elaboração plano estrategico

7/26/2019 Elaborao Plano Estrategico

1/49

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Slvia Letcia Conzatti de Aguiar

ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO PARA UMA PEQUENA

EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS AUTOMOTIVOS

Porto Alegre

2011


2/49




Trabalho de Concluso de Curso,apresentada ao Curso de Graduao emAdministrao da Universidade Federal doRio Grande do sul como requisito para a

obteno do ttulo de bacharel emAdministrao.

Professor Orientador: Dr. Antonio Domingos Padula

Tutor Orientador: Me. Martin de La MartinirePetroll

Porto Alegre

2011


3/49




Trabalho de Concluso de Curso,apresentado ao Curso de Graduao em

Administrao da Universidade Federal doRio Grande do sul como requisito para aobteno do ttulo de bacharel emAdministrao.

Aprovado em de junho de 2011.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________________

Orientador: Prof. Dr. Antonio Domingos Padula UFRGS

_________________________________________________

Prof. Dra. Daniela Callegaro de Menezes - UFRGS


4/49


5/49

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeo a Deus, por colocar tantas oportunidades e pessoasmaravilhosas em minha vida.

Agradeo minha me pelos ensinamentos e, principalmente, por me mostrar o valor

dos estudos.

Quero agradecer em especial ao meu esposo Walter e minha filha Bianca, por todo o

amor e carinho e por terem muita pacincia durante a realizao do curso.

Aos tutores e coordenadores de curso, em especial Aline e Patrcia, minhas

coordenadoras de polo.

Agradeo de corao ao tutor orientador Martin, pois sem seu auxlio no conseguiria

chegar ao fim.

Aos professores e coordenadores do curso, que apesar de no nos conhecermos

pessoalmente, foram imprescindveis no processo de aprendizado.

Enfim agradeo UFRGS, juntamente com a UAB e ao Banco do Brasil, por oferecer

esta oportunidade de estudo comunidade em geral.


6/49

Epgrafe

As idias e as estratgias so importantes, mas

o verdadeiro desafio a sua execuo.

(Percy Barnevick)


7/49

RESUMO

O presente trabalho busca estabelecer uma soluo, de simples aplicao, para uma

necessidade da empresa Alfa, que tambm uma necessidade da grande maioria das micro e

pequenas empresas do Brasil, a implementao de prticas administrativas tcnicas e com

respaldo cientfico e histrico. A empresa Alfa possui certo controle de suas atividades, no

tocante a rea operacional, mas est quase totalmente desprovida de tcnicas administrativas,

que consigam agir diretamente nos problemas mais pontuais da empresa. O objetivo principal

deste trabalho organizar um plano estratgico que seja de fcil aplicao por um

proprietrio, que est muito mais envolvido operacional do que administrativamente com a

empresa. O mtodo utilizado foi o de pesquisa-ao, sendo esta uma pesquisa exploratria

com abordagem qualitativa. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram as

entrevistas semi-estruturadas com o proprietrio, as pesquisas documentais e a observao

participante. O envolvimento do proprietrio nas reunies foi de extrema importncia para

que os resultados fossem alcanados. Ao todo foram realizados cinco encontros, onde as

entrevistas, realizadas nos quatro primeiros, e a reunio de elaborao do plano estratgico,

contaram exclusivamente com a participao da pesquisadora e do proprietrio. O resultado

deste trabalho de simples aplicao, no implica em mudanas de grande escala, mas

proporciona ao proprietrio e aos empregados um contato maior com prticas administrativas,

em especial nas reas financeira, de custos e de controle. O plano estratgico elaborado, em

conjunto com o proprietrio, o primeiro passo para que a empresa possa manter um processo

contnuo de planejamento estratgico, se o primeiro obtiver sucesso, as chances do segundo

ser posto em prtica so grandes.

Palavras-chave: estratgia, planejamento estratgico, plano estratgico, pequenas

empresas, microempresas.


8/49

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1- Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada ______________________ 16


9/49

LISTA DE TABELAS

Quadro 1 Evoluo da estratgia nas organizaes_______________________________ 14

Quadro 2: reas gerais de concordncia respeito da natureza da estratgia _____________ 15

Quadro 3 Modelo de plano estratgico__________________________________________ 18

Quadro 4: Definio de micro e pequena empresa_________________________________ 21

Grfico 1: Quantitativo de estabelecimentos por porte. _____________________________ 21

Grfico 2: Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas por setor de atividade. ______ 22

Grfico 3 Estabelecimentos de Mdias e Grandes Empresas (MGEs) por setor de atividade. 22

Tabela 1: MPEs de servio por tipo de atividade__________________________________ 23

Tabela 2: Pessoal ocupado das empresas de comrcio e servios segundo o porte da empresa 1985/2001________________________________________________________________ 23

Tabela 3: Taxas de natalidade e de mortalidade das empresas comerciais e de servios - 1998-

2000. ____________________________________________________________________ 24


10/49

SUMRIO

INTRODUO ___________________________________________________________ 11

1. O PLANEJAMENTO E AS PEQUENAS EMPRESAS: DA ESTRATGIA A

APLICAO DO PLANO ESTRATGICO ________________________________ 13

1.1. A estratgia___________________________________________________________ 13

1.2. Planejamento Estratgico ________________________________________________ 17

1.3. Micro e pequenas empresas ______________________________________________ 20

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS __________________________________ 26

2.1. Mtodo escolhido e justificativa___________________________________________ 26

2.2. Instrumentos de coleta de dados___________________________________________ 27

2.3. Aplicao do instrumento de pesquisa ______________________________________ 28

2.4. Anlise dos dados______________________________________________________ 28

3. RESULTADOS _______________________________________________________ 30

3.1. Apresentao da empresa ________________________________________________ 30

3.2. Processo de elaborao do plano estratgico _________________________________ 31

3.2.1. Entrevistas _______________________________________________________ 31

3.2.2. Reunies _________________________________________________________ 36

3.3. Plano estratgico_______________________________________________________ 38

CONSIDERAES FINAIS _________________________________________________ 42

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS__________________________________________ 44

APNDICE ______________________________________________________________ 46


11/49

11

INTRODUO

Atualmente, com a grande concorrncia existente em todos os setores do mercado, as

empresas precisam estar preparadas para crescer e manter-se sustentavelmente, conquistando,

de preferncia, a vantagem competitiva. Sabe-se que a elaborao, aplicao e

acompanhamento de um planejamento estratgico so imprescindveis para que estas

organizaes alcancem estes objetivos. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 5), o

processo de administrao estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes

necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia.

No entanto esta no a realidade vivenciada por muitas empresas de micro e pequeno

porte. Para Antonik (2004, p. 35)

de consenso geral que pequenas e mdias empresas no se organizam ou seestruturam de maneira eficiente e adequada. Isto verdade, mas medida que seaumenta o grau de alfabetizao empresarial, cresce tambm a fora das pequenas emdias empresas.

Ele afirma, ainda, que com a elaborao do plano de negcios, indispensvel a

qualquer organizao, que o empreendedor conseguir ter uma noo prvia do

funcionamento de seu negcio em relao a: finanas, clientes, fornecedores, concorrentes(mercado) e tambm da organizao necessria ao seu bom funcionamento.

Mesmo tendo conscincia da necessidade da elaborao e implantao de plano

estratgico em empresas de micro e pequeno porte, um grande desafio para a grande maioria

destas empresas, colocar em prtica um plano estratgico, de qualidade e bem estruturado. Os

principais motivos, segundo o IBGE (2003), so: a) baixa intensidade de capital; b) forte

presena de proprietrios, scios e membros da famlia como empregados nos negcios; c)

poder decisrio centralizado; d) estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se

distinguindo, principalmente em termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; e)

registros contbeis pouco adequados; f) contratao direta de mo-de-obra; g) utilizao de

mo-de-obra no qualificada ou semiqualificada; h) baixo investimento em inovao

tecnolgica e i) maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro.

Dentre as muitas micro e pequenas empresas que se enquadram na situao

problemtica apresentada, a empresa Alfa ser estudada neste trabalho cientfico. Ela atua no

ramo de preveno e manuteno de veculos automotivos de passeio e utilitrios h 20 anos.

Todavia, o dono da empresa Alfa no possui conhecimentos das prticas administrativas e,

consequentemente, a empresa no tem organizao administrativa, controle de custos e banco


12/49

12

de dados com informaes relevantes de clientes e fornecedores.

Portanto, verifica-se que a empresa Alfa apresenta muitas das caractersticas de micro

e pequenas empresas relacionadas pelo IBGE (2003) como, por exemplo: a) a forte presena

de proprietrios, scios e membros da famlia como empregados do negcio; b) o estreito

vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em termos

contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; e c) os registros contbeis pouco adequados.

Com tudo isso, de vital importncia para a sustentabilidade da empresa Alfa que se busque

uma forma de reunir em um nico documento todas as suas necessidades de melhoria.

Tendo em vista a necessidade da empresa Alfa na busca por melhorias administrativas,

o pouco conhecimento do proprietrio sobre Administrao e a falta de estrutura

administrativa, a questo de pesquisa do presente estudo : Como elaborar um planoestratgico que vise atender as necessidades da empresa Alfa e que seja de fcil

aplicao pelos proprietrios?

O Objetivo Geral que se espera alcanar com este trabalho Elaborar um plano

estratgico para a empresa Alfa, visando sua praticidade de aplicao.Onde os objetivos

especficos so:

- Analisar a situao atual da empresa, seus pontos fortes e fracos;

- Definir os norteadores estratgicos: misso, viso e valores;- Avaliar o ambiente externo ao qual a empresa est inserida, identificando as oportunidades e

ameaas;

- Propor objetivos estratgicos e planos de ao para a empresa alfa.

