elaboracao e gerenciamento de projetos

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Elaboraۥo e Gerenciamento de Projetos

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Apostila de curso sobre elaboração e gerenciamento de projetos.

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Elaborao e Gerenciamento de ProjetosCAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS 1.1 Generalidades Antes mesmo de ser defnido o que um Projeto, acredita-se ser importante o entendimento do que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes defnies aplicveis ao Programa Excelncia Gerencial, aceitas pela Instituio: -Planejamento:atoouefeitodeplanejar;trabalhodepreparaopara qualquerempreendimentoseguindoroteiroemtodosdeterminados; elaborao,poretapas,combasestcnicas,deplanosouprogramascom objetivos defnidos.-Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar signifca exercer as funes de gerente. Tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais para os projetos e os processos quanto importncia. No entanto, estatsticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos. Estudosrecentescomprovamqueoriscoderetrabalho,ourefazer empreendimentosdequalquernatureza,inversamenteproporcionalao tempo destinado ao planejamento. Com apoio do ciclo PDCA (Fig 1.1 e 1.2), de conhecimento geral, fazendo-seanalogia com processos (rotina), pode-se materializar essa importncia. PLAN Planejar Defnir atividades e metasDO Executar Treinar e executar as atividadesCHECK Verifcar Medir os resultados das atividades ACT Agir Corrigir, aprender e melhorarFig 1.1 - PDCA2 ProjetosProcessos (rotinas)Fig 1.2 Relao entre Projetos e ProcessosAlguns autores entendem que planejar decorre da necessidade de algo (Recursos,Insumos,Tempo,Conscientizaoetc.),quepodeoriginarum projetoeque,portanto,precisasermuitobemutilizadoeexploradopara atender ao objetivo proposto. Da surge a importncia signifcativa que vem sendo conferida elaborao e planejamento de projetos.OquevemaserumProjeto?Asfontessodiversas.Abaixoso apresentadasdiferentesdefnies,masque,emsntese,possuem entendimentos semelhantes: -Segundo Colbert Boiteaux, uma subdiviso do macroprojeto/programa em que as aes esto bem defnidas e os recursos perfeitamente delineados, em nvel de aprovao, por quem o encomendou ou pelo rgo fnanciador a que vai ser apresentado.; -SegundoAntnioCsarMaximiano,atividadeouempreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem comeo e fm programados e deve resultar num produto fnal singular, o qual procura resolver um problema especfco.; e SegundooGuiadeConhecimentossobreGerenciamentodeProjetos (PMBOK),projetoumempreendimentonorepetitivo,caracterizadopor umaseqncialgicadeeventos,comincio,meioefm,quesedestina aatingirumobjetivoclaroedefnido,sendoconduzidoporpessoasdentro deparmetrospredefnidosdetempo,custos,recursosenvolvidose qualidade. 3Ressalta-se de forma bem clara e simples que: PROJETO O OPOSTO DE ROTINA 1.2 Utilizando Projetos para atender s necessidades decorrentes do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) a.DiversasmetodologiaspodemserutilizadasparaaElaboraoeo Gerenciamento de Projetos. Deve-se, inicialmente, fxar o conceito segundo o qual qualquer atividade poder ser tratada como um projeto; o que far a diferena na sua execuo ser sua profundidade e extenso, que vo defnir a ferramenta a ser empregada. OModelodeExcelnciaGerencial(MEG-EB)trabalha,basicamente, osProjetosoriundosdoPlanejamentoEstratgicononveldedecisodos Planos de Ao (Vide IP referente ao assunto), em que se concentram todas as ferramentas e ao para soluo de problemas: -AodeComando-soprocedimentossimples,consubstanciados numa deciso do Cmt /Ch/Dir que prescinde de detalhamentos, salvo apenas seu registro para evidenciar que a etapa da estratgia foi cumprida.-ProjetosquepodemserSimplesouComplexos,subdividem-se em: -Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) - so oriundos da auto-avaliao e -ProjetosEstratgicossoaquelesoriundosdoprocessode planejamento/gesto estratgica e os determinados pelo escalo superior. Vale recordar que, no mbito dos Planos de Ao, esto os desdobramentos das estratgias de curto, mdio e longo prazos, estabelecidos para que a OM possa realizar, da melhor maneira possvel (efcincia) as aes em busca do resultado almejado (efccia). b. A regra bsica para a defnio das aes a seremadotadas obedece ao seguinte fuxograma: 4Fig 1.2 Fluxograma de aes (*)OtermoNecessidadeenglobaProblemase/ouOportunidades detectados durante a elaborao do PEO. AsListasdeVerifcaoabaixososubsdiosparaadefnioda atitudeaseradotadaeumamaioriaderespostaspositivasdirecionaseu enquadramento. uma sugesto e no uma prescrio. 5Lista de Verificao 1 / A Cmdo -Problema/Oportunidade defnidos claramente? Do Diagnstico ou do PEO? -De fcil diagnstico? Poucas variveis? -Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo) -Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza) -Pouca necessidade de estudos para a soluo? Lista de Verificao 2 / PIM ou PS-Constataodequeaaodecomandonoadequadapara soluo! -Necessita de um diagnstico mais elaborado? Diversas variveis? -Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo) -Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer natureza) -Necessita de uma elaborao intelectual mais detalhada para a soluo?-Necessita de vrios procedimentos para sua divulgao e implementao? Lista de Verificao 3 / PROJETOS-Constatao de que os dois procedimentos anteriores no atenderam s necessidades! -Necessita de uma participao mais efetiva da Direo da OM? -Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado? -Implica mudanas de alguma natureza? -Necessita de um maior monitoramento? -Maiores incertezas com o seu resultado? -Maiores riscos na sua execuo? c.Diversasvezes,umprojetonecessitasersubdivididoempartes, chamadassubprojetosparafacilitaroseugerenciamentoecontrole.Os subprojetos sopartes do projeto total ou fases extremamente especfcas, quepodem,namaioriadasvezes,serterceirizadasoudesenvolvidaspor grupos isolados. Um subprojeto no tem sentido se tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de um projeto como um brao fora do corpo. OtermoMacroprojetoutilizadoapenasquandovriosprojetosesto reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O objetivo integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Um Macroprojeto seria como um conjunto de pessoas que serenemcomobjetivoscomuns,porm,comvidasindependentes,como em um condomnio deedifcio. 