el secreto del exito de ge

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Alabanzas para El secreto del éxito de GE

“Una vez más, el incisivo análisis de Bill Rothschild captura las ‘perlas’ de decisión y sabiduría que soportan a General Electric, una de las historias de éxito perdurable del siglo xx. Como bien señala el libro, el liderazgo en talento, tec-nología y estructura financiera se ha adaptado a los cambiantes ambientes y mercados globales. Soy un alumno GE y todavía me apego a los principios tan bien documentados en el libro.”

Mylle MangumPresidente y director ejecutivo

IBT Enterprises

“En su quinto libro, Bill Rothschild ha sintetizado los elementos clave de éxito en una palabra simple ‘LATIR’ e ilustra cómo adaptó GE esos elementos a lo largo de su historia para convertirse en una de las compañías más exitosas en el mundo. Usando la historia de GE, ha creado un libro que es tan absorbente como una novela y, al mismo tiempo, un cuaderno de participación activa para que se evalúe usted mismo y a su negocio. Las ‘Notas para llevar’ son sustan-ciales y, para mí, la clave es el compromiso absoluto para la identificación e inversión en su liderazgo. GE es un ejemplo para todos nosotros en lo referente a que no hay muchas compañías hoy que no tengan al menos a un exlíder GE o que no hayan adaptado alguna forma de su proceso de evaluación de liderazgo para acomodarse a sus necesidades.”

Rich Spriggle Vicepresidente de Recursos humanos

Dana Corporation

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“Si alguna vez se preguntaran por qué GE ha sido una de las compañías más exitosas en el mundo durante los pasados 125 años, El secreto del éxito de GE, de Bill Rothschild contestará sus preguntas. El análisis a fondo de Rothschild de los valores, prácticas y políticas de GE revelan la base de cómo la compañía ha podido, década tras década, adaptarse y responder a un ambiente en cons-tante cambio; lidiar con las crisis, crear valor único para los clientes, mantener ventaja competitiva, reclutar y desarrollar talento ejecutivo y administrativo a fondo; no sólo para sus propias necesidades sino también para el ‘mercado de exportación’ de compañías en la necesidad de un liderazgo talentoso; propor-cionando un retorno de inversión superior para los inversionistas.

“Este libro es una lectura obligada para el estudiante, el maestro, el gerente, el ejecutivo y quienquiera que está interesado en saber cómo una organización puede no sólo sobrevivir sino también prosperar en un mundo de constantes cambios, retos, oportunidades y amenazas. Es un libro lúcido, penetrante, claro y bien redactado.”

Warren J. KeeganDistinguido profesor de marketing y comercio internacional

Lubin School of Business, Pace University


EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE

William E. Rothschild

TraducciónMaría Eugenia Antúnez Farrugia

Maestra en Administración de Empresas

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULOAUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHISAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO


EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español porMcGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo Punta Santa FeProlongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegación Álvaro ObregónC.P. 01376, México, D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 736

ISBN 13: 978-97010-6279-1 ISBN 10: 970-106279-5

Translated from the 1st English edition ofThe Secret to GE’s successBy: William E. RothschildCopyright © 2007 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

ISBN: 0-07-147593-1

1234567890 0986543217

Impreso en México Printed in Mexico

Director editorial: Fernando Castellanos RodríguezEditor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de OcaSupervisor de producción: Jacqueline Brieño ÁlvarezTaller de composición: By Color Soluciones Gráficas


iii

Contenido

Introducción. Los cinco ingredientes de 126 años de éxito de GE v

Parte I. “Viviendo mejor eléctricamente”:La primera etapa de GE, de 1879 a 1939, Edison-Swope/Young 1Capítulo I. Seleccionando la tecnología equivocada 3Capítulo 2. Convirtiéndose en el líder 19Capítulo 3. Buscando asesoría y compartiendo la riqueza 39Capítulo 4. Permanecer como el número uno 57

Parte II. Diversificación y descentralización:La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970, Wilson/Borch 71Capítulo 5. Ganando la guerra 73Capítulo 6. El crecimiento descentralizado 85Capítulo 7. La gerencia profesional 101Capítulo 8. La conversión de Ronald Reagan 115Capítulo 9. GE puede hacer lo que quiera 127

Parte III. Portafolio de liderazgo:La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001, Borch/Welch 149Capítulo 10. Admitiendo errores 151Capítulo 11. Podando y liquidando 167Capítulo 12. Nada es sagrado 189Capítulo 13. La revolución cultural de GE 205


Parte IV. “Volver al futuro”:La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente, Immelt 219Capítulo 14. ¡A lo grande! 221Capítulo 15. Más cambios culturales 241Capítulo 16. Los factores del éxito 253

Notas 271Índice 275

iv Contenido


v

Este libro tiene la finalidad de informar sobre los líderes y las estrategias adaptables que le han permitido a esta institución de 126 años convertirse en un líder de la administración, la tecnología y las finanzas, dando como resul-tado tener las acciones mejor valuadas en el mundo.

Este libro le enseñará cómo y cuándo:

• Crear un sistema de sucesión que identifique al líder correcto para el momento correcto.

• Reconocer cuando las estrategias, aparentemente exitosas, necesitan ser adaptadas y cambiadas. Olvídese del dicho “si no está descompuesto, ¡no lo componga!”.

• Desarrollar un sistema de cultivo para crear un equipo gerencial y profe-sional profundo, capacitado y leal.

• Tomar una postura contra situaciones sociales, económicas y políticas que puedan impedir que su compañía controle su propio destino.

INTRODUCCIÓN

Los cinco ingredientes de 126 años de éxito de GE


vi Introducción

• Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeación estratégica y administración de recursos humanos, que den estabilidad a la organi-zación y la ayuden a progresar hacia sus objetivos globales.

En resumen, este libro se mueve más allá de los clichés, describiendo y explicando claramente por qué GE ha sido una de las compañías mejor dirigi-das durante su siglo y cuarto de operaciones y por qué tiene mucha probabili-dad de continuar siendo líder.

Durante las dos décadas pasadas, han escrito docenas de libros sobre la magia de General Electric, especialmente durante los años de Welch. Muchos de estos libros, desafortunadamente, han ignorado o minimizado los primeros 100 años de logros significativos y fracasos ocasionales de la compañía. Pero esto es un error. Podemos aprender mucho de su larga historia y ver cómo sus éxitos presentes y recientes han surgido naturalmente de las contribuciones de generaciones que han convertido a esta corporación única en una de las marcas más veneradas del mundo.

Gráfica 1-1 Los cinco ingredientes clave que se han combinado para lograr el éxito de GE: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia, redes.

Liderazgo

• Líder correcto• Tiempo correcto• Ocupación correcta

Adaptabilidad

• Estrategias flexibles• Disposición de cambiar

incluso cuando se está ganando

Redes

• Políticas, sistemas y ejecución robustas, disciplinadas y consistentes

LATIR

Talento

• Equipo fuerte, profundo, criado en casa

• Una inversión continua en personas de alto potencial

Influencia

• Disposición a tomar posturas públicas, incluso si son impopulares, para controlar su propio destino


Introducción vii

General Electric, la compañía más vieja rastreada por el Promedio Indus-trial Dow Jones, continúa creciendo y prosperando, aun cuando sus pares han sido echadas fuera del negocio o están actualmente operando como meras som-bras de lo que fueron. Este libro identifica y explica las cinco razones cruciales para el éxito de GE durante sus casi 126 años de existencia.

La gráfica I-1 resume algunos de los elementos clave incluidos en cada uno de estos cinco factores de éxito. Este tipo de gráfica será usado a menudo a lo largo del libro para mostrar lo que fue único acerca de la compañía en cada una de las fases clave de su desarrollo.

El libro demostrará que si bien GE fue fuerte en cada una de estas áreas, fue la integración de las cinco, durante un periodo sostenido, lo que ha hecho diferente a la compañía. Es esta diferencia lo que ha contribuido a la serie única de victorias de 126 años de GE.

LATIR

El éxito de General Electric puede resumirse con el acrónimo LATIR que simboliza estos cinco factores de éxito:

• Liderazgo• Adaptabilidad• Talento• Influencia• Redes

FACTOR DE ÉXITO 1: LIDERAZGO

A través de los años, GE ha podido seleccionar a los líderes que han estado dispuestos a compartir tanto poder como recompensas. Sus 10 líderes, cada uno con una permanencia promedio de 12.6 años en el puesto, han tenido per-sonalidades, capacidades y habilidades muy diferentes, lo cual ha embonado con las necesidades únicas de la compañía en su momento. De hecho, desde su creación, GE ha tenido un método de equipos de liderazgo compartido. Activa y sistemáticamente ha buscado el análisis y las recomendaciones de sus miem-bros del equipo administrativo. El valor de este método puede parecer obvio, pero muchas compañías fallan al usarlo.


viii Introducción

Además, cuando los líderes de GE se han retirado, han dejado a la compañía y salido de su Junta Directiva, permitiendo por consiguiente que sus respectivos sucesores dirijan a la compañía sin ninguna interferencia. Otra vez, esto puede sonar a Administración 101, pero la historia provee incontables ejemplos en los cuales los sucesores han sido eclipsados por sus predecesores, lo cual les ha impedido poner su propio sello a la compañía y dirigirla. GE ha estado consis-tentemente a la delantera en esta importante práctica administrativa.

FACTOR DE ÉXITO 2: ADAPTABILIDAD

La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios importantes del mercado. Echando mano de sus fuerzas y recursos inherentes, la empresa pasó de ser una compañía de sistemas eléctricos y productos, a ser una corporación global multi-industrial altamente diversificada.

Cuando su habilidad para crecer con rentabilidad y cumplir las expectati-vas de los inversionistas fue desafiada, adoptó su actual método de gerencia y toma de decisiones de “portafolio estratégico”, lo cual le ha permitido perse-guir las oportunidades más atractivas y descartar las que no servían.

El libro tratará y evaluará cómo el líder actual, Jeff Immelt, sigue la misma tradición de cambio sistemático en el enfoque y portafolio de la compañía.

EL FACTOR DE ÉXITO 3: TALENTO

General Electric ha tenido una filosofía muy simple, coherente, acerca de per-sonas y el talento. La compañía ha reconocido de su creación que las personas son un activo y recurso valioso y no un gasto en el libro mayor. Sus líderes han invertido dinero consistentemente en un esfuerzo permanente por desarrollar las habilidades de personas talentosas a lo largo de su carrera profesional en todas las funciones cruciales del negocio.

Esto le ha dado a GE un equipo muy fuerte y amplio, que ha provisto a la compañía el gran lujo de tener el talento correcto en el momento correcto, en cantidades suficientes. A principios de la década de los años treinta esta filo-sofía fue expandida para incluir a la gerencia. Durante la década de los años cincuenta, GE institucionalizó el concepto de “administración profesional”, en un método que tuvo tanto fortalezas como debilidades, pero que sirvió a la compañía de forma importante.


Introducción ix

Pero GE fue más allá que el simple entrenamiento en su método para el talento. También desarrolló la habilidad y la voluntad para adoptar lo que llamó un método de “el portafolio de recursos humanos”, que evaluó a todos los profesionales y gerentes importantes de la compañía y enfocó la atención sólo en los que daban el ancho. En resumen, una de las claves verdaderas para el éxito de GE ha sido la selectividad en todos los aspectos del negocio, inclu-yendo sus recursos humanos.

Los líderes de GE también han demostrado que se preocuparon por sus empleados y personal clave y estaban dispuestos a compartir la riqueza pro-porcionando programas y beneficios para ayudarlos en los tiempos buenos y malos. Esta preocupación única y consistente hacia las personas es una parte en verdad única del éxito de GE y se discutirá en profundidad a todo lo largo del libro.

FACTOR DE ÉXITO 4: INFLUENCIA

El cuarto factor de éxito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-nes tienen a múltiples grupos de interesados, incluyendo inversionistas, accio-nistas, la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores, los gobiernos, los sindicatos y las comunidades. Cada uno de estos grupos tiene poder y puede afectar la habilidad de la organización para ejecutar sus estrategias. Algunos grupos son más fuertes que otros. Algunos son solidarios con el liderazgo de la compañía, otros son adversos.

Durante su larga historia, GE ha reconocido el poder de todos los actores involucrados y los ha clasificado de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias específicas del tiempo y el lugar. Los inversionistas, los accio-nistas, los clientes y los empleados han estado consistentemente catalogados en lugares importantes de la lista de prioridades corporativas y los líderes de GE han sido constantes en intentar asegurar que sus intereses fueran satisfechos.

Pero los líderes de GE han tomado posiciones diferentes con otros gru-pos de involucrados. Durante el mandato conjunto de Gerard Swope y Owen Young, por ejemplo, al principio de la década de los años veinte, GE fue un gran aliado del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Pero durante la era de Ralph Cordiner y las décadas siguientes del siglo veinte, estos grupos fueron considerados como adversarios y la compañía tomó medidas para minimizar o incluso invalidar su poder.


x Introducción

La larga experiencia de GE acentúa no sólo la importancia crítica de reco-nocer las diferentes necesidades y expectativas de organizaciones clave de las partes involucradas, sino también la de ser selectivos en cómo se les trata. La compañía ha aprendido —algunas veces de la forma más difícil— que no se puede ser todas las cosas para todas las personas y tener éxito. Algunas veces usted tiene que asumir una postura y cumplir con las expectativas de esos inte-resados que parecen ser más importantes para la salud actual de su compañía que los prospectos futuros, aun si eso significa que frustrará (y posiblemente energizará) otros grupos. En resumen, creo que GE ha demostrado que está bien para ser políticamente incorrecto a veces.

FACTOR DE ÉXITO 5: REDES

De su inicio, GE ha perseguido políticas financieras altamente conservadoras, disciplinadas que le han ganado a la compañía una calificación de crédito de AAA. Ha implementado esas políticas a través de un conjunto integrado de sis-temas administrativos, al cual me referiré como “redes”. Estas redes han sido sorprendentemente robustas y disciplinadas. Han facultado a la compañía, que ha crecido de forma cada vez más compleja al pasar los años, para cumplir de forma consistente sus promesas y las expectativas cruciales de los accionistas. Estas redes serán tratadas en cada etapa de la historia de la compañía.

Etapa uno“Viviendo mejor eléctricamente”

Edison... hasta Swope y Young1879-1939

Etapa dosDiversificación y descentralización

Wilson... Borch1940-1970

Etapa tresPortafolio de liderazgo

Borch... Welch1971-2001

Etapa cuatroEstrategia de volver al futuro

Immelt2001-¿?

Gráfica 1-2 Las cuatro etapas de GE en sus 126 años de historia desde el inicio hasta el presente.


Introducción xi

LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATÉGICA DE GE

Este libro cubre los éxitos y fracasos de GE durante sus cuatro etapas princi-pales (vea gráfica I-2). Describiré los cinco factores de éxito en cada etapa y proveeré una valoración objetiva de lo que se hizo en cada área, tanto positivo como negativo.

Etapa uno: “Viviendo mejor eléctricamente”

Durante este periodo, GE se desarrolló y lideró la industria eléctrica con una serie de estrategias incomparables y una voluntad inusual para reclutar un grupo diverso de gerentes y profesionales talentosos. La compañía también demostró una voluntad sorprendente para asumir posiciones frente a impor-tantes asuntos socioeconómicos y políticos, aun si esas posiciones no fueron precisamente populares.

Este periodo comienza a finales de la década de 1870 con la compañía ori-ginal Edison General Electric Company, fundada y dirigida por Thomas Alva Edison. El libro describe las “estrategias fallidas” de Edison y explica cómo los inversionistas importantes de la compañía, bajo el liderazgo de Henry Villard y J. P. Morgan, tomaron el control y fusionaron a la compañía con Thomson-Houston para formar la General Electric Company.

La siguiente fase en esta primera etapa fue conducida por Charles Coffin y Edwin Rice. Ellos pudieron hacer crecer la compañía y al mismo tiempo defen-der y realzar su importante portafolio tecnológico.

Swope y Young fueron los sucesores para Coffin y Rice, y pudieron iniciar lo que fue llamado el “Ciclo benigno”: un sistema por medio del cual GE usó sus innovadoras aplicaciones industriales para el consumidor y para estimular la demanda de sistemas de generación eléctrica, transmisión y distribución. Fue un motor barato de poder asombroso.

GE dominó y de hecho fue el líder mundial, en cada fase del ciclo eléctrico entero. Entretanto, Swope y Young se unieron a su competidor más impor-tante, Westinghouse, para formar una empresa nueva, RCA, en un esfuerzo para invadir (y finalmente, controlar), la naciente industria de las transmisio-nes. Ésta fue la misma estrategia que habían usado exitosamente en la industria eléctrica; en este caso, como resultó, Swope y Young fueron dominados con astucia por el legendario David Sarnoff y por consiguiente perdieron el control de esta nueva atractiva empresa.


xii Introducción

Empezando con Coffin, pero más tarde con el empuje de Swope y Young, GE instituyó poderosos sistemas de recursos humanos que permitieron a la compañía desarrollar un equipo de profesionales y líderes “fuertes, leales y capacitados”. Tanto Swope como Young hicieron grandes contribuciones para solucionar los problemas sociales, políticos y económicos que afrontó Estados Unidos durante la Gran Depresión. Éstas incluyeron ser arquitectos del Seguro Social y la Administración Nacional de Recuperación, así como también invitar al Congreso de Organizaciones Industriales (CIO, por sus siglas en inglés), el cual es hoy el Congreso de Sindicatos Industriales, para organizar y representar a los empleados de GE. Esto proveyó a GE de paz laboral desde mediados de la década de los años treinta hasta finales de la década de los años cuarenta, mientras otras compañías sufrieron huelgas violentas y sangrientas.

Etapa dos: Diversificación y descentralización

Usando su inigualable pericia tecnológica, su dinero y sus grandes fortalezas administrativas, GE cambió de ser una compañía “puramente” eléctrica a ser una altamente compleja y diversificada, instituyendo sistemas administrativos y programas de recursos humanos únicos para hacerla trabajar.

La Segunda Guerra Mundial transformó a GE de un gigante de una sola industria a una organización compleja, altamente diversificada. Aunque esta etapa comenzó con la guerra, continuó a través del cuarto de siglo posterior al final del conflicto mundial. A lo largo de este periodo, GE pudo edificar sus fuerzas inherentes para crear muchos negocios exitosos. Estaban concentrados en el desarrollo interno, en vez de adquisiciones o fusiones y el único propósito de GE era su búsqueda de crecimiento orgánico.

A principios de la década de los años cincuenta, el líder de GE, Ralph Cordiner, decidido a que si la compañía quería permanecer exitosa y diversifi-cada, necesitaría capacitar a los gerentes para que pudieran manejar cualquier negocio, sin importar la industria o el tamaño. Por consiguiente, instituyó un programa innovador de capacitación gerencial profesional que vino a soportar tanto la diversidad de la compañía como, dudosamente, su éxito. Cordiner creía firmemente que tanto el Gran Gobierno como los trabajadores organiza-dos eran amenazas importantes para la habilidad de la compañía de controlar su propio destino, así es que instituyó un programa muy agresivo antiguber-namental y antitrabajadores llamado “Boulwarism”. Cordiner contrató a un decadente actor llamado Ronald Reagan para servir como portavoz corpora-tivo de la compañía. Como tantos comentaristas han observado, esta relación


Introducción xiii

corporativa fue el parte aguas en la conversión de Reagan de liberal a conser-vador y eventualmente contribuyó a su elección como presidente.

La actuación de Cordiner fue arruinada, y sus éxitos opacados, por el escándalo de fijación de precios conocido como la “Gran conspiración eléctrica”. Llamo a este acontecimiento el “Watergate de GE” y pienso que la analogía es correcta. El desenvolvimiento del escándalo que alcanzó a toda la industria, involucrando a GE y otros 28 fabricantes, forzó un cambio en el plan de sucesión de GE y desa-celeró el crecimiento de la compañía. Dando crédito a GE, en vez de intentar sólo “arreglar lo que estaba roto”, es decir, definir el problema estrechamente, la compañía hizo cambios importantes en su forma de operar y se embarcó en un método arriesgado de desarrollo de negocios. ¿La lección principal? Aunque una solución a medias era atractiva, tal vez no habría sido suficiente.

Fred Borch fue el sucesor de Cordiner. Su reto principal, pronto se percató, fue que los ingresos de la compañía habían llegado a la meseta de los cinco mil millones de dólares y no se moverían. En respuesta, inició un “Concejo de Crecimiento” para identificar las principales oportunidades de crecimiento que (1) se relacionaran con las fortalezas de GE y (2) crecieran más rápido que el pnb. Como resultado del trabajo del concejo, GE eligió buscar simultánea-mente nueve importantes áreas nuevas de crecimiento.

Esto incluyó cuatro empresas orientadas a productos (energía nuclear, computadoras, plásticos y motores de aeronaves) y cinco oportunidades de servicios (entretenimiento, desarrollo comunitario, educación, servicios financieros y per-sonales, y servicios médicos). Al mismo tiempo, muchas de las unidades comer-ciales se embarcaron en importantes iniciativas de crecimiento mundial.

En retrospectiva, podemos ver que estas múltiples iniciativas (nuevos produc-tos, nuevos servicios, nuevas sedes), colectivamente representan un “puente muy grande” para GE. La compañía claramente había comenzado a creer sus propios comunicados de prensa acerca de sus habilidades: que pudiese ser “todas las cosas para todas las personas” y que “un gerente GE podría manejar cualquier cosa”. Pero la propaganda resultó ser equivocada, y los grandes alcances de la compañía tuvieron serios impactos negativos en sus ganancias netas. Éste fue llamado el período de “crecimiento improductivo”, y fue la razón principal por qué la compañía se embarcó en su siguiente etapa de desarrollo.

Etapa tres: Portafolio de liderazgo

En este periodo GE demostró la voluntad para desafiar continuamente su por-tafolio comercial y obligarse a (1) enfocar la atención en mercados específicos


xiv Introducción

y en las industrias que fueron más convenientes para ellos y (2) descartar ésos que eran malos financiera y estratégicamente. En esta etapa, GE cambió su negocio medular de la tecnología a los servicios financieros y utilizó las ganan-cias resultantes para mejorar todos sus negocios principales.

El fracaso de cinco de sus nueve empresas nuevas obligó a Borch a repensar las estrategias de la compañía y la mezcla del portafolio. Instituyó un proceso de pensamiento estratégico y de toma de decisiones que forzó a todas las unidades de negocios de la compañía a evaluar su portafolio crítica y sistemáticamente. Por primera vez en la historia de la compañía, fue posible e incluso encomiable podar y reestructurar negocios existentes. GE se deshizo de muchos “perdedo-res” y redistribuyó agresivamente sus recursos en negocios más atractivos.

Reginald Jones, un ejecutivo orientado a las finanzas, quien estaba seña-lado para reemplazar a Borch, era aún más exigente en términos de desempeño financiero. Él obligó a los líderes de la compañía a evaluar continuamente su portafolio y, basado en esa evaluación, asignar recursos a los negocios que fue-ran más atractivos y provechosos y deshacerse de los que no.

En un esfuerzo para empujar a GE al sector minero internacional, en 1976 Jones hizo una de las adquisiciones más caras en la historia de Estados Uni-dos, Utah Internacional. Pero la adquisición no cumplió con las expectativas de la compañía y fue vendida por Jack Welch. Durante sus últimos cinco años al timón, Jones se enfocó en el plan de sucesión, un proceso que condujo a la designación de Welch como su sucesor.

La era de Welch es probablemente uno de los periodos más publicitados y promovidos en la historia de cualquier compañía. Ha habido literalmente centenares de libros, artículos y estudios de casos escritos sobre cómo pudo Welch convertir a una compañía vieja, cansada y burocrática, en una dinámica organización empresarial. Welch reinó durante 20 años: una hazaña notable en sí misma. Él realizó acciones importantes para reestructurar la compañía, inicialmente concentrándose en recortar y salirse de negocios existentes. Esto le ganó el apodo poco halagador de “Neutrón Jack”, el cual odiaba, desde que se dijo mataba a las personas y conservaba los edificios.

Bajo el liderazgo de Welch, GE se convirtió en la compañía más altamente capitalizada en el mundo. Transitó exitosamente de ser una compañía orien-tada a productos, a ser una organización integrada de servicio, con la mayor parte de sus ingresos generados por los servicios financieros.

Este libro pondrá a Welch y su mandato de 20 años en una perspectiva his-tórica. Mostrará cómo continuó construyendo los cimientos y las fortalezas de la organización que heredó, enfatizando también las contribuciones nuevas que él hizo a los sistemas y el liderazgo estratégico de la compañía.


Introducción xv

La lección crucial de este periodo es que todos los organismos deben estar dispuestos a poner en duda el status quo (tanto lo bueno como lo malo) y hacer los cambios apropiados. Sorprendentemente, GE estaba dispuesta a hacer esta clase de cambios de gran alcance mientras todavía tuvo opciones y no esperó hasta que fuese demasiado tarde. Ésta es una diferencia importante entre GE y otras compañías: la mayoría de las organizaciones se rehúsan a cambiar cuando las cosas van bien. Esperan tanto tiempo que, para cuando los cambios drás-ticos las afectan, reaccionan de un modo reactivo que usualmente involucra maniobras difíciles de tolerar.

Otra lección dice que es crítico para los líderes de una compañía com-prender por qué creen que un sector es más atractivo (o menos atractivo) que otro. Es importante que las compañías vean que estas clases de juicios incluyen elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En otras palabras, hay juicios que yacen detrás de los números y tienen que ser pulidos y comprendidos.

Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de “volver al futuro”

Es el periodo actual de la evolución de GE y el libro ofrece una valoración preliminar de cómo su director ejecutivo actual está reenfocando la compañía mientras trata de crecer más y más.

Esta etapa comienza con la selección de Jeff Immelt para reemplazar a Jack Welch. Titulé este periodo “Volver al futuro” porque creo que Jeff está tra-tando de edificar sobre los éxitos de la era preWelch, mientras sigue trabajando sobre las estrategias basadas financieramente de Welch. Un título alternativo podría ser “¿Qué hace usted cuando tiene que reemplazar a una leyenda?”

Immelt tomó el control de una compañía que se había vuelto intrincada-mente identificada con Welch mismo. Parecía improbable que el desempeño financiero de la empresa pudiese continuar de manera indefinida; por con-siguiente, una corrección (quizá una importante) ya se había tirado. Pero el momento de Immelt era terrible: tres días después de que llegó a la oficina el país y el mundo cambiaron para siempre por los terribles ataques terroristas del 11 de septiembre.

Examinaré y evaluaré lo que Immelt ha hecho hasta la fecha y cómo se com-para tanto con Welch como con los 100 años antes de que Immelt llegara. Resal-taré algunas similitudes y diferencias con estrategias y políticas pasadas, exito-sas e infructuosas. Dado que no es posible predecir qué tan exitoso será Immelt, el libro se enfocará en colocar sus maniobras en una perspectiva histórica. Usaré mis experiencias personales como una base para identificar lo positivo y las trampas potenciales de algunas de sus maniobras estratégicas y tácticas.


xvi Introducción

Haciendo uso de los factores de éxito

El capítulo final resalta los factores específicos de éxito replicables de GE para permitirle determinar qué podría funcionarle a usted.

Aunque creo firmemente que podemos aprender del pasado y adaptar algu-nas de esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias situaciones, es impor-tante preguntarse continuamente “¿Y qué?” ¿Qué quiere decir eso realmente y, qué es relevante para mí? Donde sea apropiado, resaltaré algunos de estos “y qué” en una sección titulada “Notas para llevar” y le pediré que se tome un tiempo en pensar lo que ha leído y determine su relevancia para usted. Es vital reconocer que no porque algo funcionó en el pasado para GE, tenga que fun-cionar en el futuro para usted.

El último capítulo, “Los factores del éxito”, resume lo que creo son las lecciones más útiles que se obtienen de la experiencia de GE y por consiguiente, de este libro. Éstas incluyen lo siguiente:

• Evitar planes de sucesión hechos en molde.• Crear y cumplir expectativas realistas. • Compartir el poder y las recompensas, ¡evitar la ambición!• Dejar que su sucesor tome el control y dirija sin interferencia de usted

cuando se retire.• Evitar intentar ser todas las cosas para todas las personas, haga sus dis-

paros selectivamente.• Saber lo que le gusta y de lo que estaría dispuesto a salirse y despren-

derse, incluso de su negocio principal.• Admitir sus errores y seguir adelante. • Construir su propio sistema de cultivo para las posiciones clave.• Buscar la asesoría y las recomendaciones de su equipo, pero recordando

que el dinero se detiene con usted.• Tomar posiciones públicas cuando sea necesario para controlar su propio

destino.• Construir fuertes sistemas de recursos humanos, financieros, estratégicos y

operacionales, pero estar dispuesto a adaptarlos y modificarlos periódica-mente si se necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por supuesto.

Lo que sigue son las pruebas, los triunfos y lecciones de GE, empezando con un notable individuo llamado Thomas Alva Edison.


NOTAS RELEVANTES

• Seleccionando la tecnología equivocada. En 1879 Edison formó Edison General Electric para proveer sistemas de corriente directa (DC) para sumi-nistrar electricidad. Desafortunadamente, la corriente alterna fue la preferida por el mercado y Edison se vio finalmente forzado a prescindir del control de la compañía.

• Un matrimonio perfecto. Los inversionistas, liderados por Henry Villard y J. P. Morgan, asumieron el control de la compañía y la fusionaron con Thom-son-Houston para formar la General Electric Company en 1893.

• La gerencia de crisis. El pánico de 1893, que casi forzó a GE a irse a la banca-rrota, condujo a la creación de los sistemas financieros y contables altamente conservadores de GE, los cuales se enfocaron en el retorno de inversión y los flujos de efectivo positivos.

• Patentes. Coffin y Rice (1893 a 1922) dirigieron la compañía y desarrollaron un fuerte portafolios de patentes que permitió a la compañía ser líder de la industria eléctrica de Estados Unidos y hacer alianzas y asociaciones impor-tantes en todo el mundo.

PARTE 1

“Viviendo mejor eléctricamente”La primera etapa de GE, de 1879 a 1939

Edison-Swope/Young

1

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2 E L S E C R E TO D E L É X I T O D E G E

• “El ciclo benigno.” Swope y Young (1922 a 1939) estimularon la demanda eléctrica proporcionando una línea completa de bienes industriales y de con-sumo innovadores y de alta calidad, lo cual requirió que los servicios públi-cos eléctricos continuaran invirtiendo dinero en nuevas y extendidas redes de generación, transmisión y distribución.

• RCA. GE y Westinghouse crearon RCA, pero fueron forzados para prescin-dir de su propiedad y se les negó la oportunidad de usar su fuerte posición tecnológica y patentes en las nacientes industrias de las transmisiones y las comunicaciones.

• Equipo fuerte y profundo. A lo largo de este periodo, todos los líderes GE establecieron sistemas de recursos humanos y prácticas para atraer, capaci-tar, desarrollar y retener una base fuerte de talentos.

• Activistas sociales. Swope y Young tuvieron un papel activo en ayudar tanto a GE como a otros trabajadores estadounidenses a sobrevivir a la Gran Depresión y fueron contribuyentes principales de varias políticas importan-tes de Roosevelt, incluyendo la Ley Nacional de Recuperación (llamada “el Plan Swope”), la Seguridad Social y el Plan Juvenil.

• Buscar ayuda y compartir la riqueza. GE creó una singular sociedad inde-pendiente administrativa y profesional, llamada los “Elfuns”, para permitir a los empleados importantes proporcionar consejo y guía a la alta gerencia y ayudar a estos individuos a mejorar su riqueza y seguridad personal por medio de uno de los primeros fondos mutuos.

• La sindicalización voluntaria. En vez de verse forzados a aceptar la sindica-lización, Swope y Young invitaron al Sindicato Eléctrico Unido (UE), de la CIO, a organizar a la compañía. Esto permitió décadas de paz laboral en un tiempo de huelgas muy violentas en otras industrias importantes.


Antes de describir cada etapa de la historia de General Electric, resumiré algunas notas relevantes de dichos periodos y las relacionaré con los cinco factores clave del éxito que ya he identificado (y capturado en el acrónimo LATIR).

La primera etapa fue dirigida por el legendario Thomas Alva Edison. Edi-son fue un arriesgado y disciplinado emprendedor, cuyo objetivo principal fue solucionar grandes problemas y, durante el proceso, crear nuevos mercados e industrias. Como la mayoría de los emprendedores, se enamoró de sus propias soluciones. En algunos casos, incluyendo su método de generación y distri-bución de energía eléctrica, fue incapaz de ver que la tecnología que había seleccionado no era la mejor a los ojos de los clientes potenciales y el público en general. Usó una colección variada de técnicas, incluyendo tácticas de inti-midación, para intentar convencer al público acerca de su punto de vista, pero al final falló y perdió el control de su compañía.

Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible, se trajo al inversionista Henry Villard para salvar a la compañía. Él pudo establecer una fusión muy efectiva con la compañía Thomson-Houston, permitiendo a la nueva Gene-

I

Seleccionando la tecnología equivocada

CAPÍTULO

3



ral Electric Company ofrecer ambos sistemas, el de corriente alterna (AC) y corriente directa (DC), mejorando también la posición de la compañía en el mercado emergente de energía de tracción y preservando su dominio de iluminación.

La contribución principal de Edison fue para imbuir en la compañía un método sistemático, altamente disciplinado para la investigación y el desarro-llo; el cual ha sido una fortaleza continua de GE en sus 126 años de historia.

Edison y Villard defendieron la fuerte posición en patentes de alumbrado de la compañía con una combinación de acciones legales innovadoras y agre-sivas. La integración hacia atrás, financiando a la nueva industria eléctrica, y creando una marca fuerte fueron otros elementos clave de la estrategia.

El equipo Edison/Villard proporcionó cimientos firmes para la nueva com-pañía y le permitió convertirse en líder del mercado (vea gráfica 1-1).

Gráfica 1-1 LATIR y la era Edison.

Liderazgo

• Toma de riesgos• Empresarial

Adaptabilidad

• Edison eligió la solución equivocada

• Los inversionistas reconocen la necesidad de cambiar y hacen “el matrimonio perfecto”

Redes

• Método disciplinado, sistemático para la resolución de problemas

La era Edison1879-1891

Talento

• Edison recluta el mejor equipo de investigación y desarrollo

Influencia

• Edison ayuda a desarrollar una “industria de propiedad privada de suministro eléctrico”


Seleccionando la tecnología equivocada 5

UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

Thomas Alva Edison fue una combinación única de inventor, emprendedor y hombre de negocios. Obtuvo patentes en componentes importantes del telé-grafo, el teléfono y el sistema de proyección de películas, así como de la lám-para incandescente.

Estableció docenas de compañías para sacar provecho de estas patentes, incluyendo compañías que comercializaron el fonógrafo, las películas y las baterías de almacenamiento eléctrico. Cada una fue incorporada por separado, aunque todas usaron (y reforzaron) la marca Edison. “Edison creyó que la verdadera ganancia de la innovación no era vender derechos de patentes, sino hacer y vender innovaciones”.1 En 1879, Edison fundó a la Edison General Electric Company para desarrollar un sistema eléctrico integrado completo de DC, el cual proporcionaría iluminación para desplazar la lámpara de gas en aplicaciones residenciales, comerciales, industriales y de alumbrados públicos.

“NO HAY REGLAS”

Edison estaba totalmente enfocado en solucionar problemas, pero no se desa-lentaba cuando las cosas no salían según lo planeado. Era adepto a rehacer sus planes para aprovechar circunstancias cambiantes. “Solamente porque algo no hace lo que planeaste que hiciera no quiere decir que no sirva para nada”, dijo una vez, “caramba, no hay reglas aquí, estamos tratando de lograr algo”.2

LAS ESTRATEGIAS DE EDISON

• Enfocar la atención en problemas reales y tratar de resolverlos sistemáticamente.• Patentes y derecho de autor para todos. • Controlar los elementos clave de la cadena de valor.• Financiar y desarrollar servicios públicos de propiedad privada.• Licenciamiento y formación de alianzas. • Convertir en marca el nombre Edison.• Vender y defender agresivamente soluciones tecnológicas aun cuando no sean las

mejores.



Para ayudar “a lograr algo”, Edison estableció laboratorios inigualables en Menlo Park y West Orange, New Jersey. Desarrolló un método altamente disciplinado para inventar, innovar y mejorar marginalmente los productos de otros. Por ejemplo, solicitó a todos los empleados que documentaran sus éxitos y sus fracasos y que evaluaran lo que marcó la diferencia. No sólo trabajó en nuevas ideas y productos, también evaluó las ideas y los productos de otros inventores, para aprender de sus éxitos y sus fracasos. En algunos casos mejoró las ideas de otros, resolviendo problemas que causaron que el concepto o pro-ducto original fallara.

