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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM PET

SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANÓPOLIS/SC

Biguaçu

2008

2




Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora Orientadora: Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.

Biguaçu

2008

3




Este trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

Biguaçu, 27 de junho de 2008.

Profª. Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.

UNIVALI – CE de Biguaçu.

Orientadora

Prof. Crisanto Soares Ribeiro, Esp.

UNIVALI – CE de Biguaçu

Prof.ª Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc.

UNIVALI – CE de Biguaçu

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Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio, primeiramente, a Deus Pai que é o

responsável pela nossa existência, por estarmos aqui, e podermos amar, viver,

sonhar, lutar por um mundo melhor.

Aos meus pais, Adolfo e Zali, que me deram educação, amor, carinho, que são

responsáveis pelo meu estudo e pela minha existência, que com toda paciência de

pai e mãe sempre supera e acolhe tudo.

Ao meu irmão e amigo, Eduardo e minha cunhada Danúbia, que sempre dizem:

“irmão é irmão né...” não precisa dizer mais nada.

Ao meu irmão Alexandre (in memorian), que mesmo não estando mais ao nosso

lado, sinto que sempre me deu forças de onde está.

Ao meu namorado, amigo e companheiro, Jairo, que me ajuda, incentiva, apóia, e

também me atura muitas vezes, me alegra, me consola, e que eu amo.

A todos meus companheiros de trabalho da Clínica Lovely Dog, que me apoiaram e

tiveram paciência, meus sogros, meu cunhado João Gustavo, minha Cunhada

Marilívia, à Nadir, Milene, e os demais.

Aos meus animais de estimação, Pupi que me acompanhou por toda minha infância

e juventude e foi inspiradora deste trabalho; ao Chuck, que sempre dedicado, cuidou

da Pupi e sempre cuida da casa; à minha princesinha Mel, que delicada, carinhosa,

geniosa, sempre atenta e brincalhona me acompanha em tudo, até em cima dos

livros ela participa comigo; à Fofs, que é a mais nova na casa, mas chegou e

conquistou o coração de todos com sua alegria; e ainda o Loro, verdinho e sempre

na sua árvore, ajuda a atender o portão quando a campainha toca, ele diz “já vai”.

Às minhas amigas Silvane Gislon e Aline Sardá, que juntas rimos e choramos juntas,

cantamos e gritamos nos shows, são amigas do peito.

A todas as pessoas que não citei acima, mas que de alguma maneira fizeram parte

da minha vida, me apoiando e auxiliando.

5

AGRADECIMENTOS

À Universidade do Vale do Itajaí.

À orientadora Prof.ª Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento e

orientação de meu trabalho, pelas risadas e pelos puxões de orelha, pela paciência

em minhas dúvidas e trocas de temas do trabalho.

À minha amiga especial Elizângela Gasperi, que conheci na Universidade e

fomos companheiras de todos os trabalhos, tarefas, risadas, comemorações, choros,

desabafos, encontros no barzinho com batatas fritas e vinho, pelas correrias atrás do

ônibus, pelo carinho e amizade que desenvolvemos juntas.

As minhas amigas super poderosas Elayne Cristina Fuerback e Suzan

Marques, pela amizade, companheirismo, pela paciência e carinho, pelas voltinhas

depois da aula no barzinho de Biguaçu, pelos momentos bons e ruins, pela

sinceridade e amizade.

A todos os professores do Curso de Administração pelo incentivo

demonstrado, pela paciência nas aulas, nos trabalhos, e pela dedicação.

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RESUMO

MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianópolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.

O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi elaborar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianópolis/SC, para isto foram elaborados o planejamento estratégico, o plano de marketing, o operacional, e o plano econômico e financeiro. Foi realizado um procedimento metodológico, no qual foi utilizada a pesquisa quantitativa para medição das relações entre variáveis (causa-efeito), levantamento bibliográfico, utilização de questionário, e ainda a técnica de observação, consideravelmente importante nos levantamentos de dados, ainda, para o desenvolvimento do plano de negócios foi utilizado o programa Make Money 2.0, e ferramentas como Word e Excel. A população destinada à pesquisa foram os moradores do bairro Estreito, sendo 2.267 moradias, e obteve uma amostra de 95 respondentes, considerando-se a confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. Portanto, o plano de negócio estudado foi uma ferramenta de extrema importância para a abertura do Pet Shop Amigão, podendo representar a inviabilidade no cenário realista e a viabilidade no cenário otimista, antes do investimento de qualquer capital no negócio.

Palavras-chave: pet shop, análise de mercado, viabilidade, plano de negócio.

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ABSTRACT

MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianópolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008. The objective of this work of completion of course was preparing a business plan to open a Pet Shop in District Strait in the city of Florianopolis / SC, that were prepared for the strategic planning, marketing plan, operational and economic plan and financial. It was made a methodological procedure, which was used to search for quantitative measurement of relations between variables (cause and effect), bibliographic survey, use of a questionnaire, and the technique of observation, considerably important in the survey data, even for the developing the business plan was used the program Make Money 2.0, and tools such as Word and Excel. The population for the search was the residents of the neighborhood Strait, with 2,267 houses, and obtained a sample of 95 respondents, considering the reliability of 95% and margin of error of 10%. So the business plan studied was a tool of extreme importance for the opening of the Pet Shop Amigão and may represent the unfeasibility in realistic and viability in the optimistic scenario, before the investment of capital in any business. Palavras-chave: pet shop, market analysis, feasibility, business plan. .

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Investimentos...........................................................................................90

Tabela 2 – Despesas.................................................................................................91

Tabela 3 – Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas...........................................92

Tabela 4 – Mão de Obra & Dividendos......................................................................92

Tabela 5 – Receitas.... ..............................................................................................93

Tabela 6 – Projeção dos Resultados.........................................................................94

Tabela 7 – Projeção do Fluxo de Caixa ....................................................................95

Tabela 8 – Projeção de Balanço................................................................................96

Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio...................................................................................97

Tabela 10 – Análise de Investimento: Cenário Realista............................................98

Tabela 11 – Análise de Investimento: Cenário Otimista............................................98

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Canais de Distribuição............................................................................34

Figura 2 – Organograma..........................................................................................39

Figura 3 - Funcionograma da seção de planejamento de material..........................41

Figura 4 - Balanço Patrimonial ................................................................................48

Figura 5 - Demonstração de Resultado do Exercício...............................................49

Figura 6 – Ponto de Equilíbrio .................................................................................54

Figura 7 - Roteiro Básico de Legalização.................................................................55

Figura 8 – Organograma do Pet Shop Amigão.........................................................66

Figura 9 – Funcionograma do Pet Shop Amigão .....................................................67

Figura 10 – Concorrentes.........................................................................................82

Figura 11 – Cronograma do Projeto Pet Shop Amigão............................................87

Gráfico 1 – Sexo.......................................................................................................71

Gráfico 2 – Faixa Etária............................................................................................71

Gráfico 3 – Renda Familiar Mensal..........................................................................71

Gráfico 4 – Espécie de animais numa moradia........................................................72

Gráfico 5 – Principais raças existentes na população..............................................72

Gráfico 6 –Local de comprada população pesquisadora.........................................73

Gráfico 7 – Freqüência da população num Pet Shop...............................................73

Gráfico 8 –Grau de importância no momento de escolha de produto......................74

Gráfico 9 – População utiliza rações para animais? ................................................74

Gráfico 10 – Principais marcas de rações escolhidas pela população.....................75

Gráfico 11 – Principais produtos adquiridos..............................................................75

Gráfico 12 – Pacotes de rações................................................................................76

Gráfico 13 – Motivos por não adquirir produtos para os pets...................................76

Gráfico 14 – Satisfação com outros Pet Shops........................................................77

Gráfico 15 – Fidelização quanto à marca do produto...............................................77

Gráfico 16 – Forma de pagamento...........................................................................78

Gráfico 17 – Forma de pagamento à vista ou a prazo..............................................78

Gráfico 18 – Canal de distribuição............................................................................79

Gráfico 19 – Opinião para abertura de novo Pet Shop.............................................79

10

Gráfico 20 –Vermífugo para animais.......................................................................80

Gráfico 21 – Presença de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) ..............................80

Gráfico 22 – Adesão à plano mensal.......................................................................81

Gráfico 23 – Itens considerados importantes num Pet Shop...................................81

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária

CFMV – Conselho Federal de Medicina Veterinária

JUCESC – Junta Comercial do Estado de Santa Catarina

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................16

1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................16

1.1.2 Objetivos Específicos ....................................................................................16

1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................18

2.1 EMPREENDEDORISMO.....................................................................................18

2.2 EMPREENDEDOR..............................................................................................18

2.3 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................20

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................21

2.4.1 Mercado...........................................................................................................23

2.4.2 Cliente .............................................................................................................25

2.4.3 Concorrentes ..................................................................................................26

2.4.4 Fornecedores..................................................................................................27

2.4.5 Análise SWOT.................................................................................................27

2.4.5.1 Oportunidades e Ameaças ............................................................................28

2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................29

2.5 PLANO DE MARKETING....................................................................................30

2.5.1 Produto............................................................................................................31

2.5.2 Preço ...............................................................................................................32

2.5.3 Praça (Canais de Distribuição)......................................................................33

2.5.4 Promoção........................................................................................................35

2.6 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................36

2.6.1 Estrutura Física (Layout) ...............................................................................36

2.6.2 Estrutura Organizacional...............................................................................37

2.6.2.1 Organograma ................................................................................................39

2.6.2.2 Funcionograma .............................................................................................40

2.6.2.3 Fluxograma ...................................................................................................42

2.7 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................43

2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................43

2.7.2 Custos Fixos...................................................................................................44

13

2.7.3 Custos Variáveis ............................................................................................45

2.7.4 Receitas...........................................................................................................46

2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro............................................................46

2.7.5.1 Fluxo de Caixa ..............................................................................................46

2.7.5.2 Balanço patrimonial .......................................................................................47

2.7.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício ....................................................48

2.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade........................................................50

2.7.6.1 Valor Presente Líquido ..................................................................................50

2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno................................................................................51

2.7.6.3 Taxa Mínima de Atratividade.........................................................................51

2.7.6.4 Payback.........................................................................................................52

2.7.6.5 Ponto de Equilíbrio ........................................................................................53

2.8 ASPECTOS JURÍDICOS – LEGAIS....................................................................54

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ..................................................................56

4. ANÁLISE DOS DADOS........................................................................................58

4.1 RESUMO EXECUTIVO.......................................................................................60

4.1.1 Empreendedores ............................................................................................60

4.1.2 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia .........................................................60

4.1.3 O Mercado Potencial ......................................................................................61

4.1.4 Elementos de Diferenciação..........................................................................62

4.1.5 Projeção de Vendas .......................................................................................63

4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras ........................................................63

4.1.7 Necessidade de Financiamento ....................................................................64

4.2 A EMPRESA .......................................................................................................64

4.2.1 Histórico..........................................................................................................64

4.2.2 Missão e Visão................................................................................................65

4.2.3 Planejamento Estratégico..............................................................................65

4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal .................................................................65

4.2.5 Equipe Dirigente.............................................................................................67

4.2.6 Plano de Operações.......................................................................................67

4.2.7 Parcerias .........................................................................................................68

4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente..................................................69

14

4.3 PLANO DE MARKETING....................................................................................69

4.3.1 Análise de Mercado........................................................................................69

4.3.1.1 Setor..............................................................................................................69

4.3.1.2 Clientela ........................................................................................................70

4.3.1.3 Concorrência .................................................................................................81

4.3.1.4 Fornecedores ................................................................................................84

4.3.2 Estratégias de Marketing...............................................................................85

4.3.2.1 Produtos e Serviços ......................................................................................85

4.3.2.2 Preço.............................................................................................................86

4.3.2.3 Promoção e Publicidade................................................................................86

4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes................................................................87

4.4 O PROJETO........................................................................................................87

4.4.1 - Plano de Implementação .............................................................................87

4.4.2 Cronograma....................................................................................................88

4.5 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................88

4.5.1 Investimento Inicial ........................................................................................88

4.5.4 Mão de Obra....................................................................................................91

4.5.6 Receitas...........................................................................................................92

4.5.7 Projeção dos Resultados...............................................................................93

4.5.8 Projeção do Fluxo de Caixa...........................................................................94

4.5.9 Projeção do Balanço......................................................................................95

4.5.10 Ponto de Equilíbrio.......................................................................................96

4.5.11 Análise do Investimento ..............................................................................97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................100

REFERÊNCIAS.......................................................................................................103

APÊNDICES ...........................................................................................................106

ANEXOS .................................................................................................................114

15

1 INTRODUÇÃO

Hoje em dia, para abrir uma empresa e ter sucesso é necessário um bom

planejamento. O futuro empreendedor deve possuir uma série de conhecimentos

fundamentais; é preciso conhecer o ramo da atividade onde vai atuar, o mercado,

estabelecer objetivos que pretende atingir, levantar dados e informações suficientes

para se ter segurança, ou seja, elaborar um bom plano de negócios.

O plano de negócios é um documento que tem o objetivo de estruturar as

idéias e opções que o empreendedor tem para a criação de seu empreendimento.

Através dele, pode-se avaliar a viabilidade do negócio, ou seja, avalia-se o ponto de

vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Pretende-se com

o plano de negócios minimizar os riscos que qualquer novo empreendimento

oferece, apesar de que eles sempre existirão.

Geralmente, a falta de conhecimento das pessoas e a coragem que elas tem

fazem com que um empreendimento novo seja colocado no mercado, sem qualquer

análise, por isso nos deparamos com freqüência com o fechamento de muitas

empresas em todas as regiões do país, o que se torna um fator prejudicial para a

economia local e do país.

De acordo com o SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (2004), as micro e pequenas empresas enfrentam muitos problemas para

se manter no mercado durante os três primeiros anos de vida, sendo considerado

elevado o índice de mortalidade dessas empresas durante esta fase. Na pesquisa

realizada, os ex-empreendedores apontam que a falta de conhecimento do setor, a

falta de um planejamento (plano de negócio), a dificuldade administrativa são fatores

essenciais para a construção e manutenção da empresa, ou seja, são pontos muito

importantes e que levam ao fechamento do empreendimento.

A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da confecção

de um plano de negócios para implantação de uma nova organização. Dessa forma,

o presente trabalho procura responder à seguinte questão problema:

Existe viabilidade para abertura de uma empresa Pet Shop no Bairro Estreito, na

cidade de Florianópolis/SC?

Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes

ao presente estudo, definiu-se os objetivos, que serão apresentados na seqüência.

16

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop no Bairro

Estreito, na cidade de Florianópolis/SC no período de agosto de 2007 a junho de

2008.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Definir os fundamentos estratégicos: visão, missão e estratégias;

• Elaborar o Plano de Marketing;

• Definir o Plano Operacional;

• Elaborar o Plano Econômico e Financeiro;

• Levantar os aspectos jurídicos e legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Hoje em dia, com a globalização, está mais simples de se abrir um

empreendimento, mas a dificuldade em se manter no mercado, devido à

concorrência é grande, percebe-se que muitas empresas fecham suas portas nos

primeiros anos de existência. Apesar de a maioria dos empreendedores não terem

qualquer experiência ou conhecimento para abertura de um negócio, o que eles

querem é ver suas portas abertas, seu negócio em plena atividade, querem ver a cor

do capital, onde muitas vezes não é visto.

O índice de mortalidade desses novos empreendimentos seria menor se os

empreendedores iniciantes buscassem informações sobre como realizar a abertura

de um negócio - o que é fornecido gratuitamente por diversos órgãos, sites na

internet. A eles seriam ensinados e até ajudados a desenvolver um plano de

negócios, no entanto, seriam analisados, investigados, diagnosticados muitas falhas

e problemas antes da abertura. Sendo assim, resolvidos e melhorados, e não

praticados, garantindo um desenvolvimento e sucesso do empreendimento no

mercado.

17

A importância do plano de negócio se justifica pela descoberta da viabilidade

da implantação de uma idéia de um novo empreendimento. Avaliam-se pontos

importantíssimos, como econômicos, financeiros, possíveis riscos, onde o plano de

negócios pode definir se o empreendimento será um sucesso ou um fracasso.

Assim, o plano de negócios é considerado a principal ferramenta de gestão do

empreendedor. Constatando previamente, o empreendedor terá mais chances de

investir seu capital em um negócio certo, que lhe dará retorno e possível sucesso.

Segundo Dornelas (2006), “a essência do plano de negócios está na sistematização

do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de sucesso de

um negócio”.

A oportunidade de estudo do plano de negócios surgiu da necessidade de

elaboração do trabalho de conclusão do curso de Administração e também, devido à

presença de atividade no ramo de Pet Shops por parte da família da acadêmica. A

idéia consiste em realizar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop na

cidade de Florianópolis.

Com a elaboração do plano de negócios, espera-se, no ponto de vista prático,

que o projeto seja viável e que possa vir a ser útil no sentido de ampliar os

conhecimentos na área de Administração e ainda, que possa servir de referência

para diversos acadêmicos e pesquisadores interessados na área.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente trabalho tem por objetivo a elaboração de um plano de negócio

para abertura de um Pet Shop, nesse sentido, busca-se por meio da fundamentação

teórica um embasamento científico que dará sustentação ao projeto proposto. Serão

abordados nesta fundamentação teórica temas como: empreendedorismo, o

empreendedor, plano de negócio, etapas do plano de negócio (análise de mercado,

visão, plano financeiro, plano operacional, plano de marketing), entre outros.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no século

12 para designar aquele que incentivava brigas, mais tarde, no final do século 18,

passou a determinar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos

(DOLABELA, 1999, p.47). O mesmo autor considera o desenvolvimento econômico

como resultado da criação de novos empreendimentos.

Dolabela (1999, p.43) ainda afirma que empreendedorismo é um “neologismo

derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os

estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de

atividades, seu universo de atuação”. Desse modo o autor tem a visão do

empreendedorismo como um ramo da administração de empresas.

Na mesma concepção e de forma complementar, Dornelas (2005, p.40)

considera que o empreendedorismo é um processo que pode ser entendido,

basicamente, em três etapas: primeiramente envolvendo o processo de criação de

algo novo, de valor; em segundo, requer devoção, comprometimento de tempo e

esforço necessário para o desenvolvimento da empresa; e em terceiro requer

ousadia, para se assumir riscos calculados, tomar decisões críticas e não desanimar

com falhas e erros.

2.2 EMPREENDEDOR

A definição de empreendedor não tem sofrido muitas mudanças, grande parte

dos autores se expressa em concepções similares. Observa-se que um

19

empreendedor possui características como: iniciativa, criatividade, visão aguçada,

vontade de empreender, disposição para inovar.

Dornelas (2005, p.39) menciona que o empreendedor é um indivíduo que

detecta oportunidades, assumi riscos calculados, está sempre pronto para vencer ou

fracassar e utiliza os recursos disponíveis de forma criativa.

Entretanto, na mesma perspectiva e de forma complementar, Longenecker,

Moore e Petty (1997, p.9-10) abordam como características comuns de um

empreendedor “uma enorme necessidade de realização, uma disposição para

assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança”. Além disso, dizem que toda

regra tem exceção e que não há provas científicas da importância dessas

características.

Os autores ainda salientam que a necessidade de realização vem do desejo

que o empreendedor tem de obter êxito, onde o sucesso é medido em relação a um

padrão de excelência pessoal, eles não se contentam com o status atual, gostam de

estar sempre em desenvolvimento, criando e sendo responsáveis pelas tarefas que

atribuíram a si próprios. No caso da autoconfiança, os indivíduos se sentem capazes

de enfrentar quaisquer dificuldades, barreiras, desafios que os confrontam.

Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999, p.28), associa o empreendedor

ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades

em negócios. Mas que prefere trabalhar com a definição de Filion (1991) por ser

mais simples a abrangente na qual menciona: “Um empreendedor é uma pessoa

que imagina, desenvolve e realiza visões”.