6Fig 1.3 reas de abrangncia de macroprojeto, projetos e subprojetosd. O Gerenciamento de Projetos aaplicaodoconhecimento,habilidades,ferramentasetcnicas satividadesdoprojeto,deformaaatingireexcederasnecessidadese expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). SegundooEstado-MaiordoExrcito,umaatividadeadministrativa caracterizadaporpossuirfnsespecfcosebemdefnidos,podendo seraplicadoaqualquercampodeatividade,comonasaquisiesenos empreendimentos de cunho social e operacional. A principal vantagem que ele pode ser aplicado em empreendimentos dequalquernaturezaecomplexidadeassimcomoemqualquerlinhade produtos ou servios. Deve-se evitar que fque a idia de que s convm ser adotado em projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. O gerenciamento de Projetos proporciona inmeras outras vantagens e mostra-seefcazemconseguirosresultadosdesejadosdentrodoprazoe dos recursos defnidos. Entre os principais benefcios, podem destacar-se os seguintes: -evita surpresas durante sua execuo;-antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas;-agilizaasdecisesjqueasinformaesestoestruturadase disponibilizadas;-otimiza a alocao de recursos de toda ordem; -documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;-disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.7CAPTULO 2 Ao de Comando (aes a realizar) A AodeComandoumaatitude(prtica)expeditaparasolucionar uma Oportunidade de Inovao e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnstico Estratgico,principalmentedaAuto-avaliao,oudelacunaobservada durante as etapas do processo de Elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional.So,portanto,procedimentossimples,consubstanciados numa deciso do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos. Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma deciso imediata, a Ao de Comando no deixa de ser um pequeno Projeto, umavezqueexisteautilizaodeumaseqnciaordenadaderaciocnio. Nenhumadecisotomadasemquehajaumtrabalhointelectual,um mtodo de raciocnio, em que so considerados dados e fatos j existentes e disponveis. O maior exemplo disso so as decises operacionais de conduta, as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem mtodos consagrados,nosEstabelecimentosdeEnsino(EE)doExrcitoBrasileiro (EB). Assim,sugere-seautilizaodaferramenta5W2H(Fig2.1),explorada naInstruoProvisriade AnliseeMelhoriadeProcessos,paraconduzir o processo decisrio. No h necessidade de uma preocupao maior com otrabalhoescrito,oquenodeveserdescartado,emrazode,muitas vezes, ser necessrio seu registro com vistas a um melhor entendimento e contribuio para o Ciclo de Aprendizagem Organizacional. OCmt/Ch/Dirpoderrealizarotrabalhoindividualmenteouvaler-se dealgummembrodaOMresponsvelporondeocorrerofocodesua interveno.Deve-seentenderqueaferramentabuscametodizare,nesse nvel,osaspectoslevantadosserestringemapenasaumalinhaou,no mximo,duas.Casonohajanecessidade,acolunarelativaaoscustos poder ser suprimida. Exemplo: na auto-avaliao de uma OM, observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das sees e subunidades em apresentar suas matrias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI sasse sem atrasos. Para isso, a interveno direta do comando, que determinou o perodo dirio de entrega das matrias para o boletim, resolveu o problema. 8WHAT?(O QU)WHERE?(ONDE?)WHEN?(QUANDO?)WHO?(QUEM?)WHY(POR QU?)HOW(COMO?)HOW MUCH?(QUANTO?)ATRASO NA EXPEDIO DO BISU1 SEDIARIAMENTECMT SUCH 1 SEPREJUDICA O ANDAMENTO DA OMALTERANDO EM NGA O HORRIO DA ENTREGA DAS MATRIAS DAS SUXXXFig 2.1 Exemplo de soluo de A de Cmdo com a ferramenta 5W2HNa oportunidade, o Cmt reuniu o SCmt, o Ch do Set Pes e os Cmt Su e passou suas orientaes, que foram registradas em NGA da OM. 9CAPTULO 3 PROJETOS SIMPLES Os Projetos Simples, que buscam solucionar as oportunidades levantadas (diagnosticadas), na auto-avaliao (Inovao e Melhoria) e no processo de elaboraodoPEO(Estratgicos),exigemumestudomaisconsistentee detalhado, em virtude de que seus impactos so multissetoriais. Vale ressaltar que projetos de inovao se referem a atitudes inditas e que projetos de melhorias focam aperfeioamentos a serem implementados em processos j existentes. Paratodasestassituaes,aferramenta5W2H(Fig3.1e3.2)vem apresentando resultados excelentes, em virtude da possibilidade de um maior detalhamento e porque, nesse nvel, os custos j possuem um impacto mais signifcativo. WHAT?(O QU)WHERE?(ONDE?)WHEN?(QUANDO?)WHO?(QUEM?)WHY(POR QU?)HOW(COMO?)HOW MUCH?(QUANTO?)Fig 3.1 Ferramenta 5W2H Fatalmente, o Cmt/Dir/Ch sentir a necessidade de realizar o trabalho com componentes da OM responsveis pelos setores onde incidiro os resultados do projeto, pois nesse caso, o registro imprescindvel. WHAT?(O QU?) QUE MEDIDAWHO? (QUEM?) QUEM EXECUTA WHEN?(QUANDO?) CALENDRIO OU PRAZOWHY(POR QU?) JUSTIFICATIVAWHERE? (ONDE?) LOCALHOW (COMO?) COMO FAZERHOW MUCH?(QUANTO?) O CUSTOFig 3.2 Explicativo sobre a ferramenta 5W2HOsanexosBeCapresentamexemplosdeprojetosqueutilizamessa ferramenta.10CAPTULO 4 ELABORAO DE PROJETOS 4.1 Generalidades A partir deste captulo, ser apresentada uma seqncia de aes para resolver o problema para o qual as ferramentas sugeridas anteriormente no se mostraram adequadas. Nesse caso, podem ser includos PIM e Projetos Estratgicos mais complexos.importanteoentendimentoque,apesardo(a)modelo(metodologia) apresentado (a) tomar por base um universo de conhecimentos consagrado, difundidos por um Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK), alguns aspectos foram adaptados s caractersticas da Instituio e podem, tambm, sofrer modifcaes de interesse da OM para simplifcar o projeto. Este captulo, denominado de Elaborao, trata especifcamente das fases de Iniciao e Planejamento do ciclo de vida de um projeto. As outras fases sero tratadas nos captulos posteriores.4.2 Ciclo de vida de Projetos Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que constitui um conjuntodefasesquevaidesdeaidia(Misso/Diretriz)inicial(Iniciao) at o seu encerramento. Essas fases do projeto so constitudas de etapas quenemsempresoseqenciais.Aquantidadedeetapaseonome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organizao tem. No existe a necessidade de realizao de todas as etapas que,doutrinariamente,conduzemoprojeto,umavezque,deacordocom aexperinciadaequipeedamaturidadedaorganizao,comrelaoao gerenciamento por projetos, algumas podem ser suprimidas ou adaptadas.11Fig 4.1 - Modelo de ciclo de vida genrico com seus processos e etapas Ociclodevidadefneoquenecessriopararealizarotrabalhodo projeto. Ele mostra qual trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e quem ser envolvido. Apartirdadefniodasfasesdociclodevidadeumprojeto,devem-seidentifcarasperguntasmaisrelevantesrelacionadascomcadaumae elaborar uma lista de verifcao (Anexo D) para a conduo desse projeto. 