UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO

SUL

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTBEIS,

ECONMICAS E DA COMUNICAO

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

CATIA DENISE MATTE CIOTTI

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA

LOJA MULTIMARCAS

IJU (RS)

2012

1

CATIA DENISE MATTE CIOTTI

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA

LOJA MULTIMARCAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao DACEC da UNIJUI, como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis .

Prof. Orientadora: Euselia Paveglio Vieira

IJU (RS)

2012

2

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pelo dom da vida;

Aos meus pais, que me proporcionaram a vida

em famlia com muito carinho, amor, compreenso,

apoio e ajuda que sempre me deram para

que conseguisse realizar meus objetivos;

A minha irm, pelo grande amor,

apoio e compreenso;

Ao meu namorado, pelo amor e carinho, e

por estar sempre ao meu lado me apoiando;

Aos professores que contriburam de forma

relevante para a minha formao,

em especial a Professora Euslia Vieira

pelo acompanhamento e orientao

deste trabalho de concluso;

A todos os meus amigos e amigas, pelo

companheirismo e verdadeira amizade.

Enfim, a todos, que de um

modo ou de outro, contriburam

para a concretizao do curso.

Muito obrigada a Todos!

3

SUMRIO

LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 5 LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 7 1 INTRODUO ......................................................................................................... 8 1.1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .................................................................. 9 1.1.1 rea de Conhecimento Contemplada ................................................................ 9 1.1.2 Caracterizao da Organizao ......................................................................... 9 1.1.3 Problematizao do Tema ................................................................................ 10 1.1.4 Objetivos .......................................................................................................... 11 1.1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 11 1.1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 11 1.1.5 Justificativa ....................................................................................................... 12 1.1.6 Metodologia do Trabalho .................................................................................. 13 1.1.6.1 Classificao da Pesquisa ............................................................................. 13 1.1.6.2 Plano de Coleta de Dados ............................................................................. 15 1.1.6.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Dados ................................................ 17 2 REVISAO BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 18 2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ......................................................................... 18 2.1.1 A Diferena entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira ............................ 18 2.1.2 Funes da Contabilidade Gerencial ............................................................... 19 2.1.3 reas da Contabilidade Gerencial .................................................................... 20 2.1.4 O Papel do Contador Gerencial ....................................................................... 21 2.2 PLANO DE NEGCIOS...................................................................................... 22 2.2.1 Conceitos ......................................................................................................... 22 2.2.2 Razes para a Elaborao de um Plano de Negcios ..................................... 22 2.2.3 A quem se destina o Plano de Negcios .......................................................... 23 2.2.4 Tipos e Tamanhos sugeridos de Plano de Negcios ....................................... 24 2.2.5.1 Sumrio Executivo ........................................................................................ 26 2.2.5.2 Descrio da Empresa .................................................................................. 27 2.2.5.3 Plano de Marketing........................................................................................ 27 2.2.5.4 Plano Financeiro ........................................................................................... 28 2.3 ATIVIDADE COMERCIAL .................................................................................. 29 2.3.1 Empresa Comercial: caractersticas ................................................................. 29 2.3.2 Composio dos Custos de Aquisio ............................................................. 29 2.3.3 Despesas Mensais ........................................................................................... 30 2.3.4 Formao de Preos de Vendas ...................................................................... 31 2.3.4.1 Formao do Preo de Venda utilizando o Mark-up ..................................... 32 2.4 INDICADORES DE ANLISE DE MERCADO ................................................... 34 2.4.1 Margem de Contribuio .................................................................................. 34 2.4.2 Ponto de Equilbrio ........................................................................................... 36 2.4.3 Margem de Segurana ..................................................................................... 38 2.5 PROJEES E ORAMENTOS ........................................................................ 39 2.5.1 Classificao dos oramentos .......................................................................... 40

4

2.5.2 Oramento de Vendas ...................................................................................... 40 2.5.3 Estratgias de Marketing .................................................................................. 42 2.6 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ............................................... 43 2.6.1 Tempo de retorno de investimentos Payback ............................................... 43 2.6.2 Valor presente lquido (VPL) ............................................................................ 44 2.6.3 Taxa interna de retorno (TIR) ........................................................................... 44 2.6.4 ndice de rotatividade do estoque ..................................................................... 45 2.7 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 46 2.7.1 A Estrutura do Fluxo de Caixa .......................................................................... 47 2.7.2 Mtodos de Gerao de Fluxo de Caixa .......................................................... 48 3 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA LOJA MULTIMARCAS .................................................................................... 50 3.1 DESCRIO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA EMPRESA A SER IMPLANTADA ........................................................................................................... 50 3.1.1 Estrutura Organizacional e Legal ..................................................................... 51 3.1.2 Estruturao Funcional, Diretoria, Gerencia e Equipe ..................................... 51 3.2 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS DE IMPLANTAO, MARKETING, FORMAS DE COMERCIALIZAO ........................................................................ 52 3.2.1 Anlise da Atratividade do Negcio .................................................................. 53 3.2.2 Anlise do Mercado (Produtos/Servios, Concorrncia, Clientes e Fornecedores) ........................................................................................................... 54 3.2.2.1 Estratgias de Marketing ............................................................................... 56 3.2.3 Anlise de Oportunidades e Riscos ................................................................. 57 3.2.4 Caractersticas dos Consumidores x Forma de Venda .................................... 58 3.3 INVESTIMENTO INICIAL .................................................................................... 59 3.4 DESPESAS MENSAIS........................................................................................ 65 3.5 FORMAO DO PREO DE VENDA ORIENTATIVO ...................................... 69 3.5.1 Mtodos de formao de preo de venda das mercadorias ............................. 69 3.6 APURAO DOS INDICADORES DE MARGEM DE CONTRIBUIO, PONTO DE EQUILBRIO, MARGEM DE SEGURANA E CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS. ............................................................................................................... 76 3.6.1 Mtodos de anlise de investimentos; payback, valor presente lquido, taxa interna de retorno ...................................................................................................... 83 3.6.1.1 Valor Presente Lquido .................................................................................. 83 3.6.1.2 Taxa Interna de Retorno ................................................................................ 84 3.6.1.3 Payback ......................................................................................................... 85 3.6.2 ndice de Rotatividade do Estoque ................................................................... 87 3.7 PROJEO DO RESULTADO ........................................................................... 88 3.7.1 Construo de Cenrios ................................................................................... 89 3.7.2 Projeo do Fluxo de Caixa ............................................................................. 91 3.7.3 Projeo do Balano Patrimonial ..................................................................... 94 3.8 INDICADORES FINANCEIROS .......................................................................... 95 CONCLUSO ........................................................................................................... 99 REFERNCIAS ....................................................................................................... 102

5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial ................................ 19

Quadro 2: Estrutura de um Plano de Negcios ......................................................... 25

Quadro 3: Cadastro de Fornecedores ....................................................................... 56

Quadro 4: Matriz FOFA ............................................................................................. 58

Quadro 5: Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais ........................................ 59

Quadro 6: Estimativa de Investimento Fixo ............................................................... 60

Quadro 7: Custo do Estoque Inicial ........................................................................... 61

Quadro 8: Polticas de Vendas/Compras/Estoques .................................................. 62

Quadro 9: Estimativa de Investimento Inicial............................................................. 63

Quadro 10: Estimativa de Capital de Giro ................................................................. 64

Quadro 11: Estimativa do Custo com Pessoal: Salrios e Encargos ........................ 65

Quadro 12: Estimativa do Custo com Depreciao ................................................... 66

Quadro 13: Resumo das Despesas Mensais ............................................................ 67

Quadro 14: Custo de Comercializao ...................................................................... 68

Quadro 15: Formao do Mark-up com Margem de Lucro ....................................... 70

Quadro 16: Formao do Mark-up sem Margem de Lucro ....................................... 71

Quadro 17: Formao do Preo de Venda ................................................................ 72

Quadro 18: Estimativa de Venda em Unidades e Faturamento com Vendas Mensal .................................................................................................................................. 74

Quadro 19: Apurao do Custo das Mercadorias Vendidas CMV .......................... 77

Quadro 20: Margem de Contribuio com o Preo de Venda Orientativo ................. 78

Quadro 21: Margem de Contribuio com Preo de Venda Mnimo ......................... 80

Quadro 22: Ponto de Equilbrio com Preo de Venda Orientativo............................. 81

Quadro 23: Margem de Segurana Operacional com Preo de Venda Orientativo .. 82

Quadro 24: Valor Presente Lquido ........................................................................... 84

6

Quadro 25: Taxa Interna de Retorno ......................................................................... 85

Quadro 26: Payback Simples .................................................................................... 86

Quadro 27: Payback Descontado .............................................................................. 86

Quadro 28: Giro dos Estoques .................................................................................. 87

Quadro 29: Giro dos Estoques em dias .................................................................... 87

Quadro 30: Demonstrao do Resultado do Exerccio ............................................. 88

Quadro 31: Construo de Cenrios ......................................................................... 90

Quadro 32: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Otimista ..................................... 92

Quadro 33: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista ................................. 93

Quadro 34: Projeo do Balano Patrimonial............................................................ 94

Quadro 35: Lucratividade .......................................................................................... 96

Quadro 36: Rentabilidade ......................................................................................... 96

Quadro 37: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Otimista ........................... 97

Quadro 38: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Pessimista ...................... 97

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma Empresarial ......................................................................... 52

Figura 2: Logamarca da empresa ............................................................................. 57

Figura 3: Custo das Mercadorias/ estoques .............................................................. 62

Figura 4: Estimativa de Investimento Total ............................................................... 64

Figura 5: Estimativa das Despesas Fixas Operacionais Mensais ............................. 68

Figura 6: Participao no Faturamento Mensal ......................................................... 75

8

1 INTRODUO

A Contabilidade Gerencial tem como principal finalidade ser um instrumento

de gesto, utilizando a contabilidade como um auxilio para a administrao. O seu

objetivo a utilizao da informao Contbil, para permitir a tomada de decises no

enfoque do planejamento, da gesto e do controle.