Ainda Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2005, p.39), menciona: “o

empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de

novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela

exploração de novos recursos e materiais”.

Em complementação, Dolabela (1999, p.28) acredita e defende a idéia de que

“o empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar)”,

sendo possível as pessoas aprenderem a ser empreendedoras, se elas vivem em

um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, ela se sentirá

motivada para ser empreendedor, para abrir seu próprio negócio.

Fortin (1992 apud DOLABELA, 2001, p.68), acredita que um empreendedor “é

uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de

negócios em uma empresa viável”.

20

Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam

algumas virtudes do empreendedor: visão, energia, comprometimento, liderança,

capacidade de concentração/decisão, obstinação, onde a visão é considerada “uma

jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido), criando o

futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e

perigos”. Essa visão consente ao empreendedor estabelecer seu rumo, criar e

aproveitar oportunidades, saber interagir e se posicionar frente ao novo e às

mudanças.

Os autores Cunha e Ferla (1997, p.18) ainda completam que os

empreendedores são carregados de energia, estão constantemente buscando algo,

portanto, “um indivíduo que age com energia e têm objetivos atrai oportunidades”.

No caso da liderança, o empreendedor é capaz de reunir pessoas em sua volta e

direcioná-los aos objetivos por ele determinados. Mencionam que empreendedores

são persistentes e batalhadores em seus objetivos, entusiasmados e apaixonados

por aquilo que fazem, e que “dedicam suas vidas a uma idéia, que em determinado

momento, se torna um ideal” (CUNHA E FERLA, 1997, p. 30).

Dolabela (1999, p. 36) apresenta um resumo das principais características

dos empreendedores baseados nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday

(1982), onde afirma que um empreendedor geralmente tem uma pessoa que o

influencia, um indivíduo “modelo” em que ele se espelha, o empreendedor tem

iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, perseverança e

tenacidade, considera o fracasso como um resultado qualquer, aprendendo e tirando

proveitos dos resultados negativos. Transforma seus pensamentos em ações, mas

corre riscos moderados, não sendo um aventureiro.

O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua e

define o que deve aprender para realizar as suas visões. É pro-ativo, tem energia,

preocupa-se em aprender a aprender, estando sempre disposto para quaisquer

situações.

2.3 PLANO DE NEGÓCIO

Para a realização de qualquer idéia criativa é necessário fazer um

planejamento, estudar antecipadamente todas as facetas do negócio. Identificar as

21

áreas de fraquezas e analisá-las antecipadamente, localizar as oportunidades e

poder melhor planejá-las, ou seja, assegurar-se de que o projeto é viável.

Cunha e Ferla (1997, p.73) consideram o plano de negócio como sendo a

formalização do conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento,

possibilitando o estudo de sua viabilidade e os seus riscos, através das definições

de suas principais características e condições.

Na mesma perspectiva, Dolabela (2001, p. 207) enfatiza que um plano de

negócio “é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações

que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores”.

Dornelas (2005, p. 98) complementa que, um plano de negócios é um

documento usado para descrever, relatar um empreendimento e o modelo de

negócios que sustenta a empresa, sua criação e desenvolvimento envolve um

processo de aprendizagem e autoconhecimento sobre seu negócio.

Segundo o SEBRAE (2007), o plano de negócio é um instrumento que visa

estruturar as principais concepções e alternativas, a fim de analisar a viabilidade do

negócio pretendido e proporcionar uma avaliação antes de colocar em prática a

nova idéia, diminuindo as possibilidades de se desperdiçarem recursos e esforços

em um negócio inviável. No plano de negócio é fundamental ter conhecimento do

ramo de atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado

em prática na nova empresa, estabelecendo os objetivos que se pretende atingir.

Nas seções seguintes serão apresentados os conceitos que fazem parte do

plano de negócio, como planejamento estratégico, o mercado, os clientes, os

concorrentes, ameaças e oportunidades, entre outros.

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Lacombe (2004, p.241) menciona que planejamento estratégico é o

planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para

alcançá-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da

empresa e à sua área de atuação, considerando os ambientes internos e externos

no qual a empresa esta inserida, e que seu propósito é influenciar esses dois

ambientes, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa,

aproveitando as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.

22

Em complementação, Lacombe (2004, p.241) afirma que o planejamento

estratégico se inicia através de um diagnóstico empresarial e com a determinação

de um cenário, que servirá de suporte para os planejamentos operacionais.

De forma mais abrangente Clemente (2002, p.63), aborda que no

planejamento estratégico são definidos os rumos da empresa, sua visão, missão,

seus objetivos, metas, ameaças e oportunidades, seus pontos fortes e fracos. Este

planejamento é considerado a base para o desenvolvimento e a implantação das

demais ações descritas no plano.

Dornelas (2005, p.154) aponta que deve ser dada ênfaze à análise dos

ambientes internos e externos, onde são determinados os riscos inerentes ao

negócio, às oportunidades de mercado identificadas, aos diferenciais (pontos fortes)

e as fraquezas (pontos fracos) da empresa. A partir de então, buscar a visão que

define aonde a empresa quer chegar, o que ela quer ser, a missão que reflete a

razão de ser da empresa, o que ela é e o que ela faz, seus princípios, valores,

posicionamento estratégico.

A Visão, segundo Costa (2006, p. 33), é conceituada como sendo um modelo

mental de um estado futuro altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e

colaboradores da organização, e que ela deve ser definida de maneira simples,

clara, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, útil e funcional para todos os

envolvidos com a organização.

Em perspectiva similar, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam visão como

uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido)

buscando desenvolver o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças,

sonhos, oportunidades, e perigos, admitindo que o empreendedor se posicione e

posicione sua organização para criar e aproveitar oportunidades.

Em relação à missão, Lacombe (2004, p.224) analisa como sendo os

principais propósitos de uma organização, as conseqüências naturais dos seus

valores básicos, com os quais deve estar em sintonia, esses objetivos principais

definem sua razão de existir, que dará origem às metas, aos objetivos setoriais e às

políticas.

Costa (2006, p. 36) observa que missão significa a razão da existência de

uma organização, ou seja, é uma auto-imagem simples e objetiva da organização.

Para entender melhor, o autor expressa algumas questões: para que serve a

organização, por que surgiu, qual a diferença que ela faz no mundo externo se

23

existir ou não, qual a necessidade que ela pretende suprir, qual a motivação inspirou

seus fundadores, entre outras.

Os princípios de uma organização para Costa, (2006, p.38) são aqueles

pontos e tópicos que a organização não estará disposta a mudar, aconteça o que

acontecer, é a crença, o código de ética estabelecido pela organização declarando

aquilo que é considerável aceitável e aquilo que não é admissível na organização.

Lacombe (2004, p.251) menciona princípios como os mais gerais que

inspiram todas as atividades de uma instituição, exprimindo crenças e ideologias.

Os valores, segundo Costa (2006, p.38), são as características, virtudes,

qualidades da organização, são os atributos, que devem ser preservados

meritizados, e incentivados.

2.4.1 Mercado

Kotler e Keller (2006, p.8) abordam que antigamente o mercado era um lugar

físico em que vendedores e compradores se encontravam para realizar transações

de compras e vendas de seus produtos, hoje em dia pode-se dizer que mercado é

como um conjunto de compradores e vendedores que executam acordos relativos a

determinado produto ou classe de produto (por exemplo: mercado de ações,

mercado imobiliário).

Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.209) complementa que mercado é

um grupo de pessoas, reais e potenciais que têm necessidades ou desejos de

produtos ou serviços e que estabelecem contatos próximos para que suas trocas

afetem as condições de compra e venda dos demais.

Bangs Jr. (2002, p.38) enfatiza que o empreendedor deve conhecer

exaustivamente o mercado em que atua ou vai atuar, as pessoas que compram ou

comprarão seu serviço ou produto, ou seja, é necessário uma porção de pessoas

que comprarão seus serviços a um preço que traga lucro, por um período de tempo

suficiente para manter o negócio e até expandi-lo.

Pode-se inferir que o mercado é muito extenso, muito amplo, entende-se que

tendo um produto de boa qualidade, com algum diferencial, o mercado se estende,

por exemplo, através da internet, que atinge clientes do mundo inteiro, sendo assim,

o mercado é proporcional às necessidades dos clientes.

Kotler e Keller (2006, p.09) mencionam os principais mercados de clientes:

24

• Mercado Consumidor – empresas comercializam produtos e serviços em

massa, como refrigerantes, cosméticos, e geralmente depende de uma

embalagem adequada, marca sólida, produto disponível nos locais

adequados, sustentado por propaganda contínua e serviço confiável;

• Mercado Organizacional – empresas que vendem bens e serviços para outras

empresas e que se deparam com profissionais de compras bem treinados e

bem informados, que avaliam concorrentes em busca de preço, qualidade,

confiabilidade na reputação da empresa;

• Mercado Global – empresas que vendem seus produtos ou serviços no

mercado global e enfrentam decisões e desafios constantes, elas precisam

decidir em que país entrar, como entrar (como exportador, franquia, fabricante

autônomo), principalmente analisar a cultura, as exigências, a propriedade e a

forma de uso dos bens desses clientes;

• Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental) – empresas

que vendem seus produtos ou serviços a organizações sem fins lucrativos,

como igrejas, instituições de caridade, órgãos públicos. Essas organizações

possuem poder de compra limitado e por isso as empresas precisam tomar

cautela no momento de estabelecer os preços de seus produtos, os preços

baixos podem interferir na qualidade e nas características dos bens.

Um estudo de mercado, segundo Clemente (2002, p.83), tem “por objetivo

básico o conhecimento da demanda atual e de sua provável evolução ao longo da

vida útil de certo projeto”.

Dornelas (2005, p.142) salienta que a análise de mercado é um dos pontos

mais importantes de um plano de negócio, já que toda a estratégia do negócio

dependerá de como a empresa abordará seu mercado consumidor, buscando se

diferenciar da concorrência, sendo assim, interessantíssimo conhecer muito bem o

mercado em que pretende atuar.

Ainda, para Dornelas (2005, p. 143), é fundamental ser feito uma análise do

setor, realizar um breve histórico do mercado nos últimos anos e analisar as

tendências do setor para os próximos anos, o autor destacou questões fundamentais

sobre fatores que estão influenciando as projeções de mercado, tais como: por que

o mercado se mostra promissor; como o mercado está estruturado e segmentado;

qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores; quais são

as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado.

25

Bangs Jr. (2002, p.38) observa que o sucesso ou fracasso do negócio

dependerá de quão bem for atendida às percepções, desejos e expectativas do seu

mercado.

A seguir serão abordados alguns tópicos essenciais ao mercado, tendo em

vista analisados separadamente, mas que se encontram tão inter-relacionados que

no mundo real não se podem separá-las.

2.4.2 Cliente

Lacombe (2004, p. 64) nos afirma que cliente é aquele que usa, decide e

paga por bens ou serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer suas

necessidades, normalmente são clientes externos, ou seja, pessoas de fora da

organização.

Para poder compreender melhor os clientes é preciso entender o que é uma

segmentação de mercado, que busca saber de onde os clientes vêm, o que

procuram, quais suas necessidades, desejos.

Lacombe (2004, p.281) define segmentação de mercado como uma divisão

do mercado em grupos homogêneos de consumidores, ou seja, grupo de

consumidores que reage de forma semelhante a determinados estímulos do

mercado.

Dornelas (2005, p.145) destaca que quando se define um segmento de

mercado, automaticamente define-se um grupo de pessoas com características

similares, desejos e necessidades comuns, em que será o foco de vendas da

empresa; procura-se identificar o que os consumidores estão comprando, a fim de

promover melhorias e adaptações nos seus produtos/serviços.

Kotler e Keller (2006, p.243) informam que para segmentar o mercado

consumidor são utilizados algumas características como: geográfica – que requer a

divisão do mercado em diferentes unidades geográficas como nações, regiões,

cidades, bairros; demográfica – o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas

como idade, tamanho de família, raça, sexo, classe, religião, ocupação, grau de

instrução, entre outros; psicográfica – onde os compradores são divididos em grupos

com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores; e comportamental – os

compradores são divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e

resposta a um produto.

26

Bangs Jr. (2002, p.41) menciona que a segmentação demográfica mais

simples dos seus mercados-alvo, já o fará ficar na frente da maioria dos seus

concorrentes, ou seja, a segmentação de seus mercados é tão importante que

fornece a base para todos os trabalhos subseqüentes de marketing e promoção.

2.4.3 Concorrentes

Lacombe (2004, p.72) conceitua concorrente como sendo vendedor e

consumidor que transaciona determinados produtos ou serviços visando maximizar

seus lucros.

Para descobrir quem são seus concorrentes, Bangs Jr. (2002, p.46) explica

que se deve procurar por empresas que estão vendendo produtos similares ou

buscando clientes semelhantes.

Dornelas (2005, p.142) vai mais além e esclarece que a procura não se limita

aos concorrentes diretos – àqueles que produzem produtos/serviços similares aos

da empresa, mas abrange ainda os concorrentes indiretos, aqueles que de alguma

forma desviam a atenção dos seus clientes, convencendo-os a adquirir seus

produtos.

Na mesma perspectiva Kotler e Keller (2006, p.338) enfatizam que pode

parecer simples a tarefa de identificar os concorrentes de uma empresa, mas na

verdade não é, pois uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos

concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes já existentes e que após

a identificação dos concorrentes, a organização deve descobrir as principais

estratégias, os objetivos, as forças e fraquezas desses concorrentes.

Bangs Jr. (2002, p.46) acrescenta que, após a percepção dos concorrentes,

deve-se aproveitar para aprender muito com eles, observar o que eles fazem melhor

ou pior do que você, como agradam os clientes, onde e como fazem propaganda, e

se funciona, se traz retorno, descobrir qual a política de preços que utilizam, ou seja,

os concorrentes dizem bastantes informações necessárias para dirigir uma empresa,

que direções tomar, baseado nos erros ou acerto deles, tirar proveito de informações

preciosas que valem muito em horas decisivas.

27

2.4.4 Fornecedores

Lacombe (2004, p.153) aborda fornecedor como sendo uma “pessoa ou

organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização, podendo

ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços, etc.”.

Kotler e Keller (2006, p.500) citam alguns tipos de fornecedores, onde: o

Varejo são todas as atividades voltadas à venda de produtos ou serviços

diretamente ao consumidor final, que seja para uso pessoal e não comercial; já os

Fabricantes são as empresas que lidam diretamente com a produção; e o Atacado

seriam todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou serviços para

aqueles que compram para revenda ou uso comercial, eles diferem dos varejistas

por darem menor importância a promoções, ao ambiente, à localização porque lidam

com clientes empresariais e suas transações são relativamente maiores, e ainda se

diferenciam no que diz respeito às regulamentações legais e impostos.

Portanto, para um melhor esclarecimento sobre quais fornecedores escolher,

como abordá-los, como se manter no mercado em relação aos concorrentes, como

se diferenciar perante a concorrência, deve ser verificado e analisado os pontos

fortes e fracos da organização, como também as ameaças e oportunidades do seu

ambiente externo, assim, deve ser realizada uma análise SWOT.

2.4.5 Análise SWOT

Kotler e Keller (2006, p.50) explicam que SWOT (dos termos em inglês

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é a avaliação global das forças,

fraquezas, oportunidade e ameaças de uma organização, e que envolve o

monitoramento dos ambientes externo e interno.

Na mesma linha de pensamento, Dornelas (2005, p. 143) enfatiza que uma

boa técnica para a identificação das oportunidades e ameaças, forças e fraquezas

de uma organização é a elaboração de uma análise SWOT, a análise SWOT serve

para traçar um panorama da situação atual e prevista para o negócio, e deve ser

baseado nos conhecimentos do empreendedor em relação a sua empresa, seja

internamente quanto no que deve ser feito para driblar fatores externos, sobre os

quais não consegue agir diretamente.

28

2.4.5.1 Oportunidades e Ameaças

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 76) é necessário analisar o macro ambiente

em que a organização está inserida para entender as tendências que dão forma a

oportunidades e que impõem ameaças, para isso, precisam ser identificadas as

principais forças que agem sobre o macro ambiente, são elas: as empresas, seus

fornecedores, clientes, concorrentes, público, intermediários de marketing, entre

outros, essas forças representam fatores não controláveis que a organização precisa

monitorar e aos quais precisa reagir.

Kotler e Keller (2006, p.77) ainda comentam que em um cenário global que

está em constante desenvolvimento, a organização deve monitorar seis forças

importantes: a demográfica, a econômica, a natural, a político-legal, a tecnológica e

a sócio-cultural, porque suas interações causais abrirão novas oportunidades e

ameaças, por exemplo, o explosivo crescimento populacional (força demográfica),

acarreta o esgotamento mais rápido de recursos e níveis mais elevados de poluição

(força natural), o que faz os consumidores exigirem mais leis (força político-legal).

Dornelas (2005, p.142) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo

da organização, ou seja, as oportunidades e ameaças que ocorrem no ambiente

onde ela está inserida: primeiramente identificar as oportunidades e ameaças ao

redor do negócio de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal,

social e cultural; por seguinte descrever o setor onde seu negócio está inserido:

como o tipo de negócio, o tamanho do mercado, tanto atual como futuro, os

segmentos de mercado existentes, as tendências do segmento, o perfil dos

consumidores; analisar os principais concorrentes: onde consiga descrever seus

produtos/serviços, o posicionamento no mercado, as forças e fraquezas, práticas de

marketing, como apolítica de preços, os canais de distribuição, promoção, ainda

detalhar a fatia de mercado que domina e a participação de mercado (market share);

e por fim, efetuar a comparação com os competidores: mostrar quais os seus

diferenciais em relação aos principais concorrentes, ou seja, aqueles com as quais

sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada.

Dornelas (2005, p.143) ainda expressa que a análise do ambiente de

negócios mostra como o mercado se apresenta para a organização, e que é preciso

conhecer seus pontos fortes e fracos para se conseguir determinar as oportunidades

29

mais atrativas e quais de risco está mais vulnerável, para então escolher suas

estratégias de negócio.

2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos

Costa (2006, p.111) conceitua pontos fortes como “aquelas características

positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu

propósito”, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada,

bom atendimento, rede de distribuição ágil, linha de produtos diversificada e

completa, entre outros.

Costa (2006, p.112) também conceitua pontos fracos, como sendo

“características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu

propósito”, e salienta alguns pontos fracos como: ausência de um manual de usuário

do produto claro e legível, ausência de local adequado para estacionamento dos

clientes, ausência de mecanismos de pós-venda, falta de integração entre as

pessoas da seção, dos departamentos, das filiais ou unidades operacionais,

ausência de recursos para pagamento via cartões de crédito, falta de processos

confiáveis de informática, entre outros.

Kotler e Keller (2006, p.51) expressam que perceber oportunidades atraentes

e ter capacidade de tirar o melhor proveito delas são pontos diferentes, ou seja,

cada empresa precisa avaliar suas forças e fraquezas internas periodicamente, para

facilitar essa avaliação os autores fornecem uma lista de verificação para análise de

forças e fraquezas: satisfação dos clientes, eficiência nas promoções, na

distribuição, na força de vendas, qualidade do produto ou serviço, participação no

mercado, boas instalações, bom atendimento, funcionários dedicados, estabilidade

financeira, capacidade de atendimento dos prazos, entre outras.

Pode-se inferir que ao analisar os mais diversos pontos de uma organização,

metas e objetivos devem ser estabelecidas e determinadas para ajustar as

fraquezas da organização, sempre visando o desenvolvimento e crescimento da

mesma.

30

2.5 PLANO DE MARKETING

Para compreender o plano de marketing deve-se primeiramente entender o

que é marketing, e como ele influencia em uma organização.