DEFENDIENDO Y EXTENDIENDO LAS PATENTES AGRESIVAMENTE

El disciplinado método de Edison para la investigación, el desarrollo y la reso-lución de problemas dieron como resultado un sorprendente número de 1 093 patentes en una gran variedad de áreas. Edison perseguía patentes aun cuando su pretensión en una innovación en particular era dudosa. Como consecuencia, más de 500 de sus solicitudes de patentes fueron denegadas. Para Edison, esto era simplemente el costo de hacer negocios.

Además, Edison defendía agresivamente sus patentes. Demandaba fácilmente si creía que sus patentes estaban siendo violadas. En algunos casos, demandó incluso cuando no estaban siendo infringidas porque reconoció que el juicio era muy costoso y tenía mayores fondos que la mayor parte de sus competidores. Los inventores en pequeña escala no tenían los recursos financieros para soste-ner por mucho tiempo costosas acciones legales, así es que a menudo cedieron terreno haciendo frente a las acciones legales de Edison.

CONTROLANDO SU PROPIO DESTINO

Edison utilizó una combinación de alianzas, asociaciones y posiciones de equi-dad en los componentes y sistemas importantes que se necesitaban para produ-cir sus redes de generación de corriente DC y de alumbrado. A través de esta integración un poco vertical, retuvo control de su destino (vea gráfica 1-2).

Edison fundó Edison Machine Works, por ejemplo, para producir los dína-mos y los grandes motores necesarios para un sistema de alumbrado. La com-pañía Edison Shafting Manufacturing Company proveyó los cinturones, las poleas y las barras rotativas usadas en el ensamblado de ejes. La compañía Edison Electric Tube Company fabricaba los conductores subterráneos. Los generadores fueron construidos por la compañía Edison Electric Illuminating Company.



Al principio estas compañías fueron entidades independientes, pero más tarde fueron fusionadas en la Edison General Electric Company por Henry Villard. Edison inicialmente le dio licencia a Bergmann & Company para que fabricara los elementos eléctricos de las lámparas, conectores y otros productos que usaban electricidad. Más tarde, esta compañía fue adquirida y anexada a la Edison General Electric.

El enlace final en la cadena fue proporcionar servicios de construcción para ayudar a construir las redes. Edison estableció la Thomas A. Edison Central Station Construction Department para hacer este trabajo.

CREANDO LA DEMANDA

La estrategia de Edison fue clara y simple: construir la red. Luego desarrolló productos que usarían el sistema. Usó esta táctica para obligar a los proveedores de la red a construir sistemas eléctricos más grandes, mejores, e instalaciones eléctricas más sofisticadas, todo lo que proporcionaría la Edison GE Company.

Esta estrategia se conoció como el “Ciclo benigno”, y se discutirá en mayor detalle en los capítulos 2 y 3. Fue la misma estrategia usada por Standard Oil y otras industrias de bienes de consumo y variaciones de la misma que son usadas todavía hoy por compañías como Intel y otras de electrónica.

FINANCIANDO A LOS CLIENTES

Edison se dio cuenta de que los nuevos proveedores de servicios públicos eléc-tricos no podían obtener el financiamiento para comprar sus sistemas. Por con-

La cadena de valor de la electricidad de corriente directa

Componentes

• Bajo licencia• Se formaron

alianzas• Se produjeron

los componentes críticos

Redes

• Se desarrolló y operó la red

Servicio público

• Dar participaciones accionarias

• Proporcionó financiamiento

• Utilizó la marca Edison

Consumidores y usuarios industriales

• Innovaron nuevos productos y servicios

Gráfica 1-2 Edison influenció y controló todos los elementos importantes de la cadena de valor.



siguiente, decidió darles paquetes accionarios a sus clientes. Esta práctica aña-día un riesgo para su compañía, pero era necesario instalar los sistemas.

Edison decidió no poseer ni dirigir sus servicios públicos, más bien sólo invertir en ellos y tenerlos como clientes leales. Ésta fue una estrategia diferente a la que adoptó el pionero del teléfono Alexander Graham Bell, quien decidió poseer y operar el sistema completo, desde la producción hasta la entrega del servicio. La estrategia de Edison también tiene equivalentes hoy día. En el capí-tulo 9, describiré cómo el dar financiamiento a los clientes se convirtió en un elemento clave en las exitosas estrategias de Jack Welch de las décadas de los años ochenta y noventa.

LICENCIAR EN VEZ DE POSEER

Edison reconoció la necesidad de tener una presencia en los principales merca-dos europeos y latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como defensivas.

En el lado ofensivo, él quiso aumentar las probabilidades de que sus tecno-logías DC y las patentes se convertirían en el estándar internacional. Defensi-vamente, quiso mantener a los fabricantes extranjeros ocupados protegiendo sus mercados locales y no exportando a Estados Unidos. En vez de poseer sus propios afiliados, otorgó licencias a otras compañías en países importantes. El Edison global: alianzas y licencias, es un listado de sus licencias y las fechas en que se establecieron las alianzas.

EL EDISON GLOBAL: ALIANZAS Y LICENCIASEuropeas

• Company Continentale Edison, 1882• Deutsche Edison Gesellschaft, 1883• Edison y Swan United Electric Light Company, Ltd., 1882• Edison Electric Light Company of Europe, Ltd., 1880 • Societa Generale Italiana Di Elettricita Sistema Edison, 1883• Societa D'appareillage Electrique, 1882• Societe Electrique Edison, 1882• Societe Industrielle et Commerciale Edison, 1882• Edison Spanish and Colonial Electric Light Company, 1882



LA MARCA EDISON

Fue común en esa época que las compañías llevaran el nombre de sus funda-dores. Edison fue un proponente fuerte de esta estrategia. Usó su nombre en todas las compañías que encabezó, así como en los servicios públicos eléctricos a los que les vendía. Es interesante apuntar que aún hoy hay servicios públicos, como Consolidated Edison y Commonwealth Edison, que estaban ligadas a Edison, pero no eran de su propiedad y que no obstante usaron su nombre para diferenciar sus ofertas. (Sin embargo, Edison estaba desilusionado de que la compañía que él ayudó a crear no llevara su nombre.)

Otras compañías como Westinghouse y Siemens usaron los nombres de sus fundadores para las compañías propias, pero no para sus clientes. En contraste, Edison hizo de la marca Edison una parte importante de su estrategia global de diferenciación. Desde comienzo y continuando hasta el presente, la identidad de marca es todavía una parte principal de la exitosa estrategia de GE. Más adelante veremos que aunque el nombre Edison fue descartado del logotipo GE, aún hoy GE protege firmemente y usa el nombre General Electric y el monograma GE, aunque ya no es simplemente una compañía eléctrica.

SERVICIOS PÚBLICOS DE ENERGÍA ELÉCTRICA DE PROPIEDAD PRIVADA Y NO DE PROPIEDAD GUBERNAMENTAL

Al comienzo de su carrera comercial, Edison aprendió lo difícil que era hacer dinero vendiéndole al gobierno. Encontró que las organizaciones gubernamen-tales eran demasiado burocráticas, tardaban mucho tiempo en tomar decisio-nes y a menudo no tenían los recursos financieros para hacer una compra; así que eran poco atractivas.

Construyendo sobre sus fortalezas y sus fuertes patentes de iluminación, Edison enfocó la atención en empresas privadas para proveer productos de iluminación y fuerza, sistemas y servicios. Su énfasis principal estaba en los

Latinoamericanas

• Argentine Edison Light Company, 1883• Compania Electrica De Edison, 1885• Edison Electric Light Company of Cuba and Porto Rico, 1881• Edison Electric Light Company of Havana, 1881



mercados de iluminación, mientras sus competidores se concentraron más en motores y sistemas de fuerza para uso industrial. Fue un gran defensor de tener servicios públicos eléctricos privados en vez de instituciones de propiedad gubernamental. Ésta ha continuado siendo una política principal de GE y será tratada con más detalle en el capítulo 5.

VENDER MEDIANTE INTERMEDIAROS, EN LUGAR DE LA VENTA DIRECTA A LOS CLIENTES

También es interesante notar que Edison eligió no vender directamente a los consumidores, sino que los proveedores de servicios eléctricos vendieran los productos a los consumidores. Incluso tan recientemente como a media-dos de la década de 1930, los consumidores compraban sus bombillas y sus aparatos eléctricos de los proveedores de los servicios. En algunos casos, las bombillas eran gratis. Esto era similar al control que el sistema Bell tenía sobre todos los teléfonos usados por los consumidores. La distribución y venta al menudeo de productos eléctricos y de iluminación cambió en la década de los años veinte, pero no fue sino hasta la década de los años setenta que los consu-midores pudieron comprar y enchufar sus propios teléfonos.

BUSCANDO UNA MEJOR FORMA

Edison reconoció que había la necesidad de luminarias públicas y caseras que fueran seguras, fáciles para usar y eficientes. “El viejo encendedor de lámpa-ras” era necesario para prender y apagar individualmente cada luminaria de gas. Así que Edison creó un sistema que se prendería y apagaría simplemente presionando un interruptor en la planta central. Ésta fue una gran ventaja com-petitiva sobre la industria del gas y ustedes podrían decir que la visión de Edi-son fue “echarse un gas”.

La estrategia de desarrollo del nuevo mercado de Edison no fue única, todas las compañías similares, como Westinghouse y Thomson-Houston siguieron la misma estrategia. Pero Edison tuvo una ventaja competitiva en su método más disciplinado. Fue estratégico en su investigación y desarrollo y estaba dispuesto a analizar cuidadosamente los productos y conceptos de sus competidores en profundidad. Además, solicitó que los fracasos fueran cuidadosamente repor-tados y evaluados, con el fin de que él pudiera aprender de ambos, lo que fun-cionó y lo que no. En muchos casos, pudo incluso resolver los problemas y usar las soluciones para mejorar la calidad y desempeño de sus innovaciones.



El método disciplinado de investigación y desarrollo de Edison y sus agre-sivas solicitudes de patentes se convirtieron en una práctica constante en GE y condujeron al desarrollo de un portafolios de patentes muy sólido. Esto con-tribuyó al liderazgo de mercado de la compañía. Hasta la década de los años setenta GE continuó la estrategia de integración de sistemas de Edison y le ofre-ció al cliente una solución completa y no simplemente productos. Más tarde, la estrategia del Ciclo benigno de la compañía aceleró el desarrollo de productos de consumo, comerciales e industriales nuevos e innovadores, para estimular la demanda y necesidad del abasto público para continuar expandiendo y mejo-rando sus redes.

BUSCANDO MÁS DE UNA SOLUCIÓN

Suponga que hay más de una forma para solucionar un problema. Si usted selecciona la segunda mejor solución, debe hacer algo para desprestigiar el otro método. Examinemos en profundidad una situación similar en la cual GE apostó por la solución equivocada y luego tuvo que hacer malabares para sacar partido de ella.

Como se mencionó anteriormente, hay dos formas principales de generar electricidad y transmitirla: corriente directa (DC) y corriente alterna (AC). Edi-son seleccionó al método de DC, mientras otros (principalmente George Wes-tinghouse y Thomson-Houston) seleccionaron AC.

La AC requería que se redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera a los usuarios locales mediante una planta central de generación de electrici-dad, mientras que la tecnología DC era generada y transmitida localmente. El método AC era centralizado, mientras la DC estaba descentralizada.

UN COMPETIDOR FORMIDABLE

George Westinghouse fue el principal competidor estadounidense de Edison. Westinghouse fue reconocido primeramente para su invención de los frenos de

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Edison no sólo tuvo que convencer al público para usar electricidad en lugar de gas para la iluminación, también tuvo que competir en contra de otras tecnologías que fueron diseñadas para hacer lo mismo. Desafortunadamente, él no seleccionó la solución prefe-rida de los clientes, así es que tuvo que defender una tecnología perdedora.



aire para los vagones ferroviarios. Este gran adelanto sucedió en Schenectady, Nueva York, donde el padre de Westinghouse tenía una fábrica y George asistió al Union College.3 George se interesó en electricidad y estudió el método de DC de Edison. Concluyó que la DC era demasiado ineficiente para crecer dado que hacerlo implicaba grandes corrientes y serias pérdidas de poder. Westinghouse decidió investigar la tecnología de corriente alterna, que ya había sido probada y usada en Europa.

Westinghouse importó varios transformadores de Gaulard-Gibbs y un gene-rador AC de Siemens para empezar sus experimentos, y movió su compañía a Pittsburgh. Ayudado por William Stanley, el desarrollador del transformador, Westinghouse construyó e instaló el primer sistema de fuerza AC de voltaje múltiple en Great Barrington, Massachusetts. El sistema era impulsado por un generador de fuerza hidráulico y produjo 500 voltios AC, que fueron aumenta-dos hasta 3 000 voltios para la transmisión y luego reducidos hasta 100 voltios para alimentar las luces eléctricas. Formó la Westinghouse Electric & Manufac-turing Company en 1889.4 Westinghouse logró éxito inmediato, instalando 30 sistemas de iluminación AC en un año.

El sistema estaba limitado tanto por la falta de un sistema efectivo de medi-ción como de un motor AC que funcionara. En 1888 Westinghouse y su inge-niero, Oliver Shallenger desarrollaron el muy necesitado medidor de poder. Después licenció las patentes del motor AC de Nikola Tesla, quien había traba-jado para Edison, pero que lo había dejado por su interés en la tecnología AC (en vez de la DC).

LA GUERRA DE LAS CORRIENTES

Desde que pareció que a Westinghouse se le había ocurrido un método para energizar las lámparas que por lo menos un cliente prefirió, Henry Villard y otros inversionistas de GE hicieron malabares para encontrar formas para des-prestigiar la tecnología AC. Establecieron una serie de campañas promociona-les que se enfocaron en la relativa seguridad de las dos tecnologías.

La AC dependía de primero aumentar el voltaje y luego reducirlo mediante el uso de transformadores. Valiéndose de esto, Edison, a quien no le impor-taba excederse para tener argumentos, afirmó que los sistemas de alto voltaje eran innecesariamente peligrosos. Westinghouse hizo ver, acertadamente, que las ventajas de la AC tenían más peso que las desventajas y que en todo caso, los riesgos de alto voltaje podían reducirse. Contestó que los riesgos podían ser manejados y eran sobrepasados por los beneficios.5



Entretanto, Edison intentó persuadir a las legislaturas estatales de limitar los voltajes admisibles en la transmisión de energía a 800 voltios, lo cual fue una maniobra que pudo efectivamente haber matado a la AC. Este esfuerzo falló, pero el ingenioso y determinado Edison tuvo éxito en otros frentes.

En la primavera de 1888 la legislatura de Nueva York aprobó una ley estableciendo la electrocución como el método oficial de ejecución del estado. Viendo una oportunidad en la nueva ley, Edison acudió al trabajo intentando incidir en la resolución de la comisión estatal que fue designada para decidir si utilizar corriente AC o DC para energizar la silla eléctrica.

Edison contrató a dos investigadores, Harold Brown y su asistente, el doc-tor Fred Peterson, quienes se dispusieron a probar que la AC era más conve-niente para la electrocución. En otras palabras, Edison quiso probar que la competencia era más adecuada para tratar con la muerte. Aparentemente, no se hizo mucho sobre el hecho de que Peterson encabezaba la mismísima comisión estatal encargada de decidirse entre AC y DC, una decisión a la que él ayudó mientras estaba en la nómina de la Compañía Edison.

¡WESTINGHOUSED!

Quizá como es lógico, la comisión escogió la AC como la corriente preferida para ejecutar a prisioneros, y el 1 de enero de 1889, se hizo totalmente efectiva la primera ley de ejecución eléctrica del mundo. Westinghouse, comprensible-mente molesto por las tácticas de Edison, protestó la resolución y se rehusó a vender cualquier generador AC directamente a las autoridades carcelarias. Edi-son entonces obsequiosamente proveyó al estado de los necesarios generadores AC. Fue un premio brillante, si bien deshonesto. Durante muchos años, las personas se refirieron a los presidiarios que murieron en sillas eléctricas como que habían sido “Westinghoused”.

PREVALECE LA TECNOLOGÍA AC DE WESTINGHOUSE

Pero Westinghouse sabía que tenía la ciencia a su favor. Él continuó buscando la tecnología AC y se anotó éxitos altamente visibles, por ejemplo, su compa-ñía construyó en 1895 los enormes generadores necesarios para aprovechar la energía de las Cataratas del Niagara. Westinghouse reforzó el frente tecnoló-gico de su compañía adquiriendo los derechos exclusivos para Estados Unidos para fabricar en el país la avanzada turbina de vapor de Parsons. Es así que, por



donde se le vea, George Westinghouse fue un formidable competidor para Edi-son, a menudo ganándole al celebrado inventor en su propio juego. Si Westing-house no hubiese perdido control de su compañía durante el pánico de 1907, el resultado de las guerras Westinghouse/GE podría haber sido muy diferente.

El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el éxito de Westinghouse forzó un cambio importante en la estrategia de compañía y al final obligó a Edison a dejar la empresa. La partida de Edison movió a la compañía a su siguiente etapa de desarrollo.

SI NO LES PUEDEN GANAR, FUSIÓNESE O CÓMPRENLOS

Cuando se volvió dolorosamente obvio para los inversionistas de Edison que la publicidad y el financiamiento no podrían compensar el apostar por la tec-nología equivocada, Henry Villard y su banquero inversionista, J. P. Morgan, aceptaron la realidad y buscaron fusionar la compañía con un jugador fuerte de AC.

UN MATRIMONIO PERFECTO

Como se mencionó anteriormente, Henry Villard, uno de los inversionistas principales, fue seleccionado para dirigir la compañía y encontrar la manera para que ésta tuviera acceso a la tecnología de AC. Villard había iniciado su carrera como periodista, se casó con la hija del cruzado antiesclavista William Lloyd Garrison, e hizo dinero invirtiendo en el desarrollo del sistema ferrovia-rio de Estados Unidos.

Para fusionarse Villard buscó a un socio que le permitiría a Edison GE proponerle ambos sistemas, tanto AC como DC, como una forma de forta-lecer su posición en el segmento de suministro de energía. Tuvo gran éxito en este esfuerzo, encontrando al socio correcto en la firma Thomson-Houston, de Lynn, Massachusetts.

Thomson-Houston había sido fundada por Elihu Thomson, quien tenía más de 700 patentes a su nombre. Entre sus invenciones se encuentra la trans-misión de corriente alterna por medio de transformadores, el dínamo de tres bobinas, mejoras en arco de luz, el motor de inducción, el desarrollo del medi-dor eléctrico y mejoras en el diseño de rayos X.



Las dos compañías se complementaron grandemente (vea la gráfica 1-3). Edison hizo un sólido portafolios de patentes en DC y alumbrado y de hecho fue el líder estadounidense en la tecnología DC. Thomson-Houston estaba en segundo lugar en el segmento de AC, detrás de Westinghouse. Edison GE tenía una posición fuerte en el mercado de iluminación y Thomson en el mercado de suministro de energía.

Esta combinación le permitió a la General Electric Company convertirse en líder en sistemas y productos eléctricos, tanto en el segmento de tecnologías como en el de aplicaciones. La fusión fortaleció la posición tecnológica y de mercado de la nueva compañía y aún más importante, le dio a GE el beneficio de un sólido equipo de liderazgo. Charles Coffin, quien llegó de Thomson-Houston, resultó ser un fuerte impulsor para el crecimiento exitoso de GE en los inicios del siglo veinte.

Gráfica 1-3 Las sinergias creadas por la fusión de Thomson-Houston y Edison GE para formar la nueva General Electric Company.

General Electric

NOTAS PARA LLEVAR

Una de las cosas que aprendí en mi carrera fue a hacerme continuamente esta pregunta importante: ¿Y qué? La historia es casi siempre interesante, pero su ¿Y qué? La historia es casi siempre interesante, pero su ¿Y qué? utilidad no es siempre obvia. Por consiguiente, al final de la mayor parte de los capítulos de este libro, le voy a recomendar que se siente, reflexione y se haga esta pregunta clave:

Edison General Electric

• Líderes en DC• Fuertes en iluminación• Sólidas patentes de Edison

Thomson-Houston

• Colíderes en AC• Fuertes en suministro de energía• Sólida administración profesional



¿Cómo se aplican estos principios y estas estrategias a mi organización?

En otras palabras, ¿qué puedo aprender de las lejanas (y las no tanto) experiencias de GE?

Liderazgo

Edison, aunque con sus defectos, puede verse como un ejemplo excelente de un empren-dedor que toma riesgos. Se enfocó en lo que creyó era la mejor solución y no era fácil desviarlo del camino escogido.

Edison fue lo que yo llamo un “líder misionero” y claramente era el adecuado para el reto de dirigir un negocio nuevo. Pero el ejemplo de Edison también ilustra las limitacio-nes de este tipo de líder cuando el juego cambia y resulta que la compañía ha apostado por el caballo equivocado. Afortunadamente para la salud de largo plazo de GE, los inver-sionistas de la compañía reconocieron las limitaciones de Edison y estuvieron dispuestos a traer a otro líder y una nueva estrategia.• Recomendación. Mire en dónde se encuentra su negocio dentro de su ciclo de vida y

determine si el líder actual (incluso si ese líder es usted) es el líder correcto para el futuro. Si no, es crítico comenzar a identificar a sucesores potenciales. Lo más impor-tante, asegúrense de evitar la trampa de la copia al carbón y busquen o cultiven líderes que satisfagan las necesidades a futuro.

Adaptabilidad

Edison se enfocó en solucionar problemas para tener una ganancia. Esto es (¡o debería ser!) el objetivo de todas las empresas comerciales. Examinemos los elementos de su estrate-gia y veamos cómo los puede usar usted.Investigación y evaluaciones disciplinadas. Edison estaba dispuesto a evaluar las ideas y los conceptos de otras personas, aun si los conceptos fallaban, para determinar si había una forma para hacerlos viables. Al contrario del mito histórico, él no inventó la bombilla, más bien mejoró las ideas de otros y, con ayuda de personas altamente capacitadas, solucionó el reto de proporcionar una fuente durable de iluminación. En consecuencia, desarrolló un producto y un negocio muy exitosos. Significativamente, él

documentó todo, aun sus fracasos. Un siglo más tarde, los ejecutivos estadounidenses se



maravillarían del concepto “japonés” de documentar los fracasos de ingeniería y diseño.

Edison lo hizo primero.

• Recomendación. Si usted está desarrollando nuevos servicios o productos, siga el método

disciplinado y sistemático de Edison y manténgase dispuesto a repensar sus fracasos y

los fracasos de otros. (Por lo menos ¡no cometerá el mismo error dos veces!)

Proteja patentes y registre los derechos de autor de todo. Edison fue un agre-

sivo solicitante de patentes. Recuerdo que tuvo más de 500 rechazos junto con más de

1 000 patentes aprobadas. Usted debe estar dispuesto a defender sus patentes y no per-

mitir que otros saquen provecho de sus inversiones en innovación. Esto es en particular

cierto hoy día cuando hay tantas personas, incluso naciones enteras, que están deseosas

de robar sus ideas y usarlas sin reconocer su propiedad o pagarle el derecho de uso. El

pirateo de música, películas y software es un poderoso ejemplo de este tipo de robos en

la economía global de hoy.

• Recomendación. Proteja sus propiedades intelectuales. Defienda agresivamente cual-

quier violación, o incluso cualquier violación potencial antes de que sea muy tarde.

Haga que su tecnología sea el estándar de la industria. Edison reconoció la

necesidad de dominar el mercado y controlar todas las partes vitales del sistema. Él lo

hizo mediante la posesión de acciones, otorgando licencias a las asociaciones y ayudando

a financiar a sus clientes. Es vital que usted gane una parte importante de un mercado

nuevo, especialmente si hay otros sustitutos o tecnologías competidoras.

• Recomendación. Haga lo que sea para ganar y mantener en forma legal la parte domi-

nante de un nuevo mercado emergente. Por supuesto, esto comienza con asegurarse

de que su tecnología es por lo menos lo suficientemente buena (si no es que superior)

y que siempre está siendo mejorada. En general, también se requiere creación de alian-

zas sólidas y la voluntad de compartir oportunidades con otros. Las historias contras-

tantes de Microsoft y Apple son el ejemplo en términos contemporáneos.

Ayude a sus clientes a tener éxito. Edison tomó una posición de equidad con

muchos de sus clientes proveedores del servicio eléctrico y les proveyó de toda la ayuda

que necesitaron para ser exitosos. Les permitió construir sobre su propio nombre, por

consiguiente dándoles credibilidad y al mismo tiempo reforzando su “marca”. Hacer que

sus clientes sean rentables, ganadores de largo plazo, es usualmente vital en industrias

nuevas.

• Recomendación. Trabaje con sus clientes para tener éxito y proporcionarles los recur-sos que necesitan para ganar. Esto puede requerir facilitarles servicios administrativos,



marketing y estratégicos a bajo costo o gratis. Tal vez se necesita financiamiento, pero no use su propio dinero a menos que sea absolutamente necesario. Trataremos esto más en detalle en el capítulo 3.

Si usted adivina incorrectamente, corrija el problema. Edison escogió la tecno-logía equivocada y no estuvo dispuesto a aceptar esta realidad. En lugar de eso, intentó utilizar la seguridad como un argumento para suprimir a la competencia, pero falló. Esperó demasiado tiempo para aceptar la realidad y como consecuencia perdió su compañía.

• Recomendación. Sin bien éste es un paso difícil de tomar, es crítico que usted reconozca que su solución puede no ser la mejor. Si usted está equivocado, admita su error e intente conseguir los derechos para usar el método preferido. Una vez que ha surgido un estándar industrial y existe una base, hay pocas oportunidades de argumentar con-tra ese estándar.


2

Convirtiéndose en el líder

CAPÍTULO

19

La segunda clave para construir una organización saludable requiere cre-cer el negocio. En muchos casos, esto se logra aumentando la participación del mercado. Esto requiere de la habilidad de balancear expectativas de superviven-cia de corto plazo y expectativas de crecimiento de largo plazo. Los primeros líderes de GE pudieron hacer ambas cosas y durante sus primeras tres décadas la compañía afianzó su posición en el mercado y se convirtió en uno de los líderes de la emergente industria eléctrica mundial.

Como se mencionó en el capítulo 1, la fusión de Thomson-Houston y Edi-son General Electric hizo más que el hecho de permitir a la nueva compañía proporcionar a ambas las tecnologías, tanto AC como DC y convertirse en un fuerte jugador en los segmentos de iluminación y suministro de fuerza. Ade-más, le dio a la compañía un director ejecutivo único, altamente capacitado: Charles Coffin.

A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de su época, Coffin estaba ade-lantado a su tiempo, fue un fuerte defensor de la administración participativa y consultiva. Pudo crecer la compañía atrayendo a científicos muy talentosos y continuar la investigación y el desarrollo disciplinados, sistemáticos instituidos



por Edison y Houston. Tratos adicionales le permitieron a la compañía proteger y mejorar su sólido portafolios de patentes. Esto incluyó crear, junto con Wes-tinghouse, el Consejo de Control de Patentes y solidificar la participación legal de la compañía en agrupaciones y asociaciones de la industria.

Fue durante este periodo que GE instituyó sus sistemas financieros y conta-bles fuertes, transparentes y disciplinados, que se convertirían en su sello distin-tivo. Esto le permitió a la firma mejorar varios indicadores importantes, como retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y el flujo de efectivo.

Éste fue también el tiempo en que la compañía inició e invirtió fuerte-mente en su selección del nacimiento a la tumba, entrenamiento y programas de desarrollo. En resumen, éste fue el periodo que proporcionó a GE la sólida base sobre la que se construirían su innovación y sus sistemas administrati-vos. Así es que profundicemos en las estrategias, métodos y políticas de la era Coffin (vea gráfica 2-1)

Gráfica 2-1 LATIR y la era Coffin/Rice.

Liderazgo

• Participativo/consultivo• Creador de relaciones• Liderazgo compartido

Adaptabilidad

• Basado en la tecnología• Sólidas alianzas• Hacerlo dependiente

del consumidor

Redes

• Instituir una administración financiera conservadora

La era Coffin/Rice

1892-1921

Talento

• Del nacimiento a la tumba

• Igualdad de oportunidades

• Adquirir talento si es necesario

Influencia

• Hacerse aliado del gobierno para proteger propiedades intelectuales y crecer el mercado

• Usar el dinero de otras personas para financiar a los clientes


Convir t iéndose en el l íder 21

UN PIONERO ADMINISTRATIVO

Edison proporcionó una buena base para la nueva compañía, y Villard pudo encontrar un socio fuerte, compatible para fusionarse. Pero era crítico que la compañía nueva fuera cuidadosamente administrada. Ésta fue la segunda etapa del periodo de crecimiento de la compañía eléctrica y GE fue afortunada en tener en Charles Coffin al líder correcto en el tiempo correcto. Esto surgiría como otra clave para el éxito a largo plazo de GE.

EL LÍDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO

Las adquisiciones y fusiones requieren a líderes que pueden integrar tecnologías y culturas diversas. El estilo consultivo y participativo de liderazgo de Coffin fue ideal para lograr este resultado. Tuvo mucho éxito en desarrollar relaciones de largo plazo con todos los actores importantes involucrados y en lidiar con las crisis económicas.

Coffin se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1892. Los socios de Coffin, según un historiador, lo describieron como “un caballero gentil y compañero encantador. Él nunca le ordenó a ninguno de ellos hacer cualquier cosa, prefiriendo confiar en sus poderes de persuasión. En cambio, él gentil-mente buscó y recibió de buena gana las sugerencias de quienes le rodeaban, tomando posteriormente, de forma decisiva, sus propias decisiones sobre temas clave”.1 Significativamente, Coffin siempre se refirió a sus empleados como “asociados” en lugar de como subordinados. Su estilo de liderazgo consultivo era de un gran contraste con la mayor parte de los líderes de negocios de esos días, quienes tendían a ser autocráticos en mayor o menor grado.

Coffin creó fuertes relaciones con todos los grupos importantes de personas relacionadas con la compañía. Los clientes y los competidores lo conocieron como un estadista y vendedor sobresaliente de la industria manufacturera eléctrica. Pre-sentó un interés personal en las negociaciones importantes, a menudo formulando propuestas comerciales en propia mano para los clientes importantes.2

En las reuniones tensas, sabía cómo aliviar la presión con una anécdota apro-piada y también cómo luchar por el cierre. Construyó relaciones sólidas con empleados y vendedores. Comprendió cuándo cambiar las características de un producto para traer clientes a comprar algo nuevo y también supo qué cambiar.



Desde su ojo vigilante, se introdujeron productos nuevos en todas las principales áreas al consumidor. Coffin combinó eficazmente desarrollos internos y adquisi-ciones selectivas para proporcionar un flujo continuo de nuevos productos.

UNO DE LOS PRIMEROS ADMINISTRADORES DE CRISIS

La máxima prueba de Coffin se dio en su primer año como presidente, con el Pánico de 1893. Éste fue un colapso financiero importante y un pánico que ame-nazó la existencia misma de GE. La compañía estaba muy bien apalancada por-que Edison y Villard habían adquirido posiciones accionarias en las compañías propiedad de sus clientes clave. Esto puso a la empresa en un flujo de efectivo obligatorio y cuando la bolsa de valores colapsó, casi la llevó a la bancarrota.

Ésta fue la primera vez que Coffin demostró sus sólidas habilidades de nego-ciación, cortando un trato crítico con J. P. Morgan. Morgan acordó adelantar el dinero necesario como pago de las acciones en propiedad GE. Esto salvó a la compañía e “hizo posible su rápida recuperación y crecimiento durante el resto del mandato de Coffin”.3

Coffin y las políticas y estrategias financieras de GE quedaron profunda-mente influenciadas por este traumático acontecimiento y la filosofía que nació en aquel entonces, aún guía a la compañía hoy.

PRÁCTICAS CONSERVADORAS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

El encuentro cercano de la compañía con la bancarrota hizo que Coffin y su equipo reconocieran que debían evitar tomar los riesgos inherentes de finan-ciar a sus clientes principales. La compañía instituyó un sistema financiero y contable fuerte, transparente, que utilizó el ROI y el flujo de efectivo como sus indicadores principales.

Uno de los resultados de esta estrategia nueva fue el establecimiento de la “conexión J. P. Morgan”. GE y Morgan se convirtieron en aliados fuertes y la organización Morgan recibió un asiento en la junta directiva de GE. Tam-bién se convirtió en un gran socio financiero de GE. La conexión Morgan duró hasta principios de la década de 1980, cuando GE comenzó a enfatizar más los servicios financieros.

La habilidad de Coffin para reconocer y responder al cambio es una de las razones principales de que General Electric aún exista y que tenga el éxito que ha tenido. Lo más importante, la compañía pudo pasar de ser dueña de



empresas de servicios públicos, a ser primordialmente la proveedora principal de dichos servicios.

La contabilidad conservadora de GE y su enfoque agudo en el flujo de efectivo mejoraron su reputación entre el conjunto de banqueros e inversionistas de Wall Street. GE se convirtió en un refugio seguro para inversionistas individuales, pro-porcionando crecimiento y estabilidad aun en los problemáticos inicios del siglo veinte. Es todavía una de las acciones más ampliamente poseídas en el mundo y esta amplia base de propietarios no es accidental. Tener tantos dueños, la mayor parte de ellos pequeños, le ha permitido a la gerencia de la compañía evitar ser dominado por cualquiera de los grupos de inversionistas externos (y por consiguiente tener el control de la firma). Por ejemplo, aun cuando Morgan fue un inversionista y un financiero de GE, él y su compañía no fueron nunca los accionistas dominantes.

DEFENDIENDO Y MEJORANDO UNA FIRME BASE TECNOLÓGICA

Una estrategia basada en la tecnología requiere que una compañía continúe invirtiendo en desarrollo de productos y sistemas y que luego instituya una fuerte estrategia legal para proteger y mejorar su portafolios de patentes. Coffin y su equipo tuvieron éxito haciendo ambos.

Coffin reconoció que era crítico tener un flujo continuo de productos inno-vadores y también mejorar el sólido portafolios de patentes de la compañía. Para lograr estos fines, creó un centro de investigación y desarrollo de renombre mundial provisto de personal altamente capacitado. Su trabajo era desarrollar nuevos y mejorados sistemas eléctricos, incluyendo productos de generación, transmisión y distribución, así como también productos de iluminación.

Coffin, sobe todo, pudo desarrollar e implementar una estrategia altamente integrada. Aumentó los ingresos y ganancias de GE, situando a la compañía para ser líder en todos los segmentos de mercado escogidos. Revisemos cada una de estas estrategias más en profundidad.

USAR TECNOLOGÍA Y PATENTES PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA

Centro y programa de investigación y desarrollo sólidos

Edison fue uno de los primeros líderes profesionales de investigación y desarro-llo que sistemáticamente proveyó un flujo estable y consistente de productos nuevos e innovadores.



Sin embargo, Elihu Thomson fue también un inventor prolífico y tuvo más de 700 patentes, muchas de las cuales fueron vitales para el desarrollo de la industria eléctrica.

La investigación y el desarrollo asumieron un papel importante en la estra-tegia de General Electric de sus inicios hasta el comienzo de la década de los años setenta. (Parece que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual, está traba-jando para restablecer a GE como una compañía basada en la tecnología. Esto será tratado más ampliamente en el capítulo 14.)

Coffin reconoció la necesidad de continuar esta importante actividad para asegurar que la compañía permaneciera como un líder de innovación tecnológica. En 1900 Coffin contrató a Willis R. Whitney, un químico del Instituto Tecnológico de Massachusetts, como el primer director del Labo-ratorio de Investigación de GE. Inicialmente este grupo constó de tres perso-nas trabajando en un granero al lado del Canal Erie en Schenectady, Nueva York.

El equipo se amplió rápidamente, según la investigación, contribuyó al desarrollo de muchos productos nuevos. Las adiciones iniciales al personal incluyeron al químico Irvin Langmuir, el primer científico industrial de Esta-dos Unidos en ganar el Premio Nobel. Es interesante hacer notar que si bien GE fue una compañía eléctrica líder, la mayor parte de sus grandes científicos fueron químicos; esto condujo a muchas innovaciones de productos y mate-riales químicos, lo cual ocasionó a su vez el desarrollo de varios negocios de ingeniería de materiales de GE.

