embrapa produtos e mercado - relatório de gestão 2013/2014

RELATÓRIO DE ESTRATÉGIAS

PARA ORIENTAÇÃO DOS PROCESSOS

DE GESTÃO DA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO 2013/2014

Honrar os pioneiros com orgulho do passado, assumir compromissso no presente e ter paixão para com o futuro

RELATÓRIO DE ESTRATÉGIASPARA ORIENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃODA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO 2013/2014

Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaEmbrapa Produtos e Mercado

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Brasília, DF2015

Honrar os pioneiros com orgulho do passado, assumir compromissso no presente e ter paixão para com o futuro

Embrapa Produtos e MercadoParque Estação Biológica,Avenida W3 Norte, Brasília, DFCaixa Postal 70770-901Fone (61) 3448-4522Embrapa.br/produtos-e-mercado

Gerente GeralFrederico Ozanan Machado Durães

Gerente Adjunta de AdministraçãoMara Silvia da Rocha Ribeiro

Gerente Adjunto de MercadoRafael Vivian

Gerente Adjunto de ProdutosMarcio B. Guimarães Cota Júnior

TextosFrederico Ozanan Machado DurãesMara Silvia da Rocha RibeiroRafael VivianMarcio Barbosa Guimarães Cota Júnior

FotosFabiano Marques Dourado BastosFlávio UbialiSamuel VasconcelosThinkStock/EmbrapaBME/Embrapa Coordenação EditorialJurema Iara Campos

ColaboradoresAlessandro Cruvinel FidelisFrancisco Tenório PereiraHuberto NoroesteIsaac Leandro de AlmeidaOsmar Paulo BeckertReginaldo Coelho

Projeto Gráfico e Editoração EletrônicaFelipe Tavira

1ª edição (2015)1ª impressão (2015): 150 exemplares

SUMÁRIO

08APRESENTAÇÃO

Por Frederico O. M. Durães, Gerente Geral da Embrapa Produtos e Mercado

12 INTRODUÇÃO

14 A UNIDADE

A Embrapa Produtos e Mercado, sua missão, visão e valores

RELATÓRIO DE ESTRATÉGIAS PARA ORIENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADOS

18UM NOVO MODELO DE GOVERNANÇA PARA NEGÓCIOS NA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO

01. A visão de Negócio para a Embrapa Produtos e Mercado, seus desafios e perspectivas futuras 02. O Histórico: Reconhecendo o valor do passado e abrindo caminhos para novos cenários

03. O Propósito da Embrapa Produtos e Mercado: O futuro do presente e o presente do futuro

04. A modelagem para o processo de negócios na Embrapa Produtos e Mercado

28A GESTÃO DA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO

05. Estratégias para foco-estrutura-função para resultados e impactos: Criando soluções para satisfazer necessidades de clientes e parceiros

06. Desafios para a Embrapa Produtos e Mercado: Novos objetos, casos e contribuições para a Inovação e Mercado

07. As pessoas e os profissionais na Embrapa Produtos e Mercado: Negócios que embarcam futuro

08. Os 7 Desafios para o Futuro

40GLOSSÁRIO

Termos e conceitos relacionados ao processo de negócios na Embrapa

APRESENTAÇÃOFrederico O. M. Durães

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Ciência e inovação têm valor na medida em que criam novos valores para pessoas, instituições e sociedade. As inova-ções alimentam o mundo dos negócios, pois induzem o progresso técnico que alavanca o desenvolvimento geral e favorecem novas transações negociais em empresas e ins-tituições. O processo de inovação e sua correta e eficiente inserção no mercado são essenciais para a Embrapa, se pensarmos que, como mola propulsora dos negócios mo-dernos, a inovação reconstrói o processo produtivo da empresa que evolui e o mercado molda o propósito corpo-rativo e gera competitividade e sustentabilidade.

Instituições com alta prestabilidade — ou seja, que atuam com eficiência, eficácia e efetividade de processos, resultados e impactos; com adequação de demanda e oferta nos dinâmicos e diferenciados mercados de inova-ções — precisam compreender, de forma inteligente, os sinais de interesse nestes cenários, interagir adequada-mente com o setor produtivo e a área pública, e investir na qualidade diferenciada. Norteadas pela competitividade e sustentabilidade da agropecuária, bem como pela se-gurança alimentar e nutricional e pelo progresso da socie-dade, estas ações, estruturadas, geram a consolidação da imagem institucional, bem como maior visibilidade de marca e presença corporativa no mercado, ocasionando maior retorno financeiro e social, que retroalimentam os processos de geração da inovação e o desenvolvimento de mercados.

Por necessidade, instituições formulam planos que satisfazem sonhos. Por isso, os mercados transacionam (compram, vendem e emprestam) planos e sonhos. Daí é possível postular que uma empresa moderna é aquela que cria satisfação e gera impactos nas transações que realiza. Evolutivamente, a finalidade da empresa é criar soluções e gerar satisfação. Portanto, a ação da empresa útil é de sobreviver e sustentar agenda para agregar valor para as pessoas e a sociedade.

Os mercados que transacionam inovações no agrone-gócio podem ser considerados competitivos, de nichos e diversidade. As instituições, neste ambiente, são de pro-cessos, objetivos e resultados. Constantemente, o Brasil requer soluções da Embrapa e a Embrapa exige, de seus gestores e técnicos, eficiência e alto padrão de rendimento no foco, funções e estrutura. Negócios de base tecnológica para mercados competitivos constituem oportunidades, desafios e dilemas da Embrapa para os novos mercados emergentes. Porém, como as instituições trabalham para o futuro e as pessoas com as demandas do presente - que nascem, crescem e, com o tempo, mudam de dimensão e natureza - a sabedoria está no fato de as pessoas que participam da gestão das instituições, compreendam, de forma antecipatória às decisões que impactam no futuro, que o conteúdo é perene e o contexto é efêmero.

A inovação é o combustível da competitividade e ponto central no processo negocial da Embrapa, para a qual competir significa demonstrar toda a sua prestabilidade aos clientes, parceiros e à sociedade brasileira. De forma interativa, integrada e compartilhada, gerar, adaptar e transferir conhecimento e tecnologia são diretrizes e re-querimentos para uma adequada estratégia de ação que compõe o cerne do propósito, dos objetivos e dos resul-tados da empresa.

Este compromisso com a pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) requer um foco muito maior que a compe-tição mercadológica e tem na agregação de valor à socie-dade uma empreitada muito mais complexa e difícil de ser conquistada. Com isso, o compartilhamento de esforços para o protagonismo em PD&I, transferência de tecnologia (TT) e negócios em uma empresa provedora de conheci-mento, alia-se ao papel de importante player mediador dos interesses público, privado e da parceria público-privada.

Estes papéis institucionais requerem a maximização de uso de mecanismos integrativos e sinergias para go-

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APRESENTAÇÃO

vernança, por meio de contratos de cooperação - res-ponsáveis pela organização e coordenação de temáticas, meios e responsabilidades - com adequação e otimização de resultados e impactos, para cumprir suas finalidades com valores econômicos, sociais, ambientais, culturais, legais e éticos.

A Embrapa projeta sua visão de futuro para uma em-presa de ciência, tecnologia e inovação (CT&I) nos “40 + 20 anos – de conteúdo e contexto para soluções”. A sua atuação demonstra a complexidade técnico-científica, documental e legal de uma agenda para o progresso téc-nico-científico e o desenvolvimento com sustentabilidade (econômica, ambiental, social e tecnológica), pautada pe-los desafios (nacionais e globais) relacionados a conheci-mento e inovação. E, de forma adequada, respaldados em uma ética subjacente à cultura produtivista e consumista, correntemente em questionamento científico, socioeco-nômico e político-ideológico motivado pelo esgotamento ecológico do planeta.

Com base nos sistemas de inovação que se renovam, as mudanças no gerenciamento, processamento e aplicação do processo de produção da empresa indicam que a Em-brapa estará continuamente focada para agregar valor para a sociedade. Por certo, esta agenda institucional nos insere em nova visão, normas e procedimentos robustos e segu-ros, mas flexíveis e legais, para os desafios corporativos. E, requer ainda, de forma diferenciada, mecanismos integra-tivos, processos especializados e governança profissional compartilhada entre os setores de administração, gestão e os parceiros, de forma a atuar com os novos negócios emergentes, lastreados por ativos de base tecnológica para TPPS (tecnologias, processos, produtos e serviços).

Do ponto de vista gerencial, temos consciência de que o posicionamento para uma agenda com foco e compro-misso requer empenho no planejamento e negociação para compartilhar, integrar e impactar os negócios de interesse público, privado e da parceria público-privada.

A Embrapa Produtos e Mercado, como uma das Unida-des Descentralizadas da Embrapa, possui uma estrutura diferenciada com presença em quase todas as Unidades da Federação e vem evoluindo juntamente com os desa-fios que são apontados para cumprir seu papel de forma eficiente e eficaz para atingir resultados e gerar impacto.

Com esta visão, apresentamos este Relatório de Es-tratégias para Orientação dos Processos de Gestão da Embrapa Produtos e Mercado do período de 2013 e 2014, que constitui parte integrante do processo de prestação de contas e aponta o propósito da Unidade. Este Relatório descreve a engenharia da governança dos processos coor-denados pela Unidade e com interações com as Unidades Centrais e Descentralizadas da Embrapa, apresenta visão de futuro, estratégia de ação e responsabilidade execu-tiva. O presente documento também mostra os destaques para o desempenho de todas as atividades desenvolvidas pela Unidade, relacionadas à Missão, aos novos objetos, à

responsabilidade executiva e operacionalidade da gestão técnica e de serviços, de suporte nas áreas administrativa, financeira, contábil e de recursos humanos.

Buscando-se a inserção corporativa plena para os ne-gócios de ativos da Embrapa e de parceiros, destacam-se a participação compartilhada em procedimentos técnico--científicos e gerenciais e em normativas legais, mecanis-mos, sistemas e ações coordenadas também por Unidades Centrais e Descentralizadas. Tomamos como exemplos as participações em Projetos Especiais da Diretoria Execu-tiva; Agropensa – Plataforma de Inteligência Estratégica; SEG/Ideare - Sistema Embrapa de Gestão da Programa-ção de Projetos de P&D e Transferência de Tecnologia; Gestec – Sistema de Gestão das Soluções Tecnológicas da Embrapa; bem como do Integro - Sistema de Gestão do Desempenho da Embrapa - focando na integração de agenda de prioridades para o processo de produção da empresa e os negócios de base tecnológica para novos arranjos (institucionais-legais, técnico-científicos e nego-ciais-produtivos) emergentes. E ainda a participação de técnicos e gerentes da Unidade na estruturação e definição estratégica do Portal Embrapa – instrumento corporativo para divulgação das informações institucionais, tecnológi-cas e de conhecimento para a agricultura brasileira.

Em futuro próximo, deverá ser estruturado um SEG Negocial, como um sistema útil para compor e integrar a governança compartilhada do processo de negócios na empresa, remodelando a estratégia, os fluxos, as instân-cias de decisão e competências para o compreender - for-mular - implantar as ações negociais da empresa.

Destaca-se ainda a estratégia de ação para a presta-bilidade nos mercados de inovações, as formas de plane-jamento em rede dentro do sistema Embrapa, bem como dos mecanismos integrativos e das microrredes funcionais da rede negocial da Embrapa Produtos e Mercado. Neste mesmo biênio 2013/2014 o Relatório de Atividades, destaca os “casos concretos”, que revelam, em números, os Indi-cadores de Qualidade e Produtividade e, ainda, o planeja-mento anual, elaborado pela Embrapa Produtos e Mercado juntamente com as Unidades, a aplicação dos recursos orçamentários e de convênios, entre outros documentos.

Frederico O. M. DurãesGerente Geral

Embrapa Produtos e Mercado

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INTRODUÇÃO12

O que interessa ao Brasil interessa à Embrapa, empresa pública com personalidade jurídica de direito privado que tem sua agenda institucional com foco e escopo para o Agro e para as demandas que criam e agregam valor para a sociedade. O histórico de 41 anos de CT&I, os compromis-sos com o presente e a visão de futuro tornam a Embrapa, enquanto provedora de conhecimento e mediadora dos interesses público e privado, uma empresa de conteúdo e de contexto para soluções, porque a ciência precisa ser a base da agricultura brasileira.

A evolução da Embrapa demonstra a necessidade constante de renovação, buscando se ajustar para contri-buir adequadamente na essência da corporação, ou seja, na inovação, de forma a satisfazer o mercado, também em constante evolução e ajustamentos. E, a moderna modela-gem da governança para a geração do conhecimento está atrelada à consequente e demandante atividade estrutu-rada da transferência de tecnologia. Neste contexto, as Unidades Centrais e Descentralizadas se interagem e se integram para os negócios de base tecnológica.

A Embrapa Produtos e Mercado evoluiu, desde sua criação, como Unidade Descentralizada (UD) de serviço especialmente para a produção e inserção da genética de cultivares no mercado. Por força de mudanças no mercado de inovações, das exigências diferenciadas do mercado produtivo do Agro e da própria reformatação da contribui-ção da Embrapa para atendimento às demandas do futuro, tende a se constituir e a ser estruturada para atender ao mercado de inovação aberta, já que “Inovação e Mercado” são essenciais para a Embrapa porque interessam ao Brasil.