A principal contribuio que se espera alcanar com a elaborao deste Trabalho

Cientfico que a empresa analisada seja beneficiada com a elaborao de um plano

estratgico adequado com a sua realidade e que venha a lhe possibilitar uma permanncia no

mercado em que atua, ou at proporcionar destaque entre outras empresas do seu porte e tipode atividade. Alm de proporcionar uma possibilidade de vida sustentvel empresa, o

trabalho poder auxiliar outros administradores ou outras empresas de mesmo porte e que

tambm pretendem implantar um plano estratgico, tomando como base a experincia

estudada neste trabalho.

O trabalho est estruturado nos seguintes captulos: o prximo captulo do Quadro

Terico, abordando temas como planejamento, plano estratgico, micro e pequenas empresas;

em seguida, o captulo 2 ir expor os Procedimentos Metodolgicos utilizados para o

desenvolvimento do trabalho e o captulo 3 apresentar os resultados encontrados no trabalho

em si. Como fechamento, as consideraes finais encerram o trabalho de concluso de curso.


13/49

13

1. O PLANEJAMENTO E AS PEQUENAS EMPRESAS: DA ESTRATGIA AAPLICAO DO PLANO ESTRATGICO

Este captulo destina-se a realizar uma reviso terica acerca dos principais temas que

servem de base para a elaborao de um plano estratgico, inicia-se com a definio de

estratgia, em seguida aborda-se os autores mais reconhecidos sobre plano e planejamento

estratgico e na sequncia as pequenas empresas e seu histrico de atuao no Brasil so o

assunto desta reviso. Todo planejamento depende do conhecimento que os responsveis pela

organizao tem do seu negcio, do mercado em que se encontra e tambm pela forma como

toma as decises em sua empresa.

1.1. A ESTRATGIA

As organizaes possuem um fenmeno amplo, complexo e nico que tem a

capacidade de mold-las e transform-las ou at de ser um inibidor de seu desenvolvimento: a

estratgia. Criada pelos dirigentes, mas sendo fruto tambm da dinmica de interao com

agentes internos e externos, influenciados pelas circunstncias econmicas, sociais e

histricas do meio envolvido (FONSECA; MACHADO DA SILVA, 2002; MINTZBERG,

1987 apud TERENCE, 2008).Etimologicamente a palavra estratgia tem origem grega, provindo de strategos, e

designa a funo do general, quando no comando do seu exercito, a arte do general, e mais

tarde a arte da liderana, fundamenta-se inicialmente em conceitos militares, mas com o

crescimento das sociedades gradativamente a estratgia transcende o campo militar e passa a

abranger aes relativas a poltica, economia, tecnologia e ao campo social. (TERENCE,

2008).

A literatura vasta quando se trata de estratgia e a sua definio nas organizaespossui uma gama de verses, uma vez que, conforme Terence (2008, p. 15),

Constata-se que a estratgia empresarial, sujeita a vrias formas de abordagem, recebediferentes significados e diversas denominaes, como diretrizes de negcios,planejamento estratgico, pensamento estratgico, diretrizes administrativas e gestoou administrao estratgica.

Terence (2008) demonstra a evoluo do conceito de estratgia utilizado nas

organizaes, destacando seu foco em cada perodo, bem como quais eram suas

caractersticas predominantes e como a estratgia era conhecida.


14/49

14

FOCO POCA CARACTERSTICA DESIGNAO

INTERNOAt os

anos 50

Coordenao de esforos por meio doestabelecimento de diretrizes administrativas para amelhoria da eficincia dos mecanismos deproduo.

Poltica de negcios,Diretrizes de negcios ouDiretrizes administrativas.

Dcadade 60

Adequao da organizao ao ambiente. Planejamento, Estratgiaempresarial

Dcadasde 70 e

80

Estratgia como processo deliberado, realizado pelaalta cpula, visando o posicionamento daorganizao.

Posicionamento,Planejamento estratgico

EXTERNO

Dcadade 90

Aes formuladas para dar estabilidade organizao.

Pensamento estratgico,Administrao estratgica.

EXTERNO/INTERNO

Dcadaatual

A estratgia criada a partir de um processo queintegra aspectos emergentes e deliberados.

Processo de criao deestratgias.

Quadro 1 Evoluo da estratgia nas organizaesFonte: Terence, 2008, p. 16

A estratgia segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), um conjunto integrado etambm coordenado de compromissos e aes, e torna-se importante porque definida com a

finalidade de que as empresas consigam explorar suas competncias essenciais e buscar a

vantagem competitiva.

Para Henderson (MONTGOMERY; PORTER, 1998, p.5) a estratgia a busca

deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma

empresa, portanto a origem da estratgia vem da necessidade de se conseguir desenvolver

uma vantagem competitiva frente aos concorrentes do mercado de atuao ao qual a empresaest inserida. J para Certo e Peter (1993, p. 13) a definio de estratgia como um curso

de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Conforme define

Ansoff a estratgia empresarial um conjunto de regras de tomada de deciso para

orientao do comportamento de uma organizao (ANSOFF; 1993, p.70).

Mintzberg (2000) afirma que a estratgia no pode ser definida de forma simplificada

e nica, mas que requer uma srie de definies, e destaca cinco em particular, que ele

denomina de 5 Ps, plan (plano), pattern (padro), position (posio), perspective

(perspectiva) and ploy(truque):

A estratgia um plano (pretendida): uma direo, um guia ou um curso de ao

para o futuro, uma orientao de onde se est at onde quer chegar, ou seja, est

olhando para o futuro quando definida.

A estratgia um padro (realizada): possui consistncia de comportamento ao

longo do tempo, ou seja, est olhando para o passado, a fim de buscar os padres

realizados ao longo do tempo.


15/49

15

A estratgia uma posio: significa que a localizao de um determinado produto

deve estar em um determinado mercado, constituindo uma forma de localizar a

empresa no ambiente em que atuam.

A estratgia uma perspectiva: uma maneira fundamental da organizao

realizar as coisas, um ponto de vista dos membros da organizao refletido em aes e

intenes.

A estratgia um truque: uma manobra especfica que visa enganar a

concorrncia. O exemplo citado em seu livro para esclarecer esta definio a

aquisio de terras por uma empresa, que aparentemente pretende expandir seus

negcios, mas que na realidade quer desencorajar os concorrentes a expandirem, e este

o truque.Apesar de Mintzberg afirmar que no se pode ter uma definio simples e nica de

estratgia ele aceita que existam reas gerais de concordncia, no que diz respeito a natureza

da estratgia. Segundo o quadro abaixo Mintzberg (2000, pg 21) apresenta um resumo destas

reas:

O animal da estratgia: reas de concordncia

A estratgia diz respeito tanto organizao como o meio ambiente. Uma premissa bsica para sepensar a respeito da estratgia diz respeito a impossibilidade de separar organizao e ambiente... Aorganizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes.

A essncia da estratgia complexa. Como as mudanas trazem novas combinaes decircunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no-estruturada, no-programada, no-rotineira e no-repetitiva...

A estratgia afeta o bem-estar geral da organizao. ... decises estratgicas... so consideradasimportantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao....

A estratgia envolve questes tanto de contedo como de processo. O estudo da estratgia inclui asaes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as aes so decididase implementadas.

As estratgias no so puramente deliberativas. Os tericos... concordam que as estratgiaspretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si.

As estratgias existem em nveis diferentes. ... as empresas tm... estratgia corporativa (em quenegcio deveremos estar?) e estratgias de negcios (como iremos competir em cada negcio?).

A estratgia envolve vrios processos de pensamento. ... a estratgia envolve exerccios conceituais,assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que outras, mas a maioriaafirma que o corao da formulao de estratgias o trabalho conceitual feito pelos lderes daorganizao.

Quadro 2: reas gerais de concordncia respeito da natureza da estratgiaFonte: Mintzberg, 2000, pg. 21

Nos dias atuais a estratgia tem seu foco tanto no ambiente interno quanto no externo,

sendo que a sua criao tem por base um processo que integra aspectos emergentes e

deliberados (TERENCE, 2008, pg. 16). Para Porter (1986, pg. 17) a formulao de uma


16/49

16

estratgia competitiva envolve considerar quatro fatores bsicos que determinam os limites

daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso.

Figura 1- Contexto onde a Estratgia Competitiva FormuladaFonte: PORTER, 1986, pg 17

De acordo com Porter (1986), os fatores internos companhia so determinados pelospontos fortes e pontos fracos combinados com os valores pessoais, dentre os primeiros esto o

seu perfil de ativos e as suas qualificaes em relao a concorrncia, incluindo-se os recursos

financeiros, postura tecnolgica, identificao de marca e outros; os segundos refletem as

motivaes e as principais necessidades, tanto dos principais executivos, quanto dos

responsveis em implementar a estratgia escolhida. J os fatores externos, que so as

ameaas e oportunidades, estas definem o meio competitivo, e as expectativas da sociedade,

que refletem um impacto sobre a companhia, so determinados pela indstria e por seu meioambiente mais amplo.

Com base na anlise dos fatores internos e externos, bem como a idia central de que a

estratgia deve ser criada a partir de um processo integrando aspectos emergentes e

deliberados visando conquistar uma vantagem competitiva, o processo de planejamento

estratgico se faz necessrio para colocar em prtica o que as estratgias desenvolvidas pela

empresa almejam alcanar. Para isto imprescindvel compreender o que se entende e o que

se espera do planejamento estratgico.

