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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL
TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
FEIRA DE SANTANA-BA
2012
II
TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana como requisito para a obtenção do título de bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto
FEIRA DE SANTANA-BA
2012
III
TAINÃ BORGES DE SANTANA BOMFIM
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana.
Feira de Santana, 16 de fevereiro de 2012.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Prof. Msc. Luis Cláudio Alves Borja
Mestre pela Universidade Estadual de Feira de Santana – Co-orientador
_________________________________________________________
Prof. Msc. Cristóvão César Cordeiro
Mestre pela Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________________
Eng. Esp. Ricardo Leite Santos
Especialista pela Escola Superior de Guerra
IV
Dedico este trabalho aos
meus pais, pelo amor incondicional
a mim dedicado.
V
“Matar o sonho é matarmo-nos. É mutilar a nossa alma. O sonho é o que temos de realmente nosso, de impenetravelmente e inexpugnavelmente nosso.”
Fernando Pessoa
VI
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e aos meus pais Ginaldo e Lia por
sempre acreditar em mim, conduzindo-me por caminhos corretos, permitindo
me tornar o homem que hoje sou. Sem vocês três tudo isso seria impossível.
Agradeço também a minhas irmãs Emanuele, Nauana e Lucilene por
entenderem minhas ausências e pelos cuidados atribuídos ao irmão caçula.
Agradeço de maneira geral a minha família espalhado por todo o Brasil que
torceram pela minha vitória e hoje se alegram por mais uma conquista.
Agradeço a flor mais bela de meu jardim, minha namorada Lorena, que
sonhou comigo durante toda esta jornada e hoje pode acrescentar em seu
mural de vitórias mais um prêmio, amo você. A minha sogra amiga Dona Graça
pelas conversas e conselhos e por torcer e orar muito por mim.
Aproveito também para agradecer ao professor Florentino Carvalho que
topou o desafio de me orientar em apenas um semestre e que sem me
conhecer acreditou que seria capaz de terminar este estudo, abrindo minha
mente para um mundo por mim ainda desconhecido.
Aos amigos de Ubatã, agradeço pelos fins de semana de alegria e risos
que sempre fortaleceram o meu retorno às atividades. Á ALTEC Engenharia
por acreditar e possibilitar a conclusão deste trabalho.
A família 2006.2 que foi fundamental durante este cinco anos de
faculdade. Vocês tornaram a longa jornada um tanto quanto prazerosa, através
de resenhas, viagens, provas e seminários. E de maneira especial agradeço a
dois irmãos que encontrei em Feira, meus colegas Tiago e Maílson, que nunca
me deixaram desistir, mesmo quando durante as madrugadas de estudo meu
sono era mais forte que eu, irmãos obrigado pela força.
Por fim agradeço a Universidade Estadual de Feira de Santana pelos
serviços a mim prestados. Sou grato também aos meus mestres, que com
certeza levarei pelo resto da vida e aos futuros colegas que me deram a
oportunidade de sentir ainda no estágio o que é a magnitude de ser
ENGENHEIRO.
VII
RESUMO
BOMFIM, T. B. S Elaboração de um planejamento estratégico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard em uma empresa de Construção Civil. Feira de Santana, 2012. 74p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
Este trabalho visa propor uma abordagem sobre uma moderna ferramenta de planejamento estratégico utilizada por grandes empresas ao redor do mundo, o Balanced Scorecard (BSC). Ela permite que as organizações alinhem sua missão, visão e estratégia à objetivos mensurados, através de indicadores que quantificam o desempenho atual da empresa. Além disso, o BSC, que se baseia em ativos tangíveis e intangíveis, também é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em objetivos, medidas, metas e iniciativas. Nesta pesquisa objetiva-se elaborar um planejamento estratégico utilizando a ferramenta BSC para uma empresa de Construção Civil, a ALTEC Engenharia, através da metodologia de estudo de caso. Foi realizada uma entrevista com os diretores da empresa visando construir uma Matriz SWOT para que com estas informações seja possível elaborar um mapa estratégico. Nesta pesquisa os objetivos propostos foram alcançados com exceção da análise da possibilidade de aplicação da ferramenta em uma empresa de Construção Civil, devido ao curto tempo para avaliação de resultados.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard (BSC),
Indicadores de desempenho.
VIII
ABSTRACT
BOMFIM, T. B. S Development of a strategic planning tool using the Balanced Scorecard in a Construction Civil company. Feira de Santana, 2012. 74p. Completion of course work (graduate in Civil Engineering) - State University of Feira de Santana.
This work aims to propose an approach to a modern strategic planning
tool used by major companies around the world, the Balanced Scorecard (BSC). It allows organizations to align their mission, vision and strategy to the objectives measured by indicators that measure the current performance of the company. In addition, the BSC, which is based on tangible and intangible assets, is also able to translate and deploy organizational strategies into objectives, measures, targets and initiatives. This research aims to develop a strategic planning tool using the BSC for a company of Construction, the Engineering ALTEC through the case study methodology. Interviews were held with the directors of the company seeking to build a SWOT Matrix with this information so that you can develop a strategy map. In this study the objectives were achieved except for the analysis of the applicability of the tool in a civil construction company, due to the short time for evaluation of results.
Keywords: Strategic Planning, Balanced Scorecard (BSC), Performance
Indicators.
IX
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento ..................... 9
Figura 2 - Pirâmide de elaboração de estratégia ............................................. 16
Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento ..................................... 19
Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos táticos .................................... 20
Figura 5 – Ciclo básico dos três tipos de planejamento .................................. 22
Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento ........................ 24
Figura 7 - Macro etapas do planejamento estratégico ..................................... 25
Figura 8 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias 26
Figura 9 – Modelo de Ackoff ............................................................................ 28
Figura 10 - Etapas do planejamento estratégico de Fishman e Almeida ......... 30
Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementação e controle da
estratégia .................................................................................................. 32
Figura 12 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia ............................. 36
Figura 13 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica ....... 39
Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes ............................ 43
Figura 15 - A perspectiva dos processos internos ........................................... 44
Figura 16 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento ................ 46
Figura 17 - As perspectivas numa relação de causa e efeito .......................... 47
Figura 18 - Modelo de Mapa estratégico ......................................................... 48
Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda .............................. 51
Figura 20 – Mapa Estratégico para a ALTEC Engenharia Ltda ........................ 67
X
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Níveis de Planejamento e Características (boff, 2003) .................. 21
Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia ............................................. 54
Quadro 3 - Análise para a perspectiva financeira ............................................. 58
Quadro 4 - Análise para a perspectiva de clientes ........................................... 60
Quadro 5 - Análise para a perspectiva dos processos internos ....................... 61
Quadro 6 - Análise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento ......... 62
Quadro 7 - As relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas .......... 64
Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referências .............................. 65
XI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1
1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 3
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................... 4
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................. 4
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................... 4
1.3 METODOLOGIA .................................................................................... 4
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ......................................................... 5
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 6
2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................. 6
2.1.1 Princípios Gerais e específicos do Planejamento ........................... 7
2.2 ESTRATÉGIA...................................................................................... 11
2.2.1 Classificação das estratégias ....................................................... 14
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................... 16
2.3.1 Conceitos de Planejamento Estratégico ....................................... 17
2.3.2 Tipos de planejamento ................................................................. 19
2.4 ANÁLISE SWOT ................................................................................. 22
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................. 24
2.5.1 Modelo de Oliveira ........................................................................ 26
2.5.2 Modelo de Ackoff .......................................................................... 27
2.5.3 Modelo de Fishman e Almeida ..................................................... 29
2.5.4 Metodologia de Certo & Peter....................................................... 31
3 O BALANCED SCORECARD ................................................................... 34
3.1 AS IDÉIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM
ORIGEM AO BSC ......................................................................................... 36
3.1.1 O BSC e suas relações com ações em curto prazo ..................... 38
3.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO............................................................ 41
3.2.1 A Perspectiva Financeira .............................................................. 41
3.2.2 A Perspectiva dos Clientes ........................................................... 42
3.2.3 A Perspectiva dos Processos Internos ......................................... 43
3.2.4 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.............................. 45
3.3 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO .............................................. 46
3.4 MAPAS ESTRATÉGICOS ................................................................... 47
XII
4 MÉTODOS DE PESQUISA ....................................................................... 49
4.1 COLETA DE DADOS .......................................................................... 49
5 A EMPRESA ............................................................................................. 51
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................... 52
5.2 MATRIZ SWOT ................................................................................... 54
5.2.1 Forças ........................................................................................... 55
5.2.2 Fraquezas ..................................................................................... 55
5.2.3 Oportunidades .............................................................................. 56
5.2.4 Ameaças ....................................................................................... 56
6 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD ............................................ 58
6.1 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS ........................................................ 58
6.2 PERSPECTIVAS DE CLIENTES ........................................................ 59
6.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ............................... 61
6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO .................... 62
6.5 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO .............................................. 63
6.6 MAPA ESTRATÉGICO ....................................................................... 64
7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ............................................................... 69
7.1 CONCLUSÕES ................................................................................... 69
7.2 SUGESTÕES ...................................................................................... 69
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 71
ANEXO A...........................................................................................................74
1 INTRODUÇÃO
A partir da década de 60, a indústria da construção civil adquiriu
considerável destaque no cenário nacional. Entretanto devido à grande instabilidade
política e desestabilização da economia, nos anos 80 e 90 este mesmo setor sofreu
um grande recesso tendo assim diminuído sua participação significativamente no
PIB brasileiro. Até a década de 80, constituía-se de um número de obras
representativo aliado a poucas exigências no tocante à qualidade. Isto porque, os
clientes não eram preparados para exigirem os seus direitos consumidores. A
principal preocupação do setor era os indicadores financeiros, isto é, aqueles que
refletiam o retorno sobre o capital investido.
Baseado apenas em indicadores financeiros, uma vez que todos os custos
eram repassados ao valor final dos produtos, nesta mesma década de 80, pouco
foram as tecnologias desenvolvidas no intuito de melhorar os processos construtivos
e muito menos discutidos novos métodos de gestão de maior eficiência. Ou seja,
havia pouca preocupação com os indicadores não-financeiros, como por exemplo,
os de racionalização dos serviços, produtividade e satisfação do cliente.
Segundo Kotler citado por Santana (2011), nos dias atuais, o setor da
indústria da construção civil vem experimentando mudanças a partir da modificação
do perfil dos seus clientes. Os clientes têm exigido produtos de qualidade, preço
competitivo e com prazos menores de entrega. A indústria da construção civil tem
tentado se adaptar a essas novas exigências de mercado, adotando técnicas de
gerenciamento e de produção já há algum tempo utilizadas por setores industriais
(automobilísticos, por exemplo), com o objetivo de otimizar seus processos e
produzir produtos melhores e mais baratos. Sendo assim, a possibilidade de
obtenção de lucros passa está condicionada à capacidade de redução de custos de
produção e melhoria contínua da qualidade do produto a ser entregue ao
consumidor.
Incentivados por uma economia estabilizada, facilidade de acesso ao crédito
imobiliário, redução de taxas de juros e aumento no tempo de financiamento, além
do déficit habitacional, várias empresas têm adotado posturas agressivas no
2
mercado da construção civil acumulando um grande número de obras sem ter um
planejamento estratégico bem definido. A conseqüência de tais ações geralmente
proporciona o endividamento e posterior declaração de falência precoce.
Entendendo que as medidas financeiras não mais atendiam as
necessidades do novo mercado consumidor e que não mostravam a verdadeira
realidade de uma organização, Robert Kaplan e David Norton, ainda na década de
80 desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), que além de atender
as perspectivas financeiras, as empresas tomariam suas decisões agora norteadas
por outras três perspectivas: dos clientes, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento. Eles denominam estas outras três perspectivas de medidas não
financeiras que possibilitam de maneira integrada o alcance dos objetivos e metas
da empresa permitindo conseqüentemente seu desenvolvimento econômico.