A Embrapa requer da Embrapa Produtos e Mercado que os esforços de inserção das tecnologias no mercado sejam compartilhados, sobretudo com as Unidades de Pesquisa - fonte atual e potencial de um saber técnico--científico para a geração de conhecimento e de ativos de inovação - de forma que o trabalho da Unidade de Serviço tenha coerência com o foco da empresa em inovação e mercado, tratando das entregas das soluções ao público principal — o produtor rural.

A estruturação de um ambiente propício para a rea-lização de efetivos negócios, onde haja uma atmosfera corporativa favorável para a inovação tecnológica, são necessidades estratégicas fundamentais para a Embrapa e a governança corporativa modernizada passa a ser fun-damental para a rotina de trabalho da empresa.

A Embrapa Produtos e Mercado, como Unidade Descentralizada diferenciada para ações conjuntas no mercado (UD-negocial), e incorporando a missão e res-ponsabilidades para atuação com base em inovação e mercado demonstra, objetivamente, novos espaços de protagonismo e de referência, com liderança, desenvoltura e compartilhamento. Trata-se, sobretudo, de uma agenda positiva para alta prestabilidade, interna e externa, e re-quer, essencialmente, o engajamento de profissionais que construam e respondam pelos novos desafios da Embrapa.

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INTRODUÇÃO

A UNIDADE14

O Serviço de Produtos e Mercado - SPM, cuja assinatura síntese é Embrapa Produtos e Mercado, foi instituído pela Deliberação nº 7, de 4 de abril de 2012, que alterou a de-nominação, assinatura síntese, missão, finalidades e a estrutura organizacional do então Serviço de Negócios para Transferência de Tecnologia – SNT.

Esta alteração é resultado da reestruturação das áreas de Transferência de Tecnologia e de Negócios da Em-brapa, focados nos cenários atuais da agricultura que de-mandam dessa Unidade um posicionamento estratégico competitivo necessário para enfrentar com sucesso novos desafios. O objetivo dessa reestruturação foi promover o fortalecimento do macroprocesso de transferência de tecnologia em toda a Empresa, para que esta área trabalhe de forma integrada com a de Pesquisa & Desenvolvimento.

A Unidade teve início em 1975 com o nome Serviço de Produção de Sementes Básicas - SPSB. Em 1999, foi transformada em Serviço de Negócios para Transferência de Tecnologia, resultante da fusão de Unidades da empresa que, na década de 90, detinham diferentes competências, valendo destacar: difusão de tecnologia, comercialização de produtos, propriedade intelectual e produção de semen-tes básicas. Originalmente, sua atuação objetivou apoiar as Unidades de Pesquisa na inserção no mercado dos ati-vos pré-tecnológicos e tecnológicos desenvolvidos pelos programas de melhoramento vegetal e animal da Embrapa. Neste contexto, a Embrapa Produtos e Mercado vem ope-racionalizando os negócios da Empresa, especialmente realizando a gestão dos contratos de licenciamento desses produtos e promovendo a comercialização de sementes e mudas de várias espécies vegetais.

No período de 2013/2014, a Unidade passou a assumir novas responsabilidades e a enfrentar novos desafios em consonância com mudanças no mercado de inovações do Brasil e por novas diretrizes da Embrapa, na construção de soluções para a agricultura brasileira. Tem como ações principais estabelecer maior interação com o mercado e apoiar as fases de desenvolvimento dos produtos, o que exige maior envolvimento nas fases finais dos programas

de melhoramento. Para isso, a Unidade atua por meio de estratégias e ações de produção, promoção, comercia-lização e licenciamento, com ênfase histórica na área de produção vegetal.

A recente atuação na área dos novos ativos (tecnolo-gias, processos, produtos e serviços tangíveis e intangíveis) da Embrapa, abre um leque de oportunidades para novos modelos de negócios de base tecnológica, focando na articulação, validação, valoração e inserção de ativos. Esta atuação apresenta renovados desafios quanto ao foco, a estrutura e as funções assumidas pela Unidade, reque-rendo novas competências e a definição de novos objetos de atuação junto com seus parceiros. O desenvolvimento de ativos da genética vegetal, animal e de microrganismos e de ativos físico-químicos e mecânicos de interesse do agronegócio brasileiro são passíveis de qualificação, valo-ração e inserção mercadológica, tendo a Embrapa Produ-tos e Mercado os papéis de contribuir com a qualificação desses ativos para o mercado e de complementar ações negociais em bases gerenciais e científicas.

A Embrapa Produtos e Mercado está estruturada em uma Gerência Geral e três gerências adjuntas – de Produ-tos, de Mercado e de Administração, distribuídos na sua Sede, em Brasília, DF e em 16 Escritórios, localizados em pontos estratégicos nas cinco macrorregiões brasileiras.

Em consonância com as diretrizes corporativas e atenta às políticas públicas e aos programas estruturados de governo, às parcerias internas e às público-privadas, a Embrapa Produtos e Mercado busca mecanismos para ampliar a desenvoltura de governança e know-how para negócios, promovendo a articulação necessária à trans-ferência de tecnologia estruturada, recebida na forma de demanda de mercado.

A Unidade também pretende ampliar as oportunidades de negócios para as tecnologias geradas e adaptadas pela Embrapa e parceiros, fortalecendo a interação e a integração de esforços com Unidades Centrais e as Uni-dades de Pesquisa da Empresa, para maior eficiência do seu processo produtivo.

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A UNIDADE

1.PROPÓSITO/MISSÃOEm consonância à Missão da Embrapa de Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira (2008-11/2023), e promovendo as mudanças necessárias, neste período de 2013/2014, a Embrapa Produtos e Mercado tem modernizado seu propósito, evoluindo da missão estabelecida em seu Regimento Interno de 2012, para implantar e implementar estratégias e ações para posicionamento de novos negócios emergentes, com responsabilidade executiva para ativos tecnológicos, de processos, produtos e serviços da Embrapa e de parceiros.

2. VISÃO

A visão da Embrapa Produtos e Mercado é destacar-se no processo de inovação e posicionamento de ativos da Embrapa no mercado, contribuindo na geração e oferta de informações, conhecimentos e tecnologias inovadoras e sus-tentáveis para a agricultura, a segurança alimentar e nutricional e o progresso da sociedade.

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3. VALORES

Excelência em inovação, gestão e pesquisa de mercado, respon-sabilidade socioambiental, ética, respeito à diversidade e à plurali-dade, comprometimento, coope-ração são os valores que balizam as práticas e os comportamentos da Embrapa Produtos e Mercado e de seus integrantes, independen-temente do cenário vigente, e que representam as doutrinas essen-ciais e duradouras da empresa.

A UNIDADE

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UM NOVO MODELO DE

GOVERNANÇA PARA NEGÓCIOS

NA EMBRAPAPRODUTOS E

MERCADO

1. A VISÃO DE NEGÓCIO PARA A EMBRAPA PRODUTOS E MERCADOA vocação agrícola-industrial brasileira, com vantagens comparativas naturais e construídas, define um princípio de prestabilidade adotado em qualquer empresa moderna de inovação. E, evolutivamente, dentro de sua missão, a Embrapa busca modelar, instituir e governar mecanismos e instrumentos institucionais de ação compartilhada para o desenvolvimento de tecnologia, de processos e produtos e de mercado. Investimentos, pesquisa e transferência tec-nológica, inovação e marketing, promoção mercadológica, inclusão social, dentre outros, constituem os elementos--chave para os negócios de base tecnológica e gerencial da Embrapa.

A Empresa está, neste momento, desafiada a moderni-zar sua cultura organizacional para negócios e necessita reformular e realinhar sua estratégia e operacionalidade para PD&I, incorporando a visão da inovação, adequando as temáticas da transferência de tecnologia e de negócios. E, de forma integrada, carece constituir um fórum de com-petências, um mecanismo integrativo do trabalho produtivo para soluções, um ambiente para o empreendedorismo e, uma atmosfera corporativa favorável aos novos negócios.

Neste sentido, a Embrapa Produtos e Mercado, de forma integrada e compartilhada, realinhando seu papel e contribuição para uma empresa focada nos desafios do Agro brasileiro e que compreende a necessidade de ousadia para formular, implantar e realizar ações negociais no mercado de inovações, reorganiza sua interlocução no alcance de soluções e impactos. As mudanças cultural e organizacional são necessárias. A reestruturação do foco e das funções da Unidade, que interferem em sua estru-tura demanda transição de cultura organizacional para a montagem de uma rede de interesses gerenciais, técni-cos, negociais, mercadológicos e regulatórios. Necessita, ainda, a mudança cultural para a reorganização de compe-

tências e logística para o posicionamento diferenciado de novos ativos na Embrapa. Para isso, busca se estabelecer comunidade capaz de articular, catalisar e viabilizar o pla-nejamento futuro com a ousadia institucional e profissional requeridas frente aos seus desafios.

Para esta agenda, a Embrapa Produtos e Mercado está em franco processo, redefinindo seu objeto e remodelando as competências, estruturas e funcionalidades, em con-junto com as demais Unidades da Embrapa, buscando a implantação de mecanismos integrativos e planos de trabalho cooperativos. E, tendo como foco as novas de-mandas da sociedade e os resultados do trabalho de de-senvolvimento tecnológico da Embrapa, coloca-se em disponibilidade planejada para os novos negócios, nas diversas modalidades de mercado.

DESAFIOS E PERSPECTIVAS FUTURAS

O Brasil é um país continental, diverso e plural, com vocação agrícola e industrial, que apresenta diferenciados recursos naturais, competências humanas e desenvol-vimento socioeconômico macrorregional. Isto equivale a demandas para vários padrões tecnológicos de uma agricultura que envolve desde o agronegócio competitivo até nichos específicos e mesmo uma diversidade de alter-nativas de ecossistemas, espécies e níveis de produtores e de produção.

O mundo do negócio atualmente é competitivo e mutá-vel, o que impõe um ambiente empresarial dinâmico, com negociações ocorrendo em tempo integral e limites cada vez mais imprecisos. Agrega-se a esta busca de novos ru-mos uma estratégia de governança focada no estímulo da eficácia do capital intelectual da Embrapa, e por extensão da Embrapa Produtos e Mercado e de seus parceiros, elos fundamentais para o êxito deste processo.

A Embrapa Produtos e Mercado atua com base num Plano Anual de Trabalho (PAT), elaborado com base na Administração em um ciclo PDCA (plan, do, check, ac-tion – que para o português se traduz em planejar, fazer,

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UM NOVO MODELO DE GOVERNANÇA PARA NEGÓCIOS NA EMBRAPA

verificar e atuar), cuja engenharia de construção possibilita a interação e integração de esforços e resultados da Em-brapa com parceiros externos para a entrega de resulta-dos à sociedade brasileira. O PAT da Embrapa Produtos e Mercado inclui os diferentes objetos que descrevem a articulação, validação, negociação e os resultados, além do consequente compartilhamento com terceiros.

Para a área de mercado, o PAT é composto, hoje, por ações de posicionamento de ativos, gestão do portifó-lio de cultivares com metas negociadas para mercados competitivos e de nichos; estudos e análise de mercado; composição de cenários para demandas futuras do Agro e as melhores alternativas de ação; bem como a busca de novos mercados, canais de comercialização e estratégias, com metas compartilhadas com parceiros. Busca-se criar competências e casos concretos para a qualificação de conhecimento e posicionamento de todos e quaisquer ativos de inovação obtidos na rede Embrapa.

Na área de produtos, o foco é para a melhoria da com-petência técnica expressa e controle de qualidade respon-sável (convencional e Organismos Geneticamente Modifi-cados). No campo da administração o foco é para reduzir a burocracia ao menor nível aceitável, com segurança jurídica assegurada no âmbito da conformidade legal; gestão de contratos por acompanhamento, antecipação e temas especiais correlatos; e, gerenciamento de um sistema de dados, informação e análise que sustentem uma gestão in-teligente, tendente a expressar o conhecimento necessário, em tempo real, para um período mínimo de tempo com-patível com uma Unidade de Negócios, com flexibilidade, celeridade e de utilidade operacional impregnada pela estratégia e modelagem de negócios de base tecnológica.

INOVAÇÃO

A inovação nas empresas não é um processo natural, sendo mais fácil a busca pela eficiência em cada segmento ou setor em vez de buscar novas ações ou atividades de impacto. Diante desse paradigma cultural, a maioria das empresas obtém pequenos aperfeiçoamentos de produtos existentes, sem criar produtos revolucionários ou de inova-ção. Isso ocorre porque a orientação do processo produtivo das empresas, especialmente para aquelas que possuem foco e dedicação para P&D, está na viabilização de solu-ções tecnológicas de acordo com as linhas de pesquisa e especialização da equipe técnica da empresa. Geralmente são ações internas, com a expectativa de que as ideias

surjam naturalmente, mediante esforços para aprimorar a criatividade ou por meio de programas não convencionais que acelerem a pesquisa de ponta.