Durante la primera mitad del siglo veinte el laboratorio desarrolló patentes que le permitieron a la compañía mantener y mejorar las patentes de Edison. Éstas incluyeron filamentos dúctiles de tungsteno y lámparas “llenas de gas”. Además, desarrolló el tubo de rayos X moderno, el proceso moderno de fabri-cación de silicones, elementos Calrod de calentamiento (usados en estufas eléc-tricas) y el tubo del magnetrón, que es la base del horno de microondas.

SI NO PUEDEN CONTRATAR, ADQUIERAN LA COMPAÑÍA

Coffin reconoció que las personas eran el corazón y alma de cualquier negocio exitoso, así es que estaba dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar a las personas que quería. El reclutamiento de Charles Steinmetz es un ejemplo perfecto.



Thomas Edison había reconocido al genio de Steinmetz y le hizo una oferta para que se uniera a la Edison General Electric Company. Steinmetz no estaba interesado y quería quedarse con su empleador de ese momento. En 1893 Coffin probó otra vez, pero Steinmetz rechazó de nuevo, así que Coffin decidió que la única forma para traer a Steinmetz era comprar la compañía cuyo dueño era el empleador de Steinmetz, Rudolph Eickemeyer. Esta maniobra le dio acceso a GE a las patentes y los sistemas de Steinmetz y lo hizo empleado de la nueva GE. (Esta estrategia es todavía muy común. A menudo la razón por la que las empresas grandes como Microsoft y GE compran empresas iniciantes es para adquirir a las personas y sus propieda-des intelectuales.)

En 1894, Steinmetz fue transferido a Schenectady GE y asignado a un nuevo departamento de cálculo. Trabajó en muchos proyectos altamente complejos, incluyendo la construcción de los generadores para las Cataratas del Niagara. Se retiró en 1903 para convertirse en un profesor de Union College, pero per-maneció como asesor de la compañía.

Un incidente curioso ocurrió cuando Steinmetz era asesor. Se le pidió que ayudara a diagnosticar un problema con el generador de la turbina de un cliente importante, una situación que nadie había podido solucionar. Steinmetz fue al sitio, examinó el problema y trazó una línea con gis en la turbina para mostrar dónde estaba desalineado el rotor. Luego le envió una cuenta a la compañía por 10 000 dólares. GE y el cliente se escandalizaron por el cargo y exigieron una factura detallada. Steinmetz cumplió, con una factura que indicaba, “costo del gis, un dólar, costo por saber dónde colocar la línea de gis en la turbina, 9 999.00”. La factura nos habla tanto del genio de Steinmetz como de su natu-raleza independiente.

Protegiendo agresivamente la propiedad intelectual

Edison estaba obsesionado con proteger todas sus innovaciones, así es que agresiva y sistemáticamente patentó todo en lo que trabajó. Dado que la nueva GE estaba ahora en el negocio de la corriente alterna, hubo muchas batallas legales entre GE, Westinghouse y otros. Estas disputas no sólo inhibieron el desarrollo de nuevos productos, tomaron la forma de una gran carga financiera para las compañías afectadas. Incluso el gobierno federal se preocupó, y buscó una solución que le permitiría a las compañías ganar patentes más limpias y reducir el número de acciones legales.



El Consejo de Control de Patentes

Con permiso del gobierno federal, General Electric y Westinghouse estable-cieron y dirigieron el Consejo de Control de Patentes, de 1896 a 1911. Esta organización tuvo dos objetivos cruciales:

1. Defender las patentes de GE y Westinghouse. Cuando un inventor solici-taba una patente relacionada con la electricidad, la solicitud era enviada inmediatamente al Consejo de Control de Patentes para determinar si la aplicación violaba las patentes de GE y Westinghouse. Si se determinaba que la solicitud de patente era una violación, el consejo emprendería inmediata-mente una acción legal para impedir que la nueva patente fuera aprobada.

2. Adquirir patentes nuevas. Si la aplicación no era una violación, los repre-sentantes de GE o Westinghouse podrían intentar adquirir esa patente. Si el inventor se rehusaba a vender la patente, algunas veces los miembros del consejo decidieron litigar y detener la patente en los tribunales. En la mayoría de los casos, el pequeño inventor carecía de los fondos para pelear en los tri-bunales, así es que él o ella a menudo vendían los derechos a un bajo precio.

Aun cuando éste parece ser un abuso de poder para los estándares actuales, fue legal y permitido por Washington.

LAS PATENTES Y LA FUERZA LEGAL PERMANECIERON VITALES PARA LA ESTRATEGIA DE GE

Aunque las instituciones como el Consejo de Control de Patentes ya no existan, la mayo-ría de las organizaciones exitosas defienden agresivamente sus patentes en los tribunales y todavía confían en el hecho de que las compañías más pequeñas serán incapaces de financiar los costos legales involucrados en las disputas de patentes.

El maniobrar legalmente para defender agresivamente las patentes y derechos de autor continúa siendo un aspecto importante de las estrategias corporativas de GE. GE siempre ha mantenido un fuerte departamento legal y ha usado estos talentos no sólo para defenderse a sí misma, también para mejorar sus propiedades intelectuales. Éste es un elemento clave para el éxito continuo de GE. De hecho, en 2005, el departamento legal de GE fue una de las 10 “firmas de abogados” más grandes en Estados Unidos, con un equipo de más de 1 100.



USAR LAS LICENCIAS PARA MANTENER POSICIONES COMPETITIVAS

Las patentes de GE de Edison y la tecnología de respaldo eran tan fuertes que fue difícil competir para los fabricantes independientes de lámparas. En 1901, varios productores pequeños se unieron para forjar la Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas (NELA, por sus siglas en ingles).

En vez de pelear contra esta organización, GE la apoyó y le dio licencias a sus miembros para utilizar las sólidas patentes de alumbrado de GE para fabri-car sus productos, con tal que siguieran reglas específicas de cómo etiquetar, vender y valuar sus productos.

• Las marcas Mazda. En esa época todas las bombillas eléctricas vendidas en Estados Unidos eran las llamadas Mazda, “la diosa de luz”. Hubo tres marcas Mazda: – Edison Mazda, utilizada exclusivamente por GE.– Westinghouse Mazda, utilizada exclusivamente por Westinghouse.– National Mazda, utilizada por los otros 30 miembros de NELA.4

• Tipos de licencias. Adicionalmente, como parte del acuerdo de licencia, General Electric estableció dos tipos de acuerdos, que ingeniosamente llamaron “Clase A” y “Clase B”.– Licencias Clase A. Westinghouse fue la única licencia Clase A, ya que

también tenía un sólido portafolios de patentes que fue usado por NELA. Se permitió a Westinghouse desarrollar su propia estrategia de ventas, poner precio a sus bombillas y exportarlas sin el permiso de GE.

– Licencias Clase B. Había 30 compañías en esta categoría, que incluía a Sunbeam. Bajo los términos de la licencia de Clase B GE determinó los precios que las compañías utilizarían para vender sus lámparas, distri-buir el número de unidades que podrían producir y prohibirles expor-tar sus lámparas al exterior. Dadas las fuertes patentes de alumbrado de GE, la compañía pudo asegurarse que la lámpara fuera un objeto de “valor agregado” y no permitir que se convirtiera en un objeto masifi-cado de bajo costo.

Las organizaciones como NELA eran legales y muy comunes en esa época. El gobierno de Estados Unidos apoyó la formación de ese tipo de organizacio-



nes para proteger a sus industrias emergentes y sus posiciones tecnológicas. Agrupaciones similares eran comunes en Europa, establecidas por naciones europeas para proteger a sus compañías nacionales de tecnología.

Y, como con cualquier compañía de tecnología, el principal soporte de este apoyo era una fuerte posición de patentes, la cual tenía GE y la continuó desa-rrollando por medio de su inversión en investigación y desarrollo de su lide-razgo en el Consejo de Control de Patentes. Estos tipos de acuerdos permitie-ron a las compañías más pequeñas permanecer en el mercado y sacar provecho de los precios y el control de los suministros. Se consideró que era una situación beneficiosa para ambas partes, pero fue obviamente anticompetitiva y mantuvo altos los precios de las lámparas eléctricas.

Es tentador condenar tales arreglos, que no podrían ser tolerados hoy día. Pero una de las lecciones de historia comercial es que es importante juzgar a los negocios y sus líderes por los estándares de su época, en vez de hacerlo con los nuestros. Según ese estándar, GE fue un competidor hábil y poderoso ciñéndose al reglamento.

CÓMO SEGUIR ADELANTE, INCLUSO CUANDO SE PIERDE

En 1911, como resultado de una gran investigación antimonopolio, se disolvie-ron tanto el Consejo de Control de Patentes como la Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas.

Durante la investigación, se encontró que General Electric controlaba más de 75 por ciento de los miembros de NELA. En vez de luchar contra el vere-dicto, GE pidió (y le fue concedido) el permiso para adquirir miembros selec-cionados de la organización NELA e integrarlos a GE como subsidiaras. El resultado fue que GE y Westinghouse se convirtieron en los jugadores domi-nantes del mercado lámparas eléctricas.5

Los productores extranjeros como Siemens, Philips (un licenciatario de GE) y la General Electric Company del Reino Unido no fueron jugadores impor-tantes en el mercado de lámparas de Estados Unidos hasta la década de 1970, cuando el juego cambió y el control de precios y suministros de los líderes esta-dounidenses importantes fue arrebatado por la discontinuidad de lo que fue llamado “precios de agencia”, tal como será explicado en el capítulo 5.



USAR EL DINERO DE OTRAS PERSONAS PARA FINANCIAR A LOS CLIENTES

La gerencia GE reconoció que los servicios públicos eléctricos requerían una corriente estable de capital barato para invertir en el crecimiento de sus sistemas y comprar productos y servicios innovadores. Edison decidió invertir directa-mente en esos servicios públicos, pero el Pánico de 1893 hizo que la nueva GE se diera cuenta de que no podría permitirse asumir ese riesgo por sí misma.

Según cuentan “En 1905”, de acuerdo con un informe, “GE formó Elec-tric Bond and Share [Company] (EBASCO), para financiar servicios eléctricos públicos. Consecuentemente el grupo se convirtió en una de las tres compañías poseedoras de servicios públicos de gas y electricidad dominantes en Estados Unidos”.6

EBASCO hizo más que simplemente conseguir dinero para los proveedo-res de los servicios públicos. Les permitió convencer a los reguladores estatales para establecer sus tarifas (y por extensión, sus ganancias) basadas en un por-centaje de sus inversiones. Esto quiso decir que mientras más dinero invirtie-ran en equipo y sistemas, más ganaban. Hubo varios resultados positivos de esta acción. Uno fue que los servicios eléctricos al público fueron altamente atractivos para los inversionistas porque sus ganancias eran altamente estables y previsibles. Esto también hizo que sus acciones fueran muy atractivas para los inversionistas pequeños, incluyendo a las legendarias “viudas y huérfanos” quienes necesitaban un ingreso seguro de sus inversiones.

Entretanto, dado que se promovía que los proveedores de servicios públicos continuaran invirtiendo y mejorando sus sistemas, esta estructura de fijación de precios fue también altamente atractiva para las compañías de equipo eléc-trico como GE. GE pudo vender equipo nuevo a los proveedores de servicios

FINANCIANDO AL CLIENTE

Las industrias embrionarias de capital intensivo, incluyendo servicios públicos eléctricos, requieren acceso continuo a capital barato. GE eligió establecer financiamiento externo para estas compañías nuevas, en vez de invertir en ellas directamente. GE formó y usó la compañía Electric Bond and Share Company (EBASCO), para proveer ayuda financiera y estratégica a los nuevos servicios públicos inexpertos y a cambio ejerció una influencia significativa sobre las decisiones estratégicas hacia sus clientes.



públicos que continuamente invertían en productos de sistemas nuevos, inno-vadores, confiables y eficientes. Esto a su vez, hizo a los sistemas eléctricos de Estados Unidos los mejores en el mundo, una afirmación que, desafortunada-mente, no puede ser hecha hoy.

EBASCO fue claramente una situación ganar-ganar para todo el mundo. Además, creó una compañía tenedora fuerte que controló a compañías de toda la nación, incluyendo algunas en Pennsylvania, Texas, Idaho, Montana y Flo-rida. GE fue un dueño principal de EBASCO hasta que distribuyó sus acciones entre sus accionistas en 1924.7

Por consiguiente a través de sus inversiones en EBASCO, GE mantuvo una participación en la propiedad de servicios públicos, por lo tanto influenció en cómo fueron administradas. Por razones obvias, GE favoreció a los proveedores de servicios eléctricos al público privados, de propiedad de accionistas y fue un franco adversario de los esfuerzos apoyados por el Gobierno como la Autoridad del Valle de Tennessee (TVA). En el capítulo 5, hablaremos de cómo la TVA estaba involucrada en lo que fue llamado la “Gran conspiración eléctrica”.

HACIENDO A LOS CLIENTES ALTAMENTE DEPENDIENTES

Las compañías nuevas necesitan ayuda en varias actividades, desde seleccionar su equipo hasta administrar y desarrollar a su personal. GE hizo a los servicios públicos eléctricos altamente dependientes al proporcionar capacidad de planeación de amplio rango, desa-rrollando a sus profesionales y proveyendo un flujo estable de productos y sistemas más eficientes e innovadores.

PROPORCIONAR UN FLUJO CONTINUO DE PRODUCTOS Y SISTEMAS MÁS INNOVADORES Y/O EFICIENTES

GE proporcionó un flujo continuo de productos nuevos e innovadores que hacían electricidad de forma más eficiente, segura y barata. Trabajó con los servicios públicos para planear sus adiciones de capacidad, y recomendó que tuvieran al menos una capacidad excedente de 17 por ciento para asegurar que siempre pudieran estar delante del crecimiento de sus clientes. Una vez más, claro está, esto le permitió a GE y a otras compañías de sistemas eléctricos conservar sus plantas funcionando a niveles óptimos.



ENTRENANDO A LOS GERENTES Y LOS PROFESIONALES DE LOS CLIENTES

Muchos ejecutivos, ingenieros y profesionales de los proveedores del servicio eléctrico fueron graduados de programas experimentales y administrativos de GE. Dado que GE sólo conservó un porcentaje de los aprendices, la compañía alentó a los que no pudieron quedarse en el equipo de GE a trabajar para los proveedores del servicio eléctrico. Esto cultivó fuertes lazos entre los “alumnos GE” y la compañía.

Estas relaciones mutuamente benéficas entre los fabricantes y sus clientes fueron muy comunes y practicadas en todas las industrias importantes. Sin embargo, fueron la personalidad y las habilidades de Coffin y su equipo las que hicieron a GE aún más exitosa.

DEL NACIMIENTO A LA TUMBA

Coffin reconoció la necesidad de contratar a las mejores personas y mantenerlas leales. Instituyó varios programas importantes de capacitación que todavía existen hoy y con-trató a las personas capacitadas, sin importar su raza religión o tendencia política.

CONSTRUIR UN EQUIPO SÓLIDO Y PROFUNDO

Desde sus inicios hasta el presente, GE ha tenido una sólida organización del sistema de cultivo. La compañía siempre ha creído en el concepto de reclutar a jóvenes, retener lo mejor y construir desde el interior.

Coffin y su equipo administrativo reconocieron desde el inicio que era muy importante reclutar a individuos talentosos al principio de sus carreras y luego proveer el entrenamiento y las asignaciones de trabajo que realzaran sus habi-lidades y la lealtad a la compañía.

En 1901 GE estableció programas de aprendizaje en Schenectady, Lynn, Bridgeport y Fort Wayne, que eran los principales sitios de manufactura. Se desarrolló una combinación de asignaciones de trabajo y clases vespertinas en cuatro áreas: maquinista, dibujante, herrero y moldeador. Al terminar un curso, a los graduados se les entregaba un “certificado de aprendiz”. Este programa fue clave en la compañía hasta la década de 1950. Había lazos con las univer-



sidades locales con el fin de que los aprendices pudieran dedicarse también a conseguir títulos técnicos y de ingeniería.

Coffin supo que la compañía necesitaba personal de ingeniería competente, adiestrado por y leal a GE, así es que creó el Programa de pruebas de ingeniería. Éste era un programa básico para todos los reclutas de ingeniería. Los aprendi-ces eran asignados a operaciones específicas de “prueba” en los departamentos de producto, así como también el General Engineering Laboratory. Algunos fueron enviados al Centro Corporativo de Investigación y Desarrollo.

Coffin también reconoció la necesidad para contratar graduados univer-sitarios talentosos, no técnicos, así que estableció el Curso de capacitación en negocios (BTC, por sus siglas en inglés). Los reclutas universitarios recibieron una colección variada de asignaciones financieras y estaban obligados a tomar varios cursos intensivos sobre contabilidad y finanzas dos noches a la semana. Los aprendices debían tomar exámenes los fines de semana y recibieron títulos como si estuviesen en la universidad.

Los títulos y las valoraciones laborales se usaban para determinar quién sería promovido. Los mejores graduados fueron asignados al Personal de Auditoría, permitiéndoles conocer las diversas operaciones de la compañía y mejorar su habilidad para dirigir esos negocios. Los graduados del personal de auditoría se convirtieron en los ejes financieros y comúnmente los gerentes generales de las unidades comerciales de la compañía.

Éste es el programa al que me uní en 1955. Yo era un estudiante avanzado de lengua rusa y estudios del área, de la Fordham University y nunca había tomado un curso de contabilidad en mi vida. Pronto me enteré que no estaba solo. Más de la mitad de enrolados en BTC eran estudiantes avanzados de artes liberales. GE creyó que era la habilidad del aprendiz, más que sus estudios de licenciatura, lo que importaba.

Todos los programas de capacitación de GE tenían seis características comunes:

1. Los programas reclutaban de las mejores preparatorias técnicas, colegios y universidades. Los aprendices eran reclutados de las mejores prepara-torias; los candidatos de ingeniería y para el programa BTC provenían de los mejores colegios y universidades. Los reclutadores se fijaban en la habilidad de los candidatos para aprender, no sólo en su experiencia. Este proceso de selección de candidatos dio como resultado programas llenos con estudiantes excelentes y comprometidos. También dio como



resultado sólidas relaciones entre GE y las mejores preparatorias, cole-gios y universidades.

2. Los programas de capacitación de GE se enfocaban en la forma de hacer las cosas GE. Incluso si usted era un hábil contador o ingeniero, a menudo tenía que olvidar lo que había aprendido en la escuela y reapren-derlo a la manera de GE. Algunos de los aprendices encontraron esto difícil, así es que a menudo era más fácil para GE contratar a aquellos con menos educación en un área y entrenarlos, que reconvertir a los que creían que sabían cómo hacerlo. (Mi falta de conocimiento previo de contabilidad me facilitó aprender a la manera de GE, en contraste con esos participantes que ya tenían títulos de contabilidad y debían “desa-prender” lo que ya sabían y luego reaprenderlo a la manera GE.)

3. Los entrenadores del programa asignaban trabajos desafiantes. Todos los programas usaban asignación de trabajos que fueron diseñados para ayudar a los participantes a practicar lo que habían aprendido. GE pudo desarrollar tales materiales de enseñanza desafiantes porque los admi-nistradores de programa asignaban un “mentor” y un “consejero” para cada estudiante para ayudarlo a aprender y adaptarse.

4. Los programas incluían pruebas y valoración del trabajo. El BTC, por ejemplo, hacía exámenes los sábados por la mañana al final de cada curso, y estas pruebas, que duraban de tres a cuatro horas, eran tan rigu-rosas como cualquier examen del colegio o la universidad. Se daban califi-caciones numéricas y se hacían públicas para que todos las pudieran ver, tal como habrían estado en la universidad. (Estaba asombrado de tener que tomar exámenes y obtener calificaciones. E igualmente asombrado de ver qué tan competitivo era el programa.)

5. Arriba o fuera. A lo largo de su historia, una de las fortalezas de GE ha sido su voluntad para enfocar la atención en lo mejor y “podar” lo que no cumple con los estándares. Así es que la compañía también dejó ir de sus programas de capacitación a los estudiantes que no podrían obte-ner las calificaciones que GE estaba buscando. La compañía usó una combinación de exámenes y evaluación de los trabajos asignados para determinar si un aprendiz a) continuaría en el programa, b) se le pediría que dejara el programa pero se le permitiría quedarse en la compañía o c) tendría que dejar por completo la compañía.

6. GE daba certificados, no títulos avanzados. Aunque los programas de capacitación de GE fueron intensivos y exigentes, los graduados recibían



sólo un certificado GE y no un título avanzado. Esto se hizo para asegu-rarse de que los graduados se quedaran con GE y fueran menos atracti-vos en el mercado abierto. Esta política se ha cambiado en estos últimos años y se tratará más ampliamente en el capítulo 14.

UN PIONERO EN LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO

Coffin y su equipo administrativo se concentraron en el talento sin importar la raza, religión u origen nacional. Hay varios ejemplos notables de la voluntad de la compañía para contratar minorías. Por ejemplo, ya hemos mencionado cómo compró GE la compañía de Rudolph Eickemeyer como una forma para tener a Charles Steinmetz, quien era judío y sufría de limitaciones físicas.

Otro ejemplo notable es el de Lewis Howard Latimer, el hijo autodidacta de un esclavo negro. A Latimer le fue adjudicada su primera patente en 1874 y auxilió a Alexander Graham Bell en sus solicitudes de patentes. En 1884 Latimer se convirtió en un ingeniero de pruebas para la recién formada Edison Electric Light Company y seis años más tarde se convirtió en un redactor y experto en patentes en el departamento legal de la compañía. Más tarde se unió al Con-sejo de Control de Patentes como el redactor principal y asesor de patentes de tiempo completo.8

NACE EL LIDERAZGO COMPARTIDO

Muchas compañías son guiadas por individuos autoritarios altamente dictato-riales, que reprimen la creatividad, las opiniones y aportes de otros. En con-traste, desde el inicio de su historia, GE ha tenido un “método de liderazgo compartido”. Comenzó con Coffin, cuando contrató a Edwin para que fuera su sucesor.

Cuando Coffin decidió dejar de ser director ejecutivo seleccionó a su aso-ciado cercano Edwin W. Rice hijo, para que fuera su sucesor. Rice tuvo la oportunidad de ir a la universidad pero en lugar de eso decidió crear Thomson-Houston (junto con Elihu Thomson), para desarrollar un rango completo de equipo eléctrico, desde generadores hasta medidores. Las invenciones propias de Rice incluyeron un regulador de voltaje usado en los dínamos de Thom-son-Houston. Pero sus verdaderos talentos estaban en la administración de la producción. A la edad de 22 años se convirtió en el gerente de la fábrica de Thomson-Houston en Lynn, Massachusetts.



Con la formación de General Electric en 1892, tuvo la oportunidad de ejercitar sus talentos administrativos a una escala mayor. Él se convirtió en el primer director técnico de GE y en 1896 fue designado vicepresidente de manu-factura e ingeniería. En este puesto, reconoció la necesidad para complementar las técnicas empíricas de la era Edison/Thomson con matemáticas y ciencia moderna. Él quedó impresionado con el genio de Steinmetz. Con el gran apoyo de Rice, Steinmetz se elevó al cargo de ingeniero consultor.

Rice (de temperamento reservado y juicioso), fue el sucesor de Charles Coffin como director ejecutivo de GE en 1913. Sin embargo, poco después de su designación, Coffin se preocupó por las limitaciones de Rice como ejecu-tivo de negocios, así es que decidió desarrollar un nuevo método de liderazgo compartido para la compañía. Bajo este arreglo, Coffin continuó como presi-dente del consejo, enfocando a la planificación a largo plazo y manteniendo las fuertes relaciones que había construido a lo largo de los años con clientes, reguladores, y otros actores externos.

El liderazgo compartido, consecuentemente, surgió como una de las carac-terísticas distintivas de GE. Tanto Coffin como Rice fueron altamente respe-tados, tanto dentro como fuera de la compañía. Aunque sus personalidades y talentos eran muy diferentes, ambos tuvieron grandes habilidades de liderazgo. Tener el beneficio de un par de líderes fuertes redujo las probabilidades de GE de caer víctima de los caprichos de un individuo o ser “capturada” por un solo punto de vista dominante. Puede contrastar esto con la experiencia de Ford Motor Company. La forma de pensar individual de Henry Ford fue un activo en los años de fundación de esa compañía, pero al pasar los años, su veta auto-ritaria y su rigidez casi la destruyeron.

Mientras estudiaba a los líderes y la gerencia GE, se volvió claro que GE haya aceptado un método de liderazgo compartido más o menos continuo desde la combinación de Coffin y Rice. La compañía ha dividido las responsabilidades para el liderazgo interno y externo a través de dos (o más) indi-viduos resueltos y por casi un siglo ha obtenido un gran beneficio de ese método.

Coffin y Rice llevaron a la compañía de su infancia a la adolescencia. Cons-truyeron una base perdurable de productos, relaciones, filosofía y personas.

En 1922 (tal como veremos en el siguiente capítulo) dieron la compañía a un equipo notable, que procedió a transformarla en el líder mundial de la industria eléctrica.



NOTAS PARA LLEVAR

Miremos de nuevo el material en este capítulo a través del lente LATIR —liderazgo, adap-tabilidad, talento, influencia y redes— y hagámonos la pregunta de mayor importancia: ¿Y qué?

Liderazgo

Coffin fue un líder participativo y consultivo, que estaba dispuesto a compartir su lide-razgo y autoridad. Esto fue vital para poder integrar completamente a la recién fusionada compañía.• ¿Cuál es su estilo de liderazgo? ¿Es el estilo más apropiado para la situación actual de

su organización?• ¿Comparte usted el poder y busca las opiniones y los consejos de otras personas

tanto dentro como fuera de la organización?

Adaptabilidad

GE cambió fácilmente sus métodos (incluso sus estrategias de fondo) cuando fue claro que ya no eran viables. Por ejemplo, estableció a EBASCO para financiar a los proveedo-res de servicios públicos cuando fue claro que ya no podría permitirse el riesgo de ser ella misma quien los financiara. Adquirió a los miembros de NELA cuando el gobierno solicitó que la organización fuera disuelta. Fortaleció su propia organización legal cuando el Consejo de Control de Patentes fue declarado ilegal.• ¿Está usted dispuesto a cambiar su forma de hacer negocios, o defiende una estrate-

gia de dudosa viabilidad a largo plazo?• ¿Está usted dispuesto a formar alianzas y (cuando tenga sentido) compartir tanto

riesgos como recompensas?

Talento

GE estaba dispuesto a reclutar a las mejores personas, aun cuando eso requiriera accio-nes extraordinarias (como comprar a una compañía completa para tener a un genio). Los líderes de GE pasaron por alto asuntos superficiales como el color de piel, religión o aspecto físico. La compañía estableció programas para reclutar a las mejores personas,



asegurando por consiguiente que desde el interior tuvieran las habilidades para ejecutar sus estrategias.• ¿Contratan ustedes lo mejor, sin importar las características personales (por ejemplo,

raza, religión, apariencia o las creencias políticas) que no tienen relación con asuntos comerciales?

• ¿Está usted dispuesto a invertir en el desarrollo de sus empleados?

Influencia

GE influenció proactivamente políticas de gobierno concernientes a patentes y licencias y usó las alianzas para ganar y mantener una posición fuerte en el mercado. Pero la compa-ñía también probó proactivamente estas relaciones en los tribunales y estaba preparada a reagruparse cuando un método existente probó ser insostenible.• ¿Ejerce usted influencia en gobiernos federales, estatales y locales para mejorar y

sostener su posición competitiva? ¿Tiene usted una estrategia alternativa desarrollada para el día en que las circunstancias externas (por ejemplo, una decisión judicial adversa) haga inviable algún método existente?

Redes

GE instaló sólidos sistemas financieros y contables y luego los usó para operar la compa-ñía en una forma disciplinada. La compañía estableció un sólido programa de investigación y desarrollo y luego ha protegido agresivamente sus propiedades intelectuales.• ¿Tienen ustedes sistemas financieros y contables sólidos y transparentes?• ¿Han creado los mecanismos para producir un flujo constante de servicios y produc-

tos innovadores? • ¿Sus patentes y derechos de autor están protegidos globalmente? ¿Los defienden

ustedes agresivamente?


3

Buscando asesoría y compartiendo la riqueza

CAPÍTULO

39

Para GE, el periodo de 1922 a 1939 es retratado por la línea inicial del cuento de Charles Dickens Historia de dos ciudades: “Fue el mejor de los tiem-pos, fue el peor de los tiempos”.

Los primeros siete años fueron claramente los mejores tiempos, con el cre-cimiento y la prosperidad propagándose por todo el mundo. Había nacido la clase consumidora. Las personas en el mundo desarrollado pudieron ganar bas-tante no sólo para sobrevivir sino para construir casas, adquirir autos, comprar radios e incluso invertir en compañías. Muchos descubrieron el fenómeno de Wall Street (una máquina generadora de riqueza anteriormente restringida a los pocos que ya eran ricos) y comenzaron a especular excesivamente. Fue, según las palabras de un comentarista de la época, un “alboroto empresarial”.

Dado que muchas economías europeas estaban devastadas por la sostenida carnicería de la Primera Guerra Mundial, las compañías americanas a menudo encontraron que tenían una nueva ventaja competitiva en la escena mundial. Aunque se aprobaron leyes antimonopolios para acotar su poder, había toda-vía agrupaciones internacionales fuertes que influenciaron e incluso dominaron muchas industrias, incluyendo los mercados eléctricos.



Pero luego vino la Gran Depresión: el peor de los tiempos. Éste fue un periodo de despidos masivos, bancarrotas, filas para el pan y comedores para pobres, aumento de violencia y desasosiego social. Muchos de esos inversio-nistas que habían sido levantados por la euforia de Wall Street de la década de 1920 perdieron todo y se encontraron desamparados.

Entre otras cosas, esto ocasionó una preocupación creciente acerca de miti-gar el impacto de pobreza y la protección de los derechos de los trabajadores, en parte proporcionando un seguro social, pensiones, beneficios de desempleo, seguros de vida y discapacidad. Los gobiernos se volvieron más agresivos en sus regulaciones comerciales de leyes aprobadas que mejoraban el poder de los sindicatos y disminuían la influencia de corporaciones.

Hacia fines de la década de 1930, volvió a surgir el fantasma de la confla-gración global. En Europa, una Alemania resurgente primero amenazó y luego invadió a sus vecinos. Con el tiempo, Gran Bretaña quedó sola contra las fuerzas de Hitler. El presidente Franklin D. Roosevelt hizo malabares para encontrar la manera de auxiliar al Reino Unido sin antagonizar con los poderosos aislacio-nistas estadounidenses. Al final se le ocurrió el llamado programa de Préstamos-arrendamientos el cual (como se vio), no sólo sirvió de línea vital para Inglaterra, también mejoró grandemente la fuerza manufacturera de Estados Unidos.

Para todas estas razones y más, éste fue el periodo que pedía líderes de negocio, ejecutivos corporativos que pudieran sacar una ventaja total del creci-miento sobrecalentado de los rugientes años veinte y lidiar posteriormente con el colapso económico. Estos líderes de negocios tuvieron que permitirle a sus compañías sobrevivir y también resistir la presión del control gubernamental y el poder creciente de los sindicatos.

GE fue bendecida con tal liderazgo. El equipo de Gerard Swope y Owen D. Young fue experto en hacer heno mientras el sol brillaba, y también mantuvo rentable a la compañía en los años de la Depresión, si bien los ingresos netos se cayeron en asombroso 75 por ciento (vea la gráfica 3-1).

GE les pidió a sus trabajadores que apoyaran con algo de la carga. En algunas de las unidades comerciales, por ejemplo, los empleados trabajaron sólo cuatro días a la semana para ayudar a evitar los despidos. Pero la compa-ñía también puso de su parte. Instituyó una pensión de jubilación innovadora, seguro, y políticas de desempleo para ayudar a los empleados, y (no incidental-mente) retener a sus mejores empleados. Y la gerencia escuchó.

Swope y Young buscaron las opiniones y las recomendaciones de sus jerar-quías administrativas creando una asociación administrativa única, la Sociedad


Buscando asesoría y compartiendo la r iqueza 41

Elfun. Invitaron incluso a un sindicato a organizar a GE con el fin de que la compañía pudiese evitar la violencia y las huelgas que se estaban volviendo endémicas en las industrias del automóvil, el carbón y los transportes.

Ambos líderes de GE hicieron contribuciones significativas a las políticas gubernamentales. Young, por ejemplo, ayudó a redactar la política de com-pensación alemana post-Primera Guerra Mundial, que informalmente se dio como el “Plan Young”. Por su parte, Swope desarrolló los principios básicos del Nuevo trato del presidente Roosevelt, incluyendo La Ley Nacional de Recu-peración y la Administración de Seguridad Social.

EL NUEVO EQUIPO DE LIDERAZGO DE GE

En 1922, Coffin y Rice se jubilaron y nominaron otro equipo de liderazgo para asumir el control de la compañía. El equipo constó de Gerard Swope como

Gráfica 3-1 LATIR y la era Swope/Young.

Liderazgo

• Consultivo/participativo• Institucionalización del proceso de

liderazgo compartido• Líderes dentro y fuera de la compañía

Adaptabilidad

• Adaptados a cambios económicos y sociales importantes mientras mantienen su liderazgo del mercado global

Redes

• Continuaron enfatizando la planeación financiera sistematizada

• Se enfocaron en la liquidez y el retorno de inversión

La era

Swope/Young

1922-1939

Talento

• Continuaron el “del nacimiento a la tumba”

• Crearon programas para proteger a los trabajadores

• Crearon la Sociedad Elfun para desarrollar líderes y alentar la crítica

Influencia

• Arquitectos de los Planes Swope y Young

• Invitaron a los sindicados a organizar la compañía

• Contribuyentes importantes del programa de Seguridad Social



presidente y Owen D. Young como director. Una vez más, hubo una división clara del trabajo: el presidente de GE serviría como el presidente ejecutivo ope-rativo de la compañía, y su director se enfocaría en asuntos externos y estrate-gias de largo plazo.

Gerard Swope se graduó en 1895 del Instituto Tecnológico de Massachu-setts con una licenciatura en ciencias de ingeniería eléctrica. Después de gra-duarse se unió a la Western Electric, tuvo numerosos puestos administrativos y se hizo un experto en negocios internacionales. Charles Coffin contrató a Swope en 1919 para encabezarle a su recién formada International General Electric (IGE), que fue el brazo de ventas y exportaciones al extranjero de la compañía hasta mediados de la década de 1960. En 1922 Coffin designó a Swope como presidente de la casa matriz.

Swope estaba muy distante del líder corporativo típico. Entre otras cosas, era judío, un sionista declarado y socialista. Un asociado de GE resumió una vez su carrera y su personalidad como sigue:

Probablemente ningún hombre de su generación había sido más ardientemente

devoto de su país que Gerard Swope, sus intereses los dispuso para dedicar gene-

rosamente sus grandes energías y habilidades a este trabajo. Estas cualidades se

han manifestado en todo lo que él ha estado en contacto. Y en todas sus activida-

des, ya como ejecutivo de negocios o líder económico, su pensamiento es de una

calidad fundamental y analítica indudablemente influenciada por su formación

en ingeniería. 1

Owen D. Young fue el otro miembro de este equipo único de liderazgo. Después de egresar de la Facultad de Derecho de la Universidad de Boston, se unió a una importante firma de abogados. Su éxito al ganar varios casos en contra de GE llevó a Coffin a ofrecerle un trabajo como consejero en jefe de GE y vicepresidente a cargo de políticas.

Young fue un talentoso mediador y conciliador. Su habilidad para lograr acuerdos entre personas de puntos de vista ampliamente diferentes entró en escena definitivamente en 1919 cuando (a instancia del gobierno), creó la Cor-poración de la Radio de América (Radio Corporation of America, RCA) para combatir la amenaza del control extranjero sobre la batallante industria de la radio de Estados Unidos. Prestó servicio como presidente del consejo de RCA hasta 1929. Por su trabajo con el Comité Dawes, que se enfocó en el difícil



asunto de las compensaciones alemanas, la revista Times lo nombró su “Hom-bre del año” de 1929.

Durante su mandato de 17 años, estos dos líderes notables fueron capaces para hacer crecer a GE, defenderla en contra de sus competidores extranjeros, iniciar una importante empresa nueva (RCA) y mitigar el sufrimiento y los peli-gros de la Gran Depresión.