4.3 Fase de Iniciao o perodo de tempo em que se realizam esforos para identifcar uma determinada necessidade e transform-la em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto a ser executado.4.3.1 Idia Inicial (Misso/Diretriz) Inicialmente,aMisso/Diretriz,quevemaseropontodepartidapara aElaborao(Iniciao/Planejamento)deProjetos,transmitidapelaAlta Administraoedeveserbemanalisadaeentendidapeloencarregado (gerente) ou setor encarregado (seo/diviso/repartio) a que foi atribuda aresponsabilidadeparaarealizaodosestudospreliminaresdoprojeto. O(s)objetivo(s)geral(is)deve(m)serdefnido(s)easmelhoresestratgias identifcadaseselecionadasparaasuaexecuo.omomento,tambm, 12deserealizarumaprimeiraavaliaoderecursos(pessoal,materiale fnanceiros). Algunsautoresinseremessesquestionamentosnaprimeirafasedo ciclo de vida, denominada Iniciao e, basicamente, sua elaborao deve responder aos seguintes quesitos: -Qual a ao? Defne-se pelo verbo no infnitivo, que inicia a declarao do objetivo (objeto): projetar, desenvolver, construir, modernizar, ensaiar, levantar, determinar, obter etc. -Qual o objeto (objetivo)?Determina-se o objeto sobre o qual a ao se exerce e/ou que resulta dessa ao (uma ponte, um dispositivo, um treinamento, um processo, etc.). -Quaisosrequisitos,restriesoucondiescomplementares especificadas pelo decisor estratgico? Eles podem ser de desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, reas de aplicao etc. 4.3.2 Estudos Preliminares do Projeto (EPP) Compreendemoconjuntodeatividades,logoapsorecebimentoda misso/diretriz,emqueogerenteousetorencarregado,individualmente ouempequenogrupo,analisarosaspectosinerentesaoprojeto,entre osquaispodendocitar:recursos,complexidadetcnicaeoutrosjulgados necessrios. Verifca-se,tambm,qualaorigemdoproblemaparaquesetenha umanoodecomoconduzi-lo.Emoutraspalavras,deve-seobservar seoriundodoprocessodeelaboraodoPEOousedecorrentede OIMdiagnosticadapelaauto-avaliaoondeasferramentasdeAMPno conseguiram solucionar. Baseado nos aspectos levantados, em um cenrio atual relevante para o projeto e em um cenrio futuro desejado, que vem a ser a conseqncia do primeiro, o gerente/ setor encarregado verifcar qual o grau de complexidade doprojetoe,emconseqncia,ospossveisintegrantesdaequipe,local, material necessrio, prazo, etc. Como subsdios para os estudos podem ser utilizados, ainda, os seguintes aspectos:recursosvultosos,interfuncionalidade,complexidadetcnica, prazos e outros julgados necessrios. No existem parmetros rgidos para esses aspectos. O gerente ou setor encarregado, numa avaliao pessoal ou em grupo, decidir qual o de maior impactonoseuprojeto.Exemplo:Umprojetoprevistoparadurarumano poderserconsideradopoucocomplexopornoutilizarrecursosvultosos. 13Emcontrapartida,umprojetodetrsmesesqueutilizerecursoselevados poder ser considerado como de muita complexidade. Nessemomento,inicia-se,tambm,umprocessodelevantamentoe identifcao de riscos que, ainda que de forma incipiente, poder impactar o projeto e permear todas as fases posteriores. importante a visualizao ps-projeto,ouseja,apsaentregadoprodutocomoserealizarsua manuteno. OGuiadeConhecimentossobreGerenciamentodeProjetos(PMBOK) denomina este trabalho como Declarao do Escopo Preliminar, que apresenta uma seqncia bsica muito difundida. 4.3.3. Anteprojeto O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealizao de linhas de ao,pelogerente/setorencarregadodosEPP,paraatenderaosobjetivos propostos,normalmentemaiscomplexos,ouparaprojetosqueexijam inter-relacionamentossensveisentrediversossetoresdaorganizaoou externos. Essaetapa,normalmente,visaatenderanecessidadedeestudosde viabilidade mais elaborados ou para levantar quais recursos, de toda ordem, sero necessrios, aps a fnalizao do projeto (entrega do produto), para a sua conseqente transformao em processo. Assim, com viso na misso/diretriz e de posse dos estudos preliminares, so realizados os estudos de viabilidade nas reas tcnica, fnanceira, scio-econmica, legal, riscos, demanda e outros julgados necessrios. Sugere-se, em cada estudo, observar as seguintes reas: -tcnica:concluirquehviabilidadetcnicae/outecnolgicapara implementaroprojetoeapresentarasntesedosaspectosquelevarama esse parecer;-demanda:apresentarquantitativaequalitativamentequaisequantos clientes podem ser benefciados pelo projeto;-fnanceira:viabilizarooramentoquedeveestardisponvelpara arealizaodoprojeto,desdeainiciaoatseuencerramento.Nesse momento, deve-se avaliar, mesmo de forma genrica, as necessidades com a sua implantao, ou seja, com a sua efetivao como um processo, aps a entrega do produto, se for o caso;-scio-econmico: apresentar os principais aspectos scio-econmicos do universo de clientes/usurios que podem ser benefciados pelo projeto;-legal:listartodososaspectoslegaisquepodeminterferirnoprojeto, sem necessidade de explorar detalhes; basta verifcar se os efeitos do projeto esto dentro dos aspectos legais, normativos etc; -riscos:analisarpermanentementeogerenciamento,buscandoa 14proatividade (depende muito da experincia e conhecimento do gerente/setor encarregado do projeto e sua equipe) e -outrosjulgadosnecessrios:considerarasespecifcidadesdecada projeto, pois outros estudos podero ser necessrios para a elaborao do anteprojeto,afmdequesejamlevantadasaslinhasdeaocommaior quantidade de informaes, o que facilita a deciso da Alta Administrao. Ao terminar os estudos, estes sero apresentados Alta Administrao, ainda de maneira informal, a quem caber decidir pelo prosseguimento, ou no,doprojeto,combasenalinhadeaomaisexeqvel,fundamental para aformalizao do Termo de Abertura do Projeto. Nesse ponto, projetos podem ser suspensos ou abandonados por no serem exeqveis. 4.3.4. Termo de Abertura do Projeto (project charter) Apsadecisoda Alta Administraopeloprosseguimentodoprojeto, ogerente/setorencarregadoelaboraroTermodeAberturadoProjeto (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existncia. No Guia de Conhecimentos referenciado (PMBOK), esse Termo de responsabilidade do mais alto nvel do poder decisrio pela implantao ou no do projeto. Foi adaptado no tempo e na responsabilidade para atender s caractersticas da Instituio. Eleserve,comosEstudosPreliminaresecomoAnteprojeto,como baseparaaelaboraodaDeclaraodoEscopodoProjetoevemaser defundamentalimportnciaparaoPlanodoProjeto;contmdiversas informaes,inclusiveprazodestinado,recursosnecessrios,oramento disponvel etc. A proposta que esse Termo contenha, normalmente: -ttulo do projeto; -resumo das condies que defnem o projeto (misso/diretriz); -nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade; -necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; -descrio do produto do projeto; -cronograma bsico do projeto; -estimativas iniciais de custo; -necessidades de recursos (fnanceiros, pessoal e material); -necessidade de suporte pela organizao; -controle e gerenciamento das informaes do projeto; -aprovaescomassinaturadochefequedeterminouosEPP,para posterior publicao em boletim interno da OM; -nome da organizao e -nome dos integrantes da equipe do projeto.154.4 Fase de Planejamento o perodo de tempo em que so realizados esforos para detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto. 4.4.1 Declarao de Escopo do Projeto um documentodetalhadodoescopodoprojeto,elaboradocom base nos Estudos Preliminares, no Anteprojeto e no Termo de Abertura. Integrado fasedePlanejamento,oEscopopodeserdefnidoedescritomais especifcamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Prev, em ltima anlise, o que faz parte e o que no faz parte do projeto. No contexto do projeto, o termo escopo refere-se ao: -escopo do produto: caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado e -escopodoprojeto:otrabalhoqueprecisaserrealizadoparaentregar umproduto,servioouresultadocomascaractersticasefunes especifcadas. Normalmente, a Declarao contm os seguintes itens: nome da pessoa queelaborouodocumento;restries;objetivodoprojeto;justifcativado projeto;produtodoprojeto;expectativadocliente/patrocinador;fatores desucessodoprojeto;premissas;exclusesespecfcas(tudooqueno serabordadopeloprojeto);principaisatividadeseestratgiasdoprojeto; principaisentregasdoprojeto;planodeentregasemarcosdoprojeto; levantamentoinicialdoscustosdoprocesso;registrodealteraesno documento; aprovaes. 