Para Prado (2002), o Balanced Scorecard deve ser assumido como um
instrumento para mensuração de desempenho que indica a realidade da empresa,
mostrando onde se deve competir, que clientes devem ser conquistados, o que é
necessário fazer para gerar valor para os clientes e acionistas e acima de tudo como
se pode identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que
compõem a organização.
A implementação de um Balanced Scorecard pode ser atribuída a qualquer
tipo de empresa e por todo o mundo tem alcançado resultados satisfatórios. Fato
este que fez a revista Harvard Business, uma das revistas mais conceituadas no
mundo dos negócios, declarar que o BSC era uma das descobertas mais
importantes no ramo dos negócios nos últimos 75 anos (KAPLAN e NORTON,1997).
De maneira geral a grande idéia do BSC é permitir que os empresários
visualizem os seus negócios de uma maneira mais ampla, entendendo que seus
resultados dependem de um emaranhado de fatores financeiros e não financeiros.
A empresa estudada no presente trabalho é a ALTEC Engenharia, uma
empresa de construção civil de pequeno porte que atua na cidade de Feira de
Santana, principalmente na área comercial e industrial desde 2004.
3
1.1 JUSTIFICATIVA
O grande desenvolvimento da indústria construção civil nos últimos anos e
conseqüente aumento da competitividade, têm levado empresas do setor a
repensarem suas estratégias e buscarem incessantemente a redução de custos,
melhorias em qualidade e flexibilidade no atendimento das exigências dos clientes.
Para isso a utilização de ferramentas do planejamento estratégico torna-se
um diferencial capaz de levar as empresas a se tornarem competitivas a nível de
mercado e atraentes a visão do consumidor. O planejamento é importante para a
sobrevivência e o desenvolvimento de qualquer organização seja ela pública,
particular, grande, média, pequena e até microempresa (Vasconcellos; Machado,
1982).
Desenvolvido inicialmente com um propósito de resolver problemas de
avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard mostrou-se eficiente também
como ferramenta gerencial e estratégica sendo utilizada em empresas das mais
diversas áreas. Para Sena citado por Marques (2005), o BSC também é visto como
um modelo de gestão, que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho. Sendo
assim sua inserção como ferramenta de um planejamento estratégico para alinhar
as ações da empresa as suas estratégias podem trazer vantagens competitivas à
organização.
Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior
importância, a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua
abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento, (VALERIANO
2003). Ele permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores
intangíveis diante dos tradicionais valores físicos.
Demonstrar que a adequação dos conceitos teóricos de planejamento
estratégico aliado ao Balanced Scorecard pode ser utilizado em uma empresa de
construção civil, guiando suas ações à sombra de suas perspectivas, configura-se
como a principal justificativa deste trabalho.
4
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Elaborar uma proposta de Balanced Scorecard para uma empresa de
Construção Civil.
1.2.2 Objetivos Específicos
Analisar a possibilidade da aplicação da ferramenta estratégica Balanced
Scorecard em uma empresa de Construção Civil.
Aplicar os conceitos de Planejamento Estratégico usando a matriz SWOT
aliado ao Balanced Scorecard.
Desenvolver um mapa estratégico para a empresa em estudo.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia inicial adotada para esse trabalho é a pesquisa bibliográfica
aliado ao estudo de caso. Segundo Gil (2008), a principal vantagem da pesquisa
bibliográfica é a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. O mesmo autor ainda define pesquisa
como o “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico”.
Nessa linha de trabalho, o tema foi desenvolvido a partir de materiais já
elaborados, como livros, artigos científicos, revistas, periódicos e a internet.
Posteriormente, embasado pelos conceitos teóricos, será realizado o estudo
de caso com o projeto de avaliação formativa, a qual, busca a realização de um
diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação (ROESH, 1996).
Será realizada na empresa em estudo uma entrevista com seus diretores, para que
seja possível propor melhorias em termos estratégicos.
5
A proposta metodológica deste trabalho é apresentar uma seqüência
ordenada para que se alcance o objetivo proposto na pesquisa.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro consiste em uma
introdução da monografia, na qual são apresentadas: a introdução do tema, a sua
justificativa, objetivos, metodologia e estrutura da monografia.
No segundo capítulo é realizado uma revisão dos conceitos de planejamento
estratégico, estratégia e planejamento, demonstrando quais os principais modelos
de planejamento estratégico na literatura.
No terceiro capítulo são apresentados os conceitos do Balanced Scorecard e
suas principais perspectivas. São demonstrados também como são estabelecidas as
relações de causa e feito que possibilitaram a construção de um mapa estratégico.
No quarto capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada na
elaboração da monografia.
No quinto capítulo é feita uma apresentação da construtora ALTEC
levantando pontos importantes para a elaboração de uma matriz SWOT.
No sexto capítulo é idealizada uma proposta de Balanced Scorecard para
empresa com objetivos e medidas de desempenho nas quatro perspectivas além da
amostra de seu mapa estratégico.
No sétimo capítulo são feitas as considerações finais sobre o resultado do
trabalho realizado e algumas sugestões para o desenvolvimento de outros trabalhos
sobre o tema.
6
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo serão apresentados os conceitos de planejamento e
estratégia para a formação do planejamento estratégico.
2.1 PLANEJAMENTO
Nas últimas décadas o planejamento tem sido um dos temas mais discutidos
e propagados nas organizações, tornando-se necessário para a continuidade da
seqüência de trabalho da mesma. Com a grande diversificação do mercado cada
vez mais empresas vêm na formulação do planejamento à melhor maneira de
coordenar suas ações, manter sua posição em seu setor de atuação, crescer e
expandir seus negócios.
Para Stoner (1995) o planejamento possui dois aspectos básicos vitais para
qualquer organização, sendo estes a determinação dos objetivos da organização e a
escolha dos meios para alcançar esses objetivos. Na determinação dos objetivos é
importante definir o que a empresa pretende alcançar com o planejamento e na
escolha dos meios é definido de que maneira e o que será necessário para que os
objetivos sejam alcançados.
Oliveira (2001) ainda diz que o planejamento é um processo de pensamento
contínuo sobre o futuro, um processo que envolve um modo de pensar, que por sua
vez envolve indagações, que ocasionam questionamentos sobre o que fazer.
Em seu livro Planejamento Empresarial Ackoff (1979) resume seu
pensamento sobre planejamento da seguinte forma:
[...] planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não
7
dever ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar as probabilidades de um resultado favorável, Ackoff (1979, p.3).
Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados
futuros desejados e que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita.
Kotler e Armstrong (apud Terence, 2002, p.10) defendem que o
planejamento proporciona muitos benefícios para as organizações, tais como:
Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações
entre os seus executivos;
Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;
Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus
objetivos;
Fazer com que os seus membros realizem as atividades consistentes em
relação aos objetivos e procedimentos escolhidos;
Proporcionar padrões de desempenho mais fácies de controlar;
Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.
Em resumo planejar é o mesmo que desenvolver técnicas através das quais
serão possíveis atingir objetivos e alcançar metas organizacionais, instruindo ações
a serem realizadas, decisões antecipadas do que deve ser feito. O planejamento
também é capaz de preparar a empresa para as mudanças constantes do ambiente,
adequando-se para que os objetivos e metas estabelecida possam ser alcançadas.
2.1.1 Princípios Gerais e Específicos do Planejamento
Em seu livro Planejamento Estratégico Oliveira (2001) fala da importância do
respeito aos princípios do planejamento em uma empresa para que sua
operacionalização ocorra com sucesso. Esses princípios podem ser separados em
gerais e específicos.
8
2.1.1.1 Princípios gerais do planejamento
Os executivos devem estar atentos para quatro princípios gerais, sendo eles:
a) O princípio da contribuição aos objetivos,
Neste princípio o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos
estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação
entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento
Corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle). Na realidade é difícil separar e seqüenciar as
funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o
planejamento “do que é e como vai ser feito” aparece na ponta do processo. Como
conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no
processo administrativo.
c) O princípio da maior penetração e abrangência
O planejamento pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa (figura 1). As modificações provocadas nas
pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição,
transferências, funções, avaliação; na tecnologia pode ser apresentada pela
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos; e nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas nos níveis
de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instituições, etc.
9
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
- Fazer as coisas de maneira adequada;
- Resolver problemas;
- Salvaguardar os recursos aplicados;
- Cumprir o seu dever;
- Reduzir os custos.
Eficácia é:
- Fazer as coisas certas;
- Produzir alternativas criativas;
- Maximizar a utilização de recursos;
- Obter resultados;
- Aumentar o lucro.
Figura 1 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento (Oliveira, 2001)
10
Efetividade é:
- Manter-se no ambiente;
- Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
A efetividade representa a capacidade da empresa em coordenar
constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos
resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a
empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É
importante salientar que a eficiência, eficácia e a efetividade são algumas das
principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os
recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.
A efetividade de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:
- De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
ambiente;
- E de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.
2.1.1.2 Princípios Específicos do Planejamento
Segundo Ackoff citado por Ferreira (2007) existem quatro princípios de
planejamentos que podem ser considerados como específicos:
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o
seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do
responsável em planejar não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de
sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes
ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhuma parte ou
aspectos de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira
independente de qualquer outra parte ou aspecto.
11
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter
seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para ambiente, nas quais os
objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são
escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para cima”,
sendo este fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir
aos seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. È
necessário que o planejamento seja sempre revisto e adaptado a nova necessidade
do ambiente.
2.2 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia deriva do grego strategos, que na Grécia antiga
significava aquilo que o general sabe fazer, seu uso data de 500 anos a.c e com o
tempo seu significado foi evoluindo passando a incluir habilidades gerenciais além
de militares.
Sun–tzu há 2500 anos escrevia um dos mais lidos livros até hoje em todo o
mundo, a Arte da Guerra, um conjunto de estratégias e táticas de lideranças que
permanecerão vivas e foram convertidas em ideais para sobrevivência no mercado
competitivo. Segundo alguns estudiosos, Napoleão Bonaparte, um dos maiores
estrategistas da história, baseou-se nas idéias de Sun-tzu para comandar suas
tropas ao quase domínio total da Europa durante o inicio do século XIX.
Os inimigos idealizados por Sun-Tzu passam a ser na “guerra empresarial” a
atual concorrência, e fazendo uma analogia de seus pensamentos, eles trazem em
essência a análise dos pontos fortes e fracos da organização, as dificuldades a
serem superadas e conhecimento do mercado através de pesquisas. Ele escreve
em seu livro: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de
uma centena de combates”, (SUN-TZU, 2002, p. 45)
12
Ainda no contexto histórico, o pensamento estratégico na conjuntura política
e econômica ganhou força e cuidados especiais no final do século XVIII com a
Revolução Industrial. Neste período a administração passou por profundas
modificações fruto das transformações ocorridas nas indústrias que deixavam a
produção artesanal para entrar em um sistema de produção em grande escala. As
principais características deste período são o desenvolvimento das técnicas de
produção através de maquinários, utilização de energia na geração de força,
melhoria nos meios de comunicação e transporte, alto desenvolvimento tecnológico
e estabelecimento do capitalismo como sistema econômico de maior influência no
mundo.
Com a grande diversificação do mercado, cada vez mais empresas vêem na
formulação da estratégia a melhor maneira de coordenar suas ações, manter sua
posição em seu setor de atuação, crescer e expandir seus negócios.