A Contabilidade Gerencial de suma importncia nas empresas nos dias de

hoje, onde a competitividade vem aumentando dia a dia, pois as informaes

gerenciais Contbeis so o incio de uma tomada de decises para o gerenciamento

de uma empresa, que junto com os sistemas gerenciais Contbeis podem auxiliar os

gerentes, funcionrios, proprietrios, a obterem uma maior organizao,

aperfeioando os processos e desempenho de suas empresas.

O Plano de negcio um instrumento de gesto, que deve ser usado sempre

por quem deseja se transformar em um empreendedor de sucesso, pois um

documento que vai auxiliar a construir os objetivos, estabelecer diretrizes, gerenciar

de forma mais eficaz, facilitando a identificao de oportunidades para seu

diferencial no mercado, diminuindo os riscos e incertezas para o seu negcio.

O presente Trabalho de Concluso de Curso teve como finalidade elaborar e

estruturar um plano de negcios para que se possa analisar a viabilidade da

implantao de uma Loja Multimarcas. Assim, auxilia na evidenciao das

oportunidades, e das possveis dificuldades que podem ser encontradas pela

empresa.

Inicialmente o estudo apresenta a sua contextualizao, onde foi definida a

empresa para qual foi realizado o plano de negcio, com sua caracterizao, o tema

desenvolvido, o objetivo que tem por finalidade prever antecipadamente as situaes

da viabilidade de instalao, seguido da justificativa, e da metodologia do trabalho

utilizado durante a sua realizao.

Em seguida, consta a reviso bibliogrfica, baseada em pesquisas de livros,

artigos e sites da internet, que define e conceituam por meio do conhecimento de

diversos autores, informaes sobre os assuntos necessrios para a realizao do

estudo.

Posteriormente, o relatrio apresenta o desenvolvimento do plano de

negcios, o seu estudo aplicado, contendo a descrio das atividades e estrutura da

9

empresa, bem como estratgias de marketing e formas de comercializao, tambm

foi realizado um estudo mais prtico, onde por meio de clculos e planilhas foi

analisada a viabilidade de implantao da empresa. Para finalizar, o estudo

apresenta sua concluso seguida da bibliografia consultada na sua realizao.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Neste captulo inicial, apresenta-se o tema estudado, que se refere

elaborao de um plano de negcios para a implantao de uma Loja Multimarcas,

tendo como sua rea de conhecimento, a contabilidade gerencial, seguido da

problemtica do estudo, dos objetivos, da justificativa e da metodologia utilizada no

desenvolvimento do estudo.

1.1.1 rea de Conhecimento Contemplada

A contabilidade possui diversos campos de atuao profissional, sendo uma

delas a contabilidade gerencial, onde se estuda indicadores para o gerenciamento

de negcios, facilitando o seu planejamento, controle, avaliao e tomada de

deciso.

Neste sentido, o desenvolvimento de um plano de negcios, antev um

estudo que contempla diversas reas como vendas, marketing e financeira, as quais

preveem situaes da implantao do negcio.

Sendo assim, o estudo tem como tema o desenvolvimento de um plano de

negcios para a implantao de uma Loja Multimarcas, com marcas selecionadas.

1.1.2 Caracterizao da Organizao

O plano de negcios elaborado o de uma loja Multimarcas, com roupas

femininas, masculinas e acessrios, sendo oferecido aos clientes roupas de marcas

conceituadas do mercado atual, como Index, Lana Perfume, Biamar, Anselm, Pitti,

Colcci entre outras. Suas atividades sero relacionadas ao pblico jovem,

principalmente voltada ao pblico feminino.

A empresa tem como objetivo apresentar aos seus clientes uma forma criativa

de se vestir bem, tendo seu prprio estilo. Por se tratar de um pblico jovem, a

10

empresa se preocupa em manter-se sempre atualizada frente s tendncias do

mercado, sem fugir do seu padro de qualidade e diferencial de preos, buscando

oferecer um espao amplo, com mveis arrojados, som ambiente, caf para os

clientes, partindo do pressuposto de que o atendimento e a confiabilidade do cliente

so o que prevalece.

A empresa se localizar no centro da cidade de Iju/ RS, sendo de fcil

localizao por parte dos clientes. Contar com a colaborao de duas funcionrias.

O investimento inicial para a abertura da empresa ser de R$ 75.000,00

(setenta e cinco mil reais) e a sua tributao pelo simples nacional. E a mesma

pretende obter um faturamento mensal de R$ 65.000,00 (sessenta e cinco mil reais).

1.1.3 Problematizao do Tema

A contabilidade vem evoluindo e com essa evoluo transformando seus

profissionais Contbeis, no apenas em Contadores, mas em profissionais capazes

de atuar como gestores dentro das organizaes. Assim, podendo auxiliar as

mesmas em seus procedimentos contbeis, mas principalmente em sua

administrao, em tomadas de decises, e em anlises de competitividade.

A contabilidade gerencial tem como seu foco principal a gesto da empresa,

transformando dados da contabilidade financeira e de contabilidade de custos em

indicadores para a gesto de uma organizao.

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a varias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na analise financeira e de balanos, etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio, (IUDICIBUS, 1998, p. 21).

Um dos instrumentos da contabilidade gerencial o plano de negcios, que

considerado o caminho mais seguro para quem deseja criar e gerenciar com

qualidade uma empresa. O mesmo ajuda o empreendedor a analisar os riscos do

mercado, a viabilidade econmica, tambm ajuda a estabelecer uma comunicao

eficaz entre a empresa e seus fornecedores, clientes, bancos, entre outros.

11

O plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e alto conhecimento, e, ainda, permite o empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios, (DORNELAS, 2001, p. 96).

Para Hisrich e Peters (2004, p. 210) o plano de negcio com freqncia

uma integrao de planos funcionais como os de marketing, finanas, produo e

recursos humanos.

A empresa em estudo uma loja de confeces femininas, masculinas e

acessrios, de marcas renomadas no mercado. E o desenvolvimento desse plano de

negcios contribuiu para a simulao de gastos, receitas, formas de abordagem dos

clientes, entre outras.

Nesta linha, questiona-se: De que forma o desenvolvimento de um plano de

negcios pode contribuir na preveno de riscos e incertezas decorrentes da

implantao de uma loja multimarcas?

1.1.4 Objetivos

A definio dos objetivos tem por finalidade definir a linha de pensamentos

que se deve seguir para alcan-los. Os objetivos so divididos em objetivo geral e

objetivos especficos.

1.1.4.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de negcios contemplando as reas envolvidas para

implantao de uma loja, que prev antecipadamente as situaes de sua

viabilidade de instalao.

1.1.4.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so:

Revisar na literatura conceitos de contabilidade gerencial, plano de

negcios, estruturas e modelos de planos;

Descrever a localizao e estrutura da loja,

Definir as estratgias de comercializao e marketing;

12

Elaborar as planilhas financeiras necessrias para o desenvolvimento do

plano de negcios;

Avaliar a viabilidade da implantao do negcio.

1.1.5 Justificativa

Devido ao mercado atual a cada dia estar mais competitivo, os

empreendedores precisam estar sempre atentos s mudanas e procurar evoluir

junto com elas. A contabilidade gerencial de grande importncia na administrao

das empresas, pois tem como objetivo facilitar o planejamento, controle e a tomada

de deciso.

E como sendo uma grande ferramenta gerencial, o plano de negcios um

instrumento que demonstra os objetivos de um negcio e quais as aes que

precisam ser desenvolvidas para que esses objetivos possam ser alcanados.

Assim, pode-se analisar a sua viabilidade e diminuir seus riscos.

O plano de negcios sem dvida um dos melhores instrumentos de suporte

para a abertura de uma empresa, e pelo fato do mercado estar to competitivo, ele

se torna indispensvel para no ficar vulnervel com as bruscas variaes que esto

ocorrendo no mercado. Pois hoje em dia, o nmero de empresas que no possuem

um bom planejamento e que encerram suas atividades antes dos dois anos ou at

os cinco anos, muito grande.