4.4.2 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) umarepresentaogrfcaedetalhadadetodooescopodoprojeto. Aquebradoprojetoemelementosmenoresquepodemsermaisbem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execuo, monitoramento e controle. Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto. OsbenefciosqueumaEAPbemestruturadaapresentasoos seguintes: -proporciona uma viso nica de todo o escopo do projeto; -forneceumabaseparaaanlisederiscos,estimativasderecursos, custos e tempo; - facilita a defnio clara de papis e atribuio de responsabilidades; - facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders; - ajuda novos membros a compreenderem seu papel no mbito do projeto; 16-proporcionaaparticipaodaequipenoseudesenvolvimento,oque gera mais comprometimento; - defne uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto e -pode ser utilizada em outros projetos. O Anexo E apresenta o modelo de uma estrutura de EAP e tece outros comentrios que facilitam sua criao. O importante que a estrutura dever conter todo e somente o trabalho necessrio para o alcance dos objetivos do projeto. 4.4.3 Plano do Projeto De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso ecomaDeclaraodoEscopoearespectivaEAP,ogerenteelaboraro Plano do Projeto, utilizando um mtodo adequado, com as ferramentas que forem necessrias conduo dos trabalhos. EssePlanoodocumentoformalquedescreveosprocedimentosa serem conduzidos durante a sua execuo (gerenciamento). o alicerce de toda a execuo. Nele esto contidos todos os guias (ou planos) secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos etc. Existeumavariedadedemodelosdeelaboraoedeferramentas para gerenciamento que podero ser utilizadas, entre elas: o modelo ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise da Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico) e o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK/PMI) (Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute). Para apoiar osprocessosdeacompanhamento,existemferramentascomo:MSProject, MRProject, Matriz de Acompanhamento, entre outras. Como j foi explicitado, a base desta Instruo Provisria o Guia (PMBOK) acima referenciado. Vale ressaltar que, conforme a complexidade do projeto e o conhecimento (ou opo) do gerente, outros modelos podero ser utilizados. Oentendimentoquesedevebuscarodequequalquerquesejao mtodo ou ferramenta adotados, ocorrer uma adequao s caractersticas inerentes da Instituio e, por conseqncia, ao projeto especifcamente. Nasrefernciasbibliogrfcas,encontram-sesugestesparaestudos sobre os modelos e ferramentas referenciados. Em sntese, o Plano do Projeto poder conter: -a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender alta administrao onde qual se encontra vinculado o projeto (pequena introduo do assunto); -o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e equipe do projeto;17-onomeeasresponsabilidadesdogerenteedaequipeprincipaldo projeto (matriz de responsabilidades); - o organograma do projeto; -estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; -aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; -Estrutura Analtica do Projeto (EAP); -cronogramas,diagramaseoutrasinformaesobtidasnoMSProject (ferramenta de acompanhamento de projetos); -principais marcos com suas datas; -utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes);-oramento, anlise de custos e fuxos de caixa;-formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; -potenciaisobstculosaseremenfrentadospeloprojetoepossveis solues; -lista de pendncias e-Guias secundrios1, que, segundo o Guia (PMBOK), abordam as nove reas do conhecimento: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicaes; Riscos; Aquisies e Integrao. Fig. 4.2 Mapa das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide - 3 Edio)1Alguns autores denominam de Planos Secundrios 18CAPTULO 5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS aaplicaodoconhecimento,habilidades,ferramentasetcnicas nasatividadesdoprojeto,deformaaatingireexcederasnecessidadese expectativas dos interessados pelo projeto. Resumindo, a fase da Execuo propriamente dita do projeto, do seu Controle (monitoramento e avaliao) e do Encerramento.5.1 O Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) um guia de orientaodeprofssionaissobreoconhecimentoemgerenciamentode projetos,elaboradopeloProjectManagementInstitute(PMI),queaborda asboasprticasjsedimentadas.Emsntese,trata-sedeumabibliografa de referncia, praticamente uma bblia para muitos usurios. Seu propsito identifcar e descrever conceitos e prticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, tambm, como padro para a certifcao e como livro-texto para treinamento de profssionais dessa especialidade. Deacordocomessemodelo,ogerenciamentoocorreremreas deconhecimento(apresentadasnafguraanterior)eemprocessos decorrentes. Cadaumadessasreastemumdetalhamentoespecfcoeuma abrangnciaprpria,pormestintegrada,atodoomomento,comas demais, formando um todo nico e organizado. Cabe ressaltar que as reas e os processos constantes do Guia, total ou parcialmente, podem ser utilizados ou no; podem ser adaptados ou no, de acordo com as necessidades do projeto e a experincia e o conhecimento do gerente e sua equipe. 5.2 Fase de Execuo afasequepeemprticatodasastarefasplanejadas,caracteriza-se por um alto trabalho da equipe e tem como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade etc. Nesse momento, as aes gerenciais so descentralizadas, conforme os 19IP EGP-PEGguias(planos)secundrios,eogerentedoprojetorealizaacoordenao geral. A interao com a fase de controle contnua. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fca evidente durante essa fase.Grandepartedooramentoedoesforodoprojetoconsumidano gerenciamento de projetos. nesta fase que os planos (guias) citados anteriormente so executados. Sero apresentadas pequenas explicaes sobre qual vem a ser o foco de cada um.5.2.1 Plano de Gerenciamento de Projetos Paraoefcienteandamentodoprojeto,desenvolvidoumPlanode GerenciamentodoProjeto,quevemaseroconjuntodeguias(planos) secundrios integrados, organizados em um nico documento, utilizado como guia na execuo, monitoramento, controle e encerramento do projeto. As reas do gerenciamento de projetos so descritas em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove gruposintegrados,relacionadoscomasreasdoconhecimento(videFig. 