A partir da revolução industrial, muitos trabalhos vêm sendo desenvolvidos
no intuito de desmistificar o conceito de estratégia que Mintzberg e Quin (2001)
definem da seguinte maneira:
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes (MINTZBERG e QUIN, 2001, p. 20).
Para Ansoff (1977) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão
em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito
à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Estratégias são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e
assim obter um retorno maior sobre o investimento, (PORTER, 1999).
13
Na visão de Oliveira (1997), as estratégias são meios de relacionar a
organização ao seu ambiente, que se apresenta em constante mutação, de modo a
alcançar a maximização de seus resultados.
Para Matos (1993), a estratégia de uma empresa se identifica com a própria
razão da existência da mesma; são os valores que representam a filosofia da
empresa, definem seus objetivos, transformam os mesmos em diretrizes.
Diante das diversas definições sobre o que é a estratégia, Mintzberg et. al.
(2000) fala que talvez não haja uma simples definição do que seria a estratégia, mas
existem algumas áreas gerais de concordância a respeito de sua natureza, que são
as seguintes:
Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente;
Afeta a organização como um todo;
Implica questões de conteúdo e de processo;
Existem em níveis diferentes da organização;
Envolvem vários aspectos conceituais e analíticos.
O mesmo autor ainda uniu as mais variadas definições sobre estratégia e as
agrupou da seguinte maneira:
Estratégia é planejamento - é o sinônimo mais comum, ao lado de direção,
guia, modo de ação futura, entre outros;
Estratégia é modelo - é um padrão que permite manter a coerência ao longo
do tempo;
Estratégia é posicionamento - é o lugar escolhido para determinados produtos
em determinados mercado;
Estratégia é perspectiva - é o meio fundamental para a execução de tarefas;
Estratégia é armadilha - é uma manobra específica, destinada a abalar um
concorrente.
14
Para Sawyer (apud NEVES, 1999, p.21), “nos negócios, estratégia é a arte
ou ciência de usar recursos disponíveis e recém-criados com a máxima eficácia para
se moverem em direção aos objetivos do negócio”.
Segundo Porter (1999) a essência da formulação estratégica consiste em
enfrentar a competição. A estratégia configura-se assim como o principal meio de
sobrevivência em um mercado competitivo sendo determinante nos bons ou maus
desempenhos de uma empresa.
Diante das definições dadas pelos autores é possível afirmar que estratégia
seria um guia pelo qual se pode orientar o comportamento das empresas, no intuito
de que as mesmas alcancem seus objetivos pré-estabelecidos. Seria também um
mapa no qual se é dado às direções e posicionamento da empresa em seu
ambiente, seus recursos disponíveis e a melhor maneira de otimizá-los.
Na construção civil a elaboração de estratégias pode se tornar fundamental
na tomada de decisões. Em seu processo de criação a estratégia solicita da
empresa um estudo detalhado do ambiente ao seu redor, quais as oportunidades e
ameaças presentes, e isto pode auxiliar a uma organização do setor a determinar
em quais negócios investir, que tipo de cliente conquistar ou até mesmo quais
tecnologias a usar para se obter um melhor retorno financeiro.
2.2.1 Classificação das estratégias
Certo e Peter (1993) e Thompson Jr e Strickland III (2000) citado por
Terence (2002, p.15) dizem que as estratégias empresariais podem ser classificadas
em níveis mostradas nos parágrafos seguintes.
Estratégia Corporativa – definem-se estratégias corporativas como aquelas
voltadas para empresas diversificadas, possibilitando um maior desempenho nas
áreas em que a empresa se diversificou. São responsáveis pela orientação e
condução da corporação no ambiente global, econômico, social e político. A
realização desta forma de estratégia é de responsabilidade dos mais altos níveis de
administração em uma empresa.
15
Estratégia Organizacional – a estratégia organizacional é a responsável
pela mobilização de recursos necessários para o cumprimento dos objetivos globais
da empresa em longo prazo. Para isso, nesse nível de estratégia é estabelecido o
grau de importância e prioridade dos diversos objetivos idealizados pela empresa.
Para Terence (2002) este processo inclui atividades de seleção e desenvolvimento
de estratégias gerais e, posteriormente, tomadas de decisões específicas a respeito
do papel das diversas linhas de negócios da organização e da quantidade de
recursos a serem alocados.
Estratégia de Negócios – é neste nível de estratégia que são tomadas as
decisões que nortearão os negócios (ou setores) que compõem a empresa sendo
que esta escolha deverá estar de acordo com a estratégia corporativa da
organização. “A estratégia de negócio tem como objetivo visar um desempenho bem
sucedido em uma linha de negócio específica, bem como formar e ou reforçar uma
posição competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva para a
empresa”, Marques (2005, p.43).
Estratégias Funcionais - as Estratégias Funcionais estão diretamente
relacionadas às ações e planos gerenciais chaves dentro de departamentos ou
unidade de negócios das empresas. Cada departamento ou unidade de negócio
deverá ter uma estratégia funcional que conduzirá suas decisões de maneira
coerente a estratégia da empresa. Este nível coloca em prática as condições
funcionais exigidas pela estratégia corporativa constituindo-se, acima de tudo, como
técnicas competitivas que se tornarão diferenciais para a empresa. Para Stoner
(1995) as estratégias funcionais são mais detalhadas do que as estratégias
organizacionais, e têm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo é triplo:
comunicar metas de curto prazo, descrever as ações necessárias para alcançar
estas metas, e criar um ambiente estimulante para o alcance das mesmas.
Segundo Slack et. al. (1997) as estratégias funcionais devem ser coerentes
com a estratégia da empresa ou da unidade de negócios e devem dar suporte à
obtenção e manutenção da vantagem competitiva desejada, além de integrar e
planejar as interfaces existentes entre as varias áreas funcionais.
Estratégia Operacional – Para Johnson e Scholes (1999) apud Boaventura
e Fischmann (2003) a estratégia operacional está relacionada à forma pela qual os
16
componentes da organização, em termos de recursos, processos, pessoal e
habilidades, efetivamente vão contribuir para direcionar a empresa para o caminho
das estratégias da unidade de negócios e corporativa. “As estratégias operacionais
estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas ao
gerenciamento de unidades operacionais-chave para o tratamento de tarefas
operacionais diárias [...]” Terence (2002, p.17).
A seguir é demonstrada a ligação entre os níveis de estratégia e em que tipo
de planejamento elas devem estar inseridas, figura 2.
Figura 2 - Pirâmide de elaboração de estratégia (O autor)
O alinhamento destes níveis de estratégia permitirá o perfeito funcionamento
da organização na busca pelo cumprimento de seus objetivos e missão.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As necessidades de curto, médio e longo prazo são fatores preponderantes
em todas as organizações empresariais na qual o atendimento das mesmas exige
medidas com diferentes características. Algumas dessas medidas podem ser
adotadas de maneira emergenciais enquanto outras demandam um longo tempo
17
para serem adotadas, justificando assim a necessidade de se elaborar um
planejamento estratégico. É de suma importância analisar e identificar as
necessidades futuras para que medidas que requerem um maior tempo sejam
iniciadas com antecedência.
No Brasil já é comum ver algumas empresas discutirem as metodologias do
planejamento estratégico, entretanto, ainda existem muitas dúvidas sobre o que vem
a ser este planejamento e qual a melhor maneira de formulá-lo.
2.3.1 Conceitos de Planejamento Estratégico
Vista as definições de planejamento e estratégia veremos agora alguns
conceitos sobre o planejamento estratégico.
Para entender a melhor definição de planejamento estratégico Ducker (1977)
citado por Andreuzza (2008) define primeiramente o que não é planejamento
estratégico. De acordo com ele:
Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado
de técnicas – quantificar não é planejar;
Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões presentes;
Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos
assumidos sejam os riscos certos.
De acordo com Stoner (1995) planejamento estratégico é o processo através
do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por
meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
Esse modo leva a quem se envolve no processo pensar a melhor maneira de como
alcançar os objetivos, através de questionamentos tais como: porque, como, de que
maneira e quem.
18
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de
interação com o ambiente, KOTLER (1975). Seu objetivo desta forma é guiar os
caminhos a ser seguido pela empresa através de uma análise dos fatores que
possam influenciar em seu desenvolvimento e crescimento.
Para Tiffany e Peterson (1998), planejamento estratégico não é uma ciência
que mostra o certo e o errado em relação ao futuro, mas sim uma ferramenta à
organização, uma visão do futuro, aumentando a probabilidade da empresa
aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades
O Planejamento estratégico é um meio amplo e sistemático de preparar
ações relativas à escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma
situação saudável, em longo prazo, para a empresa, Scramim e Batalha (1997)
citado por Terence (2002).
Segundo Oliveira (2001) toda empresa espera através do planejamento
conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus
pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as
ameaças externas.
Vasconcellos Filho (1982) define os objetivos de um planejamento
estratégico como:
O planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistêmico de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens de oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização (VASCONCELOS FILHO, 1982, p. 25).
Conhecer a empresa no processo de elaboração de um planejamento é o
primeiro passo para a determinação de uma estratégia eficaz, pois permite à
administração estabelecer quais os pontos críticos da empresa estabelecendo de
que maneira poderão sobressair seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos,
além da investigação de como será possível a conversão de ameaças externas em
vantagens competitivas.
19
2.3.2 Tipos de planejamento
Oliveira (1991) alerta para a necessidade de que antes mesmo de conceituar
o planejamento estratégico é necessário lembrar que na consideração dos grandes
níveis hierárquicos, podem se distinguir três tipos de planejamento:
Planejamento estratégico;
Planejamento tático;
Planejamento operacional.
De maneira genérica relacionam-se os tipos de planejamento aos níveis de
decisão numa “pirâmide organizacional” (Figura 3).
Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento (Adaptado de Oliveira, 1997)
De maneira sucinta, encontram-se abaixo as definições dos três principais
tipos de planejamento.
Planejamento Estratégico: Segundo Bateman (1998) o nível estratégico
compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos
objetivos e planos da empresa, e tomados de decisões quanto às questões de longo
prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.
20
Neste planejamento são determinadas as decisões que orientarão a
empresa na busca pelo cumprimento de metas, objetivos e competitividade, além de
ficar a cargo deste também, o planejamento e a análise do ambiente interno e
externo, gerenciamento e alocação de recursos e a visão de planejamento em longo
prazo. Apesar de envolver o mais alto escalão das organizações é necessário que
os outros níveis também participem permitindo assim a diminuição da resistência à
implantação do plano.
Planejamento Tático: “O planejamento, no nível tático, é utilizado para
traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e
atividades mais específicos”, (BATEMAN, 1998, p.30).
É voltado para uma determinada área de resultados, embasado nos
objetivos desenvolvidos no plano estratégico. O plano tático envolve os diversos
departamentos de uma empresa, cada um com suas peculiaridades, buscando
através de planejamento, a melhor maneira de contribuir para a realização da
estratégia da empresa, figura 4.
Planejamento Operacional: Bateman (1998) define o planejamento
operacional como um processo de menor amplitude, em que o foco é trabalhar junto
Figura 4 - Desenvolvimento de planejamentos táticos, (Oliveira, 1997)
21
aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos
no planejamento tático.
É voltado para o desenvolvimento dos planos de ações e operações
necessárias para cumprimento da estratégia. É um planejamento em curto prazo
que deve ser controlado com mais rigor através de planilhas e cronogramas com
detalhes sobre os prazos estabelecidos, os produtos ou resultados finais esperados,
os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação. O quadro 1
apresenta os níveis de planejamento e suas características.