Lacombe (2004, p.206) conceitua marketing como um conjunto de atividades

que tem por fim consumar relações de troca entre duas ou mais partes interessadas,

sendo que ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaçam as

necessidades, tanto das pessoas quanto da organização, devendo as partes ter

capacidade de comunicação, ainda, as atividades estão relacionadas ao processo

de planejar e executar: concepção dos produtos e serviços, quantificação da

demanda, determinação do preço e da demanda, promoção, distribuição dos

produtos ou serviços.

Kotler e Keller (2006, p.04) acrescentam que o marketing envolve a

identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais, mencionam uma

definição de maneira bem simples: “supre necessidades lucrativamente”, eles

enfatizam ainda que, marketing não é somente vender produtos, pois as vendas são

consideradas a ponta do iceberg do marketing.

Em sentido congruente, Kotler e Keller (2006, p.04 apud DRUCKER, 1973)

afirmam que o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda, é

conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele

e se venda sozinho, criando um cliente disposto a comprar.

Ainda Kotler e Keller (2006, p.04) apresentam a administração de marketing

como a arte e a essência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção

e fidelização de clientes através da criação, da entrega e da comunicação de um

valor superior para o cliente, e que todas as partes estejam livres para aceitar ou

recusar a oferta de troca.

Chegando então ao plano de marketing, Dolabela (2006, p.141) aborda que o

plano de marketing é um planejamento do composto mercadológico, formado pelos

4Ps (quatro pês): produto, preço, praça e promoção, de uma organização, esse

plano deve orientar a empresa para onde ela esta indo e como vai chegar lá, deve

identificar as oportunidades de negócios mais promissoras, deve esboçar como se

infiltrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições.

Para Dornelas (2005, p.150), o plano de marketing expressa que as

estratégias de marketing são os meios e métodos que a organização deverá utilizar

31

para alcançar seus objetivos, adotar estratégias específicas para obter melhor

resultado sobre seus concorrentes.

2.5.1 Produto

Lacombe (2004, p.255) conceitua produto como sendo o resultado da

produção de uma organização, alcançado pela transformação dos insumos,

colocado à venda no mercado para satisfazer desejos ou necessidades, sob a forma

de bens ou serviços.

Cobra (1997, p.28) aborda que o produto deve atender as necessidades e

desejos de seu mercado-alvo, ou seja, devem ter qualidade e ser padronizado em

termos de características, desempenho e acabamentos; os modelos e tamanhos, a

apresentação física do produto, a embalagem, a marca e o serviço precisam atender

às expectativas e necessidades dos clientes.

De forma mais abrangente, Dolabela (2006, p.177), complementa com alguns

atributos do produto, entre eles:

• Marca – é um nome, um sinal simbólico, com um objetivo primeiro de

reconhecer e identificar o produto;

• Logomarca – é um símbolo gráfico que apresenta o produto e a marca;

• Embalagem – a embalagem tem a função de proteger o produto e ao mesmo

tempo de ajudar a vendê-lo, destacando-se dos demais;

• Cor – a cor tem a função estética de destacar o produto, podendo ser

utilizada para atrair o consumidor a adquiri-lo;

• Design – é a arte de embelezar e valorizar um produto, através do desenho

fixa-se o estilo, o formato e o tamanho;

• Qualidade – é a união das características técnicas, comerciais e de serviços

que são ofertadas ao cliente.

Dornelas (2005, p.151) complementa que posicionar o produto no mercado

significa direcioná-lo para atender às expectativas e necessidades do público-alvo,

onde a empresa estabelece a imagem do produto junto aos clientes, tentando

sempre ter vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Acrescenta-se a este tópico o conceito de vantagem competitiva, que

segundo Lacombe (2004, p.315), vantagem competitiva é a vantagem sobre os

32

concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o

mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldade em realizar.

Dolabela (2006, p.176) acredita que as características dos produtos irão

determinar as estratégias a serem desenvolvidas e os classifica em:

• Bens Duráveis – Duram após bastante uso. Ex.: microondas, fogão;

• Bens Não-Duráveis – Não duram muito, desaparecem ou deixam de ter

utilidade. Ex.: alimentos, embalagens, jornais;

• Serviços – Atividades e benefícios colocados à venda, não há transferência

de material e são de difícil padronização. Ex.: mão de obra de consertos, a

entrega de jornais;

• Bens de Convivência – Produtos adquiridos com freqüência e que não exige

grandes esforços para obtê-los. Ex.: combustível, cigarros;

• Bens de Compra Comparada – As compras precisam de esforços do

consumidor, no sentido de comparação de preços, de qualidade, etc. Ex.:

roupas, móveis, eletrodomésticos;

• Bens de Uso Especial – Produtos que têm características únicas e exigem

avaliação mais minuciosa. Ex.: jóias.

Pode-se inferir, então, que dependendo do produto ou serviço que a empresa

oferece, ela determinará sua estratégia para atingir o público-alvo. Para o

desenvolvimento dessa estratégia veremos a seguir outro mix de marketing

essencial: o preço.

2.5.2 Preço

Lacombe (2004, p.250) conceitua preço como um “valor monetário atribuído a

um bem, serviço ou direito, pelo qual se presume que ele possa ser vendido”.

Dornelas (2005, p.151), comenta que provavelmente o preço seja a maneira

mais tangível de se agir no mercado, devido à política de preços a empresa pode

gerar demanda para o produto, definir a lucratividade da empresa, segmentar o

mercado, devendo ter sempre como referência o valor que o consumidor vê no

produto e não o preço que a empresa acha que ele deve ter.

Bangs (2002, p.52) afirma que Preço é igual à soma de Produto mais Serviço

mais Imagem mais Despesas mais Lucro (Preço = Produto + Serviço + Imagem +

33

Despesas + Lucro), desse modo, os preços estabelecidos para seus produtos e

serviços deveriam refletir não apenas o produto ou serviço em si, mas também um

fator de imagem intangível, e ainda, cobrindo custos e lucros.

Dolabela (2006, p.179) informa que a determinação do preço afeta o

faturamento, a rentabilidade, bem como à participação da empresa no mercado, por

isso, alguns fatores devem ser considerados:

• Custos – A determinação do preço de um produto ocorre mediante a

identificação dos custos fixos e variáveis da empresa, com base nestes

custos e no volume de vendas, é calculado o ponto de equilíbrio, onde o lucro

nulo, esse método determina o preço mínimo que a empresa deverá

comercializar o produto para evitar prejuízos;

• Consumidor – O preço é calculado a partir da percepção do valor do produto

pelo consumidor, ou seja, na formalização do preço, é necessário considerar

o preço que o cliente está disposto a pagar, o preço que a concorrência está

colocando e os custos de produção/estoque/serviço;

• Concorrência – O preço é estabelecido de acordo com os preços praticados

pela concorrência, bastando realizar uma pesquisa, a grande dificuldade

encontrada é que às vezes os seus custos são mais elevados e a formação

do preço baseada nos concorrentes resultará em prejuízo.

Infere-se então, que a determinação do preço de um produto ou serviço

depende de diversos fatores, sejam custos, despesas, lucros, concorrência, mas o

principal ponto são os clientes, ou seja, o mercado que dirá se aceita ou não o valor

estabelecido.

2.5.3 Praça (Canais de Distribuição)

Dornelas (2005, p.150), explica que praça ou canais de distribuição envolvem

as diferentes maneiras que a organização pode levar o produto até o consumidor, as

vendas diretas ao consumidor final dá-se o nome de venda direta, onde vendedor

fica cara a cara com o consumidor, ainda, a venda pode ser através de atacadistas

ou distribuidores, chamada de venda indireta. Esses são os extremos possíveis,

sendo que as empresas podem utilizar-se de modos intermediários como tele

marketing, catálogos, mala direta, internet.

34

Dolabela (2006, p.180) enfatiza que a distribuição envolve as atividades

relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor através de

canais de distribuição, que tornam disponíveis os produtos no mercado, para tanto a

escolha do canal depende da natureza do produto, das características do mercado,

dos concorrentes, da política da empresa. Na figura 1 será apresentado alguns

possíveis canais de distribuição:

Indústria >> Consumidor.

Indústria >> Varejista >> Consumidor.

Indústria >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor.

Indústria >> Atacadista >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor.

Figura 1 - Canais de Distribuição Fonte: Adaptado DOLABELA, (2006).

Dolabela (2006, p.181) ainda complementa que existem três níveis de

distribuição, cuja intensidade de distribuição indica o grau de cobertura que o

fabricante considera necessário para comercialização do seu produto, são eles:

• Distribuição Intensiva – Neste caso tenta-se colocar o produto no maior

número possível de pontos-de-venda. Para este tipo de distribuição os

produtos precisam ser de uma demanda elevada, as compras em pequenas

quantidades e com bastante freqüência, o preço unitário baixo, e têm-se

como exemplo os Bens de Convivência;

• Distribuição Seletiva – Neste tipo de distribuição são selecionados

intermediários que estejam dispostos a vender determinado produto e que

tenham condições para tanto. Os produtos têm a necessidade de

conhecimentos especializados para serem vendidos, de cuidados especiais

de armazenamento e venda, e os preços geralmente são altos. Ex.:

eletrodomésticos;

• Distribuição Exclusiva – É o tipo de distribuição em que se procura conceder

a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos de uma empresa

em determinada região. Características Estes produtos geralmente

demandam serviços técnicos durante a venda e depois dela, os distribuidores

investem bastante e precisam de treinamento especial, o custo unitário é

elevado. Ex.: grifes de roupa.

35

Bangs (2002, p.56) enfatiza que negócios diferentes têm necessidades

diferentes, por isso, fabricantes e atacadistas valorizam espaços de baixo custo e

bom acesso a estradas, já os varejistas procuram visibilidade e acesso ao público.

Pode-se inferir que determinados tipos de produtos necessitam de canais de

distribuição diferentes, especiais, e que além da escolha do canal de distribuição é

muito importante à forma da distribuição dos produtos.

2.5.4 Promoção

Dolabela (2006, p. 181) conceitua “promoção, no âmbito do marketing, como

sendo todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem

determinado produto ou a utilizar determinado serviço”.

Dolabela (2006, p. 182) enfatiza os seguintes tipos de promoção:

• Propaganda: toda a forma paga e impessoal de demonstração e promoção

dos bens, dos serviços, ou idéias por um patrocinador identificado, em que

geralmente acredita-se que os principais métodos de propaganda são via

jornais, revistas e televisão;

• Venda Pessoal: é a apresentação oral em uma conversa com um ou mais

compradores em perspectiva, com o objetivo de estabelecer de uma venda;

• Divulgação: toda forma não paga e impessoal de divulgação e de notícias

comercialmente significativas, geralmente estimuladas por meio de assessoria

de imprensa;

• Promoção de Vendas: atividades destinadas a estimular, criar, facilitar a

negociação de um produto ou serviço, como descontos, brindes, sorteios;

• Merchandising: esforço de venda ou apresentação do produto, como

estandes, displays;

• Mala-Direta: qualquer tipo de propaganda enviada por correio, onde tem

como requisito um banco de dados em que padroniza o público potencial.

Dornelas (2005, p.151) enfatiza que no plano de propaganda/comunicação

devem ser considerados três fatores da empresa: o pessoal envolvido, a

propaganda e as promoções, onde a quantidade de pessoas e suas qualificações

vão depender dos canais de distribuição que foram escolhidos, por exemplo, venda

direta, o efetivo de vendas deve ser maior que os outros; a propaganda possui o

36

objetivo de fazer com que a mensagem atinja uma audiência selecionada, com a

intenção de informar, convencer e reforçar o conceito do produto aos consumidores;

já a promoção consiste em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como

brindes, desconto no preço, produto extra, entre outros, ou seja, as promoções

servem para ajudar a estimular a venda de produtos.

2.6 PLANO OPERACIONAL

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.176) mencionam que esta seção do

plano de negócio demonstra como se produzirá o produto ou fornecerá o serviço.

Deve-se explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o

controle de estoque, o uso da terceirização ou mostrar como serão solucionados

outros problemas relacionados a matérias-primas. Algumas questões que devem ser

observadas: como será produzido o produto ou serviço; que produto será obtido por

terceirização; que instalações de produção ou operações serão usadas; que

procedimentos de controles serão utilizados; qual é o impacto ambiental dos

negócios; quais as vantagens e desvantagens da localização; quais são os

principais custos das operações; qual é a capacidade da instalação; como ela

poderá ser expandida; que tipo de layout será usado; como o estoque é controlado;

entre outras.

Dornelas (2005, p.102) informa que no plano operacional devem ser

mencionadas as ações que estão sendo planejadas no sistema da empresa, e ainda

indicando os parâmetros de avaliação.

2.6.1 Estrutura Física (Layout)

Cury (2005, p.396) afirma que o layout corresponde ao arranjo dos diversos

postos de trabalho nos espaços existentes na organização, buscando melhor

adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade

desempenhada.

Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.192) apresenta layout como sendo

a arrumação do espaço, seja para escritório como para máquinas, equipamentos e

materiais com o objetivo de manter a maior produtividade possível.

37

Miranda (1981, p. 403) complementa que layout é o mesmo que croqui,

esboço ou projeto, que significam desenho, em duas ou três dimensões, onde se

dispõe peças que compõem um conjunto.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.227) selecionam dois tipos de layout:

• Layout de Fábrica, cuja preocupação básica é as operações de produção, ou

seja, que busca minimizar o deslocamento direto de materiais da sala de

recepção até a sala de expedição, um design apropriado de áreas de

armazenamento, boa utilização do espaço até o teto, permitindo sempre o

movimento livre dos produtos, e;

• Layout de Lojas de Varejo, em que a preocupação básica é o tráfego de

clientes, visando à conveniência e a atratividade do ambiente, onde a

exibição da mercadoria maximiza as vendas.

Cury (2005, p.396) menciona alguns objetivos em que um projeto de layout

deve se preocupar em: aperfeiçoar as condições de trabalho do pessoal em todas as

unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de tramitação de processos;

racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, de modo a aproveitar o

espaço disponível; minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e

documentos dentro do ambiente de trabalho.

Infere-se então, que o posicionamento correto dos objetos e móveis num

estabelecimento, como também a ordenação de um fluxo de trabalho lógico,

contribui e favorece muito para o desenvolvimento de qualquer organização.

2.6.2 Estrutura Organizacional

Neste capítulo são abordados temas referentes à estrutura de uma

organização, quais são os tipos mais utilizados, suas características, vantagens e

desvantagens.

Segundo Cury (2005, p.216), a estrutura organizacional é a disposição dos

elementos constitutivos de uma organização, isto é, a forma por meio da qual estão

associados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa, onde

podem ser consideradas também as partes físicas da empresa, relacionadas com o

espaço e equipamento que lhes são pertinentes, bem como a localização do

estabelecimento, os elementos de trabalho, as diversas operações de processo de

38

produção, ao sistema de organização, processo produtivo, à organização da

produção, entre outros.

Hall (1984, p.38) aborda que a estrutura organizacional atende a três funções

básicas. Primeiramente as estruturas planejam realizar produtos organizacionais e

atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas designam-se a

minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variações individuais sobre a

organização, em outras palavras, impõem-se assim as estruturas a fim de assegurar

que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. E

por último, estabelecem ou determinam quais posições tem poder sobre quais, em

quais são tomadas às decisões e onde são executadas as atividades da

organização.

Na mesma perspectiva, Bernardi (2006, p.117) especifica que a estrutura

organizacional é dividida em três partes:

• Estrutura Diretiva: que define a organização do negócio e compõe-se de

organograma geral da empresa, do perfil dos cargos, das responsabilidades,

experiências, formação acadêmica, ainda o número de pessoas, salários,

terceirizações;

• Estrutura Comercial – que define a organização de atendimento ao mercado,

compreendendo o número de vendedores, representantes comerciais, regiões

geográfica e cobertura de mercado, como política e concentração de clientes;

• Estrutura Administrativa: Logística – onde são definidos os canais de

distribuição e formas de abastecimento ao mercado, como política de

captação e distribuição, estrutura, sistemas, competências; e Infra-Estrutura –

onde são vistos os meios de apoio às operações da empresa: grau de

informatização, tecnologia de informação, equipamentos, política de seguros,

sistemas e softwares aplicáveis.

Infere-se então, que alguns autores partem do princípio básico dos conceitos,

mas que vão se desenvolvendo e atualizando ao longo do tempo, buscando

conhecimento geral e moderno perante o mercado de trabalho acirrado em que está

inserido atualmente. Apresenta-se a seguir itens importantes da estrutura

organizacional.

39

2.6.2.1 Organograma

Em relação ao Organograma, Cury (2005, p.219) o conceitua como a

representação gráfica e abreviada da estrutura da organização, que tem como

finalidade apresentar os órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas

pelos órgãos, as relações que exercem entre si, os níveis administrativos, a via

hierárquica.

Miranda (1981, p. 272) acrescenta que organograma é um gráfico onde

representa a estrutura de um organismo, representa as unidades orgânicas de um

conjunto e suas relações de autoridade, sendo a forma clássica de traçá-lo: o

sistema de caixa e linha.

Cury (2005, p. 219) menciona alguns itens importantes para a construção do

organograma, em que os órgãos devem ser representados por figuras geométricas,

de preferência o retângulo, os tamanhos do retângulo devem ser proporcionais à

importância hierárquica do órgão, onde órgãos de mesma importância hierárquica

possuem o mesmo tamanho, entre outros, vejamos um modelo a seguir:

Figura 2 - Organograma Fonte: Adaptado CURY (2005, p.119).

Cabe ainda ressaltar Lacombe (2004, p.230) onde aborda que os

organogramas devem ser simples, padronizados e atualizados, permitindo uma

visualização rápida de como a empresa está organizada, contribuindo para

formalizar situações.

Diretoria

Departamento

de Vendas

Departamento

Financeiro

Gerente

Vendedor 1 Vendedor 2 Auxiliar de

Escritório 1

Auxiliar de

Escritório 2

Gerente

Departamento

de Produção

Chefe de

Almoxarifado

Auxiliar

40

Simcsik (2001, p.140) informa as vantagens e desvantagens do organograma,

onde as vantagens são a visualização de imediato os órgãos de linha e de

assessoramento; a relação de quem é quem na estrutura existente; indica também a

relação entre os órgãos; informa as relações diretas e indiretas (subordinação e

chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicações; demonstra a

importância dos órgãos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e

ter estética e equilíbrio. Já as desvantagens do organograma são que ele é estático,

não acompanhando as mudanças nos órgãos; não indica todas as relações e

situações estruturais existentes; é altamente formal; não representa o poder,

indicando apenas as posições; permite interpretações errôneas e incompletas; não

acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; pode ser

complexo, impreciso, com informações desnecessárias.

Simcsik (2001, p.141) ainda contribui dizendo existente diferentes tipos de

organogramas para diferentes tipos de organizações, onde se devem levar em conta

alguns fatores: deve ser estruturado para os indivíduos da empresa, conforme

cultura, costumes, capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições,

personalidades; deve indicar a natureza e o grau de especialização, divisão do

trabalho e atividades, e, ainda mais, o espaço ou a distribuição física, entre outros.

2.6.2.2 Funcionograma

Cury (2005, p. 220) afirma funcionograma como um gráfico de organização,

de uso restrito aos órgãos adotantes, que tem por objetivo detalhar as

atividades/tarefas que compõe a função da qual se originou um órgão no

organograma.

Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.156) acrescenta que,

funcionograma é um organograma em que se indica, de modo sintético, as principais

responsabilidades que cada órgão representa dentro do retângulo.

41

Figura 3: Funcionograma da seção de planejamento de material Fonte: Adaptado CURY (2005, p.220).

Cury (2005, p.220) acrescenta ainda que, o funcionograma tem inúmeras

utilidades, inclusive para processos de racionalização, análise de distribuição do

trabalho, padronização de atividades de fluxos, estudos de layout, etc. Desse modo,

um supervisor consegue na prática melhor coordenar os trabalhos, instituindo

módulos, onde equipes desenvolvem processos diferentes correspondentes a um

conjunto de tarefas e atividades afins que, entretanto, num organograma não é

possível realizar porque expressam apenas a função geral do órgão e não as

atividades.