O processo de inovação é muito mais amplo e precisa ser incorporado ao dia a dia da empresa. Para isso, as empresas lançam mão, atualmente, de ações estratégicas, especialmente no âmbito negocial, por meio do fortaleci-mento de parcerias com instituições especializadas, fusão de empresas ou mesmo pela cocriação, onde as empresas reforçam seu relacionamento com fornecedores, colabora-dores e clientes para agregar valor aos produtos gerados, com oferta de benefícios mútuos no processo. Novas ten-dências, como os conceitos de crowdsourcing e spin-offs, também buscam ampliar a participação em rede, incluindo especialistas na geração de ideias e priorização das apos-tas tecnológicas para o mercado-rede de inovação.

A Missão da Embrapa requer um contínuo reproces-samento do sistema e modo de produção da empresa visando resultados e impactos para os parceiros e clientes e, enfim, para a sociedade em geral. Esta reengenharia de processos, buscada pela empresa em suas agendas de prioridades, coloca foco para os novos papéis e redefine os espaços de atuação da rede Embrapa de PD&I, trans-ferência de tecnologia e negócios.

Com visão de futuro e reengenharia de processos, o enunciado da missão institucional da Empresa para um novo paradigma de atuação requer mais que o esforço corrente (input/output), e buscam-se atender necessidades (demandadas e induzidas) e produzir satisfação (outcomes). Os grandes desafios institucionais e técnicos centram em uma adequada leitura do “futuro do presente” – o que o Brasil necessitará de soluções e o que os mercados deman-darão de conhecimento. Também, requer para o “presente do futuro” - o mundo real e o dia-a-dia da empresa, uma mudança de cultura para novos modus operandi, capitane-ada por uma governança inteligente e firme do “cumprir e do fazer cumprir”, institucionalizada por premissas básicas e mecanismos integrativos para atuação profissional.

Juntamente ao processo produtivo, a inovação tam-bém deve estar nos modelos de negócios, nos serviços ofertados, no marketing e direcionamento estratégico da empresa.

MECANISMOS INTEGRATIVOS

Um conceito de negócio que se pode definir para a Embrapa é “prover conhecimento, mediar arranjos nego-


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fundamento histórico na parceria público-privada, numa relação de competitividade e cooperação onde se busca a integração e a sinergia do saber técnico-científico da empresa de CT&I com o saber de indústria fornecido pelos parceiros (mercado, econômico-financeiro, logística, etc.), para a sinergia do saber negocial de utilidade legal.

Insumos, ou seja, ideias e meios, processamento, pro-dutos (resultados) e impactos são componentes desta equação de “ganha-ganha”. Entretanto, a modelagem, os mecanismos e os instrumentos de cooperação carecem de modernidade e celeridade para o adequado suporte negocial e os ajustes pertinentes, buscando-se “a relação justa” entre as disponibilidades de bem público, entre eles os ativos de inovação, e os encaixes autorizados de ne-gócios privados, incluindo-se os benefícios e privilégios legais de uso, as relações diretas e os canais de comuni-cação e transação com o mercado. Institucionalizar esta cultura negocial é, por certo, profissionalizar as premissas básicas e os mecanismos integrativos de trabalho para processar ideias e coisas e produzir conteúdos para con-textos variados.

Transformações nos sistemas produtivos do agronegó-cio e da agricultura familiar em áreas tropicais e nos merca-dos de nicho, revoluções tecnológicas de “domesticação” dos cerrados, tropicalização de cultivos - como é o caso da genética e manejo da soja - sistemas de plantio-direto e de integração lavoura-pecuária-florestas são exemplos mode-lares de prestabilidade da Embrapa, juntamente com seus parceiros. Entretanto, novos desafios estão a caminho, e uma gestão com capacidade antecipatória é requisito para harmonizar complexidades técnico-científicas com obrigações legais.

Nesta agenda complexa, o compartilhamento, a inte-gração e a busca de sinergias para resultados e impactos requerem processamento profissional para captar, dire-cionar e medir as metas, os meios e as responsabilidades para uma agenda de qualidade, melhores resultados no balanço social, maior adequação orçamentária, primária e complementar, e maior inserção nos mercados de CT&I, produtivos e de suporte às políticas públicas.

As diretrizes corporativas nos indicam que a Embrapa é uma empresa de inovação para criar valor para a socie-dade. E, a prática de uma empresa de desenvolvimento tecnológico de conteúdo e de contexto para os mercados de CT&I nos mostra que a inovação é um processo com-plexo do ponto de vista técnico-científico, gerencial e legal. O sistema de inovação e a governança para a efetividade do processo de produção da Embrapa requerem programas e ações estruturadas para gerar, transferir e comerciali-zar, além de normatização para a gestão de retornos para a empresa, incluindo royalties. A lei de inovação (LI No. 10.973/2004) e regulamentações complementares discipli-nam sobre o tema e autorizam procedimentos necessários para as oportunidades de normatização corporativa.

ciais e garantir a presença ou a participação da pesquisa pública no mercado de inovações, para o melhor interesse do país, atual e futuro”. Na visão da Embrapa, por certo a inovação para soluções de impacto nos sistemas produti-vos e nos negócios e para as instituições e pessoas requer estratégia de ação e mecanismos integrativos para a busca de resultados. E constitui-se em um negócio que tem seu

Conceito de negócio no âmbito do Sistema de invenção-inovação do país:

(a) Do ponto de vista da oferta: (visão corrente da P&D)

• Uma invenção é uma solução para um problema

• Uma inovação é uma invenção comercializada com sucesso

• Um negócio é uma ideia para a comercialização de uma invenção

(b) Do ponto de vista da demanda: (visão do mercado de inovações)

• Um negócio é uma ideia inovativa para satisfazer necessidades

(c) Processos de inovação e de negócios na Embrapa:(visão para novo paradigma)

• Um negócio é prover conhecimento, mediar arranjos negociais e garantir a presença/participação da pesquisa pública no mercado de inovações

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2. O HISTÓRICORECONHECENDO O VALOR DO

PASSADO E ABRINDO CAMINHOS

PARA NOVOS CENÁRIOS

Com o conceito original de que “a pesquisa começa e termina no produtor” a Embrapa, assumiu, desde o início de suas atividades, uma responsabilidade de devolver à sociedade os resultados de suas pesquisas. A siste-matização e divulgação do conhecimento e sua dissemi-nação no meio rural e urbano passaram a compor a sua agenda, por meio de ações de difusão, transferência ou negócios tecnológicos.

Tradicionalmente, “a Embrapa produz e oferta cultivares BRS” e cumpriu seu papel na construção de uma indústria de sementes no Brasil. Os dados históricos de mercado e da própria Embrapa e os cenários futuros mostram a importância de manutenção seletiva e melhoria destes ativos biológicos. Entretanto, demonstram a necessidade urgente de reorganização de uma agenda negocial para novos ativos de inovação, que inclui a genética de cul-tivares, de raças e de microrganismos; de outros ativos

biológicos e não biológicos associados aos programas de desenvolvimento/melhoramento de espécies e de outros ativos visando novos negócios emergentes.

Existe um grande desafio em remodelar a estratégia para a participação da Embrapa enquanto protagonista técnico-científica na indústria de sementes, no agronegó-cio e nos programas estruturados de governo, bem como mediadora de negócios de base tecnológica no setor de genética de cultivares, traits e novos negócios emergentes, com ativos próprios, de terceiros e compartilhados.

Desta forma, urge tanto uma readequação da enge-nharia de produção da empresa, quanto a integração para o desenvolvimento de um programa de disponibilidade de ativos (agenda de conteúdo), de captura e compartilha-mento de retornos (imagem, visibilidade, patentes e royal-ties, comercialização e serviços) da Embrapa associadas à ampliação e atualização da prestabilidade institucional para adequadas receitas a partir de ativos de inovação da Empresa e de parceiros, visando estes novos negócios no mercado.

Esta possibilidade estratégica coloca a Embrapa com potencial para aumento de imagem e visibilidade no cenário nacional, na medida em que não apenas precisará auferir retornos financeiros por licenciamentos e/ou produção e vendas de sementes e mudas, mas, sobretudo porque am-

1998 –––––––– 1999 –––––––– 2001–––––– 2003 –––––– 2007 –––––– 2008 –––––––– 2010 ––––––––––––––––– 2011 ––––––– 2012 –––––––– 2013 ––––––––– 2014 –––––––––––––––––––––––––––– ....

1998Criação da Secretaria de Propriedade Intelectual – SPRI;

das Chefias de Comunicação e Negócios; das Áreas de

Negócios Tecnológicos/ Áreas de Comunicação e Negócios

nas UDs; edição da Política de Negócios Tecnológicos;

1999Criação da Embrapa Negócios Tecnológicos (SNT) em

substituição à Embrapa Sementes Básicas; criação

do Comitê de Negócios e Comunicação;

2001Alteração da missão e denominação do SNT para

Embrapa Transferência de Tecnologia;

2003Reestruturação do SNT tendo em vista a extinção da

SPRI e da incorporação de suas atribuições;

2007Criação da Assessoria de Inovação Tecnológica – AIT com

atribuições de Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) e

consequente alteração na estrutura e missão do SNT, com

a extinção de sua Gerência de Propriedade Intelectual;

2008Elaboração do documento “Diagnóstico do

Ambiente para a Inovação na Embrapa”;

2010Grupo de Trabalho organizado para elaboração

de Proposta de Reestruturação do SNT;

2011Criação do Departamento de Negócios Tecnológicos – DNT;

Criação das Chefias de Transferência de Tecnologia nas UDs e

das estruturas Setor de Prospecção e Avaliação de Tecnologias

(SPAT) e Setor de Implementação da Programação de

Transferência de Tecnologia (SIPT) vinculados a esta chefia;


22

pliará sua capacidade de utilidade para a parceria público--privada, visando ações de PD&I e para a alavancagem nos negócios tecnológicos privados, competitivos e inclusivos.

Atualmente, a Embrapa possui sementes genetica-mente modificadas (GM) comerciais para soja e algodão. Em breve, deverá lançar cultivares GM para os cultivos de feijão, milho, alface, entre outros. A despeito dos avanços em biotecnologia, mantém, nos programas de melhora-mento vegetal para mais de 65 espécies, esforços no de-senvolvimento de cultivares para sementes convencionais. Uma adequada e diferenciada manutenção no mercado de genética vegetal de convencionais garante, além da diversi-dade de oferta para o produtor, a constituição de uma lógica de produção alicerçada em sistemas sustentáveis. Por meio da rotação de cultivos convencionais e transgênicos, a Embrapa posiciona-se de acordo com as bases legais recomendadas para redução no surgimento de resistências de pragas e doenças e para a manutenção das tecnologias ofertadas por terceiros aos agricultores. Outras pesquisas integram a linha de produção em melhoramento genético vegetal e biotecnologia, as quais envolvem diversos traits para resistência a herbicidas e estresses ambientais (bió-ticos e abióticos).

A estruturação das atividades de negócio na Embrapa vem sendo objeto de mudanças desde sua criação, sem-

pre com o intuito de aprimorar o desempenho da empresa nesta área. Em 1998 foi publicada a primeira política com essa finalidade, a Política de Negócios Tecnológicos, onde foram estabelecidos conceitos e princípios básicos, procedimentos e ações estratégicas para os negócios da empresa.

Anteriormente a essa Política, o principal exemplo de sucesso nesta área foi a atuação do Serviço de Produção de Sementes Básicas - SPSB, como unidade que, durante a sua existência (1975 a 1999), promoveu, de forma abran-gente, um padrão uniforme de produção e comercialização das cultivares geradas pela pesquisa. As ações desenvol-vidas neste período resultaram no reconhecimento da Em-brapa como um padrão de referência na área de sementes, posicionando-se em papel de destaque na organização e no desenvolvimento da indústria brasileira de sementes.

No período de 1998-2012 foram promovidos diversos ajustes nas estruturas e atribuições das diversas áreas relacionadas a negócios na Embrapa, porém insuficientes para ampliar de forma significativa a sua atuação em ou-tros mercados e/ou com outros ativos de inovação. Dentre estas, destacam-se:

1998 –––––––– 1999 –––––––– 2001–––––– 2003 –––––– 2007 –––––– 2008 –––––––– 2010 ––––––––––––––––– 2011 ––––––– 2012 –––––––– 2013 ––––––––– 2014 –––––––––––––––––––––––––––– ....

2012

Extinção do DNT; criação da Secretaria de Negócios (SNE) em

substituição à AIT; criação da Embrapa Produtos e Mercado,

em substituição à Embrapa Transferência de Tecnologia.

2013

Governança diferenciada para a Embrapa Produtos e Mercado,

com ênfase em aspectos técnicos, organizacionais, legais e

negociais, visando adequada prestabilidade e realinhamentos

quanto às oportunidades, mecanismos e compartilhamentos para

promover a inovação e os novos arranjos para foco-estrutura-

função-resultados-impactos. As premissas, os mecanismos, e

a estratégia de ação da Embrapa Produtos e Mercado, definem a

estruturação de um Centro (de Referência) de Operacionalidade

dos negócios de ativos da Embrapa e de parceiros.