Quadro 1 - Níveis de planejamento e características (Boff, 2003)
Boff (2003) alerta a necessidade da integração entre os três níveis através
de um ciclo (Figura 5) para que se tenha uma reflexão das ações, ou seja, as
decisões do nível estratégico precisam da compreensão clara e planejamento coeso
dos níveis táticos e operacionais. No nível operacional são desenvolvidas as ações
que poderão determinar o sucesso ou fracasso do planejamento da organização,
logo todos os envolvidos nesse nível devem estar cientes do objetivo que se deseja
alcançar.
22
Figura 5 – Ciclo básico dos três tipos de planejamento (Prevedello, 2006)
2.4 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é uma técnica que auxilia na elaboração de um
planejamento estratégico para uma organização. Desenvolvida por Andrews em
1971, é bastante utilizada para verificação do ambiente a qual está inserido uma
empresa, utilizando de quatro pontos importantes a ser analisado:
Forças (Strenghts) – pontos fortes da empresa que a diferencia das demais,
lhe atribuindo vantagens competitivas
Fraquezas (Weakenesses) – pontos fracos da empresa que a coloca em
posição de desvantagem no mercado.
Oportunidades (Opportunities) – situações externas e não controláveis pela
empresa que se visualizada adequadamente podem influenciar a empresa de
maneira positiva.
23
Ameaças (Threats) – situações externas e não controláveis pela empresa
que quando não identificadas e controladas a tempo podem influenciar de
maneira negativa em seus resultados.
O principal objetivo da técnica SWOT é obter informação sobre o ambiente
interno e externo, os quais se encontram inseridas as organizações, e de posse
delas elaborar estratégias que visem manter pontos fortes, diminuir a intensidade de
pontos fracos, utilizando as oportunidades a seu favor e reduzindo os riscos de
ameaças.
Segundo Montana e Charnov (2005) essa abordagem utiliza a opinião dos
executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas
são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão que esses executivos têm um
entendimento abrangente da organização no que se referem aos seus pontos fortes,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Os quatro pontos analisados são organizados em uma planilha divididos em
quatro áreas como mostrado na figura 6.
24
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Muitos são os modelos de planejamento estratégicos elaborados pela
literatura fornecendo aos interessados no assunto um leque de vantagens a respeito
da utilização de cada um.
A utilização do modelo adequado varia de acordo com as necessidades de
cada organização e ao meio ao qual ela se encontra inserida, o que requer uma
avaliação prévia destas informações. Segundo Marques (2005) deverá ser feita uma
minuciosa leitura das causas e efeitos para que se possa tomar uma ação efetiva,
pois nenhum modelo estará pronto para enfrentar todos os fatores possíveis que
levarão as decisões.
Figura 6 - Matriz SWOT de uma empresa de estacionamento (Farias, 2005)
25
Apesar da vasta literatura sobre modelos ideais de planos estratégicos é
consenso entre muitos estudiosos da área que todas possuem fatores, no processo
de formulação, em comum. Em quase todas estas metodologias é possível definir
quatro macro-etapas: a) o diagnóstico estratégico, no qual se avalia as
características da organização e sua inserção no ambiente; b) a elaboração onde
deve estar inseridos missão, metas, objetivos e estratégia da empresa com a visão
de onde se quer chegar; c) implementação do plano estratégico; d) controle dos
resultados, como mostra a figura 7.
Figura 7 - Macro etapas do Planejamento Estratégico (Marques, 2005)
Em cada modelo poderá ocorrer pequenas variações na seqüência destas
etapas ou surgir outros nomes que façam análises de um modo diferenciado,
entretanto, elas recairão basicamente dentro destas quatro macro-etapas. A seguir
serão apresentados em resumo alguns modelos de planejamentos estratégicos que
sofreram modificações ao longo do tempo para se adequar às necessidades do
ambiente.
26
2.5.1 Modelo de Oliveira
Para Oliveira (1997) a metodologia do planejamento estratégico admite as
seguintes possibilidades:
Definir primeiramente “aonde a empresa quer chegar” para em seguida
estabelecer “como a empresa está” para alcançar a situação desejada;
Definir primeiramente ”como a empresa está” para depois estabelecer “aonde
a empresa quer chegar”;
Considerar simultaneamente a definição de “aonde se quer chegar” e de
“como chegar lá”.
Oliveira baseou seu modelo estratégico na segunda possibilidade referida
acima demonstrando a necessidade de estabelecer previamente um diagnóstico
estratégico, estabelecimento da missão da empresa, desenvolvimento de cenários
estratégicos e identificação de objetivos, antes mesmo da elaboração de qualquer
plano estratégico, uma vez que serão estas atividades que fornecerão a sustentação
do processo. Sendo assim no modelo de Oliveira são identificadas cinco fases como
mostrado na figura 8.
Figura 8 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias (Oliveira, 1997)
27
Neste modelo, Terence (2002) define o período de sustentação para o
delineamento das estratégias empresariais da seguinte maneira:
Diagnóstico estratégico: atividade que determina “como está” ou “onde se
está” e corresponde a duas análises que devem ser realizadas de maneira
integrada: interna e externa. A interna visa verificar os pontos fortes, fracos e
neutros da empresa; enquanto, na análise externa, verificam-se as ameaças
e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras
de evitar estas ou usufruir delas.
Missão da empresa: atividade que determina “aonde a empresa quer ir”.
Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos das empresas
e a postura estratégica.
Cenários estratégicos: representam critérios e medidas para a preparação
do futuro da empresa, que possibilitem identificar o que está para acontecer
no ambiente empresarial e como a empresa será afetada por prováveis
alterações.
Identificação dos objetivos: representa um instrumento prescritivo do
processo de planejamento estratégico, que identifica o alvo ou a situação que
se pretende alcançar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir
seus esforços.
2.5.2 Modelo de Ackoff
Ackoff (1979) em seu livro Estratégia Empresarial revela as partes
essenciais de um plano estratégico fazendo um seqüenciamento linear das etapas
como mostrado na figura 9 a seguir:
28
Na determinação dos fins, primeira etapa no processo de Ackoff (1979), o
autor sugere uma projeção de cenários possíveis ao futuro da organização, suas
ameaças e oportunidades e de posse dessas informações estabelece objetivos e
metas para a empresa. Esta etapa é bastante similar a de Oliveira, entretanto,
difere-se no fato de não apresentar uma análise do ambiente interno da empresa
como avaliação de seus pontos fortes e fracos.
Para a segunda fase, determinações dos meios, são estabelecidas as
políticas e alternativas de ação que permitiram alcançar os objetivos e metas
idealizados ainda na primeira etapa. Sobre as políticas e alternativas, Ackoff (1979,
pg. 29) diz que “uma política adequada é uma regra que leve em consideração todas
as condições relevantes existentes no momento em que for necessário agir”.
Também são levantadas nesta etapa informações sobre os subsistemas
empresariais através de modelos de concorrência e do ambiente.
Na terceira etapa (determinação dos recursos necessários), discute-se o
levantamento de quantitativos de recursos (financeiros, instalações e equipamentos,
Figura 9 – Modelo de Ackoff (Marques, 2005)
29
materiais, suprimentos, serviços e pessoal) necessários para implantar as
alternativas de ação e política que foram escolhidas. Além disto, é essencial planejar
como esses recursos devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser
alocados às atividades.
A etapa de implantação é caracterizada pela tomada de decisão. É nesta
etapa que serão determinadas os procedimentos para as tomadas de decisão e de
uma maneira para organizá-los para que os planos de ação possam ser executados.
De acordo com Ackoff (1979), a quinta e última etapa, a de controle, é a
responsável por determinar os procedimentos para antecipar ou detectar erros no
plano ou falhas na sua execução e para prevenir ou corrigir continuamente estes
erros e estas falhas. Para Marques (2005) será necessário para isto, estabelecer as
medidas de desempenho para as metas elaboradas; reunir informações do
desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; identificar as causas
do desempenho negativo e implantar as ações corretivas.
2.5.3 Modelo de Fishman e Almeida
Diferentemente dos outros modelos, Fishman e Almeida (1993) propõe uma
pré-avaliação da necessidade e possibilidade de se fazer um planejamento
estratégico na organização em estudo. Os autores definem sete etapas essenciais
para uma empresa que pretende iniciar um plano para tomada de decisões
estratégicas. Estas etapas são as seguintes:
Avaliação da Estratégia vigente/controle;
Análise do Ambiente;
Escolha do Perfil Estratégico;
Elaboração dos Objetivos;
Finalização;
Implantação;
30
Controle.
Este modelo inicia com uma avaliação da estratégia vigente no intuito de
determinar qual o rumo que empresa vem tomando. Para Prevedello (2006) todo o
esforço investido até a implantação do planejamento estratégico não deve ser
desconsiderado naquelas empresas que o estiver implantado pela primeira vez.
Para as empresas que já possuem um planejamento estratégico, a última e
primeira etapa deve ser semelhante, contudo na primeira estar-se elaborando um
plano e na última, serão avaliados os acertos e erros das estratégias em direção aos
objetivos almejados, como mostrados na figura 10.
Figura 10 - Etapas do Planejamento Estratégico de Fishman e Almeida (Adaptado de Fishman e Almeida, 1993)
Para a etapa de análise do ambiente, os autores, assim como Oliveira,
propõem uma verificação dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades
e ameaças externas, atrelando-os a missão da empresa podendo assim gerar
31
vantagem competitiva. A maneira como a empresa utilizará essas informações para
constituir sua estratégia determinará a etapa de perfil estratégico.
Na quarta etapa são estabelecidos os objetivos pretendidos pela empresa e
a viabilidade de alcançá-los, levando em consideração os recursos necessários para
tal.
Após se ter os objetivos estabelecidos finalizam-se as etapas de elaboração
e análise da estratégia conferindo se o resultado encontrado corresponde com a
missão e objetivos, senão deve-se repensar novamente a estratégia. Na etapa de
implementação são iniciadas as mobilizações para preparação da organização para
as mudanças necessárias à adequação do planejamento estratégico.
Por último e não menos importante a etapa de controle é designada com a
finalidade de garantir o funcionamento do planejamento, através do
acompanhamento das medidas adotadas pela estratégia verificando sua
compatibilidade com os objetivos e metas estabelecidos.
2.5.4 Metodologia de Certo & Peter
Certo & Peter (1993) defendem que a administração estratégica consiste em
uma série de etapas continuas e cíclicas, que tem por objetivo assegurar que a
organização como um todo se integre ao seu ambiente. As etapas que compõem o
planejamento estratégico no modelo dos autores são: planejamento (análise do
ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulação da estratégia),
implementação e controle estratégico que fica bem demonstrado na figura 11.
32
Na fase de análise do ambiente serão realizados os estudos do ambiente
organizacional identificando os riscos e as oportunidades presentes e futuras, estes
fatores serão determinantes para o caminho a ser seguido de maneira que se torne
possível o alcance dos objetivos. Esta fase é subdividida em ambiente geral,
operacional e interno.
Na diretriz organizacional são realizadas reflexões sobre as possibilidades
de se estabelecer a missão da organização, seus objetivos e metas. O
estabelecimento da missão implica a sua definição, importância e informações
relevantes para elaborá-las.
Para a realização da formulação da estratégia será necessário estar de
posse das informações adquiridas na fase de análise do ambiente uma vez que
estas indicarão questões críticas a serem consideradas, além do levantamento de
pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos que irão moldar a estratégia de
maneira que esta seja formulada de acordo a situação atual da empresa.