BIENVENIDA LA CRÍTICA

Swope y Young fueron líderes consultivos, que activamente buscaron y usa-ron el consejo de sus gerentes. La creación en 1928 de la Sociedad Elfun, una asociación administrativa independiente, sirve como un ejemplo notable. En efecto, el equipo de Swope/Young estableció un mecanismo por medio del cual los gerentes y profesionales podrían desafiar las políticas y estrategias de la compañía sin miedo a represalias y claro, con la expectativa de que sus críticas serían escuchadas y apreciadas. La Sociedad Elfun tuvo cinco objetivos:

1. Proporcionar a los gerentes de GE un foro por medio del cual podrían dar sus opiniones, críticas y recomendaciones al equipo Swope/Young

2. Permitirles a los gerentes y los profesionales de GE crear fortuna perso-nal invirtiendo en otras compañías mediante uno de los primeros fondos mutuos

3. Reconocer a los líderes de la compañía4. Dar a los gerentes y profesionales la oportunidad de desarrollar sus

habilidades de liderazgo5. Crear un espíritu fraternal que se extendería a todos los negocios

LA NUEVA SOCIEDAD DE GE

Gerard Swope explicó su concepto de esta nueva sociedad en una declaración notable, la cual, aunque larga, merece ser incluida y leída íntegramente:

Tenemos en toda la General Electric Company a 75 000 personas, de las cua-les aproximadamente 900 (1.2% del total) participa en la inversión en Fondos



Eléctricos. En este grupo, que representa el cerebro y el liderazgo de la compa-ñía, no sólo de ejecutivos sino también de las líneas de investigación e ingeniería, está la esperanza para el futuro.

He pensado que estaría bien organizar este grupo más eficazmente que en el pasado, no como una parte de la organización General Electric, sino metiendo a los miembros de este grupo en una Sociedad propia, separada e indepen-diente de la compañía y donde podamos tener un foro abierto al debate, donde se pueda hacer cualquier pregunta y haya alguien que la conteste.

Nos gustaría que este cuerpo fuera tan crítico, tan radical como sienta que las circunstancias lo exijan. Si pudiésemos llenar este cuerpo de ejecutivos y hombres prominentes con el espíritu de aventura para intentar cosas no vistas, la compañía progresaría o se desmoronaría, y el más viejo de nosotros haríamos nuestro mejor esfuerzo para que no se desmoronara.

Tal vez ustedes pensarán que es curioso que el hombre que resulta ser el presidente de la gran organización, la General Electric Company, pida tal foro público, donde se puedan expresar pensamientos críticos y radicales. No creo que esta gran organización esté dormida, pero tengo la seguridad de que no está despierta para la gran oportunidad de hacer cosas aún mayores y mejores de lo que hemos hecho en el pasado. Si seguimos adelante con este espíritu de aventura, nos aseguramos de tener mejores oportunidades para lograr algo.

Y ésta es la base por la cual les pido a ustedes consideren organizar este grupo en una sociedad informal, que estará separada y será distinta de la orga-nización de la General Electric Company; a adoptar un nombre simple, una constitución de estatutos simples y escoger a los funcionarios que los repre-sentarán y a los que podrán enviar cualquier sugerencia que deseen, en las que se depositen ustedes mismos y su vitalidad. Y en el futuro, el presidente de esta organización presidirá estas reuniones informales, las cuales, como dije antes, deberían ser mantenidas separadas y aparte de cualquier actividad organizada con regularidad de la compañía.2



La sociedad adoptó el nombre “Elfun”, el cual era una contracción de las palabras electrical funds (fondos eléctricos). A un año de su fundación se estable-cieron 12 capítulos geográficamente distribuidos, con 841 miembros. Adoptaron como eslogan de Elfun, la locución latina “Semper paratus” “Siempre listos” y al igual que una fraternidad, tuvieron incluso su emblema, que sus miembros orgullosamente exhibían en sus trajes y corbatas (vea la gráfica 3-2).3

Así fue establecida la filosofía original que guió a Elfun a lo largo de sus primeros dos decenios. Las reuniones del foro, el debate animoso y una activi-dad sugerida por Elfun fueron algunas de las técnicas usadas para impulsar el auto-escrutinio en beneficio de GE.

Entretanto, en conjunción con los Elfuns, Swope creó uno de los primeros fondos mutuos del mundo: los Fondos Elfun. Este fondo invirtió dinero en un portafolio de compañías y le permitió a sus dueños crear fortuna personal. Sorprendentemente, los Fondos Elfun se enfocaron en encontrar inversiones adecuadas distintas a las de GE. Swope no quiso que sus gerentes tuvieran todos los huevos en una canasta (aunque fuera la de GE) así que estableció mecanismos para la diversificación individual de los portafolios. Estos fondos todavía existen hoy y son parte de la familia de Fondo GE.

Gráfica 3-2 El símbolo que los Elfun adoptaron para mostrar las reuniones de los miembros bajo los olmos. (Fuente:www.elfun.rog/history.)

Semper paratus —“Siempre listos”



CIO: POR FAVOR ORGANICE NUESTRA COMPAÑÍA

Swope y Young no buscaron solamente las opiniones de sus administradores, también buscaron el consejo y las opiniones de sindicatos obreros.

Por supuesto, esto tenía un precedente en la historia de GE. En 1918, Coffin estableció el Consejo de Obras para tener opiniones de los trabajadores y ayu-dar a la gerencia a entender las perspectivas de los empleados. Estos consejos continuaron en funcionamiento hasta 1928, cuando la Ley Wagner (también conocida como la Ley Nacional de Recuperación, NRA) fue promulgada.

Según la interpretación de los tribunales de la NRA, las organizaciones como los Consejos de Obras equivalían a “sindicatos de la compañía” y eran por tanto inconstitucionales. Es irónico que la NRA resultase ser la causa del descenso y la caída de los Consejos de Obras en las que (como estará descrito más adelante en este capítulo) Swope fue uno de los arquitectos de esa disposi-ción legislativa trascendental.

En 1930, Swope se acercó a la Federación Americana de Trabajo (American, Federation of Labor, AFL) y le pidió que se formara un sindicato dentro de GE con el fin de que él pudiese continuar con el beneficio de tener los consejos y recomen-daciones de los trabajadores. Esto estaba acorde a las inclinaciones socialistas de Swope y ciertamente representó su juicio acerca de lo que sería más conveniente para la compañía. Pero la AFL se consideraba a sí misma un sindicato artesanal y no uno industrial, rehusando por consiguiente organizar a la compañía.

Cuando el Congreso de Sindicatos Industriales (Congreso of Industrial Unions, CIO) se formó para representar a los trabajadores industriales, Swope rápidamente le pidió que organizara a GE. Los líderes del CIO aceptaron y for-maron Sindicato Eléctrico Unido (United Electrical Union, UE) para organizar y representar a los trabajadores de General Electric contratados por hora.

Por donde se le mire el sindicato estaba encantado con lo que encontró en GE. La UE afirmó “el contrato y las condiciones de los trabajadores de GE, son comparables y en cierta forma mejores que aquéllos en otras industrias impor-tantes como la automotriz, la del acero y el caucho, entre otras”.4

Las actitudes y acciones de Swope y Young hacia la mano de obra orga-nizada fueron altamente inusuales para la época. La mayor parte de las com-pañías importantes se resistieron (e incluso lucharon violentamente) a la sin-dicalización de sus trabajadores. Hubo cruentos disturbios en las industrias del automóvil, el carbón y las siderúrgicas y los organizadores sindicales eran golpeados y asesinados.



La industria eléctrica no se libró de esta contienda: Emerson Electric en St. Louis sufrió en carne propia la más larga huelga de brazos caídos en la historia de Estados Unidos hasta ese momento. Pero Swope y Young se apartaron completa-mente de este tipo de conflictos amargos. De hecho, no hubo huelgas en absoluto en GE hasta 1947, después de que el equipo de Swope/Young se fue y un equipo nuevo adoptó una filosofía muy diferente hacia los sindicatos y los trabajadores.

Al alentar a todos los empleados a proporcionar recomendaciones sobre cómo podría mejorar la compañía, sus operaciones y productos, GE introdujo uno de los primeros sistemas formales de sugerencias. Un comité administra-tivo evaluaba estas sugerencias y si eran adoptadas, los empleados eran recom-pensados con un porcentaje de los ahorros.

En una nota personal, mientras fui un miembro del Programa de relacio-nes con empleados en el departamento de distribución de transformadores, en Pittsfield, Massachusetts, fui responsable de administrar el sistema de sugeren-cias en esa instalación. En aquel entonces, todas las sugerencias tenían que ser enviadas de forma escrita. Pensé que sería útil incorporar tecnología nueva en el proceso de envío, así es que coloqué una grabadora de cinta, la encajoné en una gran “oreja dorada” y exhorté a los empleados a grabar sus ideas.

Este método tuvo éxito en estimular más sugerencias, pero (tengo que admitirlo), también generó algunos comentarios anónimos que no eran impri-mibles, ya no digamos “implementables”. De esta experiencia, aprendí de pri-mera mano de la sabiduría de Swope y Young: los empleados sí tenían muchas buenas ideas y (con el ánimo e incentivos correctos) pudieron ayudar a GE a que sus operaciones fueran más eficientes, productivas y económicas.

PROTEJAN A LOS EMPLEADOS

Swope y Young continuaron construyendo un sólido sistema de cultivo que alentó a los empleados y gerentes a hacer un compromiso vitalicio con la compañía. GE tomó forma aún más claramente como una organización “del nacimiento a la tumba”. Los programas de entrenamiento para los novatos iniciados con Coffin fueron expandidos e institucionalizados y las reuniones Elfun en Association Island servían como un precursor temprano de una educación ejecutiva más formal.

Pero el equipo de liderazgo GE fue más allá de simplemente proporcionar una carrera y desarrollar las habilidades de sus empleados. Introdujo varios programas únicos para proteger a los empleados y ayudarlos a prepararse para el futuro. Por ejemplo, se introdujeron los programas de salud y de seguro de vida para asegurar



que las viudas y los hijos de los empleados estuviesen protegidos si el empleado resultaba herido, se enfermaba o moría. Este programa fue único en su tiempo.

COMPARTIENDO LA CARGA DE LA DEPRESIÓN

En 1929 la Bolsa de Valores colapsó y el mundo sufrió la más grande depre-sión económica de los tiempos modernos. Como se mencionó, los ingresos de GE descendieron más de 75 por ciento durante este periodo. En contraste con muchos de sus pares, que instituyeron despidos masivos (y en muchos casos mandaron a la calle a los empleados expertos y leales), Swope y Young tuvieron más compasión y fueron más pragmáticos. Reconocieron que si querían con-servar a las personas talentosas, tendrían que tomar medidas para minimizar el impacto de la Depresión en ellas. Se introdujeron tres programas importantes:

1. Beneficios de desempleo. GE proporcionó préstamos y ayuda a los tra-bajadores que la compañía ya no pudo continuar empleando.

2. Programa de trabajo garantizado. El negocio de lámparas eléctricas de GE permitió a los trabajadores compartir el dolor. En lugar de sim-plemente despedir a 20 por ciento de la fuerza laboral, instituyó un programa que permitió a los empleados reducir sus horas de trabajo de cinco días a la semana a cuatro. Dado que cada trabajador tuvo una reducción de 20 por ciento en su salario, el programa le permitió a GE mantener a todos los empleados.

3. Reparto de utilidades en la década de 1930. Otra innovación importante de la era Swope/Young fue la introducción, en 1930, de un plan de reparto de utilidades. Esto fue único en muchas formas. Primero, fue ofrecido en una época en que muchas compañías tenían problemas simplemente para sobrevivir. En segundo lugar, fue ofrecido a todos los empleados, sin importar su posición en la compañía. Una vez más, este plan era con-gruente con las filosofías socialistas de Swope y apoyadas por Young.

EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE

Coffin inició el primer programa de pensiones de GE en 1912. Ésta fue una forma de pensión sin contribuciones. Estos tipos de programas de pensión de jubilación fueron muy populares entre los trabajadores porque no tuvieron que



hacer contribuciones personales, así es que parecía ser un beneficio gratuito. La limitación de este tipo de pensión, claro está, es que era completamente dependiente de la salud de la compañía. Si ésta se fuera a la bancarrota o era liquidada, la pensión desaparecía con ella, dejando a los trabajadores sin pen-sión en absoluto.

Swope y Young reconocieron esta limitación, así es que (en 1923) estable-cieron un fideicomiso de pensiones novedoso que protegía al trabajador de este problema. Este programa de beneficio definido requería que tanto los emplea-dos como la compañía hicieran contribuciones y su capacidad como un fideico-miso significaba que estaba protegido por la ley y que los trabajadores podrían hacer retiros del fondo aun si la compañía ya no fuera un negocio.

La creación de un fideicomiso fue una gran innovación para le época, y ha ayudado a GE a evitar muchos de los problemas que han experimentado la mayoría de las compañías de Estados Unidos (incluyendo a los gigantes como IBM y General Motors) en el pasado reciente. El fideicomiso requería que el dinero fuera usado exclusivamente para pensiones y que la compañía abonara en él anualmente. Pero si el fideicomiso pudiese ganar lo suficiente como para finan-ciarse por sí mismo, GE no tendría obligación para contribuir durante ese año.

EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE ES UN NEGOCIO GANAR-GANAR PARA TODOS INCLUSO HOY

El método de GE para financiar las pensiones ha tenido resultados positivos tanto para los empleados como para la compañía. Los empleados saben que tendrán una pensión sin importar el desempeño de la compañía y la empresa no está encasillada con obligaciones que quizá no pueda cumplir. Es pertinente hacer notar que muchas compañías hoy están siendo impactadas negativamente por sus contribuciones de pensiones y algunas incluso se han declarado en ban-carrota para zafarse de sus obligaciones de pensiones.

A diferencia de otras corporaciones que tenían a terceros manejando sus pensiones, General Electric ha operado sus propios fondos de pensiones. Según la información proporcionada por la compañía en sus informes anuales y el sitio de Internet GE Workers United, es claro que GE haya hecho un gran trabajo administrando estos fondos de pensiones y ha cumplido los requisitos generando al mismo tiempo una ganancia significativa para la compañía.

Repasemos algunos de los hechos acerca del programa de pensiones de GE de hoy:



• Hasta diciembre de 2005 GE proporcionó sus pensiones garantizadas a 628 000 empleados activos, antiguos empleados fijos y jubilados y había aumentado los activos del fideicomiso a más que 50 mil millones de dólares.5

• La compañía no ha tenido que aportar dinero al fideicomiso desde 1987 y no pensaba contribuir con fondos para el plan durante 2006. De hecho, los fondos de pensiones han contribuido más de 13 mil millones de dóla-res en ganancias para la compañía desde 1990.6

COMPARTIR LA RIQUEZA ES VITAL PARA EL ÉXITO DE GE

Incuestionablemente, los planes de protección de empleados de la era Swope/Young se han convertido en un contribuyente importante para el éxito global de GE. La compañía continuó creando e implantando programas antes de que se convirtieran en algo común y en muchos casos, antes de que fuesen exigidos. Si bien Swope fue un socialista y proporcionó estos programas porque eran congruentes con su filosofía personal, sus sucesores han continuado e incluso han mejorado los beneficios y los programas de pensiones. No estoy en posi-ción de juzgar las motivaciones de los sucesores de Swope y Young. Parece claro, sin embargo, que han creído que es vital recompensar y proteger a los empleados, profesionales importantes y gerentes, tomando las medidas para fomentar la lealtad de los empleados y su compromiso con la compañía.

SALUD Y FELICIDAD

Swope y Young hicieron más que sólo proporcionar la salud económica laboral para todos sus empleados. Las plantas principales tenían clínicas para cuidar a los trabajadores si querían usarlas. También mantuvieron instalaciones recreati-vas, equipos de beisbol, fútbol y baloncesto, clubes de golf, y comedores para los empleados de todos los niveles para ayudarles a estar bien y proporcionar entre-tenimiento. Esto era notablemente diferente a las políticas de otras compañías, las cuales tendían a restringir estas ventajas adicionales a sus altos ejecutivos.

Otra vez en una nota personal: En 1955, fui asignado para estudiar la utili-zación y la factibilidad financiera de las facilidades recreativas de Schenectady. Concluí que muchas de las facilidades ya no eran necesarias porque 1) había para entonces instalaciones comunitarias equivalentes y 2) los empleados GE preferían claramente esas actividades e instalaciones comunitarias y no usaban las ofrecidas por GE. Como consecuencia, muchas de estas facilidades fueron



INFLUENCIANDO PROGRAMAS PÚBLICOS

Swope se convirtió en uno de los arquitectos de la Ley Nacional de Recuperación, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales y el Seguro Social.

LA CONTRIBUCIÓN DE SWOPE PARA EL NUEVO TRATO

Gerard Swope creía firmemente que se debía permitir a las compañías de Esta-dos Unidos participar como asociaciones para mejorar el crecimiento de la industria y la rentabilidad. Así hablaba el capitalista y oligarca en Swope. Al mismo tiempo, creía que los trabajadores necesitaban ser protegidos con segu-ros, beneficios de desempleo y pensiones de jubilación.

Su hermano, Herbert Bayard Swope, un editor del New York World, ganador del Premio Pulitzer, fue amigo íntimo de Bernard Baruch y el presidente Roosevelt usó sus talentos como emisario extraoficial durante el periodo del Nuevo Trato.

Por su reputación, sus habilidades y las conexiones de su hermano, Gerard Swope jugó un papel significativo en los programas y políticas del Nuevo Trato de Roosevelt. Sus dos contribuciones más notables fueron la Ley Nacional de Recuperación (llamada originalmente el “Plan Swope”) y la creación del Seguro Social. Ambas contribuciones eran muy congruentes con lo que Swope había hecho en General Electric para hacer crecer la compañía, estabilizar la industria eléctrica y proteger a los trabajadores.

EL PLAN SWOPE: LAS ASOCIACIONES LEGALIZADAS PARA PROTEGER A LOS NEGOCIOS Y LOS EMPLEADOS

El 22 de mayo de 1933, en una Audiencia de Finanzas del Senado de Esta-dos Unidos, el Senador Thomas P. Gore desaprobó el Plan Swope diciendo lo siguiente:

Pienso que este plan es tan revolucionario como cualquier cosa que ocurrió en este

país en 1776 o en Francia en 1789 o en Italia bajo Mussolini o en Rusia bajo Stalin.7

cerradas y los fondos de GE fueron dirigidos a sus equivalentes comunitarios como la YMCA y la YWCA.



En ese momento, otros concluyeron esto:

Aunque el Nuevo Trato y su más significativo componente, la Ley Nacional de

Recuperación (NRA), son generalmente presentados como la progenie del grupo

de asesores de FDR, ya hemos visto que los principios esenciales han sido traba-

jados en detalle mucho tiempo antes de que FDR y sus compañeros llegaran al

poder. El grupo de FDR hizo poco más que poner el sello de aprobación acadé-

mica a un plan ya preparado.

La NRA de Roosevelt fue en sus detalles un plan presentado por Gerard

Swope (1872-1957), durante mucho tiempo presidente de General Electric

Company. Este Plan Swope en cambio, comparable a un plan alemán preparado

durante la Primera Guerra Mundial por su número opuesto Walter Rathenau,

cabeza de la German General Electric (Allgemeine Elektizitäts Gesellschaft), en

Alemania, donde era conocido como el Plan Rathenau. En suma, el Plan Swope

fue un instrumento transparente para asentar el trabajo de base para el estado

corporativo, desactivando la potencial oposición de la fuerza laboral con incen-

tivos asistencialistas. El Plan Swope y la propuesta anterior y similar de Bernard

Baruch se convirtieron en la Ley Nacional de Recuperación de Roosevelt.8

Un lenguaje rudo quizá, pero no completamente equivocado. El Plan Swope era radical, por lo menos para los estándares de la época. He aquí algunas de las partes más interesantes del plan:

1. Asociaciones de comercio industrial fueron creadas y se solicitó a todas las compañías que empleaban más de 50 trabajadores que se unieran a las asociaciones comerciales adecuadas en un lapso de tres años. Estas asociaciones trabajaron como las coaliciones, distribuyendo efi-cazmente la participación del mercado, fijando precios y solicitando a todos los miembros que siguieran sus reglas.

2. La Comisión Federal de Comercio fue comisionada para supervisar las asociaciones y la industria y asegurarse que operaran tanto legalmente como equitativamente.

3. Los trabajadores empezaron a recibir seguros de vida y de discapacidad, pensiones, beneficios de desempleo y compensaciones laborales.

De nuevo, éstos fueron cambios arrasadores, pero no había nada en el Plan Swope que debiera sorprender a las personas que sabían acerca de 1) las incli-naciones políticas socialistas de Gerard Swope y 2)que él y Young habían hecho crecer a GE y habían protegido a sus empleados.



Para ponerlo de forma sencilla, él abogó por la distribución de la riqueza y (bajo las circunstancias sumamente difíciles) como consecuencia creó una solución ganar-ganar para todos los involucrados.

GARANTIZARON PENSIONES PARA TODOS LOS TRABAJADORES ESTADOUNIDENSES

El Plan Swope propuso a Roosevelt que en todo el país se instalara un “plan de fideicomiso para pensiones del tipo GE”, que aseguraría que los trabajadores no sólo pudieran sobrevivir sino que también gozaran los frutos de su trabajo en la jubilación. Swope fue un colaborador importante para la Ley de Seguri-dad Social de 1935, la cual creó lo siguiente:

1. Un sistema de pensión para vejez financiado por contribuciones de tra-bajadores y patrones

2. Un sistema de seguro de desempleo financiado solamente por los patrones3. Varios programas de asistencia social respaldados por fondos públicos

comunes para grupos en particular necesitados, como madres solas con niños en la casa, ancianos pobres y personas con discapacidad9

En resumen, proporcionó los cimientos para el estado moderno de bienes-tar, sobre el cual las personas han tenido opiniones fuertes desde entonces. Pero, de nuevo, no debe ser una sorpresa la participación de Swope en la creación del sistema de Seguridad Social. Simplemente aplicaba lo que había aprendido en GE a un problema de escala nacional. Desafortunadamente, por varias razones, el programa de Seguridad Social no ha probado ser tan financieramente saluda-ble como el plan de pensiones de GE, y por eso es menos probable que pueda proporcionar el nivel de beneficios con el que algunas personas esperan contar para sus jubilaciones.

SER POLÍTICAMENTE INCORRECTO ESTÁ BIEN

La parte de la singularidad de las contribuciones de Swope fue su voluntad para tomar una postura pública respecto a temas importantes y controversiales de política pública como el Seguro Social. Pero no estaba solo en esta clase de coraje. Su socio, Owen D. Young, se comportada de modo semejante cuando



aceptó ayudar a encontrar la forma en que Alemania pagaría compensaciones a los Aliados victoriosos tras la Primera Guerra Mundial.

Si bien era demócrata, Young aceptó este complejo problema para la admi-nistración Republicana de Herbert Hoover. Su contribución consistió en dise-ñar un programa que permitiría a Alemania pagar sus deudas de guerra y toda-vía sobrevivir el impacto aplastante de la Depresión. Este sucesor para el Plan Dawes, se conoció como “Plan Young”.

Hubo numerosos críticos del Plan Young y algunos creyeron que ayudó a Hitler a ganar poder contribuyendo a la desestabilización económica y política de Alemania. No obstante, en 1929 Young fue nombrado “Hombre del año” por la revista Times, por su contribución a este importante esfuerzo internacio-nal. También se consideró que era un candidato potencial para la presidencia de Estados Unidos, pero él rechazó este honor.

Continuó sirviéndole al público aun después de su jubilación de GE. En 1946 por ejemplo, el gobernador de Nueva York, Thomas E. Dewey, le hizo un llamado para que dirigiera la comisión estatal que estableció las bases para el sistema universitario estatal de Nueva York, una contribución que beneficiaría a muchas generaciones de gente joven.

STEINMETZ: OTRO LÍDER SOCIALISTA

Tanto Swope como Young, por consiguiente, estaban dispuestos a proporcio-nar servicio público y contribuir a importantes asuntos socioeconómicos y polí-ticos, aun con riesgo de que su reputación fuera impugnada y atacada. Debe-ría señalar que esta voluntad no estaba sólo limitada a la alta gerencia. Otro líder importante de GE que demostró una voluntad para solucionar problemas sociales fue Charles Proteus Steinmetz.

En el capítulo 2, describí que tan impresionado estaba Coffin con el genio de Steinmetz que adquirió la compañía donde trabajaba con el fin de que pudiera unirse a General Electric. Pero Steinmetz fue más que un gran científico; él estaba muy activo en las causas sociales y socialistas locales. Prestó servicio como presidente del Consejo Municipal de Schenectady y también estuvo seis años en el Consejo Educativo de Schenectady, cuatro de ellos como su pre-sidente. En Schenectady en aquel entonces, algunos estudiantes sólo podían asistir a la escuela medio día, debido a la falta de espacio en el aula. Steinmetz impulsó exitosamente a construir más escuelas en la ciudad, resolviendo la cri-sis del espacio y extendiéndose el día de clases para muchos estudiantes.10



NOTAS PARA LLEVARLiderazgo

Coffin fue un líder consultivo y participativo y sus sucesores Swope y Young llevaron este

compromiso a un nivel más alto creando formas para que los gerentes y empleados

contribuyeran a las políticas y estrategias de la compañía. Su invitación al CIO para orga-

nizar a la compañía sin conflictos fue otra contribución única del liderazgo participativo

y consultivo.

• Recomendación. Determine lo que usted puede hacer para aumentar la participación . Determine lo que usted puede hacer para aumentar la participación .

y contribución de todos los empleados importantes en todos los niveles. Considere la

idea de una asociación independiente para permitirle a los empleados y otros aportar

consejos sin la amenaza de ser considerados poco fiables o poco cooperativos.

Compartir la riqueza. Swope y Young y sus sucesores han estado dispuestos a com-

partir las ganancias de la compañía entre todos los actores principales y no sólo maximi-

zar los ingresos para unos cuantos.

• Recomendación. Pregúntese qué tan dispuesto está a compartir la riqueza de una

forma justa. Desafortunadamente, muchos ejecutivos de hoy están dispuestos a des-

pedir a personas, cerrar plantas e incluso ordeñar a sus compañías para una ganancia

personal. ¿Dónde se detienen sus necesidades personales, y cuándo empieza a ser

considerado el bien mayor?

Talento y recompensas. Swope y Young se aseguraron de que sus programas de

recursos humanos fueran más allá de la capacitación; incluyeron beneficios, pensiones y

otros sistemas de recompensas para permitir que los empleados crecieran y prosperaran

y que esperaran con confianza su retiro. Sin embargo, debe enfatizarse que Swope y

Young solicitaron que los empleados contribuyeran a sus pensiones y beneficios y no que

alcanzaran un almuerzo gratis.

• Recomendación. Revisen su estrategia completa de recursos humanos y asegúrense

de que incluya el tipo de beneficios y prestaciones que atraerán y retendrán a las

personas clave. No es suficiente sólo entrenar y desarrollar a las personas; ustedes

deben incluir una preocupación por los beneficios cruciales. A esta época, los tipos de

programas de salud y pensiones que implantaron Swope y Young están siendo desa-

fiados e incluso eliminados en muchas compañías. Pero éste puede ser un error muy

grande, ya que puede señalar una falta de interés en las “necesidades completas” de

las personas.



Influenciando a todos los involucrados. Es claro que Swope y Young fueron más

allá de sus deberes corporativos, estrechamente definidos, cuando ayudaron a resolver

grandes problemas económicos, sociales y políticos. Llevaron la delantera durante una

de las épocas más turbulentas en la historia de Estados Unidos y, a pesar de los ataques

personales, estaban constantemente dispuestos a ayudar.

• Recomendación. Pregúntese qué tan dispuesto está usted a ayudar incluso si, como

resultado, es usted objeto de escrutinio, celos o incluso ataques. ¿Qué tan dispuesto

está a asumir una postura y a hacer una contribución?


4

Permanecer como el número uno

CAPÍTULO

57

Demos ahora una mirada más cercana a las estrategias de crecimiento que GE adoptó en las décadas de los años veinte y, que continuaron la evolu-ción de la compañía para ser una de las organizaciones más poderosas y exito-sas del mundo.

Cuando Swope y Young tomaron el control, la industria eléctrica estaba todavía en sus etapas iniciales de crecimiento. Ellos reconocieron que GE necesi-taba ayuda para estimular la demanda eléctrica con el fin de que los proveedores del servicio público eléctrico continuasen su crecimiento comprando sistemas nuevos y mejorando sus sistemas existentes. Coffin ya había comenzado a andar este camino, pero fueron Swope y Young quienes mejoraron y perfeccionaron el proceso de estimular la demanda eléctrica, conocido como el “Ciclo benigno”.

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE SWOPE Y YOUNG

• Estrategia del ciclo benigno• Franquiciar a los minoristas



Para estimular la demanda de consumidores y de la industria, GE combinó adquisiciones selectivas y desarrollos internos para producir un espectro de nuevos productos comerciales, industriales y para el consumidor.

Además, el equipo de liderazgo creó estrategias y programas para controlar estructuras y precios en el mayoreo y menudeo, con el fin de que los artículos eléctricos no se convirtieran en producto de uso masivo a precios baratos.

En la escena mundial, el equipo dirigió organizaciones para mantener sus patentes fuertes e inhibir a los competidores extranjeros que estaban llevándose participación de mercado. Usando las habilidades de telecomunicaciones de la compañía, GE se aventuró con Westinghouse para fundar la RCA. Las estrate-gias del equipo de liderazgo contribuyeron al crecimiento de GE en la década de los años veinte y facultaron a la compañía a resistir la pérdida de ganancias durante la Gran Depresión.

Examinemos cada una de estas estrategias con más detalle.

LA ESTRATEGIA DEL CICLO BENIGNO: ESTIMULANDO LA DEMANDA ELÉCTRICA

La gráfica 4-1 es un diagrama del concepto que yace bajo la estrategia del Ciclo benigno. En términos simples, quiere decir que el objetivo clave de GE era pro-ducir una colección continua de nuevos productos, aparatos y sistemas alimen-tados eléctricamente para todos sus segmentos importantes de mercado. Estos productos nuevos podrían aumentar la necesidad de los proveedores de servicios públicos de generar, transmitir y distribuir más electricidad. Los proveedores tendrían que comprar sistemas más grandes y mejores para expandir sus redes.

GE se beneficiaba no sólo de vender estos nuevos productos, sino también de vender sus sistemas, productos y servicios a los proveedores del servicio eléc-trico. Ésta es una estrategia muy típica de cualquier negocio basado en redes, pero GE fue un pionero del modelo y lo refinó a un grado extraordinario.

• Controlar el precio al menudeo: ventas a consignación• Financiar al minorista y al consumidor: crédito GE• Publicidad y promoción agresivas• Venta de relaciones• La empresa RCA: utilizar las habilidades esenciales para diversificarse• Utilizar las acciones y las licencias para proteger mercados domésticos


Permanecer como el número uno 59

“VIVIENDO MEJOR ELÉCTRICAMENTE”: LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DE CONSUMO

A través de una combinación de desarrollos internos, adquisiciones y cruce de licencias, GE proporcionó un nutrido y rico conjunto de nuevos produc-tos. Estas ofertas nuevas le permitieron a los consumidores cocinar y refrigerar sus comidas, lavar y secar sus ropas, aspirar sus casas, y mantenerse frescos durante el calor del verano.

En 1919 Coffin había adquirido a Hotpoint, el desarrollador de la estufa eléctrica. El grupo de investigación y desarrollo de GE mejoró la calidad, la segu-ridad y la eficacia de la estufa eléctrica con el desarrollo de las unidades calenta-doras Calrod. La Hurley Manufacturing Company, productora de la línea Thor de lavadoras y secadoras eléctricas, fue adquirida e integrada al nuevo negocio de electrodomésticos. En 1927 GE añadió el innovador “monitor top” a su línea de refrigeradores. Se introdujeron los ventiladores eléctricos, permitiéndole al

Gráfica 4-1 GE creó productos innovadores para el consumidor y la industria para estimular demanda eléctrica, lo cual propició que los proveedores del ser-vicio eléctrico tuvieran que agrandar y mejorar constantemente sus sistemas de generación, transmisión y distribución.

Paso 1

Empieza creando productos y sistemas innovadores para estimular el uso de la electricidad en los mercados comercial, industrial y del consumidor

Paso 2

Lo cual requiere que los proveedores del servicio eléctrico expandan sus redes de generación

Ciclo benigno

Paso 3

Lo cual requiere entonces transmisión adicional

Paso 4

Que luego requiere más distribución y medidores eléctricos



consumidor estar fresco durante el calor veraniego. La Premier Vacuum Com-pany, una de las innovadoras de la aspiradora eléctrica, entró al juego.

El mensaje acumulado de todas estas innovaciones fue claro: el consumidor debe disfrutar de la vida y “vivir mejor eléctricamente”. El monograma de GE se volvió sinónimo de calidad e innovación; también se convirtió en una de las marcas más preciadas en todo el mundo.

FRANQUICIANDO EL MENUDEO

Swope reconoció que era importante tener detallistas y distribuidores de calidad para vender estos productos innovadores. En vez de establecer una red de tiendas con propiedad y operación de GE, creó un sistema de franquicias para el menudeo.

Se seleccionaron cuidadosamente los comerciantes individuales para repre-sentar y vender las líneas de productos GE. Significativamente, a estos detallis-tas les fue concedido un territorio exclusivo. También recibieron capacitación en el negocio, contabilidad y ventas, siendo apoyados por un fuerte programa de publicidad y promoción de ventas.

CONTROLAR LOS PRECIOS DE LAS LÁMPARAS CON ACUERDOS DE AGENCIA

Para reducir las necesidades de capital efectivo de estos negocios independien-tes, GE instituyó ventas por consignación y el sistema de agencias, parecido al método que usó en sus franquicias de lámparas eléctricas.

De nuevo, la estrategia fue franca: GE mantuvo propiedad de los productos desde su fabricación hasta la venta; los distribuidores y los concesionarios real-mente nunca poseyeron los productos que el consumidor compró. Esto le per-mitió a GE fijar y hacer cumplir los precios al nivel del menudeo. Los detallistas tuvieron que seguir las pautas de precios de GE y pudieron ofrecer descuentos en los productos sólo cuando hubo ventas autorizadas por la compañía. Como parte del acuerdo de franquicia de GE, los detallistas podrían vender productos GE sólo a los consumidores y no a otros distribuidores o detallistas. Esto les impidió deshacerse de inventarios excedentes y, por lo tanto, erosionar los precios.

Ésta fue una práctica común en la época y todavía se usa en la industria automo-triz, donde las tiendas franquicia son controladas por los fabricantes de automóviles.

A los detallistas se les capacitó para proporcionar servicios de reparación y mantenimiento posventa y para ser los proveedores exclusivos de partes GE autorizadas de fábrica. El negocio de partes y servicios fue una muy buena



fuente de ganancias porque las partes costaban caro y sólo los distribuidores autorizados podían ordenarlas e instalarlas.

CONTROLANDO LOS PRECIOS AL MENUDEO MEDIANTE VENTAS A CONSIGNACIÓN

Los acuerdos de agencia fueron altamente atractivos para los detallistas y los dis-tribuidores porque significaba que no tenían que usar su propio dinero en efec-tivo o crédito para comprar los productos. Esto también impidió los descuentos y la erosión del margen de precios. Esta estrategia de fijación de precios fue usada por GE a mediados de la década de los años cincuenta y fue detenida cuando las reglas de comercio justo fueron declaradas inhibidoras ilegales del comercio.

EL NACIMIENTO DE GENERAL ELECTRIC CREDIT

GE también reconoció que era importante proporcionar financiamiento a sus agentes autorizados, lo cual les permitiría comprar inventario e idear sus pro-pios planos de piso. La planificación de pisos permitió a los detallistas desple-gar y demostrar los productos con el fin de que los consumidores pudiesen ver por ellos mismos el valor y las características únicas de la línea GE.

En 1932, para ofrecerle estos servicios financieros a detallistas y dar crédito y financiamiento a los consumidores, Swope formó la General Electric Credit Com-pany (GECC). La GECC fue un elemento clave de la estrategia al consumidor. Más tarde se convirtió en la General Electric Capital Corporation y surgió como un elemento principal en la estrategia de servicios financieros de Jones Welch.

Era muy atractivo convertirse en un distribuidor autorizado de GE y las fran-quicias eran difíciles de obtener. Esto creó una estructura al menudeo muy sólida y leal. Este arreglo duró hasta fines de la década de 1950, cuando el advenimiento de los descuentos y (como se mencionó anteriormente) la prescripción de las reglas del comercio, justo cambiaron las relaciones y el valor económico de distribución autorizada al menudeo. (Esto se discutirá más ampliamente en el capítulo 6.)

