elaboracao e gerenciamento de projetos

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Apostila de curso sobre elaboração e gerenciamento de projetos.

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Elaborao e Gerenciamento de ProjetosCAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS 1.1 Generalidades Antes mesmo de ser defnido o que um Projeto, acredita-se ser importante o entendimento do que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes defnies aplicveis ao Programa Excelncia Gerencial, aceitas pela Instituio: -Planejamento:atoouefeitodeplanejar;trabalhodepreparaopara qualquerempreendimentoseguindoroteiroemtodosdeterminados; elaborao,poretapas,combasestcnicas,deplanosouprogramascom objetivos defnidos.-Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar signifca exercer as funes de gerente. Tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais para os projetos e os processos quanto importncia. No entanto, estatsticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos. Estudosrecentescomprovamqueoriscoderetrabalho,ourefazer empreendimentosdequalquernatureza,inversamenteproporcionalao tempo destinado ao planejamento. Com apoio do ciclo PDCA (Fig 1.1 e 1.2), de conhecimento geral, fazendo-seanalogia com processos (rotina), pode-se materializar essa importncia. PLAN Planejar Defnir atividades e metasDO Executar Treinar e executar as atividadesCHECK Verifcar Medir os resultados das atividades ACT Agir Corrigir, aprender e melhorarFig 1.1 - PDCA2 ProjetosProcessos (rotinas)Fig 1.2 Relao entre Projetos e ProcessosAlguns autores entendem que planejar decorre da necessidade de algo (Recursos,Insumos,Tempo,Conscientizaoetc.),quepodeoriginarum projetoeque,portanto,precisasermuitobemutilizadoeexploradopara atender ao objetivo proposto. Da surge a importncia signifcativa que vem sendo conferida elaborao e planejamento de projetos.OquevemaserumProjeto?Asfontessodiversas.Abaixoso apresentadasdiferentesdefnies,masque,emsntese,possuem entendimentos semelhantes: -Segundo Colbert Boiteaux, uma subdiviso do macroprojeto/programa em que as aes esto bem defnidas e os recursos perfeitamente delineados, em nvel de aprovao, por quem o encomendou ou pelo rgo fnanciador a que vai ser apresentado.; -SegundoAntnioCsarMaximiano,atividadeouempreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem comeo e fm programados e deve resultar num produto fnal singular, o qual procura resolver um problema especfco.; e SegundooGuiadeConhecimentossobreGerenciamentodeProjetos (PMBOK),projetoumempreendimentonorepetitivo,caracterizadopor umaseqncialgicadeeventos,comincio,meioefm,quesedestina aatingirumobjetivoclaroedefnido,sendoconduzidoporpessoasdentro deparmetrospredefnidosdetempo,custos,recursosenvolvidose qualidade. 3Ressalta-se de forma bem clara e simples que: PROJETO O OPOSTO DE ROTINA 1.2 Utilizando Projetos para atender s necessidades decorrentes do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) a.DiversasmetodologiaspodemserutilizadasparaaElaboraoeo Gerenciamento de Projetos. Deve-se, inicialmente, fxar o conceito segundo o qual qualquer atividade poder ser tratada como um projeto; o que far a diferena na sua execuo ser sua profundidade e extenso, que vo defnir a ferramenta a ser empregada. OModelodeExcelnciaGerencial(MEG-EB)trabalha,basicamente, osProjetosoriundosdoPlanejamentoEstratgicononveldedecisodos Planos de Ao (Vide IP referente ao assunto), em que se concentram todas as ferramentas e ao para soluo de problemas: -AodeComando-soprocedimentossimples,consubstanciados numa deciso do Cmt /Ch/Dir que prescinde de detalhamentos, salvo apenas seu registro para evidenciar que a etapa da estratgia foi cumprida.-ProjetosquepodemserSimplesouComplexos,subdividem-se em: -Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) - so oriundos da auto-avaliao e -ProjetosEstratgicossoaquelesoriundosdoprocessode planejamento/gesto estratgica e os determinados pelo escalo superior. Vale recordar que, no mbito dos Planos de Ao, esto os desdobramentos das estratgias de curto, mdio e longo prazos, estabelecidos para que a OM possa realizar, da melhor maneira possvel (efcincia) as aes em busca do resultado almejado (efccia). b. A regra bsica para a defnio das aes a seremadotadas obedece ao seguinte fuxograma: 4Fig 1.2 Fluxograma de aes (*)OtermoNecessidadeenglobaProblemase/ouOportunidades detectados durante a elaborao do PEO. AsListasdeVerifcaoabaixososubsdiosparaadefnioda atitudeaseradotadaeumamaioriaderespostaspositivasdirecionaseu enquadramento. uma sugesto e no uma prescrio. 5Lista de Verificao 1 / A Cmdo -Problema/Oportunidade defnidos claramente? Do Diagnstico ou do PEO? -De fcil diagnstico? Poucas variveis? -Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo) -Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza) -Pouca necessidade de estudos para a soluo? Lista de Verificao 2 / PIM ou PS-Constataodequeaaodecomandonoadequadapara soluo! -Necessita de um diagnstico mais elaborado? Diversas variveis? -Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo) -Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer natureza) -Necessita de uma elaborao intelectual mais detalhada para a soluo?