Certo & Peter (1993) afirmam que o sucesso da estratégia depende, em
grande parte, de sua implementação. Neste processo, da implementação os autores
determinam um modelo com cinco estágios:
1. Determinar quanto à organização terá de mudar a fim de implementar a
estratégia selecionada;
Figura 11 - Etapas do modelo de planejamento, implementação e controle da estratégia, Certo & Peter (1993)
33
2. Analisar as estruturas formais e informais da organização, procurando
identificar: se a estrutura formal existente promoverá ou impedirá o sucesso
da implementação, quem são os responsáveis pelas tarefas de
implementação e como a estrutura informal pode facilitar o processo de
implementação;
3. Analisar a cultura da organização (conjunto de valores e crenças), pois esta
cultura influencia o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, reflete
na motivação destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos
organizacionais;
4. Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia;
5. Implementar a estratégia e avaliar os resultados.
Por fim, o controle estratégico deverá tornar possível a realização da
execução da estratégia planejada, a partir da avaliação do desempenho
organizacional, comparação do resultado atual com os objetivos e tomadas de
atitudes corretivas.
34
3 O BALANCED SCORECARD
Na década de 60 na França, algumas empresas do país utilizavam uma
ferramenta gerencial conhecida como Tableau de Bord, uma idéia similar ao
Balanced Scorecard. Tratava-se de uma tabela que incorporava diversos rateios
para o controle financeiro da empresa e, com o passar do tempo passou a
incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar também os
diferentes tipos de negócios, Prado (2002).
Contudo, a idéia conceitual do Balanced Scorecard (BSC) começa a ser
desenvolvido em 1983 quando Kaplan percebe que havia um novo desafio para as
pesquisas na área de gestão empresarial, de maneira que as empresas norte-
americanas voltassem a ter a liderança em alguns setores. Este novo desafio seria
criar novas medidas de desempenho e também novos métodos de produção.
Em 1990, Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard e David
Norton, consultor da região de Boston, lideraram uma pesquisa com 12 empresas,
aplicando a estas, novas técnicas de medidas de desempenho. A justificativa para o
estudo foi de que as mudanças proporcionadas pelo mundo moderno não aceitavam
mais apenas a utilização de medidas financeiras, era necessário desenvolver novos
métodos.
Nos quatro anos que se sucederam a pesquisa, várias empresas passaram
a utilizar o BSC conquistando resultados notórios. Segundo Gusmão e Batista
(2008), conforme o Scorecard foi ganhando relevância em organizações ao redor do
mundo como ferramenta fundamental na implementação da estratégia, Kaplan e
Norton resumiram o conceito e a aprendizagem obtida até aquele momento em seu
livro “The Balanced Scorecard”, publicado em 1996.
Desde então o Balanced Scorecard tem sido um dos mais discutidos e
estudados métodos de gestão nos últimos anos. Este método teve uma maior
propagação no meio administrativo após o lançamento do artigo “The Balanced
Scorecard – Measures that drive performance” na conceituada revista Harvard
Bussiness de janeiro-feveiro de 1992. A mesma revista Harvard Business Review
35
escolheu o BSC como umas das práticas de gestão mais importantes e
revolucionárias dos últimos 75 anos, Kaplan e Norton (2001).
O BSC surge inicialmente com um propósito de resolver problemas de
avaliação de desempenho, entretanto o método mostrou-se hábil tanto na avaliação
de desempenho como também na base para implementação de estratégias em
empresas dos mais diversos ramos, o que lhe permitiu transforma-se em uma
ferramenta gerencial e estratégica de sucesso.
Em 2001, pesquisas mostraram que aproximadamente 50% das empresas
da lista Fortune 1000 estavam utilizando o Balanced Scorecard nos Estados Unidos,
e na Europa entre 40 e 45%, (KAPLAN e NORTON, 2001). No mesmo ano de 2001
o primeiro Comitê Temático do PNQ, Prêmio Nacional de Qualidade, elegeu o
balanced scorecard como umas das ferramentas de gestão para a excelência
empresarial.
Segundo Sena apud Marques (2005), atualmente várias empresas,
brasileiras ou que atuam no Brasil, implantaram ou estão em fase de implementação
do BSC, como exemplo:
Companhia Suzano, Unibanco, Petrobrás, Alcoa, Grupo Gerdau, Hospital Albert Eistein. Oxiteno, Siemens, Rapidão Cometa, Hospital das Clínicas – SP, EMPBRAPA, EPSM, COPESUL, Hospital Samaritano, PETRPFLEX, Móbil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, laboratório Chile, Mercedes Bens, Mi banco, Oxiteno, Opsa Finlay, entre outras, optaram pelo Balanced Scorecard, Sena apud Marques (2005, p. 71).
Entretanto a implantação das técnicas do BSC nestas empresas não se deu
de maneira simples, foram necessárias revisões estratégicas periódicas para se
alcançar os objetivos propostos.
36
3.1 AS IDÉIAS E OS ARGUMENTOS NORTEADORES QUE DERAM ORIGEM AO
BSC
A necessidade de desenvolver capacidades competitivas de longo alcance
em um novo cenário mundial, que não mais era satisfeito com os tradicionais
modelos de contabilidade financeira, foi o principal motivo para a criação do BSC.
Apesar de preservar estas medidas, denominada por Kaplan como medidas
tangíveis, os autores observaram que estes não mais traduziam a realidade de uma
organização e limitavam-se a situação momentânea restringindo seu campo de
visão futura.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC complementa as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro. Os autores dizem ainda que os objetivos e medidas do
scorecard devam derivar da visão e estratégia da empresa focalizando o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas
citadas por Kaplan e Norton formam a estrutura do Balanced Scorecard, como
mostrado na figura 12.
Figura 12 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia (Kaplan e Norton, 1997)
37
Esta forma de visão estratégica torna possível aos executivos mensurar se a
organização em estudo ou unidades de negócios geram valores para os clientes
atuais e futuros e de que maneira deverá melhorar sua capacidade interna e
investimento em pessoal, processos e técnicas para que possam desenvolver o
desempenho futuro.
Segundo Kaplan e Norton (2004) hoje em dia, em média, 75% do valor de
mercado das empresas resultam de ativos intangíveis que não são captados pelos
critérios de avaliação tradicional. Estes ativos intangíveis são classificados pelos
autores em três categorias, sendo eles:
Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados.
Capital da informação: bancos de dados, sistemas de informação, redes e
infra-estrutura tecnológica;
Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Moura (2010) define esta metodologia de gestão que se sustenta sobre
ativos tangíveis e intangíveis dizendo que o estabelecimento destes indicadores de
desempenho é capaz de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais em
objetivos, medidas, metas e iniciativas. Sendo assim o Balanced Scorecard interage
de maneira direta sobre etapas iniciais comuns a grande maioria dos modelos de
planejamento estratégico descrito anteriormente.
Takashima (1997) diz que os objetivos e metas traçados no planejamento
estratégico devem ser medidos e acompanhados por um conjunto de indicadores.
Indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das
organizações, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC é um sistema de gestão
estratégica que utiliza de modo balanceado, indicadores financeiros e não-
financeiros. Além disso, ele estabelece as relações de causa e efeito entre esses
indicadores e as descreve em mapas estratégicos.
38
Para Prado (2002), o BSC permite acompanhar e assegurar que os objetivos
da estratégia da empresa serão executados e alcançados, o autor o define da
seguinte maneira:
Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centrada em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve atender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno, (PRADO 2002, pg. 15).
O BSC ressalta a importância de cada colaborador, inserido em uma
organização, em entender a importância de sua função para que o funcionamento de
seu setor de atuação esteja alinhado à estratégia. Isto tornará possível o
desenvolvimento de responsabilidade sobre suas ações uma vez que os mesmos
entenderão que seus atos poderão influenciar direta ou indiretamente sobre os
resultados da empresa.
3.1.1 O BSC e suas relações com ações em curto prazo
A utilização do BSC como um sistema de gestão estratégica tem sido
praticada por várias empresas no intuito de conduzir a estratégia em longo prazo.
Para Costa (2001) a ligação entre os objetivos estratégicos e as ações de curto
prazo se dará por meio de quatro processos que, geridos tanto separadamente
como em forma combinada, permitirão aos gestores identificar os indicadores
necessários para o estabelecimento daquela ligação. Esses processos gerenciais
segundo Kaplan e Norton (1997) são os seguintes:
Esclarecer a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
39
Na figura 13 abaixo são demonstradas às relações entre estes processos
gerenciais.
Figura 13 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica, (Kaplan e Norton, 1997)
3.1.1.1 Esclarecer a visão e a estratégia
Este primeiro processo “tem início com um trabalho de equipe da alta
organização para traduzir a estratégia de sua unidade de negócio em objetivos
estratégicos específicos”, Kaplan e Norton (1997, p.11).
Nem sempre a declaração da visão e estratégia são absorvidas e refletidas
em ações dentro da organização. Torna-se necessário então que estas declarações
sejam transformadas em um conjunto de objetivos e medidas elaboradas e sob
consenso de toda a organização da empresa, que seja capaz de proporcionar
melhores desempenhos em longo prazo.
40
3.1.1.2 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
Este processo é fundamental na divulgação da estratégia na organização, e
quando bem realizada, envolve a empresa como um todo, fazendo com que os
departamentos que estão incluídos nelas tracem seus objetivos individuais baseados
na estratégia. “O BSC permite aos executivos verificar se a estratégia de longo
prazo foi bem entendida em todos os níveis da organização e se os objetivos
individuais e departamentais estão alinhados a elas”, Quintella (2004, p.32).
3.1.1.3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Segundo Costa (2001) é neste processo de planejamento que se dará a
integração dos planos financeiros com os corporativos. É necessário estabelecer
quais as mudanças necessárias para se obter a ligação entre as operações e as
finanças. Ele ainda afirma que os gerentes precisam integrar os processos de
planejamento e orçamento de forma que os orçamentos de curto prazo contemplem
medidas relacionadas às perspectivas de clientes, processos internos, e
aprendizado e crescimento, além das financeiras.
3.1.1.4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
No processo de feedback e aprendizado estratégico é necessário a
reavaliação das novas ameaças e oportunidades de mercado para que seja
analisado se a estratégia outrora idealizada corresponde à nova realidade,
permitindo assim mudanças ou ajustes necessários. “O BSC permite que monitorem
e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças
fundamentais na própria estratégia em tempo real”, Kaplan (1997, p.17). Na
realidade, ainda que o BSC tenha sido formulado de maneira que demonstre
adequadamente a estratégia empresarial, seria necessária, ainda assim, uma
41
reavaliação periódica para estabelecer os novos padrões emergentes e seus
respectivos indicadores de desempenho.
3.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO
Kaplan e Norton dividiram o BSC em quatro perspectivas, abrangendo desta
maneira a visão que o executivo deveria ter sobre sua empresa, que não mais usaria
a análise financeira como a principal medida de desempenho. A seguir serão
apresentadas as quatro perspectivas apresentadas pelos autores.
3.2.1 A Perspectiva Financeira
Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros servem de foco
para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Todas as ações
e medidas estabelecidas pelas outras perspectivas têm como último objetivo a
melhoria do desempenho financeiro.
A perspectiva financeira possibilita a organização, analisar se a estratégia
utilizada está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Segundo
Kaplan e Norton (1997) a perspectiva financeira do BSC utiliza os objetivos
financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de
receita.
Para Kaplan e Norton citado por Moura (2010) o objetivo maior é sustentar o
valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as
dimensões tanto de longo prazo quanto de curto prazo. O equilíbrio simultâneo
destas forças estabelece estrutura para o restante do mapa estratégico.
Kaplan e Norton (2004) apresentam os principais indicadores para as
perspectivas financeiras:
Reduzir saídas de caixa;
42
Eliminar defeitos, melhorar rendimentos;
Gerenciar a capacidade dos ativos existentes;
Efetuar investimentos incrementais para eliminar gargalos operacionais;
Novas fontes de receita (novos produtos, mercados, parceiros);
Melhorar rentabilidade dos clientes existentes.