Chefia

Nome do Titular

Plan. /Org./Dir./Coord. /Controle

Módulo de Planejamento Módulo de O & M Módulo de Apoio

Nome dos

Empregados

Efetivo Total: ....

Séc./Prot./Datil.

Nomes do Empregados

_____________________

_____________________

Nomes do Empregados

_____________________

_____________________

Nomes do Empregados

_____________________

_____________________

Atividades:

- Elaboração documentos

planejamento departamento

- Gerenciamento sistema

orçamento;

- Elaboração e negociação

programa/importação

empresa

- Desenvolvimento

projetos especiais

- Etc.

Efetivo Total: ...

Atividades:

- Racionalização processos

e métodos trabalho;

- Elaboração instrumentos

executivos normativos;

- Análise, desenvolvimento

e racionalização de

sistemas;

- Etc.

Atividades:

- Confecção de

Organogramas,

fluxogramas,

funcionogramas,

formulários, etc.;

- Datilografia e gravação

em cartões magnéticos de

editais, contratos, IEX,

etc.;

- Etc.

Efetivo Total: ... Efetivo Total: ...

42

2.6.2.3 Fluxograma

Segundo Simcsik (2001, p.404) fluxograma é um método gráfico que procura

simplificar a análise de dados e informações e que possui alto grau de detalhamento

visual, colocando em evidência os inúmeros fatores num processo produtivo, é uma

técnica analítica que descreve objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas,

através da visualização do movimento ou fluxo de informações, desde a sua origem

até o seu final.

Cury (2005, p.340) aborda fluxograma como um gráfico universal que

representa o fluxo ou seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou

documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento e o destino

da informação.

Miranda (1981, p.275) aponta que fluxograma é um gráfico, representado por

símbolos e flechas, utilizado para tornar mais acessível à compreensão das rotinas e

procedimentos executivos, mas em compensação, não indica as distâncias, os

tempos e os volumes correspondentes a cada operação.

Simcsik (2001, p.405) estabelece um rol de vantagens para se usar um

fluxograma num trabalho e sua posterior análise e apresentação, como fatores e

variáveis mencionados a seguir:

• Analisar a eficácia e a eficiência do processo e a sua efetividade;

• Estabelecer convenções através de símbolos que facilitam as comunicações

de modo mais simples, objetivo, claro e rápido;

• Substituir os métodos tradicionais de narrativas e relatórios, questionários e

informativos longos e descritivos;

• A leitura é dinâmica, acompanhando o fluxo, o que a torna clara e rápida;

• A localização de deficiências e gargalos é muito mais simples, rápida e

segura, restrições e estrangulamentos também; entre outras.

Infere-se, que é muito importante que as organizações construam

fluxogramas de seus processos, pois, por ser uma linguagem simbológica, facilita o

entendimento, a aprendizagem, a avaliação e a análise em todos os níveis

organizacionais.

43

2.7 PLANO FINANCEIRO

Gitman (1997, p.10) aborda que a maioria das decisões empresariais são

medidas em termos financeiros, portanto as pessoas de todas as áreas de

responsabilidade de uma empresa (contabilidade, produção, marketing, etc.)

necessitam se relacionarem com o pessoal de finanças para realizar seus trabalhos.

Para Dornelas (2005, p.162), o plano financeiro é considerado difícil para

muitos empreendedores, isso porque ele deve refletir em números o que foi descrito

até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com

marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis,

projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio, etc.

Hoji (2004, p.21) aborda que o objetivo econômico das empresas é a

maximização de seu valor de mercado, pois assim estará aumentando a riqueza de

seus proprietários.

Ainda, Dornelas (2005, p.162) expõe que os principais demonstrativos a

serem apresentados em um plano de negócio são: Balanço patrimonial,

Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados

com um horizonte mínimo de três anos; por meio destes demonstrativos é possível

efetuar uma análise de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcional.

Para essas análises, geralmente, se usam os seguintes métodos: análise do ponto

de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente

líquido).

Pode-se inferir que, o sucesso de uma organização depende muito da

capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos

recessivos que vem atingindo a economia.

2.7.1 Investimento Inicial

De acordo com Lacombe (2004, p.183) investimento é a compra de qualquer

ativo como imóveis, debêntures, ações, cotas de fundos de ações, obras de arte,

instalações, equipamentos, máquinas, direitos, entre outros.

Dolabela (2006, p.210) ressalta que para se falar sobre os investimentos

iniciais é preciso fazer um questionamento: Quanto será necessário gastar para

montar a empresa e iniciar as atividades? A resposta é dividida em três partes:

44

• Despesas pré-operacionais: São gastos que o empreendedor efetua antes da

sua empresa entrar em operação, como gastos com elaboração de

questionários e cópias, com pesquisa de mercado, registro da empresa,

desenvolvimento da marca, registro da marca, entre outros;

• Os gastos com a montagem da empresa, ou seja, os investimentos fixos: São

gastos com aquisição e instalação de equipamentos, obras e reformas,

aparelhos eletrônicos, imóveis, casas, salas, lotes, etc. Constituem também o

patrimônio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro;

• Os recursos necessários para colocar a empresa em funcionamento até gerar

receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro: São gastos operacionais

necessários para iniciar as atividades da empresa, serão posteriormente

cobertos pela receita, mas que no inicio têm que ser bancados pelo

empreendedor, tais como: aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos,

telefones, luz, honorários do contador, entre outros.

Pode-se inferir, então, que os investimentos iniciais são tudo aquilo que o

empreendedor coloca, num primeiro momento, na nova empresa para iniciar suas

atividades, ou seja, é o custo que o empreendedor tem para dar início materialmente

no negócio.

2.7.2 Custos Fixos

Lacombe (2004, p.93) determina custos fixos como sendo o valor monetário

que a empresa desembolsa em determinado período independente da sua

produção.

Para Gitman (1997, p.419) “os custos fixos são uma função do tempo, e não

do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo, é um

custo fixo”.

Na mesma perspectiva, Dolabela (2006, p.217) conceitua custos fixos como

valores monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do

negócio, normalmente os custos são gerados nas áreas de apoio da empresa,

alguns exemplos: aluguel, condomínio, luz, água, telefone, impressos, despesas

com contador, consultores, correios, salários de pessoal administrativo,

amortizações, combustíveis, jornais, revistas, etc.

45

Clemente (2002, p.181) acrescenta que, custos fixos são desembolsos

periódicos que a empresa tem de realizar independentemente de suas receitas e

dos lucros, mas apesar dos custos serem conceitualmente fixos eles podem variar

em função da capacidade utilizada ou do volume de produção previsto.

Pode-se inferir que, custo fixo é todo aquele custo que uma organização

possui mensalmente ou periodicamente, estando ela produzindo ou não. Na próxima

seção serão abordados os custos variáveis.

2.7.3 Custos Variáveis

Lacombe (2004, p.94) define custos variáveis como sendo o valor monetário

que a empresa gasta em determinado período em função do nível de produção, ele

varia conforme o número de unidades produzidas.

Na mesma linha, Dolabela (2006, p.217) menciona que os custos variáveis

são os valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para

produzir os produtos ou serviços, ou seja, é diretamente proporcional a quantidade

produzida, se a produção aumenta, os custos aumentam como exemplos: matéria-

prima para a produção, comissões sobre as vendas, embalagens, fretes, entre

outros.

Clemente (2002, p.182) salienta que “se a mão-de-obra direta for remunerada

em função do tempo (semana, quinzena, mês) e não em função do volume

produzido então deve ser considerada como um custo fixo”.

Infere-se assim, que os custos variáveis são proporcionais à produção

durante um período determinado, e que se a mão-de-obra direta for remunerada de

acordo com o volume produzido é considerado custo variável.

Gitman (1997, p.419) evidencia ainda que, além dos custos fixos e variáveis

existem os custos semivariáveis ou semifixos, que são parcialmente fixos e

parcialmente variáveis, ou seja, esses custos podem ser, por exemplo, as comissões

de vendedores, que podem ser fixas até certa faixa de volume de vendas, e

aumentar a níveis mais altos para volumes maiores.

46

2.7.4 Receitas

Segundo Lapponi (1996, p.231), receitas dependem da quantidade de

unidades vendidas e de seus preços unitários, ou seja, se não forem vendidos

nenhuma unidade, a receita será igual à zero, portanto Receitas = Preço Unitário x

Quantidade total de Vendas.

Leite (1997, p.55) apresenta que receitas são acréscimos brutos de ativos que

são obtidos sem a ampliação de dívidas ou do capital da empresa, elas

correspondem a acréscimos ao Patrimônio Líquido e resultam da venda de produtos,

bens ou serviços da empresa.

Hoji (2004, p.264) explica que receita bruta representa o valor das vendas a

vista e a prazo de produtos ou serviços, incluindo todos os impostos. O autor aborda

também a receita líquida, que corresponde ao valor obtido pela receita bruta,

deduzidas as vendas canceladas, abatimentos e impostos.

Bangs Jr. (2002, p.93) apresenta a projeção de receitas como ferramenta de

previsão e orçamento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto e

médio prazo, onde, geralmente cobrem de um a três anos.

Pode-se inferir, então, a receita são recursos financeiros obtidos pela

organização decorrente de sua atividade operacional.

2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro

As ferramentas de controle financeiro são essenciais para qualquer

empreendimento, elas vão informar os dados, tanto positivos quanto negativos, de

toda a movimentação financeira, vão controlar todos os recebimentos e pagamentos,

realizar previsões futuras, analisar as tendências de vendas e de receitas, entre

outras.

2.7.5.1 Fluxo de Caixa

Lacombe (2004, p.151) explica que fluxo de caixa é um cronograma financeiro

em que são previstas as datas, ou períodos, de recebimentos e pagamentos efetivos

de dinheiro, as datas não coincidem com as datas em que os bens e serviços foram

comprados ou vendidos.

47

Na mesma perspectiva, Hoji (2004, p.88) aborda fluxo de caixa como um

esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, e deve

existir pelo menos uma entrada e uma saída ou vice-versa.

Dolabela (2006, p.222) menciona que o fluxo de caixa é uma ótima

ferramenta para controle financeiro de curto e médio prazo, ele consiste no

acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da

empresa, com o intuito de realizar correções e adequações no caso de acontecerem

imprevistos, apesar de ser uma ferramenta simples, ele diz se a empresa tem

dinheiro para pagar suas contas.

Infere-se então, que fluxo de caixa é uma essencial ferramenta, ela contempla

as receitas e despesas da organização quando elas entram ou saem do caixa.

2.7.5.2 Balanço patrimonial

Bangs (2002, p. 83) aborda “que balanço patrimonial tem por finalidade

demonstrar como os ativos, os passivos e o valor líquido de uma organização estão

distribuídos num determinado momento”.

Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.35) explica que o Balanço

Patrimonial é um demonstrativo financeiro em que incluem todos os ativos e

passivos de uma empresa, e reflete a equação: Ativos = Passivos + Patrimônio

Líquido.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.524) afirmam que o Balanço Patrimonial

fornecem uma fotografia da situação financeira de uma organização num ponto

específico de tempo, e nesse ponto específico o balanço capta o efeito acumulativo

das decisões anteriormente tomadas.

Hoji (2004, p.264) apresenta que o Balanço Patrimonial demonstra a situação

estática da empresa em determinado momento, a fim de facilitar o conhecimento e

análise da situação financeira da empresa, no qual é dividido em contas do Ativo,

que representa os recursos aplicados em bens e direitos, e o Passivo que

representa as fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas, apresentados

na figura 4, a seguir:

48

ATIVO PASSIVO

ATIVOS CIRCULANTES

Caixas e Bancos

Aplicações de Liquidez imediata

Títulos e valores imobiliários

Duplicatas a receber

(-) Duplicatas descontadas

Saques de exportação

(-) Saques descontados

(-) Provisão p/ devedores duvidosos

Impostos a recuperar

Estoques

Outras contas a receber

Prêmios de seguros a apropriar

Encargos financeiros a apropriar

ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO

Depósitos Judiciais

Empresas coligadas e controladas

ATIVO PERMANENTE

Investimentos

Imobilizado

Diferido

TOTAL DO ATIVO

PASSIVO CIRCULANTE

Empréstimos e financiamentos

Fornecedores

Salários e encargos sociais

Obrigações fiscais

Adiantamentos de clientes

Dividendos propostos

Provisão para férias e 13º salário

Outras contas a pagar

PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

Financiamentos bancários

RESULTADO DE EXERCÍCIOS FUTUROS

Receitas de exercícios futuros

(-) Custos e despesas

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital social

Reservas de capital

Reservas de reavaliação do ativo

Reservas de lucros

Lucros (prejuízos) acumulados

TOTAL DO PASSIVO

Figura 4: Balanço Patrimonial Fonte: HOJI, 2004.

Entende-se então, que o balanço patrimonial é o conjunto de bens, direitos,

obrigações de uma empresa, que expressa a situação de determinada empresa num

determinado período de tempo.

2.7.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.522) abordam que Demonstração do

Resultado do Exercício (DRE) é um demonstrativo financeiro que apresenta o lucro

ou o prejuízo resultante das operações de uma organização durante um período de

tempo.

49

Hoji (2004, p.264) menciona DRE como “uma demonstração contábil que

apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do

patrimônio líquido entre duas datas”. O autor afirma que a DRE deve ser

apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional bruta e

dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido. Segue a figura 5:

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS

Vendas de produtos

Prestação de serviços

SOMA

(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA

Devoluções e abatimentos

Impostos incidentes sobre vendas

Impostos incidentes sobre serviços

(=) RECEITA LÍQUIDA

(-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

Custo dos produtos vendidos

Custo dos serviços prestados

(=) LUCRO BRUTO

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas com vendas

Despesas gerais e administrativas

Despesas financeiras líquidas

Outras receitas e despesas operacionais

(=) LUCRO OPERACIONAL

RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS

(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

(-) PROVISÃO PARA IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES

Empregados

Administradores

(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

LUCRO POR AÇÃO (em $)

Figura 5: Demonstração de Resultado do Exercício Fonte: HOJI, 2004.

De acordo com Gonçalves e Baptista (1998, p.315), a DRE apresenta, de

maneira resumida, as operações realizadas pela empresa durante o exercício social,

50

demonstradas de forma a destacar o resultado líquido do período, e tem como

objetivo fornecer aos seus usuários os dados básicos e essenciais à análise da

formação do resultado do exercício.

Infere-se então, que a DRE é um demonstrativo muito importante, que resume

as receitas e despesas de uma organização num período de tempo contábil.

2.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade

Dornelas (2005, p.173) informa que num plano de negócio as principais

ferramentas de Análise de Viabilidade que os investidores observam são: tanto o

Valor Presente Líquido, quanto a Taxa Interna de Retorno, o prazo de Payback, o

Ponto de Equilíbrio.

2.7.6.1 Valor Presente Líquido

Lapponi (1996, p.33) aborda que o método “Valor Presente Líquido (VPL) é

mais do que um simples cálculo, sendo o melhor método de avaliação que consegue

mostrar a contribuição do projeto de investimento no aumento do valor da empresa”.

Hoji (2004, p.94) informa que “VPL é a soma das entradas e saídas de um

fluxo de caixa na data inicial”.

Sanvicente (1987, p.46) evidencia que “esse método leva em consideração

tanto a magnitude dos fluxos previstos para cada período quanto a sua distribuição

efetiva durante o projeto analisado”.

Dornelas (2005, p.172) apresenta que para medir o VPL de um projeto é feito

uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo

gerados pelo projeto, e se deduz o investimento feito inicialmente, descontam-se os

futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o

investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente

dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial, caso contrário, o

projeto deverá ser rejeitado.

Lapponi (1996, p.46) menciona que a principal vantagem deste método é

verificar se o projeto de investimento aumentará o valor da empresa, assim

apresenta duas situações:

51

• Se o valor do VPL for positivo – o projeto deverá ser aceito, pois o capital

investido será recuperado e gerará um lucro extra;

• Se o valor do VPL for negativo – o projeto deverá ser rejeitado, pois o projeto

irá gerar prejuízo e o valor da empresa deverá ter um decréscimo igual ao

valor do VPL.

Pode-se inferir que, o VPL tem por finalidade verificar se o saldo de fluxo de

caixa futuro é atrativo quando trazido para valores presentes.

2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno

Segundo Hoji (2004, p.89) a Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma taxa de

juros implícita numa série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas), tendo

como função descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor

presente, em que a soma das saídas deve ser igual à soma das entradas, para se

anularem.

Lacombe (2004, p. 297) também aborda dizendo que a TIR “é a taxa de juros

na qual os recebimentos e pagamentos previstos, trazidos à data do inicio do fluxo,

pela divisão de cada recebimento e pagamento por (1+i)ⁿ, se igualam”.

Dornelas (2005, p.173) explica que para se calcular a TIR deve-se descobrir a

taxa de desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual à zero, quando isso

ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao

investimento efetuado. No entanto a TIR envolve cálculos mais apurados e

complexos, requerendo assim, uso de calculadoras científicas ou planilhas

eletrônicas.

Pode-se inferir que, a TIR aplicada a um fluxo de caixa iguala todos os

pagamentos com os recebimentos, anulando-se entre si.

2.7.6.3 Taxa Mínima de Atratividade

Souza e Clemente (2004, p.74) entendem por TMA como “a melhor taxa, com

baixo grau de risco, disponível para aplicação do capital em análise”, e a base para

se estabelecer uma estimativa desta taxa é a taxa de juros praticada no mercado, e

são elas: a Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), a Taxa

52

Referencial (TR), a Taxa Básica Financeira (TBF) e a Taxa de Juros de Longo Prazo

(TJLP).

Schroeder (2005, p.184) informa que a TMA pode ser definida de acordo com

a política da empresa, sendo de grande importância a determinação da taxa na

decisão de alocação de recursos nos projetos de investimentos.

Ainda Souza e Clemente (2004, p.74) explicam que existem duas alternativas

para serem avaliadas na decisão de investimento, investir no projeto ou investir na

taxa mínima de atratividade, assim, o conceito da riqueza gerada vai levar em

consideração apenas o excedente sobre aquilo que já se tem, ou seja, o que será

obtido além da aplicação do capital na TMA.

2.7.6.4 Payback

Lacombe (2004, p.236) informa que payback é uma expressão da língua

inglesa e que significa o período necessário para que o valor investido num projeto

seja recuperado, sendo esse período, geralmente, calculado em função dos valores

nominais pagos e recebidos.

Dornelas (2005, p.172) explica que a técnica de payback mede o tempo

necessário para a recuperação do capital inicialmente investido, a técnica utiliza o

fluxo de caixa, onde um projeto de investimento será mais atraente quanto menor for

o seu prazo de payback.

Sanvicente (1997, p.44) define payback como sendo o número de meses ou

anos, dependendo da escala utilizada, necessários para que o desembolso

correspondente ao investimento inicial seja recuperado, ou ainda, igualado e

superado pelas entradas líquidas acumuladas.

De acordo com Harrison (1976, p.46 apud SANVICENTE, 1997, p.44) “o

período de payback é o espaço de tempo entre o início do projeto e o momento em

que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo”.

Cabe evidenciar que Lacombe (2004, p.237) faz uma observação sobre o

critério de avaliação de um investimento pelo payback, onde o mesmo é seriamente

criticado por não considerar os recebimentos após o período de recuperação dos

valores.

53

Lapponi (1996, p.24) destaca que para contornar essa deficiência de não

considerar o valor do dinheiro no tempo, foi adicionado o custo do capital da

empresa, que mede o valor do prazo de recuperação do capital investido.

Pode-se inferir que, apesar de algumas deficiências, muitos administradores e

proprietários utilizam desta técnica do payback para fins de avaliação de suas

decisões de investimentos.