2014

Elaboração do documento Bases do Marco Referencial para o

Processo de Negócios como Parte do Sistema de Inovação da

Embrapa; elaboração do VI Plano Diretor da Embrapa – visão de

futuro (2014-2018/2034), com estratégias e ações corporativas

para PD&I, TT e Negócios; elaboração de agendas de prioridades

de Unidades Centrais e Unidades Descentralizadas; Sistema Integro

para planejamento e acompanhamento do processo de produção

da Embrapa, e foco para as ações e resultados de PD&I, TT e

Negócios; consolidação de uma Unidade Descentralizada de Serviço

Especial para negócios, com responsabilidades para orientação

e posicionamento mercadológico de ativos pré-tecnológicos e

tecnológicos, com foco para o processo de inovação na Embrapa.

23


Face às mudanças globais em um mundo competitivo e mutável, o ambiente empresarial é cada vez mais dinâmico e os negócios se caracterizam em tempo integral e com limites cada vez mais imprecisos. Os mercados competi-tivos, de nichos e diversidade, caracterizados por clientes e demandas variadas, criam oportunidades para empresas e profissionais - devido ao crescimento do agronegócio comercial - aumentam o progresso técnico e impactam no desenvolvimento socioeconômico regional, a partir do momento em que demandam ações impactantes de PD&I e negócios.

Negociar ativos TPPS na Embrapa, de obtenção própria ou compartilhada com terceiros, é, simplesmente, a opor-tunidade de disponibilizar complexidade técnico-científica associada a complexidade legal, para criar soluções e satisfazer necessidades, em prol da agricultura e da so-ciedade em geral. Correntemente, em face da legislação pertinente e normas internas, há um esforço modernizante buscando-se a definição de novos parâmetros e diretrizes, bem como a atualização de procedimentos mínimos para desenvolver e valorar o conhecimento, a tecnologia, os produtos e serviços e os mercados.


24

3. O PROPÓSITO DA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO O FUTURO DO PRESENTE

E O PRESENTE DO FUTURO

NA EMBRAPA

A geração de conhecimento e a aplicação de sistemas de produção mais eficientes, especialmente integrados em áreas tropicais, associados à logística, infraestrutura e políticas públicas adequadas implicam em aumentar as oportunidades de saltos para competitividade com susten-tabilidade, baseados em inovação para os novos negócios emergentes e de inclusão produtiva.

A visão corporativa do futuro requer no presente ações (mecanismos, metas, meios e responsabilidades) na go-vernança do modo de produção da empresa no presente. A estratégia corporativa, pois, trata da visão do “futuro do presente”. E, os objetivos e mecanismos corporati-vos integrativos indicam os caminhos e modos, de forma compartilhada, para tratar as pessoas, ideias e coisas (elementos constituintes da instituição), ou seja, trata a operacionalidade do “presente do futuro”.

Para atendimento ao futuro, na visão da Embrapa, os cenários e as decisões corporativas impõem diretrizes e indicam premissas e condicionantes orientadores para o gerenciamento de mudanças necessárias, que traduzem em compreender, formular e implementar mecanismos corporativos, disponibilizar ferramentas e meios e coorde-nar os processos de mudanças da cultura organizacional, de modos de produção da empresa e da disponibilidade e inserção de resultados da Embrapa, com os devidos posi-

cionamentos da empresa no mercado, visando impactos para stakeholders e a sociedade em geral. E, isto é um “presente do futuro” absolutamente necessário.

Modelar o propósito, a estratégia, o cumprir e o fazer cumprir, as entregas e as ações principais e transversais da Embrapa – enquanto empresa pública de direito pri-vado, com pessoas e para pessoas - é buscar estabelecer renovada e moderna governança (gestão, administração, conexões, parcerias) para a construção do conhecimento e de soluções à luz do sistema de invenção e inovação do país. O foco para PD&I, TT, Comunicação e Negócios da organização deve pautar a agenda nesta direção, e ino-vação constitui o elemento central da alavancagem para resultados e impactos.

Uma oportuna reflexão interna, importante para a Em-brapa, deve orientar e atualizar as mudanças de métodos, processos e de atitudes profissionais quando se observam que nas instituições, via de regra, enfrentam-se desafios modernos e de futuro, com ferramentas e formas de pensar obsoletas, e por vezes, anacrônicas.

A plataforma Agropensa, os projetos especiais da Di-retoria Executiva, planos e ações programáticas de Uni-dades administrativas e de pesquisa estruturadas para o sistema de invenção-inovação e o processo de produção da empresa, ações em rede para ativos de inovação TPPS e mercado, portfólios e arranjos de PD&I e negociais, e diferenciados grupos de trabalho e forças-tarefa estão em processo de análise, implantação e desenvolvimento.

Têm-se inúmeros casos concretos de governança da inovação para serem demonstrados como nichos de prosperidade e exemplos multiplicáveis ou potenciais de inovação e de negócios, em uma visão de futuro arrojada e inovadora. A Embrapa Produtos e Mercado prepara sua agenda de prioridades, interagindo e integrando formas e mecanismos de “cumprir” e de “fazer cumprir”, com a perspectiva do novo enfoque para inovação e mercado.

25


operacionalidade quanto ao foco, estrutura, função, re-sultados e impactos.

A evolução do mercado de inovações e das demandas reais da sociedade, percebidas pela observação e os estu-dos diagnósticos e prospectivos de mercado, tendências e novos cenários de oportunidades e ameaças para as instituições, competências e ideias demonstram a essen-cialidade de uma nova governança de negócios (gover-nança externa), com antevisão do propósito e capacidade de resposta atual e de indução do futuro.

As dimensões estratégica, tática e operacional da Em-brapa imprimem responsabilidades e compromissos in-ternos alinhados e integrados, da Diretoria Executiva, de Unidades Descentralizadas, para a implementação de nova cultura de negócios. Carece, portanto, de uma mudança de paradigma cultural e uma nova governança (interna) necessária e importante de negócios na empresa.

Atualmente, a capacidade de gerar riqueza de uma em-presa, como agente econômico e socialmente responsável, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processos de satisfação. Pensar em “lucro” é premissa de existência de uma empresa, mas não finalidade absoluta. Complemen-tarmente, os relacionamentos corporativos em dinâmicos ambientes operativos e transacionais da empresa, devem ser pautados pela lógica das redes ou cadeias de valor, permitindo franco desenvolvimento da capacidade sistê-mica de estabelecer contato e modelos de interação com os mais variados tipos de agentes econômicos.

As premissas, ou seja, os pressupostos lógicos do pro-cesso de negócios na Embrapa, incorporando a evolução dos mercados, abarcam estratégias embasadas em es-tudos e orientadoras de ações consoantes ao propósito corporativo; os mecanismos de “cumprir e fazer cumprir” a missão e as agendas de prioridades, nos curto, médio e longo prazos; as competências; sob uma governança (interna e externa) para promover a prestabilidade quanto às entregas demandadas e para a indução de novo conhe-cimento, com antevisão de futuro.

Os mecanismos corporativos profissionalizam as ações essenciais da empresa a partir de seus valores e as moldam e evoluem como arquiteturas abertas. Esta arquitetura permite, enquanto forma, o gerenciamento do conhecimento, carecendo ser mediada pela tecnologia de informação para tornar o processo mais vivo e ágil. A modelagem e governança do processo de negócios na Embrapa precisam fortalecer os mecanismos internos e externos visando converter a informação, enquanto “in-sumo individual”, em conhecimento e sabedoria, na forma de “recursos institucionais” para alta prestabilidade para parceiros e demais stakeholders.

As competências dizem respeito ao pensar, fazer, ava-liar, acompanhar, entregar e impactar. Decididamente, estas competências requerem conhecimento técnico-

4. A MODELAGEM PARA O PROCESSO DE NEGÓCIOS NA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO

É imprescindível para a empresa e seus profissionais en-tenderem profundamente a realidade a que estamos su-jeitos, bem como mapear o que tende a ser o escopo dos possíveis cenários nos quais estaremos envolvidos no futuro. Se não se sabe ou compreende onde se está, então é missão quase impossível chegar a algum lugar especí-fico. A evolução, as ferramentas e o valores, conceitos e metodologias a adotar na busca de espaços, diante das tendências implacáveis que se tornam realidade a cada novo momento, são questões objetivas continuamente formuladas e que exigem modelagem e governança para os temas institucionais relevantes.

O binômio “inovação e negócios” sintetiza uma multipli-cidade de atributos e requerimentos complexos do ponto de vista técnico-científico, legal e do empreendedorismo nas áreas das ciências, e que se constitui em um destes temas essenciais que a Embrapa ousa relegar, continu-amente, às categorias de necessários e/ou importantes e, por vezes, de desejáveis e/ou facilitadoras. Assim, os processos de produção da empresa e de transferência de conhecimento estruturado para negócios de base tec-nológica estão carecendo de uma atenção dedicada e diferenciada, seja focada em propósito, estrutura, função e operacionalidade, com competências, arranjos e fluxos para uma adequada presença com contribuição de valor e mediação articulada para os melhores interesses de clientes e parceiros da Embrapa, visando criar valor de mercado e posicionar seus ativos tangíveis e intangíveis.

MODELAGEM E GOVERNANÇA

Organizações globais que têm propósito definido, são estratégicas, competentes e compromissadas com os processos e entregas e criam valor e satisfação para clien-tes e parceiros. Empresas de pesquisa e inovação tem conteúdo qualificado, transferem conhecimento e mediam interesses, sejam eles objetivos e difusos, das áreas pú-blica, privada e da parceria público-privada. A Embrapa assume, com responsabilidade executiva e compromisso para saltos de competitividade e sustentabilidade, a PD&I e a TT como estratégia fundamental e redesenha, com visão de futuro, a modelagem e governança dos negócios, baseados em premissas, mecanismos e competências essenciais para a adequada prestabilidade, estratégia e


26

-científico, gerencial e mercadológico, além de experiência comprovada e disponibilidade para articulação e negocia-ção legal de ideias e coisas, entre pessoas e instituições. Na Embrapa, este quadro requer mudanças atuais, via o mapeamento de competências existentes nas várias Unidades da empresa. Sobretudo, carece de novas e dife-renciadas expertises, a serem contratadas por concursos públicos e/ou consultorias e prestação de serviços, por missão, contrato ou planos e projetos, formando equipes multidisciplinares de pesquisadores, analistas e consulto-res das áreas de estratégia, negócios, gestão, tecnologia,

comunicação, marketing, comportamento, economia, po-lítica, psicologia e sociologia.

Por certo, isto trará para a Embrapa, novas visões e saberes, além de novas formas de gerenciamento e de tratativas gerenciais, tendo como consequência diferencia-dos resultados. A Embrapa será uma nova empresa! Acre-ditamos que a modelagem e a governança profissional do processo de negócios contribuirão para tornar a Embrapa uma empresa cada vez mais moderna e global, que honra os pioneiros e seus propósitos, que cria novas oportuni-dades para a agricultura brasileira baseada em ciência.

27


28

A GESTÃO DA EMBRAPA PRODUTOS E

MERCADO

5. ESTRATÉGIAS PARAFOCO-ESTRUTURA-FUNÇÃO PARA RESULTADOS E IMPACTOS CRIANDO SOLUÇÕES PARA

SATISFAZER NECESSIDADES

DE CLIENTES E PARCEIROS

O foco de atuação das Gerências Adjuntas da Embrapa Produtos e Mercado foi revisitado, bem como o papel de cada uma dessas gerências na construção de uma nova forma de atuação foi reforçado para permitir a condução da Unidade aos novos Horizontes de Crescimento para atuação em novos negócios. A Gerência Adjunta de Ad-ministração, com a responsabilidade de manter todas as ações da Embrapa Produtos e Mercado em conformidade com os princípios constitucionais da administração pú-blica, dedica-se a ações que garantam o cumprimento de normas e leis e aos processos administrativos que dão suporte ao funcionamento da Unidade, incluindo gestão de contratos, financeira e orçamentária, dos recursos hu-manos, de patrimônio e materiais, entre outros. A Gerência Adjunta de Produtos tem a responsabilidade pelos pro-cessos técnicos, garantindo a sua operacionalidade e a qualidade dos seus resultados. Isso inclui ações de suporte ao processo de inovação, como desenvolvimento de pro-dutos, qualificação e validação técnica de ativos, produção e fornecimento de sementes e mudas para atendimento de ações de negócio e de programas de governo, gestão da qualidade de produtos convencionais e transgênicos. A Gerência Adjunta de Mercado tem o papel de gerenciar as ações mercadológicas, incluindo desenvolvimento de mercado, marketing estratégico, gestão de relacionamento com clientes e comunicação mercadológica.

TRÊS HORIZONTES DE CRESCIMENTONos quais se baseiam as estratégias de governança da Unidade

Horizonte de Crescimento 1 (HC1)Ajustes dos esforços correntes – Atuação basicamente com os ativos biológicos (cultivares) e processos de melhoria na produção e posicionamento/inserção de genética de cultivares (sementes e mudas de espécies comerciais), BPA/BPI (boas práticas agrícolas e industriais - recomendações técnicas), e arranjos negociais (articulação e acordos da parceria-público-privada) para mercados competitivos e nichos para inserção social;

Horizonte de Crescimento 2 (HC2)Inserção técnico-científica e negocial para novos negócios emergentes - Foco em ativos (qualificados-valorados-valorizados); e,

Horizonte de Crescimento 3 (HC3)Futuro dos negócios de base tecnológica – Preconiza a participação direta ou indireta da Embrapa e/ou de empresas derivadas da participação da Embrapa.