-Necessita de vrios procedimentos para sua divulgao e implementao? Lista de Verificao 3 / PROJETOS-Constatao de que os dois procedimentos anteriores no atenderam s necessidades! -Necessita de uma participao mais efetiva da Direo da OM? -Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado? -Implica mudanas de alguma natureza? -Necessita de um maior monitoramento? -Maiores incertezas com o seu resultado? -Maiores riscos na sua execuo? c.Diversasvezes,umprojetonecessitasersubdivididoempartes, chamadassubprojetosparafacilitaroseugerenciamentoecontrole.Os subprojetos sopartes do projeto total ou fases extremamente especfcas, quepodem,namaioriadasvezes,serterceirizadasoudesenvolvidaspor grupos isolados. Um subprojeto no tem sentido se tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de um projeto como um brao fora do corpo. OtermoMacroprojetoutilizadoapenasquandovriosprojetosesto reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O objetivo integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Um Macroprojeto seria como um conjunto de pessoas que serenemcomobjetivoscomuns,porm,comvidasindependentes,como em um condomnio deedifcio. 6Fig 1.3 reas de abrangncia de macroprojeto, projetos e subprojetosd. O Gerenciamento de Projetos aaplicaodoconhecimento,habilidades,ferramentasetcnicas satividadesdoprojeto,deformaaatingireexcederasnecessidadese expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). SegundooEstado-MaiordoExrcito,umaatividadeadministrativa caracterizadaporpossuirfnsespecfcosebemdefnidos,podendo seraplicadoaqualquercampodeatividade,comonasaquisiesenos empreendimentos de cunho social e operacional. A principal vantagem que ele pode ser aplicado em empreendimentos dequalquernaturezaecomplexidadeassimcomoemqualquerlinhade produtos ou servios. Deve-se evitar que fque a idia de que s convm ser adotado em projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. O gerenciamento de Projetos proporciona inmeras outras vantagens e mostra-seefcazemconseguirosresultadosdesejadosdentrodoprazoe dos recursos defnidos. Entre os principais benefcios, podem destacar-se os seguintes: -evita surpresas durante sua execuo;-antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas;-agilizaasdecisesjqueasinformaesestoestruturadase disponibilizadas;-otimiza a alocao de recursos de toda ordem; -documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;-disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.7CAPTULO 2 Ao de Comando (aes a realizar) A AodeComandoumaatitude(prtica)expeditaparasolucionar uma Oportunidade de Inovao e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnstico Estratgico,principalmentedaAuto-avaliao,oudelacunaobservada durante as etapas do processo de Elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional.So,portanto,procedimentossimples,consubstanciados numa deciso do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos. Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma deciso imediata, a Ao de Comando no deixa de ser um pequeno Projeto, umavezqueexisteautilizaodeumaseqnciaordenadaderaciocnio. Nenhumadecisotomadasemquehajaumtrabalhointelectual,um mtodo de raciocnio, em que so considerados dados e fatos j existentes e disponveis. O maior exemplo disso so as decises operacionais de conduta, as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem mtodos consagrados,nosEstabelecimentosdeEnsino(EE)doExrcitoBrasileiro (EB). Assim,sugere-seautilizaodaferramenta5W2H(Fig2.1),explorada naInstruoProvisriade AnliseeMelhoriadeProcessos,paraconduzir o processo decisrio. No h necessidade de uma preocupao maior com otrabalhoescrito,oquenodeveserdescartado,emrazode,muitas vezes, ser necessrio seu registro com vistas a um melhor entendimento e contribuio para o Ciclo de Aprendizagem Organizacional. OCmt/Ch/Dirpoderrealizarotrabalhoindividualmenteouvaler-se dealgummembrodaOMresponsvelporondeocorrerofocodesua interveno.Deve-seentenderqueaferramentabuscametodizare,nesse nvel,osaspectoslevantadosserestringemapenasaumalinhaou,no mximo,duas.Casonohajanecessidade,acolunarelativaaoscustos poder ser suprimida. Exemplo: na auto-avaliao de uma OM, observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das sees e subunidades em apresentar suas matrias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI sasse sem atrasos. Para isso, a interveno direta do comando, que determinou o perodo dirio de entrega das matrias para o boletim, resolveu o problema. 8WHAT?(O QU)WHERE?(ONDE?)WHEN?(QUANDO?)WHO?(QUEM?)WHY(POR QU?)HOW(COMO?)HOW MUCH?(QUANTO?)ATRASO NA EXPEDIO DO BISU1 SEDIARIAMENTECMT SUCH 1 SEPREJUDICA O ANDAMENTO DA OMALTERANDO EM NGA O HORRIO DA ENTREGA DAS MATRIAS DAS SUXXXFig 2.1 Exemplo de soluo de A de Cmdo com a ferramenta 5W2HNa oportunidade, o Cmt reuniu o SCmt, o Ch do Set Pes e os Cmt Su e passou suas orientaes, q