fazendouso efetivo eeficiente dosrecursos. Elesnormalmente

trabalham dentrode estruturaspreviamentedefinidas poroutra pessoa.


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vontade e prontos para desempenharo novo papel para o qual estão sen-do preparados. Um programa deempreendedorismo deve, portanto,concentrar-se mais no desenvolvi-mento do conceito de si e na aquisi-ção de know-how do que na simplestransmissão de conhecimento. Oconceito de si a ser desenvolvidodeve enfocar a autonomia, aautoconfiança, a perseverança, a de-terminação, a criatividade, a lideran-ça e a flexibilidade (Timmons, 1978;Hornaday, 1982; Brockhaus eHorwitz, 1986; Hisrich, 1986). Oknow-how deve focalizar, sobretudo,a definição de situações. Essa, comovimos anteriormente, é a atividadeprincipal dos empreendedores: co-nhecer e entender mercados, identi-ficar oportunidades de negócios,selecionar objetivos, imaginar vi-sões, projetar e estruturar organiza-ções e dar vida a essas organizações.O know-how básico de gerenciamen-to também é útil: em acréscimo aosconteúdos do PODC (planejamento,organização, desenvolvimento econtrole), poderiam ser incluídos:contabilidade, finanças, marketing,sistemas de informação, etc. É ne-cessário cuidado, no entanto, porquemuito freqüentemente programas deempreendedorismo e pequenos ne-gócios assumem uma perspectiva

gerencial, uma vez que é isso queos criadores desses programas estãoacostumados a fazer. Eles têm fami-liaridade com isso. Em alguns ca-sos, cursos de gerenciamento jáexistentes são incluídos em progra-mas de empreendedorismo ou depequenos negócios sem nenhum cui-dado em adaptá-los para refletir ocontexto do empreendedorismo oudos pequenos negócios.

Aqui, contingência é vital casose espere que os participantes dei-xem o programa preparados adequa-damente para serem bem-sucedidosem seu novo papel de empreende-dores. Especialistas na área já mos-

traram que programas de empreen-dedorismo devem ser diferentes deprogramas de gerenciamento (Gibb,1987; Brown and Burnett, 1989;Kirby, 1989; Thorpe, 1990;Johannisson, 1991; Filion, 1992;Ulrich e Cole, 1992). Béchard eToulouse (1993) chegaram a desen-volver um sofisticado sistema paraclassificar abordagens educacionaisdo empreendedorismo como tal. OQuadro 5 fornece algumas diretrizespara o desenvolvimento de progra-mas e atividades de formação em-preendedora.

Os detalhes do programa depen-derão do nível educacional da insti-tuição: primário, secundário, univer-sitário, centros de empreendedoris-mo e serviços de treinamento paraadultos sem pré-requisitos e que ofe-reçam cursos abertos. Nos níveisprimário e secundário, os programasdevem enfocar basicamente o auto-conhecimento. A ênfase aqui é de-senvolver a capacidade empreende-dora2 (Fortin, 1992), ou seja, prepa-rar os alunos para criar seus própriosempregos lançando seus própriosnegócios. No nível universitário, ofoco deverá ser em ambos: auto-conhecimento e know-how.

Considerando as necessidades deaprendizagem envolvidas � entendercontextos e definir situações �, a

Quadro 5 � Diretrizes para atividades do ensino do empreendedorismo

� Cada curso deverá ser concebido de modo a permitir que cada participante identifique o que quer aprender e defina aestrutura na qual vai aprender (Filion, 1989).

� Cada curso deverá incluir estratégias de multiinstrução.

� Cada curso deverá ser concreto e prático.

� Cada curso deverá apresentar material que será útil na prática quando o curso estiver concluído.

� Cada curso deverá ser visto pelos participantes como uma atividade de aprendizagem, e não apenas comotransmissão de conhecimento pelo professor.

� Cada curso deverá incluir interação com empreendedores reais por meio de estudos de casos, vídeos e reuniões comempreendedores em sala de aula e trabalhos de campo em que pelo menos um empreendedor seja estudado a fundo.

� Cada curso deverá incluir acompanhamento pessoal dos objetivos de aprendizagem de cada participante. A formaçãoempreendedora lembra a formação de liderança ao requerer um mínimo de acompanhamento individual.

� Os estudos de casos deverão ser adaptados às características da área. Eles deverão ajudar os participantes aaprender a entender contextos e a definir situações.

O que osempreendedores

fazem estáintimamente ligado

à maneira comointerpretam o que

está ocorrendoem um setorem particular

do meio.

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experiência tende a mostrar que oautoconhecimento e o know-howempreendedores são mais bem en-sinados com exercícios nos quais osestudantes definam contextos, tra-balhem com base em testemunhospessoais e em casos inspirados ementrevistas com empreendedores.