AGRESIVA PUBLICIDAD DE PUSH AND PULL

Swope y su equipo reconocieron que otro elemento clave para crear la demanda del consumidor y aumentar el tamaño y crecimiento del mercado era la publi-cidad nacional y local. Utilizando el poder del monograma GE, la compañía



desarrolló una extensa campaña de publicidad y promoción hacia el consumi-dor. Combinaba el llevar a los consumidores a las tiendas GE y capacitar a la fuerza de ventas para obtener el pedido.

GE capacitó a la fuerza de ventas, y también proveyó materiales visuales y promocionales en el piso de ventas para mejorar la calidad y la efectividad de esos materiales.

COMPAÑÍA DE SUMINISTROS GENERAL ELECTRIC: UN MAYORISTA CUANDO SE NECESITARA

La distribución mayorista fue otro elemento clave para esta estrategia. Así como en el mercado minorista, GE prefirió utilizar a los distribuidores mayoristas independientes en vez de tener una red propia de mayoreo. Swope reconoció, sin embargo, que esto no siempre era posible.

A menudo no había mayoristas capacitados en una región, en especial en regio-nes nuevas. En otros casos, los independientes resultaron no estar suficientemente capacitados. Por consiguiente, en 1929 GE estableció la GE Supply Company. GE Supply manejaba una línea completa de productos al consumidor, de alumbrado, industrial y comerciales, centrándose principalmente en áreas donde la distribu-ción de GE era débil o inexistente. En algunas situaciones adquirió a los mayoris-tas existentes que no pudieron competir o de quien los dueños se habían jubilado o fallecido y no tenían a nadie para continuar las franquicias. Nótese que Jeff Immelt decidió vender GE Supply a una compañía francesa de suministros eléctricos en 2006 con el fin de que la empresa pudiera enfocarse en segmentos de negocio de mayores tasas de retorno. Si bien la nueva compañía vendería productos GE, éstos representaron sólo una pequeña parte de los ingresos globales.

LAS RELACIONES VENDEN

Las relaciones de ventas han sido por mucho tiempo una parte integral del éxito de GE. Coffin estableció fuertes relaciones con los gerentes de los provee-dores del servicio público eléctrico. Swope hizo lo mismo en los segmentos de distribución y venta al menudeo para el consumidor.

Al igual que Coffin, Swope desarrolló asociaciones de largo plazo con los detallistas y les proporcionó los servicios que necesitaron para tener éxito. A su vez, se esperaba que los detallistas construyeran relaciones fuertes en sus comunidades, vendiendo valor, innovación y el servicio en lugar del precio. La



marca GE apoyó la habilidad de los detallistas para construir la confianza del consumidor hacia la compañía.

Es interesante observar que GE nunca ha sido una verdadera “compañía del consumidor” en el sentido de que siempre ha dependido de intermediarios para tratar con el consumidor. De hecho, GE ha tratado el negocio al consumidor más como un negocio industrial y ha prosperado estableciendo una red de intermedia-rios seleccionados en lugar de intentar vender directamente a los consumidores.

USANDO LAS FORTALEZAS PARA LA DIVERSIFICACIÓN

Hoy se llama “construir sobre las capacidades medulares”. En términos sim-ples, crecer su negocio a menudo significa 1) darse cuenta dónde tiene una ventaja competitiva y 2) construir alrededor de ella.

A partir de Swope la compañía tomó varias de sus habilidades únicas y las usó para crear empresas nuevas. Una estaba en el área de las transmisiones y la otra en los materiales.

JUGADAS TEMPRANAS HACIA LA DIVERSIFICACIÓNRadio y televisión

• 1922: Entró al negocio de la radiodifusión con WGY en Schenectady, que difundió el primer drama de la radio (The Wolf) en Estados Unidos The Wolf) en Estados Unidos The Wolf

• 1928: Empezó a transmitir programas de televisión, incluyendo el primer show de TV (The Queen’s Messenger)The Queen’s Messenger)The Queen’s Messenger

• 1940: Expandiendo las transmisiones al transmitir desde Nueva York e iniciar la trans-misión de FM

Innovaciones en materiales

• 1940: Inició el negocio de los silicones inventando una nueva química para los silicones1

En general, la estrategia al consumidor de Swope/Young fue un golpe maes-tro e hizo a la marca GE y su línea de productos lo mejor en la industria. Es cierto, la estrategia siguió la misma lógica que la de Coffin, pero se extendió a un nuevo mercado importante que no sólo era un negocio en sí mismo, sino que



también servía para vender más equipo de energía a los proveedores del servicio eléctrico. Esta estrategia continuó funcionando incluso durante la Depresión y sólo cambió bajo las presiones de la Segunda Guerra Mundial.

GE Y WESTINGHOUSE CREAN RCA

En 1906, Ernst Alexanderson (un inmigrante sueco e ingeniero de GE) desarro-lló el alternador que permitió que la transmisión de voz se convirtiera en una realidad y en el pilar de la industria de la radio.

En 1915, Guglielmo Marconi, cuya compañía American Marconi ya había comprado uno de los alternadores Alexanderson para propósitos de transmisión, acordó pagar cuatro millones de dólares por varios alternadores más. Bajo este contrato, GE comenzó a instalar una enorme máquina de 200 kilowatts coinciden-temente con la entrada de Estados Unidos a la Primera Guerra Mundial. El alterna-dor de 200 kilowatts, completado en 1918, difundió noticias del armisticio a través del Atlántico. La oportunidad del momento de estos acontecimientos (aunque ente-ramente accidentales) convenció a muchos en el gobierno de que la radio era más que meramente una herramienta de comunicaciones; era de vital interés nacional.

Franklin Delano Roosevelt, el subsecretario de la Marina durante la Primera Guerra Mundial, no quiso que el control de esta tecnología pasase a manos extran-jeras. Sometiéndose a la presión de Roosevelt y otros en el gobierno, GE subsecuen-temente se rehusó a vender a American Marconi cualquier otro alternador adicional. Fue un golpe devastador, ya que Marconi estaba convencido de que el alternador Alexanderson era la única manera con la cual él podría cubrir el globo con comuni-caciones inalámbricas. Marconi le pidió a David Sarnoff, un joven emigrante ruso y genio técnico, que evaluara la situación, y Sarnoff llegó a la misma conclusión.

En 1919, Coffin propuso que American Marconi se fusionase con GE. La propuesta fue aceptada y se formó la Corporación de Radio de América (Radio Corporation of America, RCA), copropiedad de GE y Westinghouse. (GE poseía 60 por ciento de la nueva compañía, Westinghouse el 40 por ciento restante.) RCA recibió acceso para las patentes estadounidenses de General Electric, AT&T, Westinghouse, United Fruit y la Armada de Estados Unidos. RCA compró enton-ces los intereses controladores de British Marconi sobre American Marconi.

David Sarnoff fue designado gerente general de RCA, y Owen Young su presidente. Young, claro está, continuó siendo el presidente de GE. Dado que la recién creada RCA no tenía operaciones de fabricación propias, todos los productos RCA fueron fabricados por GE y Westinghouse.

En 1922, AT&T estableció una estación de radio en Nueva York (WEAF) y formó la Corporación Emisora de América (Broadcasting Corporation of Ame-



rica), que fue vendida a RCA en 1926. RCA estableció entonces la Compañía Transmisora Nacional (National Broadcasting Company, NBC). RCA poseía 50 por ciento de estas acciones, mientras GE tenía 30 por ciento y Westing-house el restante 20 por ciento.

En enero de 1928, el siempre innovador Ernst Alexanderson, transmitió una imagen de video cuadrado de tres pulgadas de su laboratorio a su casa en Schenectady. Ésta fue la primera transmisión de video y pasados cuatro meses GE ya transmitía imágenes tres veces mayores.

Ese mismo año, RCA dividió a sus radio-afiliados en RCA-Red y NEC-Blue y RCA comenzó a difundir desde Schenectady la primera transmisión regular de una programación de la televisión de Estados Unidos. En 1929, RCA com-pró la Victor Talking Machine Company (originalmente una compañía propie-dad de Edison) por 154 millones de dólares.

A David Sarnoff (un emprendedor ambicioso y visionario) nunca le agradó que RCA fuese controlada por GE y Westinghouse. Él creyó que GE y Westing-house no estaban capitalizando en los mercados caseros de consumidores y que se habían enfocado demasiado en las aplicaciones de radio industrial y militares.

Usando sus contactos en el gobierno, Sarnoff pudo convencer al Departa-mento de Justicia de Estados Unidos de lanzar una investigación antimonopo-lista en el “monopolio de la radio”. En 1932, poco antes de que Roosevelt entrase en funciones, los tribunales determinaron que se les debía exigir a GE y Westinghouse que prescindieran de su interés en RCA y la hicieran una compañía independiente. Sarnoff felizmente asumió el mando y encabezó la compañía; con el tiempo su hijo, Robert, fue su sucesor.

Por donde se le vea, GE y Westinghouse fallaron en obtener un retorno justo de esta venta forzada. GE recibió sólo un millón de dólares y las nuevas oficinas de RCA en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York, que en la década de 1950 se convirtieron en cuartel general de GE. La RCA se mudó a su famoso edificio del Centro Rockefeller. Lo que fue peor, desde la perspectiva de GE y Westinghouse, las casas matrices perdieron sus patentes de radio y tele-visión altamente valiosas (incluyendo las que cubrían la televisión a color) y se les prohibió participar en mercados nuevos de rápido crecimiento.

POR QUÉ ERA ATRACTIVO PARA GE EL MERCADO DE LAS TRANSMISIONES

Durante mi estancia como planificador corporativo GE, de 1980 a 1983, mi departamento hizo un análisis de los tipos de negocios en los cuales GE fue más



exitoso. Basado en este trabajo, era claro que el negocio de las transmisiones resultaba muy atractivo para GE porque poseía muchas de las mismas caracte-rísticas que el negocio eléctrico.

Ambos estaban basados en redes y tecnología, lo cual permitió a GE cons-truir una ventaja competitiva a través de 1) la habilidad tecnológica y 2) una fuerte posición de patente. Además, GE podía vender a los clientes regulados, lo cual proveía un amortiguador de riesgo y permitió a la compañía mantener márgenes altos. Hubo una oportunidad significativa para desarrollar y vender radios de precio elevado y, más tarde, televisiones, que a su vez precisarían programas nuevos y sistemas más sofisticados, creando así otra versión de la estrategia altamente exitosa del Ciclo benigno.

De hecho, esto es exactamente lo que hizo Sarnoff con su compañía “libe-rada”. Como consecuencia, RCA fue un negocio muy exitoso y rentable hasta que cambió su estrategia en la década de los años setenta.

Aunque tanto Swope como Young tuvieron contactos fuertes en el gobierno y el sector público, fue claro que David Sarnoff era por mucho el político más hábil. Aprovechándose del sentimiento público en contra de los grandes nego-cios, pudo ganar el control de una importante compañía en un mercado en rápido crecimiento por casi nada.

Otra ironía de la larga y compleja historia de GE: RCA desempeñaría más tarde un papel importante en el éxito de Jack Welch. Esto se tratará en detalle en los capítulos sobre la era Welch.

POSEER ACCIONES DE COMPETIDORES GLOBALES

Swope inició su carrera en GE estableciendo International General Electric (IGE), la subsidiaria internacional de propiedad total de GE que fue responsa-ble de todas las exportaciones y las licencias extranjeras. Durante su mandato, Swope animó a IGE a adquirir acciones en muchos de sus aliados extranjeros.

En Alemania, por ejemplo, IGE tomó una participación de 40 por ciento en Allegemeine Elektizitäts-Gesellschaft (AEG, la General Electric alemana) y tuvo a tres miembros en el consejo de AEG, incluyendo a Swope. IGE también adquirió 16 por ciento de Osram, una importante compañía alemana de lám-paras eléctricas y 60 por ciento de Telefunken, un jugador importante en la naciente industria de la radio.

Y Alemania fue sólo un caso entre muchos. IGE adquirió participación accio-naria de tamaños diversos en fabricantes eléctricos clave alrededor del mundo.



La tabla 4-1 bosqueja el porcentaje más grande que IGE mantuvo en estas com-pañías eléctricas importantes y el año en que poseyó la máxima participación.

A través de esta propiedad accionaria, IGE ejerció una fuerte influencia en estos socios, lo cual le proporcionó a GE la forma de controlar sus precios y acciones competitivas. Aunque GE fue especialmente agresivo en su expansión de ultramar, estaba lejos de ser el único; la mayoría de las grandes compañías estadounidenses siguieron en mucho la misma estrategia en esa época.

EL ACUERDO PHOEBUS

También en este punto en historia, las agrupaciones internacionales (propensas a fijar y controlar precios) fueron legales e incluso promovidas por gobiernos de todo el mundo.

IGE fue el reputado líder del Acuerdo Phoebus, una agrupación internacio-nal de luminarias y el equivalente internacional de la Asociación Nacional de la

País CompañíaPorcentaje poseído Años

Bélgica SEM 27 1927

Inglaterra AEI 59 1929

Francia Alstrom 17 1931-1947

CFTH 10 1934

Cie des lamps 37 1921-1934

Hungría UIL 13 1930

Italia CGE 99 1938

España GE Española 52 1941

S.I.G.E. 18 1930-1943

Japón Shibura Eng. 32 1920-1932

Tokyo Electric 57 1920-1932

Toshiba 31 1939

Tabla 4-1 El año y el mayor porcentaje de propiedad de IGE en las principa-les compañías eléctricas. Por ejemplo, IGE era propietaria de 27 por ciento de SEM de Bélgica, hasta 1927.



Lámpara Eléctrica. La siguiente cita es de un documento antimonopolista de la década de los años veinte; nombra las partes de este acuerdo y describe el enorme poder y control que ejercieron:

Existió una combinación comercial con la Industria de la Lámpara Eléctrica, a

saber, la Asociación de Fabricantes de Lámparas Eléctricas, la cual había sido

creada primordialmente bajo los intereses de tres firmas: la British Thomson-

Houston Company, la General Electric y Messrs. Siemens Brothers. La Asociación

incluía de 90 a 95 por ciento de la industria y controlaban fábricas y detallistas,

fijaban precios y regulaban la producción.2

Las agrupaciones fueron defendidas por sus activistas bajo el principio de que le permitieron a las compañías más pequeñas sobrevivir e incluso prosperar, y que también ayudaron al crecimiento de los mercados emergentes. Además, no eran exactamente como monopolios, porque hubo agrupaciones competidoras en cada una de las industrias importantes, así que ninguna agrupación controlaba una industria completa. Hasta cierto punto, las agrupaciones cumplieron las mis-mas funciones como alianzas y empresas conjuntas, lo cuál todavía se usa hoy.

Y, claro está, hoy hay agrupaciones. La OPEP (la Organización de Países Exportadores de Petróleo) es una de las agrupaciones mejor conocidas y más poderosas en el mundo. Hace todas las cosas que el Acuerdo Phoebus trató de hacer. Controla la producción y los precios, y decide cuáles partes del mundo tendrán su producción. Hoy día, la mayoría de naciones desarrolladas tienen leyes antimonopolio que prohíben los cárteles, en nombre de estimular la com-petencia, pero algunas naciones permiten que funcionen e incluso los apoyan. En muchos casos (por ejemplo, China y Dubai) las compañías son propiedad del gobierno, lo cual, claro está, crea un tipo mucho más poderoso de agrupación.

En la mayoría de las industrias de hoy se encuentra una gran variedad de asociaciones y cruzamientos de licencias que tienen cierta cantidad de caracte-rísticas de una agrupación. Son legales porque, en la mayoría de los casos, no controlan la producción ni fijan los precios. Obviamente, hay beneficios para obtener o proporcionar licencias, participar en asociaciones comerciales y crear equipos y sociedades; la clave es reconocer la diferencia entre compartir y colu-dirse. Las compañías que fallan en hacer esta distinción se meten en problemas y, como resultado de la cooperación ilegal, la fijación de precios y otros actos poco éticos e ilegales, pueden verse forzados a liquidar esas relaciones.



Las asociaciones y las alianzas siempre han sido parte integral de la cultura de GE. Reconociendo su importancia, Swope incluso intentó hacer legales estas coaliciones en Estados Unidos en su Plan Swope, que se convirtió en el núcleo del Acta Nacional de Recuperación.

NOTAS PARA LLEVARAdaptabilidad

Es claro que Swope y Young “cuidaron el negocio”. Instituyeron una estrategia completa y efectiva para acrecentar la industria eléctrica y permanecer como líderes. Esto implicó todos los elementos clave de la estrategia. Como Coffin, se aprovecharon de lo que las leyes aceptaron y las usaron eficazmente para hacer crecer la compañía. Sus estrategias son un libro de texto modelo para un mercado y una industria en crecimiento.• Recomendación. Revise su estrategia de arriba hacia abajo y asegúrese de que es

internamente coherente. Revise que los programas se acomoden a las prioridades estratégicas y los diferenciadores que usted ha seleccionado. Pruebe constantemente la legalidad de los programas y asegúrese de que están dentro de la ley; sin embargo, prepárese por si las leyes cambian en el futuro. El fallar en atender a esta obvia obliga-ción ha sido un factor principal de las penurias de muchas compañías que se han visto involucradas en problemas legales en estos últimos años.


PARTE II

Diversificación y descentralización

La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970 Wilson/Borch

71

NOTAS RELEVANTES

• Ganando la guerra. General Electric y otras compañías importantes reenfo-caron sus recursos de productos y sistemas industriales y para el consumidor a la construcción de armas, sistemas de guía, sistemas de propulsión y para el desarrollo de energía nuclear. Para el final de la Segunda Guerra Mundial GE ya no era una compañía de sistemas eléctricos, sino un gigante altamente diversificado, basado en la tecnología.

• Descentralización. A diferencia de muchas otras compañías, el equipo del Cordiner/Reed (de 1950 a 1963) decidió que GE debería permanecer diver-sificada y no regresar a enfocarse sólo en sistemas eléctricos. La compañía instituyó un nuevo sistema organizativo y de administración por objetivos para permitir que la alta gerencia lidiara con la complejidad y la variedad de participar en 21 industrias.

• Gerencia profesional. Reconociendo la necesidad de desarrollar adminis-tradores profesionales que pudieran desenvolverse en negocios variados, la compañía había iniciado el primer centro de desarrollo administrativo pro-piedad de la primera compañía, para enseñar y aplicar las mejores técnicas



de administración y liderazgo. Adicionalmente, el equipo Cordiner/Reed proporcionó asesoría gratuita para asegurarse de que la compañía pudiera lograr tanto un retorno de 20 por ciento en su inversión como de 7 por ciento en sus ventas.

• “Boulwarism” y la conversión de Ronald Reagan. El equipo Cordiner/Reed, preocupado por el creciente poder del Gran Gobierno y de la Gran Mano de Obra, respondió con la creación de un programa innovador de relaciones entre los trabajadores y el gobierno que le permitió a la compañía evitar ser controlada y dominada por sus sindicatos y enfrentar leyes y regulacio-nes poco amistosas. Parte de este programa incluyó contratar a un futuro presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, para divulgar el evangelio de la libre empresa y lo negativo de las burocracias gubernamentales y los sindicatos de obreros. Reagan se convenció tanto haciendo y acarreando este mensaje, que se convirtió de ser un liberal a ser un conservador.

• “La gran conspiración eléctrica”. Desafortunadamente, GE y sus ejecutivos de los negocios de los servicios públicos de electricidad fueron condenados por la fijación de precios. Esto le impidió a Cordiner nominar a su sucesor y ocasionó que el crecimiento de la compañía se estancara en los cinco mil millones de dólares.

• Nueve grandes empresas. El nuevo director ejecutivo, Fred Borch, se vio for-zado a emprender simultáneamente nueve grandes empresas para estimular el crecimiento. Éstas incluyeron cuatro de productos y cinco de servicios.


5

Ganando la guerra

CAPÍTULO

73

En 1940 fue claro para la mayoría de los líderes estadounidenses que Esta-dos Unidos tendría que entrar en la guerra y pelear junto a los pocos aliados restantes. Hitler ya había conquistado Francia y la Rusia de Stalin. La Italia de Mussolini era parte de la alianza del Eje. Inglaterra estaba siendo devastada por un feroz bombardeo aéreo.

El presidente Roosevelt se veía en dificultades persuadiendo al pueblo esta-dounidense de la necesidad de unirse a la guerra, pero pudo proporcionar armas y suministros a Inglaterra a través de la legislación de Préstamos-Arrendamien-tos. Con este estímulo y otros, las compañías estadounidenses comenzaron a alejar sus capacidades de producción de las aplicaciones para el consumidor, el comercio, y la industria en favor del equipo militar y el armamento.

Durante sus primeros 60 años GE había enfocado la atención en estimular la demanda de electricidad y hacer de GE un líder innovador en el mercado. La Segunda Guerra Mundial transformó a la compañía de un líder de la indus-tria eléctrica a una corporación altamente diversificada. En el contexto de una conflagración mundial, las reglas normales del comercio fueron suspendidas en aspectos como marketing. La compañía simplemente siguió indicaciones de los militares y usó sus considerables talentos para diseñar y producir una asom-brosa colección de armas y sistemas.



La era de la posguerra, por consiguiente, resultó una bonanza para la mayo-ría de las compañías estadounidenses. La demanda no expresada era enorme, dado que la producción de la mayoría de los bienes no relacionados con la gue-rra había sido suspendida durante el conflicto. Además, casi no había competen-cia extranjera y el gobierno de Estados Unidos lanzó varias iniciativas masivas para reconstruir Europa y Japón. Finalmente, la población se estaba volviendo más educada y cada vez más adinerada. Para la mayoría de los fabricantes esta-dou-nidenses, el reto más grande era mantenerse al día con la gran demanda.

Durante la guerra, los máximos líderes de GE (Charles Wilson y Philip Reed) se convirtieron en funcionarios públicos importantes y Swope y Young sirvieron en el ínterin como los cuidadores de la compañía. En 1945 Wilson y Reed regresaron a encabezar una compañía muy diferente (una más diversa y compleja) y tuvieron que atender cambios importantes en la fuerza laboral (vea la gráfica 5-1).

Demos un vistazo más profundo a este periodo clave en la historia de GE.

Gráfica 5-1 LATIR y la era Wilson/Reed.

Liderazgo

• Líderes de transición• Más líderes “de arriba hacia

abajo” que “de abajo hacia arriba”

Adaptabilidad

• Usar las capacidades medulares para ayudar a ganar la guerra

• Aceptar la diversificación como el futuro

Redes

• Se enfocó en la producción y eficiencia

La era

Wilson/Reed

1940-1950

Talento

• Demostrar qué tan profundos eran los talentos de GE

• Se tuvieron dificultades aceptando las demandas de la nueva mano de obra

Influencia

• La Gran Mano de Obra y el Gran Gobierno se convirtieron en adversarios

• La primera huelga importante


Ganando la guerra 75

MUCHACHOS DE OFICINA Y ABOGADOS DE PATENTES

En 1940, Swope y Young entregaron la compañía a otro equipo. Charlie Wil-son fue nombrado presidente, para ser el sucesor de Swope, y Phil Reed se convirtió en director. Charlie Wilson fue conocido como “Carlitos el eléctrico” porque el presidente ejecutivo de General Motors era también otro Charles Wilson, y él había sido apodado “Carlitos la máquina”.

Wilson se había unido a Sprague Electric Works, una subsidiara de GE, como muchacho de oficina a la edad de 12 años. Ascendió a través de los ran-gos, e incrementó su capacitación in situ con cursos nocturnos de contabilidad, ingeniería y matemáticas. Wilson era un experto en producción y manufactura. Se convirtió en vicepresidente a cargo de productos de consumo, la división que incluía electrodomésticos grandes y pequeños.

Phil Reed era ingeniero eléctrico (BSEE Universidad de Wisconsin) y abo-gado (LLB Fordham University). Se especializó en legislación de patentes y se unió el departamento legal de GE en 1927. Se convirtió en presidente del con-sejo a la edad de 40 años.

En su periodo inicial en la oficina, Wilson y Reed sirvieron como equipo de liderazgo de GE sólo dos años. En 1942, Wilson fue designado vicepresidente del Consejo de Producción de Guerra. Reed también salió de la empresa para servir como “hombre de a dólar por año” en la Oficina de Administración de Producción y como miembro de la Misión de Estados Unidos para Asuntos Económicos.

A Gerard Swope y Owen Young se les rogó que salieran de su jubilación para encabezar la compañía durante los tres años que Wilson y Reed traba-jaron para el gobierno. Ésta fue una situación muy inusual; históricamente, los ejecutivos GE casi no tenían responsabilidades operacionales después de la jubilación. A diferencia de otras firmas, los ejecutivos jubilados de GE ni siquiera tenían permitido permanecer en la junta directiva. Pero la guerra creó una situación sin precedente y a Swope y Young se les pidió regresar.

Al final de la guerra, en 1945, tanto Wilson como Reed asumieron sus posi-ciones previas: Wilson como presidente y Reed como director. Wilson se quedó sólo cinco años y dejó la compañía para irse de nuevo al servicio público. Reed continuó como director hasta 1959.

USANDO LAS HABILIDADES Y EL CONOCIMIENTO PARA AYUDAR A GANAR LA GUERRA

Durante la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses no tuvie-ron que preocuparse por las inquietudes usuales por las que se preocupaban



antes de la guerra como qué producir y cómo competir. Su única tarea fue aplicar los talentos de su compañía a proveer a las fuerzas armadas de lo que se necesitaba para ganar la guerra. En resumen, la estrategia de GE fue simple: ayudar a ganar la guerra aplicando todos sus recursos acumulados.

Fue un tiempo en que los líderes de la compañía tuvieron que encontrar las competencias medulares de GE y cómo podrían ser reencauzadas hacia este nuevo propósito. A continuación se resumen algunos de los resultados de este autoescru-tinio y redireccionamiento.

Propulsión, radares y sistemas de comunicaciones

Usando sus habilidades relacionadas con la propulsión, los ingenieros de GE desarrollaron nuevos sistemas de propulsión para más de 1 700 barcos de gue-rra. Sus habilidades en turbinas electromecánicas dieron como resultado la pro-ducción de más que 255 sistemas de conducción para destructores de la Marina. La compañía produjo el primer sistema de radar y también proveyó equipo de radiocomunicaciones. Se desarrollaron guías de armas navales y se añadieron al arsenal de Estados Unidos.

El primer motor a reacción estadounidense

El gobierno inglés había construido prototipos de aeronaves propulsadas a reacción y GE ayudó a hacerlos operacionales. Esto le permitió a GE ser el pro-veedor principal de motores militares a reacción y posteriormente a moverse hacia el negocio de motores jet comerciales.

Física nuclear

El laboratorio de investigación y desarrollo de la compañía contribuyó al desa-rrollo de la bomba atómica y más tarde aplicó esta tecnología al desarrollo de energía eléctrica nuclear y los programas de submarinos nucleares.

WILSON Y REED REGRESAN A UNA COMPAÑÍA MÁS COMPLEJA

En 1945, cuando Wilson y Reed regresaron, encontraron una compañía que era mucho más diversificada y compleja. GE producía ahora productos y servi-cios en 21 industrias, de las tres que habían cuando salieron.



La compañía había demostrado su habilidad para crear productos nuevos y aplicar sus avanzadas tecnologías en muchas áreas.

Por supuesto, GE no estaba sola. Otras compañías importantes siguieron más o menos el mismo patrón. Para el fin de la guerra, Westinghouse también se había convertido en una compañía altamente diversificada y fue un compe-tidor directo en muchas de las nuevas áreas emergentes de crecimiento de GE. En la industria automotriz, Ford y General Motors también se habían diversi-ficado grandemente. Durante un periodo breve se encontraron a ellos mismos compitiendo contra GE en muchos mercados. Sin embargo, tanto Ford como General Motors eligieron finalmente deshacerse de estas empresas nuevas y concentrarse en su principal negocio automotriz.

LA NUEVA GE

A diferencia de algunos de sus competidores, GE decidió permanecer diversi-ficada. A continuación, una lista de algunos de los muchos nuevos productos, sistemas y servicios que la compañía ofrecía ahora.

Sistemas de propulsión

Fueron desarrollados para impulsar barcos, aeronaves y locomotoras. Esto hizo a la compañía líder en los mercados militares que daban servicio a la fuerza aérea y naval, y condujo a la creación de su negocio de motores jet para aviones, en el cual es todavía líder, y a sus grandes negocios aeroespaciales y de defensa, que fueron liquidados por Welch en los años ochenta. Estas tecnolo-gías se usaron para crear la turbina de gas basada en tierra para la generación de electricidad.

Electrónica

Durante la guerra, GE había desarrollado capacidad electrónica militar e industrial. Esto llevó a la creación de una variedad de nuevos negocios basados en la electrónica, incluyendo controles industriales, computadoras industria-les y numerosos negocios de telecomunicaciones. Además, la compañía había desarrollado la habilidad para sustituir electrónica para muchos dispositivos electromecánicos.



Energía nuclear

La energía nuclear se convirtió en una gran oportunidad nueva después de la guerra. GE llevó la delantera en el desarrollo del reactor de agua hirviente (Boiling Water Reactor, BWR) para aplicaciones de generación de electricidad para servicios públi-cos y fue un contribuyente importante en el desarrollo de los reactores de agua a presión para la flota de submarinos nucleares del Almirante Hyman G. Rickover.

Automatización industrial y sistemas de productividad

GE se volvió altamente experta en automatizar plantas y en usar su conoci-miento en electrónica y computadoras para incrementar la productividad. Estas habilidades le permitieron a la compañía moverse hacia los mercados de automatización industrial y usar estos talentos para mejorar sus propias insta-laciones de manufactura y producción.

Materiales

GE usó su conocimiento de química y materiales para mejorar los silicones y hacer nuevos materiales que podrían ser usados en aplicaciones militares. Éstas fueron las capacidades esenciales que llevaron a las innovaciones de GE en plásticos y diamantes artificiales.

Como se mencionó arriba, cuando terminó la Segunda Guerra Mundial y regresaron Wilson/Reed, GE y casi todas las demás compañías de Estados Uni-dos enfrentaron un mundo dramáticamente distinto.

CAPITALIZANDO LA DEMANDA NO SATISFECHA DE LAS INDUSTRIAS, LOS CONSUMIDORES Y EL PÚBLICO

Antes de la guerra, Estados Unidos estaba todavía sumido en la Gran Depre-sión. Los mercados de consumo, industrial y comercial estaban severamente deprimidos. Puede decirse que, de no haber sido por la guerra, la economía estadounidense (y las economías alrededor del mundo) no podría haberse recu-perado en cualquier forma reconocible. A pesar de toda la maldad de la guerra, ayudó a reactivar la economía estadounidense y, eventualmente, la mundial.

Dado que no se fabricaron bienes de consumo durante la guerra, la mayor parte de los sectores de bienes de consumo tuvieron demanda insatisfecha. El satisfacer la demanda de un consumidor a menudo creaba otra demanda. Por



ejemplo, había un desesperantemente escaso suministro de vivienda tras la gue-rra. Los desarrolladores echaron mano de técnicas de producción en masa para comenzar a construir casas a escala masiva. Levittown en Long Island, por ejem-plo, echó mano de las técnicas de fabricación en serie que se habían desarrollado durante la guerra para producir miles de aviones, barcos y vehículos militares.

La construcción de nuevas casas, a su vez, estimuló la demanda de enseres para el hogar, así como un nuevo segmento importante de contratos para GE. Los autos volaban de las fábricas a las salas de exhibición y a los garajes nuevos de los consumidores.

Los grandes adelantos en electrónica y telecomunicaciones que habían sido desarrollados para producir armas y sistemas militares fueron aplicados a los mercados industrial y del consumo. Esto ocasionó un crecimiento explosivo en los mercados de la radio y la televisión. La tecnología de radar condujo al desarrollo de la tecnología del horno de microondas para cocinar. Todas estas tendencias mejoraron los negocios al consumidor de GE.

Se crearon ciudades enteras y se construyeron sólidas redes de autopistas y tele-comunicaciones. En resumen, el asunto no era qué construir, sino cómo construirlo y llevarlo al mercado tan rápidamente como fuera posible. Esto causó una oleada en la construcción de edificios fabriles y comerciales, dando a GE importantes opor-tunidades de crecimiento para sus negocios industriales y comerciales y creando la necesidad para nuevos sistemas eléctricos. Las turbinas nucleares y de gas se añadie-ron a la mezcla de GE y estos negocios también crecieron dramáticamente.

EL NACIMIENTO DE LA CLASE MEDIA EDUCADA Y LA “SOCIEDAD ADINERADA”

El GI Bill (que posibilitó a los veteranos que regresaban de la Segunda Gue-rra Mundial una educación universitaria pagada por el gobierno), le permitió a millones de soldados ir a la universidad y obtener títulos que previamente habían estado fuera de su alcance. Así se creó una nueva clase media que era más sofisticada, educada y pudiente. Esto, a su vez, estimuló la demanda para nuevos bienes de consumo más sofisticados y costosos.

EL NEGOCIO GUBERNAMENTAL Y DINERO PARA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Otro resultado de la guerra fue que GE, como muchas otras compañías, apren-dió a trabajar con el gobierno y a usar el dinero público para desarrollar nuevos



sistemas, productos, materiales y electrónicos. Los programas del gobierno le permitieron a la compañía desarrollar productos nuevos que finalmente serían usados en aplicaciones industriales, comerciales y para el consumidor. Muchos de los productos de alta tecnología que usamos son resultado de estos programas.

Aunque los negocios con el gobierno tuvieron un bajo retorno en las ven-tas, tuvieron flujos de efectivo muy positivos y requerían poco en términos de dólares de inversión porque el gobierno a menudo era dueño de las instalacio-nes y hacía todas las inversiones. Esto les dio a las compañías estadounidenses, como GE, una ventaja competitiva importante.

NINGUNA COMPETENCIA EXTRANJERA

Una característica especialmente atractiva en todo este crecimiento fue que, en la mayoría de los casos, sólo las compañías estadounidenses podrían apro-vechar las oportunidades. Los competidores europeos, por ejemplo, estaban devastados por la guerra y por el momento eran incapaces de competir.

Además, el Plan Marshall y otros programas financiados por el gobierno estimulaban que sólo las compañías estadounidenses pudieran participar en el suministro de estos programas. Esto quiso decir que GE y otras compañías estadounidenses tuvieron acceso exclusivo a enormes cantidades de financia-miento gubernamental.

NO SE PREOCUPEN POR LOS COSTOS

Otro cambio importante fue el poder de los sindicatos de obreros y la influen-cia creciente del Gran Gobierno. Los sindicatos obreros habían ganado poder a finales de la década de los años treinta por la combinación de la Depresión y el Nuevo Trato. Durante la guerra, el gobierno federal había nacionalizado todas las industrias, diciéndoles qué hacer y cuándo hacerlo. En la mayoría de los casos, los costos no eran un problema. A los sindicatos obreros no se les permitió declararse en huelga y los sueldos estaban congelados.

Después de la guerra, el reto principal de los líderes comerciales e indus-triales fue reconvertir la producción y las cadenas del suministro de regreso al objetivo tradicional en productos y sistemas al consumidor, el comercio y la industria, mientras continuaban cumpliendo sus responsabilidades militares.

Esto quiso decir que estaban concentrados en la capacidad de producción y utilización y no en vender, comercializar o incluso competir.



La demanda del consumidor por casi todos los productos fue mucho mayor que el suministro, así que el precio no era un problema. Éste fue un periodo en el que las compañías y sus líderes no necesitaron tener estrategias competiti-vas ni de marketing de largo plazo; todo lo que tenían que hacer era construir fábricas, contratar trabajadores, producir y entregar productos. Ésta es una de las razones principales por las que el arte de la planificación estratégica desapa-reció y no fue reinstituido hasta la década de los años setenta.

Dado que las compañías estaban tan desesperadas de sacar productos, no estaban muy preocupadas por los costos, especialmente los de mano de obra. La mayor parte de las compañías solamente les dio a los sindicatos lo que que-rían y algunas veces aún más. GE, como será explicado a continuación, fue una notable excepción.

La gerencia estaba dispuesta a complementar aumentos de sueldo con bene-ficios de largo plazo como seguro de salud y de vida, pensiones sin contribucio-nes y semanas laborales más cortas. Hoy, en un contexto mucho más competi-tivo, muchas compañías no pueden permitirse el lujo de mantener las promesas que hicieron en el apogeo que se extendió de los años cuarenta a los setenta.

LA PRIMERA GRAN HUELGA DE GE

Tal como se explicó en capítulos anteriores, Swope y Young crearon un clima laboral altamente proactivo y cooperativo sobre el curso de su periodo antes de la guerra. Durante la guerra, como se mencionó, los sindicatos tuvieron prohi-bido declararse en huelga y la mayoría de jugadores cruciales en la economía estaban enfocados a la meta nacional de ganar la guerra.