4.2). Cadaumdessesprocessostemumdetalhamentoespecfcoeuma abrangncia prpria, porm est integrado, a todo momento, com os demais, formandoumtodonicoeorganizado.Nestafase,ocorreaexecuodo Planejamento correspondente, elaborado anteriormente por meio dos Planos descritos abaixo: a. Plano de Gerenciamento da Integrao O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou at mesmo superadas, pelo projeto. Nada mais do que a execuo do Plano do Projeto, que tem como sub-elementos os outros planos da rea de conhecimento. b. Plano de Gerenciamento do Escopo Forneceorientaosobrecomooescopodoprojetoserdefnido, documentado,verifcadoecontroladopelaequipedegerenciamentode projetos. Nesse Plano, esto inseridos a Declarao do Escopo do Projeto, a sua EAP e o processo para controlar como sero processadas as solicitaes de 20mudanas da declarao do escopo. c. Plano de Gerenciamento da Qualidade Envolveidentifcarquepadresdequalidadesorelevantesparao produto e para o projeto e determinar como satisfaz-los. Descreve, em ltima anlise, como a equipe do projeto vai implementar a poltica de qualidade da organizao no projeto. Deve abordar a garantia da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria contnua dos processos do projeto. d. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (Gerenciamento de Pessoal) O fator humano responsvel pela maior parte das falhas em projetos. Do mesmo modo, o sucesso de um projeto est diretamente relacionado com o empenho excepcional de equipes/pessoas. Promoveroaproveitamentoadequadodetalentosaprincipalemais complexa atividade de um Gerente de Projetos. Envolve identifcar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de suporte ao projeto. O seu nvel de detalhamento varia de acordo com a rea de atuao e o tamanho do projeto, mas deve considerar: recrutamento, seleo e critrios deliberao;necessidadesdetreinamento;reconhecimentoepremiaes; aspectos de segurana e tabela de horrios. AMatrizdeResponsabilidadeocompe,evemaserumatabelaque defnepapiseatribuiresponsabilidadesparacadaumadasatividades relacionadas na EAP. e. Plano de Comunicaes Acomunicaoachaveparaosucessodetodoprojeto.Envolve determinarasnecessidadesdeinformaesedecomunicaesdetodos osinteressadosnoprojeto,quemprecisadequeinformao,quandoser necessrio disponibiliz-la, como ser produzida e por quem. Normalmente fornece: identifcao de grupos interessados; informaes aseremcomunicadas(formato,contedoenveldedetalhes);mtodos outecnologiasparatransmitirearmazenarasinformaes;responsvel pelacomunicao;freqnciadacomunicao;glossriodeterminologia comum. 21f. Plano de Aquisies Consisteemidentifcarquaisnecessidadesdoprojetopodemsermais bematendidaspelaaquisiodeprodutos,serviosouresultadosforada organizaodoprojetoequaisnecessidadespodemseratendidaspela prpria equipe do projeto. Considera: o que, como, quanto, se e quando adquirir. Podeincluir:identifcaodoscontratos;datas-limiteparaaquisioe disponibilidade(coordenaodotemponecessrioparaefetivarcompras ouaquisiescomocronogramadoprojeto);restriesepremissasque poderiam infuenciar compras e aquisies planejadas; origem dos recursos; identifcao de fornecedores pr-selecionados; mtricas de aquisio para gerenciar contratos e avaliar fornecedores; etc. g. Plano de Gerenciamento de Riscos Lida-se com riscos todos os dias na vida uma ao contnua e seu tratamento , na maioria das vezes, intuitivo. No mbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, deve-se ter uma abordagem proativa e no reativa. O risco do projeto se origina da incerteza que est presente em todos os projetos. Gerenciar riscos envolve maximizar a possibilidade de ocorrncia e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a possibilidade e efeitos de eventos negativos (ameaas). Riscos so o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. h. Plano de Gerenciamento de Custos A estimativa de custos envolve desenvolver uma aproximao (estimativa) doscustosdosrecursosnecessriosparacompletarasatividadesdo projeto. i. Plano de Gerenciamento de Tempo Umavezdefnidooescopodoprojetoeseusprincipaisprodutos identifcados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam serdefnidas,seqenciadaseestimadasquantoarecursosnecessriose durao. Hdeseelaborarumcronogramaparaodesenvolvimentodoprojeto, para garantir que ele seja concludo dentro do prazo estabelecido. 22 o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto. 5.3 Fase de Controle o perodo de tempo em que so realizados esforos para acompanhar e controlar tudo aquilo que est sendo feito pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar a situao atual do projeto com o padro previsto pelo planejamento e tomar aes corretivas em caso de desvio. Acontece paralelamente s demaisfases do Projeto.a. Monitoramento Omonitoramentodaevoluodoprojetorealizadopelamediodo andamento das atividades, medianteformulrios de apontamentos ou sobre oprpriocronograma,diretamentesobreopapelouutilizandosoftwarede gerenciamento de projetos como o MS Project. Essa medio tambm pode serapuradaindividualmentecomcadamembrodaequipeouemreunies de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Alm do andamento, avaliam-se ocorrncias relevantes, desvios, difculdades, medidas corretivas, nimo e moral das pessoas, riscos e a previso da concluso do projeto. importantequeessemonitoramentosejamaterializadoemrelatrios executivosquepermitam Alta Administrao,deformaclaraeobjetiva,o conhecimento do andamento do projeto. b. Avaliao AAvaliao do valor do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento doprogressopormeiodeindicadoresdedesempenhomonitorados continuamente durante toda a execuo do projeto. (1) - Indicadores de DesempenhoOs indicadores de desempenho tm se mostrado elementos essenciais ao planejamento, ao desenvolvimento de aes, ao controle de processos e projetos e ao monitoramento dos resultados.No caso de projetos, eles permitem evidenciar os resultados almejados eorientarosseusprocessosdeexecuo,permitindoumaanlisecrtica dostrabalhosemandamentomaisefcaze,comoconsequncia,o redirecionamento dos planos (guias) que compem o projeto.OassuntomelhorexploradonaInstruoProvisriaSistemade Medio do Desempenho Organizacional (IP PEG-SMDO).23CAPTULO 6 ENCERRAMENTO O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega, o fechamento e a avaliao fnal deste. Esse processo consiste na verifcao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta Administrao e usurios, e tambm possibilita uma refexo fnal. Enquadra-se,didaticamentenasatividadesdoGerenciamento,entretantovemse constituindo na prtica em uma fase que merece uma ateno especial.6.1 Entrega do ProjetoEm linhas gerais, signifca buscar a aceitao dos resultados do projeto pela Alta Administrao. Naentregadoprodutoesperado,haverquestionamentoquantosua exatido e/ou impacto esperado. Aequipedoprojeto(ouseugerente)deveestarfundamentadapara demonstrareatestaraqualidadedoprodutoelaborado.Asuaaceitao formal pela Alta Administrao signifca que o trabalho est encerrado. 6.2 Avaliao final importante ressaltar que o projeto s poder ser efetivamente encerrado quandotodasaspendnciasestiveremsanadas,eoproduto/serviotiver alcanadooregimedeoperao,ouseja,quandoainovaoassumir totalmenteascaractersticasdeumprocesso,ounomomentoemquea melhoriadefnidaestiverimplementada.atransiodoprojetoemuma operao continuada (rotina). Depoisdeconcludooprojetoerealizadostodososencerramentos contratuais (se for o caso), torna-se possvel a realizao de uma auditoria fnal sobre os resultados e a elaborao de um relatrio de encerramento do projeto. Orelatriofnaldevepossibilitarumaconsultaesclarecedoraatodas asetapasdoprojeto,sejaparaasfuturasmodernizaesouampliaes, seja como roteiro e recomendaes para outros projetos. preciso arquivar osdadoscomumasistemticaqueassegureoresgatedasinformaes necessrias de forma imediata. 