Mais de uma década de pesqui-sa sobre sistemas de atividade em-preendedora e experiência em trei-namento nessa área ensinou ao au-tor a importância de adaptar a edu-cação empreendedora para refletiro que os empreendedores são e fa-zem. Isso implica consideráveis di-ferenças, por exemplo, no uso decasos na educação empreendedoraem comparação à educação geren-cial. Os objetivos educacionais sãobem diversos. Em ambas as situa-ções, para ser válido, o uso de ca-sos deve refletir o contexto da dis-ciplina em si e os tipos de autoco-nhecimento e know-how necessári-os para levar à frente aquilo que osestudantes estão sendo treinadospara fazer. Empreendedores sãosempre �diferentes�, desempenhan-do, nos negócios, papéis distintosdaqueles dos gerentes. Para eles,autoconhecimento significa identi-ficação com modelos e entendimen-to sobre como desenvolver e ex-pressar suas diferenças, enquanto,para os gerentes, significa adaptar-

se aos contextos organizacionais eajustar-se a eles. Empreendedoresdevem identificar oportunidades econceber maneiras de explorá-las.Para os gerentes, know-how querdizer utilizar ao máximo suas áre-as de especialidade; para os empre-endedores, quer dizer definir con-ceitos com base em elementos la-tentes. Empreendedores em poten-cial têm claramente muito a apren-der ouvindo empreendedores expe-rientes descreverem como forambem-sucedidos imaginando algonovo.

Tanto a criação quanto o uso domaterial educacional são importan-tes. Por exemplo, um caso poderáser usado para ensinar os alunos aavaliar as potencialidades, as fra-quezas e a coerência dos empreen-dedores estudados. Entretanto,pode ser igualmente interessanteusar um caso para ensiná-los a de-

finir contextos, fazendo com quecriem questionários ou exercíciosque os ajudem a desenvolver suaprópria abordagem e estrutura detrabalho para entender e definircontextos. Podem, então, fazer umestudo comparativo de como o em-preendedor fez isso e como elespróprios o fariam. Por exemplo,procurar elementos semelhantes naidentificação de oportunidades ésempre estimulante. Definir as ca-racterísticas de seu ambiente, teruma visão e imaginar o tipo de em-presa necessária para explorá-la ecomparar tudo isso à maneira comoum empreendedor real fez dá aosestudantes uma oportunidade deaprendizagem fascinante.

Estes últimos anos assistiram auma proliferação de cursos básicosde empreendedorismo. Chegamos aum ponto em que é necessário fazerdistinção entre as várias áreas doempreendedorismo e segmentar aeducação empreendedora. O Quadro6 sugere alguns caminhos para isso.

CONCLUSÃO

A experiência mostra que, ao nostornarmos mais especializados emuma área de educação, tendemos adesenvolver material de ensino maisbem adaptado. A educação empre-endedora deveria estar voltada para

Quadro 6 � Diferentes áreas do empreendedorismo e da educação empreendedora

� Empreendedores

� Auto-empregados e microempresas

� Pequenos negócios

� Empresas familiares

� Intrapreendedores3

� Empreendedor de risco

� Tecnoempreendedor

� Inovação, visão, crescimento, projeto

� Orientação de mercado, ecologia pessoal, equilíbrio pessoal

� Atividades gerenciais, tais como marketing, finanças, gerenciamentode operações, gerenciamento de sistemas de informaçõese de recursos humanos, em um contexto em que os recursos,incluindo o tempo, são restritos

� Sociossistemas, instrumentalidade

� Inovação, sistemas de suporte, manutenção de relacionamentos

� Avaliação de oportunidades, gerenciamento de riscos, processosgerenciais complexos

� Trabalho em equipe, quasi-boards4, orientação de mercado,redes de trabalho, globalização

Os empreendedoresnão apenas definem

situações, mastambém imaginamvisões sobre o quedesejam alcançar.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Louis Jacques Filion é Mestre em RelaçõesInternacionais pela Universidade de Ottawa,MBA pela HEC (the University of Montreal

Business School), Ph.D. em Entrepreneurshippela Universidade de Lancaster e Professor

responsável pela cadeira de EntrepreneurshipMacLean Hunter da HEC.

E-mail: [email protected]

a aprendizagem do autoconhecimen-to e do know-how, que permita aofuturo empreendedor uma estruturade trabalho mental empreendedora.Num programa educacional, o queimporta não é somente o que se en-sina, mas também o padrão deaprendizado estabelecido com o pro-cesso de aprendizado envolvido. Nocaso de estudantes de empreendedo-

rismo, o padrão de aprendizagemadquirido deveria inspirá-los a bus-car um aprendizado contínuo edeixá-los mais à vontade com o novopapel empreendedor que estarão de-sempenhando. Uma vez que tenhamadquirido essa base, por si só irãodefinir o know-how gerencial queprecisam aprender caso estejam pararealizar alguma visão. m

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1. Do inglês self-awareness.

2. Do inglês entrepreneuriability.

NOTAS DO REVISOR

3. Do inglês intrapreneur.

4. Do inglês quasi-boards, que é uma espécie de con-

sultoria dada por uma �diretoria virtual�, composta de pro-fissionais experientes, externos à empresa.

Revisor da tradução: Fernando Dolabela,Professor de Empreendedorismo do

Programa REUNE, CNI-IEL Nacional.E-mail: [email protected]

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