Después de la guerra, sin embargo, el clima comenzó a cambiar. Los sindi-catos de GE comenzaron a exigir más y se hicieron más conflictivos. Y aunque Wilson ascendió a través de la organización, él no era comprensivo con las demandas de trabajadores de GE de más dinero y mejores beneficios. Conclu-yendo que estas demandas eran irracionales, él decidió que GE debería estar dispuesto a resistir una huelga.

El resultado, en 1947, fue una gran huelga sangrienta: la primera y aún una de las más hostiles en la larga historia de GE. En Filadelfia, se llamó a la policía para atacar a los huelguistas, una reminiscencia de las huelgas de la industria automotriz de la década de los años treinta.

Esta huelga sólo reforzó la resolución de la United Electrical Union, que estaba dominada por líderes socialistas (o posiblemente comunistas). También



cambió la relación compañía-sindicato de ser cooperativa a ser altamente hos-til, y a la larga ocasionó que GE adoptara el “Boulwarism”, del que se tratará en el siguiente capítulo.

Wilson decidió regresar a trabajar en el gobierno en 1950. Su mandato, de sólo cinco años, fue el más breve de cualquier presidente o director de GE. Seleccionó a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, para que fuera su sucesor. Cordiner había prestado servicio con Wilson en el Consejo de Producción de Guerra y por tanto era de la confianza de Wilson. Phil Reed siguió siendo parte del equipo de Cordiner hasta 1959.

Quizá lo mejor que puede decirse acerca de la era Wilson es que él no estuvo mucho tiempo y que seleccionó un sucesor fuerte y capaz que pudo ocuparse de la complejidad de un mundo cambiante y permitirle a GE prosperar como una compañía diversificada.


Wilson fue un hombre que se hizo a sí mismo y su ejemplo ilustra tanto el pro como

el contra de desarrollar su propio liderazgo. Dado que se había unido a la compañía en

1912 y trabajó para ir ascendiendo niveles, entendía a la vieja GE perfectamente y tal

vez habría estado bien acondicionado para encabezar a la compañía. Pero su experiencia

resultó ser completamente inadecuada para la compañía tan cambiada que tuvo que

encabezar después de la guerra.

Los líderes pueden intentar cambiar el mundo, pero primero deben ser los adecua-

dos para el mundo real alrededor de ellos. Si no lo son, deben ser reemplazados. Por

fortuna, Wilson reconoció este hecho y tomó su propia decisión.

• Recomendación. Observe los cambios del mundo y los mercados a los que usted sirve

y pregúntese si usted y su equipo de liderazgo están capacitados para los cambios

anticipados. Si no, prepare un plan de sucesión apropiado a la brevedad posible.

Adaptabilidad

Construyendo sobre fortalezas. Ésta es simplemente otra forma de indicar la impor-

tancia de enfocarse en sus habilidades medulares. GE claramente demostró, durante y



después de la guerra, que muchas de sus habilidades en materiales, productos químicos, electrónica y electromecánica podrían ser aplicadas en formas nuevas y excitantes.• Recomendación. Revise todas las capacidades y habilidades internas que usted tiene

y determine si pueden ser aplicadas de nuevas formas. Evalúe con cuidado si puede usar estas habilidades para crear nuevos productos, servicios e incluso negocios ente-ramente nuevos. Sea primero creativo y crítico después. Por supuesto, una evaluación cuidadosa será necesaria antes de que usted tome la decisión final. Sea selectivo y escoja sólo esas oportunidades donde usted puede ser un líder. No intente hacer más de lo debido antes de tiempo. Esto será explorado más a profundidad en el capítulo 6, cuando discutamos las empresas Borch.

Talento

La guerra interfirió con la habilidad de GE para capacitar y desarrollar personas, pero tam-bién demostró que GE tuvo un equipo bastante sólido para hacer las cosas, aun cuando los novatos y los expertos de su administración fueron enlistados para servir a su país. Esto fue una fuerte evidencia de la efectividad del programa de recursos humanos del nacimiento a la tumba de Coffin, Swope y Young.• Recomendación. Observe qué tan fuerte es su equipo en áreas críticas. ¿Tiene sufi-

ciente talento para compensar una pérdida importante de personas cruciales?

Influencia

Aunque Wilson dio un gran golpe que pudo haber sido contraproducente e innecesario, es cierto que demostró una voluntad para tomar una posición en contra de un sindicato irracional y las demandas del gobierno. Esta filosofía, si no es este resultado en particular, se convirtió en la base de futuras respuestas de GE hacia políticas laborales y de gobierno. Además, le ha permitido a la compañía evitar el trauma que experimentan hoy muchas empresas importantes de Estados Unidos, las cuales en el pasado simplemente aceptaron las demandas de sindicato y gobierno y subieron sus precios para cubrir sus acciones.• Recomendación. Identifique las tendencias que pueden afectar su habilidad para con-

trolar el destino de su compañía. Éstas pueden venir de una colección variada de grupos interesados, con demandas irracionales y potencialmente perjudiciales para su habilidad de dirigir y mantener vibrante a la organización. Trataremos sobre los grupos de interesados en el capítulo 8.



Redes y sistemas

El desempeño de la compañía en aplicar sus talentos para crear nuevos productos y siste-mas para la guerra fue nada menos que sorprendente. Demostró qué tan bien concebido e implementado estaba el sistema administrativo de GE en el pasado.• Recomendación. Échele un vistazo a sus actuales sistemas administrativos, financieros y

estratégicos y decida qué tan efectivos son y si continuarán siendo efectivos, o incluso relevantes, en el futuro. Identifique esas áreas que parecen ser más de palabras que de acciones y reenfóquese en las acciones.


6

El crecimiento descentralizado

CAPÍTULO

85

Aunque los años veinte fueron una buena época para los fabricantes esta-dounidenses, los años cincuenta fueron incluso mejores ya que se hizo realidad el gran auge administrativo de la posguerra.

Se formó la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y se situó en la ciudad de Nueva York; la ambiciosa meta de esta organización era ayudar a impedir otra conflagración global y la devastación asociada. Europa y el Extremo Oriente estaban siendo reconstruidos con financiamiento de Esta-dos Unidos. La demanda para bienes de consumo e industriales innovadores continuaba siendo enorme y sólo las compañías de Estados Unidos estaban en posición de satisfacerla.

Viéndolo en retrospectiva, éste fue un periodo en el cual muchas corpora-ciones estadounidenses se volvieron complacientes y laxas, “gordas y felices”, en términos menos amables. Múltiples compañías instituyeron una versión de lo que podría llamarse “la estrategia del campo de los sueños”: si lo construi-mos, los clientes vendrán.

En otras palabras, podemos construir plantas, hacer productos y recostar-nos a tomar pedidos. Esto causó una atrofia del pensamiento estratégico, el marketing y las habilidades de predicción que eventualmente serían necesarias



a la hora de enfrentar la verdadera competencia global. Las habilidades corpo-rativas, al igual que los músculos, deben ser ejercitadas.

Cordiner y Reed asumieron el control del liderazgo de GE, y se enfocaron en desarrollar sofisticados sistemas administrativos para ayudar a la compañía a hacerle frente a estas importantes oportunidades de crecimiento con la diver-sidad de intereses corporativos que habían heredado.

Continuaron la tradición de ir construyendo un equipo fuerte, sólido, incrementándolo y mejorando la capacitación a todos los niveles y añadiendo nuevos programas funcionales de entrenamiento. Pero entre sus logros más significativos está el desarrollo del concepto de “administración profesional” y la creación de Crotonville, el primer y más extenso instituto de desarrollo administrativo dirigido por una compañía.

Los líderes GE demostraron una vez más su voluntad de compartir la riqueza con sus empleados instituyendo nuevos programas de salud, pensiones y de ahorros. Éstos incluyeron uno de los primeros programas corporativos del país de regalos correspondientes, que permitió que las contribuciones de los empleados a sus universidades fueran igualadas por regalos similares para sus universidades por parte de GE. La compañía también creó la Fundación GE para promover y sistematizar contribuciones a instituciones caritativas.

Dicho eso, Cordiner y Reed tenían perspectivas muy diferentes a las de Swope y Young sobre el gobierno y los sindicatos. Cordiner veía al Gran Gobierno y a los Grandes Sindicatos como importantes adversarios y amenazas que querían sus prerrogativas y controles administrativos. Como consecuencia, se embarcó en extensos programas de comunicaciones y palizas a los sindicatos para neutra-lizar el poder de ambos, el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Instituyó un programa altamente exitoso, llamó a “Boulwarism”, diseñado para contrarres-tar el poder tanto del gobierno como de los sindicatos. Incluyó la contratación (y la conversión filosófica) de un futuro presidente de Estados Unidos.

Haciendo un balance, el periodo de 1950 a 1960 debe ser juzgado como alta-mente positivo para GE, desde que la compañía creció y creció con rentabilidad. Desafortunadamente, muchos de estos resultados fueron menoscabados por la “Gran conspiración eléctrica”, que impidió la habilidad de la compañía de selec-cionar a sus líderes e impuso un gran obstáculo al crecimiento de la compañía.

Los siguientes tres capítulos describen la era del Cordiner/Reed en térmi-nos de 1) las estrategias de crecimiento, 2) el principio de administración por objetivos y 3) la voluntad de la compañía de encargarse del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra.


El crecimiento descentral izado 87

LA ERA CORDINER/REED

En 1950, Charlie Wilson seleccionó a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, como su sucesor para guiar a GE, mientras Philip Reed permaneció como presidente.

Ralph Cordiner fue un vendedor de electrodomésticos que ascendió mediante la organización de ventas y promociones para la Edison General Electric Appliance Company. En 1939, dejó GE y se convirtió en presidente de Schick Razor. Tres años más tarde, se reincorporó con su anterior jefe, Charlie Wilson, en el Consejo de Producción de Guerra. Cuando Wilson regresó a GE, Cordiner regresó con él como su asistente ejecutivo.

En 1950, el belicoso Wilson decidió regresar a trabajar en el gobierno. Cedió la compañía a Cordiner, quien sirvió como presidente de 1950 a 1958, y como director de 1958 a 1963.

NACE EN GE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (MANAGEMENT BY OBJECTIVES, MBO)

A diferencia de otras compañías importantes que redujeron sus líneas de productos después de la Segunda Guerra Mundial, Cordiner y Reed decidie-ron continuar persiguiendo la ruta de la diversificación. Para darles crédito, reconocieron que dirigir una compañía diversificada y compleja requería un método administrativo y una estructura organizacional diferente (vea la grá-fica 6-1). Por consiguiente retuvieron los servicios de académicos y consultores expertos para determinar qué cambios necesitaban hacerse.

El equipo GE decidió aceptar un nuevo concepto administrativo, se cono-ció como “administración por objetivos” (MBO) y fraccionar la compañía en numerosos departamentos de producto descentralizados. Los departamentos de producto se convirtieron en los bloques constructivos de la compañía. Se les asignó la responsabilidad de desarrollar estrategias competitivas y comerciales y planes para cumplir con los objetivos financieros corporativos: retorno de 7 por ciento sobre ventas y 20 por ciento en la inversión.

Esto representó un cambio dramático para la tradicional organización cen-tralizada de la compañía. Antes de la MBO, la administración corporativa era responsable de establecer los objetivos y desarrollar las estrategias, y se espe-raba que las unidades operativas los ejecutaran con poca o ninguna desviación. En efecto, el cambio transfirió poder de las unidades funcionales centralizadas a los gerentes generales de los departamentos de producto.



DESCENTRALIZACIÓN

Cordiner dividió a la compañía en tres estratos de gerencia (grupos, divisiones y departamentos) para cada uno de los principales sectores de la industria. Los grupos principales incluyeron al consumidor, al industrial y a los servicios públicos eléctricos. Cada uno de los departamentos estaba obligado a tener sus operaciones de ingeniería, ventas, fabricación, finanzas y recursos humanos. No se permitían desviaciones, así es que cada organización lucía igual en el papel. Cuando un departamento excedía 50 millones de dólares en ingresos, era dividido en departamentos más pequeños.

El resultado fue que para 1956, General Electric fabricó 200 000 productos separados y tuvo 350 líneas de productos en casi 100 departamentos operati-vos de fabricación de productos, con un promedio de entre 30 y 40 millones de dólares en ingresos. La mezcla de productos de la compañía era de 35 por ciento en productos para el consumidor, 25 por ciento en productos para nego-cios y la industria, 20 por ciento en productos de alta ingeniería para defensa,

Gráfica 6-1 LATIR y la era Cordiner/Reed.

Liderazgo

• Líderes descentralizados de administración por objetivos

Adaptabilidad

• Usar las capacidades medulares para crecer internamente

• Cada vez más diversificada y compleja

Redes

• Líder en sistemas innovadores

• Mano de obra• Control de calidad total• Análisis de valor• Capacitación

La era

Cordiner/Reed

1950-1963

Talento

• Continuar desarrollando un equipo sólido y profundo en todas las funciones clave

• Instituir y desarrollar la administración profesional

Influencia

• “Hacer lo correcto voluntariamente”

• Antigubernamental y antisindicatos

• La conversión de Ronald Reagan



electrónica y energía atómica y 20 por ciento en componentes materiales pro-ducidos principalmente para otros fabricantes.

LAS ACCIONES EN PROPIEDAD DE LOS EMPLEADOS Y DE UN AMPLIO SECTOR

Cordiner apoyó fuertemente el tener un número muy grande de accionistas con el fin de que GE no pudiese ser controlado por un individuo o grupo de inversión. La compañía decidió que cuando el precio de la acción llegaba a 100 dólares, sería automáticamente dividido para mantenerlo al alcance de pequeños inversionistas individuales. Ésta continuó siendo la política de frac-cionamiento de acciones de GE.

Para estimular la compra de acciones por parte de los empleados, la com-pañía implementó un programa de bonos que permitió a los empleados invertir sistemáticamente en acciones de GE. Por cada dólar que invirtieran, la compañía agregaría otros 50 centavos. Este programa (que es muy parecido a los actuales programas 401(k) que son tan populares hoy día), se adelantó, discutiblemente 40 años a su tiempo.

CONSEJO DIRECTIVO EXTERNO

Cordiner quiso tener un consejo directivo que incluyera un grupo diverso y experimentado de terceros. Él lo dijo así:

Para asegurar que los intereses de los dueños estarán protegidos, General Elec-

tric tiene a 19 hombres, de los cuales sólo dos (el presidente y yo) son ejecutivos

de la compañía. Son nacionales, y provienen de una gran variedad de industrias y

negocios, incluyendo educación, alimentación, agricultura, minería, manufactura,

marketing, bancos y transportes.1

De nuevo, este método (aunque seguramente no exclusivo de GE) puede verse como adelantado a su tiempo. Hoy, muchas compañías mezclan para reemplazar al personal interno con terceros en sus consejos.

CRECIMIENTO INTERNO

Cordiner instó a la gerencia descentralizada de la compañía a correr riesgos y desarrollar nuevos negocios y productos basados en sus fortalezas internas o, como se dice ahora, “habilidades medulares” en vez de hacerlo sobre



adquisiciones o alianzas. Esto requirió que la compañía hiciera un balance del corto y largo plazos, es decir, lograr los números de corto plazo pero ver a largo hacia nuevas oportunidades y amenazas.

EL CONTRATISTA DE OBRAS COMO UN NUEVO CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Dado que la construcción de vivienda estaba en auge, GE creó un nuevo canal de distribución para vender directamente a los constructores de casas y departa-mentos. El objetivo fue instalar aparatos GE para que cuando los consumidores necesitaran mejorarlos, automáticamente seleccionarían las marcas GE o Hot-Point. Adicionalmente, GE estableció su propio negocio de servicio a electrodo-mésticos, con el fin de no depender de minoristas o contratistas independientes.

La principal división de electrodomésticos de grupo del consumidor conti-nuó añadiendo productos innovadores a sus líneas de productos de cocinado, lavado de platos y refrigeradores. Esto implicó desarrollar tecnologías nuevas como el horno de microondas y la hornilla de inducción, mejorando la calidad y la belleza de los aparatos y ayudando a que la cocina fuera un cuarto familiar.

Además, se añadieron a la línea innovadores productos de refrigeración y calefacción. Una bomba de calor, Weathron, fue diseñada para permitir a los usuarios calentar o enfriar sus instalaciones. Se desarrollaron acondicionado-res de aire de habitaciones para que los consumidores pudieran enfriar cuartos individuales, reemplazando por consiguiente los viejos ventiladores.

CREACIÓN DE INNOVADORES ELECTRODOMÉSTICOS PEQUEÑOS

El pequeño departamento de electrodomésticos de GE (bajo la dirección de un innovador mercadólogo, Willard Sahloff) desarrolló formas para que usted se cepillara los dientes, se secara el pelo, cocinara su tostada e hiciera su café.

Usando el método de obsolescencia de productos que había sido tan exitoso en la industria automotriz, el consumidor era animado a mejorar continuamente estos aparatos por medio de nuevas características, empaques más atractivos o ambos. Sahloff también movió a GE hacia las tradicionales tiendas de departa-mentos, agrandando por consiguiente las redes de distribución y ventas.

Las radios, las televisiones portátiles y los estéreos fueron también añadidos al portafolio de productos y la compañía utilizó a los detallistas de electrodomésticos y tiendas de departamentos seleccionadas para vender estos nuevos productos.

La combinación de innovación en producto, franquicias sólidas de menu-deo, publicidad agresiva y precios de comercio justos permitió que los negocios



de electrodomésticos grandes y pequeños fueran altamente rentables y que continuaran siendo líderes en sus respectivos mercados.

RESPALDANDO EL COMERCIO JUSTO Y OPONIÉNDOSE A LOS DESCUENTOS

Lo que soportaba la habilidad de GE para mantener control de quienes ven-dían los productos de la compañía y los precios, fueron las leyes de comercio justo. Estas leyes le permitieron a los fabricantes seleccionar a quién querían ven-der sus productos e impedirle a quien sea vender sus productos sin su permiso. Así, los fabricantes como GE podrían impedir erosión de los precios y el desper-dicio de sus productos. Estas leyes crearon condiciones de precio que eran con-sistentes con los precios de agencia y franquicia usados por Swope y Young.

En los inicios de la década de los años cincuenta apareció en la escena una nueva tendencia del menudeo llamada “descuentos”, la cual amenazó la habili-dad de la compañía para controlar tanto a sus minoristas, como los precios que usaban. El primero en hacer descuentos, Masters, surgió en la ciudad de Nueva York. Masters vendía sus productos únicamente a los empleados públicos de la ciudad de Nueva York, usando un “plan del club” parecido al Sam’s Club y Costco de hoy. Tuvo mucho éxito porque sus precios eran más bajos que los de los distribuidores autorizados. Su éxito alentó a otros a seguir la misma prác-tica. Otro que hacía descuentos en Nueva York, E. J. Korvette, fue una de las primeras compañías en vender directamente al público a precio de descuento.

Los grandes fabricantes, encabezados por GE, emprendieron acciones legales para impedir que estas personas obtuvieran y vendieran sus productos. Muchos de los productos vendidos en las tiendas de descuento de esa época eran compra-dos a “minoristas franquiciatarios” que querían mover el inventario excedente. Se presentaron las demandas. Al final las tiendas de descuentos ganaron la bata-lla, y los acuerdos de comercio justo fueron declarados ilegales.

Posiblemente la pérdida de los acuerdos de comercio justo y la fijación de precios fue lo que más contribuyó al declive y la caída de las compañías esta-dounidenses de productos de consumo. Se recortaron los márgenes al menudeo y se apretaron los márgenes de ganancia de los fabricantes de Estados Unidos. Dado que las tiendas de descuentos no ofrecían asistencia posventa, las com-pañías como GE se vieron obligadas a expandir sus propias organizaciones de servicio directo al consumidor. Las tiendas de descuentos proporcionaron distribución al menudeo de nuevas y emergentes marcas extranjeras, especial-mente de Japón y Corea, que pudieron establecer precios más bajos que sus



competidores de Estados Unidos. Los resultados finales son ahora claros. Hoy las marcas extranjeras dominan el mercado. La marca GE todavía existe en productos de electrónica de consumo, pero Thomson of France es el dueño y el fabricante de esas líneas. El servicio a los grandes electrodomésticos de GE se convirtió en una parte crucial de su rentabilidad.

HACIENDO QUE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS PÚBLICOS DE ELECTRICIDAD SEAN AÚN MÁS DEPENDIENTES

Más aparatos (más aparatos de refrigeración y calefacción, más radios y televisiones) significaron que los proveedores de servicios públicos eléctricos tuvieron que continuar expandiendo su capacidad de generación.

Para GE y su competidor Westinghouse, ésta fue otra oportunidad de oro. Usando el conocimiento tecnológico que habían desarrollado durante la guerra, las dos compañías desarrollaron agresivamente reactores nucleares y turbinas de gas y también trabajaron en aumentar el tamaño y la eficiencia de las plantas tradi-cionales alimentadas con carbón y petróleo. Además, GE y Westinghouse desarro-llaron nuevos y más eficientes sistemas de transmisión y distribución para asegurar que la energía estaba disponible en el lugar correcto en el momento correcto.

Continuando con las estrategias basadas en relaciones de Coffin y Swope, GE ofreció servicios especiales a los proveedores de electricidad para asegu-rarse de que continuarían creciendo y serían rentables. A continuación, un ejemplo de lo que incluyeron estos servicios:

1. Pronósticos gratuitos. GE proporcionó a los proveedores públicos de electricidad pronósticos de consumo gratuitos, permitiéndoles predecir la demanda y por consiguiente construir la capacidad adecuada. GE con-venció a los proveedores de que necesitaban tener un mínimo de 17 por ciento de capacidad excedente anticipada. Esto se convirtió en un están-dar de la industria. Ciertamente aseguró que los proveedores de electrici-dad tendrían bastante capacidad para satisfacer demanda, exceptuando circunstancias verdaderamente extraordinarias. También facultó a GE a “nivelar la carga” de sus plantas de fabricación, dando la compañía un sentido evidente de qué tipo de pedidos tendrían pronto en trámite.

2. Tarifas basadas en el ROI. GE ayudó a los proveedores de electricidad a convencer a los reguladores estatales para mantenerse estableciendo tarifas para generar una tasa específica de retorno de inversión (ROI). Esto continuó permitiendo a GE y a otras compañías de productos y



sistemas eléctricos vender a los proveedores sistemas eléctricos más avanzados y mejorados, considerando que mientras más compraran e instalaran, más altos serían sus retornos.

3. Se prefería a los proveedores privados de electricidad pública, en lugar de aquellos que fueran propiedad del gobierno. GE continuó promo-viendo a los proveedores privados de electricidad, en lugar de los siste-mas de propiedad y operación gubernamental.

4. Capacitación a todos los niveles. GE incorporó la capacitación en sus contratos de productos y sistemas para asegurar que los equipos y siste-mas tuvieran una operación y un mantenimiento apropiados y seguros. Muchos de los ejecutivos de los proveedores públicos recibieron la oportu-nidad de participar de los programas administrativos y ejecutivos de avan-zada tecnología de GE. Muchos de los ejecutivos de los proveedores de electricidad fueron graduados de los programas de entrenamiento de GE y por consiguiente tenían el monograma de GE grabado en sus mentes.

5. Reducir el riesgo nuclear de los proveedores públicos de electricidad. GE instituyó “precios nucleares llave en mano” para vender sistemas nuclea-res y reducir los riesgos a los proveedores públicos. En otras palabras, GE estableció un precio para diseñar, construir e instalar sistemas nucleares. Esto le permitió a los servicios públicos de electricidad tener acceso a esta tecnología nueva con poco o ningún riesgo. Obviamente, esto estimuló la demanda de plantas nucleares y obligó a los competidores importantes de GE a adoptar esta misma estrategia de precio “todo en uno”.

La estrategia de GE de relaciones con los proveedores de servicios eléctricos tuvo mucho éxito. Los proveedores del servicio eléctrico prosperaron y crecie-ron. Las acciones de los proveedores, como AT&T, fueron consideradas tan atinadas que se convirtieron en el quintaesencia de las “acciones para viudas y huérfanos”. El país prosperó en parte por sus amplios y confiables suministros de electricidad. Y, como es lógico, GE y sus competidores en este campo crecieron y prosperaron. En resumen, fue una situación ganar-ganar. Esto duró hasta la Gran conspiración eléctrica, la cual describiré más ampliamente en el capítulo 8.

CALCULANDO MAL LOS COSTOS LLAVE EN MANO

Desafortunadamente, GE vivió para lamentar su estrategia de energía nuclear con precios llave en mano. La compañía no evaluó de manera correcta los costos totales de obtener los permisos regulatorios necesarios o de tratar con



los beligerantes sindicatos de los trabajadores de la construcción y de los camioneros. Además, los reactores no estaban estandarizados, así que cada instalación necesitaba un diseño único, lo que a su vez impuso un costo extra y creó crecientes riesgos de seguridad.

Por todas estas razones y más, el costo total del negocio de las plantas nucleares excedió por mucho los estimados y la compañía perdió enormes sumas de dinero. Desafortunadamente, los negocios llave en mano se habían convertido en un estándar de la industria y todos los grandes productores de sistemas de reactores nucleares perdieron cientos de millones de dólares.

GE y otros productores siguieron perdiendo dinero en plantas nucleares hasta la década de los años setenta. Extrañamente, la única razón por la que la industria nuclear de Estados Unidos fue rentable en ese momento fue porque no se estaban construyendo nuevos reactores nucleares. Dado que cada reactor era único, sólo el fabricante original podía proporcionar las partes y el servicio para el mantenimiento, la reparación y la mejora de las instalaciones nucleares existentes. Éste es un ejemplo excelente de porqué es importante tener una gran base instalada en un negocio de tecnología y es una de las razones por las que Toshiba estaba dispuesta a pagar más de cinco mil millones de dólares por el negocio nuclear de Westinghouse en 2006.

Estados Unidos aún genera sólo 20 por ciento de su electricidad de la ener-gía nuclear. Accidentes muy visibles (como el incidente de Three Mile Island), hirieron a la industria nuclear. Pero igualmente culpable es la falta de estanda-rización en la industria y GE tiene parte de la culpa por este fracaso.

TECNOLOGÍA EQUIVOCADA, DE NUEVO

Veámos un poco más de cerca este episodio y las lecciones que contiene. En el periodo en cuestión hubo dos tecnologías competidoras: los reactores de agua hir-viente (BWR, por sus siglas en inglés) y los reactores de agua a presión (PWR, por sus siglas en inglés). GE respaldó la tecnología BWR, mientras el resto de la indus-tria encabezados por Westinghouse, utilizó el PWR. Nótese el conflicto en paralelos para Edison/Westinghouse, sobre la AC contra la DC al principio del siglo veinte.

La tecnología PWR había sido desarrollada para submarinos atómicos, y era más popular que la BWR. Más de 75 por ciento de las unidades vendi-das fueron diseños PWR. GE, si bien era proveedor de unidades PWR para el programa de submarino de la armada, respaldó el diseño BWR. Viéndolo hoy, parece que GE seleccionó la tecnología equivocada pero, a diferencia de Villard, quien admitió la derrota y movió a la compañía hacia el negocio de



sistemas AC, el equipo de Cordiner y sus sucesores continuaron promoviendo agresivamente la tecnología BWR.

Entretanto, Francia y Japón (dos países pobres en energía que son grandes consumidores de energía nuclear) tomaron un camino muy diferente hacia la energía nuclear, solicitando que todas las plantas nucleares en sus países fueran estandarizadas. Esto le ha permitido a ambos países generar más de 90 por ciento de sus necesidades eléctricas usando energía nuclear.

Irónicamente la popularidad de la energía nuclear está otra vez en ascenso y es posible que la industria renazca y crezca.

De hecho, es casi una certeza que Estados Unidos construirá otra vez reac-tores nucleares como una manera de disminuir su malsana adicción al petróleo y gas importados. Sin embargo si así lo hace, precisará una estandarización de la tecnología de los reactores y el desarrollo de un sistema completo que incluya el enriquecimiento y la eliminación segura de los combustibles gasta-dos, nada de lo cual fue tratado en los programas nucleares originales.

CRECIENDO DESDE EL INTERIOR: PROS Y CONTRAS

Cordiner urgió a todos sus departamentos de producto y divisiones a crear nuevos productos usando la destreza y el conocimiento del centro de investi-gación y desarrollo y sus habilidades únicas.

Cordiner escribió de forma apremiante y convincente sobre este tema. En 1956, por ejemplo, escribió:

Lo que ha ocurrido es que, aunque la compañía comenzó con la tecnología básica de la ingeniería eléctrica, las tecnologías se diversificaron como sus ingenieros se encontraron con barreras técnicas. Por ejemplo: nuestros diseños desde muy temprano encontraron limitaciones técnicas en materiales aislantes. La compa-ñía necesitó capacidad de aislamiento que no estaba disponible comercialmente y fue de este modo, obligada a entrar en la investigación química, para desarrollar sus propios materiales especiales.

Asimismo, muchos de los productos de la compañía, desde lámparas hasta turbinas, han estado limitados primordialmente por las clases de metales que han estado disponibles. Así que, para producir turbinas más eficientes y propor-cionar a los clientes una lámpara que les dé más luz por su dinero, GE se ha involucrado en la investigación metalúrgica y se ha convertido en un productor de metales especiales.

Así, al vencer nuevas barreras científicas y técnicas, vemos una fusión de vie-jas tecnologías, la aparición de nuevas tecnologías y el crecimiento de negocios



frescos que tienen una base real, pero no siempre obvia, en la tecnología primaria

de producir y utilizar la energía eléctrica.2

El 1955, el informe anual de General Electric resaltó muchos de los productos nuevos que fueron resultado de desarrollos internos y el conocimiento de GE:

• Turbinas de gas para generación de electricidad y para los sistemas de propulsión usados en barcos y locomotoras. (Nótese que la utilización de las turbinas de gas no estaba enfocada solamente a aplicaciones para los proveedores de electricidad; también estuvo dirigida a propulsar bar-cos y locomotoras.)

• Silicones para ser utilizados en aplicaciones industriales y de consumo.• Equipo industrial de rayos X para identificar productos estructurales y defec-

tos de construcción.• Electrónica industrial, controles y sistemas de automatización principal-

mente para aplicaciones industriales y comerciales.• Computadoras para operar las redes de sistemas eléctricos.• Diamantes artificiales principalmente para molienda y abrasión.3

COMPITIENDO CONTRA USTED MISMO

Una de las mayores limitaciones de este método fue que en algunas situacio-nes los departamentos compitieron entre sí. Por ejemplo, el departamento de motores jet y el de turbinas de gas desarrollaron dos versiones diferentes de la turbina de gas y se encontraron compitiendo en contra del otro en algunos mercados. Esto no se resolvió sino hasta mucho más tarde durante la era Borch; entretanto, el resultado fue la confusión del cliente y la pérdida de negocios ante los competidores.

Otro fracaso de este método incontrolado de desarrollo e innovación de productos fue que a GE a menudo se le olvidó entender realmente las circuns-tancias externas que separaron a los ganadores de los perdedores. La bomba de calor GE proporciona un ejemplo excelente. GE de manera errónea supuso que la bomba de calor podría ser usada en cualquier parte de Estados Unidos, a pesar del clima. GE decidió demostrar la tecnología incorporándola en su nueva instalación de demostración de la compañía en Crotonville, Nueva York. Desa-fortunadamente, a la compañía se le olvidó reconocer que la bomba de calor, o “Weathron”, como la llamó GE, no era particularmente eficiente (o incluso ope-racional) en los climas fríos, nevados con cambios dramáticos de temperatura.



Crotonville resultó una promoción bochornosa: las unidades no sólo falla-ron en calentar o enfriar el nuevo centro administrativo, también eran muy feas y se convirtieron en un recordatorio constante de una estrategia fallida. Por último, tuvieron que ser removidas, para ser reemplazadas por un sistema tradicional de enfriamiento y calefacción de aire forzado.

CONTINUAR SIRVIENDO AL INTERÉS NACIONAL

La mayoría de las compañías que hicieron negocios con el gobierno encontra-ron que era una bendición mixta. Los márgenes eran buenos y la demanda era previsible, al menos hasta el momento en que el gobierno cancelaba unilate-ralmente un contrato.

Pero algunas compañías, incluyendo a GE, consideraron que había que tomar en cuenta factores adicionales. Como Cordiner lo dijo:

General Electric prefiere negocios comerciales, no militares, porque en general

está más abierta a la innovación “determinada por compañía” y es más rentable.

Pero dadas las aptitudes técnicas únicas de la compañía, es llamada regular-

mente para desarrollar y producir complejos sistemas y equipos para las fuerzas

armadas. La política de la compañía es concentrar sus esfuerzos en esos proyectos

de defensa donde puede hacer una contribución técnica distintiva, generalmente

los sistemas de armas científicamente avanzados y los problemas irresueltos en

tecnología militar.4

Décadas más tarde, Jack Welch dejó huella, en parte, saliéndose de todos los negocios gubernamentales.

COMPUTADORAS COMERCIALES: UNA OPORTUNIDAD PERDIDA

En 1956 GE ganó un contrato para producir la máquina de contabilidad de grabación electrónica (Electronic Recording Machine Accounting, ERMA) para el Bank of America. El contrato ERMA de 31 millones de dólares fue el contrato de computadoras no gubernamental más grande que había sido otor-gado hasta entonces y GE venció a otras 28 compañías para obtenerlo. Pero hubo un problema: Ralph Cordiner se opuso fuertemente a la entrada de GE en el mercado de la computadora comercial.

Antes de 1956, el involucramiento de GE en la industria, entonces en los inicios de las computadoras, se limitó a la producción de tubos al vacío,



relevadores, motores pequeños y otros componentes para IBM. El sistema ERMA representó un salto cuántico hacia adelante para GE. Dicho simple-mente, fue un sistema de contabilidad de cuentas corrientes, consistente en computadoras, manipulación y clasificación automatizada de cheques, para uno de los bancos más prestigiados de Estados Unidos; en otras palabras, una oportunidad compleja pero que definía una industria.5

Todavía no está claro por qué Cordiner vetó la entrada de GE en la indus-tria de la computadora. Lo que sí está claro es que fue una gran oportunidad perdida. Los sucesores de Cordiner trataron de rectificar su error pero, para entonces, IBM era demasiado fuerte.

NEUTRALIZANDO A LOS JEFES MILITARES

Otro reto Cordiner consistió en recuperar a la compañía de las manos de los “caciques” de las principales instalaciones. Durante la preguerra y la guerra, la administración de las principales instalaciones eléctricas (en particular Schenectady, Filadelfia y Pittsfield) tuvo un poder extraordinario dentro de la compañía y se resistieron a cualquier cambio importante. De hecho, muchos de estos líderes no fueron receptivos a las estrategias de diversificación de GE. Esto representaba una clara amenaza a la autoridad de Cordiner.

Para neutralizar el poder de los caciques de las instalaciones eléctricas Cor-diner dio varios pasos importantes:

1. Movió las oficinas corporativas de GE fuera de Schenectady y las reaco-modó en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York.

2. Dado que los caciques controlaban a los Elfuns y su lugar de reunión, la Isla de la Asociación, Cordiner cerró este lugar y construyó su Cen-tro de Investigación y de Desarrollo en Administración en Crotonville, Nueva York.

3. Reorganizó y cambió la estructura de poder de la compañía.4. Puso más énfasis en los negocios de consumo y comercial de rápido

crecimiento.

DIRIGIENDO COMO UN FORASTERO

Cordiner se comportó menos como un miembro de la compañía y más como un forastero que hubiera adquirido la compañía y estuviera determinado a ponerle su sello.



De cierta forma, Cordiner era un forastero. Había dejado a GE, se había convertido en el director ejecutivo de Schick Razor antes de la guerra y luego se había unido a Carlitos Wilson en el Consejo de Producción de Guerra. Esta experiencia exterior parece haber ampliado su visión, aumentado su confianza y haberle servido muy bien.

Visto a través de este lente, Charlie Wilson era un miembro de la compañía en el sentido de que creció completamente dentro de ella (aunque él fue un eje-cutivo del sector consumo en Bridgeport, Connecticut y no del poderoso grupo industrial y de los servicios públicos eléctricos en Schenectady). Quizá Wilson se hubiera beneficiado más de una mayor experiencia externa. Por otra parte, el perfil de Jack Welch era como el de Wilson y nadie diría que Welch era un cautivo de formas viejas de pensamiento.