24vlido,tambm,entenderqueexistealgoalmdaconclusodeum projeto. Algunsautorestecemconsideraessobreoconceitodeciclode vidaestendidodoprojetoemvirtudedeque,naprtica,somenteapartir deumrazovelperodoemregimedeoperaopossvelavaliarseos objetivosforamplenamenteatingidos.Assim,podeserinteressantea participao daqueles que atuaram na sua concepo em reunies peridicas dos processos implementados por um perodo determinado. Julga-se de extrema relevncia, dentro do processo de encerramento, o debate e o registro das lies aprendidas. 6.3 Lies Aprendidas Todofnaldeprojetooufasesugereumaoportunidadedeaprendizado paraaequipedoprojetoeparaainstituioempreendedora. Agestodo conhecimentoapontadaemorganizaescomoelementoestratgicopara a sobrevivncia destas ainda encontra alguma resistncia observada na sua prtica. Se perguntarmos quantas instituies fazem, de forma sistematizada, oregistrodeinformaes(acessveis)deseusprojetos,certamentea respostapositivanosermuitoexpressiva.Partedosucessodeprojetos futuros encontrado em iniciativas do passado. E no basta apenas manter os registros, preciso torn-los ativos e disponveis dentro da organizao. O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto e at mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organizao. importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaborao e gerenciamento do projeto. Todos os comentrios devem ser registrados com pacincia e compreenso enodevemsermotivosdejustifcativadeerrosenemdetonadoresde bices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho. Naseqncia,serapresentadaumamatriz(Fig6.1)queservecomo entrada de dados de um processo de avaliao de projetos para um sistema quedisponibilize as informaes para a organizao e, no Anexo F, haver o modelo de um formulrio para avaliar lies aprendidas. 25PROJETO GERENTE DE PROJETO DATAPLANEJADO ANLISE FINALIDPRODUTO/RESULTADOIMPACTO /METASIMPACTO REALPROBLEMAS DETECTADOSPRINCIPAIS CAUSASLIESAPRENDIDASP1 PRODUTO AP2 PRODUTO BFig. 6.1 - Matriz para avaliao de projetos6.4 Encerramento junto equipe do projeto Oquesepercebe,emvriasorganizaes,quepessoasentrame saemdeprojetossemaomenossaberemseestetevesucessoouno. fundamentalparaomoraldaequipesabersea Alta Administraofcou satisfeitacomotrabalhorealizado.Maisqueisso,aequipeesperaum reconhecimentointerno(daorganizaoempreendedora)dotrabalhoedo empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe uma ao estratgica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros. No se pode esquecer que, mesmo aps a formalizao do encerramento, osintegrantesdeumaequipedeprojetosovaliososemvirtudedeque conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementao e podero auxiliar em eventuais pequenos ajustes nos processos decorrentes. Procedimentosparaadissoluodaequipedeprojetodevemser planejados,como:publicaoemBI;apresentaoaochefeimediato; desmobilizao do local de trabalho; devoluo do material acautelado; etc. Esta desmobilizao caracteriza o Fechamento do Projeto. 26CAPTULO 7 CONCLUSO Aculturadeelaboraoegerenciamentodeprojetosprecisa, necessariamente, ser difundida e implementada em todos os nveis de uma organizao/instituio. Mercdequevriosautoresconsideramotemagerenciamentode projetosocernedeumarevoluonasprximasdcadas,emtermosde mudanaseprogressodesistemasorganizacionais,qualquerinstituio, mesmo secular, possui reas que podem realizar inovaes e melhorias em sua gesto. A importncia do gerenciamento de projetos vem subindo to rapidamente que,tantoemempresasprivadasquantoempblicas,jsoencontrados Escritrios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo auxiliarnoplanejamentoeacompanhartodososprojetosestratgicos daorganizao;estesencontram-sediretamentesubordinadosAlta Administrao;parte-sedoprincpiodequeasestratgiaseosprocessos da organizao esto plenamente defnidos e assimilados por todos os seus integrantes. Essa cultura que possui uma viso de futuro, sem deturpar, esquecer ou relegarconhecimentospeculiaresdepadresjconsagrados,precisaser totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes. NestaInstruoProvisriaprocurou-se,deformaobjetiva,apresentar umaseqncialgicadoassunto,adaptando-sealgunsitensparaa terminologiamilitarsemcontrariarosaspectosdoutrinrioscontidosna bibliografa sugerida. No se tem a pretenso de esgotar o assunto, que se atualiza rapidamente e possui uma bibliografa extensa e variada. Afrma-se que no existe um modelo padronizado, e cada organizao, com base em fundamentos adequados, deve procurar o seu prprio caminho. Caberessaltar,ainda,queestaIPnosubstituiourevogaorientaes setoriais especfcas anteriores. Comoseviu,simples,masnofcil.Tem-sequecomprometer osenvolvidoseprocurarenfatizarqueotempoinvestidonaelaboraoe gerenciamento de projetos um investimento de excelncia que agrega valor s OIM e produz retorno de sucesso. Por fm, esto citadas algumas causas que normalmente conduzem um 27projeto ao fracasso: -indefnio de um gerente para o projeto; -inexperincia (falta de competncias, habilidades e/ou metodologias); -falta de apoio da Alta Administrao; -falta de comprometimento; -resistncia das pessoas s mudanas; -informaes erradas, insufcientes ou incompletas; -falha na compreenso dos problemas; -subestima importncia do planejamento; -falta ou sobrecarga de recursos; -rodzio de pessoas; -falta de treinamento; -estimativas de prazos mal dimensionadas; -indefnio ou inverso das prioridades; -equipe do projeto no envolvida com o planejamento; -falta de gerenciamento de riscos; -falhas na comunicao; -inexistncia ou inadequao de um oramento; -sistema inefcaz de controle do projeto; -inexistncia de um sistema para controle de mudanas; -promessas acima da capacidade de entrega/cumprimento e -interferncias externas.Deve-seteremmentequenohnadamaisdifcildeexecutar,nemdesucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas. Nicolau Maquiavel 28REFERNCIASBIBLIOGRFICASVARGAS, Ricardo (PMP) Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2003. _________ . Manual Prtico do Plano de Projeto /Utilizando o PMBOK 2000, Aprenda a construir um plano de projeto passo a passo de exemplos. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2003. GASNIER,DanielGuiaPrticoparaGerenciamentodeProjetos Manual para os profissionais de projetos - Instituto IMAM. EscolaNacionalde AdministraoPblica(ENAP)/Braslia-Apostilas sobre Elaborao e Gerenciamento de Projetos NormasparaoGerenciamentodeProjetos,PortariaN111EME, BRASIL.ComandodoExrcito/EME.NormasparaoGerenciamentode Projetos . Portaria n 111-EME, de 22 Outubro de 2001. 