Para mim na condio de formanda do Curso de Cincias Contbeis, com a

realizao desse trabalho de concluso posso dizer que aprimorei meus

conhecimentos desenvolvidos no decorrer do curso. E acima de tudo, a escolha

desse assunto surgiu pela perspectiva de abrir o meu prprio negcio futuramente e

assim empregar o conhecimento construdo durante o estudo.

Para a Universidade e demais alunos, o presente trabalho pode servir como

uma importante fonte de pesquisa, pois pode ser utilizado como base para futuros

estudos especficos nessa rea.

13

1.1.6 Metodologia do Trabalho

A metodologia da pesquisa define sua classificao, o plano de coletas de

dados, o plano de anlise e interpretao dos dados e a estrutura do trabalho de

concluso do curso.

Segundo Diehl e Tatin (2004, p. 47)

A metodologia pode ser definida como o estudo e avaliao dos diversos mtodos, com o propsito de identificar possibilidades e limitaes no mbito de sua aplicao no processo de pesquisa cientifica. A metodologia permite, portanto, a escolha da melhor maneira de abordar determinado problema, integrando os conhecimentos a respeito dos mtodos em vigor na diferentes disciplinas cientficas.

Na sequencia apresenta-se a classificao da pesquisa referente ao estudo

proposto que a elaborao de um plano de negcios.

1.1.6.1 Classificao da Pesquisa

Na seqncia, apresenta-se a classificao da pesquisa quanto a sua

natureza, objetivos, abordagem do problema e procedimentos tcnicos:

a) Do Ponto de Vista de sua Natureza

A classificao da pesquisa quanto natureza pode ser de duas formas:

pesquisa bsica ou pesquisa aplicada. Neste contexto, o estudo teve como objetivo

a elaborao de um plano de negcio, onde sua maior caracterstica a aplicao

prtica de conhecimentos, o modelo de pesquisa abordado foi a pesquisa aplicada,

que Gil conceitua da seguinte forma:

A pesquisa aplicada, por sua vez, apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como caracterstica fundamental o interesse na aplicao, utilizao e conseqncias prticas dos conhecimentos (GIL, 1999, p. 43)

Para Vergara (2009, p. 43) a pesquisa aplicada fundamentalmente

motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou

no. Tem, portanto, finalidade prtica,....

14

b) Do Ponto de Vista de seus Objetivos

A classificao da pesquisa quanto aos seus objetivos possui trs grupos,

sendo elas: exploratria, descritiva, explicativa. Esse estudo foi classificado como

pesquisa exploratria e descritiva. Exploratria porque ajuda a desenvolver com

mais clareza o assunto da pesquisa, e no aprimoramento de conceitos e ideias.

Descritiva, pois esse estudo visa elaborao de um plano de negcio e o mesmo

auxilia na sua estruturao, utilizando-se de tcnicas padronizadas para a coleta dos

dados.

Segundo (Gil, 1999, p. 43) as pesquisas exploratrias tm como principal

finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a

formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos

posteriores.

Uma caracterstica interessante da pesquisa exploratria consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temtica no contemplada de modo satisfatrio anteriormente. Assim, contribui para o esclarecimento de questes superficialmente abordadas sobre o assunto, (BEUREN, 2004, p. 80).

Segundo Gil apud Beuren (2004, p. 81)

A pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. Uma de suas caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados.

c) Quanto Forma de Abordagem do Problema

Quanto abordagem do problema, apresentam dois tipos de pesquisa a

qualitativa e a quantitativa, e o presente estudo classifica-se como pesquisa

qualitativa, por no ter o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e ter o ambiente

natural como fonte de coleta de dados.

Segundo Beuren (2004, p. 92) na pesquisa qualitativa concebem-se anlises

mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado.

15

d) Do Ponto de Vista dos Procedimentos Tcnicos

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a pesquisa pode ser:

bibliogrfica, documental, levantamento, estudo de caso e ao. J a presente

pesquisa classifica-se em bibliogrfica que possui grande importncia para o

embasamento terico do projeto, constituda principalmente de pesquisas em livros,

artigos de peridicos.

A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas, (GIL, 1999, p .65).

E a outra forma de pesquisa a de levantamento, que indispensvel para a

elaborao de negcio, por se tratar de pesquisas de mercado, com a interrogao

direta de pessoas.

As pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante anlise quantitativa, obter as concluses correspondentes dos dados coletados (GIL, 1999, p. 70).

1.1.6.2 Plano de Coleta de Dados

A coleta de dados de grande importncia para o estudo proposto, pois, ela

vai demonstrar como foram coletadas as informaes necessrias para a elaborao

deste trabalho de concluso de curso, para com as mesmas alcanar os objetivos

desejados.

O presente estudo contou com dados simulados, os quais foram buscados

para se investigar os dados relativos aos investimentos necessrios para a

implantao de uma loja de roupas multimarcas, masculinas e femininas. Tambm

teve como objetivo buscar informaes relacionadas ao comportamento do mercado

onde a empresa vai ser implantada, os seus concorrentes, fornecedores e principais

caractersticas dos clientes que se deseja atingir.

16

As informaes que foram alcanadas nesta coleta de dados auxiliam a

empresa a buscar estratgias necessrias para alcanar o pblico alvo, visualizar os

principais concorrentes e as caractersticas do mercado em si.

a) Instrumento de Coleta de Dados

De acordo com Beuren (2004, p. 128) os instrumentos de pesquisa utilizados

nos trabalhos monogrficos dependem, num primeiro momento, dos objetivos que o

investigador pretende alcanar e do universo a ser pesquisado.

O instrumento de coleta de dados que foi utilizado neste estudo

denominado de instrumento de observao.

A observao uma tcnica que faz uso dos sentidos para a obteno de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e examinar os fatos ou fenmenos que se pretendem investigar. Contribui para o pesquisador obter a comprovao dos dados sobre os indivduos observados, os quais, s vezes, no tm conscincia de alguns fatos que os orientam em seu comportamento, (BEUREN, 2004, p. 128).

O instrumento de Observao para esta pesquisa classifica-se em:

observao assistemtica, observao no-praticante, observao individual e

observao na vida real.

Na tcnica de observao assistemtica para Beuren (2004, p.129) o

pesquisador permanece abstrado situao estudada, apenas observa de maneira

espontnea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos.

Na tcnica de observao no-praticante o pesquisador s ir presenciar o

fato e no participar do mesmo. Na observao individual somente uma pessoa

que realizar a pesquisa, j a observao na vida real os fatos sero registrados

medida que iro ocorrendo.

Para o bom desenvolvimento da pesquisa, foram buscadas estratgias de

comercializao e marketing que podem auxiliar num maior conhecimento e

entendimento do mercado externo, as mesmas foram realizadas por meio de

pesquisas sobre logstica, estoque, campanhas promocionais e atendimento ao

cliente, para assim conhecer o mercado onde a empresa vai atuar, diminuindo o

risco de variveis que podem afetar a empresa.

Tambm foram elaboradas planilhas financeiras para anlise de indicadores

necessrios ao desenvolvimento do plano de negcios, simulando situaes de

17

compras, vendas, que proporcionaram a base para a anlise da viabilidade ou no

de sua implantao.

1.1.6.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Dados

Aps realizar a coleta dos dados necessrio fazer a sua anlise e

interpretao para verificar se com eles possvel chegar ao objetivo proposto nesta

pesquisa, ou seja, se vivel a implantao da empresa.

Beuren (2004, p. 136) defende que:

Quando se fala em analisar dados, espera-se que o estudante consiga sumariar os dados coletados para transform-los em informaes que sustentem um raciocnio conclusivo sobre o problema proposto no trabalho monogrfico. J na fase de interpretao dos dados, dever haver uma correlao dos dados coletados com a base terica que sustentou a pesquisa.

E para saber a viabilidade da loja de multimarcas, a empresa para qual foi

realizado este plano de negcio, foram realizados clculos financeiros e projees

de receita e despesa, as quais foram confrontadas com os investimentos.

18

2 REVISAO BIBLIOGRAFICA

A reviso bibliogrfica serve como fundamentao terica, proporcionando

assistncia e sustentao para a elaborao do relatrio e posteriormente tambm

serve como base para o desenvolvimento do estudo aplicado. E com a mesma

foram buscadas definies, conceitos, frmulas de autores conceituados na rea,

para sim aprimorar a realizao do plano de negcios.

2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL

A contabilidade gerencial serve de grande auxilio na administrao das

empresas, pois suas tecnologias de estudo atuam em varias reas da contabilidade,

sempre obtendo seu maior enfoque no planejamento, controle e tomada de deciso.

Segundo a Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos (1992,

p. 4) apud Padoveze (2000, p. 27).

Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.

Para Lopes de S (1997, p. 29) Contabilidade Gerencial : O conjunto de

conhecimentos contbeis organizado para observar o objeto da cincia contbil sob

o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises e polticas do

governo da riqueza aziendal.

2.1.1 A Diferena entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira

A contabilidade gerencial tem seu foco voltado para os administradores da

empresa, seus relatrios so elaborados para analise de controle e desempenho

das empresas, j a contabilidade financeira est voltada a fornecer informaes aos

usurios externos empresa, como acionistas, credores e pblico em geral.