2.7.6.5 Ponto de Equilíbrio

Sanvicente (1997, p.198) apresenta ponto de equilíbrio como sendo o volume

de atividade ao qual o resultado operacional é nulo, onde as receitas operacionais e

as despesas operacionais são equivalentes.

Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.248) aborda ponto de equilíbrio

como sendo a quantidade da produção ou vendas em que as receitas se igualam

aos custos totais, abaixo desse nível de produção ou vendas, a empresa tem

prejuízos, e acima desse nível a empresa passa a ter lucro.

Dornelas (2005, p.169) aborda que no ponto de equilíbrio não há lucro nem

prejuízo, é o ponto no qual a receita proveniente das vendas é igual à soma dos

custos fixo e variáveis; é uma ferramenta gerencial de grande importância, em que

possibilita ao empresário saber em que momento seu negócio passa a obter lucro.

Dornelas (2005, p.169) ainda explica a fórmula para o cálculo do PE:

Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos Totais x Receita

Margem de Contribuição

Onde, Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis, então:

PE = Custo Fixo

1 – Custo Variável

Receita Total

54

Figura 6: Ponto de Equilíbrio Fonte: Zorzal.

Gitman (1997, p.419) aborda ponto de equilíbrio operacional como o nível de

vendas necessário para cobrir todos os custos operacionais, onde no ponto de

equilíbrio os lucros antes dos juros e impostos, ou LAJIR, são iguais à zero.

Infere-se, que o ponto de equilíbrio é muito importante para as organizações,

pois, geralmente, é utilizado para tomar decisões, seja definição de preços, projetar

lucros ou perdas, entre outros.

2.8 ASPECTOS JURÍDICOS – LEGAIS

Biagio e Batocchio (2005, p.20) informam que é preciso “especificar a forma

jurídica da empresa (capital por cotas limitadas, sociedade anônima, sociedade civil,

etc.)”. Ainda deve ser apresentado o tipo de tributação jurídica e o ramo de atividade

da empresa.

Os autores acima citados, Biagio e Batocchio (2005, p.20), ressaltam que é

preciso desenvolver o contrato social da empresa, contendo a participação

societária, a forma jurídica, o ramo da atividade, nome fantasia, capital social

aplicado, e ainda, o contrato deverá ser registrado na Junta Comercial, aí então

requerer o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, bem como o registro na Prefeitura

Municipal, a qual fornecerá a Licença de Funcionamento.

De acordo com o SEBRAE (2008), para abrir uma empresa é necessário

alguns procedimentos, como registrar o negócio na prefeitura onde ela irá atuar,

para o Alvará Sanitário, no estado, na Receita Federal, na Previdência Social, na

55

Entidade de Classe (dependendo da atividade exercida), e então preparar o aparato

fiscal, para a liberação da impressão dos blocos fiscais e autenticação de livros

fiscais, conforme a figura 6 representa o roteiro na seqüência:

Seqüência Atividades Local

1º Passo Consulta Prévia do Local *Prefeitura

2º Passo Consultar Nome e Registro do

Contrato Social

*Junta Comercial/Cartório de

Registro Civil de Pessoas

Jurídicas.

3º Passo Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica *Receita Federal

4º Passo Inscrição Estadual *Secretaria do Estado da

Receita

5º Passo Alvará de Licença para

Estabelecimento e Inscrição Municipal

*Prefeitura/IRLF

6º Passo Inscrição no INSS INSS

7º Passo Autenticação de Livros Fiscais e

Notas Fiscais

*Indústria e Comércio:

Secretaria do Estado da

Receita;

*Serviços: Prefeitura/IRLF

Figura 7 - Roteiro Básico de Legalização Fonte: SEBRAE, 2008.

Entende-se que para abrir uma empresa existe uma série de legalidades a

serem cumpridas, é necessário seguir um roteiro para realizar todas as atividades,

pois umas precisam de outras para dar continuidade.

56

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo descreve, de forma sintetizada, como foi realizado este trabalho,

o período compreendido e os métodos adotados nas diferentes etapas, sendo que

ao final do estudo apresentar-se-á a elaboração de um plano de negócio. Será

realizada uma pesquisa de mercado para verificar a viabilidade da abertura de um

Pet Shop, caracterizada como uma pesquisa predominantemente quantitativa e

descritiva.

O período da elaboração compreendeu os meses de agosto a novembro de

2007 e de março a junho de 2008. O mesmo foi desenvolvido na cidade de

Florianópolis, no estado de Santa Catarina.

Roesch (2007, p.130) recomenda utilizar a pesquisa quantitativa para medir

relações entre variáveis (associação ou causa-efeito) ou avaliar o resultado de

algum projeto, que no caso seria verificar a viabilidade da abertura de um negócio.

Na pesquisa descritiva, o mesmo autor destaca que, o objetivo é obter informações

sobre uma população, sendo apropriada para Pesquisa-diagnósticos.

A população destinada à pesquisa de mercado será a população do bairro

Estreito na Cidade de Florianópolis, que está em 6.926 habitantes, de acordo com

dados do IBGE no ano de 2000 (último ano em que teve senso demográfico). Mas

serão considerados apenas os domicílios do bairro, uma vez que a pesquisa se dá

através de endereços, ou seja, pelo dono dos animais, que no caso de uma moradia,

poderá compreender mais de um animal. A amostra considerou as moradias do

bairro, que está com 2.267 moradias, o cálculo foi realizado pelos conceitos de

Barbetta (2002, p.60) e com a seguinte fórmula: oEno

²

1=

seguido de: noN

noNn

+

=.

,

tendo como resultado 95 respondentes, considerando-se um índice de confiabilidade

de 95% e margem de erro de 10%.

Primeiramente, foi realizado um levantamento bibliográfico, com o intuito de

alicerçar cientificamente o estudo, buscar dados teóricos que servirão como base

para a construção do plano de negócio. Em complemento, constam do estudo

pesquisas documentais feitas em órgãos como SEBRAE, IBGE, e que tornam livre o

acesso às suas bases de conhecimentos aos interessados no ramo. Também foi

utilizada a técnica de observação no intuito de que o acompanhamento a Pet Shops

facilite o entendimento dos processos realizados no dia-a-dia.

57

Cury (2005, p.292) enfatiza que a observação é um dos melhores métodos de

coleta de dados, permitindo identificar condições de trabalho e ainda compará-las

com informações obtidas nas entrevistas, questionários e/ou documentos.

Após o levantamento bibliográfico foram realizadas coletas de dados, com

questionários e entrevistas. Cury (2005, p.290) analisa que tanto a entrevista quanto

o questionário são técnicas importantes; no questionário podem ser obtidos dados

com amostra populacional relativamente grande e para fins estatísticos, já nas

entrevistas, engloba uma amostra pequena, e buscam-se informações que estão

arquivadas na memória dos entrevistados, bem como seu relacionamento, sua

interação, suas idéias perante a empresa.

Após os dados serem coletados, foram realizados os estudos em base nos

resultados, para isso, será utilizado programas de informática: tanto Excel quanto o

software de desenvolvimento de plano de negócio, conhecido por Make Money.

Para a abertura de qualquer negócio, há legislações bastante rigorosas,

portanto, as informações serão extraídas de órgãos legislativos, do SEBRAE, IBGE,

de profissionais Contadores. Ainda existem as legislações do próprio setor, que

serão estudadas nos órgãos específicos, como Conselho Regional de Medicina

Veterinária - CRMV e Conselho Federal de Medicina Veterinária - CFMV.

Em relação aos aspectos financeiros, para a verificação da viabilidade

financeira serão utilizadas fontes primárias, utilizadas na matemática financeira:

valor presente, valor futuro, taxa interna de retorno, taxa mínima de atratividade,

desconto, ponto de equilíbrio, payback, etc.

Todo o plano de negócio foi realizado com base nas pesquisas de mercado,

os dados coletados foram analisados e seus resultados são de extrema importância,

que indicaram realmente se a abertura do Pet Shop é viável ou não, apesar de

concorrência existente neste setor.

58

4. ANÁLISE DOS DADOS

O Plano de negócio a ser apresentado será sobre um Pet Shop a ser

instalado no Bairro Estreito, na Cidade de Florianópolis/SC.

Foram realizadas pesquisas junto aos concorrentes, aos fornecedores e ao

público alvo, para poder obter dados para o desenvolvimento deste Plano de

Negócio.

O Plano de Negócio apresentará os produtos e serviços, o plano de

operações, o plano de marketing, os investimentos necessários, as receitas,

despesas, balanços, entre outros, determinando a viabilidade do negócio.

59

Pet Shop Amigão Ltda.

Rua Doutor Heitor Blum, 299, Loja 03 – Estreito.

Florianópolis – SC – CEP

Tel.: (48) 9973-4733

Luciana Kindermann Meurer

[email protected]

Junho

2008

60

4.1 RESUMO EXECUTIVO

Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e a análise

de viabilidade para o Pet Shop Amigão. Neste sentido, o foco do futuro

empreendimento será o atendimento de cães e gatos para banho e tosa, e venda de

produtos para animais.

O serviço do dia-a-dia mais a qualidade, o carinho e a amizade dos

funcionários no atendimento e na prestação de serviços serão diferenciais, bem

como a prestação de serviços de tele-entrega de produtos.

A estrutura da empresa será simples, mas moderna, terá uma recepção na

entrada do Pet Shop e uma sala para a realização dos serviços de banho e tosa,

pois requer equipamentos, maquinários, canis. Estará localizado na Rua Heitor

Blum, próximo à sinaleira, é uma rua transversal à avenida principal, mas possui

bastante movimento, condomínios, é um local de fácil acesso, com estacionamento,

que é fundamental.

De acordo com a pesquisa realizada, a clientela alvo do Pet Shop Amigão é

constituída, principalmente, por pessoas de faixa etária entre 26 e 35 anos e entre

46 e 55 anos, moradores do Bairro Estreito em Florianópolis/SC.

4.1.1 Empreendedores

Luciana Kindermann Meurer, a proprietária, é graduanda em Administração e

tem experiência em administração e organização de pet shop e clínica veterinária.

Adquiriu conhecimentos sobre o setor ao trabalhar em um Pet Shop por um ano e

meio, também através de estudos criteriosos para o desenvolvimento da análise de

viabilidade do Pet Shop Amigão ao elaborar este Plano de Negócios.

Durante este trabalho, devido às visitas nos estabelecimentos, desenvolveu-

se uma significativa rede de relacionamento com concorrentes e fornecedores,

conhecendo assim seus procedimentos. Com a pesquisa de mercado realizada foi

possível conhecer as necessidades, preferências e comportamentos da clientela.

4.1.2 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia

O Pet Shop Amigão oferecerá produtos para alimentação, remédios para a

61

proteção da saúde de cães e gatos, serviços de banho e de tosa para a higienização

dos animais.

Os produtos de alimentação e remédios para os animais são conhecidos no

mercado pela qualidade, fornecidos por empresas de confiança e conhecidas, como

é o caso da Empresa Avícola e Nutrição do Vale, Veterinária Oeste Catarinense,

Vira Latas, Agrosul Catarinense.

Em relação aos materiais para realização de Banho e Tosa adquiridos pelo

Pet Shop Amigão, serão escolhidos os de uso profissional, desenvolvidos para

serem mais resistentes e com formatos ergonômicos para trabalho constantes, são

de qualidade e primeira linha, adquiridos diretamente de fornecedores

especializados no ramo de Pet Shop. Estes materiais são fornecidos pela Empresa

É o Bicho.

4.1.3 O Mercado Potencial

De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

- IBGE, a região onde estará inserida o Pet Shop Amigão é composta por 6.926

habitantes e 2.267 domicílios.

O mercado potencial do Pet Shop Amigão são pessoas que possuem animais

de estimação, como cães e gatos, na região da grande Florianópolis em Santa

Catarina, mais especificamente no Bairro Estreito. Geralmente estas pessoas

dispõem de uma renda mensal superior a dois salários mínimos, o que possibilita o

acesso aos produtos e serviços prestados a seus animais de estimação. Os animais

de estimação requerem um cuidado especial, principalmente os animais com pêlos

longos, animais que vivem em apartamentos, ou que dormem junto de seus donos,

há uma higienização mais profunda, e é muito mais procurada por estes

proprietários.

A região onde estará inserido o Pet Shop Amigão tem prédios, e está em

constante desenvolvimento, todo ano são construídos mais edifícios, aumentando a

população local, e principalmente os animais de pequeno porte, característico de

moradores de edifícios.

62

4.1.4 Elementos de Diferenciação

Em relação à diferenciação, a empresa Pet Shop Amigão investirá em

promoções, portanto irá adquirir alguns produtos de giro rápido, em maior

quantidade (para obter benefícios na compra desses), como vacinas, vermífugos,

rações, remédios contra pulgas e carrapatos, para poder oferecer promoções e atrair

os clientes. Semanalmente as promoções serão divulgadas, por meio de

panfletagem, próximo a supermercados e em sinaleiras, uma forma simples, mas

valiosa para levar a empresa até o consumidor.

A Empresa contará com um website que terá as apresentações do Pet Shop,

os serviços prestados, as dependências da empresa, seus funcionários, os produtos

oferecidos e seus valores, algumas dicas para o cuidado com seu animal de

estimação, raças, como escolher seu primeiro animalzinho, como criá-lo, o serviço

de compra de produtos via internet e posterior tele-entrega (serviço inovador entre

os Pet Shops), entre outras informações.

O Pet Shop Amigão prestar um serviço que não é realizado por seus

concorrentes: tele-entrega dos produtos do Pet Shop, este serviço é encontrado em

Pet Shops de São Paulo, Rio de Janeiro, buscando no Google pode-se encontrar

estas empresas. Os pedidos poderão ser solicitados mediante o website (já

explícitos valores dos produtos e da tele-entrega, de acordo com o Cep do cliente)

ou mesmo por telefone. A prestação de serviços se dará através da contratação de

serviços de empresa de Moto boy. Será realizado um teste inicial para adaptação da

melhor forma de prestar o serviço, seja a idéia de o pedido ser entregue a qualquer

hora do dia, ou apenas em determinados horários pré-agendados com a empresa de

Moto boy. O valor do serviço do Moto boy será apenas repassado ao cliente, não

ficando como encargo para o Pet Shop Amigão.

Um diferencial também será a realização de sorteios mensais de produtos,

serviços, promoção de dia de príncipe e princesa. O dia do Príncipe e da Princesa

será realizado através de sorteio, clientes que comprarem produtos para seus

animais nos meses respectivos as promoções terão o direito de participarem,

preenchendo um cupom e colocando na urna. Os sortudos ganharão banho e tosa

num dia especificado, sem custo algum, e aparecerão no mural do Pet Shop, e no

website (com a permissão de seus donos). Ganharão ainda, alguns kits, produtos

e/ou serviços que farão parte do concurso do Pet Shop Amigão.

63

4.1.5 Projeção de Vendas

De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma média de

vendas mensais em torno de R$8.500,00 reais, gerando uma média anual de

receitas de R$101.599,00, no primeiro ano.

O site Consultores.com.br (2003) informa de acordo com uma pesquisa

realizada com Luiz Souza (Diretor da Revista Pet Food & Health & Care), que o

crescimento médio do setor Pet atinge cerca de 17% ao ano.

O recebimento das vendas será de 80% à vista e apenas 20% a prazo, com

no máximo 30 dias para pagamento. Já as compras realizadas em fornecedores

terão como prazo para pagamento boletos para 30 dias, dependendo do valor

poderá ser dividida para 28, 35 e 42 dias, este prazo é praticamente atribuído por

todos os fornecedores de atividade Pet.

No cenário Realista, foi estabelecido um crescimento de 10% ao ano, um

percentual considerado razoável, já que foi informado o crescimento de 17% ao ano

para o setor de Pets, mas devido às dificuldades de entrar no mercado, de se

estabelecer financeiramente, identificou-se que os 10% são um percentual mais

realista.

Num cenário otimista, foi considerado os 17% igualmente ao crescimento do

mercado, apontado por Luiz Souza. Desse modo, a média das vendas mensais

aumentará.

No cenário pessimista, considerou-se uma queda de 10% do cenário realista,

assim todos os produtos e serviços baixarão.

4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras

A partir de dados coletados no mercado de Pet Shops e das informações

sobre o crescimento inicial de cada Pet Shop entrevistado que forneceram dados,

pode ser estipulada uma tabela de receitas e despesa para o Pet Shop Amigão.

Como toda empresa que inicia no mercado tem dificuldades, observou-se que

os Pets entrevistados tiveram que se esforçar muito para chegarem onde estão hoje.

Conclui-se que levaram anos para os Pets se estruturarem e terem uma clientela fiél.

Perante todos os dados observados, o Pet Shop Amigão é inviável para a

região estudada.

64

4.1.7 Necessidade de Financiamento

Em relação a financiamentos, não será necessário a realização do mesmo, já

que a proprietária tem disponível todo o valor para a abertura do Pet Shop Amigão,

valor concedido por seus pais.

4.2 A EMPRESA

A estrutura, a organização e os objetivos do Pet Shop Amigão serão

apresentados nos tópicos a seguir.

4.2.1 Histórico

Tudo começou na infância de Luciana, ela tinha uma cachorrinha chamada

Pupi, pela qual tinha um carinho muito especial, eram super amigas, viviam juntas,

brincavam, se escondiam, corriam e passeavam juntas. Naquele tempo iniciou a

paixão pelos animais, perdia horas num pet shop só olhando os acessórios, as

caminhas, conversando com os vendedores. Tinha ainda uma tartaruga, que ganhou

de um amigo da família, e um peixinho, que quando ficavam doentes (ao menos ela

achava que estavam) colocava, por exemplo, o peixinho num saquinho com água e

levava na bicicleta umas oito quadras até um pet shop que também tinha tartarugas

e tentava salvá-la.

Prestou vestibular então para Veterinária, mas não passou, foi então que sua

cachorrinha Pupi ficou doente e precisou fazer uma cirurgia, claro que Luciana não

perderia por nada de ver a cirurgia, até a metade da cirurgia foi bem, mas depois

Luciana passou mal, e teve que se retirar da sala, caso contrário desmaiaria. Foi

então que percebeu que não tinha vocação, nem estômago para ser Veterinária

ainda mais que sangue e agulhas fazem parte da profissão.

Dessa forma, iniciou em julho de 2004 o curso de Administração na

Universidade do Vale do Itajaí, na cidade de Biguaçu. Passou por alguns estágios no

decorrer da universidade, mas no início de 2007 começou a estagiar na área

financeira de um Pet Shop no bairro Estreito, onde descobriu que podia conciliar sua

profissão com o seu carinho por animais, que tivera que deixar para trás alguns anos

65

antes. Ao realizar seu Trabalho de Conclusão de Curso e estar estagiando em um

Pet Shop, resolveu colocar em prática todo seu estudo e prática para verificar a

viabilidade de ter seu próprio negócio, o Pet Shop Amigão.

4.2.2 Missão e Visão

A missão do Pet Shop Amigão é "oferecer produtos e serviços para o cuidado

com a saúde, com o bem-estar, com a higiêne de cães e gatos, proporcionando aos

donos dos animais satisfação, tranqüilidade, conforto, segurança".

A visão do Pet Shop Amigão é “Tornar-se referência no mercado de Pet

Shops da região, atuando de forma honesta, buscando o desenvolvimento do

negócio, dos funcionários e de seus clientes”.

4.2.3 Planejamento Estratégico

Inicialmente, o Pet Shop Amigão estará inserido num extenso mercado de

Pets, tendo como principal atividade o serviço de Banho e Tosa, e a venda de

produtos para os animais. Assim, seu foco será todo destinado à higiêne e cuidado

com cães e gatos.

As principais estratégias para alcançar tal situação será o bom e ágil

atendimento, serviço prestado de qualidade visível aos clientes, diversidade de

produtos, facilidades de pagamento com cartões e cheques.