29ANEXO AGLOSSRIO Atividadeamenordivisodotrabalho.Istoaaoexercidapelo executorpararealizarumatarefa.Umconjuntodeatividadesconstituiuma tarefa.BrainstormingProcedimentoutilizadoparaauxiliarumgrupoacriaro mximo de idias no menor tempo possvel. ClientesPessoasfsicase/oujurdicas(pblicasouprivadas),que demandamouutilizamdiretamenteservios/produtosfornecidospor organizaes pblicas. ControleProcessoparamedire/ouacompanharoprogressoetomar asdevidasaescorretivas,quandonecessrio,visandoassegurarqueo projeto alcance seus objetivos. Escopoosomatriodeprodutoseserviosrealizadoscomoum projeto.Escritrio(Centro)deProjetos(projectoffce)Trata-sedeuma estruturaorganizacionaldesenhadaparaambientesdeprojetos.Tambm denominado superintendncia de projetos. EncerramentoProcessodeformalizaroaceitedaentregadoprojeto, fasee/ouproduto/servio,conduzindosuaconclusocomadevida documentao. Estrutura analtica do projeto (EAP tambm chamada Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work Breakdown Struture (WBS). Agrupamento dos elementos do projeto que organiza e defne o escopo global do projeto. Cadanvelinferiorrepresentaumadefniocrescentementedetalhadade um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou servios (vide anexo E). ExecuoProcessodeconduziraspessoaseosdemaisrecursos durante o andamento do plano. ExpectativasNecessidadesimportantesdosclientesoudasdemais partesinteressadas,emrelaoorganizaoquenormalmentenoso explicitadas. Fluxograma Diagrama que apresenta um fuxo ou seqncia normal de um trabalho ou um processo, por meio de uma simbologia prpria. Maneira grfca de se visualizar as etapas de um processo. GerenciamentoProcesso de controlar o que foi planejado, acompanhando e conduzindo pessoas e os acontecimentos atravs da tomada de decises, visando alcanar os resultados desejados. IndicadoresdedesempenhoDadosouinformaesnumricasque 30representam e quantifcam um determinado fenmeno. Podem ser , tambm, especfcos de uma atividade ou processo globais da organizao. Implementao Termo mais abrangente que lanamento, onde a nfase asseguraracontinuidadeeindependnciadoprojeto,alcanandoseu regime normal de operao. Interessados(stakeholders)Pessoase/ouorganizaesquetm interessesouquesodiretaeouindiretamenteafetados(penalizadosou benefciados) pelo projeto. MarcoPontodecontrole,indicandoumeventodeduraonula. Geralmente defne um momento, com data e/ou hora especifca. Exemplos: datadeincio,concluso,entregadeumproduto,pagamento.Tambm possvel associar uma despesa ou receita ao marco. NecessidadesConjuntoderequisitos,expectativaseprefernciasdos clientes ou das demais partes interessadas. Pode ser, tambm, problema ou oportunidade. PlanejamentoProcessodedividir,estruturaremanterumaseqncia detrabalhoqueconduzaoempreendimentoaosucesso.Mtodode aprimoramento de programao e controle de projetos (outra defnio). PlanodoprojetoEnvolvetodaadocumentaoformaledegesto, servindo como guia para o planejamento, execuo, controle e encerramento deumprojeto.Podeserresumidooudetalhado.(Esteumoutro entendimento). PMBOK:SigladeProjectManagementBodyofKnowledge.Trata-sedeumguiasobreoconjuntodeconhecimentosemgerenciamentode projetos, sistematizado pelo PMI. PMI:SigladaorganizaointernacionalProjectManagement Institute. PadronizaoAtoouefeitodepadronizar,deestabelecerpadres.A padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas empresas. Partes interessadas Pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas) envolvidasativaoupassivamentenoprocessodedefnio,elaborao, implementaoeprestaodeservios/produtospblicos.Podemser servidores/ empregados pblicos; organizaes pblicas; instituies privadas; cidadosconsideradosindividualmenteouemgruposouassociaes; sociedadecomoumtodo;naqualidadedeclientes,agentes,fornecedores ou parceiros. Plano de ao o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas num perodo determinado, com detalhamento das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.PremissasFatosouprincpiosqueservemdebaseaumraciocnio. 31Emprojetos,tudoaquiloqueseadotacomorealeverdadeiroparao planejamento. um compromisso da Alta Administrao para com o projeto. Processo Conjunto de aes atravs das quais insumos transformam-se embensouservios.Conjuntoderecursoseatividadesinter-relacionadas quetransformainsumos(entradas)emservios/produtos(sadas)(NBR ISO 8402).Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos,transforma-os,deacordocomumalgicapreestabelecidaecom agregao de valor, em servios/ produtos para responderem s necessidades dos clientes. Qualidade Fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia noatendimento.Totalidadedecaractersticasdeumaorganizaoquelhe confereacapacidadedesatisfazerasnecessidadesexplcitaseimplcitas dos clientes. RecursosQuaisquervariveis(pessoa,equipamento,materialelocal) capazes de defnir aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade, e que, de alguma forma, possa restringir a mesma. Restrio Ato ou efeito de restringir. Em projetos tudo aquilo que limita sua capacidade de planejar. Risco Efeito acumulativo das chances de ocorrncias incertas que podem afetar negativamente os objetivos do projeto. RequisitosCondiesquedevemsersatisfeitas,exignciaslegais ouessenciaisparaosucessodeumprocesso,servioouproduto.So asnecessidadesbsicasdosclientesoudasdemaispartesinteressadas, explicitadas por eles de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfao. SubprojetoPartiodeumprojeto.Emprojetoscomplexos,podeser convenienterepartirotrabalhoemvriospequenosprojetos,deformaa facilitar o seu gerenciamento por frentes.32ANEXO B SUGESTO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAO (CHECK-LIST) QuestesFundamentais:Apartirdadefniodasfasesdociclode vidadeumprojeto,procuram-seidentifcarasperguntasmaisrelevantes relacionadas com cada fase, na forma de uma lista de verifcao. Sim No 1.Iniciao1 - A proposta coerente com a viso e o planejamento estratgico da organizao patrocinadora do projeto?2 - A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos compatveis com as expectativas da organizao?3- As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?4- Os recursos estratgicos estaro disponveis para conduo do projeto?5 - Foi formalizada uma proposta executiva que defne o objetivo, os resultados e especifcaes, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstculos do projeto?6- A estratgia e a misso do gerente do projeto esto claramente defnidas?7 - A avaliao qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto consistente e defensvel?8 - Uma avaliao inicial de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas sufciente para o nvel de risco que a organizao possa tolerar?9 As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas?10 J foi defnido quem ser o gerente deste projeto, com a capacitao e experincia requeridas?11 A equipe necessria de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?12 Toda informao relevante necessria para prosseguir o projeto est disponvel e organizada?13 O termo de abertura foi submetido e aprovado pela alta administrao?14 Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lanamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas? Disseminar.33Sim No 2. Fase de Elaborao1 . O escopo foi detalhado e considerado pela equipe do projeto?2 . Est defnido o modelo de implementao e a sistemtica de gerenciamento do projeto? 