3.2.2 A Perspectiva dos Clientes
O grande objetivo da perspectivas dos clientes é a criação de valor de
maneira íntegra, sustentável e diferenciada para os clientes, satisfazendo suas
necessidades e expectativas, o que implicará de forma direta numa maior
participação de mercado para as empresas que o adotam. Segundo Kaplan e Norton
(2004) esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais
de resultados relacionados aos clientes com segmentos específicos de clientes e
mercados.
Para Kaplan e Norton (1997) essas medidas essenciais são comuns a todos
os tipos de empresa e para que haja o máximo de impacto, as medidas devem ser
customizadas para grupos específicos de clientes com os quais as unidades de
negócios esperam obter seu maior crescimento e lucratividade. Para os autores este
grupo de medidas essenciais deve incluir indicadores de participação de mercado,
retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e lucratividades de
clientes.
Essas medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de
relações de causa e efeito como demonstrado na figura 14.
43
3.2.3 A Perspectiva dos Processos Internos
Na perspectiva dos processos internos busca-se a satisfação principalmente
de clientes e acionistas, e para tal a empresa deverá levantar questionamentos
sobre os processos pelos quais ela deverá alcançar a excelência. Sendo assim as
medidas dos processos internos deverão estar voltadas para os processos que terão
maior impacto na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da
empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997) para poder corresponder à expectativa de
clientes e acionista é necessário que os executivos da empresa identifiquem quais
são os processos mais críticos. Encontrado estes processos a organização deverá
Figura 14 - Medidas essenciais na perspectiva dos clientes (Kaplan e Norton, 1997)
44
focar em aspectos de melhoria para que venham criar valor para os clientes e
produzir resultados financeiros.
Segundo Drury apud Marques (2005) três processos internos principais são
identificados por Kaplan e Norton:
Processo de inovação – os gestores investigam as necessidades do cliente
e depois criam produtos e ou serviços que correspondem a essas
necessidades. Como indicadores podemos ter: porcentagem de vendas de
novos produtos e tempo para desenvolver uma nova geração de produtos.
Processo operacional – inicia-se com a encomenda do cliente e termina
com a entrega do produto e ou serviço. O ponto fundamental deste processo
é que os produtos sejam entregues aos clientes de uma forma eficiente,
consistente. Muitas empresas complementam as medidas financeiras com
outro tipo de medidas: qualidade, confiança, entrega e outros aspectos que
criem valor para o cliente.
Processo de pós-venda – inclui os serviços de apoio ao cliente (garantia,
reparação), que contribuem para a satisfação dos clientes.
A figura 15 ilustra como ocorre a organização dos três principais processos
internos.
Figura 15 - A perspectiva dos processos internos (Kaplan e Norton, 1997)
Campos (1998) diz que cabe à diretoria da organização identificar quais os
processos críticos e vitais nos quais a empresa precisa se destacar para que os
objetivos dos acionistas, dos clientes e dos interessados sejam plenamente
atendidos.
45
3.2.4 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Os principais objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento é
possibilitar que os planejamentos e metas traçadas nas três perspectivas anteriores
alcancem vetores de resultados excelentes. Estes estarão ligados à capacidade
organizacional das empresas em preparar o ambiente interno para o aprendizado e
crescimento e estes derivam, basicamente de três fontes: as pessoas, os sistemas,
e os procedimentos organizacionais.
Para Kaplan citado por Valeriano (2003) os objetivos traçados através do
Balanced Scorecard, em geral, acusam uma grande defasagem entre as
capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos requeridos para
alcançar os objetivos, promovendo o desempenho. O autor ainda afirma que para
eliminar essa defasagem é necessário a capacitação dos funcionários, intensificação
da tecnologia e dos sistemas de informação e alinhar os procedimentos e rotinas
organizacionais.
Sobre as conseqüências em longo prazo do não aprimoramento das
capacidades organizacionais, funcionários e sistemas, Kaplan e Norton (1997)
relatam que estas não aparecerão em curto prazo, refletindo nas perspectivas
futuras de crescimento da empresa.
Nesta perspectiva as medidas essenciais que se relacionam ao funcionário
são a satisfação, a retenção e a produtividade como pode ser vistos na figura 16.
46
Figura 16 - A estrutura de Medição do Aprendizado e crescimento, (Kaplan e Norton 1997)
É importante ressaltar que geralmente a satisfação dos funcionários é a
propiciadora das outras duas medidas: a retenção e a produtividade de funcionários.
3.3 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Walton (1989) define efeito como uma situação, condição ou evento
desejável ou indesejável provocado por um sistema de causas. No BSC todos os
objetivos estratégicos traçados pelas quatro perspectivas devem estar integrados,
afetando de maneira direta um ao outro.
“Toda medida selecionada por um Balanced Scorecard deve ser um
elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o significado
da estratégia da unidade de negócios à empresa”, Kaplan (1997, p.156). Diante disto
se faz necessário justificar como ações tomadas nas perspectivas de aprendizado e
crescimento, por exemplo, impactarão no desenvolvimento dos processos internos,
47
que por sua vez melhorarão as relações com os clientes gerando retornos
financeiros e satisfação dos acionistas da organização, figura 17.
Figura 17 - As perspectivas numa relação de causa e efeito (Ahlert e Filho, 2004)
3.4 MAPAS ESTRATÉGICOS
O Balanced Scorecard tem em sua metodologia a construção de mapas
estratégicos como ferramenta no auxílio da compreensão de como as relações de
causa e efeito, proporcionadas pelas medidas de desempenho, atuando na criação
de valor para empresa. Os mapas estratégicos são a representação visual da
estratégia, pois mostram de uma forma simples, como os objetivos, separados em
cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratégia.
“O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a
estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor”, (KAPLAN E
NORTON 2004, p. 32). Ele também possibilita a visualização da lógica da estratégia
estabelecendo relações com os objetivos, além de apresentar todos os indicadores,
metas e os planos de ação que permitem o cumprimento dos objetivos.
Na figura 18 é apresentado um modelo de mapa estratégico demonstrando a
relação das quatro perspectivas com a estratégia no processo de criação de valor.
48
Segundo Costa (2001), o mapa estratégico tem como finalidade decodificar
os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis
são expostos diariamente. Ainda segundo o autor, é mediante o mapa estratégico
que a alta administração monitora o cumprimento da estratégia.
Sendo assim a elaboração do mapa estratégico é fundamental para o
desenvolvimento e implementação da metodologia do BSC e permite aos executivos
uma melhor visualização da integração entre as perspectivas do BSC e de que
maneira suas ações irão contribuir para o alinhamento à estratégia além de permitir
a identificação de pontos a serem repensados para o cumprimento dos objetivos.
Figura 18 - Modelo de Mapa Estratégico (Kaplan e Norton, 2004)
49
4 MÉTODOS DE PESQUISA
Neste capítulo são apresentados a estratégia geral e os procedimentos da
pesquisa utilizados no desenvolvimento desta monografia. São discutidos os
métodos, técnicas e ferramentas de coletas de dados, bem como os procedimentos
para o processamento e análise dos mesmos.
O método utilizado para este trabalho foi o estudo de caso, que para Godoy
(1995) têm como objetivo apontar ao exame detalhado de um ambiente, de um
sujeito ou de uma situação em particular.
O estudo de caso, de acordo com Yin (1981) citado em Roesch (1996), é uma
estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de
seu contexto. Difere dos estudos experimentais, como na pesquisa-ação, no sentido
de que estes deliberadamente separam o fenômeno em estudo de seu contexto.
Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao
presente e não ao passado.
O tipo de pesquisa utilizada neste trabalho é a qualitativa na qual os
indivíduos entrevistados são estimulados a pensarem livremente sobre algum tema,
objeto ou conceito. “Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações
não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea”, (NEVES 1996, p.
1). O autor ainda afirma que neste tipo de pesquisa é necessário que o pesquisador
procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da
situação estudada e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados
4.1 COLETA DE DADOS
Na visita realizada a ALTEC Engenharia foram realizadas entrevistas com
dois diretores da empresa abordando temas pertinentes ao funcionamento
estratégico e de planejamento da organização em estudo. Foram solicitadas
informações sobre como é realizado o planejamento estratégico da empresa
atualmente, quais são os objetivos, visão e a missão para posterior análise destes
dados.
50
Os diretores entrevistados exercem funções de diretor financeiro e diretor de
planejamento e orçamento. A seguir será mostrado o perfil de cada um:
Cláudia Campos e Silva – Engenheira Civil com 17 anos de formação e
atuação no mercado, formada pela Universidade Estadual de Feira de
Santana (UEFS), possui pós-graduação em administração pública além de
bacharelado em direito. Atua na ÁLTEC como diretora de planejamento.
Florentino Pinto Carvalho – graduado em Economia pela Universidade
Federal da Bahia (UFBA) há mais de 35 anos; especialista em Engenharia da
Produção pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Mestrado em
administração de Empresas pela UFBA, possui 35 anos de atuação no
mercado. Atua na Áltec como diretor financeiro.
A entrevista ocorreu no mês de janeiro de 2012 e o encontro foi realizado na
sede da empresa em Feira de Santana. Inicialmente foram apresentados os
objetivos do estudo realizado e alguns conceitos sobre o tema a ser abordado,
fazendo com que os entrevistados se situem na discussão proposta.
Durante a entrevista, foi possível identificar pontos importantes sobre o
ambiente interno da organização, seu dia-a-dia e quais elementos e ferramentas
essenciais para a realização dos trabalhos. Foram solicitadas também informações
sobre como os entrevistados vêem o ambiente externo da organização, e de que
maneira ele influencia nas decisões da empresa.
Com as informações acima citadas foi elaborada a Matriz SWOT que
possibilitou a elaboração do planejamento estratégico utilizando a ferramenta
Balanced Scorecard.
Para facilitar a inclusão no trabalho das questões levantadas neste encontro,
o mesmo foi registrado em um celular com dispositivo de áudio para gravação, tudo
isto com autorização dos diretores. O roteiro utilizado para o estudo de caso é
apresentado no anexo A deste trabalho.
51
5 A EMPRESA
A ALTEC Engenharia foi fundada em 2004, na cidade de Feira de Santana,
pela vontade de seu proprietário, o Sr. Gustavo Almeida de Góes, em oferecer um
serviço de qualidade, apoiado em um padrão profissional na área de Engenharia
Civil, abrangendo o seguimento industrial e comercial, dando todo o suporte técnico
ao cliente, com profissionais qualificados.
A empresa encontra-se próximo de duas das principais avenidas de Feira de
Santana, Maria Quitéria e João Durval. Seu endereço é Rua Carapebus, nº 96,
bairro São João.
Com oito anos de atuação no mercado, a empresa já conquistou clientes
importantes no setor tais como: Nestlé, Nordeste Alimentos e Bebidas Ltda.,
Cervejaria Kaiser Nordeste S.A., Belgo Bekaert Nordeste Ltda., Rigesa da Bahia
S.A., Norsa Ltda., Primo Schincariol do Nordeste S.A. Apesar de ter como sede a
cidade citada, a atuação da empresa não se restringe apenas a sua região,
desenvolvendo trabalhos por várias regiões da Bahia.
Figura 19 - Principais clientes da ALTEC Engenharia Ltda.
Fonte: http:// www.altecengenharia.com.br
52
A empresa conta hoje com um quadro de noventa operários, sete
funcionários no escritório, cinco engenheiros, um supervisor e dois estagiários. Estes
atuam na execução, planejamento e orçamento de cinco obras
O cenário no qual a empresa encontra-se envolvida é totalmente propício ao
seu desenvolvimento. Com a economia estável e o consumismo atingindo bons
números, a necessidade de ampliações e reformas em obras industriais tem sido
freqüente, trazendo desta maneira um grande volume de serviço neste setor, o que
tem proporcionado a ALTEC Engenharia trabalhar em sua capacidade máxima de
operação.