O Pet Shop Amigão pretende, em longo prazo, ter o local próprio, saindo do

aluguel, conquistar novos mercados, abrindo filiais. A empresa será estudada

diariamente para seu crescimento, se preparando para enfrentar novos desafios, e

buscar novas oportunidades.

O Pet Shop Amigão trabalhará para que sua situação financeira esteja

sempre saudável e crescente, pois pretende atuar em Shoppings Center e

Supermercados, que concentram grande rotatividade de pessoas diariamente.

4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal

O Pet Shop Amigão será firma individual Luciana Kindermann Meurer - ME,

devido ser de uma só em pessoa, e registrado como Micro Empresa, pois seu

66

faturamento anual não ultrapassará 240.000 reais.

A tributação se dará pelo Simples Nacional, com a Lei Complementar nº123,

de 14 de dezembro de 2006, onde os serviços prestados serão tributados de acordo

com a tabela III da legislação, e os produtos vendidos estarão de acordo na tabela I.

A empresa será dividida por setores, onde cada funcionário atuará no seu

ramo. A empresa optará por um local com três ambientes, para os seguintes setores:

• Uma recepção, para o atendimento aos clientes, exposição dos produtos;

• Uma sala para a Administração do negócio, onde atuará a Diretora, e;

• Uma sala para o Banho e Tosa, espaço para realizar as atividades de

higienização dos animais, e para os canis.

O layout da empresa poderá ser melhor observado no Anexo III.

Na figura 7 está representado o organograma do Pet Shop Amigão, de acordo

com a estrutura hierárquica.

Figura 8 - Organograma do Pet Shop Amigão Fonte: Dados Primários, 2008.

A simples hierarquia faz com que o organograma seja horizontal, e que os

funcionários se direcionam para a própria dona.

A seguir será apresentado o funcionograma das atividades de cada função.

Diretora

Estagiária Banho e Tosa Banho e Tosa

67

Funcionograma do Pet Shop Amigão

Figura 9: Funcionograma Pet Shop Amigão Fonte: Dados Primários, 2008.

4.2.5 Equipe Dirigente

O Pet Shop Amigão será dirigido pela própria idealizadora do negócio Luciana

Kindermann Meurer. Graduanda em Administração, Luciana tem experiência no

ramo de Pet Shops, pois já atuou neste segmento por um ano e meio, ainda tem

bastante conhecimento na área, devido aos estudos para o desenvolvimento deste

plano de negócios e sua viabilidade.

Luciana será responsável por todas as decisões e rumos do Pet Shop

Amigão, trabalhando no dia-a-dia com a parte administrativa do negócio. Mais tarde,

com o crescimento do Pet Shop, deverão ser contratadas novas pessoas para

trabalharem na empresa, em novos serviços que forem surgindo, como o transporte

de animais, limpeza e manutenção, entre outros.

4.2.6 Plano de Operações

A empresa terá uma estrutura hierárquica simples, composta pela diretora

Luciana, pela secretária e pelo pessoal do Banho e Tosa. No início as principais

Estagiária

* Recepção e atendimento

de Clientes;

* Marcação de Banhos e

Tosas;

* Organização da Agenda;

* Organização da recepção;

* Conservação do local de

trabalho.

Banho e tosa

* Recepção e Atendimento

dos Clientes no Banho e

Tosa;

* Banho nos animais;

* Tosa nos animais;

* Organização e cuidado

com o local de trabalho;

* Conservação do local de

trabalho.

* Organização de Compras;

* Organização de Contas a Pagar e Receber;

* Recepção e Atendimento de Clientes;

* Marcação de Banhos e Tosas;

* Conservação do local de trabalho;

* Controle de Bancos;

* Coordenação das atividades dos Funcionários;

* Planejamento.

Diretora

68

funções de administração e organização da empresa se darão pela diretora, pela

secretária e pelo pessoal de Banho e Tosa também será responsável por suas

tarefas, ou seja, os cuidados e a higienização dos animais, como banhos, tosas nos

pêlos, bem como a manutenção e conservação dos materiais (escovas, pentes,

máquinas de tosar pêlo, xampus, etc.) e do local de trabalho.

Por se tratar de uma estrutura inicial simplificada, o Pet Shop Amigão, desde

o início, implantará sistemas de controle informatizados na área de atendimento,

controles de contas a pagar e receber, faturamento, estoque.

O horário de funcionamento do Pet Shop Amigão iniciará apartir das 07:30 até

às 12:00 horas, fechando para o almoço. Voltará às 13:00 horas e encerrará o

expediente às 19:00 horas. O Esteticista Canino (Banho e Tosa) fará o seguinte

horário: das 07:30 às 12:00 e das 13:00 às 16:30 horas, e o Auxiliar de Esteticista

Canino fará das 07:30 às 12:00 e das 13:00 às 14:30 horas. A estagiária, fará das

07:30 às 12:00 e das 13:30 às 15:00 horas, com um turno de 6 horas diárias. A

diretora e Administradora fará o expediente das 09:30 às 12:00 horas e das 13:30 às

19:00 horas. O Horário foi estabelecido de acordo com o horário da concorrência.

Aos sábados abrirá das 07:30 às 12:00 horas, com exceção do pessoal do Banho e

Tosa, que trabalhará das 07:30 às 11:30 horas.

O Pet Shop Amigão utilizará um Software desenvolvido para atendimento do

pet shop, no qual controla banho e tosa, fichas cadastrais, controle de estoque,

receitas e despesas, bancos, relatórios, vendas, caixas, entre outros.

4.2.7 Parcerias

Será realizada parceria, com empresa de prestação de serviços de moto boy,

para tele-entrega de produtos do Pet Shop Amigão, já que o custo em manter uma

motocicleta, manutenção, seguro, funcionário disponível para realizar as entregas,

se torna mais elevado para a empresa, principalmente nesse momento de abertura,

do que para o cliente, no qual estará ciente do valor do serviço solicitado. Na cidade

em que o Pet Shop Amigão será instalado existe a cultura da cobrança da taxa de

entrega da mercadoria, seja ele já imbutido no valor do produto ou à parte.

O Pet Shop Amigão terá um convênio com o Centro Integrado Empresa-

Escola - CIEE. Esta parceria tem um valor mensal de R$54, 00, somente quando

estiver um estagiário atuando na empresa, caso contrário não é cobrada nenhuma

69

taxa, o contrato fica arquivado, podendo ser reativado a qualquer momento.

4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente

Em relação à responsabilidade social, o Pet Shop Amigão buscará por

eventos e campanhas que ajudem a população, como por exemplo, campanha do

agasalho no inverno, fazendo sua parte, solicitando aos clientes doações, sendo

ponto de coleta.

Auxiliar algumas pessoas carentes que cuidam de animais, principalmente na

compra de produtos com descontos especiais.

4.3 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing apresentará a analise de mercado em que o Pet Shop

Amigão irá atuar, e as estratégias para alcançar seus objetivos mercadológicos.

4.3.1 Análise de Mercado

A Análise de Mercado do Pet Shop Amigão foi realizada com base em fontes

secundárias, como a internet, o IBGE e em pesquisas com clientes, concorrentes e

fornecedores.

4.3.1.1 Setor

O Setor/Atividade da economia no qual o Pet Shop Amigão estará inserido é o

comércio. O comércio baseia-se na troca de produtos entre duas ou mais pessoas,

onde as partes de beneficiam, ocorrendo devido à necessidade de cada parte.

O ramo/tipo de negócio é Pet Shop (comércio de produtos e serviços para

animais domésticos). Por ser um ramo de menor dificuldade para abertura e compra

dos produtos, muitas pessoas acreditam que é fácil abrir um Pet Shop, o que não é

verdade, a concorrência faz a maioria das pequenas empresas se extinguirem em

cerca de pouco tempo, a especialização e o profissionalismo também interferem no

desenvolvimento das empresas·.

Neste setor está o mercado de Pet Shops que está crescendo, pois os donos

70

de animais não estão mais dando banhos e higienizando seus animais em casa, as

pessoas estão preferindo levar seus animais num lugar especializado, que tenha

todo um serviço profissional, onde deixam o animal e o pegam após um determinado

tempo limpo, cheiroso, não precisando se esforçar para essa tarefa.

Entre as principais oportunidades identificadas neste ramo tem-se: o

desenvolvimento do setor imobiliário, com a construção de prédios, possibilita um

crescimento no número de moradores num local, e consequentemente o número de

animais; a diversificação de produtos; a oportunidade de serviço de tele-entrega de

produtos aos clientes.

Entre as principais ameaças ao Pet Shop Amigão estão os supermercados,

que vendem produtos como rações e acessórios; a abertura de novos Pet Shops e

agropecuárias; e consumidores exigindo cada vez mais qualidade e preço baixo.

4.3.1.2 Clientela

De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

- IBGE (2000), a região onde estará inserida o Pet Shop Amigão é composta por

6.926 habitantes e 2.267 domicílios. A amostragem foi calculada pela quantidade de

domicílios do bairro que é o foco da pesquisa de mercado, uma vez que o cliente é o

dono do animal (ou uma família), instalado numa moradia, e o dono pode ter vários

animais. Apenas uma pessoa será responsável pelos cuidados e despesas do(s)

animal (is), onde geralmente é o responsável pelas contas da moradia.

Foi aplicado um questionário nos domicílios da região, sendo que foram

consideradas apenas as pessoas que possuíam animais, pois do contrário não seria

interessante dar continuidade ao mesmo, já que as perguntas são específicas sobre

o cuidado diário de cães e gatos.

Na seqüência apresentam-se os gráficos com os percentuais, seguidos da

análise de cada questão abordada.

No gráfico 1 consegue-se visualizar a quantidade de pessoas em relação ao

sexo feminino e masculino, portanto, há mais mulheres do que homens que cuidam

e tratam os animais, elas são mais dedicadas quando o assunto são os animais.

71

33%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Masculino

Feminino

Gráfico1: Sexo Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 2, pode-se perceber que o público alvo pesquisado está com a

maior concentração na faixa etária acima dos 26 anos. É um público relativamente

maduro e interessado no tratamento com os animais.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

16 a 25 anos

26 a 35 anos

36 a 45 anos

46 a 55 anos

Acima de 56 anos

Gráfico 2: Faixa Etária Fonte: Dados primários (2008/1)

Quanto à renda familiar mensal, o gráfico 3 observa-se que as pessoas

pesquisadas estão mais concentradas na faixa entre 3 e 7 salários mínimos, depois

vem entre 7 a 11 salários mínimos e assim por diante, sendo que apenas 12% das

pessoas possuem apenas 1 a 3 salários mínimos. Uma renda familiar mais elevada

influenciará nas compras para os animais de estimação, podendo oferecer ração de

qualidade, acessórios, entre outros.

0,0% 5,0% 10,0

%15,0

%20,0

%25,0

%30,0

%35,0

%40,0

%45,0

%

1 a 3 saláriosmínimos

3 a 7 saláriosmínimos

7 a 11 salárismínimos

acima de 12 saláriosmínimos

Gráfico 3: Renda Familiar Mensal Fonte: Dados primários (2008/1)

72

No gráfico 4, encontra-se a espécie de animais em cada moradia pesquisada, onde

65% correspondem a cães, 12% a gatos e 23% dos entrevistados possuem cães e

gatos em suas moradias. Este resultado induz ao Pet Shop Amigão o que oferecer

na loja, que segundo o gráfico, deve ser investido mais nos produtos e serviços para

cães do que para gatos.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Cão

Gato

Cão e Gato

Gráfico 4: Espécie de animais numa moradia. Fonte: Dados primários (2008/1)

Em relação às principais raças, o gráfico 5 representa que, a mais procurada

é a raça poodle, seguida da raça York shire, lhasa apso, entre outros. Considera-se

assim que, geralmente, as pessoas buscam por animais de raças e com pêlos mais

compridos, pode ser por beleza, por tamanho, afinidade com raça. Este resultado

apresenta o favorecimento do serviço de banho e tosa dos Pet Shops.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Poodle

York Shire

Lhasa Apso

Gato Siamês

Gato SRD

Cão SRD

Labrador

Outros

Gráfico 5: Principais raças existentes na população Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 6 pode-se perceber os lugares onde as pessoas costumam

comprar os produtos para seus animais, no entanto as respostas encontradas foram

que 31,6% das pessoas preferem comprar em Agropecuárias, mas muito próximo foi

à quantidade de pessoas que compram em Pet Shop conhecido, mesmo não sendo

tão próximo à sua casa, com 30,5% pesquisado. Assim, as agropecuárias são

73

grandes concorrentes dos Pet Shops da região.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Pet Shop próximo à sua casa

Pet Shop conhecido

Em agropecuária

Em Supermercados

Outro

Gráfico 6: Local de compra da população pesquisada. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 7, pode ser verificada a freqüência em que as pessoas freqüentam

um Pet Shop. Consideravelmente, 58% dos pesquisados freqüentam toda semana,

ou seja, são clientes assíduos deste segmento de mercado. Pode-se considerar que

estas pessoas, geralmente, possuem animais de pequeno porte, que vivem dentro

de casas e apartamentos. Já as pessoas que responderam que levam apenas se os

animais ficam doentes, pode-se considerar que os animais são de porte maior,

vivem mais no ambiente externo da residência, sinais que dificultam a locomoção

até um Pet Shop.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Toda Semana

Uma vez por mês

Raramente

Somente se f icardoente

Gráfico 7: Freqüência da população no Pet shop Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 8 percebe-se a grande diferença em três respostas: com 32% das

pessoas visam mais a qualidade do produto na hora da compra, 24,6% prefere o

bom atendimento do estabelecimento, e 22,9% se interessam mais no preço dos

produtos. Essa questão é importantíssima para determinação dos produtos no Pet

Shop Amigão, investir no atendimento, e conciliar o preço das mercadorias.

74

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Atendimento do Pet Shop

O Estabelecimento ser conhecido

Preço

Marca do Produto

Qualidade do Produto

Localização da Loja

Outro

Gráfico 8: Grau de importância no momento de escolha de produtos. Fonte: Dados primários (2008/1)

O gráfico 9 representa o questionamento da alimentação dos animais, onde

83% dos pesquisados oferecem ração para seus animais, e apenas 17% não

oferecem. Para o Pet Shop Amigão é interessante que as pessoas ofereçam ração a

seus animais, pois é um produto que terá venda constante, movimentando o caixa

da empresa.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Sim

Não

Gráfico 9: População utiliza ração para os animais? Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 10 ficam estabelecidas as principais marcas de rações oferecidas

pelas pessoas. Ponto fundamental para o Pet Shop poder adquirir para sua loja.

Com 30%, foi escolhida a Pedigree, 23% escolheram Premier, e 10% escolheram a

ração Goldem. Como previsto, a ração da Royal Canin é nova no mercado, e as

pessoas pouco conhecem, mas quando verificam que é uma ração com melhor

preço e a qualidade do produto é semelhante, ajudará no momento da compra. Em

relação à ração para gatos a mais escolhida foi Whiskas.

75

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Premier

Pedigree

Golden

Whiskas

Alpo

Outra

Gráfico 10: Principais marcas de rações escolhidas pela população. Fonte: Dados primários (2008/1)

O gráfico 11 representa a escolha das pessoas em relação aos principais

produtos, como bifinhos, ossinhos, que são mais adquiridos. O bifinho foi escolhido

como preferido com 34%, os ossinhos vêm com 32% da preferência, seguidos de

biscoitos com 23,5% e brinquedos com 10,5% das compras. Estes produtos têm um

valor baixo, e pode ser adquirido sempre, são agrados que os donos oferecem a

seus animais, é um produto que pode ser oferecido como complemento às outras

compras.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Bifinhos

Ossinhos

Biscoitos

Brinquedos

Gráfico 11: Principais produtos adquiridos. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 12 consegue-se perceber o tamanho dos pacotes de ração que

são escolhidos pelas pessoas. No caso, 36,8% das pessoas adquirem pacotes de

ração de 15 kilogramas, 26,4% escolhem os pacotes de 1 kg, 14,7% preferem

pacotes de 2 kg. Geralmente o que acontece é que os pacotes maiores conseguem

ter um valor mais baixo, considerando a compra da mesma quantidade de

kilogramas dos pacotes menores. O tamanho do pacote, muitas vezes, está

76

relacionado ao tamanho do animal, ou a quantidade de animais que há num mesmo

local. Os pacotes de 1 e 2 kg são direcionados aos animais de pequeno porte, que

levam em torno de 1 a 2 meses para ser consumido, já o pacote de 15 kilogramas

são para animais de grande porte, que consomem, também, num período de mês

ou pouco mais.

0,0% 5,0% 10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Pacote de 1 kg

Pacote de 2 kg

Pacote de 15 kg

Granel (peso)

Não ofereço ração

Gráfico 12: Pacotes de ração Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 13 observam-se alguns motivos pelo quais as pessoas não

compram produtos para seus animais, onde 30% das respostas informam que os

produtos são muito caros, o que dificulta a compra, também a dificuldade de

encontrar produtos é destacada por 8,7% das pessoas. Mas a grande maioria

adquire produtos para seus pets. Pode ser considerado neste caso, que a renda

familiar mensal não permite a compra de diversidade de produtos, e a dificuldade de

encontrar produtos com valor mais baixo.

0% 10% 20% 30% 40%

Tenho costume de comoprar

Não há pet shop próximo à minhacasa

Pouca variedade existente nomercado

Outr a razão

Gráfico 13: Motivos por não adquirir produtos para os pets. Fonte: Dados primários (2008/1)

O gráfico 14 representa a satisfação das pessoas com os Pet Shops que eles

utilizam ou utilizaram. Teve como resultado 50,5% considera os Pet Shops bons,

77

39% consideram excelentes, apenas 10,5% indicou regular, e cabe ressaltar que

não houve quem apontasse o item ruim. Pode-se perceber que os Pet Shops são

consideravelmente bons, os clientes gostam do atendimento deles, o que os torna,

geralmente, mais fiéis. Considera-se ameaça para o novo Pet Shop Amigão.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Regular

Bom

Excelente

Gráfico 14: Satisfação com outros Pet Shops Fonte: Dados primários (2008/1)

O gráfico 15 corresponde à fidelidade das pessoas em relação à marca dos

produtos no momento das compras, e 40% dos entrevistados responderam que

quase sempre são fiéis, 29% responderam que sempre são fiéis comprando o

mesmo produto, 16,8% são fiéis às vezes, e 13,6% disseram que nunca são fiéis,

neste caso, muitos fatores devem interferir numa compra, provavelmente preços,

atendimento, localização, entre outros.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

Sempre

Quase sempre

As vezes

Nunca

Gráfico 15: Fidelização quanto à marca do produto. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 16 pode-se observar a forma de pagamento que as pessoas mais

utilizam na hora de comprar. Os que preferem comprar no cartão correspondem a

52,6%, em dinheiro correspondeu a 30,6% e com cheque foram 16,8% das pessoas.

Esses dados informam que há a necessidade de ser colocado terminal de cartões na

empresa.

78

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Cartão

Cheque

Dinheiro

Gráfico 16: Forma de pagamento. Fonte: Dados primários (2008/1)

O gráfico 17 representa como as contas são pagas: à vista ou a prazo, onde,

68% preferem pagar à vista, e 32% a prazo. Esta questão informa que as entradas

serão mais à vista do que a prazo, situação esta, que irá favorecer a administração

do caixa da empresa.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

À vista

À Prazo

Gráfico 17: Forma de pagamento à vista ou a prazo. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 18 é informado o canal de informação que as pessoas mais têm

acesso, mais utilizam, e mais chama a sua atenção. Questão importantíssima para o

Pet Shop Amigão poder elaborar seu plano de marketing. As mais indicadas foram:

com 22% o acesso a jornais, principalmente o Diário Catarinense, e o "boca-a-boca"

(como principal propaganda), ou seja, a empresa deve ser bem vista pelas pessoas.

A seguir vêm os canais de televisão, com 21,4%, panfletos, com 12,3% e 7% das

pessoas tem acesso a rádios.