3. Existem cronogramas marcos e oramento estabelecido?4. Os recursos foram adequadamente alocados?5. As responsabilidades esto claramente defnidas?6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisio est sistematizado e conhecido?7. Os itens de referencia para usurios est defnido?8. Um plano de qualidade visando assegurar resultados e especifcaes foram estabelecidas?9. Foi realizada uma avaliao detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram previstas?10. O sucesso do projeto est assegurado?11. Existe um sistema para documentao do projeto?12. Foi estabelecido um plano de comunicao para todos os envolvidos (relatrio e eventos)?13. Toda a documentao gerada foi integrada em um guia detalhado do projeto?14. O plano do projeto foi submetido e aprovado pela organizao?15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o incio da execuo e o comprometimento das pessoas envolvidas?Sim No 3. Fase de Execuo1. A equipeest integrada e motivada para a execuo das atividades do projeto?2. A liderana reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicao, administrao de confitos e infuncia de pessoas? 3. A equipe requer treinamento especifco nas tecnologias envolvidas?4. A equipe est capacitada na soluo de problemas e tomada de deciso?5. Os fornecedores e interfaces da organizao esto integrados ao projeto? 6. O processo de negociao com fornecedores tem sido harmonioso e prspero?34Sim No 4. Fase de Controle1. Esto defnidos os diversos tipos de indicadores e foi sistematizado seu acompanhamento?2. Os relatrios de acompanhamento esto sendo gerados e avaliados periodicamente?3. As reunies de acompanhamento esto ocorrendo conforme programado?4. Os desvios entre planejado e realizado esto sendo identifcados?5. As medidas corretivas esto sendo analisadas e implementadas?6. Existe uma sistemtica para o gerenciamento da mudana de escopo? O impacto das mudanas simulado, avaliado e, aps implementao, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?7. O projeto e as auditorias esto sendo registrados e arquivados?Sim No 5. Fase de Encerramento1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados, encerramento contratuais e administrativo)?2. O processo de transio estava encaminhado, assegurando a operao do produto do projeto?3. A organizao patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usurios e a equipe do projeto esto satisfeitos com os resultados?4. Foi conduzida uma reunio de balano do projeto, concluindo-se as lies aprendidas (o que fzemos bem e onde podemos melhorar)?5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propsitos institucionais e/ou mercadolgicos?OBS: uma sugesto. Os itens a serem verifcados podem ser modifcados de acordo com o projeto. O importante o entendimento da metodologia35ANEXO C Criando a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) AEstruturaAnalticadoProjeto,tambmusualmentedenominadade Work Breakdown Structure (WBS), defne o escopo do projeto relacionando hierarquicamente o conjunto de atividades necessrias e sufcientes para se atingirem os objetivos. AEAPumaaplicaoprticadoprincpioanalticodeDescartes: decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fceis de serem resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaborao; a sugesto apresentada assegura timos resultados. Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retngulo (ou crculo). A partir desse ponto de partida, identifque progressivamente em camadas (nveis) horizontais, as etapas e as tarefas necessrias, numerando eidentifcando-as.Noesquecerqueodocumentobsicoparaessa descrioaDeclaraodeEscopodoProjeto.ummtodoprospectivo que no assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma excelenteprticaauxiliar.Oresultadoumavisogeraldoprojetoque permiteatualizaesconstantesnasuaelaboraoeoaprimoramentodo seu escopo. 36O nvel de detalhe depende da complexidade e caractersticas do projeto. Deve ser decomposto at um nvel que permita a efetiva gerncia do projeto. O nmero de frentes varia de 5 (cinco) a 9 (nove); ideal so 7 (sete). Quanto aos nveis, a variao de 3 (trs) a 6 (seis). Nem todas as frentes da EAP precisam ter o mesmo nmero de nveis. Emsuma,busca-seidentifcarosprincipaisprodutosouprincipais frentes de trabalho do projeto e surge, nesse momento, o termo Pacote de Trabalho(#),que,conceitualmente,vemaseroprodutoaserentregueno mais baixo nvel da estrutura analtica do projeto. Todo Pacote de Trabalho possui apenas um produto e obrigatoriamente tem um responsvel. 37ANEXO CSUGESTO DE FORMULRIO PARA AVALIAR LIES APRENDIDAS Observao:outrosaspectospoderoserincludosdeacordocoma especifcidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe. SimNoASPECTOS COMENTRIOS1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Termo de Abertura do Projeto?2. Foi elaborado um relatrio de auditoria fnal dos resultados?3. Houve desvios entre os prazosrealizados e programados? 4. Houve desvios entre os custos efetivos e os orados?5. Os desvios poderiam ter sido evitados?6. Ocorrem riscos no previstos?7. Os clientes/usurios esto satisfeitos? 8. A equipe fcou satisfeita com o apoio dos colaboradores?9. Houve cooperao e comprometimento das pessoas?10. O projeto foi bem administrado?11. O projeto foi bem documentado?12. Houve problemas de comunicao?13. Os fornecedores entregam seus produtos/servios em conformidade com as especifcadas combinadas? 14. O que faramos da mesma forma?15. O que faramos de maneira diferente?16. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto?17. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos?38ANEXO D MEMENTO REDUZIDO PARA ELABORAO DE PROJETOS H-1. Iniciao. a. Misso/Diretriz ao gerente/setor encarregado pelos EPP b. Estudos Preliminares do Projeto -Anlise de aspectos inerentes (recursos, complexidade tcnica). -Oriundo do PIM ou do PEO. -Defnio de equipe, local, material necessrio e prazo. -Levantamento e identifcao inicial de Riscos. -Avaliao preliminar de recursos. c. Anteprojeto (se for o caso)- Idealizao de Linhas de Ao. -Realizao de estudos de viabilidade. -Defnio da Linha de Ao mais exeqvel. -Aprovao pela Alta Administrao. d. Termo de Abertura do Projeto-Diversas informaes. -Aprovao ofcial do projeto pela Alta Administrao. H-2. Planejamento a. Declarao de Escopo do Projeto -Diversas informaes com base nos EPP e Anteprojeto. b. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)-Representao Grfca do Escopo e decomposio do projeto. c. Plano do Projeto-Juntada de todos os dados.-Elaborao do Plano. 39-Elaborao de guias (planos) secundrios. H-3. Gerenciamento a. Execuo -Descentralizao das aes. -Base da execuo nos guias (planos) secundrios. -Interao total (gerenciamento propriamente dito). -Defnio de modelo e ferramenta. b. Controle Monitoramento-Medio do andamento das atividades. -Trabalho por equipe ou individual. -Ocorrncias relevantes. -Previso da concluso do projeto. -Relatrios executivos. Avaliao-Montagem e utilizao de ID. H-4. Encerramento -Entrega do Projeto. -Avaliao fnal do Projeto. -Apresentao para a Alta Administrao. -Auditoria fnal. -Verifcao da satisfao. -Lies aprendidas. -Desmobilizao de equipe. -Fechamento do Projeto 40