A Gerência Geral, apoiada pelas Gerências Adjuntas e os demais escritórios locais, é responsável pela gover-nança da inovação e mercado e, com vistas a otimizar a sua atuação, foram iniciados, em 2013, uma análise do papel desempenhado pela Unidade, acompanhada da constru-ção de estratégias gerenciais para potencializar resultados em novos negócios emergentes com novos ativos (HC2) e desenvolver oportunidades de futuros negócios de base tecnológica para crescimento do mercado agropecuário brasileiro (HC3). Assim, buscou-se caracterizar diferentes perfis de atuação nas diversas localidades onde a Embrapa Produtos e Mercado está presente e iniciou-se a negocia-ção e implementação de mecanismos integrativos junto às Unidades Descentralizadas de Pesquisa da empresa.

A caracterização dos perfis para os escritórios teve como objetivo explicitar diferentes vocações que os mes-mos possuem, cumprindo papéis diferenciados, de acordo com o enquadramento estabelecido para cada um. Para tal enquadramento, lançou-se mão de uma metodologia de análise que incluiu avaliação da estrutura, da localização e da equipe e o envolvimento com mecanismos integrativos em conjunto com Unidades de Pesquisa da Embrapa. Também foi considerado, na análise, o potencial de desen-volvimento de cada escritório nesses aspectos.

Dentre os possíveis perfis para os Escritórios Locais, representados na figura a seguir pelos diferentes quadran-tes, destacam-se: 1. Escritório como agência de desenvol-vimento regional (primeiro quadrante – Q.I); 2. Escritório como líder na gestão de estratégias de negócio para temas específicos (segundo quadrante – Q.II); 3. Escritório espe-

29

A GESTÃO DA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO

cializado em ações de produção e/ou de mercado (terceiro quadrante – Q.III). Segundo critérios utilizados na metodo-logia de análise, alguns escritórios demonstraram caracte-rísticas que os levam a desempenhar atividades em acordo com um ou mais desses três perfis, enquanto outros não mostraram condições atuais para atuarem com pelo menos um dos perfis definidos. Dessa forma, foi possível posi-cionar os escritórios em quatro quadrantes, conforme sua vocação. Os escritórios posicionados no quarto quadrante (Q.IV), que não demonstraram características adequadas para desempenhar nenhum dos três perfis supracitados, apresentam fragilidades e alta vulnerabilidade no âmbito do esforço corrente para os negócios de base tecnológica e da visão de futuro para a inovação e mercado. Estes es-critórios, mapeados via critérios de distinção/objetivos e de ranqueamento/resultados, estão sendo objeto de uma avaliação cuidadosa para reestruturação, conversão sis-temática de propósitos ou mesmo, de extinção negociada.

MAPEAMENTO DOS ESCRITÓRIOS LOCAIS

Pelo menos três escritórios localizados em regiões estraté-gicas foram avaliados com possibilidade para estabeleci-mento como agência de desenvolvimento regional no curto prazo: o escritório de Brasília poderia desempenhar ações com esse foco na região do Planalto Central; no escritório de Petrolina foi identificado potencial para desempenhar papel importante no desenvolvimento do semi-árido nor-destino; e o escritório do Triângulo Mineiro, aproveitando oportunidade de utilizar nova estrutura em Uberaba, po-deria atuar em consonância com as demandas da região.

Por demonstrar um potencial de desempenhar esse papel diferenciado como catalizador do desenvolvimento re-gional, esses três escritórios foram posicionados em um primeiro quadrante (Q.I). Adicionalmente, também pode-riam ser desenvolvidos outros escritórios como agência de desenvolvimento regional, abrangendo cinco macror-regiões (N, NE, CO, SE, S) do Brasil e plotados em pontos estratégicos de atividades para o Agro nos seis biomas terrestres brasileiros (Amazônia, Caatinga, Mata Atlântica, Cerrado, Pantanal, Pampa). Alguns exemplos são: no Sul do Brasil, onde o escritório de Ponta Grossa apresenta estrutura e localização adequadas para cumprir tal papel; no Centro-Oeste, onde seria necessária a consolidação de um escritório para tal, seja aproveitando a atuação do escritório de Rondonópolis-MT, já existente, ou desen-volvendo nova estrutura para cumprir tal papel; na região do MATOPIBA (Maranhão-Tocantins-Piauí-Bahia), seja no oeste da Bahia ou na região de Balsas-MA, onde já existe estrutura da Embrapa utilizada inclusive pela Embrapa Produtos e Mercado.

A atuação de cada escritório local e sua interação-inte-gração com a rede Embrapa, na busca por gerar resultados e impactos para o mercado agropecuário regional, inclui a prospecção e qualificação de demandas do entorno (raio de até 300 Km), e a articulação e promoção de soluções para as demandas prioritárias, em interação com parceiros internos (outras Unidades da Embrapa) e externos (agentes do mercado) na conjugação de esforços que agreguem valor para clientes e parceiros.

A metodologia e forma de gestão para o escritório local/regional atuar como agência de desenvolvimento regional, contribuindo em um horizonte de crescimento futuro dos

QUADRANTES DE POSICIONAMENTO DOS ESCRITÓRIOS LOCAISPlano Embrapa Produtos e Mercado 2013/16-2023-2033

I. Desenvolvimento Regionalpara a Inovação Agropecuária: NIA

II. Tema/Produto

PIT: Plano integrativo de Trabalho

III. Serviços de suporte Produção e Mercado

IV. Esforço CorrenteFragilidade/Vulnerabilidadefutura

EBSBEPNZEUDIEPGA

ELDBEPGAESETEPFBEGYN

EPFBEPGAEBSBEPNZECANEDOU

ECPGECPLEIMPEMAOECPQERND

I. Desenvolvimento Regionalpara inovação Agropecuária

NIA: Núcleo de Inovação Agropecuária


30

negócios agropecuários, propõe um mecanismo de gover-nança institucional no nível tático-operacional que permita facilitar o relacionamento das Unidades Descentralizadas e Centrais da Embrapa com as redes estaduais e locais de inovação da região e, com objetivos de promover ações, com foco integrativo e compartilhado, visando:

(a) Estruturar e integrar as atividades de P&D/TT e negócios que atendam a região;(b) Envolver e gerar comprometimento de parceiros pú-blicos e privados em programas/projetos/ações de P&D, transferência de tecnologia e negócios que atendam a região;(c) Estruturar projetos e ações de formação e capacitação de estudantes e técnicos que atuam com a pesquisa agro-pecuária, ATER e negócios.

As ações para alcance desses objetivos buscam ali-nhar cinco bandeiras - estratégicas e operacionais, em parcerias:

1. Prospectar e qualificar DEMANDAS reais do entorno (raio de 0-300 km);2. Articular e prover SOLUÇÕES para demandas prioritá-rias do entorno, com foco no Agro;3. Co-definir ciclo PDCA (Estratégia/Tática/Operacional) e implementar ações DIFERENCIAIS por tema/território/parcerias e entorno;4. INTEGRAR em rede de rede PD&I/TT e Negócios e COMPARTILHAR esforços e resultados da Embrapa e de parceiros, visando impactos (inovação, inclusão, desenvol-vimento) para os sistemas produtivos, as organizações, as pessoas e a sociedade em geral;

5. Produzir efeitos com base em demandas reais, ofertas adequadas e na capacidade de integrar esforços e compar-tilhar resultados e impactos; e, buscar sinergias para agre-gar valor para clientes e parceiros, e a sociedade em geral.

Alguns escritórios, independente de apresentar carac-terísticas para posicionamento no primeiro ou no segundo quadrantes, têm vocação para desempenhar ações es-pecíficas de produção ou de mercado, e por isso foram posicionados no terceiro quadrante (Q.III), alguns deles estando, por isso, em mais de um quadrante. Considerando tais especificidades, além da qualificação dos escritórios da Unidade, também foi feita uma avaliação do desem-penho dos escritórios, levando-se em conta resultados apresentados nos esforços de produção e arrecadação de royalty. Os critérios de avaliação da produção considera-ram volume produzido, área plantada e arrecadação com comercialização dessa produção. A figura abaixo ilustra essa análise, conjugada com a classificação dos escritórios nos quadrantes, adicionando um componente de avaliação até então ausente na metodologia de diferenciação dos escritórios.

Em busca de maior eficiência e efetividade na atuação da Unidade, especialmente norteada pelos novos para-digmas tecnológicos, foram iniciados esforços para cons-trução de uma maior unicidade na Embrapa Produtos e Mercado. Buscando repensar a lógica vigente, de atuação isolada e independente dos escritórios para muitos temas, foi definida como diretriz a atuação dos escritórios na forma de microrredes funcionais. Para isso, buscou-se definir, para cada tema, um conjunto de escritórios cuja atuação em rede deveria ser parte de uma estratégia única para aquele tema, desempenhando ações complementares

LocalEscritóriosLocaisRegião

Embrapa Produtos e Mercado

Cenoinhas, SC Londrina, PR Passo Fundo, RS Capão do Leão, RS Ponta Grossa, PR

Campinas, SP Sete Lagoas, MG Triangulo Mineiro, MG

Brasília, DF Dourados, MS Goiãnia, GO Rondonópolis, MT

Manaus, AM

Campina Grande, PB Imperatriz, MA Petrolina, PE

ECANELDBEPFBECPLEPGA

ECPQESETEUDI

EBSBEDOUEGYNERND

EMAO

ECPGEIMPEPNZ

Sul

Sudeste

CentroOeste

Norte

Nordeste

Quadrante EL-SPM Produção

I EPNZI EUDII e III EBSB

II ELDBII ESETII e III EGYNII e III EPFB

III ECANIII EDOUIII EPGA

IV ECPGIV ECPLIV ECPQIV EIMPIV EMAOIV ERND

9,6% (4)5,2% (9)11,6% (3)

3,3% (12)6,3% (7)4,6% (10)16,4% (1)

8,3% (5)6,7% (6)11,8% (2)

1,4% (15)4,2% (11)0,8% (16)2,9% (13)5,7% (8)1,4% (14)

Participação na arrecadação da UD

2,2% (12)26% (1)7,7% (5)

19,1% (2)2,7% (10)9,1% (4)3,2% (9)

0,0% (14)4,9% (7)2,4% (11)

0,0% (16)1,6% (13)7,4% (6)3,8% (8)0,0% (15)9,7% (3)

31


e sinérgicas, de forma a alcançar os objetivos com maior eficiência. A presença de equipe ou de um ponto focal atu-ante na coordenação dessa estratégia para determinado tema poderia conferir a um escritório específico o papel de liderança na gestão dessa estratégia para o tema. Aqueles que atualmente contêm pessoas designadas para liderança de algum tema foram posicionados no segundo quadrante (Q.II). A identificação prévia dos escritórios com potencial para envolvimento em cada tema e consequente compo-sição da microrrede funcional, foi trabalhada pela gerência central da Embrapa Produtos e Mercado, mas a consoli-dação dessa estrutura deve se dar a partir da definição e do planejamento formal das ações para cada tema, com definição de responsabilidades por parte dos escritórios e, assim, efetivo reconhecimento da participação de cada um nos esforços da Unidade para o tema.

Um pressuposto importante que orientou as ações es-truturantes da Embrapa Produtos e Mercado na forma de definição das estratégias para cada tema, ou para de-terminados produtos relacionados ao tema, é que tais estratégias não poderiam ser construídas isoladamente pela Unidade de Pesquisa geradora dos produtos, que detém o conhecimento técnico-científico sobre o tema, ou pela Embrapa Produtos e Mercado, unidade negocial que detém o conhecimento mercadológico e mantém relacio-namento consolidado com agentes da indústria. A partir desse entendimento, foi proposta a implementação de mecanismos integrativos entre as Unidades com o objetivo de estruturar esforços conjuntos para definição das estra-tégias de negócio e planejamento e acompanhamento das ações necessárias para cumprimento dessas estratégias. Após negociação com as Unidades de Pesquisa envol-vidas em cada tema, foram instituídos cinco Programas Integrativos de Trabalho – PIT: 1. Arroz e Feijão, incluindo Embrapa Arroz e Feijão e Embrapa Clima Temperado; 2. Milho e Sorgo, incluindo Embrapa Milho e Sorgo; 3. Soja, incluindo Embrapa Soja, Embrapa Cerrados e Embrapa Trigo; 4. Trigo e Cereais de Inverno, incluindo Embrapa

Trigo, Embrapa Cerrados e Embrapa Soja; 5. Fruteiras, incluindo Embrapa Mandioca e Fruticultura, Embrapa Clima Temperado, Embrapa Amazônia Ocidental, Embrapa Ama-zônia Oriental e Embrapa Uva e Vinho. Para cada PIT, foi designado, por meio de uma Ordem de Serviço Conjunta entre as Unidades envolvidas, um Comitê de Governança (CGPIT), composto por um coordenador (designado pela principal Unidade de Pesquisa envolvida com o tema), um secretário executivo (designado pela Embrapa Produtos e Mercado), e três a cinco outros componentes, especialistas indicados pelas Unidades. Já em 2014, resultados positivos ficaram explícitos para algumas unidades envolvidas, o que mostrou que esse mecanismo, associado à atuação da microrrede funcional, potencializou esforços conjuntos para superar a fase de melhoria do esforço corrente iniciada na Embrapa Produtos e Mercado e efetivamente construir novas oportunidades em negócios emergentes e futuros, com cultivares, associadas a sistemas de produção e a pacotes tecnológicos, bem como outros ativos.