Pontos Fortes ePontos Fracos da

Companhia

Ameaas eoportunidades da

Indstria(Econmicas e

Tcnicas .

Valores pessoaisdos principais

Implementadores

Expectativas maisamplas dasociedade

EstratgiaCompetitiva

FatoresInternos

Companhia

FatoresExternos Companhia


17/49

17

1.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico para Peter Drucker (1986, p. 136)

o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel dofuturo contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamenteas atividades necessrias execuo dessas decises; e, atravs de umaretroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises emconfronto com as expectativas alimentadas.

No entanto antes de apresentar sua definio de Planejamento Estratgico Drucker

descreve como o Planejamento Estratgico no deve ser entendido. So quatro as ressalvas

com relao ao que o planejamento estratgico no :

Ele no uma caixa de mgicas, nem um amontoado de tcnicas. Ele deve ser

baseado em raciocnio analtico, bem como na vinculao de recursos a determinadas

medidas, portanto quantificar no planejar e a construo de modelos e de

simulaes pode ajudar, mas no podem ser chamadas de planejamento.

Ele no previso. O planejamento estratgico necessrio porque no temos

condies de prever o futuro.

Ele no opera com decises futura, mas sim com o que h de futuro nas decises

atuais. Como as decises somente existem no presente, a pergunta a ser feita o que

faremos hoje para estarmos preparados para a incerteza do amanh?

Ele no uma tentativa de eliminar o risco. No se deve cogitar sequer a

possibilidade de reduzir o risco ao mnimo, uma vez que a atividade econmica

compromete recursos presentes para um futuro, ento assumir certos riscos faz parte

da essncia da atividade econmica.

Tem-se uma idia de que o planejamento deve ser elaborado e concretizado a longo

prazo, o que gera uma srie de mal entendidos (DRUCKER, 1986). Para Drucker (1986, pg.

131) O momento presente e o curto prazo imediato exigem tambm decises estratgicas,

tanto quanto o longo prazo. O longo prazo compe-se em grande parte de uma srie de

decises a curto prazo.

Para ser colocado em prtica o planejamento estratgico precisa esquecer o passado,

identificar o que fazer e quando fazer, e por ltimo lev-lo ao trabalho, colocando-o em

prtica, caso contrrio no passar de boas intenes. Enfim o objetivo do planejamento

estratgico o agir agora (Drucker, 1986, pg. 141).


18/49

18

J para Kotler (2000, pg. 86) o planejamento estratgico o processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma

organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana.

Segundo Kotler (2000), tanto os conceitos quanto as ferramentas que servem de base

ao planejamento surgiram na dcada de 70, movidas por uma sucesso de ondas de choque

que atingiram a indstria, como por exemplo, a crise de energia, a inflao alta, a estagnao

da economia, entre outros. Ele esclarece que objetivo do planejamento formatar os negcios

e tambm os produtos de uma empresa, a fim de que eles possam gerar lucros e crescimento

desejados. (KOTLER, 2000).

Com a finalidade de atingir os objetivos a longo prazo a empresa deve desenvolver um

plano de aes, que para Kotler exige realizar estas aes em trs reas-chave: a primeirasugere que se deve gerenciar os negcios da empresa como se fosse uma carteira de

investimentos; a segunda realizar a avaliao dos pontos fortes de todo e qualquer negcio

da organizao, e a terceira rea-chave a estratgia (KOTLER, 2000)

Quando o assunto de planejamento estratgico, voltado principalmente para micro e

pequenas empresas, estudado, vrios autores (LUCE e ROSSI, 2002; TERENCE, 2002 ;

RHODEN, 2000) se prope a elaborar uma forma de tornar acessvel o planejamento

estratgico ao pequeno empresrio, uma vez que, conforme Rhoden (2000) os pequenosempresrios recebem um carga muito grande de teorias, exigindo deles uma capacidade muito

grande de abstrao, alm de ser imprescindvel que os resultados do planejamento estratgico

sejam demonstrados sem muita demora.

Luce e Rossi (2002), propem um modelo de planejamento estratgico para pequenas

empresas com base em trs momentos distintos, o momento Filosfico; o momento Analtico

e o momento das Decises e Aes.

Momento Definio AbrangnciaFilosfico Define o negcio da empresa Misso; Princpios e Inteno

Estratgica

Analtico Sustenta todo o conjunto de

decises estratgicas subseqentes

Planejamento de cenrios; Anlise

SWOT; Matriz SWOT

Das Decises e das Aes a etapa mais concreta e

culminante do plano estratgico

Decises; Projetos do P. E e Ncleo

de objetivos estratgicos.

Quadro 3 Modelo de plano estratgicoFonte: elaborado pela autora com base em LUCE e ROSSI, 2002

O momento filosfico iniciado com a definio do negcio, que representa aexplicitao do mbito da atuao da organizao; em seguida a misso definida,


19/49

19

representando o papel desempenhado pela organizao em seu negcio, devendo ser singular

e exclusiva, conquistando assim o apoio cada participante da organizao. Os princpios so

os orientadores tanto para o processo decisrio, quanto para o comportamento da organizao

no cumprimento de sua misso. O ltimo elemento do momento filosfico consiste na

inteno estratgica, esta deve representar um desafio, muito superior s capacidades da

organizao, e que deve ser desenvolvida para os prximos 10 anos, a fim de que a

organizao possa superar suas capacidades atuais e desenvolver-se continuamente. (LUCE E

ROSSI, 2002).

O momento Analtico tem sua importncia, porque ele que dar sustentao a todo

conjunto de decises estratgicas. Esto inclusos neste momento o planejamento de cenrios,

onde algumas variveis externas precisam ser estudadas, para que isto ocorra necessriocoletar materiais, efetuar anlises e entender os elementos externos que de alguma forma

possam afetar o desenvolvimento de suas atividades. A anlise SWOT combina ambiente

externo e interno, portanto imprescindvel verificar, tanto as oportunidades e as ameaas

(externo), quanto os pontos fortes e pontos fracos (interno). J a matriz de SWOT sintetiza o

extenso material coletado na durante a anlise SWOT, a fim de deduzir as principais questes

estratgicas e as prioridades de ao, que so a ltima etapa deste momento, sendo resultantes

das alternativas derivadas da matriz SWOT e que podem ser: pontos fortes combinados comoportunidades para o aproveitamento das capacidades; pontos fracos combinados com

oportunidades buscando a minimizao das limitaes ou pontos fracos combinados com

ameaas para a converso das desvantagens. (LUCE e ROSSI, 2002).

O terceiro momento, das Decises e das Aes, inclui o encaminhamento das questes

estratgicas tendo como base todas as decises advindas do Grupo de Planejamento

Estratgico, so resolvidas atravs de decises e no precisam de um plano de ao para

serem solucionadas, o ncleo de objetivos estratgicos, que constitui um conjunto deobjetivos que tem relao com plano estratgico e tambm o princpio da estratgia, grande

esforo de sntese ao final do processo de elaborao do plano estratgico. neste momento

que a empresa ir definir qual ser o conjunto de decises e quais aes estratgicas pretende

seguir.

Segundo Luce e Rossi (2002) alm do mtodo e da conduo do mesmo,

indispensvel que o engajamento dos recursos humanos e a reviso do plano estratgico

ocorram para que as implementaes do planejamento estratgico ocorram com sucesso.

salientado que o processo de reviso do plano estratgico tem por finalidade manter o plano


20/49

20

sempre atualizado e internalizar organizao o planejamento estratgico, tornando-o um

hbito saudvel de gesto de empresa.

Corroborando o que Drucker (1986, pg. 131) defende, o momento presente e o curto

prazo imediato exigem tambm decises estratgicas, tanto quanto o longo prazo. O longo

prazo compe-se em grande parte de uma srie de decises a curto prazo, Luce e Rossi (2002

p. 13) entendem que

A esmagadora maioria das decises empresariais liga-se a questes e fatos rotineiros,mas ainda assim fundamentais para a melhor conduo operacional dos negcios.Outras, no entanto, transcendem a rotina e acarretam efeitos muito mais duradouros;s vezes, at, definitivos. So as decises de estratgia e, para tom-las, a melhortecnologia de gesto continua sendo o planejamento estratgico.

Tendo em vista necessidade da elaborao de um planejamento estratgico adequado ecompreendendo que possvel realizar este planejamento de uma forma mais simplificada e

adequada sua realidade, as pequenas empresas encontram mtodos e ferramentas que

permitem a elaborao e a aplicao, no s de um planejamento estratgico, mas tambm de

uma perspectiva de desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade. Portanto, o

entendimento de como se estrutura e como se classifica uma micro ou pequena empresa

fundamental na escolha de qual o melhor mtodo para se desenvolver este planejamento

estratgico.

1.3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

O IBGE (2003), em um estudo realizado sobre micro e pequenas empresas em 2001

esclarece que, devido a finalidade e objetivos das instituies que promovem o

enquadramento das micro e pequenas empresas so distintos, no existindo assim um

consenso sobre a delimitao de micro e pequenas empresas.

Conforme o quadro abaixo, podemos verificar os critrios adotados pelas instituies

no Brasil:


21/49

21

Quadro 4: Definio de micro e pequena empresaFonte: IBGE, 2003, pg. 17

Cabe salientar que o critrio de classificao de MPEs tendo por base o nmero depessoas ocupadas no distingue empresas entre diferentes reas de atividades, ou com

processos produtivos distintos, o uso de tecnologia da informao entre outros (IBGE, 2003).