Segundo Iudcibus (1998, p. 22)

19

O ponto de ruptura entre os dois grandes ramos da contabilidade no to fcil de ser discernido. Certos relatrios, cpula do processo contbil-finaceiro, tais como Balano Patrimonial, a Demonstrao de Resultados e a Demonstrao de Fontes e Usos de Capital de Giro Lquido, representam, de certa forma, a fronteira entre a contabilidade financeira e gerencial.

Warren et all (2003, p. 2), apresenta as diferenas entre contabilidade

gerencial e a financeira, no quadro a seguir.

Quadro 1: Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial

Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial

Demonstraes Financeiras

Relatrios Gerenciais

Usurios Usurios Externos e Administrao

Administrao

Caractersticas Objetivo Objetivo e subjetivo

Preparadas conforme os princpios fundamentais da contabilidade (PFCs)

Preparados de acordo com as necessidades gerenciais

Preparadas periodicamente

Preparados periodicamente ou quando necessrio

Entidade Empresarial Entidade empresarial ou segmento

Fonte: Warren; et all (2003, p. 2)

2.1.2 Funes da Contabilidade Gerencial

A contabilidade gerencial tem como sua maior funo usar a contabilidade

como auxlio para a administrao, dando suporte para a tomada de deciso, para o

controle operacional, financeiro, administrativo.

Segundo Iudcibus (1998, p. 21) Todo procedimento, tcnica, informao ou

relatrio contbil feitos sob medida para que a administrao os utilize na tomada

de decises entre alternativas conflitantes, ou na avaliao de desempenho, recai na

contabilidade gerencial.

Para Cabrelli e Ferreira et all (2007, p. 2)

A contabilidade gerencial deve fazer a conexo entre aes locais dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que estes possam saber que direo tomar. Medindo corretamente o impacto de aes locais no desempenho global, a contabilidade gerencial tambm serve como agente motivador, pois premia as pessoas que contribuem significativamente ao objetivo da empresa, esta tem o objetivo de fornecer informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa.

20

No entendimento de Coronado (2006, p. 23) as funes da contabilidade

gerencial so:

a) Gerenciar o processo de gesto

Ajudar na adequao do processo realidade da empresa;

Monitorar e orientar o processo de planejamento oramentrio da empresa;

Consolidar o oramento da empresa. b) Apoiar a avaliao de desempenho

Elaborar a anlise de desempenho econmico das reas;

Elaborar a anlise de desempenho da empresa. c) Apoiar a avaliao de resultado

Elaborar a anlise de resultado econmico dos produtos e servios;

Orientar o processo de estabelecimento de padres. d) Gerir os sistemas de informaes econmicas e financeiras

Definir base de dados que permita a organizao das informaes necessrias gesto;

Elaborar modelos de deciso para os gestores das diversas reas da empresa;

Padronizar e / ou harmonizar as informaes econmicas. e) Atender aos agentes de mercado (acionista, governo, bancos etc.)

Garantir atendimento s normas e princpios societrios;

Garantir atendimento s normas e princpios fiscais.

A contabilidade gerencial tambm tem como uma de suas funes a criao

de valor, atravs de seus sistemas contbeis gerenciais os quais fornecem

informaes importantes sobre atividades necessrias para o sucesso das

organizaes.

2.1.3 reas da Contabilidade Gerencial

A contabilidade gerencial serve como suporte para todas as reas da

empresa, pois a mesma utilizada como tecnologia de auxlio administrao, junto

com um sistema de informaes contbeis gerenciais, para assim fazer as analises

dos resultados futuros.

Contabilidade Gerencial deve suprir, atravs do sistema de informao contbil gerencial, todas as reas da companhia. Como cada nvel de administrao dentro da empresa utiliza a informao contbil de maneira diversa, cada qual com um nvel de agregao diferente, o sistema de informao contbil gerencial dever providenciar que a informao contbil seja trabalhada de forma especfica para cada segmento hierrquico da companhia, (PADOVEZE, 2000, p. 34).

21

Ainda segundo Padoveze (2000, p. 34)

Teremos um bloco de informaes que supriro a alta administrao da companhia, que denominamos de gerenciamento contbil global, objetivando canalizar informaes que sejam apresentadas de forma sinttica, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a empresa dentro de uma viso de conjunto.

Teremos um segundo bloco de informaes que supriro a mdia

administrao, ou, caso necessrio, os segmentos que a empresa definiu em termos de divises ou linhas de produtos. So informaes para canalizar os conceitos de contabilidade por responsabilidade. Denominamos esse segmento de gerenciamento contbil setorial.

Finalmente, teremos um terceiro bloco de informaes para

gerenciar cada um dos produtos da companhia, de forma isolada. Denominamos esse segmento da Contabilidade Gerencial, de gerenciamento contbil especfico. So informaes que descem a um grau maior de detalhamento, a nvel operacional.

2.1.4 O Papel do Contador Gerencial

O contador do mercado atual, devido s mudanas das normas contbeis, do

avano das tecnologias e principalmente das exigncias das organizaes, deve

estar sempre se especializando em todas as reas da contabilidade, para assim

prestar assessoria e dar suporte s mesmas. Outro papel para um contador

gerencial saber identificar, analisar, preparar e interpretar informaes para um

bom controle das organizaes.

Segundo Iudcibus (1998, p. 22) o contador gerencial deve:

Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos no especificamente ligados rea contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio.

O contador gerencial deve ter uma formao ampla, no apenas com

conhecimentos tcnicos, mas tambm conhecimentos que iro auxiliar na

descoberta de objetivos ou resultados que podem sem alcanados com mtodos

quantitativos e acima de tudo saber observar como os administradores reagem com

os relatrios contbeis, de acordo com (IUDCIBUS, 1998).

22

2.2 PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios vem se tornando com o passar dos tempos

indispensvel para a implantao de novos empreendimentos, pois, abrange todas

as reas necessrias para analisar a viabilidade ou no da empresa no mercado e

com isso se tornou o caminho mais seguro para o sucesso da mesma.

2.2.1 Conceitos

Um plano de negcio fundamental para o novo empreendedor, ele serve de

auxilio na busca de informaes para o desenvolvimento e planejamento da

empresa que se deseja abrir, o mesmo vai se tornar um documento onde conter os

dados de todas as reas de abrangncia do empreendimento, como os objetivos,

metas, estratgias de marketing, seus pontos fortes e fracos, e principalmente sua

viabilidade.

De acordo com SEBRAE (2011)

O plano de negcios um documento formal que contm informaes sobre o conceito do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio. Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio para o empreendedor que procura scio ou um investidor.

Para Filion e Dolabela (2000, p. 164) O Plano de Negcio , antes de tudo, o

processo de validao de uma idia, que o empreendedor realiza atravs do

planejamento detalhado da empresa.

Com a elaborao do plano de negcio o empreendedor vai encontrar um

caminho mais seguro para seguir e encontrar o sucesso para seu empreendimento,

pois, como ele elaborado com um grande planejamento vai diminuir muitos riscos

e incertezas.

2.2.2 Razes para a Elaborao de um Plano de Negcios

Um plano de negcios deve ser elaborado por vrios motivos, como, saber

antes da implantao ou da ampliao do empreendimento sua viabilidade, auxiliar

na diminuio dos riscos, obter um bom planejamento para assim conseguir

23

aumentar seus lucros, proporcionar uma viso ampla do mercado para auxiliar os

empreendedores, entre outros.

Dornelas (2001, p. 97) acredita que com a elaborao do plano de negcios

possvel:

- Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio. - Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas. - Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar decises corretivas quando necessrio. - Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc. - Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa. - Estabelecer uma comunicao intera eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.)

O plano de negcios inicia com uma ideia, projeto de uma pessoa em abrir

sua prpria empresa, ele serve para tornar seu sonho em realidade, mas sempre

lembrando que no vai existir um empreendimento sem riscos e incertezas, por

isso que o plano de negcios vem se tornando indispensvel.

Segundo Filion (1991) apud Filion e Dolabela (2000, p. 30)

Antes de tomar qualquer iniciativa, isto , antes de por a mo na massa, o empreendedor precisa dispor de uma estrutura de pensamento sistmico e visionrio, porque com base nisso que poder fixar seus objetivos e traar o caminho para atingi-los _ incluindo a previso dos obstculos e limites que dever encontrar.

Para Mecca; et all (2011, p. 5)

O plano de negcio umas das peas mais importantes para o candidato a empreendedor, podendo utiliz-lo para tomar a deciso correta de fazer o investimento ou no, o negcio que est estudando e analisando para sua vida. Muitas pessoas utilizam todas suas economias para abrirem seu prprio negcio e no vo ter uma segunda chance para tentar novamente, por isso o plano de negcio deve ser considerado como de extrema importncia e no deve ser feito de qualquer forma.

2.2.3 A quem se destina o Plano de Negcios

O plano de negcios no se destina nica e exclusivamente aos

empreendedores das entidades, mas tem com ele seu principal usurio, por ser um

24

documento que o auxilia na implantao, avaliao, planejamento e analise de seu

empreendimento, com isso diminuindo seus riscos e aumentando seu sucesso.