Além dos PIT formalizados em 2013 e 2014, também foram iniciadas negociações com outras unidades para instituição de Programas Integrativos de Trabalho para outros temas: feijão-caupi, forrageiras, florestais, fruteiras, hortaliças e genética de raças.

Uma das atribuições do Comitê de Governança dos PIT é a elaboração de um Plano de Trabalho, instrumento gerencial utilizado para definir ações e responsabilidades das Unidades na consecução das estratégias de negócio definidas. O alinhamento do Plano Anual de Trabalho - PAT da Embrapa Produtos e Mercado com o planejamento dos PIT é outra diretriz definida para a gestão da Unidade. O PAT, incluindo planos de produção, orçamentário e de participação em eventos, até então definido conforme pro-gramação proposta por cada Escritório Local, deve então ser definido de forma alinhada às estratégias estabelecidas pelos PIT, incluindo também as ações de desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercado.

6. Desafios para a Embrapa Produtos e Mercado: novos objetos, casos e contribuições

Com a evolução dos mercados de inovações para o Agro no Brasil, as empresas de CT&I e de produção buscam contribuir para um mercado diverso de demandas variadas, cada vez mais especializado e exigente. Na área de inovação há de se

Direcionamento da Embrapa Produtos e Mercado

Verbo Contexto Impacto

InovarDisponibilização de novos ativos para o Agro sustentável com estratégia consistente e e ciente

Adoção dos novos ativos

Desenvolver

Desenvolvimento de TPPS e conhecimento para agregação de valor, fomento e incentivo às cadeias produtivas para a sustentabilidade do Agro

Demandas do Agro atendidas

RelacionarCriação de novos mecanismos integrativos internos e externos exíveis e dinâmicos

Relações institucionais e parcerias fortalecidas

ValidarGarantia de aplicabilidade, qualidade e desempenho agronômico, industrial e mercadológico dos ativos de inovação.

Conhecimentos aplicáveis

Quali carCaracterização técnico-mercadológica dos ativos de inovação junto à rede de PD&I

Atributos mensurados

PosicionarAnálise de cenários e estratégias para inserção de ativos de inovação no mercado

Soluções tecnológicas acessadas

ValorarAnálise de TPPS quali cados para percepção positiva do produto pelo cliente e fortalecimento da marca BRS

Produtos BRS reconhecidos pelo cliente

ArticularDisponibilização de conhecimento quali cado para viabilizar parcerias internas e externas

Parcerias internas e externas ampliadas

NegociarImplementação de novas formas de negociação de TPPS visando a ampliação da prestabilidade

Parcerias internas e externas estabelecidas

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6. Desafios para a Embrapa Produtos e Mercado: novos objetos, casos e contribuições

Com a evolução dos mercados de inovações para o Agro no Brasil, as empresas de CT&I e de produção buscam contribuir para um mercado diverso de demandas variadas, cada vez mais especializado e exigente. Na área de inovação há de se

Direcionamento da Embrapa Produtos e Mercado

Verbo Contexto Impacto

InovarDisponibilização de novos ativos para o Agro sustentável com estratégia consistente e e ciente

Adoção dos novos ativos

Desenvolver

Desenvolvimento de TPPS e conhecimento para agregação de valor, fomento e incentivo às cadeias produtivas para a sustentabilidade do Agro

Demandas do Agro atendidas

RelacionarCriação de novos mecanismos integrativos internos e externos exíveis e dinâmicos

Relações institucionais e parcerias fortalecidas

ValidarGarantia de aplicabilidade, qualidade e desempenho agronômico, industrial e mercadológico dos ativos de inovação.

Conhecimentos aplicáveis

Quali carCaracterização técnico-mercadológica dos ativos de inovação junto à rede de PD&I

Atributos mensurados

PosicionarAnálise de cenários e estratégias para inserção de ativos de inovação no mercado

Soluções tecnológicas acessadas

ValorarAnálise de TPPS quali cados para percepção positiva do produto pelo cliente e fortalecimento da marca BRS

Produtos BRS reconhecidos pelo cliente

ArticularDisponibilização de conhecimento quali cado para viabilizar parcerias internas e externas

Parcerias internas e externas ampliadas

NegociarImplementação de novas formas de negociação de TPPS visando a ampliação da prestabilidade

Parcerias internas e externas estabelecidas

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6. DESAFIOS PARA A EMBRAPA PRODUTOS E MERCADONOVOS OBJETOS, CASOS

E CONTRIBUIÇÕES

Com a evolução dos mercados de inovações para o Agro no Brasil, as empresas de CT&I e de produção buscam contri-buir para um mercado diverso de demandas variadas, cada vez mais especializado e exigente. Na área de inovação há de se compreender, formular e implementar ações para as novas grandes causas do negócio agrícola, nos mercados competitivos, de nicho e de diversidade.

As demandas por soluções tecnológicas para o setor agropecuário têm sido mais complexas a medida que se inserem novas alternativas aos sistemas de produção, seguidas geralmente de variações e avanços em outras áreas do setor produtivo.

O fator mercadológico é um dos grandes direcionadores de demandas para o setor e, juntamente com os fatores de relevância social e de sustentabilidade, devem orientar o posicionamento de ativos pela Embrapa.

Para melhor posicionamento e inserção de ativos pré--tecnológicos e tecnológicos, a Embrapa Produtos e Mer-cado tem abraçado o desafio de ampliar sua forma de atuação e, principalmente, inovando na organização de processos e na estruturação das etapas, em especial, de validação tecnológica e de desenvolvimento de mercado.

A ampliação na forma de atuação da Unidade pressu-põe que os produtores rurais buscam soluções completas e, portanto, de tecnologias associadas. A proposta de apresentação ampla de portfólio permite essa orienta-ção, com a inserção de ativos em uma mesma lógica de produção, permitindo a oferta de genética de cultivares, raças e microrganismos associada às demais tecnologias, incluindo os sistemas de monitoramento, boas práticas agronômicas, entre outras.

Para isso, o processo de produção, desde a ideação de uma tecnologia até a concretização da sua oferta ao mer-cado é constantemente discutido, com alterações subs-tanciais em cada etapa do desenvolvimento tecnológico e que seguem no momento da disponibilização comercial.

A estruturação das etapas nos processos de produ-ção e geração de ativos pela Embrapa também se torna fundamental para a mensuração dos custos envolvidos, cuja ação da Unidade é de extrema relevância para o esta-belecimento da relação justa nas parcerias estabelecidas. A tendência é de aumento dos custos operacionais com o aumento do nível tecnológico associado, sendo repre-sentado no gráfico abaixo. Em decorrência da análise da relação dos custos operacionais e do nível tecnológico

pode-se mensurar de forma mais real o esforço e retorno necessários para a inserção da tecnologia, e consequen-temente, o impacto estimado.

Um dos desafios para a Unidade está na contribuição conjunta em cada etapa, desde o início do desenvolvimento tecnológico por meio da interação direta com as Unidades Descentralizadas de P&D, até as ações comerciais finais, onde a interação maior passa a ser com os parceiros ex-ternos. Algumas ações gerenciais e operacionais desen-volvidas pela equipe da Embrapa Produtos e Mercado têm permitido a organização da nova proposta da Unidade, alinhada com a agenda institucional de ampliação da sua participação no mercado.

Dentre as grandes contribuições destacam-se as ações de articulação e negociação de parcerias. A Unidade repre-senta a Embrapa junto a diversos segmentos do mercado agropecuário, interagindo com empresas nacionais e in-ternacionais, cooperativas, indústrias de processamento, fundações, pequenos e grandes produtores rurais e insti-tuições de pesquisa que atuam no setor. A representação comercial da Embrapa para algumas iniciativas junto a empresas de melhoramento (KWS; Limagrain), fundações (Meridional; Sulpasto; Unipasto), multinacionais (Basf; Monsanto), Cooperativas (Coamo; Agrária), instituições de pesquisa (UEPG; UFV; Esalq), indústrias de processamento ou produção de insumos agrícolas (Agrocinco; Sementes Produtiva; Eagle), instituições de classe (Abras; Abrasem), agentes financeiros (Banco do Brasil) e produtores rurais foi relevante para o posicionamento de ativos da Embrapa durante 2013 e 2014. As ações de valoração, prospecção de novas parcerias e oportunidades de negócios estão


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sempre em pauta no direcionamento gerencial da Uni-dade, especialmente na atuação das equipes regionais, a exemplo do que ocorreu no I Workshop de Nichos de Mercado para o Setor Agroindustrial. Coordenado pela Unidade e realizado em Campinas, SP, o evento permitiu a articulação com diferentes empresas do segmento de nichos para o mercado de orgânicos (Jasmine Alimentos), hortaliças minimamente processadas (Grupo Horta), pro-dutos lácteos caprinos (Caprilat), produtos cárneos ovinos (Cava Cordeiro), representantes dos segmentos de varejo e atacado (Ceagesp e Abras).

Para a validação, posicionamento e acompanhamento do ciclo de vida de ativos, a Embrapa Produtos e Mercado possui forte atuação junto ao consumidor final ou a indús-trias de processamento, sendo necessárias as validações para fortalecimento da demanda junto à cadeia produ-tiva. Estas ações permitem que, após a inserção tecnoló-gica, o consumo seja incentivado e a marca reconhecida, como foi o caso com as indústrias Camil (arroz) e Pepsico (mandioca), que nos últimos dois anos, adicionam valor às cultivares geradas pela Embrapa e proporcionam a apro-ximação da pesquisa à cadeia produtiva.

Muitas das ações de validação e posicionamento ocor-rem geralmente antes do lançamento tecnológico e le-vam em consideração o conceito mínimo de produto e a meta mínima de referência. Em 2014, iniciaram-se também as ações de posicionamento de plantas ornamentais de maracujá junto a representantes do segmento de flores, permitindo o ajuste das espécies testadas para esse mer-cado. Para o posicionamento de tecnologias, a Unidade tem coordenado também as ações de organização de portfólio junto às demais Unidades de produtos, especial-mente aquelas que possuem programas de melhoramento vegetal. A ação é prioritária para os comitês gestores de produtos, propostos e implementados com a finalidade de organizar as inúmeras tecnologias geradas e otimizar as ações de promoção, bem como, estabelecer novas parcerias com o setor privado.

O desenvolvimento tecnológico também tem a contri-buição da Embrapa Produtos e Mercado, especialmente no serviço de estruturação de demandas e levantamento de informações de mercado. O extenso contato da Unidade com a rede de influenciadores e demais players do mercado agropecuário permitem a identificação de tendências e demandas a curto e médio prazo para o setor. As informa-ções são compartilhadas com a rede de pesquisadores da Embrapa e servem para nortear ou focar algumas linhas de pesquisa. Em recente estudo para o segmento de algodão colorido, um nicho mercadológico no qual a Embrapa tem dificuldades de definir sua permanência e contribuição para o setor, apresenta uma valorização de mais de 900 vezes para o produto, desde a fibra colhida pelos peque-nos produtores na Paraíba até chegar aos grandes centros internacionais de moda. A partir de informações e estudos similares pode-se justificar a relevância de um pequeno

segmento de pesquisa para a Embrapa, que necessita atuar de forma colaborativa no processo de valoração da tecnologia e incentivo à cadeia produtiva.

A ação de agregação de valor às tecnologias geradas também é realizada diretamente pela Embrapa Produtos e Mercado por meio do processo de limpeza viral e indexação de doenças de diversas espécies vegetais. O serviço é de fundamental relevância na manutenção de cultivos com alta incidência de doenças e perda de potencial produtivo, a exemplo de batata, videira e mandioca, sendo promovido por meio da prestação de serviço interna e externa e for-talecido com capacitações continuadas.

Outra valiosa contribuição para o posicionamento de tecnologias está no delineamento de modelos de oferta das tecnologias geradas para o setor privado. As formas e modelos são variáveis e o objetivo é flexibilizar as for-mas de atuação para adequar às demandas e ampliar a participação da Embrapa no mercado. Algumas iniciati-vas têm ocorrido com o licenciamento não exclusivo de linhagens de milho e a oferta de linhagens de sorgo de genética Embrapa para a combinação com a genética de terceiros. A estruturação de propostas de menor esforço e maior impacto tem inclusive sido construídas junto ao governo federal, especialmente nos programas de governo, para fortalecimento da cadeia produtiva em determinadas regiões, cujo desenvolvimento agropecuário ocorre de forma vagarosa. A contribuição para a proposta junto ao Ministério do Desenvolvimento Agrário, ainda em curso, busca fortalecer iniciativas locais de pequenos produtores do semiárido nordestino, para tornarem-se multiplicadores de sementes e atenderem ao mercado regional. Os recur-sos disponibilizados pelo Ministério para a aquisição de sementes da Embrapa passariam, por meio da proposta, a serem utilizados de outra forma. Com o desenvolvimento e capacitação de pequenos produtores locais para a mul-tiplicação de sementes, esses poderiam se tornar os for-necedores para o governo, com menor custo operacional e maior movimentação e incentivo financeiro local. Essas e outras novas propostas permitem que a contribuição da Embrapa seja ampliada.