O Sebrae (2006), faz uma comparao entre MPEs e mdias e grandes empresas

(MGEs), sendo que do total de empresas existentes em 2004, ou seja, dos 5.110.285

estabelecimentos comerciais existentes a proporo de MPEs era de 98%, portanto 5.028.318

estabelecimentos eram micro ou pequenas empresas, conforme mostra o grfico abaixo:

Grfico 1: Quantitativo de estabelecimentos por porte.Fonte: SEBRAE, 2006, p. 15

J na diviso por setores de atuao temos as seguintes situaes:

Critrios de enquadramento Valor de receitaN de

pessoasocupadas

Lei n 9.841 de 05/10/1999Microempresa

Empresas de Pequeno Porte

At 244 mil reais

De 244 mil a 1,2 milhes de reaisSebraeMicroempresaEmpresas de Pequeno Porte

At 9De 10 a 49

BNDES (critrio dos pases domercosul para fins creditcios)MicroempresaEmpresas de Pequeno Porte

At 400 mil dlares (cerca de 940 mil reais)De 400 mil dlares a 3,5 milhes de dlares(cerca de 8,2 milhes de reais)


22/49

22

Grfico 2: Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas por setor de atividade.Fonte: SEBRAE, 2006, p. 15

Grfico 3: Estabelecimentos de Mdias e Grandes Empresas (MGEs) por setor de atividade.Fonte: SEBRAE, 2006, p. 16

Dentre as MPEs temos que 56% atuam no setor de comrcio, 30% no setor de servios

e 14% na indstria contra os 14% do setor de comrcio, 72% do setor de servios e 14% do

setor industrial das MGEs.No setor de servios, em particular, h predominncia de estabelecimentos com

escalas reduzidas, com uma mdia de 2 empregados com carteira de trabalho registrada. um

setor que oferece ampla variedade de produtos ao mercado e com uma forte presena de

profissionais liberais de diversas categorias constituindo empreendimentos, que encontram

nas MPEs uma forma de oferecer seus servios ao mercado (SEBRAE, 2006).

A tabela abaixo relaciona as divises de servios conforme o Sebrae (2006, p. 18):


23/49

23

ESTABELECIMENTOSCLASSE

NMERO %

Servios prestados s empresas 488.451 33%

Alojamento e alimentao 359.199 24%Transporte terrestre 163.959 11%

Informtica 109.839 7%

Atividades recreativas, culturais e desportivas 99.023 7%

Servios pessoais 72.513 5%

Atividades imobilirias 55.216 4%

Atividade auxiliares do transporte e agncias de viagem 53.266 4%

Aluguel de veculos, mquinas e equipamentos 34.032 2%

Atividades auxiliares da intermediao financeira 32.312 2%Outras divises 20.206 1%

Total 1.488.016 100%Tabela 1: MPEs de servio por tipo de atividadeFonte: SEBRAE, 2006, p. 16

O setor de servios, destacado dentre os demais por ser o setor de atuao da empresa

analisada neste trabalho, teve uma taxa de crescimento de 97% nas MPEs contra os 3% das

MGEs entre 2000 e 2004. Do total de MPEs, o setor de servios teve um acrscimo de

329.423 estabelecimentos do setor de servios, ou seja 28,4% do total (SEBRAE, 2006).

Com relao ao impacto das MPEs na economia, a participao na gerao de receita

modesta, porm em crescimento, sendo 19% do valor em 1985, 19,8% em 1994 e 22,3% em

2001. Portanto a principal importncia se d pelo crescimento da mo de obra ocupada, uma

vez que, de acordo com o estudo do SEBRAE (2001, p. 21) o percentual de mo de obra

ocupada, em relao ao total, era de 50,7% em 1985 e passando para 60,8% do total de mo

de obra ocupada em 2001. A tabela abaixo deixa evidente a comparao:

Pessoal ocupado (1.000 pessoas)Porte da empresa

1985 1994 2001

Total 6.774,4 8.119,0 11.995,3

MPEs 3.436,3 3.816,3 7.290,7

MGEs 3.338,1 4.302,7 4,704,6

Tabela 2: Pessoal ocupado das empresas de comrcio e servios segundo o porte da empresa 1985/2001Fonte: IBGE, 2003, p. 22

Ainda de acordo com o estudo do SEBRAE (2003) as taxas de mortalidade das MPEs

dos setores de comrcio e servios eram bastante elevadas, tendo como principais causas de


24/49

24

mortalidade a dificuldade de crdito, falta de suporte tcnico, de gerenciamento adequado e de

capital humano.

EmpresasComerciais De serviosTaxas (%)

0 a 5pessoas

6 a 19pessoas

20 e maispessoas

0 a 5pessoas

6 a 19pessoas

20 e maispessoas

1998Taxa de natalidade 20,4 8,4 6,5 26,7 10,6 7,3Taxa de mortalidade 18,1 6,8 5,8 20,1 8,4 10,71999Taxa de natalidade 24,0 102 6,0 29,4 12,3 8,5Taxa de mortalidade 16,6 6,5 7,3 19,3 8,4 7,22000Taxa de natalidade 22,7 11,3 6,6 27,1 12,7 9,0

Taxa de mortalidade 15,8 7,1 6,2 19,0 9,7 6,8Tabela 3: Taxas de natalidade e de mortalidade das empresas comerciais e de servios - 1998-2000.Fonte: SEBRAE, 2003, p. 19

Sabe-se que a cada dez empresas, oito no ultrapassam cinco anos de existncia,

principalmente porque as pequenas empresas (PEs) detm menor poder de barganha, uma vez

que enfrentam dificuldades adicionais para sobreviverem no mercado em que atuam e so

atingidas diretamente pelas foras competitivas (DEGEN, 1989 apud RHODEN, 2000).

Segundo Rhoden (2000, p. 4) as PEs tm menos condies de explicitar estratgias,

planejar e avaliar suas aes. Constata-se que isto ocorre porque a maioria dos empresrios

(RHODEN, 2000):

No elabora planejamento formal de suas empresas;

No elabora planejamento de caixa antecipadamente, sem possibilidade de prever

as necessidades de captao e investimento de recursos, nem as possibilidades de

rentabilidade da empresa antes de sua abertura;

No fundamenta as expectativas de venda e rentabilidade;

Tem maior conhecimento do seu produto do que do mercado de atuao;

Tem planejamento e controle de nmeros gerais (quantidades vendidas e

produzidas, faturamento);

No prev saldo de caixa para prximos perodos;

No prev nvel de desempenho e estrutura patrimonial

No possui conhecimento de anlise financeira operacional, nem de elaborao de

projetos de investimentos.

Levando em considerao as dificuldades enfrentadas pelas MPEs, que necessitam de

um planejamento estratgico para sobreviverem ao mercado competitivo em que esto


25/49

25

inseridas e de estratgias que possam mant-las sustentavelmente, de extrema importncia

que se encontrem cada vez mais formas para que as MPEs consigam elaborar estratgias,

planejamentos estratgicos e planos estratgicos que atendam suas necessidades, dentro de

seus oramentos. O prximo capitulo deste trabalho descreve como sero desenvolvidos os

procedimentos metodolgicos a serem aplicados.


26/49

26

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este Captulo tem por objetivo abordar os procedimentos metodolgicos aplicados

durante a elaborao do trabalho de concluso de curso.

2.1. MTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA

A abordagem escolhida para realizao deste trabalho foi a qualitativa, tendo em vista

que a elaborao do plano estratgico em uma microempresa no dispe de um grande grupo

de respondentes, dificultando a anlise de dados quantitativos, alm de considerar que a

estrutura e situao atual da empresa estudada enquadram-se nas concepes definidas por

Roesch (1999), Malhotra (2006) sobre pesquisa qualitativa. Para Roesch (1999, p. 155), uma

forma de explicar a pesquisa qualitativa seria consider-la como um paradigma diferente de

pesquisa, onde A postura do pesquisador captar a perspectiva dos entrevistados sem partir

de um modelo preestabelecido. Para Malhotra (2006, p. 155) a pesquisa qualitativa uma

metodologia de pesquisa noestruturada e exploratria baseada em pequenas amostras que

proporciona percepes e compreenso do contexto do problema. J Santos e Candeloro

(2006) enfatizam que

A pesquisa de natureza qualitativa aquela que permite que o acadmico levantedados subjetivos, bem como outros nveis de conscincia da populao estudada, apartir de depoimentos dos entrevistados, ou seja, informaes pertinentes ao universoestudado [...] Note-se que a pesquisa qualitativa no tem a pretenso de mensurarvariveis, mas de analisar qualitativamente, de modo indutivo, todas as informaeslevantadas pelo acadmico atravs de aplicao de um instrumento de coleta de dadosadequado (SANTOS; CANDELORO, p. 71, 2006).

Esta uma pesquisa exploratria, uma vez que busca levantar informaes sobre um

determinado objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando as condies de

manifestao deste objeto (SEVERINO, 2007, p. 123). O fato de a pesquisa exploratria ter

por objetivo auxiliar o pesquisador na compreenso do problema enfrentado e geralmente ser

aplicada quando a definio de um problema precisa ser mais rigorosa, na identificao de

trajetrias relevantes de ao ou para obter dados adicionais antes do desenvolvimento da

abordagem (MALHOTRA, 2006, p. 99) confirma a escolha da pesquisa exploratria como a

mais apropriada para a realizao deste trabalho.