Segundo Pavani et all (1997) apud Dornelas (2001, p. 98) vrios so os

pblicos-alvo de um plano de negcios, entre eles, pode-se citar:

- Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas. - Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. - Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa etc. - Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimentos, angels, BNDES, governo etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. - A empresa internamente; para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao). - Os clientes: para venda do produto e/ou servios e publicidade da empresa. - Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.

Com isso constata-se que o plano de negcio se destina a vrios pblicos,

basta que os mesmos tenham o interesse de obter um planejamento bem elaborado,

com todas as informaes necessrias para as suas organizaes.

2.2.4 Tipos e Tamanhos sugeridos de Plano de Negcios

De acordo com Dornelas (2001, p. 105) No existe um tamanho ideal ou

quantidade exata de pginas. O que se recomenda escrever o plano de negcios

de acordo com as necessidades do pblico-alvo.

Jian (1997) apud Dornelas (2001, p. 105) descrevem alguns tipos e tamanhos

de planos de negcios:

Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de quinze a quarenta pginas, mais material anexo;

Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de dez a quinze pginas.

25

Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios.

Tambm o que pode alterar o tamanho de um plano de negcios o formato

e os recursos que sero utilizados na sua elaborao.

2.2.5 Estrutura de um Plano de Negcios

Como cada empresa possui suas particularidades, no existe uma estrutura

especfica para a elaborao de um plano de negcios. Porm, existem algumas

sees que devem ser seguidas para que o plano de negcios proporcione um bom

entendimento da empresa. O quadro 3 vai mostrar a estrutura sugerida por Filion e

Dolabela.

Quadro 2: Estrutura de um Plano de Negcios

SUMRIO EXECUTIVO Enunciado do projeto Competncia dos responsveis Produtos e tecnologia Mercado potencial- a potencialidade Elementos de diferenciao Previso de vendas Rentabilidade e projees financeiras Necessidades de financiamento A empresa A misso Objetivos Situaes planejadas / desejadas Foco Estrutura organizacional e legal Descrio legal Estruturao funcional, diretoria, gerencia e equipe Descrio da unidade fabril Sntese das responsabilidades da equipe dirigente Plano de operaes Administrao Comercial Controle de qualidade

26

Terceirizao Sistematizao de gesto Parcerias O plano de marketing Anlise de mercado O setor Oportunidades e ameaas Clientela Segmentao Concorrncia Fornecedores Estratgias de marketing O produto Tecnologia e ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa e desenvolvimento Preo Distribuio Promoo e publicidade Servio ao cliente (venda e ps venda) Relacionamento com os clientes O plano financeiro Investimento Inicial Projeo Dos Resultados Projeo De Fluxo De Caixa Balano Patrimonial Ponto De Equilbrio Anlise De Investimento

Fonte: Filion e Dolabela (2000, p. 179 e 180)

A seguir caracterizam-se as sees necessrias para a elaborao de um

plano de negcios.

2.2.5.1 Sumrio Executivo

O sumrio executivo uma introduo do negcio, a principal seo na

elaborao de um plano de negcios, por depender de todas as outras sees

necessrias de um plano deve ser escrito por ltimo e revidado muitas vezes para

alcanar o objetivo mximo.

Para Salim et all (2005, p. 41) o sumrio executivo :

27

Um extrato competente e motivante do Plano de Negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto ou servio, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessrio, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso, sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta.

Como no sumrio executivo que se da viso geral do negcio, deve-se

tomar cuidado com alguns itens indispensveis, como, o enunciado do projeto, as

competncias dos responsveis, os produtos, servios e tecnologias, o mercado

potencial, os elementos de diferenciao, previso de vendas e o resumo da parte

financeira.

2.2.5.2 Descrio da Empresa

A descrio da empresa a seo em que se detalha tudo que se pretende

implantar na organizao, tratando basicamente da estrutura de funcionamento legal

e operacional do negcio. nesta faze em que se descreve o porqu de sua

implantao, o seu propsito, a sua constituio jurdica, os produtos que ira

comercializar, a sua infra-estrutura, enquadramento fiscal, localizao, seu capital,

entre outras.

No entendimento de Rosa; et all (2011, p. 7) descrio da empresa :

Onde se descreve dados da empresa, como razo social, histrico, capital social, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados,etc. Importante tambm, descrever as pessoas envolvidas, a busca por potenciais para desenvolvimento e estratgia da empresa, junto com seu crescimento. Tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.

Esta seo se divide da seguinte forma: misso, objetivos, estrutura

organizacional e legal e plano de operaes, sntese das responsabilidades da

equipe dirigente, plano de operaes e parcerias.

2.2.5.3 Plano de Marketing

O plano de marketing a seo onde se definem as estratgias que iro ser

executadas no decorrer do funcionamento da empresa, para obter com maior xito

28

os objetivos pretendidos, para conseguir analisar os pontos fortes e fracos e o

ambiente no qual a empresa vai atuar. Tendo assim o plano de marketing como

objetivo principal saber se a empresa vivel ou no.

Na opinio de Lacruz (2008, p. 23)

O Plano de Marketing o elo entre a empresa e o cliente. Atravs do Plano de Marketing definem-se estratgias que objetivam convencer clientes em potencial a comprarem o produto / servio da sua empresa (tornando-se clientes reais ) em vez dos oferecidos pelos concorrentes.

Para que um plano de marketing seja bem elaborado deve conter

basicamente, a anlise de mercado, o estudo dos produtos / servios, o exame da

clientela-alvo, a anlise da concorrncia, a estratgia empresarial, as estratgias de

marketing e a projeo de vendas (LACRUZ, 2008).

No entendimento de Filion e Dolabela (2000, p. 171) o Plano de Marketing

constitudo por aes em dois momentos: anlise prvia de mercado e estratgia a

ser executada aps o incio da operao.

2.2.5.4 Plano Financeiro

com o plano financeiro que se pode avaliar a possibilidade ou no de se

alcanar as metas financeiras do empreendimento, ele composto por um conjunto

de informaes, controles e planilhas de clculos, as quais vo servir como

tecnologias gerenciais para o planejamento financeiro do empreendimento.

Segundo Filion e Dolabela (2000, p. 172)

O Plano Financeiro representa a principal fonte de referncia e controle da sade da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro de parmetros planejados, corrigir distores, adaptar-se as novas variveis decorrentes de mudanas na conjuntura e projetar novos investimentos com base em nveis de crescimento previstos e desejados.

A composio do plano financeiro deve conter os seguintes elementos: as

projees financeiras, os ndices de desempenho, clculo do ponto de equilbrio,

clculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir, a demonstrao

do resultado do exerccio, o fluxo de caixa, projeo do balano e alguns clculos de

indicadores como, margem bruta, lucro bruto, retorno de investimentos, ndice de

liquidez, entre outros.

29

2.3 ATIVIDADE COMERCIAL

Atividade comercial basicamente uma troca de mercadorias por dinheiro ou

de uma mercadoria por outra, realizada entre comrcio e comerciantes.

No entendimento de Iudcibus e Marion (2000, p. 25)

A atividade comercial das mais importantes, pois permite colocar disposio dos consumidores, em mercados fsica ou economicamente delimitados, grande variedade de bens e servios, necessrios satisfao das necessidades humanas. Neste sentido, diz-se, tambm, que o comerciante a pessoa fsica ou jurdica que aproxima vendedores e compradores, levando-os a completar uma operao comercial, ou seja, a troca de mercadorias por dinheiro ou por outras mercadorias.

2.3.1 Empresa Comercial: caractersticas

As empresas comerciais so aquelas que possuem fins lucrativos, que esto

correndo riscos no mercado onde atuam, esto em contato com fornecedores e

consumidores.

No conceito de Iudcibus e Marion (2000, p. 31) sociedades comerciais:

So aquelas que praticam ato de comrcio com fins lucrativos. Portanto, qualquer sociedade com fins lucrativos, prevista no cdigo Comercial Brasileiro ou em lei, constituda com o objetivo de comprar e vender mercadorias, transformar matrias-primas em produtos acabados ou semi-acabados, explorar negcios bancrios etc., cujas operaes so efetuadas com objetivos econmicos (ato de comrcio), sociedade comercial ou mercantil.

Portanto, a empresa para qual estamos realizando este plano de negcios se

trata de uma empresa comercial.

2.3.2 Composio dos Custos de Aquisio

No entendimento de Wernke (2001, p. 128) Todos os esforos despendidos

para a aquisio das mercadorias, materiais ou servios at o momento de sua

utilizao participam do custo de compra. Assim, compem os custos de compra os

seguintes fatores:

(+) Custo da fatura (valor constante na nota fiscal)

30

(-) Descontos dados na fatura ( incondicionais, mencionados no corpo da nota fiscal. No so os descontos recebidos por pagamento no vencimento ou antecipado da duplicata)

(+) Despesas acessrias (fretes, seguros, outros) (+) Impostos no recuperveis fiscalmente (IPI no comrcio) (-) Impostos recuperveis fiscalmente ( IPI e ICMS na indstria e ICMS

no comrcio) (=) Custo de aquisio das mercadorias, materiais ou servios. (WERNKE, 2001, p. 129)

A diferena que podemos observar nesse clculo so os impostos

recuperveis fiscalmente, que na indstria o IPI e o ICMS so recuperveis, j no

comrcio somente o ICMS recupervel.