Há uma extensa experiência e contribuição da equipe técnica da Unidade nas ações de desenvolvimento de mer-cado. Mesmo com as limitações orçamentárias, houve um avanço significativo na estruturação das agendas e geren-ciamento das ações voltadas ao desenvolvimento de tec-nologias no processo de inserção no mercado, iniciando-se pelo estabelecimento de metas qualitativas e quantitativas de alcance dos resultados. Cada escritório local respon-sabilizou-se pela priorização das ações em consonância com os estudos prévios de ordenação e categorização do portfólio de cultivares. Em 2014 muitas das instalações de unidades demonstrativas para comprovação dos re-sultados em campo foram planejadas de acordo com a estratégia de inserção mercadológica, reduzindo tecno-logias e priorizando aquelas de maior potencial e caráter

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de inovação. Ações de visitação a clientes e contratação de serviços de validação junto a influenciadores (cultivares de algodão RRFlex) permitiram aprimorar a forma de lan-çamento de tecnologias e minimizar os riscos de inserção sem um trabalho extenso de incentivo prévio à demanda.

Por meio das informações de mercado, a Unidade estabelece a análise, a estratégia de posicionamento e estruturação do processo de oferta das tecnologias, geral-mente institucionalizado por planos de posicionamento de mercado seguidos por Editais de Oferta. A ação gerencial de otimização dos processos de oferta de tecnologias iniciou em 2013 com a reorganização das equipes na ela-boração das propostas, estabelecendo-se o fluxo geral do processo, responsabilidades e prazos de avanço em cada etapa (análise e validação da tecnologia, avaliação do mercado e oportunidades de inserção, estruturação da proposta, validação do instrumento jurídico, publicidade do processo e seleção de parcerias). Na elaboração dos planos de posicionamento e dos editais, as equipes de produção e mercado envolvem-se diretamente na identi-ficação das melhores alternativas de inserção tecnológica

e na análise das parcerias adequadas para representar a Embrapa no mercado, estabelecendo critérios de seleção e metas de exploração comercial, tanto para o mercado nacional, como para aqueles parceiros que demandam a representação no mercado internacional.

Especialmente para o mercado internacional, a Em-brapa Produtos e Mercado analisou e propôs, em 2013, um fluxo para o macroprocesso de parcerias internacionais na validação e exploração comercial de genética de cultivares da Embrapa. Para isso, foi necessária a padronização dos critérios e das condições para exportação, que vinham sendo tratados caso a caso, além do estabelecimento de fluxos para maior eficiência e celeridade. O atendimento constante às demandas dessa natureza pela Unidade de-mandou um rigoroso planejamento, tanto para permitir a programação prévia da produção do volume solicitado, quanto para avaliação e antecipação dos impactos mer-cadológicos que orientam a tomada de decisão. O fluxo proposto comtemplou critérios diferenciados para: i) Venda para produção final efetuada pelo licenciado Embrapa; ii) Produção e Comercialização de cultivares no exterior; iii) Validação de cultivares no exterior (Figura abaixo).

FIGURA. Fluxo orientador para tomada de decisão referente às demandas de validação de cultivares no exterior.

Em 2014 a Embrapa Produtos e Mercado iniciou o pro-cesso de estruturação de agenda conjunta com mais de dez Unidades Descentralizadas para a organização de ativos na área de genética animal. Por meio de análise inicial das informações comerciais de genética de raças, observou-se a necessidade de reordenação do modelo de oferta de ativos e do portfólio da empresa, especialmente

Demanda porvalidação noexterior de cultivarprotegida

Realizar estudo daviabilidade da exportaçãocaso não for possivelproteger no destino

Analisar leis de proteçãodo país importador casonão signatário da UPOV.

Não autoriza validaçãosem legislação quepossibilita a proteçãoda cultivar

Não autoriza validaçãose não for viável

Solicitar proposta daempresa interessadase houver UPOV, validação viávele legislação para aproteção da cultivar

Solicitar planode trabalhodetalhado caso aproposta for aprovada

Solicitar readequaçãocaso a proposta forreprovada

Protege nodestino

Exportarmaterial

Proposta reprovada, não é autorizada

a validação

Preparacontrato decooperação

na caracterização e forma de exploração comercial destes. Essa iniciativa de análise propositiva para ações comerciais da Embrapa tem permitido à Embrapa Produtos e Mercado, um olhar mais abrangente do posicionamento e inserção das tecnologias geradas, especialmente quando envolve diversas unidades da empresa.


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7. AS PESSOAS E OS PROFISSIONAIS NA EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO COMPETÊNCIAS, HABILIDADES

E ATITUDES PARA NEGÓCIOS

QUE EMBARCAM FUTURO

O mundo está revelando um período de intensas mudan-ças. Inovações de todos os tipos estão sendo geradas e difundidas, cada vez mais rápidas, por todas as atividades econômicas. São novos produtos, processos e insumos; novos mercados - segmentos que surgem respondendo ao lançamento de novos produtos ou espaços regionais que se abrem; novas formas e organização - produção na hora e no momento certo, empresas organizadas em redes, comércio eletrônico etc. Essa intensa mudança para inovações tecnológicas, avanços nas ciências, eleva-ção da qualificação profissional, são alguns exemplos de fatores que têm pressionado as organizações a se ques-tionar e a se reinventarem para manterem-se competitivas e sustentáveis.

Neste contexto, a Embrapa redefiniu suas estratégias e diretrizes, alinhou suas políticas e foco de atuação com o objetivo de alinhar os processos e práticas de gestão de pessoas, nos eixos de TD&E (training, development and education, em português, treinamento, desenvolvimento e educação), atração e seleção, desempenho e recompensa, remuneração e bem-estar, à estratégia corporativa visando a elevação do desempenho global da Empresa.

Nesta visão, a Gerência Geral da Embrapa Produtos e Mercado estabeleceu nova metodologia de trabalho readequando a forma de atuação da Unidade visando im-plantar estratégias e ações para posicionamento de novos negócios emergentes de ativos da Embrapa e de parceiros construindo o presente com visão de futuro.

As mudanças são necessárias e os realinhamentos essenciais. Para isso, a unidade tem estabelecido me-canismos que unificam e integram as diversas equipes de modo a agregar e transferir conhecimentos. As ações têm sido realizadas valorizando as competências de cada empregado, explorando suas habilidades e estimulando as atitudes para gerar conhecimento coletivo e resultados permitindo maior eficiência e efetividade. A inserção e a ex-ploração destas competências tem sido vital para o alcance dos objetivos propostos e em implantação na Unidade.

Considerando a estrutura descentralizada da Embrapa Produtos e Mercado e seus Escritórios e objetivando o êxito no desenvolvimento destas novas diretrizes, foram esta-

belecidas novas metodologias que remetem ao trabalho em equipes interligadas em rede, resultando na melhoria do planejamento de metas e atividades, redução do retra-balho, facilitação do fluxo de informações. Desta forma, estabelece-se o senso de unicidade, que até então, estava comprometido pela visão e atuação independente e des-conexa dos Escritórios.

É sabido que os maiores desempenhos são conse-guidos quando permitimos autonomia com maior apro-veitamento do potencial do colaborador e uma causa em que a pessoa acredite. Para que a autonomia não se torne independência desordenada, a Gerência Geral e as Ad-juntas tem procurado acompanhar o desempenho destas competências para os novos desafios propostos, com estabelecimento de metas para assim, abrir caminhos de modernização na gestão, para menos controle, criando um ambiente favorável às mudanças, com ampla inovação minimizando fortemente a burocracia e promovendo a fran-queza e transparência nas relações profissionais. Assim, estabeleceu-se a cultura de gerenciamento - que acompa-nha o desenvolvimento e cumprimento das ações e metas de cada equipe proporcionando agilidade - e fortalecido o ambiente de desenvolvimento de novas competências e habilidades.

Para aprimorar essas novas ações, foi realizada aná-lise dos perfis dos empregados para identificação das necessidades de capacitações mais direcionadas aos novos desafios na área mercadológica, como o treina-mento realizado “As 14 práticas da Negociação Comercial” e “Intensivo de Inteligência de Mercado” permitindo maior assertividade nas estratégias mercadológicas utilizadas contribuindo para ampliação da marca e da inserção dos ativos gerados pela Embrapa. A equipe capacitada pode, por meio das ferramentas de inteligência competitiva, criar cenários, analisar os riscos e benefícios das tecnologias, modelar estratégias de marcado e propor alterações nas ações comerciais da empresa junto aos clientes.

Ainda na lógica da Gestão de Competências, foram promovidas realocações de empregados para atender as necessidades do serviço, convergindo com os anseios pessoais. Para estas situações, o empregado é capacitado para, além de atuar na área, também ser multiplicador do conhecimento adquirido.

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8. OS 7 DESAFIOS PARA O FUTURO BASES DO MARCO REFERENCIAL

PARA OS PROCESSOS DE

NEGÓCIOS NO ÂMBITO DO

SISTEMA DE INOVAÇÃO NA

EMBRAPA PRODUTOS E MERCADO

Amparados pelas experiências e pela evolução da Unidade a partir do trabalho realizado pelas administrações anterio-res e com base no trabalho realizado nos últimos dois anos na busca pela adaptação da Embrapa Produtos e Mercado às novas realidades do mercado Agro brasileiro, resumidas nas premissas básicas abaixo, a Unidade seleciona sete desafios como prioritários para o futuro de uma Unidade de Negócio.

PREMISSAS BÁSICAS

• A análise situacional e perspectivas para os negócios da Embrapa (SWOT, para paradigma corrente) e a visão de futuro e missão (cenários, para novo paradigma) definem os elementos e critérios para a tomada de decisão corpo-rativa, e orientam a ação para os papéis de provedora de conhecimento e de mediadora de interesses para o Brasil e stakeholders da Embrapa;• A Embrapa, na visão de futuro, é uma empresa de con-teúdo (de inovação) e de contexto (de suporte mediador dos interesses público, privado e da PPP) para CT&I, e negocia processos e ativos TPPS, para a competitividade e a sustentabilidade do Agro brasileiro;• Quando uma organização toma uma decisão estraté-gica, seus executivos devem considerar quatro tópicos fundamentais, profissionalmente: o financeiro, o legal, o operacional e o dos relacionamentos (conexões).• O mundo competitivo e mutável configura um ambiente empresarial dinâmico que imprime uma visão estratégica e operacional dos negócios em tempo integral e com limites imprecisos;

• O agronegócio no Brasil cresce (país continental, diverso e plural, com vocação agrícola, pecuária e agroindustrial) e a demanda qualificada por resultados e impactos da inovação (gerencial e técnica) ampliam as garantias para a competitividade e a sustentabilidade do setor;• O Brasil e as instituições de P&D, TT e negócios para o Agro requerem readequação de modelo de gestão e de atuação nos mercados de inovação (competitivos, de nichos e diversidade);• A Embrapa, assumindo os papéis de provedora de conhe-cimento e de mediadora dos interesses públicos, privados e da parceria público-privada, objetiva garantir espaço (participação e contribuição) da pesquisa pública para o desenvolvimento do Brasil;• Como estratégias que embarcam futuro, a Embrapa, moderniza os focos de atuação, quanto à prestabilidade do processo de produção da empresa, a implementação de mecanismos integrativos de atuação, e o compromisso com integração e posicionamento qualificado de equipes (gerenciais e técnicas);• Existe uma atmosfera favorável para uma nova gover-nança (organização e coordenação com foco e compro-misso para tema, território, time, parcerias e responsabili-dades), visando novos domínios tecnológicos e estratégias negociais da Embrapa e de parceiros;

AÇÕES ESTRATÉGICAS E MECANISMOS

A Embrapa moderniza e amplia três focos de atuação, como estratégias que embarcam futuro, a saber: (a) a prestabilidade (eficiência, eficácia e efetividade) do processo de produção da empresa;

(b) a implementação dos mecanismos integrativos de atuação entre parceiros e clientes (internos e externos);

(c) o compromisso dedicado de equipes (gerenciais e técnicas) com integração e posicionamento qualificado de ativos de inovação e de arranjos negociais para stakeholders selecionados (público, privado, PPP), visando resultados e impactos.