O mtodo utilizado o de Pesquisa-Ao, e a opo por este mtodo ocorreu

considerando a inteno inicial deste trabalho que era incentivar a participao do responsvel

pela empresa Alfa na elaborao do plano estratgico, bem como utilizar os resultados do


27/49

27

trabalho, para alterar sua forma de planejar o futuro. Este mtodo foi escolhido tendo como

base a definio dada por Thiollent (1988, p. 14):

A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e

realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problemacoletivo, no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou doproblema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

O mtodo de pesquisa-ao mostrou-se muito apropriado, considerando que o

proprietrio da empresa centraliza as decises estratgicas e, na grande maioria dos casos, as

decises operacionais, portanto a participao da pesquisadora com orientaes e indicaes

sobre a elaborao de metas e analise ambiental, em conjunto com o proprietrio, foi

imprescindvel para continuidade da pesquisa.

2.2. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram entrevistas semi-estruturadas,

observao participante e pesquisa documental. Segundo Severino (2007) entrevista a

tcnica de coleta de informaes sobre um determinado assunto, diretamente solicitadas aos

sujeitos pesquisados. uma forma de interao entre o pesquisador e o pesquisado. Para

Santos e Candeloro (2006) a escolha correta das tcnicas de coletas de dados no podem serfeitas de modo aleatrio e sem levar em considerao o tipo de pesquisa escolhido. Elas

salientam que para uma pesquisa de natureza qualitativa, uma entrevista com questes semi-

estruturadas so o instrumento mais adequado de se aplicar. Com relao s entrevistas semi-

estruturadas Santos e Candeloro (2006) esclarecem que

Na literatura pertinente Metodologia da Pesquisa, no se encontra um conceito claroe preciso do que seja a entrevista semi-estruturada. Tendo em vista que a entrevistaestruturada parte de um roteiro de questes aplicadas, rigorosamente, e que a no-estruturada aquela que permite que o entrevistado traga tona toda sua subjetividade

e riqueza de experincias, logo supe-se que na semi-estruturada haja uma conflunciade perguntas previamente elaboradas com outras pautadas a partir das respostas eelucidaes dos entrevistados (SANTOS; CANDELORO, p. 71, 2006).

O instrumento de coleta de dados, elaborado pela pesquisadora, encontra-se no

apndice A e teve como base a anlise de trs trabalhos de concluso de curso, sendo

adaptado de acordo com a realidade da empresa Alfa. (ANJOS, 2007; MOTTA, 2009 e

BRAUN, 2010). Este instrumento contm detalhadamente as questes para as entrevistas

semi-estruturadas que foram aplicadas ao proprietrio, a fim de verificar seus conhecimentos

sobre planejamento e plano estratgico e a delimitao de assuntos das reunies com o


28/49

28

proprietrio e empregados selecionados, para discutir os pontos principais do plano

estratgico, uma vez que a haver interao entre a pesquisadora e a empresa.

A pesquisa documental ao material disponibilizado pela empresa e a observao

participante tambm foram utilizadas para levantamento de dados.

Entende-se por documentao qualquer forma de registro e sistematizao de dados ou

informaes que sejam disponibilizados em condies que o pesquisador possa analis-los

(SEVERINO, 2007). A pesquisa documental definida por Pdua (2007) como a que

realizada tendo por base documentos que podem ser contemporneos ou retrospectivos, mas

que devem ser considerados cientificamente autnticos (no-fraudados), sendo que as fontes

podem ser tanto primrias, quanto secundrias.

Para Malhotra (2007) os dados primrios so todo e qualquer dado originado pelopesquisador com a finalidade de resolver o problema enfrentado e os dados secundrios so

dados coletados anteriormente com outros objetivos que no sejam para a pesquisa em pauta,

mas que sejam pertinentes pesquisa.

Severino (2007) destaca que a observao imprescindvel e indispensvel a qualquer

tipo e de pesquisa e que um procedimento que ir permitir ao pesquisador acesso aos

fenmenos estudados. J para Cooper e Schindler (2007) a observao participante acontece

quando o observador entra no ambiente social e age como observador e como participante.

2.3. APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

A aplicao dos instrumentos de pesquisa foi realizada pela prpria pesquisadora,

pessoalmente, em horrios agendados previamente com o proprietrio da empresa. As

entrevistas tiveram durao variando entre sessenta e noventa minutos, sendo que em alguns

destes horrios previamente agendados, houve indisponibilidade da participao do

proprietrio e optou-se por utilizar o tempo em observaes participantes do ambiente de

trabalho e das interaes do proprietrio e empregados com clientes e fornecedores.

2.4. ANLISE DOS DADOS

Os dados recolhidos com as entrevistas serviram de base, para uma anlise de

contedo, apoiada pela tcnica de triangulao. Tendo em vista que para Severino (2007, p.

121) a anlise de contedo uma metodologia de tratamento e anlise de informaes constantes de umdocumento, sob forma de discursos pronunciados em diferentes linguagens: escritos,


29/49

29

orais, imagens, gestos. [...] Ela descreve, analisa e interpreta as mensagens/enunciadosde todas as formas de discurso, procurando ver o que est por detrs das palavras.

Alm das entrevistas, os demais materiais pesquisados, como por exemplo, as

informaes obtidas com os documentos da empresa, tambm sero alvo da anlise

documental, j citada.

A forma como a metodologia aplicada de extrema importncia, pois caracteriza o

estudo cientfico, o captulo que se explica como o trabalho foi empreendido e relata

comunidade cientfica e ao leitor como o estudo foi conduzido (ACEVEDO, NOHARA,

2009). O prximo captulo apresenta os resultados encontrados durante a elaborao do plano

estratgico para a empresa Alfa.


30/49

30

3. RESULTADOS

O terceiro captulo deste trabalho relata a pesquisa elaborada e demonstra os

resultados obtidos aps as anlises das entrevistas, dos documentos e das reunies realizadascom o proprietrio da empresa. Inicialmente relatado um breve histrico da empresa, a fim

de contextualizao, aps a apresentao da empresa ocorre a anlise das entrevistas e das

reunies de elaborao do plano estratgico. O plano estratgico elaborado para a empresa

encerra este captulo.

3.1. APRESENTAO DA EMPRESA

O histrico da empresa se confunde com a histria do proprietrio, que tem 48 anos de

idade e estudou apenas at o fim do ensino fundamental, conforme ele prprio relata ao ser

questionado na primeira entrevista sobre o histrico da empresa a minha histria muito

bonita, iniciei em uma floricultura e acabei no ramo automobilstico.... As atividades da

empresa iniciaram em 1992, no ramo de manuteno de veculos, no entanto o contato do

empreendedor com o mercado e a atividade iniciou onze anos antes, em 1981, como auxiliar

de mecnica.

A experincia adquirida neste perodo foi imprescindvel para que a empresa no

encerrasse as atividades nos primeiros cinco anos de vida, como ocorre com cerca de 80% das

pequenas empresas. Na realidade aps os cinco primeiros anos a empresa deixou de realizar

as atividades na garagem da casa do proprietrio e passou a utilizar um prdio alugado, porm

com um pouco mais de estrutura e espao.

Em 2002 foi outro grande momento de mudanas, no somente na estrutura, quando a

empresa mudou novamente a sua localizao para um ponto mais valorizado e duplicou o

espao e equipamentos utilizados, mas tambm no crescimento da cartela de clientes e deservios oferecidos. Este novo prdio, agora de propriedade da empresa, j passou por duas

reformas, e est em fase de pesquisa de preos para uma nova melhoria na estrutura.

Em termos de mo-de-obra empregada a empresa conta com nove funcionrios, alm

do proprietrio, que hoje atua como coordenador geral da equipe, realiza os contatos e

pesquisas com os fornecedores, centraliza o atendimento aos clientes e revisa os servios

realizados nos veculos. No h estrutura hierrquica formalizada documentalmente, no

entanto as atividades so divididas de acordo com as capacitaes de cada empregado. Duasfuncionrias trabalham na recepo e atendimento aos clientes; h tambm a figura do chefe


31/49

31

de oficina, um empregado mais experiente que supervisiona tanto os outros cinco mecnicos

quanto o encarregado de estoque.

No tocante a sistemas de informao a empresa dispe de um software de prateleira,

especfico para oficinas mecnicas que oferece opes de controle de estoque, cadastro de

clientes, bem como o registro dos servios realizados, cadastro de fornecedores entre outras

informaes importantes. O software foi instalado h quase um ano, no entanto muitas das

funcionalidades do sistema no so exploradas pela empresa.

Financeiramente a empresa consegue manter-se, tem receita suficiente para manter as

despesas da empresa, bem como os gastos pessoais do proprietrio, que atualmente no trata

com distino as despesas da empresa e pessoais e v nesta situao um dos problemas para

identificar a real situao financeira da empresa, outro problema relatado pelo proprietrio afalta de registro de pequenas despesas, apesar de serem dirias, e que possivelmente

representam uma quantia significativa e influenciam no lucro real da empresa. Ao ser

questionado sobre a situao financeira da empresa o proprietrio esclareceu que no tinha

condies de informar se a empresa tem ou no lucro, e qual seriam estes valores.

As situaes acima descritas pretendem elucidar a realidade da empresa, mas

importante destacar que algumas sero alvo das melhorias que a elaborao, e aplicao, do

plano estratgico almeja alcanar. Para que isto ocorra, as entrevistas e reunies descritas aseguir serviro de base para a anlise da empresa e posteriormente para a elaborao do plano

estratgico.