NOTAS PARA LLEVARAdaptabilidad

Los negocios de cosecha propia. Cordiner eligió cultivar sus negocios y no confiar en adquisiciones o fusiones. Instituyó un sistema para identificar y usar las destrezas, las habilidades y el conocimiento para crecer. • Recomendación. Tómese un tiempo en identificar en lo que su compañía es realmente

buena y determine si estas fortalezas pueden ser traducidas a negocios y empresas nuevas. Sea selectivo. Asegúrese de que son fortalezas verdaderas y no simplemente percepción.


7

La gerencia profesional

CAPÍTULO

101

Un elemento clave del crecimiento descentralizado de Cordiner fue desarrollar y mantener un sólido equipo de administradores profesionales que serían capaces de identificar nuevas oportunidades de crecimiento y dar los resultados prometidos. Al igual que otros líderes de GE, Cordiner y Reed estaban comprometidos a desarrollar a los empleados en todos los niveles e invirtieron fuertemente en capacitación. Incluso construyeron un “templo” especial dedicado al desarrollo de la mejor gerencia posible.

ADMINISTRADORES PROFESIONALES Y NO DUEÑOS

Cordiner dejó claro que los gerentes de GE eran “empleados contratados por los accionistas a través de sus directores elegidos para manejar su negocio en el mejor interés de todos los involucrados”.1

Éste es un punto de suma importancia porque muchos gerentes habían empezado a creer que era “su compañía” y que podían dirigirla a su parecer, sin preocuparse de los inversionistas, los clientes y los empleados. Cordiner, obviamente, no estaba de acuerdo.



EL NACIMIENTO DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

Cordiner reconoció que administrar una compañía diversificada y descentra-lizada precisaría un tipo diferente de administrador. Él creía que la adminis-tración era una profesión (como la ingeniería, la contabilidad y la ciencia) y había principios administrativos fundamentales que podrían ser enseñados y por consiguiente deberían ser enseñados.

Los administradores profesionales, al igual que los ingenieros, debían ser provistos con las herramientas y habilidades para atacar cualquier problema y manejar cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño, madurez y tecnología. Esta filosofía también tuvo sus pros y sus contras. Por un lado, un rango más amplio de gerentes recibió entrenamiento de alta calidad. Por otra parte, condujo a la creencia de que “un gran gerente podría manejar cualquier cosa”. Esto al final probó ser buenos deseos, lo cual le causó a GE muchos dolores de cabeza y penas.

LA GERENCIA PROFESIONAL SE CONVIERTE EN UNA RELIGIÓN

De cierta forma, Cordiner hizo la gerencia profesional como una religión secular :1. Enlistó a las mejores mentes para identificar y documentar los mejores principios de

la administración.2. Construyó su propio templo (Crotonville) para realizar investigación, desarrollo y

enseñanza.3. Publicó su propia Biblia, la cual se conoció como los “Libros azules” y ocho manda-

mientos.4. “Ordenó” a sumos sacerdotes y misioneros.5. Auditó y revisó el desempeño de los gerentes para asegurar que sus técnicas y princi-

pios administrativos prescritos estaban siendo aplicados.6. Recompensó y castigó a gerentes según su adherencia a (es decir, su implementación

de) los ocho mandamientos.

ACCEDIENDO A LAS MEJORES MENTES: IDENTIFICANDO Y DOCUMENTANDO LOS MEJORES PRINCIPIOS

Cordiner contrató a Harold Smiddy, un “científico de la administración” muy conocido, para dirigir el proyecto global. Smiddy recibió recursos financieros


La gerencia profesional 103

para acceder a las mentes de los mejores profesionales de la administración disponibles. En aquel entonces, éstos eran académicos clave como Peter Druc-ker e importantes consultores como H. B. Maynard, McKinsey y Booz Alien Hamilton.

Debo hacer notar que ésta es una política continua de GE hoy: invierten lo que se requiera para hacer cambios y obtener la mejor experiencia.

UN TEMPLO EN CROTONVILLE PARA LA INVESTIGACIÓN, EL DESARROLLO Y LA ENSEÑANZA

Cordiner necesitaba desconectarse del pasado, así es que creó un nuevo centro administrativo localizado en una parte relativamente aislada del estado de Nueva York, al norte de la ciudad de Nueva York. Él creó un área de vivienda muy sencilla y un edificio para asesores, capacitadores y aulas. Uno de los cuartos más innovadores era el “hoyo”. Con la forma de un anfiteatro médico, estaba dirigido a promover un vigoroso intercambio de puntos de vista.

Crotonville fue provisto con un grupo de maestros, escritores y científicos administrativos. Las razones principales por las que Cordiner y Smiddy quisie-ron desarrollar su propia instalación, en lugar de enviar a sus ejecutivos a las escuelas de negocios, fueron éstas:

• GE planeó que grandes números de personas pasaran por el programa.• GE creyó que era tan diferente de otras compañías que necesitaba escri-

bir y usar sus propios casos de estudio, en vez de los que generalmente estaban disponibles y habían sido tomados de otras compañías.

• GE quiso controlar los temas, el diseño y la ejecución de sus cursos.• Realmente no había otras instalaciones o programas que fueran

comparables.

Utilizando el aporte de académicos, asesores y sus propios talentos inter-nos, Crotonville juntó un programa muy intensivo, continuo, de 13 semanas para 80 empleados cuidadosamente seleccionados.

En el primer curso del programa, no se les permitió a los participantes regresar a casa, o tener contacto con sus oficinas, durante el periodo com-pleto de 13 semanas. En otras palabras, tuvieron que desconectarse comple-tamente de su negocio y sus familias. Esta intensidad y completo aislamiento



generó mucho estrés y los participantes se sintieron completamente incomuni-cados del mundo externo. Se reporta que uno de los primeros participantes se suicidó debido a los altos niveles de estrés.

LA EVOLUCIÓN DE CROTONVILLE

Después de esta primera sesión, el curso siguió siendo de 13 semanas, pero hubo descan-sos planificados y los participantes pudieron ir a casa varias veces durante la sesión. Los temas cruciales que se cubrieron en este programa de tres meses fueron el desarrollo de empleados, el uso de la persuasión en vez de las órdenes, cómo mejorar el trabajo en equipo, la integración, las principales medidas esperadas y cómo usar diferentes tipos de sistemas de compensación para motivar al equipo.

Dado que los líderes de la compañía estaban preocupados por el creci-miento y el poder del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra y porque les aterrorizaba que pudieran introducirse planes socialistas en Estados Unidos (como había pasado en Gran Bretaña y otros países europeos) hubo numerosas sesiones sobre cambios económicos, sociales y políticos.

DISEÑO DEL CURSO DE CROTONVILLE

El diseño del curso fue inteligente e innovador. En la mañana, los participantes oían confe-rencias de figuras nacionales (políticos muy conocidos, funcionarios públicos, economistas y sociólogos), para tener una perspectiva de opinión. En muchos casos, éstos fueron indi-viduos que apoyaron la planeación nacional o aumentaron el poder de los trabajadores o el gobierno. La meta fue dar a los participantes un entendimiento de las mentes y las acciones de grupos adversos, en vez de sólo las creencias de aquéllos parecidos a GE.

En las tardes, hubo sesiones diseñadas para analizar lo que el grupo había oído de las personas externas. Se proporcionaban la perspectiva y las políticas de GE y se discutían para asegurar que los participantes entendieran la posición de GE en cada tema.



Al servir en el ejército de Estados Unidos, estudié el arte y la ciencia del lavado de cerebro, e incluso terminé dando conferencias sobre el tema. Cuando regresé a GE, concluí que el método de Crotonville rayaba en el lavado de cerebro. La combinación de la intensidad, el aislamiento y el adoctrinamiento sobre la perspectiva GE era muy similar al método usado por los chinos y Viet Cong para lavarle el cerebro a los prisioneros estadounidenses. No hay punto de discusión sobre la efectividad de esta técnica por parte del enemigo: muchos soldados se convirtieron en activistas contra la guerra. Y Crotonville, también, fue efectivo.

Cordiner describió los resultados que él esperó de esta importante inver-sión financiera personal en Crotonville. En 1956, cuatro mil gerentes y pro-fesionales tomaron el curso de Administración profesional de negocios y se proyectaba que este número alcanzara un total acumulado de 25 000 para 1959, algo así como el 11 por ciento de la fuerza laboral.2 Fue un compromiso sin precedente, estableciendo un estándar que los posteriores líderes de GE se sintieron obligados a seguir. Por ejemplo, este compromiso intensivo de per-sonas, dinero y recursos para el desarrollo ejecutivo fue continuado por Welch en sus programas Work-Out y Six-Sigma.

LA BIBLIA DE LA ADMINISTRACIÓN

PROFESIONAL DE GE

Cordiner reconoció la necesidad para tener su propia Biblia, así como sus pro-pios misioneros para pregonar sus evangelios seculares. El consultor Smiddy desarrolló una serie de los que serían conocidos como “Libros azules”, libros caros, grandes, pasta dura, con cubiertas azules.

Estos libros resumieron los cuatro elementos clave de la administración profesional: planeación, organización, integración y medida, o POIM, como fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados de las mejores mentes comerciales y eran consistentes con lo que Drucker había apoyado en su libro crítico de 1954, The Practice of Management.

Además, el propio libro de Cordiner de 1956, New Frontiers for Professio-nal Management, fue distribuido para todo los gerentes y profesionales clave de GE. Conscientemente reforzó las filosofías esbozadas en los Libros azules.



LA SELECCIÓN DE MISIONEROS

Si los Libros azules fueron la Biblia de la gerencia GE, Cordiner necesitó enton-ces individuos que pregonaran el evangelio de los libros y tuvieron que ser (o parece ser) verdaderos creyentes. GE contrató entonces a individuos que probaran ser capaces de enseñar y hacer correr la palabra. Además, muchos de estos misioneros vinieron de los recién formados Servicios de consultoría en administración.

LOS SERVICIOS DE MEDICIÓN

Cordiner reconoció que el cambio podría ser logrado y sostenido sólo si los gerentes eran recompensados por resultados y podrían ser recompensados sólo si había mediciones efectivas de desempeño. Por consiguiente, instituyó las ocho áreas clave de resultados, lo cual podría ser considerado otra parte de la religión administrativa. Pienso acerca de ellos como “los ocho mandamientos de la administración profesional de GE”.

LOS OCHO MANDAMIENTOS Y MEDIDAS

1. Rentabilidad2. Participación de mercado3. Productividad4. Liderazgo del producto5. Desarrollo del personal6. Actitudes de los empleados7. Responsabilidad pública8. El balance entre las metas de corto y largo alcance

Recuerde que General Electric sufrió un acontecimiento traumático en su primer año de operaciones. Fue el Pánico de 1893, que casi hizo quebrar a la compañía. Desde esa vez, General Electric ha adoptado dos medidas cruciales de desempeño financiero: retorno de inversión (ROI) y flujo de efectivo. Estas medidas le han permitido a la compañía lograr retornos coherentes y disfrutar de flujos de efectivo positivos a lo largo de su historia.



Pero Cordiner GE quería que los gerentes atendieran algo más que lo financiero. Revisemos lo que él escribió en su libro acerca de las mediciones financieras.

Los medios tradicionales de ganancias como el retorno de inversión, la rotación y

el porcentaje de ganancias netas sobre ventas, proveen información útil. Pero son

desesperadamente inadecuados como medidas para guiar la eficacia del gerente

en planear para el futuro del negocio; están en donde sus decisiones tienen el

mayor efecto.

Una encuesta de las mediciones en uso en la compañía mostraron que eran

numerosas en ese momento y ni así necesariamente guiaban decisiones de forma

balanceada hacia los objetivos principales de la compañía.3

Cordiner inició este estudio, y estableció un “Servicio de medición” des-crito como un “componente permanente de la organización en los servicios de contabilidad”. Esta organización estuvo a cargo de establecer los criterios espe-cíficos a ser usados, comunicarlos a los operativos y verificar periódicamente para ver si se estaban cumpliendo los indicadores.

La administración profesional y los ocho resultados clave fueron parte vital del sistema de administración de GE hasta mediados de la década de los sesenta. Condujeron a muchos resultados positivos, pero también causaron muchos problemas. El intento fue honorable, pero la realidad fue menos satis-factoria, especialmente cuando los gerentes fueron colocados en situaciones sin la experiencia correcta y un entendimiento del negocio y tuvieron que confiar en exceso en medidas infundadas. De nuevo, la suposición de que un gerente podría manejar cualquier cosa fue probada como incorrecta, pero la compañía tardó demasiado tiempo en admitirlo.

DEMASIADOS INDICADORES... ALGUNOS EN CONFLICTO

GE ha sido “feliz con los indicadores” desde hace mucho tiempo. Una vez observé en un grupo administrativo que GE continuaba sumando indicadores y nunca dejó a ninguno fuera.

Algunos de los parámetros incluidos en el evangelio Cordiner no fueron fáciles de medir. Por ejemplo, la participación de mercado debe ser encasillada en el contexto de un mercado al que se sirve.

Muy a menudo, la definición del “mercado servido” ha sido trucada para hacer que el desempeño del gerente general y del departamento se vea mejor



de lo que realmente fue. Las discusiones sobre los mercados servidos y la par-ticipación a menudo causaron conflictos mayores entre departamentos y el personal corporativo.

Otros indicadores (como las actitudes del empleado y la responsabilidad pública) no fueron claros y por consiguiente sólo aumentaron la confusión. En realidad, la única medida que se esó fue la rentabilidad. El sistema lucía bien en el papel pero no fue muy útil. Desafortunadamente, estas medidas se siguieron usando y pasaron a formar parte de la psique de GE.

Cordiner tuvo éxito desbaratando el poder de los caciques y usando sus cursos administrativos y auditorías para moldear la compañía en una sola entidad. Pero al hacerlo también se hizo de enemigos. Muchos de los gerentes y ejecutivos resintieron, e incluso odiaron, la rigidez del sistema. Cuando final-mente tuvieron la oportunidad de rebelarse, lo hicieron con venganza.

EXPANDIR Y REFORZAR EL SISTEMA DE CULTIVO DE GE

Ralph Cordiner quiso tener la seguridad de que todas las funciones cruciales del negocio fueron provistas con personal profesional bien capacitado, alta-mente competente, así que expandió significativamente el número y tipos de programas de capacitación funcional. Una forma en que lo hizo fue creando relaciones amplias y profundas con el mundo académico.

Organizaciones de servicios funcionales corporativos

Las organizaciones de servicios funcionales corporativos se establecieron para cada una de las funciones de negocio. Estas organizaciones fueron responsa-bles de proporcionar consultoría, auditoría y reclutamiento en universidades para los de nuevo ingreso además de entrenamiento en programas de desarro-llo a toda la compañía.

La consultoría funcional se proporcionó libre de cargo a los departamen-tos de productos, para que implementaran los programas que se esperaba que hicieran. Estos asesores trabajaron con su gerencia funcional asignada para desarrollar y ofrecer programas de capacitación. Estos programas fueron a menudo en extremo únicos. Por ejemplo, GE fue un líder en control de calidad total, análisis de valor, estimación de desempeño y entrevistas. En muchos casos, los cursos fueron adaptados para cumplir las necesidades específicas del negocio.



Las auditorías funcionales fueron conducidas de la misma forma. Éstas evaluaban si los departamentos ejecutaban los programas prescritos y si se estaban alcanzando los indicadores. Cada función tuvo su propio equipo de auditoría y las auditorías fueron integrales.

Una nota personal: fui miembro de una auditoría a recursos humanos en Waynesboro, Virginia que incluyó evaluar actitudes de los empleados, acti-vidades sindicales, comunicaciones, la delegación y asuntos comunitarios. Se prepararon informes detallados y se entregaron a la alta gerencia y al depar-tamento correspondiente. Se desarrollaron los calendarios y las metas para el seguimiento para asegurarse de que las recomendaciones estaban siendo implementadas.

Desafortunadamente, el personal corporativo y la gerencia del departa-mento se volvieron muy beligerantes en este periodo. Si bien el intento fue bueno, los resultados a menudo fueron negativos. La gerencia a nivel departa-mento a menudo no quedaba impresionada con los equipos de consultoría y auditoría, descubriendo que era cierto el viejo dicho popular “no se consigue algo por nada”. Como consecuencia, los gerentes generales de los departa-mentos de producto a menudo contrataron a sus propios asesores externos, en muchos casos explícitamente para desafiar las recomendaciones de los equipos de servicios de la compañía.

Los servicios funcionales corporativos fueron también responsables del reclutamiento centralizado de universitarios. Establecieron fuertes relaciones con las agencias de colocación de todas las universidades y colegios importan-tes en sus áreas de experiencia (vea la tabla 7-1).

Capacitando a profesionales y líderes funcionales

Ingeniería Marketing/ventas Fabricación Finanzas

Recursos humanos

Nuevo ingreso Marketing PCF PAF PCRE

Avanzado Marketing técnico

——— ——— Legal

Creativo PPV ——— ——— ———

Tabla 7-1 Programa funcional de nuevo ingreso de GE, iniciado durante la era Cordiner. (Vea las páginas 110 y 111 para una guía de las siglas.)



Expandiendo los programas de capacitación de servicios funcionales

Cada organización de servicios funcionales desarrolló y operó programas de capacitación y educación para toda la compañía. Es interesante hacer notar que si bien Cordiner fue el discípulo de descentralización, él reconoció la nece-sidad de tener una “imagen de organización y relaciones colegiadas”.

El equipo de Cordiner mejoró los programas tradicionales de capacitación. Por ejemplo, la ingeniería se expandió a tres programas:

1. El “programa experimental” fue renombrado como “Programa de inge-niería” y se convirtió en una oferta para toda la compañía.

2. El Programa de Ingeniería Avanzada se agregó para atraer titulados avanzados y proveer reclutas para el laboratorio general de ingeniería e investigación y desarrollo corporativo.

3. Fue introducido el Programa de Ingeniería Creativa para estimular un pensamiento más creativo y productos innovadores.

Por lo que respecta a las finanzas, el Curso de Capacitación de Negocios se convirtió en el Programa de Administración Financiera (PAF) (FMP, por sus siglas en inglés) y se enfocó más en desarrollar las habilidades financieras y contables de sus miembros. Los graduados sobresalientes del PAF recibieron a menudo la oportunidad de unírsele al Personal Ambulante de Auditoría, el cual requería un calendario de viaje muy pesado por un periodo mínimo de tres años. La mayor parte de los ejecutivos financieros y funcionarios impor-tantes fueron graduados de ambos programas, el PAF y el Personal Ambulante de Auditoría, y si un graduado PAF elegía no unirse al personal de auditoría, con frecuencia dejaba la compañía poco después.

Por lo que respecta a la fabricación, Cordiner reconoció la necesidad de especialistas en fabricación, así es que inició un Programa de Capacitación y Fabricación (PCF) (MTP, por sus siglas en inglés). Los aprendices hicieron tareas en todas las áreas de la fabricación, incluyendo ingeniería de plantas, ingeniería industrial, compras, control de calidad, planeación y control de producto.

EL CLIENTE ES PRIMERO

Cordiner era un vendedor. Dejó claro en su libro que “los clientes son primero” y que si usted no puede vender sus productos, no tiene un negocio. Reconoció, sin embargo, que ventas y marketing no eran lo mismo, así es que estableció programas de capacitación en estas áreas:



• Programa de Capacitación en Marketing (PCM, por sus siglas en inglés). Éste era un programa de un año, con asignaciones de tres meses en cua-tro ubicaciones. Los estudiantes eran graduados de MBA.

• Programa de Marketing Técnico (PMT). Este programa se enfocó en un negocio, primordialmente uno que necesitara un trasfondo técnico. Los participantes en PMT tendieron a ser graduados de ingeniería que estaban más orientados a ventas que a la técnica.

• Programa de Publicidad y Promoción de Ventas (PPV). Reconociendo la necesidad para tener su propia organización interna de publicidad y pro-moción, la compañía instituyó este programa para proveer publicidad crea-tiva, pero práctica, y promoción orientada hacia un “tipo de cliente GE”.

MOVIÉNDOSE DE PERSONAL A RECURSOS HUMANOS

En muchas compañías, la “función de las personas” siempre ha sido el hijastro profesional. La mayoría de tales organizaciones internas han estado enfocadas a asuntos del personal, o lo que algunos llaman “preocupaciones sobre salud y felicidad”. Los individuos que trabajan en esta área a menudo han sido los intermediarios entre la administración y los empleados y su papel principal ha sido mantener feliz a la población laboral. Algunos incluso han llamado a las personas en esta función los “capellanes de la industria”.

Cordiner y su asociado, Lemuel Boulware, decidieron que la compañía necesitaría a un núcleo de personas de mentes duras, talentosas, que pudie-ran trabajar con empleados y ayudar a neutralizar el poder de los sindicatos. Con ese espíritu, instituyeron el Programa de Capacitación de Relaciones con Empleados (PCRE).

La mayor parte de los miembros de este programa tuvo títulos en leyes o grado de maestría. Los aprendices fueron asignados primero a componentes de fabricación, y tomaron los cursos de fabricación principalmente para asegu-rarse de que entendieran con claridad los problemas y asuntos en las organiza-ciones manufactureras y estuvieran preparados para ocuparse de los sindicatos y los asuntos comunitarios.

Yo fui parte de este programa, después de graduarme del programa finan-ciero, tuve todas mis asignaciones en fabricación, incluyendo varias tareas de capataz. Uno de los atributos de muchos de los aprendices, incluyéndome a mí, es que fueron más personas de negocios que sociólogos. Los cursos de fabrica-ción me dieron una perspectiva clara de los trabajadores y sus relaciones con los sindicatos.



Y de esos cursos quedó claro (para mí al menos) que tener empatía hacia las personas era un impedimento para el éxito en esa área en particular. No se trataba de que nos gustaran ni de hacer que uno les cayera bien.

LAS CARACTERÍSTICAS COMUNES DE TODOS LOS PROGRAMAS DE GE

Todos los programas de capacitación de GE tuvieron características comunes. Se dieron en toda la compañía, estaban dirigidos a los reclutas talentosos, duraban tres años; tenían cursos duros, demandantes y continuamente evalua-ban a los aprendices tanto en clase como en el trabajo.

• En toda la compañía. Cordiner quiso preservar la cohesión de la compa-ñía y no dejar que la descentralización la fragmentara. Por consiguiente, todos los programas se dieron en toda la compañía y al nivel de la misma.

• Reclutas talentosos. Los reclutas fueron todas personas listas, trabaja-doras y comprometidas. A GE no le interesaba contratar “príncipes de la corona”, más bien quería personas que trabajaran duramente para progresar. La mayor parte de los reclutas tenía antecedentes de clase media u obrera.

• Duración de tres años. A excepción del Programa de Capacitación en Marketing de un año, orientado a los MBA, los programas de capacita-ción duraban tres años e incluían tareas de seis meses. La mayor parte de los programas precisaron mudarse a dos o tres localidades.

• Cursos duros, demandantes. Estos cursos fueron diseñados a nivel uni-versitario y en algunos casos incluso a nivel de posgrado, combinando la teoría y práctica de GE. Fueron enseñados por personal operativo y no por académicos. Algunos de los cursos, como los de ingeniería y los de administración financiera, tuvieron exámenes y los participantes recibie-ron calificaciones, tal como si hubieran estado en la universidad.

• La filosofía “progresar o fuera”. Todos los aprendices fueron evaluados cada seis meses. Si no daban la talla, se les pedía salir. Las calificaciones se usaron también para determinar si un aprendiz seguiría empleado y ascendido.

Los programas funcionales de capacitación han sido parte de la cultura de GE desde su comienzo; Cordiner los hizo más integrales y profesionales.



El objetivo fue desarrollar a los individuos que combinaran la experiencia profesional y la de GE. Todos ellos fueron enseñados a la manera de GE.

El objetivo último para los aprendices era formar parte de la familia cor-porativa GE y estar dispuestos a dedicarle sus vidas a la compañía. Al proyec-tar esta imagen de empleo en GE el empleado reforzó la disposición mental de estar desde el nacimiento hasta la tumba, aun cuando los programas estaban fundados con mentalidad de progresar o fuera.

HAGAN CAMBIOS, Y NO SE PREOCUPEN POR LAS CONSECUENCIAS

Uno de los problemas que encontré con los programas fue que las asignaciones sólo eran de seis meses de duración. Era el tiempo justo para que el aprendiz hiciera cambios y luego se fuera.

En muchos casos, los cambios no fueron bien pensados, así es que el siguiente aprendiz estaba atascado deshaciendo muchos de los problemas creados por sus predecesores. GE experimentó frecuentemente el mismo pro-blema con algunos de los gerentes generales que hicieron cambios importantes y destructivos cuando llegaron (cambios que causarían mayores problemas a futuro) y luego salieron antes de que esos pollos volviesen a casa para tomar posada. Es interesante hacer notar que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual, ha reconocido este problema y ha instituido políticas para mantener en el tra-bajo a los gerentes y profesionales por más tiempo, con el fin de que vivan con los resultados de las decisiones importantes que hacen.


Diversificación, descentralización y administración por objetivos. Cordiner y su equipo reconocieron que si querían continuar diversificados, no podrían seguir siendo liderados de arriba hacia abajo. Adoptaron una nueva y relativamente no comprobada forma de administración: APO. Esto fue un riesgo, pero reconocieron que la organización y sus indicadores tenían que ser consistentes con la estrategia que decidieron perseguir.• Recomendación. Échele un vistazo a su organización y sus sistemas de recompensas y

asegúrese de que se acomodan a la estrategia que ha elegido implementar. Si no son coherentes, usted debe cambiar la estrategia o los programas de ejecución.



Talento

Administración profesional. Una parte importante para que la descentralización funcionara fue tener gerentes expertos, adiestrados, competentes en todos los niveles. Esto precisó capacitación intensiva y permanente. El defecto principal en este marco conceptual fue la creencia de que los gerentes eran intercambiables y que (con la capaci-tación administrativa) podrían tener éxito en cualquier situación o industria.• Recomendación. Determine qué habilidades son más críticas en sus industrias y merca-

dos específicos y asegúrese de que sus gerentes y profesionales clave sean capacitados para operar en esos ambientes. Asegúrese de no quedar atrapado en la mentalidad de “un gran gerente que maneja cualquier cosa”.

Desarrollo y capacitación funcional. Los negocios requieren un esfuerzo de equipo. Éste debe tener los talentos correctos en cada una de sus funciones críticas. GE eli-gió desarrollar su propia base de talento, función por función por función. Haciendo un balance, ha tenido éxito, pero consume mucho tiempo y es caro.Pocas compañías pueden permitirse el tamaño y la extensión de los programas de GE.• Recomendación. Asegúrese de determinar cuáles son las habilidades funcionales críticas

para su organización y ocúpese de desarrollar al menos esas habilidades en su personal. Recuerde que las necesidades funcionales cambian con el tiempo y que un cortador de galleta, una filosofía de una sola talla para todo o de molde, tiene poca probabilidad de tener éxito.

Redes

Demasiadas medidas conflictivas. Cordiner identificó lo que él consideró eran sus ocho medidas o resultados clave. Desafortunadamente, estas medidas no son todas igua-les y algunas incluso entran en conflicto con otras. Creo que GE tiene demasiados indica-dores y sería mucho mejor enfocarse en unos cuantos.• Recomendación. Sí, la medición es crítica, pero asegúrese de ser selectivo en usar indi-

cadores para controlar su organización. Evite medidas y recompensas complicadas y contradictorias. Tal como usted no puede ser todas las cosas para todas las personas, no puede satisfacer igualmente a todas las mediciones.


8

La conversión de Ronald Reagan

CAPÍTULO

115

Presentemos el tema principal de este capítulo, la antipatía de Ralph Cordiner hacia el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra, citando las propias palabras de Cordiner sobre el tema:

La compañía enfrentó los mismos retos externos que el resto de los negocios,

aunque quizá tuvieron un significado especial para las grandes corporaciones.

Entre lo más importante de éstos estuvieron cuatro condiciones problemáticas

que todavía son activas y potentes barreras para el progreso económico y social.

Son:

1. Impuestos excesivamente altos que están estructurados para penalizar el

éxito y la iniciativa,

2. Creciente y desenfrenado poder de los sindicatos, que por lo regular tienden a

buscar sus propios intereses, a pesar de las consecuencias para la gran mayoría

de la gente,

3. Un gobierno federal fantásticamente creciente, altamente centralizado, ten-

diente para ejercer más y más control sobre la vida económica nacional, y



4. La sospecha latente del “gran negocio”, un blanco tentador para demagogos

que cazan votos a pesar de las consecuencias económicas y sociales.1

Cordiner instituyó un programa muy fuerte para enfrentar estas tendencias. Contrató a un antiguo asociado, un vendedor de electrodomésticos llamado Lemuel R. Boulware, para desarrollar programas para educar a la gerencia acerca de estos asuntos críticos, con el fin de que pudiese comunicar eficaz-mente los impactos negativos de los grandes sindicatos y el gran gobierno.

RONALD REAGAN: DIFUNDIENDO EL MENSAJE

Boulware contrató un actor de Hollywood algo descolorido, Ronald Reagan, para servir como anfitrión del programa de televisión General Electric Theater y, más importante, convertirse en su misionero interno para esparcir la palabra de la amenaza de la mano de obra organizada y enfatizar los méritos de la libre empresa.

Reagan viajó a fábricas GE por todo el país donde le habló a emplea-dos y gerentes, en banquetes corporativos, ganando por consiguiente un valioso aprendizaje político. Sus discursos eran patriotismo de una parte y una carrera de la otra —pronegocios—. Y aunque él era un demócrata (y un expresidente sindical) su mensaje se estaba volviendo progresivamente conservador. Para cuando el General Electric Theater concluyó su serie de ocho años en 1962, Reagan sostuvo haber visitado las 135 instalaciones de investigación y fabricación de GE y haber conocido cerca de 250 000 individuos.

La combinación de la influencia de Lem Boulware y los discursos que dio condujeron a Reagan a convertirse de ser un liberal demócrata a ser un repu-blicano conservador. Así es como describió él su conversión:

Comencé a hablar más y más de cómo se había expandido el gobierno y estaba

infringiendo libertades e interfiriendo con la empresa privada... finalmente llegó

al punto en que un día que volví a casa de una gira le dije Nancy, “salgo y digo

estos discursos que creo, son mis propios discursos y luego cada cuatro años me

encuentro a mí mismo haciendo campaña por la gente que está haciendo las

cosas contra la que yo estoy hablando”. Y dije “estoy del lado equivocado”.2


La conversión de Ronald Reagan 117

LA MANIOBRA HACIA LA NO UNIÓN DE SINDICATOS, UBICACIONES EN ESTADOS UNIDOS AFINES

A LAS CORPORACIONES

Cordiner movió sus instalaciones manufactureras fuera de las ubicaciones tradicionales de GE hacia sitios nuevos sin sindicatos. Se usaron varios crite-rios para seleccionar los sitios para las plantas nuevas. Éstos incluían menores costos laborales, bajo sindicalismo y gobiernos estatales y locales amistosos. Cordiner quiso evitar los problemas que estaba teniendo en el tradicional GE Works (en lugares como Schenectady, Lynn, Bridgeport y Philadelphia) que eran fuertes baluartes del sindicalismo y donde las comunidades locales llega-ron a creer que GE les debía algo porque estaban allí.

Este empujón fue una de las razones principales por las que la compañía construyó su “fábrica del futuro” en Louisville, Kentucky, para producir sus grandes electrodomésticos de marca GE. Pero el IUE era más agresivo y proac-tivo que la compañía. Para cuando la planta se abrió, fue altamente sindicali-zada y se convirtió en una de las más beligerantes de todas las ubicaciones de GE, aún más que aquellas en el noreste.

No obstante, mover plantas (incluso trasladarlas a ultramar) se convirtió en una práctica común en GE, así como en otras compañías, y cambió dra-máticamente las relaciones de la empresa con sus comunidades locales. En un sentido, esto le dio a GE más apalancamiento, pero también hizo que las comu-nidades tradicionales GE (Schenectady, Lynn y Syracuse) fueran más hostiles e incluso pudo haber acelerado la mudanza de las plantas.

“BOULWARISMO”: “OBREN BIEN VOLUNTARIAMENTE”

El tema “obren bien voluntariamente” resume lo que la compañía pensó hacer con los sindicatos. En particular, GE tuvo la intención de oponerse al así lla-mado regateo prototipo, en el cual el primer grupo en asentarse establece el “prototipo” que seguirán todos los acuerdos similares. Éste fue, y es, el método de la industria automotriz. Como Boulware mismo lo dijo: “los acuerdos pro-totipo se jugaron en las manos de los funcionarios sindicales, quienes represen-taban las necesidades de un empleado para “triunfar sobre la gerencia avara y cruel” y quienes consecuentemente tenían que llevar a una renuente compañía a hacer lo correcto por sus empleados.



Boulware creyó que tales métodos desprestigiaron al capitalismo y a la compañía ante los ojos de los empleados. También creyó que esas tácticas nutrían el resentimiento del empleado y lastimaban la productividad, pare-ciendo darle crédito a los sindicatos de exprimir a la compañía lo que había estado dispuesta a dar desde el comienzo mismo de las negociaciones.

Ofertas justas pero firmes

Consecuentemente, Boulware abandonó la idea del prototipo. En lugar de eso esmeradamente indagó cada puesto ofrecido por GE. Al poco tiempo de eso, presentó un “producto” (es decir, un contrato), competitivo, com-pleto, desde el principio, que llamó “justo pero firme”, una oferta que él sintió sería atractiva para los empleados y encajaría dentro de los limitados medios de la compañía y sus clientes.

Hagan su tarea

Bajo la tutela de Lem Boulware, la compañía hizo extensas investigaciones sobre las necesidades de sus empleados sindicalizados y no sindicalizados. Basado en estas conclusiones, la compañía creó paquetes de salarios y benefi-cios que consideró eran justos y complacerían a los empleados. Esto incluyó sueldos, seguro, educación y paquetes de pensiones. En muchos casos, estos programas fueron inigualables y muy por encima de los estándares de la indus-tria. La oferta sería hecha a los sindicatos antes de las negociaciones y luego la compañía se mantendría firme. El paquete también fue ofrecido a los trabaja-dores no sindicalizados y se les dijo que tendrían el nuevo trato sin importar las decisiones de los sindicatos acerca de aceptar el contrato.

Aunque la compañía continuó negociando, la gerencia de GE dejó claro que ésta era su mejor oferta y aun cuando se podrían hacer algunos cambios menores, el paquete permanecería incluso si los sindicatos decidieran salirse y declararse en huelga. Dado que hubo muchos talleres no sindicalizados y que los sindicatos no estaban unidos entre sí, esto colocó a GE en una muy fuerte posición competitiva haciendo parecer innecesarios a los líderes sindicales. Esto enojó y frustró a los sindicatos y en la mayoría de los casos tomaron la oferta con sólo modificaciones menores.

Los funcionarios sindicales se ofendieron ante este nuevo método adminis-trativo y argumentaron que la oferta no era sino una rígida posición de tómelo o déjelo, porque, a pesar de su discurso de “balancear los mejores intereses”, GE estaba “jugando a ser Dios”. La compañía simplemente no estaba negociando



de buena fe, dijeron los sindicatos; pudo haber ofrecido a los empleados GE mucho más de sus “colmadas” ganancias sin tener que subir los precios.

El proceso fue bautizado como “Boulwarismo” y así se conoció en todo el mundo. Boulware sostuvo que él no era inflexible, que sólo una de sus propuestas de apertura terminó sin enmienda en el contrato de GE y que él siempre fue receptivo a la idea de dejar de proveer a los sindicatos “cualquier información vieja o nueva que probara que los cambios serían un balance en el mejor interés para dos”. El Boulware en curso contra la batalla de ideas de los funcionarios sindicales se hizo del conocimiento público y político; comen-taristas y editorialistas comenzaron a tomar partido.

Pero las negociaciones de 1960 de GE con el Sindicato Internacional de Tra-bajadores de Electricidad, Radio y Maquinaria, AFL-CIO, fallaron el tiro. Esto condujo a una huelga de tres semanas y posteriormente a un fallo del Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés) diciendo que a través del Boulwarismo, GE cometió una “práctica laboral injusta”.

Según una decisión de 1969 del Segundo Tribunal de Apelaciones de Esta-dos Unidos apoyando el fallo, GE supuestamente había usado “argumentos falsos”, en lugar de “argumentos genuinos”. Además, GE supuestamente realizó un programa de comunicaciones que enfatizó “tanto la impotencia como la inutilidad de los sindicatos hacia sus miembros” y que “presentaba a los patrones como defensores verdaderos de los intereses de los empleados, denigrando aún más a los sindicatos que agriamente reprimían la habilidad del empleador para cambiar su posición”.3

Boulware se retiró de GE en 1961, y el Boulwarismo como una idea y una política pasaron a la historia. Como también se desvaneció el apogeo de sindi-calismo beligerante, junto con la marea de las asociaciones sindicales, cuando la fuerza laboral del país y de GE se volvieron agudamente desindicalizadas, en la nueva era de la tecnología de la información y la competitividad global.