Mas no caso da empresa para qual estamos elaborando o plano de negcio,

o ICMS no recupervel por ser optante do Simples Nacional, referente a

instrues da Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006,

2.3.3 Despesas Mensais

As despesas so os principais itens na composio do preo de venda no

comrcio, pois elas esto ligadas diretamente a venda das mercadorias.

No conceito de Wernke (2001, p. 12)

Despesas: expressam o valor dos bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para obteno de receitas, de forma voluntria. Esse conceito utilizado para identificar os gastos no relacionados com a produo, ou seja, os que se referem s atividades no produtivas da empresa. Geralmente, essas atividades podem ser classificadas em despesas comerciais, despesas administrativas e despesas financeiras.

Berti (2010, p. 20) acrescenta que gasto que provoca reduo do patrimnio

constitui a despesa. Bem ou servio consumido direta ou indiretamente para

obteno de receitas. O esforo no sentido da obteno da receita deve ter

contrapartida a entrega ou promessa de entrega de ativos.

As despesas podem ser divididas em fixas e variveis, as despesas fixas no

alteram com a variao de venda ou da prestao de servios, ou seja, no iro

mudar com a alterao da receita, exemplo: salrios administrativos, despesas com

alugueis. J as despesas variveis se alteram com a variao das receitas, exemplo:

imposto incidente sobre o faturamento.

31

2.3.4 Formao de Preos de Vendas

A Formao do preo de venda de produtos ou de servios muito

influenciada pelo mercado onde a empresa atua, ela deve ter grande conhecimento

de seus concorrentes e clientes, para poder seguir os valores que esto sendo

utilizados no mercado, mas sei deixar de saber qual a estrutura de sua empresa e

qual o valor mnimo com que ela pode operar.

Para Perez Jr.; et all (2005, p. 270) vrios fatores influenciam a formao de

preo de um produto ou servio, e o grau de influncia de cada fator oscila ao longo

do tempo, como:

Concorrncia: nos mercados onde h varias empresas oferecendo produtos semelhantes, o preo tender a ser menor do que seria se no houvesse competidores.

Clientes: ao estabelecer ou alterar o preo, as empresas se preocupam com as reaes de seus clientes. Os clientes podem diminuir o consumo, ou at mesmo deixar de consumir o produto. Podem passar a fabricar o produto, ou adquirir um produto substituto.

Gastos: para produzir um produto, as empresas incorrem em uma srie de gastos. O que o empresrio espera recuperar todos os gastos que efetuou e ainda obter algum lucro.

Governo: pode ter uma influncia muito forte na formao dos preos dos produtos e servios ou mesmo determinar o preo do produto. So muitas as formas de que dispe o governo para influir nos preos: subsdio, incentivos fiscais produo, exportao, restries ou estmulos importao, criao ou ampliao de tributos etc.

Bruni e Fam (2004, p. 321) apresenta alguns objetivos no processo de

formao de preos, como:

Proporciar, a longo prazo, o maior lucro possvel

Permitir a maximizao lucrativa da participao de mercado

Maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidade e desperdcios operacionais

Maximizar o capital empregado para perpetuar os negcios auto-sustentado

Ainda no contesto de Bruni e Fam (2004, p.322 e 323) existem trs

processos que podem ser empregados na definio de preos:

- Nos custos: diversas razes poderiam ser apresentadas como justificativa ao emprego do mtodo de definio de preos com base nos custos: simplicidade- ajustando preos a custos, no necessrio preocupar-se com ajustes em funo da demanda, segurana- vendedores so mais seguros quanto a custos incorridos do que aspectos relativos demanda e a mercado consumidor, justia- muitos acreditam que o preo acima dos

32

custos mais justo tanto para consumidores, quanto para vendedores, que obtm um retorno justo por seus investimentos, sem tirar vantagens do mercado quando ocorrem elevaes da demanda. - No consumidor: baseia-se no valor percebido do produto pelo mercado consumidor. Nessa metodologia, as empresas empregam a percepo que os consumidores tm valor do produto, e no dos custos do vendedor. - Na concorrncia: as empresas prestam pouca ateno a seus custos ou a sua demanda- a concorrncia que determina os preos a praticar. Os preos podem ser de oferta- quando a empresa determina seu preo segundo seu julgamento sobre como os concorrentes iro fixar seus preos.

Wernke (2001, p. 127) relata alguns fatores que interferem na formao do

preo de venda, como:

a) qualidade do produto diante das necessidades do mercado consumidor; b) existncia de produtos similares a preos menores; c) demanda estimada do produto; d) controle de preo por rgos regulares; e) nveis de produo e de vendas que se pretende ou que se pode operar; f) custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto; g) nveis de produo e vendas desejados etc.

Santos (2011, p. 8) afirma a necessidade de fixao de preo:

Pode-se afirmar que a fixao de preos de venda dos produtos e servios uma questo que afeta diariamente a vida de uma empresa, independentemente de seu tamanho, da natureza de seus produtos ou do setor ecnomico de sua atuao. Esta dificuldade de formar preos pode atingir toda uma cadeia produtiva, desde o fornecedor de matria-prima, passando pelo fabricante, distribuidores, varejistas at o consumidor final.

A formao do preo de venda fundamental para a sobrevivncia da

empresa, no importando o seu porte, por isso necessrio ser analisado todos os

processos apresentados, sem deixar de fazer uma boa anlise do mercado em

atuao, para assim poder atuar com o preo de venda adequado.

2.3.4.1 Formao do Preo de Venda utilizando o Mark-up

O Mark-up auxilia a formao do preo de venda, pois um ndice que pode

ser aplicado no custo de um produto ou servio.

Segundo Bruni e Fam (2004, p. 340) para se chegar ao preo a ser

praticado, muitas vezes pode-se empregar o mark-up, do ingls marca acima, ndice

que, aplicado sobre os gastos de determinado bem ou servio, permite a obteno

do preo de venda.

33

A principal razo da aplicao do mark-up decorre do fato de possibilitar uma grande simplificao do processo de formao dos preos j que custos fixos e demais gastos so incorporados diretamente no percentual do mark-up, no precisando ser apurados individualmente por produto ou servio comercializado. O conceito de mark-up bastante empregado em empresas comerciais, (BRUNI e FAM, 2004, p. 343).

Ainda no entendimento de Bruni e Fam (2004, p. 341)

O mark-up pode ser calculado de duas formas: multiplicador mais usual, representa por quanto devem ser multiplicados os custos variveis para se obter o preo de venda a praticar; e divisor menos usual, representa percentualmente o custo varivel em relao ao preo de venda.

J no conceito de Wernke (2001, p. 130)

A taxa de marcao ou Mark-up um ndice aplicado sobre o custo de um bem ou servio para formao do preo de venda. Tem por finalidade cobrir os fatores, como tributao sobre vendas (ICMS, IPI, PIS, Cofins ou Simples), percentuais incidentes sobre o preo de venda (comisses sobre vendas, franquias, comisses da administradora do carto de crdito etc.), despesas administrativas fixas, despesas de vendas fixas, custos indiretos de produo fixos e margem de lucro.

Para Wernke (2001, p. 130 e 131) tambm existem duas formas de utilizao

do mark-up.

Mark-up divisor:

a) listar todas as Despesas Variveis de Venda (DVVs)

- ICMS s/vendas

- Comisses s/vendas

- Lucro desejado

b) somar as DVVs

c) dividir a soma das DVVs por 100 (para achar a forma unitria)

d) o quociente da diviso deve ser subtrado de 1

e) dividir o Custo de Compra pelo mark-up divisor

Mark-up Multiplicador:

a) listar todas as DVVs

- ICMS s/vendas

- Comisses s/vendas

- Lucro desejado

b) somar todas as DVVs

c) partindo de 100% e subtrai a soma das DVVs

34

d) o mark-up multiplicador obtido dividindo 100 pelo resultado da fase

anterior (c).

e) o preo de venda a vista obtido multiplicando o custo unitrio da

mercadoria pelo Mark-up multiplicador.

A utilizao do mark-up divisor ou multiplicador no vai alterar o valor do

preo de venda.

2.4 INDICADORES DE ANLISE DE MERCADO

Os indicadores de anlise de resultado so de suma importncia nas

decises gerenciais na rea de custos em uma empresa, pois proporcionam

inmeros benefcios informativos. Sua anlise dividida em custo/volume/lucro,

essa expresso abrange os conceitos de margem de contribuio, ponto de

equilbrio e margem de segurana.

No entendimento de Wernke (2001, p. 41) as anlises de custo/volume/lucro

so modelos que visam demonstrar, de forma grfica ou matemtica, as inter-

relaoes existentes entre as vendas, os custos (fixos e variveis), o nvel de

atividade desenvolvido e o lucro alcanado ou desejado.