3.2. PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO

Fizeram parte do processo de elaborao do plano estratgico as entrevistas e as

reunies especficas para a discusso e montagem do plano. Estas etapas foram idealizadas

para ocorrerem em oito encontros, sendo que as entrevistas ocorreriam do primeiro ao quarto

encontro e as reunies de elaborao do plano estratgico seriam realizadas no restante dos

encontros.

3.2.1. ENTREVISTAS

A etapa de entrevistas ocorreu conforme planejado, tendo apenas que remarcar duas

entrevistas, por imprevistos de ltima hora por parte do proprietrio, no entanto apesquisadora aproveitou as oportunidades para realizar uma observao participante na


32/49

32

empresa, acompanhando o atendimento a alguns clientes, o relacionamento entre os

empregados e momentos de pesquisa de preos com os fornecedores.

A primeira entrevista teve durao de aproximadamente uma hora e quinze minutos e

ficou definido que o grupo de planejamento estratgico seria composto apenas pelo

proprietrio e pela pesquisadora, uma vez que no existem scios, nem hierarquia gerencial

ou administrativa, ou seja, as decises e as atividades gerenciais so centralizadas no

proprietrio.

Neste primeiro encontro foram abordadas questes relativas ao histrico da empresa,

bem como perguntas que pudessem descrever como a empresa administrada, como por

exemplo: A empresa possui algum planejamento ou controle administrativo? Quais? Cuja

resposta foi Existir, existe, s que no h nada por escrito, est tudo na minha cabea, a gentedetermina algo e as pessoas j se enquadram no que foi definido, de acordo com a

qualificao de cada um, j estamos acostumados a trabalhar desta forma.

As perguntas referentes a oramento e custos chamaram a ateno, pois apesar de

existir um livro caixa para registro de entradas e sadas, no realizados um registro rigoroso

das despesas, e que inteno proprietrio realizar este controle: realmente h deficincia

neste tipo de controle, inclusive uma das minhas metas melhorar este controle de despesas.

Outra questo que cabe destaque : Quais os principais problemas enfrentados pelaempresa? Inicialmente a resposta foi dada como sendo a falta de mo-de-obra qualificada,

destacando a seguinte colocao preciso formar o empregado dentro da empresa, preciso

de mais gente e no coloco porque sei que no tem pessoal qualificado no mercado, este o

principal drama hoje na parte da mecnica. No entanto na segunda entrevista, ao responder

uma outra questo o proprietrio voltou para esta pergunta e respondeu que o principal

problema enfrentado por ele seria o fato de ter que administrar sozinho a empresa, como eu

sou o nico dono, fica mais difcil porque as tarefas administrativas recaem todas sobre mim,justamente as que exigem mais dedicao.

Ao final do encontro ficou definido o dia da prxima entrevista, que foi remarcado,

pois o proprietrio no estava presente na empresa. Esta ausncia possibilitou a pesquisadora

verificar o software, conhecer o livro caixa e como so lanados os registros e presenciar

relacionamento das recepcionistas com os clientes sem a presena do proprietrio. Esta

atividade foi de grande utilidade para corroborar o que o proprietrio havia informado na

primeira entrevista, principalmente o fato de todas as decises passarem pelo aval do dono da

empresa. Uma das situaes presenciadas foi a dificuldade da recepcionista em lanar os

valores das peas adquiridas e dos servios realizados no veculo de um cliente, foi necessrio


33/49

33

ligar para o dono a fim de conseguir as informaes necessrias para fechar a nota fiscal do

cliente.

A segunda entrevista teve como tema principal misso, viso, valores e objetivos

estratgicos. Esta entrevista durou aproximadamente uma hora, sendo que, apesar de no ter

os norteadores estratgicos definidos o proprietrio entende a importncia dos mesmos e

admite que no consegue tempo para dedicar-se a estes assuntos. Ao final do encontro

destacou: sei que so importantes (os norteadores estratgicos), mas ainda no encontrei

algum que pudesse me auxiliar nesta parte, referindo-se a dificuldade de contratar um

funcionrio que possa, alm das atividades do escritrio, ter responsabilidade suficiente para

elaborar, organizar, aplicar e avaliar um planejamento estratgico constante.

Destaque para as idias embrionrias de misso e viso, uma vez que para oproprietrio importante, no apenas prestar servios de manuteno e reparo, mas sim focar

na manuteno preventiva, que segundo ele, o interesse futuro de atuao da empresa.

Valores como qualidade, transparncia nos servios, bom atendimento e respeito ao

meio ambiente foram citados pelo proprietrio.

A terceira entrevista ocorreu no dia previamente agendado, dentro do tempo de

durao previsto no instrumento de coleta de dados que foi de uma hora e trinta minutos. Na

abordagem dos assuntos internos o proprietrio mostrou-se mais confiante ao responder osquestionamentos.

Foram investigados assuntos como clientes, concorrncia, preos praticados, custos e

despesas, instalaes fsicas e capacitao de empregados. A preocupao com o treinamento

grande no empregador, sempre que possvel os funcionrios so designados para realizar um

treinamento ou reciclagem e quando no h possibilidade de todos os empregados realizarem

um mesmo treinamento, reservado um tempo para que o conhecimento adquirido seja

disseminado aos demais.Com relao fidelidade dos clientes e a diferenciao com os concorrentes, o

proprietrio se diz bem satisfeito, uma vez que 80% dos clientes so fieis e que, com relao

aos concorrentes, a empresa est frente, pois possui equipamentos diferenciados de muitos

concorrentes e um preo mais acessvel que as concessionrias, que so as poucas que se

nivelam aos equipamentos e qualidade dos servios prestados. O reconhecimento por parte de

alguns concorrentes explcito, pois antigos empregadores do proprietrio da empresa

recorrem a ele, tanto para encaminhar clientes com problemas que necessitem de

equipamentos especficos e que a empresa possua, quanto para solicitar assessoria em

oramentos e na rea tcnica.


34/49

34

As instalaes fsicas atualmente so a maior preocupao do proprietrio, que apesar

de j ter realizado duas reformas, pretende melhorar consideravelmente a rea interna do

prdio, e muitas das mudanas estratgicas da empresa dependem desta reestruturao interna.

O ltimo encontro para realizao das entrevistas tambm foi remarcado, e sua

durao foi de, no mximo, quarenta minutos. O ambiente externo no alvo de grandes

preocupaes por parte do proprietrio, que, em se tratando de concorrncia no se sente

intimidado, pois, segundo ele, possumos um conhecimento muito grande sobre o automvel

e nossos equipamentos so de ltima gerao.

No que tange a fornecedores de peas, o mercado de ampla concorrncia e a grande

quantidade de fornecedores existentes colabora com a reduo nos custos das peas, apesar de

resultar em constantes pesquisas de preo de peas, pesquisas dirias que necessitam detempo para serem realizadas, diminuindo assim o tempo de dedicao s demais atividades da

empresa.

As quatro entrevistas foram valiosas se considerado a quantidade de informaes

recolhidas para anlise e que no seriam conseguidas apenas nas pesquisas documentais.

Com base em todas as informaes coletadas pode-se afirmar que a empresa necessita

de um plano estratgico, mas que em alguns aspectos est bem estruturada, apesar de ser

informalmente. A empresa possui potencial para crescer e para melhorar as condies detrabalho e de lucratividade. Pontos que devem ser estudados cuidadosamente dizem respeito a

controle de custos e a melhoria do controle contbil.

Analisando as respostas obtidas nas entrevistas dos encontros trs e quatro

possibilitou-se avaliar os ambientes interno e externo, cujo resultado descrito a seguir.

No tocante ao ambiente interno, foram muitos os pontos favorveis e alguns

problemticos foram ressaltados pelo proprietrio no decorrer de suas respostas.

Pontos Fortes:

Cartela de clientes com 80% de fidelidade;

Conhecimento profundo do negcio;

Experincia adquirida e compartilhada;

Equipamentos de ltima gerao;

Incentivo qualificao e capacitao de empregados internamente;

Reciclagem de resduos;

Baixo ndice de retorno de veculos reparados com o mesmo problema;

Qualidade no atendimento ao cliente.


35/49

35

Pontos Fracos:

Centralizao das responsabilidades administrativas no proprietrio;

Despesas pessoais e da empresa unificadas;

Falta de mo-de-obra qualificada no mercado;

Mesmo espao para atendimento aos clientes, reclamaes e reunies de

servio.

Dificuldade de controle e responsabilizao por perda de ferramentas e

material de servio.

Ausncia de inventrio de estoque de peas e do material.

Falta de divulgao da empresa, principalmente por no aproveitar asfacilidades oferecidas pela internet e redes sociais nos tempos atuais.

Assim como foi realizada uma anlise do ambiente interno, a anlise do ambiente

externo auxilia a empresa a escolher melhores decises.

Oportunidades:

Ampla concorrncia dos fornecedores facilitando pesquisa dos melhores preospara aquisio das peas.

Altos preos cobrados pelas concessionrias pelos servios de mesma

qualidade.

Localizao privilegiada, prxima a uma das avenidas principais da cidade e

devido construo de um novo shopping centerprximo empresa.

Aquecimento constante do mercado de veculos seja com fases de vendas de

zero km, seja de usados.

Ameaas:

Concorrncia com oficinas de qualidade inferior, porm que oferecem preos

mais acessveis, por usar peas ou oferecer servios inferiores.

Reduo da oferta de peas de reposio de veculos com fabricao superior a

10 anos.

Impacto de crises socioeconmicas, como em 2008.