79

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Propaganda em rádio

"Boca a Boca"

Anúncio em revistas

Carros de Som (passam pelas ruas)

Gráfico 18: Canal de comunicação. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 19, o ponto de vista das pessoas em relação à abertura de um

novo Pet Shop na região, onde 71% dos entrevistados consideram interessante a

abertura de um novo Pet Shop, e 29% não consideram interessante. A concorrência

faz com que a busca por clientes diminua valores, e as pessoas se sentem muito

beneficiadas com isso. Os que se sentem satisfeitos com os Pet shops que

freqüentam não sentem necessidade da abertura de um novo empreendimento.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

Sim

Não

Gráfico 19: Opinião para abertura de novo Pet Shop Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 20 entra a questão da vermifugação de animais. A questão é

interessante, pelo motivo de que mostra que muitas pessoas não cuidam da

desvermifugação de seus animais, esse ponto pode ser uma oportunidade para o

Pet Shop Amigão, já que pode ser realizado um evento, promoção para cuidar deste

assunto, que é realmente importante para a saúde dos animais e de seus donos, já

que convivem juntos. As respostas foram as seguintes: 36,8% responderam que não

compram remédio contra vermes para seus animais, 28,4% aplicam remédios a

cada três meses em seus animais, 21% adquirem vermífugos apenas uma vez ao

ano, e 13,8% a cada seis meses. É considerável o público que não adquiri

vermífugo, no entanto uma campanha para combater estes parasitas torna-se uma

oportunidade para o pet shop Amigão.

80

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

De 3 em 3 meses

De 6 em 6 meses

1 vez por ano

Não

Gráfico 20: Vermífugo para animais. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 21, a questão abordada é em relação aos ectoparasitas mais

comuns em animais, como pulgas e carrapatos, sendo 37% das pessoas informaram

não ter problemas com estes parasitas, 28% afirmam que às vezes seus animais

têm pulgas, 21% responderam que às vezes tem pulgas e carrapatos, e com 14%

apenas carrapatos. Este remédio é fundamental para qualquer pet shop, ele não

precisa ser prescrito por um veterinário, pois não tem restrições, é aplicado na nuca

do animal de acordo com o seu peso. É um medicamento que se vende sozinho,

devido às infestações de pulgas e carrapatos no ambiente, é importantíssimo na

saúde dos animais.

0,0% 5,0% 10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Sim, as vezes tem pulgas

Sim, as vezes tem carrapatos

Sim, as vezes tem pulgas e carrapatos

Não

Gráfico 21: Presença de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 22, o assunto abrange um plano mensal com banho e tosa,

atendimento veterinário, descontos especiais, ou seja, acertado um valor mensal

entre a empresa e o cliente. E 85% dos entrevistados responderam que fariam plano

mensal para seus animais, pois sai mais em conta do que particular, e apenas 15%

informaram que não assinariam um plano mensal. Apesar do Pet Shop Amigão não

ter condições iniciais em ter um Veterinário na empresa, a questão influencia em o

Pet Shop fazer planos mensais para serviços de banho e tosa, e num futuro pensar

em colocar atendimento veterinário.

81

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Sim

Não

]

Gráfico 22: Adesão à Plano mensal. Fonte: Dados primários (2008/1)

No gráfico 23 consegue-se perceber alguns itens que são considerados mais

importantes para as pessoas entrevistadas. O principal informado, com 26% foi a

experiência do Médico Veterinário, seguido do Atendimento do Pet Shop com

23,5%, o serviço de banho e tosa vem em terceiro lugar com 15%, a estrutura com

13,3%, os preços com 10,5% das respostas. O atendimento e o banho e tosa são

itens considerados fundamentais para o Pet Shop Amigão, fazem o cliente ser fiél ao

estabelecimento.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

A experiência do Médico Veterinário

O Atendimento

A estrutura

O Serviço de Banho e Tosa

Preços

Qualidade dos Produtos

Formas de Pagamento

Estacionamento

Localização

Gráfico 23: Itens considerados importantes num Pet Shop Fonte: Dados primários (2008/1)

Por meio dos resultados da pesquisa dos clientes foi possível detectar

informações e dados muito importantes para a elaboração do plano de negócios,

seja para a projeção dos produtos, das receitas, e outras.

4.3.1.3 Concorrência

A pesquisa de mercado indicou que existem cinco concorrentes na região

escolhida, que servem de caminho para atravessar o bairro, a grande maioria está

localizada nas avenidas principais, como na principal rua que retorna o bairro

(sentido único), ou nas avenidas que atravessam o bairro em direção à capital ou

82

retornando dela, ou ainda em ruas próximas às avenidas.

O porte das empresas é relativo, há empresa com mais de trinta anos no

mercado, que possui filiais pela capital, há empresa que está comemorando

aniversário de apenas dois anos no mercado. A principal semelhança apresentada

entre elas é que a grande maioria dos que iniciaram o negócio são ou eram

veterinários atuantes.

O principal ponto fraco apresentado pelas empresas menores é a falta de

capital para poderem investir na empresa, e onde as empresas maiores têm como

ponto forte um faturamento maior e que propicia um investimento considerável.

Os principais concorrentes diretos do Pet Shop Amigão serão: Pet Shop Tia

Pri, Arara Pet Shop, Agro Pet Shop Super Trato, Clínica Veterinária Lovely Dog, são

concorrentes fortes e que já atuam no mercado há algum tempo, tendo uma base de

clientela fiél e ativa mensalmente, ainda tem o Cãozinho da Guarda, e o Aviário J.

Alves, que estão localizados no outro lado do Bairro onde o Pet Shop Amigão

realizou os estudos, eles tem uma clientela do bairro vizinho, pois ficam na extrema

dos bairros. Já os concorrentes indiretos consideram-se supermercados como

Imperatriz e Supermercado Rosa, no qual vendem produtos para cães e gatos.

Nome Tempo de

Mercado

Atividades Localização Fundador Observação

Pet Shop Tia

Pri

2 anos - Comércio de

Produtos;

- Banho e Tosa;

- Atendimento

Veterinário.

Rua José

Candido

nº322,

Balneário

Estreito -

Fpolis.

Veterinário --

Clínica

Veterinária

Lovely Dog

Mais de 33

anos

- Comércio de

Produtos Pet;

-Banho e Tosa;

- Atendimento

Veterinário;

- Plantão 24

horas;

Rua Aracy

Vaz

Callado,

46, Estreito

- Fpolis.

Veterinário 2 Filiais na

cidade de

Florianópolis

83

- Hospedagem;

- Internamento;

- Centro

Cirúrgico.

Cãozinho da

Guarda

Não

quiseram

informar

-Comércio de

Produtos Pet;

-Banho e Tosa;

-Atendimento

Veterinário.

Avenida

Engenheiro

Max

Souza,

1158,

Estreito -

Fpolis.

Não

quiseram

informar

Não

quiseram

passar

informações.

Este Pet

Shop fica no

outro lado do

Bairro onde o

Pet Shop

Amigão foi

estudado.

Aviário e Pet

Shop Arara


Produtos;

- Banho e Tosa;

- Atendimento

Veterinário.

Rua São

José, nº52,

Estreito -

Fpolis.

Empresário --

Agro Pet

Shop Super

Trato

5 anos (é

filial)

- Comércio de

Produtos;

- Banho e Tosa;

-Atendimento

Veterinário

Rua

Coronel

Pedro

Demoro,

1901,

Estreito -

Fpolis.

Empresário A Matriz já

tem 15 anos.

Aviário J.

Alves


Produtos;

-Banho e Tosa

Avenida

Marinheiro

Max

Schramm

Empresário --

Figura 10 - Concorrentes Fonte: Dados Primários, 2008

84

4.3.1.4 Fornecedores

A análise dos fornecedores indicou que determinadas empresas são

responsáveis pela representação de determinados produtos na região,

principalmente na venda de rações, elas não vendem a mesma marca. As empresas

fornecedoras geralmente são compostas por vários vendedores, e atuam , sendo

que cada vendedor é responsável pela venda de alguns produtos, não misturam,

quem vende ração, vende somente rações, quem vende remédios, vende somente

remédios, assim são praticamente todos os fornecedores, que são empresas

grandes e não terceirizam a distribuição, possuem os próprios caminhões e realizam

as entregas num prazo de no máximo quarenta e oito horas.

Em relação à política de preços, os fornecedores trabalham semelhantes,

geralmente com boletos para vinte e oito dias, e dependendo do valor da compra,

parcelam em algumas vezes, duas, três, cinco vezes, mas esse parcelamento se dá

num período curto de tempo, inicia-se com vinte e oito dias, a segunda fatura é para

trinta e cinco dias, quarenta e dois dias e assim por diante. Quanto maiores as

compras, maiores são os descontos.

Todas as empresas fornecedoras são compostas por representantes, que

visitam as empresas toda semana, eles controlam um estoque mínimo de venda

junto com a empresa, concordam em manter um nível considerável nas prateleiras,

eles mesmos arrumam os materiais, durante as visitas, conversam sobre o preço

que está sendo vendido no mercado para a empresa não ficar muito diferente, muito

excedido, pois para eles não é vantagem que o produto fique na prateleira.

Por serem representantes de toda a região, por exemplo, a região sul, os

fornecedores de uma ração fornecem o produto a todos os concorrentes do Pet

Shop Amigão, o que pode beneficiar na colocação de um preço de venda menor

para a empresa é a quantidade significativa adquirida, o que reduz o valor de custo.

Podem ser citados como fornecedores, temos as seguintes empresas:

• Avícola e Nutrição do Vale Ltda. que vende produtos da marca Pedigree, e

tem como produto que o Pet Shop Amigão irá adquirir a Ração Pedigree de 2

kg, no valor de R$6,15; responsável também pelo produto Drontal, vermífugo

para cães e gatos, vendido em caixas com quatro comprimidos, no valor de

R$3,99;

• Agrosul, que representa a ração Royal Canin, e o antipulgas Frontline. A

85

Ração da Royal Canin escolhida para este projeto é a ração Special Crock,

nova no mercado, com valor mais baixo que as concorrentes, (para conquistar

mercado), ela é concorrente de rações de alto valor, adquirida por volta dos

R$50,00;

• Vira Latas, fornece ossinhos palitos para os animais. Esses ossinhos são

ótimos, auxiliam na limpeza dos dentes, devido ao movimento de roer. Os

produtos são embalados em 10 unidades, sendo adquiridos por R$1,00 cada

embalagem;

• É o Bicho, fornece o conjunto de guia e coleira, e outros produtos de

acessórios para animais domésticos. O produto vem unido (guia e coleira) e é

estimado no valor de R$8,00 o conjunto.

Os fornecedores são empresas grandes e que atuam a um bom tempo no

mercado, representam determinadas marcas na região sul do Brasil, eles possuem

uma grande clientela e estão em constante desenvolvimento e crescimento, assim,

cada vez mais especializados e profissionais do setor.

4.3.2 Estratégias de Marketing

As estratégias do Pet Shop Amigão foram elaboradas através do perfil dos

clientes, nos pontos fortes e fracos da concorrência, nas ameaças e oportunidades

do próprio mercado que está inserido.

4.3.2.1 Produtos e Serviços

O Pet Shop Amigão buscará a imagem de uma empresa respeitada,

trabalhará honestamente, cobrando sempre o preço justo dos produtos e serviços a

fim de conseguir se desenvolver e crescer. Os produtos oferecidos no Pet Shop são

oferecidos nos demais concorrentes, portanto nenhum estará em fase inicial de

desenvolvimento, a não ser os serviços.

Os serviços prestados pelo Pet Shop Amigão são serviços de banho e tosa.

Estes serviços são essenciais no dia-a-dia de qualquer pet shop, devido à

higienização e cuidados diários para com os animais.

Segundo alguns concorrentes, o mercado está em ascensão, devido ao

surgimento de novos clientes a cada dia que passa querendo adquirir um animal

86

para a família e procurando por serviços de banho e tosa, muitos destes se mantém

na empresa fielmente. Já o número de clientes que freqüentavam as empresas com

uma certa regularidade e que passaram a não utilizar mais dos serviços são poucos.

Assim, a diferença mostra sempre um número positivo de clientela.

4.3.2.2 Preço

A determinação do preço de venda dos produtos e dos serviços é baseada

nos preços praticados pelos concorrentes, no preço que os clientes estariam

dispostos a pagar, na qualidade do produto ou serviço a ser oferecido. O próprio

fornecedor de produtos que visita a empresa, semanalmente, para reposição de

estoque, já verifica o preço praticado pela empresa e sugere alterações quando

estão muito diferentes do mercado.

A margem de lucro colocado nos produtos, como medicamentos, atinge 50%,

a margem praticada nos acessórios varia entre 40% e 80%, dependendo de como

fica os valores da concorrência, tem acessórios que são comprados com um valor

baixo e pode-se aumentar o percentual, chegando à média da concorrência. Já as

rações, que têm bastante giro, a margem é de 30%, no máximo, é muito difícil

quando ultrapassa este percentual, e acaba ficando muito fora do preço de mercado

e não gira o produto.

4.3.2.3 Promoção e Publicidade

A publicidade do Pet Shop Amigão será com a fachada da Loja, será

desenvolvida para chamar a atenção dos clientes que passam pelo local, e destacar

o empreendimento. Na fachada estarão: nome, telefone, atividades exercidas pelo

Pet Shop Amigão.

Ainda, será desenvolvido um modelo de panfletos que serão entregues nos

domicílios do bairro em que a empresa estará inserida, como na proximidade de

supermercados, e em semáforos da região. Por se tratar de locais em que há grande

circulação de pessoas torna-se propício a divulgação da empresa. Nesses panfletos

constará o nome da empresa, localização, telefone para contato, divulgação dos

serviços prestados, e algumas ofertas para atrair clientes.

O Dia do Príncipe e da Princesa também serão importantes para promover e

87

publicar o Pet Shop Amigão. Folders, cartazes serão confeccionados para anunciar

a promoção. Será realizada uma promoção para quem comprar produtos caninos ou

felinos, nos meses correspondentes a promoção, terá o direito a participar e

concorrer ao dia especial. Ainda serão oferecidos alguns produtos, kits e/ou serviços

do Pet Shop para saudar o animal sorteado.

4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes

O bom relacionamento com os clientes é essencial para a fidelização dos

mesmos. Para isso, o Pet Shop investirá em alguns cursos para aprimoramento de

relacionamentos, técnicas de vendas, entre outros, de seus funcionários junto com a

parceira Aemflo, que disponibiliza uma agenda de cursos e treinamentos.

Uma maneira de saber o que os clientes estão pensando do Pet Shop Amigão

é disponibilizar uma caixinha de dúvidas, críticas e sugestões no balcão da empresa.

Permitindo, assim tomar conhecimento por parte dos clientes do que mais lhe

agrada, do que o incomoda. É uma boa forma de melhorarmos nosso

relacionamento com os clientes.

4.4 O PROJETO

Este projeto busca o desenvolvimento e criação de um Pet Shop, e sua

consolidação no mercado de Pets mediante a oferta de produtos, serviços de banho

e tosa, todos de qualidade e bom atendimento aos clientes e fornecedores.

4.4.1 - Plano de Implementação

O projeto de criação do Pet Shop Amigão tem a seguinte seqüência:

• Análise de Mercado: é fundamental a pesquisa de mercado para identificar as

características do setor, da clientela, dos concorrentes e fornecedores: a

análise do setor é realizada através de consulta a fontes secundárias; a

análise da clientela, da concorrência e dos fornecedores se dá logo após à do

setor;

• Marketing: no marketing são desenvolvidas as estratégias de marketing, como

88

será a divulgação, promoções, serviços, entre outros;

• Plano de Negócios: no Plano de Negócios estarão relacionados todos os

fatores pertencentes ao plano, como o estudo da viabilidade mercadológica e

financeira, estruturas, plano de operações, plano de implementação;

• Implementação: para a implementação do negócio estarão atribuídas as

seguintes atividades: criação legal da empresa; compra de móveis,

computador, materiais para escritório; instalações; contato com os

Fornecedores para compra de produtos; contratação de pessoal; organização

do local e início das atividades.

4.4.2 Cronograma

O cronograma do projeto foi desenvolvido do seguinte modo:

Tarefa Prazo

Pesquisa de Mercado Fevereiro à Março de 2008

Marketing Março de 2008

Plano de Negócios Março a Maio de 2008

Implementação e Início Atividades Agosto à Novembro de 2008

Figura 11 - Cronograma do Projeto Pet Shop Amigão Fonte: Dados Primários, 2008.

4.5 PLANO FINANCEIRO

O Plano Financeiro engloba o resultado dos dados obtidos durante o projeto,

será composto de projeção dos resultados, de investimentos, receitas, compras,

produtos, insumos, todos especificados anteriormente e a apresentação será através

de planilhas.

4.5.1 Investimento Inicial

Os Investimentos Iniciais para o desenvolvimento do Pet Shop Amigão será

de R$31.727,56, e estão inclusos obras civis, instalações, equipamentos e

máquinas, móveis e utensílios, despesas pré-operacionais, softwares, estoque inicial

(compras).

89

As despesas pré-operacionais foram estabelecidas através de pesquisas em

escritório contábil, Junta Comercial do Estado de Santa Catarina – JUCESC,

prefeitura de Florianópolis.

O investimento inicial como obras, compras, instalações, máquinas, foram

apresentados de acordo com pesquisa no mercado, em concorrentes, em

fornecedores.

A seguir será apresentada a tabela de investimentos iniciais.

90

Tabela 1 - Investimentos

Fonte: Dados primários, 2008.

91

4.5.3 Despesas

As despesas do Pet Shop Amigão foram classificadas em dois grupos:

Despesas de Produção – que engloba o pessoal da produção e os insumos; e as

Despesas Administrativas – que envolve água, luz, telefone, internet, marketing,

material para escritório, contador, contrato com o CIEE, salário do estagiário que

como não tem encargos foi colocado como despesa mensal.

O total das despesas, no primeiro ano, foi de R$121.138,46, e os demais têm

acréscimo devido ao desenvolvimento da empresa.

Tabela 2 – Despesas

Fonte: Dados primários, 2008

4.5.4 Mão de Obra

As despesas com mão de obra e encargos sociais geraram R$27.512,28 no

primeiro ano. Com dois funcionários na mão de obra, foi gerado R$16.856,28 anual;

com o salário de Luciana, foi gerado R$10.656,00 anuais.

Os encargos estabelecidos são de acordo com os encargos estabelecidos

pela Lei do Simples Nacional, que de acordo com a tabela 3 fica em 33,78%

mensais sobre o salário do funcionário, veja a seguir:

92

Tabela 3: Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas.

13º salário 8,33%

Férias 11,11%

INSS 0,00%

SAT 0,00%

Sal.Educação 0,00%

INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 0,00%

FGTS 8,00%

FGTS/Rescisão (a partir de 1.1.2001)

4,00%

Total Previdenciário 12,00%

Previdenciário s/13º e Férias 2,33%

SOMA BÁSICO 33,78%

Tabela 3 - Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas. Fonte: Guia Trabalhista, 2008.

A seguir, a planilha representa os totais anuais da mão de obra do Pet Shop Amigão.

Tabela 4 – Mão de Obra & Dividendos


4.5.6 Receitas

A receita do Pet Shop Amigão se dará através das vendas de produtos e

serviços. De acordo com pesquisa de concorrentes, os serviços de banho e tosa

realiza cerca de 80% das vendas à vista, e apenas 20% a prazo, já os produtos para

os animais é considerada toda à vista, já que as empresas não trabalham com fiado,

ou pagamento posterior, sendo que o produto somente sai da loja mediante

pagamento.

A seguir a tabela 5 com a demonstração das receitas:

93

Tabela 5 - Receitas


4.5.7 Projeção dos Resultados

A Projeção dos Resultados é fundamental para planejar e acompanhar os

resultados do negócio, aqui, as receitas e as despesas são contabilizados no

momento em que são realizadas.