Esta anlise tambm permite que sejam resolvidas questes relacionadas

com o lucro como, se ocorrer um aumento ou diminuio do custo, do volume de

vendas e a reduo ou majorao dos preos de venda.

2.4.1 Margem de Contribuio

A margem de contribuio de grande importncia para a teoria do clculo do

ponto de equilbrio, por estar relacionada diretamente com o clculo, importante

tambm na tomada de decises gerenciais e para o custeio varivel e por ser a

diferena entre o preo de venda e a soma dos custos e despesas variveis,

demonstra quais produtos so mais rentveis para a empresa.

No entendimento de Wernke (2001, p. 42) a margem de contribuio o

valor resultante da venda de uma unidade aps deduzidos os custos e despesas

variveis associados ao produto comercializado.

Para Vieira (2010, p. 38) a margem de contribuio :

35

A diferena entre o preo de venda e o custo e despesas variveis de cada produto ou servio; o valor com que cada unidade contribui para o pagamento dos custos e despesas fixas e para a formao do lucro. A margem de contribuio pode ser: unitria quando a contribuio oriunda de uma s unidade de produto; ou total quando provm de diversas unidades de produto e indica quantitativamente a importncia do produto no desempenho global da empresa.

Segundo Berti (2010, p. 151)

Chama-se margem de contribuio de um produto ou linha de produtos, a parcela de receita que resta aps deduzidos os custos variveis, unitrios e/ou totais. Os variveis totais so por linha de produtos e compostos dos custos variveis (ou proporcionais) de produo e de venda. A margem de contribuio , pois, um valor restante destinado a cobrir os custos fixos (peridicos regulares e/ou programados) e ainda para formar o lucro desejado.

Wernke (2001, p. 44) apresenta algumas vantagens e limitaes na utilizao

da margem de contribuio, como:

- Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduo de preos, descontos especiais, campanhas publicitrias especiais e uso de prmios para aumentar o volume de vendas. As decises desse tipo so determinadas por uma comparao dos custos adicionais, visando o aumento na receita de venda. Quanto maior for o ndice de margem de contribuio, melhor a oportunidade de promover vendas. Quanto mais baixo o ndice, maior ser o aumento no volume de vendas necessrio para recuperar os compromissos de promover vendas adicionais; - a margem de contribuio auxilia os gerentes a entenderem a relao entre custos, volume, preos e lucros, fundamentando tecnicamente as decises de venda; - basear o clculo dos preos de venda somente com dados da margem de contribuio pode resultar em valores que no cubram todos os custos necessrios para manter as atividades a longo prazo; - til para tomada de decises de curto prazo, mas pode levar o administrador a menosprezar a importncia dos custos fixos.

Segundo Vieira (2010, p. 39) a frmula da margem de contribuio unitria

dada pela frmula:

MCu = PVu - CVu - DVu

Onde:

MCu = margem de contribuio unitria;

PVu = preo de venda unitrio;

CVu = custos variveis unitrios;

DVu = despesas variveis unitrias.

36

E a margem de contribuio total dada pela frmula:

MC total = MCu x Quantidade vendida

Onde:

MC Total = margem de contribuio total;

MCu = margem de contribuio unitria.

A margem de contribuio apesar de algumas limitaes apresentadas acima,

de fundamental importncia as empresas, pois objetiva a reduo dos custos, dos

preos unitrios de venda, e o aumento nas vendas.

2.4.2 Ponto de Equilbrio

O Ponto de Equilbrio aquele em que o nvel de venda no possui nem

lucro nem prejuzo, nele em que comea a anlise de custo/volume/lucro de uma

empresa.

Segundo Berti (2010, p. 149)

Ponto de Equilbrio o momento em que o resultado das operaes da empresa nulo, ou seja, a receita total igual soma dos custos e despesas totais. Se a empresa operar acima desse nvel, passa a ter um resultado positivo (lucro), abaixo desse nvel o resultado negativo (prejuzo).

Para Wernke (2001, p. 49) o ponto de equilbrio representa o nvel de vendas

em que a empresa opera sem lucro ou prejuzo. Ou seja, o nmero de unidades

vendidas no ponto de equilbrio suficiente para a empresa pagar seus custos fixos

e variveis, sem gerar lucro.

Existem trs tipos de ponto de equilbrio, o contbil, financeiro e econmico,

eles vo ser utilizados conforme a necessidade da empresa, para gerarem as

informaes gerenciais necessrias.

Wernke (2001, p. 50 a 53) apresenta as diferenas e as frmulas de cada

ponto de equilbrio: O ponto de equilbrio contbil em unidades define o nmero de

produtos (peas, metros, quilos etc.) que deve ser fabricado e vendido para que o

resultado seja zero (no haja lucro nem prejuzo).

O mesmo obtido pela seguinte frmula:

37

PEC un. = Custos fixos $

Margem de contribuio unitria $

O ponto de equilbrio contbil em valor (PEC valor) representa qual o valor

mnimo (em $) que deve ser vendido para que a empresa no tenha prejuzo nem

lucro.

O mesmo obtido pela seguinte frmula:

PEC valor = Custos fixos $

Percentual da Margem de contribuio unitria (%)

No ponto de equilbrio financeiro (PE fin.), calcula-se o nvel de atividades (quer em unidades, quer em valor monetrio) suficiente para pagar os custos e despesas variveis, os custos fixos (exceto a depreciao) e outras dvidas que a empresa tenha que saldar no perodo como emprstimos e financiamentos bancrios, (WERNKE, 2001, p. 52).

Esse ponto de equilbrio obtido pela seguinte frmula:

PE fin. = Custos fixos ($) Depreciaes ($) + Dvidas do perodo ($)

Margem de Contribuio Unitria ($)

A cobrana para o atingimento de metas de lucros obriga o gestor a buscar a informao de qual nmero de unidades necessrio vender para alcanar o objetivo fixado pela diretoria da empresa. A quantidade necessria para atingir o lucro desejado calculada pelo ponto de equilbrio econmico (PE econ.) (WERNKE, 2001, p. 53).

O ponto de equilbrio econmico obtido pela seguinte frmula:

PE econ. = Custos fixos ($) + Lucro desejado ($)

Margem de contribuio unitria ($)

O clculo do ponto de equilbrio atende a alguns objetivos empresarias, os

quais so apresentados por Santos (2005, p. 50)

a) alterao do mix de vendas, tendo em vista o comportamento do mercado; b) alterao de polticas de vendas com relao a lanamento de novos produtos;

38

c) definio do mix de produtos, do nvel de produo e preo do produto; d) soluo a muitas perguntas que exigem respostas rpidas, tais como: - quantas unidades de produto devem ser vendidas para se obter determinado montante de lucro? - o que acontecer com o lucro se o preo aumentar ou diminuir? - o que acontecer com o ponto de equilbrio se determinada matria-prima aumentar em 10% e no tiver condies de ser repassada aos preos dos produtos? e) avaliao de desempenho por meio da anlise do lucro marginal de cada unidade vendida; f) planejamento e controle de vendas e de resultados etc.

Santos (2005, p. 54) tambm apresenta algumas limitaes da anlise do

ponto de equilbrio, que so:

- variao de um componente: considerar mudana no preo sem a influncia nos demais componentes; na realidade, quando muda um componente, pode mudar o outro; - custos estruturais fixos e marginais: geralmente, o comportamento do custo fixo no to constante e o custo marginal tem certos aspectos que no variam sempre proporcionalmente ao volume; - anlise estatstica: as prprias dificuldades existentes na montagem dos dados para a anlise no levam em considerao todo dinamismo envolvido nas empresas e no dia-a-dia dos negcios.

2.4.3 Margem de Segurana

A margem de segurana a representao do quanto s vendas em uma

empresa podem baixar sem que ocorra prejuzo para a mesma.

Segundo Bruni e Fam (2004, p. 262) a margem de segurana consiste na

quantia ou ndice das vendas que excedem o ponto de equilbrio da empresa.

Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuzo,

podendo ser expressa em quantidade, valor ou porcentual.

No entendimento de Wernke (2001, p. 62) a margem de segurana o

volume de vendas que supera as vendas calculadas no ponto de equilbrio. Ou seja,

representa o quanto as vendas podem cair sem que haja prejuzo para a empresa.

Ainda de acordo com Wernke (2001, p. 62) a margem de segurana (MS)

pode ser expressa quantitativamente, em unidades fsicas ou monetrias, ou sob a

forma percentual.

As frmulas utilizadas para a obteno da Margem de segurana so:

Margem de segurana em valor ($) = vendas efetivas ($) vendas no ponto

de equilbrio ($).

39

Margem de segurana em unidades = vendas efetivas em unidades vendas

em unidades no ponto de equilbrio.

Margem de segurana em percentual (%) = margem de segurana ($)

vendas totais ($)

Para ser analisada a margem de segurana em uma empresa pode ser

utilizado o valor de vendas oradas ou o valor real das vendas.

2.5 PROJEES E ORAMENTOS

Uma empresa que pensa em gesto empresarial deve sempre se preocupar

com seus objetivos de curto e longo prazo, e para obter a resposta para essa

preocupao de grande importncia fazer um planejamento dos oramentos da

empresa, projetar de maneira clara as atividades operacionais.