36/49

36

O proprietrio da empresa Alfa bastante otimista com relao atuao da empresa,

sempre que possvel, ele salienta seus pontos fortes e suas oportunidades frente ao mercado de

atuao, no entanto para que a empresa possa manter-se por muitos anos e para que tenha

continuidade para as geraes futuras, importante manter o foco na aplicao de um plano

estratgico, bem estruturado e que no comprometa as demais atividades da empresa, hoje

bem desenvolvidas.

Com o pensamento em mente de potencializar suas foras e oportunidades que se

iniciou a etapa de reunies de elaborao do plano estratgico.

3.2.2. REUNIES

As reunies programadas para a elaborao do plano estratgico foram as mais

prejudicadas, uma vez que o proprietrio esteve afastado por motivos de sade da empresa na

semana agendada inicialmente, sendo que as trs reunies planejadas foram compiladas em

apenas uma e ocorreram na residncia do proprietrio, com trs horas de durao.

O primeiro assunto tratado foi a definio da misso da empresa. O proprietrio

ressaltou pontos importantes que deveriam constar na misso, como por exemplo: o servio

de manuteno preventiva e no apenas manuteno de reparos, pois um dos enfoques que a

empresa pretende trabalhar para incentivar os clientes realizarem manutenes peridicas e

no somente emergenciais; outro ponto levantado em vrias respostas das entrevistas foi a

transparncia dos servios realizados. Aps um debate sobre diversos aspectos e seus

impactos que deveriam ou no constar na misso, optou-se pela seguinte definio:

Misso:

Oferecer solues em servios de manuteno preventiva e de reparos de veculos

automotivos com transparncia e qualidade, buscando o equilbrio entre a

sustentabilidade, o meio ambiente e as pessoas.

A viso empresarial foi debatida tanto quanto o item anterior e optou-se por buscar

uma excelncia no foco que a empresa pretende seguir durante os prximos anos, que a

manuteno preventiva, pois segundo o proprietrio, com a manuteno preventiva todos

saem ganhando, o dono do veculo, pois existe menos chance do carro quebrar e a minha

empresa, pois muito mais fcil realizar a manuteno em um veculo que j vem bem sendo

cuidado.


37/49

37

Levando em considerao o argumento do proprietrio, a viso empresarial escolhida

foi:

Viso:

Ser reconhecida pelos clientes e concorrentes como modelo em manuteno

preventiva de veculos automotivos.

A etapa de definio dos valores compartilhados, tanto pelo proprietrio, quanto pelos

empregados encerrou a primeira hora de reunio e ficaram definidos os seguintes valores

como escolhas que a empresa pretende que seus clientes percebam ao utilizar os servios

oferecidos:

Valores: Transparncia na negociao.

Relacionamento aberto com os clientes.

Orgulho em contribuir com a preservao ambiental.

Crescimento da qualidade de vida dos empregados.

Aperfeioamento constante do conhecimento.

Com a misso, viso e os valores definidos encerrou-se na primeira hora de reunio oque estava programado para ocorrer no quinto encontro. Os tpicos dos encontros seis e sete

foram debatidos em conjunto, visando melhorar a compreenso, por parte do proprietrio, do

plano de trabalho como um todo.

Os objetivos propostos e estudados pelo proprietrio e pela pesquisadora, que

posteriormente foram aceitos so:

Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da empresa,

definindo um custo fixo mensal depro-laborepara o proprietrio. Publicar um sitecomercial da empresa na internet visando divulgar a empresa

e orientar os clientes.

Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de trabalho.

Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.

Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.

Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e de

atendimento aos clientes.


38/49

38

Com base nos objetivos propostos, foi elaborado um plano de ao para cada objetivo,

que sero descritos detalhadamente no tpico 3.3 deste captulo.

A reunio encerrou-se com a avaliao final da misso, viso e valores, foram

verificados os apontamentos das anlises dos ambientes interno e externo, bem como os

objetivos estratgicos e o plano de ao especfico para cada objetivo foram avaliados

individualmente.

3.3. PLANO ESTRATGICO

A seguir apresentado o plano estratgico completo que foi proposto ao proprietrio

da empresa Alfa para que o mesmo possa implementar em sua oficina de manuteno deveculos automotivos.

Misso:

Oferecer solues em servios de manuteno preventiva e de reparos de veculos

automotivos com transparncia e qualidade, buscando o equilbrio entre a sustentabilidade, o

meio ambiente e as pessoas.

Viso:

Ser reconhecida pelos clientes e concorrentes como modelo em manuteno

preventiva de veculos automotivos.

Valores:

Transparncia na negociao.

Relacionamento aberto com os clientes.

Orgulho em contribuir com a preservao ambiental.

Crescimento da qualidade de vida dos empregados.

Aperfeioamento constante do conhecimento.

Objetivos estratgicos:

Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da empresa,

definindo um custo fixo mensal depro-laborepara o proprietrio.

Publicar um sitecomercial da empresa na internet visando divulgar a empresa

e orientar os clientes.


39/49

39

Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de trabalho.

Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.

Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.

Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e de

atendimento aos clientes.

Aes:

Ao: Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da

empresa, definindo um custo fixo mensal depro-laborepara o proprietrio.

Quem (Responsvel): Proprietrio

Quando (Prazo): Ao imediataComo (Tcnicas e Instrumentos): Anlise das despesas pessoais; anlise da

lucratividade da empresa.

Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional

Ao: Publicar um site comercial da empresa na internet visando divulgar a

empresa e orientar os clientes.

Quem (Responsvel): o ProprietrioQuando (Prazo): seis meses

Como (Tcnicas e Instrumentos): Pesquisa de mercado para contratao de

empresa especializada, reunies para definio do contedo do site.

Quanto (Recursos Adicionais): R$ 7.500,00

Ao: Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de

trabalho.Quem (Responsvel): Chefe de Oficina

Quando (Prazo): a cada seis meses, iniciando imediatamente.

Como (Tcnicas e Instrumentos): Impresso da lista de estoque constante no

programa de controle; contagem fsica de cada item constante no depsito;

verificao da quantidade registrada com a quantidade efetiva encontrada, ajustes

de saldo de estoque.

Quanto (Recursos Adicionais): Ser considerado o valor de hora extra para

uma manh de sbado para o chefe de oficina e o estoquista.


40/49

40

Ao: Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Quem (Responsvel): Proprietrio e Contador

Quando (Prazo): Imediatamente

Como (Tcnicas e Instrumentos): Levantamento rigoroso dos oramentos

contbeis atuais, registro de toda e qualquer despesa e receita no livro caixa.

Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional.

Ao: Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.


Quando (Prazo): seis meses

Como (Tcnicas e Instrumentos): Reunio de sensibilizao com osempregados; controle de utilizao dos insumos e materiais de consumo, controle

de utilizao das ferramentas de trabalho por empregado.

Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional.

Ao: Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.


Quando (Prazo): um anoComo (Tcnicas e Instrumentos): Realizar uma anlise do espao fsico

necessrio e disponvel para armazenagem de papeles, plsticos e metais;

aquisio de uma prensa enfaradeira para reduo do volume dos resduos de

material.


Ao: Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e deatendimento aos clientes.


Quando (Prazo): um ano e seis meses

Como (Tcnicas e Instrumentos): Anlise de crdito de financiamento junto ao

governo e bancos, atualizao cadastral para aquisio de financiamento para a

obra; reavaliao da pesquisa de preos j realizada com as empreiteiras.



41/49

41

O plano de ao proposto, juntamente com os norteadores estratgicos definidos e a

anlise dos ambientes interno e externo, compe o plano estratgico idealizado para ser

implementado na empresa Alfa no prazo estipulado pelo seu proprietrio. A eficcia do

mesmo depender exclusivamente de como sero executadas as atividades propostas, bem

como das avaliaes peridicas necessrias a todo e qualquer planejamento estratgico

empresarial.

At o presente momento todas as decises tomadas, as pesquisas realizadas e

propostas elaboradas esto no mbito das intenes e resta apenas esperar que o proprietrio

da empresa Alfa possa efetivamente colocar em prtica este plano de aes, uma vez que o

sucesso deste trabalho depende exclusivamente da iniciativa e persistncia do proprietrio em

seguir em frente com a implementao do plano estratgico, e abrindo assim um precedentepara a execuo de um planejamento estratgico constante na empresa.


42/49

42

CONSIDERAES FINAIS

Assim como em muitas das micro e pequenas empresas existentes no Brasil, a empresa

Alfa necessita de processos de melhoria das suas atividades para manter-se sustentavelmenteno mercado, e um conhecimento e planejamento mnimo imprescindvel para que as atitudes

visando esta sustentabilidade sejam colocadas em prtica. Tendo em vista esta necessidade da

empresa Alfa na busca por melhorias administrativas, que este trabalho veio buscar uma

resposta para a seguinte pergunta: como elaborar um plano estratgico que vise atender as

necessidades da empresa Alfa e que seja de fcil aplicao pelo proprietrio? A resposta a esta

pergunta o resultado final deste trabalho, onde o objetivo principal foi apresentar um plano

estratgico para a empresa Alfa, que fosse de aplicao prtica por parte do proprietrio daempresa.

O mtodo escolhido, a pesquisa-ao, mostrou-se bastante apropriado, pois sem a

participao do proprietrio na construo do plano estratgico, muitas das experincias e do

conhecimento compartilhados por ele durante a reunio no chegariam ao conhecimento da

pesquisadora apenas com as entrevistas e a observao participante. Com o fato da

microempresa no ter uma quantidade expressiva de funcionrios para a aplicao de

questionrios, entendeu-se que a pesquisa qualitativa foi a opo mais adequada, e a

realizao das entrevistas semi-estruturadas possibilitou uma melhor compreenso do

contexto da empresa Alfa.