Será apresentado a seguir como a empresa em estudo determina aspectos
do planejamento estratégico, sua missão, valores, visão e objetivos, além da análise
SWOT formada a partir da entrevista realizada.
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na ALTEC Engenharia as decisões estratégicas são tomadas inicialmente
pelo diretor geral Gustavo Góes, que em contato com sua equipe técnica analisa a
viabilidade de suas disposições. São considerados aspectos do ambiente externo e
interno da empresa, e de posse destas informações, são realizadas as mobilizações
necessárias.
A empresa não possui um planejamento estratégico formal, entretanto todas
as ações são devidamente analisadas e estudadas, através de contato direto entre o
diretor geral e os outros dois diretores. Entretanto não existe documentos escritos ou
uma metodologia pré-determinada. Contudo ferramentas e softwares são utilizados
no intuito de manter o sistema de qualidade que garantiu a empresa o ISO 9001-
2008.
Durante a entrevista os principais fatores levantados como diferenciais
estratégicos pelos diretores foram os seguintes:
53
Custo – apontado como um dos principais diferenciais estratégicos, pois
possibilita a empresa concorrer com valores de mercado ou abaixo, isso
devido a um orçamento e planejamento bem elaborado.
Segurança e credibilidade– a realização de negócio com a certeza de sua
execução visando sempre à qualidade, respaldada no nome do proprietário
da empresa.
Cumprimento de prazos e contratos – a ALTEC em seus contratos busca
sempre atender a necessidade de seu cliente em termos de prazo uma vez
que em obras deste tipo atrasos podem custar valores muito alto para os
contratantes.
A ALTEC Engenharia tem definido como missão “Contribuir para o
desenvolvimento social e econômico da região, executando obras civis com
qualidade, buscando excelência no cumprimento dos prazos, garantindo a satisfação
de nossos clientes e colaboradores, respeitando o compromisso com a sociedade e
o meio ambiente”.
A Visão da empresa é “Ser referência no mercado como uma empresa de
engenharia sólida e confiável”. Tanto a visão e a missão estão estampadas na
entrada da empresa para que seus funcionários entrem em contato com estes
princípios e trabalhem visando segui-los.
Por fim, a política de qualidade da empresa é a “Execução de obras com
qualidade, visando aumentar a satisfação dos clientes e funcionários, buscando a
melhoria continua dos seus processos, atendendo aos requisitos inerentes ao
negócio, garantindo o crescimento da empresa”.
A ALTEC assegura que essa política é compreendida, implementada e
mantida em todos os setores da organização, através de ações de sensibilização
que incluem, entre outras: a) melhoramento contínuo na execução de obras de
manutenção civil industrial, b) aprimoramento nas relações entre clientes e
fornecedores, pesquisa de satisfação e treinamento para o cumprimento de métodos
executivos e operacionais. A mesma política ainda garante à empresa, o selo de
qualidade ISO 9001-2000 e PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade na Habitação) Nível-A.
54
5.2 MATRIZ SWOT
Foi elaborada uma matriz SWOT da ALTEC Engenharia demonstrando os
aspectos de fatores internos tais como forças e fraquezas e externos como
oportunidades e ameaças, como mostrada no Quadro 2.
Quadro 2 - Matriz SWOT da ALTEC Engenharia
MATRIZ SWOT DA ALTEC ENGENHARIA LTDA
FA
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
FORÇAS FRAQUEZAS
Qualificação da empresa Rotatividade de funcionários
Preços praticados Formalização de procedimentos
Localização Baixo investimento em Marketing
Escolha do segmento de trabalho Profissionais qualificados na área
Pouco tempo planejando
FA
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NO
S
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Inserção na área imobiliária Mercado dependente da economia
Licitações de obras públicas Novos entrantes
Mudanças das políticas do governo
Queda na taxa de emprego
55
5.2.1 Forças
A qualificação é um dos principais pontos fortes identificados na empresa,
pois por se tratar de obras com alto grau de especificidade, como é o caso de obras
industriais, faz-se necessário ter uma equipe altamente qualificada e com
experiência no ramo. Surgem também como força, os preços praticados, uma vez
que se busca constantemente a prática de preços de acordo com o mercado, com o
diferencial de qualidade garantido pela empresa.
Outro ponto levantado foi a localização da ALTEC, tida como estratégica, por
localizar-se na cidade de Feira de Santana, uma região de confluência de várias
outras regiões, além de estar inserida em um pólo industrial em franca expansão.
Por ser um pólo, a escolha do segmento também é considerada um ponto forte, pois
a procura de serviços e o número de licitações em aberto aumentam, o que
possibilita o fechamento de novos contratos pela empresa.
5.2.2 Fraquezas
Os problemas comuns com mão de obra na construção civil também foram
identificados na empresa. A rotatividade de funcionários, devido ao mercado
aquecido, e a falta de mão de obra qualificada foram identificadas como pontos
fracos na Matriz. A ausência de profissionais qualificados disponíveis no mercado
para a execução das diversas tarefas tem tido como conseqüência um aumento dos
preços, baixa qualidade dos serviços, atrasos e aumentos de custo operacionais.
Em termos estratégicos o baixo investimento em marketing faz com que a
marca da empresa não seja ainda muito reconhecida pela sociedade apesar da
empresa realizar obras em grandes indústrias. Um dos diretores observou ainda que
não havia uma padronização bem definida dos procedimentos internos, mas que já
estava em processo de desenvolvimento, entretanto este motivo poderia ainda ser
ressaltado como um dos pontos fracos.
56
Por fim, como última fraqueza de relevância, foi lembrado o pouco tempo de
planejamento, às vezes imposto pelas necessidades dos clientes, oferecido a
empresa para posterior execução da obra. Isso pode implicar nos resultados de
qualidade e prazo, que quando não garantidos podem denegrir a imagem da
organização no mercado.
5.2.3 Oportunidades
A principal oportunidade observada pela ALTEC é a inserção no mercado
imobiliário, visto que a facilidade de crédito aliada à política do governo de
investimento em moradia torna este nicho mercadológico super-atrativo para novos
investimentos. Esta oportunidade também é vista como a principal meta para 2012
da empresa em questão adicionando mais um tipo de serviço aos clientes de Feira
de Santana.
Como oportunidade também foi citada a entrada em concorrências públicas
do governo, visando aumentar o campo de atuação da empresa, aproveitando o
bom momento de investimento em obras principalmente de infra-estrutura e
saneamento.
5.2.4 Ameaças
Para a ALTEC Engenharia mudanças na política governamental é uma
grande ameaça as metas de 2012, pois a redução dos investimentos do estado em
moradia e infra-estrutura exigiria uma elaboração de uma nova estratégia e
influenciaria diretamente no faturamento da empresa. Outra ameaça eminente é a
dependência da economia uma vez que a mesma quando aquecida mantém em alto
nível o padrão de consumo exigindo a construção ou reforma de novas indústrias.
A queda nas taxas de emprego preocupa também pelo mesmo motivo da
economia, pois quando se tem menos empregos, conseqüentemente há menor
57
consumo e as indústrias reduzem sua produção, o que diminui o lucro e
investimento em infra-estrutura industrial.
Tem-se a ameaça de novos entrantes que aproveitam do bom momento da
economia e das políticas de incentivo do governo para lançar-se no mercado da
construção civil, o que aumenta a concorrência exigindo uma diminuição nos preços
e a criação de diferenciais estratégicos.
58
6 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD
Será apresentada neste capítulo uma proposta de um BSC para a ALTEC
Engenharia baseada nas necessidades da empresa levantadas durante o estudo de
caso. Para as quatro perspectivas foram elaboradas objetivos, metas e indicadores.
Apresentar-se-ão também as relações de causa e efeito seguido do mapa
estratégico.
6.1 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS
Como dito anteriormente a ALTEC pretende em 2012 lançar-se no mercado
de incorporação, o que exigirá uma grande reestruturação na empresa tanto de
pessoal como material. Apesar de promissor este mercado encontra-se com forte
concorrência e as perspectivas financeiras serão diretamente influenciadas .
A seguir, no quadro 3, serão apresentados os objetivos, metas e indicadores
para esta perspectiva.
Quadro 3 - Análise para a perspectiva financeira
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES
FINANCEIRA
F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO
TRIPLICAR O FATURAMENTO % DE FATURAMENTO POR
ANO
F2 - AUMENTAR O N° DE SERVIÇOS
ENTRAR NO MERCADO DE INCORPORAÇÃO EM 2012
ACEITAÇÃO DO MERCADO A UM NOVO PRODUTO
OFERECIDO
F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO
RETER LUCROS E AUMENTAR PODER DE
COMPRA
% DE CAPITAL NA EMPRESA
Os objetivos financeiros propostos foram idealizados a partir da Matriz
SWOT e dos objetivos declarados em entrevista, a seguir serão descritos cada um:
59
Aumentar o faturamento – o aumento do faturamento é importante na
consolidação da empresa como líder de mercado mantendo o seu projeto de
expansão.
Aumentar o número de serviços – com a entrada da empresa no ramo
imobiliário como incorporadora, a variedade de serviços oferecidos será um
diferencial estratégico que propiciará retorno financeiro quando aliado aos
serviços já oferecidos.
Melhorar o capital de giro – a melhora do capital de giro permitirá a empresa
melhorar seu poder de compra, ter poder de barganha sobre seus
fornecedores, conquistar melhores prazos e conseqüentemente reduzir
custos com insumos aumentando o lucro.
6.2 PERSPECTIVAS DE CLIENTES
O principal objetivo nesta perspectiva é desenvolver valores e técnicas que
demonstrem ao cliente que o produto oferecido poderá satisfazer suas necessidades
e superar suas expectativas. A empresa busca captar novos clientes, reter os
existentes, tornando-os fiéis, alcançando desta forma a lucratividade.
No caso da ALTEC a inserção em um novo mercado exigirá principalmente a
captação de novos clientes uma vez que até então a empresa só desenvolvia
trabalhos no setor industrial. A seguir, no quadro 4, são apresentados os objetivos,
metas e indicadores para esta perspectiva:
60
Quadro 4 - Análise para a perspectiva de clientes
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES
CLIENTES
C1 - AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO
REDUZIR PRAZOS INDÍCE DE SATISFAÇÃO
PÓS ENTREGA
C2 - CADASTRO DE CLIENTES EM
POTENCIAL E ANTIGO
DEMONSTRAR AOS CLIENTES VANTAGENS DA
EMPRESA
% DE AUMENTO DE CONTRATOS/ANO
C3 - PROGRAMA DE MARKETING
CAPTAR NOVOS CLIENTES CUSTO EM
MARKETING/MÊS
C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE
QUALIDADE PERMANENTE
% DE CLIENTES QUE VOLTAM A FAZER
NEGÓCIO
Serão descritos a seguir os objetivos de clientes para a ALTEC engenharia:
Aumentar nível de satisfação do cliente – o nível de satisfação dos clientes
é fundamental para a propagação de uma boa imagem da empresa
aumentando a perspectiva de novos contratos. Para isso a redução de prazos
e entrega do produto com qualidade, além de um serviço de pós-entrega é
essencial para manutenção dos clientes.
Cadastro de clientes em potencial e antigo – é importante possuir um
cadastro sobre seus clientes em potencial para que possam ser
desenvolvidas estratégias que levem até os mesmos, além de conhecimentos
sobre os benefícios em fazer negócio com a empresa. é necessário também
manter contato com clientes antigos realizando feedback sobre o serviço
prestado.