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Neste contexto, sumarizam-se os sete desafios para o futuro (2013/2014-2015/2023-2033) na Embrapa Produtos e Mercado:

DESAFIO 1Reposicionar genética de cultivares para mercados (com-petitivo, nicho e diversidade) visando ampliar prestabili-dade, imagem e visibilidade junto à parceria público-pri-vada, com pipeline de cultivares para (a) promoção, (b) substituição (genética velha/nova), (c) tratativas com ter-ceiros (p.ex, adendos ou distratos de contratos com funda-ções, renovando genética, plano de marketing e volume de negócios), e, (d) retirada de mercado (decisão institucional, com ou sem mantenedores credenciados pela Embrapa)

DESAFIO 2Programa de captura de receitas e compartilhamento de benefícios (via royalties, comercialização, serviços). Obs.: receitas de royalties estão caindo nos últimos 10 anos, especialmente nos 5 últimos anos; entretanto, os merca-dos competitivos, via promoção, requerem redefinição e apropriação devida de royalties com critérios institucionais (aspectos: técnico, legal, mercadológico) para compartilha-mento de benefícios. Ou seja, retorno financeiros e royalties via negócios para mercados competitivos, programas es-peciais, e comercialização para terceiros e para programas de governo (maior demanda/oferta e receitas).

DESAFIO 3 Ofertar amplamente para clientes-alvo, público e/ou pri-vado, a genética Embrapa, de cultivares, raças e micror-ganismos, com plano negocial , remunerado ou não (maior prestabilidade, demanda/oferta e receitas).

DESAFIO 4Prospectar/qualificar/valorar/inserir-valorizar “novos ati-vos de inovação para novos negócios emergentes”, para mercados competitivo, nicho e diversidade. Obs.: plano de trabalho visando soluções para stakeholders.(maior prestabilidade, demanda/oferta diferenciada e receitas)

DESAFIO 5Coparticipar da governança estratégica da inovação na Embrapa; construir e negociar mecanismos integrativos do esforço de produção da empresa; negociar privado e viabilizar soluções para suporte às políticas públicas; compartilhamento de conhecimento com o setor produtivo.

DESAFIO 6Contribuir para mudanças na cultura corporativa, em tran-sição, visando modernidade e prestabilidade dos pro-gramas de PD&I e TT, com inclusão de agenda negocial (harmonizar os três tempos: documental-legal, biológico--mecânico, mercadológico).

DESAFIO 7Modernizar a rede da Embrapa Produtos e Mercado para tornar-se um Centro (de inteligência/de referência) de Ope-racionalidade dos Negócios da Embrapa - UD-negocial - Embrapa Inovação e Mercado, com novos ativos de ino-vação (inclui genética de cultivares, de raças e de micror-ganismos) da Embrapa e de parceiros, visando os novos negócios emergentes de base tecnológica.

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GLOSSÁRIOTermos e conceitos relacionados a orientação dos processos de gestão da Embrapa

Produtos e Mercado

Ativos de inovação

Referem-se a produtos, processos, tecnologias, conhe-cimentos, componentes pré-tecnológicos e tecnológicos gerados ou desenvolvidos pela empresa ou em conjunto com seus parceiros.

Ativos TPPS Embrapa

Resultados de PD&I, expressos em Tecnologias-Proces-sos-Produtos-Serviços de prestabilidade planejada para disponibilidade de mercado, com retornos e formas remu-nerada ou não-remunerada, visando cumprir os papéis da Embrapa enquanto instituição provedora de conhecimento e mediadora de interesses.

Bem público

Conceitua-se como o bem provido ou não pelo Estado, mas com a sua intervenção e que se caracteriza pela ausência de competitividade no consumo e pela ausência de rejeição na distribuição. Por sua vez, todos os produtos gerados pela empresa, não são caracterizados como bens públicos, embora a sua comercialização deva ser regida pela Lei 8.666/93, por tratar-se de produto gerado por empresa pública de direito privado.

Ciclo de vida (de ativos)

É a linha de disponibilização/comercialização de um produto ou marca no mercado, incluindo a sua história completa por meio de suas fases de disponibilidade, posicionamento e venda (introdução, crescimento, maturidade e declínio).

Cliente (externo)

Sujeito, público ou privado, individual ou coletivo, que se beneficia de algum produto, processo ou serviço da empresa, mediante o devido pagamento ou por meio da transferência legal, com o objetivo específico de compar-tilhamento tecnológico.

Conceito mínimo de produto

Atributos quali-quantitativos mínimos para caracterização, valoração e inserção de produtos de inovação, na forma de desenvolvimento, posicionamento e inserção de ativos no mercado.

Desenvolvimento de mercado

Processo de interação estruturada e sistemática com mercados e clientes, atuais e potenciais, com o objetivo de prospectar e utilizar informações destes mercados e clien-

tes para a formulação e implementação de estratégias de posicionamento mercadológico para os produtos e serviços disponibilizados pela empresa e parceiros.

Inovação

Realização humana que resulta na introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços.

Inovação aberta

Processo cooperativo de compartilhamento de ideias, ca-minhos, ativos de inovação e soluções, internos e externos à organização, para criação e disponibilização de inovações tecnológicas ao mercado, em benefício da sociedade.

Inovação tecnológica

Toda e qualquer novidade implantada pela empresa, de forma individual ou coletiva, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou que implica em um novo produto ou seu aprimoramento.

Know-how

Qualquer conhecimento e informação de direito da em-presa, incluindo a tecnologia, segredos comerciais, proces-sos e materiais biológicos necessários para o processo de produção e geração de produtos, processos ou serviços.

Licenciamento

A ação ou efeito legal de licenciar um ou mais ativos a de-terminado sujeito, por meio de um contrato de licença. O licenciamento concede ao usuário o direito limitado de uso e, por meio das cláusulas de contrato, estabelece a forma e modo pelo qual o direito será concedido.

Mercado

É o ambiente composto por um conjunto de segmentos da população que compartilha de uma necessidade ou desejo específicos, dispondo-se a satisfazer essa necessidade ou desejo por meio da troca ou pagamento por bens e serviços.

Meta Mínima de referência

Meta mínima estabelecida para posicionamento e inserção de ativos no mercado, e contempla entrega de valor impor-tante o suficiente para satisfazer necessidades de clientes adotantes do produto e, se possível, gerando satisfações e utilidades, como um dos marcos importantes no ciclo de vida de um empreendimento.

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GLOSSÁRIO

Modelo de Negócios

É a representação dos processos de como uma empresa oferece valor aos clientes, obtém retorno e sustenta o negócio ao longo do tempo. Modelo de negócio não inclui em seu escopo o plano de negócio nem a estratégia da empresa. Modelo de negócio é um conjunto de políticas, procedimentos, ações, tecnologias e demais elementos que caracterizam e diferenciam a empresa das demais organizações, no processo de criação de valor para seus clientes. Considerando a diversidade da empresa e temas de atuação, esta poderá ter mais de um modelo de negócio devido, especialmente, pela complexidade do mercado e variabilidade do público que interage.

Negócio

Atos derivados de acordos contratuais firmados entre a empresa e outras instituições públicas e privadas, com o objetivo mútuo de gerar vantagens de relevância institucio-nal para os diversos setores da sociedade.

Paradigma tecnológico

Padrão ou modelo para solução de problemas técnico--econômicos que define as necessidades mais relevantes, os princípios científicos utilizados para a realização de determinada tarefa e o material tecnológico a ser utilizado. O paradigma tecnológico determina as oportunidades tecnológicas que resultam em inovações e alguns proce-dimentos básicos para a exportação dessas inovações.

Parceiro

Todo sujeito, público ou privado, individual ou coletivo, que mantiver acordo de cooperação, para compartilhamento de benefícios, bem como seus custos e riscos associados.

Parcerias

Acordo de cooperação em que duas ou mais partes esta-belecem para alcance de objetivos comuns. As parcerias são estabelecidas entre sujeitos públicos ou privados e que buscam prioritariamente o desenvolvimento econômico ou social de um determinado grupo ou território.

Parceria público-privada (PPP)

É o contrato de colaboração entre o setor público e o privado para o desenvolvimento e operação de objetivos de interesse público, para um grande leque de atividades econômicas, sociais, ambientais (C&T, infraestrutura, lo-gística, transporte, energia, etc). É o contrato pelo qual o parceiro privado assume o compromisso de disponibilizar

à administração pública ou à comunidade uma certa utili-dade mensurável mediante a operação e manutenção de objetos previamente acordados, planejados, financiados e construídos, com contrapartida do Estado e vinculada ao seu desempenho no período de referência. As PPP são regidas pela Lei 11.079/2004, e são aplicáveis a modalidades de contratos de concessão de serviços públicos que não tenham autossustentação.

Patente

Título de propriedade temporária sobre invenção, modelo de utilidade ou desenho industrial, outorgado pelo Estado ao inventor, autor, pessoa física ou jurídica detentora de direitos sobre a criação. A patente confere ao seu titular uma situação legal pela qual a invenção patenteada pode ser explorada (fabricada, importada, vendida e usada), com autorização do titular.

Processo de produção da empresa

Planos, programas, projetos e ações de PD&I, TT e negó-cios da empresa, via processos de geração, adaptação, transferência e negócios de ativos TPPS.

Produto

Qualquer tecnologia ou conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, constituído a partir de um processo de pro-dução e que pode ser negociado por determinado valor. Constituem-se produtos os bens físicos, serviços, eventos, marcas ou mesmo ideias. Normalmente os serviços são citados separadamente, porém pela natureza negocial também são tratados como produto.

Rede de inovação

Organização das relações heterogêneas entre agentes de produção de conhecimentos e aqueles que buscam esta-belecer vantagens competitivas no mercado.

Retorno financeiro

Refere-se ao resultado financeiro obtido a partir da ação comercial sobre produtos gerados pela empresa e que demandaram investimentos (público e/ou privado) na sua concepção, incluindo principalmente as despesas com investimento e custeio. Os custos salariais podem ser somados, proporcionalmente, as despesas necessárias para a geração dos produtos, embora haja dificuldades de distribuição do tempo investido e número de emprega-dos envolvidas nas atividades. Entende-se como retorno financeiro o retorno efetivo. Portanto, é fundamental sua análise e previsibilidade durante a negociação para ava-


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liar o desempenho de um investimento, maximizando os recursos públicos e alocando-os para o desenvolvimento econômico, social e ambiental.

Retorno social

Refere-se ao resultado alcançado pela inserção tecnoló-gica da empresa, em termos de desenvolvimento regional e agregação de valor aos produtos gerados por indivíduos que compõem o setor produtivo agropecuário. O retorno social beneficia principalmente a sociedade.

Risco

Entende-se como aquele risco associado ao negócio e avalia o grau de incerteza na obtenção dos resultados esperados, especialmente sobre o investimento realizado. Os riscos estão diretamente associados a cada modelo de negócio e, geralmente, quanto maior o risco sobre um investimento maior será o retorno financeiro passível de se obter. Para a empresa, há diversos riscos associados a sua ação comercial, sendo os principais: risco de mercado, risco de país e risco político.

Royalty

Remuneração pelos direitos de exploração, uso, distribui-ção, comercialização ou compensação financeira paga ao detentor ou proprietário por certo produto, patente, tecnologia ou know-how. Para os direitos não passíveis de proteção, também utiliza-se o termo taxa tecnológica, embora represente uma forma de remuneração também entendida como modalidade de royalty.

Sistema de Inovação

Ambiente local, regional ou nacional para atividades ligadas à inovação. Para empresas isso inclui a base de inovação, o financiamento para ino vação, serviços de suporte e Redes de Inovação das quais a empresa participa.

Spin-offs

São novas organizações ou entidades formadas por um desdobramento de uma maior ou uma nova empresa for-mada a partir de um grupo universitário de investigação ou de empresas incubadoras.

Stakeholders

Pessoas, grupos ou organizações que têm interesse direto ou indireto em uma organização, porque podem afetar ou ser afetado pelas suas ações, objetivos e políticas da

organização. Típicos stakeholders são os empregados, acionistas, investidores, governo, fornecedores, sindicatos, agências reguladoras do governo, concorrentes, comuni-dades públicas, comunidades locais, sindicatos patronais, associações de classe, etc.

Sustentabilidade

Compatibilização da exploração de recursos com o vo-lume de investimentos orientados para o desenvolvimento tecnológico e as mudanças institucionais tendo em vista a responsabilidades do setor produtivo e público.

Tecnologia

Agrupamento de conhecimento técnico e científico resul-tando em um conjunto de instrumentos, métodos e técnicas para a resolução de problemas, com vista a satisfazer as necessidades humanas. Por meio das novas tecnologias é possível avançar com a inovação.

Transferência de Tecnologia, TT (processo de inovação)

É a passagem de tecnologia entre organizações por meio de licenciamento ou acordo de marketing, cooperação para desenvolvimento, treinamento ou troca de pessoas. TT refere-se ao processo conjunto de interação entre o detentor do conhecimento ou produto e o cliente, para por meio de diferentes estratégias de comunicação e interação, permitir o intercâmbio de conhecimentos, o uso de tecnologias e a aprendizagem necessária para a solução de problemas e transformação dos arranjos produtivos e das relações comunitárias, com o propósito de obter ganhos sociais, econômicos e ambientais.

Valor

Considerando o conceito no processo negocial, o valor é a expectativa percebida pelo cliente para determinado con-junto de benefícios ofertados, na forma de produto (bens físicos, serviços, marca, etc.), somado ao custo da transa-ção propriamente dita (valor em moeda, tempo, esforço).

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Embrapa Produtos e Mercado 2013/2014

embrapa produtos e mercado - relatório de gestão 2013/2014

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