A atual situao da empresa no problemtica no que se refere cartela de clientes e

posio frente concorrncia, no entanto a empresa Alfa enfrenta dificuldades nas atividades

administrativas, desde as mais bsicas, como manter um controle efetivo sobre o estoque de

peas e equipamentos, at situaes mais complexas, no tocante a controle oramentrio e de

registro de receitas e despesas, a fim de verificar a lucratividade do negcio.

As principais dificuldades enfrentadas durante a realizao da pesquisa foram a

indisponibilidade de participao dos demais empregados, tanto nas entrevistas, quanto na

reunio de preparao do plano estratgico, por deciso do proprietrio; e a impossibilidade

de realizar as quatro reunies programadas devido ao afastamento do responsvel pela

empresa Alfa, por motivos de sade.

A anlise dos ambientes interno e externo foi de vital importncia para que se

chegasse a resultados mais prximos da realidade e necessidade da empresa, proporcionando

assim, a elaborao de um plano estratgico que atende os principais pontos a serem

melhorados na administrao da empresa.


43/49

43

O plano estratgico resultante contempla pontos problemticos que necessitam de ao

imediata, como, por exemplo, diferenciar e separar as contas pessoais do proprietrio, das

contas da empresa, realizar inventrios e regularizar registros contbeis. Tambm foram

programadas aes de longo prazo e que exigem comprometimento, tanto da equipe, quanto

do proprietrio, como o caso das benfeitorias que sero realizadas, bem como a reduo no

consumo de materiais e na melhoria dos processos de tratamento dos resduos reciclveis

produzidos pela empresa. O conjunto de aes, quando bem estruturado e implantado, ser de

extrema importncia para a continuidade da empresa no seu mercado de atuao.

Os resultados obtidos foram melhores que o esperado, uma vez que a aceitao do

plano proposto, por parte proprietrio da empresa, bem como dos funcionrios, de grande

importncia para a execuo e o sucesso do mesmo. Somente agindo em parceria com aequipe de trabalho que o proprietrio conseguir executar todas as aes previstas.

Como o plano estratgico apenas parte de um processo maior e mais complexo, que

deve ser contnuo e reavaliado periodicamente, sugere-se, para trabalhos futuros e novas

pesquisas cientficas, a anlise da implementao do plano estratgico ora apresentado, bem

como buscar a aplicao de modelos de planejamento estratgicos j propostos por outros

pesquisadores, ou ainda verificar a viabilidade de elaborao de um novo modelo, mais

simplificado e voltado para a realidade da empresa Alfa e de muitas outras empresas de microe pequeno porte.


44/49

44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ACEVEDO, Cludia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no Curso de

Administrao: Guia Completo de Contedo e Forma. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

ANJO, Vanessa Medeiros dos. Plano de Marketing da Rouparia Baby. Porto Alegre,

UFRGS, 2007. Trabalho de Concluso de Curso de Bacharel em Administrao, Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, 2007.

ANSOFF, H. Igor; MCDONNEL, E. J. Implantando a Administrao Estratgica. So

Paulo: Atlas, 1993.

BRAUN, Paulo Antnio. Desenvolvimento de um Plano Estratgico para uma PequenaEmpresa Comercial. Porto Alegre, UFRGS, 2010 Trabalho de Concluso de Curso de

Bacharel em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2010.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao estratgica: planejamento e implantao

da estratgia. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1993.

COOPER, Donald R.; Schindler, Pamela S. Metodos de pesquisa em administrao. 7. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2007.

DRUCKER, Peter F.. Introduo Administrao, traduo de Carlos Malferrari. So

Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2002.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R.; HOSKISSON, Robert E. Administrao

Estratgica. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

IBGE. As micro e pequenas empresas comerciais e de servios no Brasil . 1. ed. Rio de

Janeiro: IBGE, 2003.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,

2000.

LUCE, Fernando Bins; ROSSI, Carlos Alberto Vargas. Construo e proposio de um

modelo de planejamento estratgico baseado em 10 anos de experincia.IN: Anais

XXXVI ENAMPAD. Salvador. 2002.

BED, Marco Aurlio (Coordenador). Onde esto as micro e pequenas empresas no

Brasil. 1. ed. So Paulo: SEBRAE, 2006.


45/49

45

MALHOTRA, Naress K. Pesquisa de Marketing:uma orientao aplicada. 4. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

MINTZBERG, H. et al. Safri de estratgia. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOTTA, Daniele Moraes. Planejamento Estratgico, o caso de um escritrio de Advocacia.

Porto Alegre, UFRGS, 2009 Trabalho de Concluso de Curso de Bacharel em Administrao,

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2009.

PADUA, Elisabete M. M. Metodologia da pesquisa: abordagem terico-prtica. 13. ed. So

Paulo: Papirus, 2007.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da

concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

RHODEN, Marisa Ignez dos Santos. Mtodo de Desenvolvimento de Administrao

Estratgica para Pequenas Empresas.Florianpolis: UFSC, 2000. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produo), Faculdade de Engenharia de Produo, Universidade Federal de

Santa Catarina, 2000.

SANTOS, Vanice dos; CANDELORO, Rosana J. Trabalhos acadmicos: uma orientao

para a pesquisa e normas tcnicas. Porto Alegre: AGE, 2006.

SEVERINO, Joaquim Severino. Metodologia do Trabalho Cientfico. 23. ed. So Paulo:

Cortez, 2007.

TERENCE, Ana Cludia Fernandes. Planejamento Estratgico como Ferramenta de

Competitividade na Pequena Empresa: Desenvolvimento e Avaliao de um Roteiro

Prtico para o Processo de Elaborao do Planejamento. So Carlos: USP. 2002. Dissertao

(Mestrado em Engenharia de Produo), Faculdade de Engenharia, Universidade de So

Paulo, 2002.

TERENCE, Ana Cludia Fernandes. Processo de criao de estratgias em pequenas

empresas: elaborao e um mapa estratgico para empresas de base tecnolgica do polo de

So Carlos. So Carlos, 2008. Tese (Doutorado programa de Ps Graduao e rea de

concentrao em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de So Carlos da

Universidade de So Paulo, 2008.

THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa Ao. 4 ed. So Paulo: Cortez Editora.

1988.


46/49

46

APNDICE

Apndice A

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

1 ENCONTRO

Conhecendo melhor a empresa:

Breve relato sobre o histrico da empresa.

Definio dos empregados que participaro do Grupo de Planejamento Estratgico.

Questes para a entrevista inicial:

A empresa possui algum planejamento ou controle administrativo? Quais?Quais so os principais servios oferecidos?

Quais so os principais problemas enfrentados pela empresa?

Como realizada a diviso das tarefas?

Como realizado o controle financeiro da empresa?

Como realizado o cadastro de clientes? Que informaes so armazenadas?

Como realizado o controle de custos da empresa?

Previso de durao: 1 hora

2 ENCONTRO

Conhecendo a Misso, Viso e Valores da empresa.

Explicao sobre misso, viso, valores, objetivos estratgicos.

Questes para a entrevista:


47/49

47

A empresa possui uma Misso? Qual?

Se no houver misso definida, como definiriam a Misso da empresa?

A empresas possui uma Viso do negcio? Qual?

Como definiriam a Viso do negcio, caso no haja?

A empresa possui valores definidos? Quais?

Quais os valores mais importantes para a empresa?

A empresa possui objetivos estratgicos? Quais so e qual o prazo estipulado para realizao?

Previso de durao: 1 hora

3 ENCONTRO

Conhecendo o ambiente interno da empresa.

Os clientes so fieis? Ou existe grande rotatividade de clientes?

A empresa se diferencia dos concorrentes? Como?

Os servios oferecidos so atrativos aos clientes?Os preos praticados so competitivos?

As despesas e custos da empresa so controlados? So aceitveis? Podem ser reduzidos?

Como?

Como controlado o estoque das peas e produtos mais utilizados pela empresa? Est em

excesso ou falta constantemente?

As instalaes fsicas atendem adequadamente a demanda de servios?

Os funcionrios so capacitados? Com que frequncia so realizadas reciclagens eaperfeioamento dos conhecimentos dos funcionrios?

Previso de durao: 1 hora e 30 minutos

4 ENCONTRO

Conhecendo o ambiente externo da empresa.

Como o relacionamento com os fornecedores?


48/49

48

A empresa consegue poder de negociao com os fornecedores?

Qual o impacto do poder de negociao dos clientes? At que ponto a empresa cede para

manter um cliente?

Como a empresa identifica sua concorrncia? Quais as concorrentes mais importantes?

Qual o impacto da poltica econmica na empresa? Como foi a atuao da empresa durante a

crise de 2008?

Previso de durao: 45 minutos.

5 ENCONTRO

Incio das atividades de elaborao do Plano Estratgico.

Reunio para definio de misso, viso e valores.

Previso de durao: de 1 hora a 2 horas

6 ENCONTRO

Segundo encontro para elaborao do Plano Estratgico.

Reunio para definio dos objetivos estratgicos e das estratgias.


7 ENCONTRO

Terceiro encontro para elaborao do Plano Estratgico.

Reunio para definio do plano de ao.


8 ENCONTRO


49/49

49

Fechamento do Plano Estratgico.

Reunio para avaliao dos temas abordados e aprovao final das decises tomadas nos trs

encontros anteriores.

Elaborao do documento final que ir consolidar e formalizar o plano estratgico da

empresa.

Previso de durao: 2 horas

elaboração plano estrategico

Documents