Programa de Marketing – investimentos em programas de marketing são
decisivos na captação de novos clientes, bem como é imprescindível para a
manutenção e o crescimento da empresa no mercado.
Fidelidade dos clientes – além da captação de novos clientes é necessária
também a retenção dos mesmos. No caso da ALTEC seus diretores insistem
na elaboração de um modelo de qualidade permanente para que sejam
superadas as expectativas de seus clientes, propiciando a experiência de
uma “compra perfeita”.
61
6.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
A perspectiva dos processos internos é a responsável por indicar
procedimentos ou processos pelos quais a empresa deverá obter excelência para
conquistar a satisfação de seus clientes e acionista, ocasionando a captação e
retenção de clientes, tendo como principal reflexo a geração de lucros. A seguir, no
quadro 5, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:
Quadro 5 - Análise para a perspectiva dos processos internos
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES
PROCESSOS INTERNOS
P1 - AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
DIMINUIR TEMPO DE EXECUÇÃO DE PROJETOS
TOTAL DE PROJETOS CONCLUÍDOS NO PRAZO
P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
INTERLIGAR TODAS AS NECESSIDADES DA OBRA
AO ESCRITÓRIO
TEMPO DE PROCESSO ENTRE SOLICITAÇÃO E
COMPRAS
P3 - PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
TABELA DE INDÍCES
Serão descritos a seguir os objetivos dos processos internos para a empresa
em estudo:
Aumentar eficiência dos projetos – apesar da grande pressão de
cumprimento dos prazos, planejar ainda é a melhor alternativa. Para diminuir
o tempo de execução de uma obra e obter clientes satisfeitos, tem-se que
determinar seus passos antes de iniciá-la, analisando quais pontos deveria
ser atacado primeiramente e prevendo as restrições que necessitarão ser
retiradas.
Melhoria do sistema de tecnologia da informação – apesar de já ter um
sistema de tecnologia de informação, a melhoria deste foi uma proposta
pensada pelos entrevistados. Facilitar a troca de informações entre obra e
escritório é importante para diminuir o tempo entre solicitações e compras, o
que permite a diminuição de estoques aumentando assim o capital de giro da
empresa.
62
Padronização de processos – a padronização de processos permite ao
processo de execução o ganho de produtividade, uma vez que a repetição
diminui a quantidade das atividades que não agregam valor. Esta
padronização também é importante para redução de custos com treinamento
já que com processos padrões cada funcionário vai estará treinado e poderá
facilmente repassar os conhecimentos para um recém-chegado.
6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como principal objetivo dar
sustentação às metas traçadas para as outras três perspectivas alcançarem vetores
de resultados excelentes. Para o alcance desta excelência, necessitam-se da
capacitação dos funcionários, intensificação da tecnologia e dos sistemas de
informação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais. A seguir, no
quadro 6, são apresentados os objetivos, metas e indicadores para esta perspectiva:
Quadro 6 - Análise para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1 - TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
AUMENTO DO N° DE TREINAMENTOS
TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS POR ANO
A2 - MELHORAR A PERSPECTIVA DO
EMPREGADO
AUMENTAR O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
N° DE FUNCIONÁRIOS QUE SUBIRAM DE CARGO/ANO
A3 - AUMENTAR SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS DIMINUIR ROTATIVIDAE PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Serão descritos a seguir os objetivos de aprendizado e crescimento para a
ALTEC Engenharia:
63
Treinamento de funcionários – funcionários bem treinados são essenciais
ao desenvolvimento sólido da empresa. Serão eles que determinarão o
sucesso traçado pelo BSC sob a ótica das outras três perspectivas.
Melhorar a perspectiva dos funcionários – na empresa em estudo ficou
bem claro que não existe um padrão bem definido de avanço profissional. O
conhecimento por parte dos funcionários de uma possível ascensão de cargo
pode mantê-los motivados buscando sempre melhorar.
Aumentar satisfação dos funcionários – funcionários satisfeitos resultam
em um melhor desempenho dentro do ambiente de trabalho, elevando os
níveis e produtividade. Uma equipe motivada será a base para o aumento dos
faturamentos da empresa.
6.5 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
No BSC a influência de ações em uma perspectiva deverá influenciar de
maneira direta os objetivos de outras perspectivas, numa relação denominada por
Kaplan e Norton (1997) de relações de causa e efeito. Baseado em modelos
utilizados pelos autores acima citado em seu livro “A Estratégia em Ação” será
apresentado o quadro de ralações de causa e efeito da ALTEC Engenharia com
base nos objetivos propostas anteriormente pelas perspectivas.
64
Quadro 7 - As relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas
PERSPECTIVA OBJETIVOS INFLUÊNCIA DE
FINANCEIRA
F1 - AUMENTAR O FATURAMENTO F2, C3, P1
F2 - AUMENTAR O N° DE SERVIÇOS C1, C4, A1
F3 - MELHORAR O CAPITAL DE GIRO P2, P3
CLIENTES
C1 - AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO P1, A1, A3
C2 - CADASTRO DE CLIENTE EM POTENCIAL E ANTIGO
C3, C4
C3 - PROGRAMA DE MARKETING F2
C4 - FIDELIDADE DE CLIENTES C1, P1
PROCESSOS INTERNOS
P1 - AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS PROJETOS A1, A2, A3
P2 - MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A1, A2
P3 - PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS A1, A3
As referências de cada meta são demonstradas no Quadro 8 a seguir:
65
Quadro 8 - As metas das perspectivas e suas referências
METAS REFERÊNCIA
AUMENTAR O FATURAMENTO F1
AUMENTAR O N° DE SERVIÇOS F2
MELHORAR O CAPITAL DE GIRO F3
AUMENTAR NÍVEL DE SATISFAÇÃO C1
CADASTRO DE CLIENTES EM POTENCIAL E ANTIGO C2
PROGRAMA DE MARKETING C3
FIDELIDADE DE CLIENTES C4
AUMENTAR EFICIÊNCIA NOS PROJETOS P1
MELHORIA DO SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
P2
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS P3
TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS A1
MELHORAR A PERSPECTIVA DO EMPREGADO A2
AUMENTAR SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS A3
6.6 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico é uma ferramenta que demonstra de maneira ilustrada
um modelo estratégico para uma organização. Ele permite também a visualização
das relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas.
66
Kaplan e Norton (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma
segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica
temporal da estratégia. É adicionado um nível de detalhe que melhora a clareza e o
foco, ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa
estratégico em indicadores e metas.
Baseado nas técnicas e modelos apresentados por Kaplan e Norton (2004)
em seu livro “Mapas Estratégicos” foi elaborado um mapa estratégico para empresa
em estudo, interligando os objetivos da empresa através de suas perspectivas,
evidenciando as relações de causa e efeito, como mostrado na figura 20.
67
Figura 20 – Mapa Estratégico para a ALTEC Engenharia
68
Exemplificando como ocorrem as relações de causa e efeito demonstrado no
mapa, tomaremos inicialmente o objetivo de aumentar a eficiência de projeto.
Quando realizado, este objetivo influenciará no aumento de faturamento da
empresa, além de aumentar também o nível de satisfação dos clientes e sua
fidelidade. Entretanto para que tenhamos eficiência nos projetos é necessário
treinamento de funcionários, melhoria na perspectiva dos empregados e aumento na
satisfação dos funcionários.
Na perspectiva de clientes usaremos como exemplo o aumento do nível de
satisfação que será conseqüência da entrega de obras no prazo previsto, através da
eficiência nos projetos, de funcionários bem treinados e satisfeitos.
Para perspectiva financeira, o aumento do faturamento depende de um
maior investimento em programas de marketing, que dará maior visibilidade a
empresa e seu tipo de negócio, podendo atrair novos clientes. Este aumento
também será conseqüência da eficiência nos projetos uma vez que ocorrerá redução
de custos com desperdício e retrabalho com um planejamento antecipado das ações
a serem tomadas. E por fim a geração de novos negócios, se bem sucedida,
acrescentará um faturamento a mais no já previsto com as obras industriais.
O mapa estratégico é uma ferramenta dinâmica que exige revisão periódica,
uma vez que esta deve se adequar aos novos desafios do mercado. Simplesmente
estabelecer o mapa estratégico de uma empresa não garantirá o sucesso de suas
estratégias. É fundamental acompanhá-las analisando seus indicadores, sugerindo
possíveis mudanças ao longo de sua implantação.
69
7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
7.1 CONCLUSÕES
Como foi definido inicialmente, o objetivo principal deste estudo foi elaborar
uma proposta de Balanced Scorecard para uma empresa de construção civil,
utilizando uma Matriz SWOT formada através de entrevista na empresa.
O estudo de caso realizado mostrou-se uma boa ferramenta para
levantamento dos pontos importantes da empresa, pois permitiu ao autor organizar
as idéias apresentada pelos entrevistados e sugerir melhorias visando à metodologia
do Balanced Scorecard.
A dificuldade de acesso ao proprietário da empresa, devido à sua ocupação,
não permitiu uma maior discussão sobre possíveis medidas estratégicas, que para o
mesmo, deveriam estar presentes no desenvolvimento tanto da Matriz SWOT como
do Balanced Scorecard. Essa limitação influência de maneira direta a conclusão do
trabalho, pois na empresa em estudo o principal responsável pelas decisões
estratégicas é o seu proprietário.
A elaboração deste trabalho permitiu ao autor aprofundar seus
conhecimentos sobre planejamento estratégico e o Balanced Scorecard, o que lhe
atribui uma nova visão sobre as relações empresa-cliente e empresa-funcionário.
Por fim é possível concluir que os objetivos iniciais propostos foram
alcançados, com exceção para a análise da possibilidade da aplicação da
ferramenta BSC em uma empresa de Construção Civil devido ao curto tempo de
período da pesquisa.
7.2 SUGESTÕES
Para futuros trabalhos seria interessante o acompanhamento da implantação
do BSC em uma empresa de Construção Civil fazendo um estudo comparativo de
70
antes e após a utilização da ferramenta estratégica, de aspectos como: faturamento,
visão do cliente sobre a empresa, visão do funcionário e melhoria de processos.
71
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WALTON, Mary. O Método Deming de Administração, Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1989.
75
ANEXO A – ROTEIRO PARA A ENTREVISTA REALIZADA NA ALTEC
ENGENHARIA
76
ESTUDO DE CASO
Estudo de caso elaborado na empresa ALTEC engenharia.
1° Momento
Explanação sobre as principais idéias de planejamento estratégico e da
ferramenta Balanced Scorecard.
2º Momento
Discussão e coleta de dados sobre a organização e seus integrantes.
3° Momento
Entrevista com os diretores da empresa sendo levantados durante este
momento questionamentos tais quais:
Como é realizado o planejamento estratégico da empresa atualmente.
Quais são os objetivos?
Qual a visão e a missão da empresa?
Como são feitas as tomadas de decisões?
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A empresa possui um planejamento formal?
Quais os diferenciais estratégicos da empresa?
4° Momento
Nesta etapa do encontro serão levantados dados para construção de uma
matriz SWOT e posterior elaboração de uma proposta de Balanced Scorecard. Para
este momento serão levantadas informações e sugestões tais como:
Informações sobre pontos fortes e fracos da empresa, ameaças externas e
oportunidades presentes no contexto do ambiente de negócios. Solicitar aos
entrevistados sugestões sobre objetivos e metas para as quatro perspectivas
do BSC.
Solicitar também informações sobre objetivos de curto e longo prazo,
norteadores estratégicos e as metas da empresa para os próximos anos,
além de sugestões de como seriam as principais decisões estratégicas que
deveriam aparecer no BSC da empresa.
5° Momento
Agradecimentos e convite aos diretores para assistir na apresentação do
trabalho a proposta de Balanced Scorecard para a empresa