Pode-se perceber que já no primeiro ano o Lucro Líquido é negativo. Num

primeiro momento está a Receita Bruta de Vendas, deduzidos os impostos, os

custos com produção e logo as despesas operacionais, o que gera um resultado

operacional negativo de R$20.618,12 no primeiro ano.

Em seguida, nos próximos anos, o lucro líquido continua negativo, mas vai

diminuindo, mas não é suficiente, e num total de cinco anos o resultado operacional

termina em R$60.690,67 negativos e o Lucro Líquido em R$60.628,07 negativos, e

sendo assim, o negócio é considerado inviável.

94

Tabela 6 – Projeção dos Resultados


4.5.8 Projeção do Fluxo de Caixa

No fluxo de caixa que estão representadas todas as entradas e saídas da

empresa, dentre elas, receitas com vendas e serviços, despesas com produção,

com pessoal, administrativas, despesas tributárias.

Pode-se observar que o total de entradas no primeiro ano chega à

R$101.599,00, mas as despesas são maiores e ultrapassam as receitas, chegando

à R$115.527,55, obtendo-se um saldo acumulado de caixa em R$1.738,33

negativos, considerado ruim para o Pet Shop Amigão.

No segundo ano, estimou-se que as receitas cresceram, chegando à

R$116.678,60, e as despesas, consequentemente também cresceram, chegando à

R$139.024,97, fechando um saldo acumulado de caixa de R$24.084,70 negativos.

No terceiro ano, as receitas atingiram R$127.463,00 e as despesas à

R$138.069,61, gerando um saldo acumulado de caixa de R$34.691,31 negativos.

No quarto ano, obteve-se R$140.554,00 com as receitas e R$146.536,12 com

as despesas, e o fluxo do período foi negativo, o acumulado de caixa passou a ser

R$40.673,43 negativos.

No quinto ano, as receitas chegam à R$154.154,00 e as despesas

ultrapassam os R$155 mil, com um acumulado de caixa de R$41.682,34 negativo.

95

Tudo isto não é satisfatório ao Pet Shop Amigão, as despesas são muito altas

durante os anos estudados, ultrapassam as receitas, ou seja, as receitas não

vencem as despesas, tornando o Pet Shop Amigão inviável para sua abertura.

Os dados podem ser verificados na tabela que segue:

Tabela 7: Projeção de Fluxo de Caixa


4.5.9 Projeção do Balanço

O Balanço Patrimonial é dividido em dois grupos, o Ativo e o Passivo. No

ativo estão contidos o caixa, que no primeiro ano, ficou em R$1.738,33 negativos, as

duplicatas a receber e o estoque, imobilizado, depreciação e diferido, já no Passivo

constam as obrigações da empresa, os salários, fornecedores, capital social.

96

No primeiro ano, obteve-se um saldo positivo de R$19.535,50, já no segundo,

devido às obrigações serem maiores e o capital investido ter sido praticamente todo

utilizado, o balanço fechou negativo.

A partir do segundo ano, as despesas continuam superando as receitas e o

balanço fecha sempre negativo. Então no quinto ano as receitas chegam próximas

as despesas, com uma diferença pequena, percebe-se uma queda em torno de mil

reais, influenciando no ativo.

Tabela 8 – Projeção de Balanço


4.5.10 Ponto de Equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio é onde se tornam iguais as receitas e despesas, ou

seja, é onde a empresa não obtém lucro, nem obtém prejuízo, o mínimo necessário

97

para ela se manter no mercado. Após o ponto de equilíbrio a empresa passa a ter ou

lucro, ou prejuízo.

No caso do Pet Shop Amigão, no primeiro ano, o ponto de equilíbrio está em

R$208.688,46, e a receita bruta total com apenas R$105.324,00, uma diferença

grande.

Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio


4.5.11 Análise do Investimento

A análise de investimentos apresentará algumas técnicas fundamentais de

análise em estudos de viabilidade, serão abordados o Payback, a TIR, e a VPL.

De acordo com os saldos do fluxo de caixa e a taxa de atratividade

determinada para o negócio, o Payback, ou o Tempo de Retorno do Investimento é

superior a cinco anos, ou seja, num período de cinco anos a empresa não obterá

valores para se sustentar, é inviável. É bem provável que a empresa não

sobreviverá além do segundo ou terceiro ano, ou passará por diversas dificuldades.

O tempo de retorno então estabelecido foi de oito anos, ou seja, após oito

anos de comércio é que o Pet Shop Amigão se tornará atrativo.

A base estabelecida para a taxa de atratividade (TMA) foi a taxa do Sistema

Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), que está 12,25% ao ano, datada no

movimento de 11 de junho de 2008. Pode-se encontrar a variação desta taxa

através da internet em sites do governo.

Apresenta-se assim, que o projeto do Pet Shop Amigão é inviável para a

localidade estabelecida, não trazendo um retorno esperado para o investidor. Um

projeto que não é lucrativo não é considerado viável, não tendo motivo para ser

levado a diante, talvez um estudo mais aprofundado, buscando detalhes diferentes,

outros serviços e produtos ou até outra localidade.

98

Tabela 10 – Análise de Investimento: Cenário Realista


O cenário pessimista não será estudado, já que o projeto deu-se como

inviável. Será estudado apenas o realista, e o otimista, conforme a seguir.

Tabela 11 – Análise de Investimento: Cenário Otimista


O cenário Otimista foi desenvolvido de acordo com o desenvolvimento do

setor, abordado anteriormente, que cresce e se desenvolve cerca de 17% ao ano,

então, foram projetadas as vendas com este percentual de crescimento, e o negócio

tornou-se viável. A tabela a seguir representa um payback em três anos, e uma TIR

de 53,82% ao ano. As receitas são maiores que as despesas. Pode-se concluir que

apenas num cenário otimista, o projeto do Pet Shop Amigão torna-se viável,

podendo ser investido o capital guardado, existe uma dificuldade encontrada que é o

99

risco do negócio, ou seja, espera-se que a empresa cresça 17% ao ano para poder

gerar lucro e consequentemente se desenvolver.

100

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje em dia, as pessoas possuem sonhos de abrirem seu próprio negócio,

esta vontade acaba fazendo com que elas não busquem aprender sobre o ramo que

pretendem atuar, antes de investirem. O que acontece, muitas vezes, é a falta de

conhecimento virando constrangimento, decepção, para que isso não aconteça

existe o plano de negócio, um estudo profundo do mercado para evitar falsas

ilusões, indicando se o negócio é viável ou não.

A realização deste plano de negócio teve como objetivo principal a elaboração

de um plano de negócio para abertura de um pet shop, mais especificamente foram:

a definição e elaboração do planejamento estratégico; elaboração do plano de

marketing; do plano econômico e financeiro; definição do plano operacional; e

levantamento dos aspectos jurídicos.

Para confeccionar o plano de negócios foram feitas pesquisas bibliográficas

para se ter um embasamento teórico do que seria estudado. A busca de

informações teóricas proporciona um estudo profundo e direcionado da situação.

No desenvolvimento mercadológico estudaram-se a população alvo,

considerada clientela para o negócio, os fornecedores, os concorrentes, aplicando

questionário, para analisar as necessidades existentes.

Como público alvo foi considerado os moradores do bairro Estreito, da cidade

de Florianópolis, onde o Pet Shop Amigão estaria instalado, e de acordo com o

resultado da pesquisa, está compreendida, com 32%, numa faixa etária entre 26 e

35 anos e, 26% entre 46 e 55 anos; ainda pôde-se estabelecer que 42% dos

pesquisados possuem uma renda mensal de 3 a 7 salários mínimos, seguidos de

32% das pessoas com renda mensal de 7 a 11 salários mínimos.

Em relação ao plano de marketing, os produtos destinados ao Pet Shop são

rações, vermífugos, remédios contra pulga e carrapatos, acessórios, e como

serviços teriam banho e tosa de animais.

Para os aspectos financeiros foram abordados conceitos de investimentos

iniciais, de receitas, despesas, custos, como ferramentas utilizaram-se fluxo de

caixa, balanço patrimonial, demonstração de resultados do exercício, e para as

ferramentas de análise de viabilidade usou-se VPL, TIR, TMA, payback, e ponto de

equilíbrio. No entanto com auxílio para todas estas atividades foi utilizado um

software chamado Make Money, o qual oferece diversas planilhas, conceitos, dicas.

101

Em relação à quantidade de funcionários, ficou determinada, que 2 pessoas

atuariam na área de banho e tosa de animais, devido ao plano de negócio ser

estabelecido para os próximos cinco anos, existe a necessidade de dois

profissionais atuarem juntos, no caso de faltas, férias, maior número de animais num

dia. Para a recepção seria contratada uma estagiária, por 6 horas diárias,

proporcionando desenvolvimento da empresa e da estagiária, que por estar

estudando, poderia praticar aprendizado durante o trabalho. A administradora

Luciana ficará na área administrativa e financeira da empresa, e ainda na recepção

após o término do horário da estagiária.

Cabe ressaltar a inexistência de um veterinário, já que o piso salarial deste

profissional é relativamente elevado, chegando próximo dos R$3.000,00 mil reais, e

num primeiro momento, fica difícil para o pet shop o pagamento deste.

De acordo com a análise financeira o Pet Shop Amigão não é viável, este

resultado deu-se num cenário realista para os estudos na localidade informada

anteriormente, não pôde ser considerado, neste momento de abertura da empresa,

um crescimento e desenvolvimento igual ao pesquisado pelo ramo de pet shops,

pois existem muitas barreiras de entrada de um novo negócio no mercado, seja da

localidade, seja da clientela, ou até por ser uma empresa ainda não muito divulgada

que a população não conhece os serviços oferecidos.

Foi questionada a possibilidade de realizar este estudo em uma outra

localidade, mas devido à troca do tema deste trabalho, que se iniciou com uma

imobiliária, não houve mais tempo para realizar as pesquisas mercadológicas

necessárias, sendo assim fica este estudo realizado, e pronto para qualquer outra

iniciativa de estudo mercadológico a realizar.

No entanto projetou-se o cenário otimista, para um crescimento e

desenvolvimento do Pet Shop Amigão de acordo com o crescimento do mercado, e

obteve-se a viabilidade do projeto, o payback ficou calculado em 3 anos, tornando

propícias as atividades e o investimento no negócio.

O estudo deste plano de negócio foi muito importante e produtivo para a

formanda, puderam ser aplicados, na prática, diversos conceitos estudados ao longo

do curso de administração e que como experiência profissional auxiliando bastante.

A busca dos dados mercadológico, na prática, foi interessante, pois lidar com

102

pessoas e que você não conhece pedindo que lhe forneça dados para sua pesquisa,

vale para qualquer um como um divertido e excelente aprendizado.

103

REFERÊNCIAS

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105

%2DCE6BD944488A%7D;&UIPartUID=%7BD90F22DB%2D05D4%2D4644%2DA8F2%2DFAD4803C8898%7D>. Acesso em 15 mar. 2008. SIMCSIK, T. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001. SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análises de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ZORZAL, E. J. Eng. Considerações acerca do ponto de equilíbrio como ferramenta gerencial. Florianópolis. Disponível em: < http://www.novomilenio.br/foco/1/artigo/5_Ponto_de_equilbrio_artigo.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2008.

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APÊNDICES

107

APÊNDICE A

Questionário aplicado na pesquisa de mercado

Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna

do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI.

Os dados obtidos através desta pesquisa serão utilizados para verificar a

viabilidade de implantação de um Pet Shop, no Bairro Estreito em Florianópolis/SC.

Desde já agradeço a sua compreensão.

1. Você tem animal (is) de estimação? Caso você não tenha animais de estimação

não é interessante a continuação do questionário, uma vez que as perguntas são

específicas do dia-a-dia com os animais.

( ) Sim ( ) Não

2. Qual a região que você reside?

( ) Estreito

( ) Canto

( ) Balneário

( ) Outro. Qual? ______________________

3. Sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino

4. Faixa etária:

( ) até 15 ( ) 36 a 45 anos

( ) 16 a 25 anos ( ) 46 a 55 anos

( ) 26 a 35 anos ( ) Acima de 56 anos

5. Renda familiar mensal:

( ) 1 a 3 salários mínimos

( ) 3 a 7 salários mínimos

( ) 7 a 11salários mínimos

( ) acima de 11 salários mínimos

108

6. Responda a seguir a quantidade de cão e gato que você possui.

Cães Gatos: Outros?

( ) 1 (um) ( ) 1 (um) ___________________________________

( ) 2 (dois) ( ) 2 (dois) ___________________________________.

( ) 3 (três) ( ) 3 (três)

( ) 4 (quatro) ( ) 4 (quatro)

ou mais ou mais

7. Qual(is) a(s) raça(s)? ________________________.

8. Onde você costuma comprar produtos para seu(s) animal(is)? Assinale no

máximo 2 (duas) alternativas.

( ) Clínica Veterinária/Pet Shop próximo à sua casa;

( ) Clínica Veterinária/Pet Shop conhecido (mesmo que não tão próximo à sua

casa);

( ) Em agropecuária

( ) Em Supermercados

( ) Outro lugar. Qual? ________________________.

9. Com que freqüência você leva seu(s) animal(is) num Pet Shop?

( ) Toda semana

( ) Mensalmente (pelo menos uma vez por mês)

( ) Raramente

( ) Somente se ficar doente.

10. O que mais lhe chama atenção na hora de adquirir um produto para seu animal

de estimação? Assinale 3 (três) alternativas.

( ) Atendimento do Pet Shop;

( ) O estabelecimento ser conhecido;

( ) Preço;

( ) Marca do produto;

( ) Qualidade do Produto;

( ) Localização da Loja (próximo à sua casa);

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( ) Outro. Qual? _____________________________.

11. Você costuma oferecer ração para seu(s) animal(is) de estimação?

( ) Sim ( ) Não

Qual a marca? _______________________________.

12. Qual(is) o(s) principal(is) produto(s) (acessórios, bifinho, ossinhos, etc.) e

marca(s) você costuma adquirir para seu(s) animal(is)?

____________________________________________.

13. Caso você ofereça ração para seu(s) animal(is), como você compra:

( ) Pacote de 1 Kg;

( ) Pacote de 2 Kg;

( ) Pacote de 15 Kg;

( ) Granel (peso);

( ) não ofereço ração para meu(s) animal(is).

14. Caso nunca ou quase nunca tenha comprado produto(s) para seu(s) animal(is),

informe suas razões? Assinale 3 (três) alternativas.

( ) Tenho costume de comprar;

( ) Os produtos são muito caros;

( ) Não há Clínica Veterinária/Pet Shop próximo à minha casa;

( ) Dificuldade de encontrar produtos;

( ) Pouca variedade existente no mercado;

( ) Falta de tempo para o assunto;

( ) Outra razão. Qual? _______________________.

15. Qual a sua satisfação com as Clínicas Veterinárias/Pet Shops que você

freqüenta ou já freqüentou?

( ) Ruim ( ) Bom

( ) Regular ( ) Excelente

16. Você é fiel às marcas na hora de efetuar as compras?

( ) Sempre ( ) Quase Sempre

110

( ) Às vezes ( ) Nunca

17. Na hora de efetuar a compra qual a forma de pagamento que você mais utiliza?

( ) Cartão ( ) Cheque ( ) Dinheiro

18. Você costuma pagar a(s) compra(s) para seu(s) animal(is) de qual maneira:

( ) À vista ( ) À prazo

19. Qual tipo de marketing mais chama sua atenção? (Assinale três alternativas)

( ) Propaganda em rádio. Qual você costuma escutar? ____________________

( ) Propaganda de TV. Qual você costuma assistir? ____________________

( ) “Boca a boca”

( ) Panfletos

( ) Anúncios em revistas. Qual você costuma ler? ________________________

( ) Jornais. Qual você costuma ler? _____________

( ) Carros de som (passam pelas ruas)

( ) Outro(s). Qual(is)? ________________________

20. Você considera interessante a abertura de uma nova Clínica Veterinária/Pet

Shop na sua região?

( ) sim ( ) não

Por quê? __________________________________________________________

21. Você desvermina seu(s) animal (is) com que freqüência?

( ) de 3 em 3 meses;

( ) de 6 em 6 meses;

( ) 1 vez por ano;

( ) Não compro remédio contra vermes.

22. Seu(s) animal(is) tem problema(s) com ectoparasitas (pulgas, carrapatos, etc.)?

( ) Sim, as vezes tem pulgas;

( ) Sim, as vezes tem carrapatos;

( ) Sim, as vezes tem pulgas e carrapatos;

( ) Não.

111

23. Você faria um Plano Mensal para seu(s) animal(is) de estimação, que ofereça

Banho e Tosa, consulta veterinária, descontos nos diversos serviços, transporte,

Plantão, Hotel, entre outros?

( ) Sim ( ) Não

Por quê? __________________________________________________________.

24. Quais opções abaixo você considera importante num Pet Shop? Assinale 3 (três)

alternativas.

( ) A experiência do Médico Veterinário

( ) O Atendimento

( ) A estrutura

( ) O serviço de Banho & Tosa

( ) Preços

( ) Qualidade dos Produtos

( ) Formas de pagamento

( ) Estacionamento

( ) Localização

( ) Outro: __________________________________.

112

APÊNDICE B

Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna

do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI.

Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do

trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos.

Desde já, agradeço a sua compreensão.

1) Há quanto tempo a empresa está atuando no mercado? ________________.

2) Por que você escolheu este ramo de negócio?

( ) Ramo familiar

( ) Pesquisa de mercado

( ) Gostar do ramo

( ) Outro(s). Qual(is)? ______________________________________.

3) Quantos funcionários a empresa possui? ___________

Função: __________________________ Quantidade: _________






4) Quais são as principais marcas que a empresa trabalha?

Ração:____________________________________________________.

Remédios: _________________________________________________.

Veneno para Pulgas/Carrapatos: ________________________________.

Vermífugo: ________________________________________________.

Acessórios: ________________________________________________.

Outros: ___________________________________________________.

5) Qual o tipo de marketing que a empresa aplica?

( ) Propaganda rádio ( ) Boca a boca

113

( ) Propaganda de TV ( ) Panfletos

( ) Outdoors ( ) Jornais

( ) Anúncios em revistas do segmento.

( ) Outro(s). Qual (is)? ___________________________________

6) A empresa possui algum tipo de parceria.

Sim ( ) Não ( )

Quais? _______________________________________________________.

7) Quais as condições de pagamentos que a empresa dispõe?

______________________________________________________________

8) Qual o seu diferencial em relação aos concorrentes?

_______________________________________________________________

9) A empresa possui algum método de fidelização de seus clientes?

10) Existe Plano mensal de algum serviço? Qual? Quais valores?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11) Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes?

_______________________________________________________________

12) Quais as dificuldades encontradas para manter o negócio?

_______________________________________________________________

13) Existe muita rotatividade de funcionários? Em quais funções?

_______________________________________________________________

114

ANEXOS

115

ANEXO A

Anexo I: Partilha do Simples Nacional – Comércio

Receita Bruta em 12 meses (em

R$)

ALÍQUO

TA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS

Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%

De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%

De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%

De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%

De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%

De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%

De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%

Fonte: Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.

116

ANEXO B

Anexo III: Partilha do Simples Nacional – Serviços e Locação de Bens Móveis

Receita Bruta em 12 meses

(em R$) ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ISS

Até 120.000,00 6,00% 0,00% 0,39% 1,19% 0,00% 2,42% 2,00%

De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 0,00% 0,54% 1,62% 0,00% 3,26% 2,79%

De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 3,50%

De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 3,84%

De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 3,87%

De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 4,23%

De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 4,26%

De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 4,31%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 4,61%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 4,65%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 5,00%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 5,00%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 5,00%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 5,00%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 5,00%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 5,00%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 5,00%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 5,00%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 5,00%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 5,00%

Fonte: Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.

117

ANEXO C

Layout do Pet Shop Amigão

elaboraÇÃo de um plano de negÓcio para …siaibib01.univali.br/pdf/luciana kindermann...

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