No conceito de Berti (2010, p. 161)

O oramento a expresso quantitativa e formal dos planos da administrao, e utilizado no sentido de apoiar a coordenao e implantao destes planos. O oramento o mecanismo elaborado pela empresa a partir do planejamento operacional. Elaborar oramento atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes consecuo das metas e ao desempenho operacional das aes setoriais.

No entendimento de Zdanowicz (2001, p. 22) o oramento o instrumento

utilizado para elaborar, de forma eficaz e eficiente, o planejamento e o controle

financeiros das atividades operacionais e de capital da empresa, auxiliando

tomada de deciso.

Ainda para Zdanowicz (2001, p. 23) o principal objetivo do oramento estar

relacionado com duas funes administrativas bsicas, a saber: planejamento e

controle.

Planejamento, no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessrias para alcanar as metas. Controle, no sentido de avaliar os resultados obtidos, confrontando com as estimativas elaboradas, verificando os desvios, e indicando as aes corretivas necessrias, (ZDANOWICZ, 2001, p. 23).

40

O oramento como pode-se analisar de grande importncia em uma

empresa, pois auxilia os gestores a definir padres para avaliar se os objetivos esto

sendo alcanados ou no.

2.5.1 Classificao dos oramentos

No entendimento de Oliveira et all (2005, p. 131) o oramento pode ser

classificado em trs grupos:

Oramento Econmico- consiste na fixao de metas para os itens que compem a demonstrao de resultados (Receitas e Despesas). O ponto chave desse oramento o oramento de vendas, ele o ponto de partida de todo o processo oramentrio. Os principais suboramentos que compem o oramento econmico so: oramento de vendas, oramento de produo, oramento de matria-prima, oramento de mo-de-obra, oramento dos custos indiretos de fabricao, oramento de despesas administrativas, oramento de despesas comerciais, oramento de despesas financeiras.

Oramento Financeiro- consiste na elaborao de suboramentos

das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O oramento financeiro permite empresa obter as informaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decises sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais suboramentos que compem o oramento financeiro so: oramento de contas a pagar, oramento de contas a receber, oramento de aplicaes, oramento de emprstimos e oramento de caixa.

Oramento de Capital- consiste na elaborao das estimativas de

investimentos, principalmente em imobilizado, que so utilizadas para gerao de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amortizados. O principal suboramento do oramento de capital o oramento de imobilizado.

O oramento de venda se destaca como uma das principais atribuies do

oramento, por ser com a mesma que se define os prazos e metas de vendas para

um determinado perodo.

2.5.2 Oramento de Vendas

O oramento de venda muito importante para as empresas, no importando

o seu porte nem o ramo de mercado, pois a mola propulsora de seu oramento

global, o mesmo sendo elaborado de maneira eficiente vai demonstrar as reais

41

dimenses da empresa, sua capacidade de venda, sua equipe de venda, entre

outras.

Para Zdanowicz (2001, p. 33)

O oramento de vendas uma das peas mais importantes da empresa, pois est diretamente relacionada com a capacidade do mercado em absorver produtos e/ou servios, o nvel de demanda futura, o potencial da equipe de venda, bem como o dimensionamento da produo. O oramento de vendas reveste-se de especial significado dentro do sistema de planejamento financeiro global, por estar diretamente ligado com as outras funes da empresa.

Ainda para o mesmo autor:

Oramento de vendas constituir-se- na planificao futura das vendas da empresa para determinado perodo, relacionado em suas projees os produtos e/ou servios que sero oferecidos e distribudos em cada mercado de atuao, indicando quantidade, preo unitrio e receita total (ZDANOWICZ, 2001, p. 35)

Conforme Zdanowicz (2001, p. 35)

O principal objetivo do oramento de vendas atender com qualidade os clientes, oferecendo o preo certo, a quantidade certa, o produto certo, no lugar certo e no tempo certo. Isso ir permitir a correta projeo da receita operacional futura da empresa para o perodo considerado.

Acresce-se, ainda, que ser objetivo do oramento de vendas apresentar uma viso geral da rea mercadolgica, isto , estudar os mercados que os produtos e/ou servios sero comercializados, quais devero ser as quantidades vendidas e a que preos elas sero vendidas.

Zdanowicz (2001, p. 37) tambm apresenta quais as principais caractersticas

que o oramento de vendas dever apresentar:

a) a elaborao dever ser em unidades fsicas e monetrias, mas, se for impraticvel, a estimativa das quantidades se restringir ao aspecto monetrio;

b) mercado em que o produto e/ou servio dever ser comercializado; c) preo de venda unitrio, que ser praticado em cada mercado; d) receita estimada por produto e/ou servio, por linha de produtos ou filial

de vendas.

O oramento de vendas permite a empresa obter uma viso sobre o seu

potencial no mercado de atuao e para seus consumidores, o mesmo uma pea

que serve como subsdio para as demais unidades oramentrias.

42

2.5.3 Estratgias de Marketing

A estratgia de marketing a melhor maneira de se alcanar os objetivos de

marketing que j tenham sido estabelecidos.

No entendimento de Westwood (2007, p. 117) estratgias so os mtodos

amplos escolhidos para atingir objetivos especficos. Descrevem os meios para

atingir os objetivos no prazo de tempo exigido.

Para o mesmo autor as estratgias de marketing relacionam-se s polticas

gerais quanto ao seguinte:

Produtos - mudar o mix / portflio de produtos; - abandonar, adicionar ou modificar produtos; - mudar o desing, a qualidade ou o desempenho; e - consolidar / padronizar.

Preos - mudar preos, prazos ou condies para grupos de produtos especficos

em segmentos de mercado especficos; - poltica de desnatamento; - poltica de penetrao; e - poltica de descontos.

Promoo - mudar o departamento / equipe de vendas; - mudar a poltica de relaes pblicas; e - aumentar / diminuir a participao em exposies / feiras.

Distribuio - mudar os canais; e - melhorar o servio (WESTWOOD, 2007, p. 117)

Ainda seguindo a linha de Westwood (2007), podem ser definidos alguns tipos

de estratgias de marketing, como:

Estratgias Defensivas idealizadas para evitar a perda dos clientes existentes.

Estratgias de Desenvolvimento idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de seus produtos ou servios.

Estratgias de Ataque idealizadas para desenvolver o negcio por meio de novos clientes, (WESTWOOD, 2007, p. 118).

com a estratgia de marketing que a empresa vai poder demonstrar aos

seus clientes a diferenciao que seus produtos possuem dos concorrentes e

tambm testar cada um de seus produtos, para analisar o seu rendimento ou no.

43

2.6 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS

A anlise de investimentos realizada com ndices ou indicadores

financeiros, os quais possuem o objetivo de medir a situao financeira da empresa,

os principais mtodos de anlise de investimentos so:

2.6.1 Tempo de retorno de investimentos Payback

O tempo de retorno de investimentos Payback tem o objetivo de mostrar

para o empresrio qual ser o tempo em que ir obter o investimento inicial do

empreendimento.

Segundo Gitman (2001, p. 300) o perodo de payback o exato momento de

tempo necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto

calculado a partir de seus fluxos de entrada de caixa.

Para Dolabela (1999, p. 240) o perodo de payback, ou de recuperao do

investimento, o tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro

aplicado em um novo negcio.

Ainda no entendimento de Dolabela,

Por ser visto como uma medida de risco, muitas empresas usam o perodo de payback como critrio de deciso ou como complemento para tcnicas de deciso sofisticadas. Quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seu investimento, maior a sua possibilidade de perda. Portanto, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a exposio da empresa aos riscos, (DOLABELA, 1999, p. 240)

O tempo de retorno de investimentos payback tambm pode ser utilizado na

tomada de decises (aceitar- rejeitar) existem dois critrios, os quais so:

Se o perodo de payback menor do que o perodo de payback mximo aceitvel, aceitar o projeto.

Se o perodo de payback maior do que o perodo de payback mximo aceitvel, rejeitar o projeto (GITMAN, 2001, p. 30).

O tempo mximo para o perodo de payback vai ser decidido pela alta

administrao, o qual em geral criado pela alta administrao, mas que pode

ajudar para boas decises de investimentos.

44

2.6.2 Valor presente lquido (VPL)

Para Lacruz (2008, p. 117) O Valor Presente Lquido representa o valor atual

para os futuros fluxos reais que sero gerados para o projeto, deduzindo o

investimento inicial, descontando a uma taxa que representa o custo de

oportunidade do investidor.

O valor presente lquido considera o valor do dinheiro no tempo, ele considerado uma tcnica de oramento de capital sofisticada. Todas essas tcnicas, de uma forma ou de outra, descontam os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especfica. Essa taxa, muitas vezes chamada de taxa de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade se refere ao retorno mnimo que deve ser conseguido de um projeto, para no alterar o valor da empresa no mercado, (GITMAN, 2001, p. 302).

Ainda no entendimento de Gitman (2001, p. 302) o valor presente lquido

(VPL) encontrado ao se subtrair o in