En retrospectiva, podemos ver que el método de Boulware se convirtió en un elemento clave en los programas de relaciones laborales de GE y permitió a la compañía tomar acciones que otras empresas no podrían tomar. La com-pañía tuvo libertad de hacer lo que creyó era en el mejor interés de todos los actores involucrados. En general, debe hacerse notar que los empleados de GE estaban satisfechos con la oferta de GE y así ésta continuó siendo competitiva. Creo que la fuerte postura de relaciones laborales de GE le permitirá a la empresa evitar otorgar sueldos y beneficios costosos, siendo que esos benefi-cios y sueldos son el problema subyacente que otras compañías importantes, como General Motors y Ford, están tratando de deshacer hoy día.



¿POR QUÉ TUVO ÉXITO EL BOULWARISMO?

Examinemos por qué tuvo éxito el Boulwarismo en GE:Primero, GE siempre había estado interesada en sus empleados y había

proporcionado programas avanzados para empleados como un sistema de sugerencias (1906), pensiones (1912) y seguros (1920).

Segundo, la UE fue un sindicato guiado por el comunismo que parecía estar más preocupado con “la revolución del pueblo” que con las condiciones que enfrentaban los propios trabajadores de GE. Esta percepción fue realzada por las infames audiencias McCarthy.

Tercero, el CIO creó un sindicato rival no controlado por comunistas, bajo la dirección de Jim Carey. El nuevo sindicato, el IUE, intentó obligar a los trabajadores a cambiarse del UE al IUE y esto dividió a los trabajadores. Y también hubo otros sindicatos poderosos en GE, incluyendo a los Camioneros y al IBEW. El tener tantos sindicatos, cada uno compitiendo contra los demás, permitió a Boulware y sus sucesores dividir y conquistar. Esto fue diferente en las industrias automotriz, siderúrgica y del transporte, las cuales usualmente tuvieron un solo sindicato con el cual negociar dentro de la industria.

Cuarto, la gerencia hizo su tarea y estaba dispuesta a dar a los trabajadores excelentes beneficios que fueron innovadores en su momento. En la mayoría de los casos, los trabajadores reconocieron que las ofertas y beneficios de GE eran buenos, así es que no les interesaba hacer huelgas. Puedo recordar cuando llegué en Schenectady para mi primera asignación de capacitación, me enteré de que los empleados y la comunidad decían que GE significaba “Generous Electric” (el generoso eléctrico).

Quinto, GE rehusó aceptar negociaciones con la industria. Insistió en que negociaba como una compañía. En la mayoría de los casos, Westinghouse y otros importantes fabricantes eléctricos siguieron el camino de GE, pero fue compañía por compañía y no un acuerdo de la industria. Esto también fue muy diferente en otras industrias.

Finalmente, los líderes de GE mostraron que estaban dispuestos a mover plantas si no podían ser rentables. Hubo muchas ciudades de Estados Unidos que no tenían sindicatos y querían los nuevos trabajos, especialmente trabajos GE.

En una nota personal, creo que las uniones han perdido su fuerza y de hecho son débiles en casi todas las industrias. La sociedad no está interesada en tener huelgas de trabajadores y desestabilizar sus hábitos. A los sindicatos les ha faltado un liderazgo fuerte desde la muerte de sus verdaderos gigantes, gente como Walter Reuther, George Meany, Mike Quill y John L. Lewis. Los sindicatos han aprendido que necesitan consolidarse y fusionarse para aumentar



su solidaridad y fuerza, pero hasta ahora, tales uniones comprenden sólo un porcentaje muy pequeño de los trabajadores estadounidenses.

Mientras escribía este libro, hubo una gran división en el AFL, y los sin-dicatos nuevos representando el sector de servicio, que son primordialmente hispánicas y otras minorías, se separaron del sindicato principal. Esto es simi-lar a lo que sucedió en la década de 1930, cuando los sindicatos industriales se separaron de los sindicatos de oficios de la AFL formando el CIO. Los sindicatos del sector manufacturero son muy débiles, así es que GE ha conti-nuado practicando una forma modificada del Boulwarismo, lo cual en térmi-nos simples quiere decir hace su tarea, comprender lo que quieren y necesitan los trabajadores y luego dárselos “voluntariamente”.

El problema verdadero para los sindicatos es que todas las compañías fabrican ahora en países extranjeros y subcontratan una parte importante de su producción. Esto permite cambiar la fabricación de productos a la ubica-ción más favorable, invalidando así el impacto de las huelgas.

Pienso que la estrategia de relaciones laborales de GE continuará funcio-nando hasta que haya un cambio importante en nuestra sociedad o una crisis mayor. Siempre he creído que el siguiente empujón de los sindicatos llegará cuando los trabajadores de clase profesional se organicen. En 2005, un número creciente de profesionales (incluyendo doctores, profesores universitarios, jueces, psicólogos y otros profesionales) se unieron o crearon sindicatos porque sin-tieron que necesitaban que alguien representara sus intereses ante el gobierno y los empleadores.

CASI DESPEDIDO

Antes de que dejemos nuestro debate de las estrategias y políticas de relaciones sindicales de GE, quiero compartir una experiencia personal que demostró cómo GE controlaba sus relaciones sindicales en las décadas de los años cin-cuenta y sesenta.

Como miembro del Programa de Capacitación de Relaciones con los Empleados, fungía como un capataz de la operación de prueba e inspección de transformadores de distribución con base en Pittsfield.

El programa de capacitación alentaba a los aprendices a involucrarse con la comunidad, así es que me uní a la Junior Chamber of Commerce. Una de sus actividades era un programa semanal de radio. Me convertí en uno de los anfitriones de este programa, y decidí que sería interesante invitar a un repre-sentante sindical.



En aquel entonces, Jim Carey, el presidente del IUE, había decidido desig-nar a los organizadores sindicales nacionales para ayudar al sindicato local a incrementar su poder. Invité a mi programa al representante sindical de Pittsfield. Era un exalumno de Fordham, así es que pensé sería una buena entrevista. Durante el programa, el representante trató varios de los asuntos importantes. Mis socios y yo estábamos encantados.

A la mañana siguiente, fui citado a la oficina del gerente de GE de rela-ciones con el sindicato. Estaba enojado por haber hecho tal entrevista y me acusó de hacer negociaciones con el sindicato y sobrepasar mi autoridad. Era claro que iba a ser despedido o gravemente reprendido. Expliqué mi posición y lo que sucedió. Afortunadamente, la razón reinó sobre la emoción, y se me solicitó no hacerlo nunca más.

Este incidente reforzó mi opinión de que GE no era una institución demo-crática y defendió grandemente su derecho a tratar con el sindicato. Fue una lección aprendida; sin embargo, nunca dejé de ser un pensador independiente y hacer lo que pensé estaba en lo “correcto voluntariamente”.

SISTEMAS ELÉCTRICOS PRIVADOS CONTRA PÚBLICOS

GE tomó posiciones muy fuertes en otros asuntos públicos. Uno de esos fue el rápido crecimiento de servicios de distribución eléctrica propiedad del gobierno, incluyendo la Autoridad del Valle de Tennessee (TVA).

Estos proyectos fueron parte del Nuevo Trato y hubo un fuerte apoyo para la nacionalización de todos los servicios de distribución. GE no estaba realmente entusiasmada de tener al gobierno como su cliente en ese entonces. La gerencia GE, aunque era de una orientación muy socialista, claramente entendió que vender al gobierno causaría erosión de los precio y disminuiría las ganancias netas de la compañía.

Al mismo tiempo, es obvio que si usted toma una posición en contra de un tipo específico de clientes o toma partido sobre a qué tipo de grupo apoyará, corre el riesgo de antagonizar con el grupo al cual usted no apoya. GE decidió seguir adelante y hacer esto por varias razones.

Primero, como se indicó antes, la compañía reconoció que si el gobierno se convertía en el cliente, entonces se vería forzada a competir en el precio solamente y se perdería su ventaja competitiva.

Segundo, estaba preocupada de que si las distribuidoras de propiedad pública tenían éxito bajando los precios globales, otros servicios públicos (posiblemente todos ellos), serían nacionalizados y esto tendría un impacto negativo en la



habilidad de GE para ofrecer servicios de valor agregado. De hecho, el siguiente paso natural sería nacionalizar a los productores del equipo. Si bien Swope y Young estaban interesados en ayudar a la sociedad, no les interesaba ser naciona-lizados, como había sucedido a tantas compañías en muchos países europeos.

Finalmente, la competencia de precio permitiría a los competidores extran-jeros ganar una posición más firme en Estados Unidos y esto cambiaría com-pletamente el balance de poder.

Es interesante apuntar que una de las razones por las que la “Gran conspi-ración eléctrica” fue descubierta a finales de la década de los años cincuenta, fueron las licitaciones para TVA. Estas licitaciones fueron registros públicos y los sindicatos eléctricos que eran muy beligerantes en esa década publicaron las licitaciones, lo cual claramente demostró que no había competencia en los precios. Se hizo evidente que los postores estaban dividiendo el mercado y ordenando a las compañías más pequeñas para asegurarse de que permanecie-ran en el negocio y quedarse ellos con la mayor parte.

Así que estar dispuesto a apoyar a un grupo de clientes en contra de otro es un arma de dos filos. Ese acto puede regresar a buscarlo aun después de muchas décadas.

EL WATERGATE DE GE: LA GRAN CONSPIRACIÓN ELÉCTRICA

Como hemos visto, Cordiner tuvo mucho éxito cultivando el negocio tradi-cional, moviéndose hacia nuevos mercados, desarrollando nuevos sistemas e instalando un muy integrado programa de recursos humanos y relaciones públicas. Los ingresos de la compañía crecieron, y también las utilidades.

El sistema administrativo de GE se volvió altamente respetado. Cordiner comenzó a dedicarse a identificar a su sucesor y supuestamente a pasar el mando al presidente Robert Paxton. Paxton era un probado ejecutivo de siste-mas de poder y se hablaba bien de él dentro de la compañía.

Luego vino el escándalo de la fijación de precios, la Gran conspiración eléctrica. GE, Westinghouse, Allis-Chalmers y otras compañías importantes de instalaciones y productos eléctricos fueron acusados de fijar precios en las licitaciones para TVA y otros contratos gubernamentales. Las compañías fue-ron encontradas culpables y obligadas a pagar multas. Además, muchos de los ejecutivos importantes de las compañías fueron condenados y sentenciados a prisión. Todos los ejecutivos de GE fueron despedidos. Las otras compañías fueron más misericordiosas y no despidieron a sus ejecutivos.



LOS RESULTADOS NEGATIVOS DEL ESCÁNDALO DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

Hubo varios impactos altamente negativos que surgieron con el escándalo. Primero, las fuertes relaciones de GE con los proveedores de servicios eléctricos (un apoyo clave de la compañía en este mercado) fueron masacradas. Los eje-cutivos de los proveedores eléctricos se vieron forzados a ser más beligerantes en sus negociaciones con la compañía. Estaban obligados a buscar licitaciones de compañías extranjeras, como Siemens, Hitachi y Toshiba. Como consecuencia, los productores de Estados Unidos, incluyendo a GE, perdieron su posición dominante y los competidores globales ganaron una posición cada vez más fuerte en este mercado, la cual siguen teniendo.

Además, GE perdió a muchos ejecutivos importantes en el negocio de siste-mas de poder. Se despidió a equipos administrativos completos en las operacio-nes de transformadores de poder y distribución en Pittsfield y de interruptores en Philadelphia y fue difícil de reemplazar el talento perdido. En parte como consecuencia, los ingresos de GE se estancaron en cinco mil millones de dólares y no se movieron por más de tres años.

Yo era un aprendiz en Pittsfield cuando se dieron las noticias acerca de la potencial fijación de precios. El IUE, el sindicato dominante, pasaba circulares des-cribiendo las circunstancias y mostrando cómo las licitaciones en algunos contra-tos tenían una diferencia de centavos entre una y otra y cómo las compañías pare-cían ganar siempre algunas licitaciones, casi siempre en proporción con su peso en la industria. Sus documentos mostraban claramente no sólo que los precios fueron fijados sino también que el negocio estaba dividido según la participación de mer-cado. En otras palabras, GE y Westinghouse obtuvieron la mayor parte y los otros, como Allis-Chalmers, obtuvieron porciones pequeñas pero representativas.

Los aprendices de Fabricación y Relaciones con los empleados fueron obli-gados a dar la explicación de la compañía, que estaba escrita, obviamente, por el departamento legal. Tanto los representantes sindicales como los aprendices se colocaron fuera de las puertas e intercambiaron sus respectivos documentos. Los documentos sindicales estaban mejor escritos y eran más fáciles de com-prender, así es que pronto se les acabaron sus circulares.

Desafortunadamente los documentos de compañía fueron lo contrario: muy legaloides y defensivos en el tono. Tuvimos problema incluso para entregarlos y nos quedamos con muchas copias. Pensé que era gracioso, especialmente cuando los representantes sindicales, quienes sentían lástima por nosotros, tomaron algunos de nuestros documentos y los repartieron para que pudiéramos regre-sar a trabajar.



Recuerdo el fin de semana cuando todos los ejecutivos importantes en la división de transformadores fueron suspendidos. Esto incluyó al gerente general de la división, a dos gerentes de departamento y al vicepresidente de marketing y ventas.

Para la mañana del lunes, no había literalmente nadie dirigiendo el nego-cio. Todos los ejecutivos habían sido despedidos y la posición del gerente gene-ral de la división fue dada al vicepresidente de manufactura. Obviamente la organización manufacturera no supo de la fijación de precios y sus ejecutivos fueron los únicos que permanecieron.

Robert Paxton, aparente heredero al cargo de Cordiner, vino a Pittsfield y dio un discurso en el cual dijo que él y Cordiner eran completamente ajenos a la conspiración. Mi gerente, Orv Wilkinson, regresó de la reunión y me dijo que esperaba que Paxton estuviera diciendo la verdad. Al parecer no decía la verdad, dado que renunció poco después.

Llamo a este incidente el “Watergate de GE”, dado que Paxton estaba implicado, se veía forzado a renunciar y nunca pudo ser el sucesor de Cordi-ner. La imagen de Cordiner estaba manchada y no volvió a ser la misma. A diferencia de Nixon, Cordiner mantuvo su trabajo, aunque fue pateado hacia arriba.

NOTAS PARA LLEVARInfluencia

“Obren bien voluntariamente”. Entre líderes de negocio estadounidenses, Cor-

diner y su equipo tuvieron una perspectiva muy diferente acerca del papel de los sindi-

catos y el gobierno. Creyeron que estos dos grupos conspiraban para llevarse su poder

para controlar su propio destino y así emprendieron acciones agresivas contra ellos. Esto

incluyó contratar y usar los talentos de un futuro presidente de Estados Unidos.

• Recomendación. Es vital que usted entienda claramente el poder de todos los princi-

pales jugadores involucrados y reconozca que estos grupos pueden cambiar de ser

amigos a ser enemigos e incluso regresar a ser amigos. Una de las lecciones evidentes

del pensamiento estratégico es evaluar continuamente a todos los involucrados y

enfocarse en ésos que pueden ser aliados o adversarios.

Hacer la tarea y adoptar una actitud firme. GE estaba dispuesta a hacer su tarea,

decidió lo que creyó era correcto tanto para los empleados como para la compañía y



luego tomó una posición firme, incluso si significaba una huelga. Esto le permitió a la com-pañía mantener sus costos laborales bajo control y no regalar beneficios, lo cual habría tenido un impacto negativo a largo plazo.• Recomendación. Es importante que usted sepa lo que la compañía puede permitirse y

que no se le puede extorsionar para regalar sus derechos o asumir costos innecesa-rios. Esto debería incluir tomar posiciones frente a todos los asuntos sociopolíticos y económicos, así como también frente a aquellos que impactan a sus empleados.


9

GE puede hacer lo que quiera

CAPÍTULO

127

Aunque fred Borch inició su carrera en GE como auditor financiero, pasó la mayor parte de su vida profesional en ventas y marketing. Era parte de los Servicios de Consultoría en Administración ubicados en Crotonville, vice-presidente de Servicios de Marketing Corporativo, y en 1959 fue designado para encabezar el grupo de productos de consumo. En diciembre de 1963 fue nombrado presidente y director ejecutivo de GE (vea gráfica 9-1).

Borch reconoció la necesidad de reactivar la compañía y sabía que esto pre-cisaría aventuras riesgosas. Dado que tenía un historial en marketing, decidió emprender una búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento que estu-vieran basadas en el mercado pero que todavía estuvieran construidas sobre habilidades medulares y fortalezas de GE.

PRIMERO LO EXTERNO: “EL CONSEJO DE CRECIMIENTO”

Borch instituyó el Consejo de Crecimiento, constituido por algunas de las mejores mentes dentro y fuera de la compañía. La misión del consejo fue iden-tificar oportunidades de mercado que estuvieran creciendo más rápido que el



PIB y en las que GE tuviera habilidades únicas y pudiera obtener una ventaja competitiva.

Borch reconoció que el sector de servicios a menudo disfrutaba de márgenes más altos y era menos vulnerable para la competencia de precios extranjeros, así que insistió en que se identificaran las oportunidades tanto de productos como de servicios.

LAS PROPUESTAS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO

Usando los dos criterios clave de abatir el PIB y jugar con las fortalezas de GE, el consejo propuso nueve oportunidades nuevas, patrocinadas por el corpora-tivo. De las nueve, cuatro eran de productos y sistemas y cinco eran negocios de servicios (vea la tabla 9-1).

Oportunidad de producto 1: la energía nuclear

Cordiner ya había hecho de la energía nuclear un proyecto importante de GE y el consejo recomendó que GE continuara buscando agresivamente órdenes de BWR y manteniendo la poco lucrativa estrategia de precios llave en mano.

Gráfica 9-1 LATIR y la era Borch de 1963 a 1968.

Liderazgo

• Continuar la administración descentralizada

Adaptabilidad

• Se formó el Consejo de Crecimiento

• Se añadieron negocios de servicios

• Se aceleraron las adquisiciones y el crecimiento internacional

Redes

• Se separó al personal en los esenciales y los discrecionales

• Se estableció un grupo de consultoría basado en tarifas

La era BorchParte 1

GE puede hacer lo que quiera

1963-1968

Talento

• Capacitación descentralizada y desarrollo de programas

• GE compitió contra sí misma por los talentos

Influencia

• Continuó el Boulwarismo


GE puede hacer lo que quiera 129

La teoría fue que la compañía con la mayor base instalada sería la gana-dora. El consejo señaló que había otras partes de la cadena de valor nuclear que GE debería evaluar y perseguir si se consideraban viables. Dos oportuni-dades fueron resaltadas. Una fue proporcionar servicios de enriquecimiento y la segunda ayudar a los proveedores del servicio a deshacerse de los desechos nucleares altamente tóxicos en forma segura.

Desafortunadamente, la oportunidad nuclear no fue nunca rentable y el crecimiento se detuvo casi inmediatamente con el accidente de Three Mile Island y el desastre ruso en Chernobyl. Pero GE permaneció en el negocio de energía nuclear aun después de que el mercado se derrumbó. Acuérdese que el negocio nuclear se volvió rentable sólo cuando no hubo nuevos pedi-dos y las compañías que construyeron reactores pudieron sacar provecho de sus sólidos negocios de reparación y mantenimiento. Esto fue particularmente cierto para GE, dado que fue la única compañía que podría dar servicio a las unidades BWR.

Oportunidad de producto 2: computadoras comerciales (el Vietnam de GE)

El contrato de 1956 con Bank of America estuvo cerca de meter a GE en el extremo comercial y financiero del negocio de las computadoras, pero el trato fue eliminado por Cordiner.

A pesar de este contratiempo, muchos en General Electric reconocieron el potencial de usar computadoras para mejorar los sistemas contables, financie-ros y operativos de la compañía. GE invirtió excesivamente en computadoras

Oportunidades de crecimiento recomendadas

Oportunidades de producto Oportunidades de servicio

Energía nuclear Entretenimiento

Computadoras Vivienda y desarrollo comunitario

Motores jet comerciales Servicios financieros personales

Química de polímeros Medicina

——— Educación

Tabla 9-1 Las nueve recomendaciones del Consejo de crecimiento sobre oportunidades de crecimiento en productos y servicios.



IBM, convirtiéndose en el cliente privado más grande de IBM. La compañía estaba ya en el negocio de computadoras industriales, de proceso, y de provee-dores eléctricos y fue líder en automatizar muchas de sus operaciones manu-factureras. El grupo aeroespacial fue un gran proveedor de controles compu-tarizados para aplicaciones militares y de defensa.

Dado que el mercado del negocio de las computadoras estaba todavía en su etapa inicial de crecimiento y como GE tenía una gran base de computadoras instaladas, era experta en usar computadoras y había revelado software pro-pietario para aplicaciones contables y comerciales, el Consejo de crecimiento recomendó que GE entrara al mercado de computadoras comerciales y de negocios, compitiendo contra IBM.

GE estableció una nueva unidad de negocios en Phoenix, Arizona, y adqui-rió a Machine Bull de Francia. Desafortunadamente, el Consejo de crecimiento hizo varios cálculos equivocados que al final contribuyeron al fracaso de este proyecto:

1. El consejo no tomó en consideración la reticencia de los gerentes de sistemas administrativos de información (MIS, por sus siglas en inglés) para cambiar a un equipo que no fuera IBM.

2. El costo de cambiar fue mayor que lo que el consejo pensó.3. El arrendamiento precisaba grandes flujos de efectivo.4. El consejo no anticipó para nada el fenómeno de “Blanca Nieves y los

siete enanos”.5. Los buenos gerentes no pueden manejar todo.

“Nadie es despedido por escoger a IBM”

El primer cálculo equivocado fue la dificultad de que los gerentes y profesio-nales de los sistemas de información cambiaran a un sistema de computadoras que no fuera IBM. Fue claro que GE falló en reconocer que la mayor parte de estos gerentes y profesionales de servicios de información habían sido adiestrados por IBM, no estaban familiarizados con otros sistemas y no eran propensos a ser aventureros.

Había un dicho común en las organizaciones de tecnologías de la infor-mación en esa época que acentúa el reto de GE: “Nadie es despedido por recomendar sistemas IBM, incluso si no son lo mejor”. Prevalecía la elección conservadora.



El costo es más que simplemente el precio de compra de la computadora

En segundo lugar, el gasto y el impacto destructivo de cambiar sistemas fue-ron grandemente subestimados. Desafortunadamente, GE aprendió esto de la forma difícil. Una vez que la compañía decidió entrar al mercado de compu-tadoras, Borch y su equipo insistieron en que todos sus sistemas internos de IBM fueran reemplazados con sistemas GE. Esto fue muy difícil y tomó mucho más tiempo de lo previsto. No sólo tuvo que cambiarse el equipo, sino que el software tuvo que ser reescrito y el personal adiestrado en el sistema nuevo. Además, los sistemas GE, en algunos casos, no fueron tan buenos como los de IBM. Esto afectó negativamente la rentabilidad y productividad de GE.

Un negocio de arrendamiento requiere grandes flujos de efectivo

En tercer lugar, el equipo del Consejo de crecimiento falló en reconocer comple-tamente las necesidades y requisitos financieros de arrendar computadoras en vez de venderlas. IBM usó el arrendamiento y extendió sus servicios de soporte para crear una barrera casi impenetrable.

En esta época IBM no vendía computadoras, sólo las arrendaba a sus clien-tes. Esto significaba que los clientes no tenían que invertir su propio capital para usar computadoras ya que IBM les proporcionaba extenso apoyo para instalación, servicio y software. Todo esto quería decir que GE y los otros competidores tenían que usar su propio dinero para jugar en el juego de las computadoras, lo cual era una forma de hacer negocios con altas demandas de capital.

Esto era muy diferente de la forma en que GE vendía a sus clientes, los pro-veedores del servicio eléctrico, por ejemplo. En esa situación, los proveedores del servicio eléctrico tuvieron acceso al dinero de otras personas, mejoraron sus ganancias mediante la inversión, e incluso pagaron los aumentos en los pagos a sus proveedores durante el ciclo de producción. En resumen, el mercado de los proveedores del servicio eléctrico era en efecto positivo, no negativo.

“Blanca Nieves y los siete enanos”

El equipo también falló en anticipar que otras compañías que podían produ-cir computadoras (incluyendo a Westinghouse, Honeywell y Control Data)



podrían decidir simultáneamente entrar al mercado de las computadoras. Por supuesto, eso es exactamente lo que ocurrió y los nuevos (combinados con los competidores existentes, Univac, Siemens y Hitachi), atestaron el mercado. Esta situación competitiva fue descrita como “Blanca Nieves y los siete enanos”, con IBM interpretando el papel de Blanca Nieves y los otros como los enanos.

Todos estos factores hicieron del proyecto de las computadoras una situa-ción muy poco lucrativa y bochornosa para GE. Aun con su adquisición de la francesa Machine Bull, GE nunca ganó suficiente volumen y participación para ser un jugador viable. Y no fueron simplemente los costos financieros los que hicieron que este proyecto fuera significativamente negativo para GE; muchos gerentes talentosos y con un alto potencial dejaron la compañía por la frustra-ción, eso tuvo un impacto aún más serio a largo plazo.

Los buenos gerentes no pueden manejarlo todo

Usted recordará que una de las suposiciones que apoyaban la filosofía de Cor-diner era que un buen gerente podría ser adiestrado para manejar cualquier cosa. El proyecto de las computadoras demostró claramente que esta suposi-ción estaba equivocada.

Muchos de los gerentes de GE asignados al negocio de las computadoras tenían poca o ninguna experiencia en este tipo de mercado basado en la tecnología y el demandante mercado de efectivo y capital, donde competían contra un líder del mercado fuerte, bien arraigado y rico en efectivo. Las lecciones que aprendie-ron en Crotonville no los prepararon para las batallas que libraron y GE perdió a centenares de personas muy capaces en el intento. Inicialmente, la compañía obedeció una estrategia interna de selección. La empresa entonces gradualmente se apagó y contrató a profesionales de la industria, pero hacerlo no fue suficiente para detener el sangrado y la pérdida de profesionales y gerentes importantes.

Llamo a este “el Vietnam de GE” por los paralelismos entre el tremendo esfuerzo invertido por Estados Unidos en una causa perdida y la vergüenza de verse forzado a admitir la derrota y retirarse con grandes pérdidas.

Oportunidad de producto 3: motores jet comerciales

Recordemos que durante la Segunda Guerra Mundial GE hizo importantes contribuciones para el desarrollo del motor jet. Tanto GE como Pratt & Whitney (P&W) reconocieron el potencial de esta nueva tecnología de propulsión de



aeronaves, para propulsar los aviones comerciales, pero fue Pratt & Whitney quien primero trabajó en las aplicaciones de aviación comercial (captando rápidamente 75 por ciento de ese mercado), mientras GE se enfocó en conti-nuar con las aplicaciones militares.

El Consejo de crecimiento reconoció el potencial de las aplicaciones comer-ciales del motor jet y, como consecuencia, GE creó dos instalaciones separadas. El suburbio de Evendale, en Cincinnati, se convirtió en la casa para la unidad de negocios de grandes motores jet comerciales y Lynn, Massachusetts, se enfocó en los motores militares más pequeños.

Gerhard Neuman, un exmecánico de los Flying Tiger de la Segunda Guerra Mundial, fue designado gerente general del departamento de motores comercia-les. Fue un líder muy agresivo y competitivo que estaba decidido a ser el número uno en este mercado.

Para este punto, las principales competidoras en el segmento eran la Divi-sión Allison de General Motors y unidad Pratt & Whitney de United Techno-logy. Allison no recibió el soporte de General Motors, dado que decidió des-hacerse de todas sus unidades comerciales no relacionadas con el automóvil. Harry Gray, director ejecutivo de United Technologies, estaba determinado a mantener el liderazgo de P&W en los motores comerciales.

Dos grupos de personas tomando decisiones

Vender motores jet requería convencer a dos grupos de tomadores de deci-siones. Primero a los principales fabricantes de aviones comerciales (Boeing, McDonnell y Douglas) que tenían que estar convencidos de que los motores eran los correctos para sus aviones.

El segundo cliente eran las aerolíneas. Éstas no estaban interesadas sólo en el mejor desempeño en términos de seguridad y confiabilidad, también querían los costos más bajos de operación, reparación y mantenimiento. En la mayoría de los casos, tanto las aerolíneas como los fabricantes de aviones quisieron sólo un proveedor de motores, porque era costoso emplear a más de uno con las habilidades para trabajar.

Dado que Pratt y Whitney dominaban 75 por ciento del negocio de moto-res comerciales, y que tanto los fabricantes como las aerolíneas estaban satisfe-chos con la calidad y el desempeño de P&W, GE enfrentaba un gran reto para derrocar a P&W. GE por consiguiente adoptó una estrategia doble. Primero, se dedicó a desarrollar motores que fueran claramente más eficientes, a menor costo de operación y que fueran más fáciles de mantener y reparar.



Pero esto no fue suficiente. El éxito precisó una segunda estrategia única, que implicó financiamiento. Reconociendo que la industria de las aerolíneas era demasiado demandante de capital, el negocio de motores de avión de GE trabajó con GE Credit para proporcionar un atractivo programa financiero para las aerolíneas. Esto implicó arrendar, en lugar de vender, y no sólo los motores. Si las aerolíneas estaban de acuerdo en pedir que se instalaran moto-res GE en las aeronaves que compraran, entonces GE compraría la aeronave y la arrendaría a la aerolínea.

Fue una maniobra audaz; el financiamiento fue tan atractivo que las aero-líneas no pudieron rehusarse. La oferta obligó eficazmente a los fabricantes de aviones a utilizar motores GE en lugar de los de P&W. Con el paso del tiempo, la participación de mercado se revirtió: GE tuvo entonces 75 por ciento del mercado, mientras P&W tuvo el resto.

Otro beneficio de este método financiero fue que GE también proveyó la reparación, el mantenimiento y los servicios de mejoras para los motores y pudo aumentar sus márgenes con una combinación de ingresos por mano de obra y partes por repuestos.

Ésta fue una estrategia ganadora y obligó a los otros fabricantes a hacer lo mismo. En cierto sentido, GE hizo para P&W en este mercado lo que la IBM le hizo a GE y otros competidores en el mercado de las computadoras de negocio, con éxito comparable.

Oportunidad de producto 4: química de polímeros

En su libro, Cordiner describió cómo se crearon los negocios de materiales de GE. En la mayoría de los casos, fueron un resultado inesperado al intentar crear una forma nueva y mejor para aislar generadores o transformadores. De hecho, la creación exitosa de los negocios químicos y de materiales de GE resultó de una combinación única de invención y liderazgo estratégico.

Una de las razones principales que hicieron tener éxito a los negocios de materiales de General Electric fue tener un doctor en ingeniería química de nom-bre Charlie Reed. Reed, dotado con creatividad y habilidades de liderazgo, pudo juntar a un equipo de individuos muy diversos y alentarlos a crear un negocio, uno que ha continuado siendo parte principal de la cultura GE. Uno de los subproductos de este negocio, claro está, fue Jack Welch.

La estrategia fue simple pero muy efectiva. Esta unidad de negocios se enfocó en usar el conocimiento de GE sobre materiales y químicos para



solucionar problemas de gran valor encarados por industrias clave. Contraria-mente, el grupo explícitamente evitó competir en el sector tradicional de mate-riales de consumo masivo de alto volumen, dominado por Du Pont y otros. El equipo de Reed desarrolló varios materiales nuevos, incluyendo Lexan y Noryl y el negocio ha sido muy rentable por años.

La singularidad de la cultura Plásticos/Welch

Siempre encontré interesante que los equipos de negocios de plásticos hicie-ron énfasis en que eran diferentes y no simplemente otra parte de GE. Cierto, tuvieron ese pavoneo empresarial que es a menudo asociado con los proyectos nuevos exitosos. Sin embargo, en realidad eran parte de la compañía y no fueron los únicos en sentirse “diferentes”. La mayor parte de las unidades de negocio de GE tuvieron sus culturas bien definidas.

De hecho, no creo que haya habido una “cultura GE” dado que la com-pañía se diversificó demasiado. Cada negocio es tan diferente que desarrolla su propia cultura y estilo. A diferencia de General Motors, Ford o la IBM de Gerstner, no hubo un estilo o una cultura GE. De hecho, una razón por la que la compañía ha podido ser diversa y exitosa es que se tolera más de una cultura.

Recapitulando, las cuatro oportunidades de productos tuvieron resultados mixtos (vea la tabla 9-2). Las computadoras fueron un completo fracaso y la energía nuclear nunca ha hecho lo que se esperó que hiciera. Los motores comerciales se convirtieron en una ganancia, tanto del producto como finan-ciera y los polímeros químicos, aunque tomó tiempo, finalmente se volvieron rentables.

Resultados de las oportunidades de productos

Fracaso completoNo se cumplieron las expectativas Exitoso

Computadoras Energía nuclear Motores de avión

Polímeros químicos

Tabla 9-2 Evaluación de las cuatro oportunidades de productos.



LOS PROYECTOS DE SERVICIOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO

Tradicionalmente, GE vio los servicios como una manera para vender produc-tos y sistemas, en lugar de ser un negocio en sí mismos.

Borch quiso que GE creara negocios de servicios nuevos y altamente ren-tables por varias razones. Primero, había a menudo márgenes más altos en proporcionar servicios que en vender productos. Segundo, eran menos suscep-tibles a la competencia extranjera. Tercero, eran menos cíclicos. Finalmente, podrían ser usados en combinación con los negocios de productos para crear relaciones más fuertes con los clientes.

De nuevo, al igual que con las iniciativas de productos, la meta fue identi-ficar servicios que 1) crecían más rápido que el PIB y 2) se construirían sobre las capacidades y el conocimiento existentes en GE.

CARACTERÍSTICAS DE LAS OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS

Una de las características comunes de estos proyectos fue que iban tras de mercados potenciales enormes, que requerían perseverancia y recursos financieros para hacerlos exitosos. Todos ellos necesitaban construir relaciones de largo plazo y obligaron a GE a proveer al cliente no sólo de grandes productos, también de las habilidades, el financia-miento y la administración necesaria para tener éxito. Usted puede ver que esto es muy similar a las características requeridas en la industria de los proveedores de electricidad, algo muy conocido y entendido por la gerencia de GE. Éstos son los tipos de negocios en los cuales GE ha podido ganar.

SE RECOMENDARON E IMPLEMENTARON CINCO NEGOCIOS DE SERVICIOS

1. Entretenimiento2. Vivienda y desarrollo comunitario3. Servicios personales y financieros4. Medicina5. Educación



Oportunidad de servicio 1: entretenimiento

Aun cuando se solicitó a GE que se deshiciera de su participación en RCA, continuó siendo la propietaria y dirigiendo varias estaciones de radio y tele-visión. El Consejo de crecimiento concluyó que había una oportunidad para crear programación especial para las cadenas de televisión y estaciones inde-pendientes y proveer películas para la distribución a través de los canales tradi-cionales del cine.

Siendo consistente con el tema “crezca su negocio”, la compañía creó una división nueva, Tomorrow Entertainment, para producir películas y especiales.

El negocio del entretenimiento es diferente

Una de las primeras producciones fue Marco, estelarizada por Desi Arnaz, Jr. Para ponerlo amablemente, éste fue un desastre total, tanto financiera como artísticamente.

También demostró de manera convincente que la administración de GE (tradi-cionalmente un grupo más bien serio) no estaba preparada del todo para el estilo de vida de Hollywood. Para citar un ejemplo entre muchos: GE tuvo como polí-tica que todos sus empleados tenían que hacerse un examen físico. Se solicitó a las celebridades de la película que tomaran esos exámenes físicos en el cuartel general de GE. Cumplieron con la petición y luego, tanto hombres como mujeres por igual, se despojaron de todas su ropas corrieron completamente desnudos a través de los vestíbulos de la corporación. Con base en este episodio y otros similares, muchos de nosotros concluimos que GE no estaba lista para el show estelar.

Más cálculos equivocados

Pero había más problemas serios adelante. El Consejo de crecimiento de GE falló en reconocer que el negocio de distribución de películas (y sus salas aso-ciadas), estuviera altamente controlado y que un estudio nuevo tenía pocas oportunidades de proyectar sus películas en esas salas. Además, el mercado de la televisión era pequeño porque los estudios principales o las mismas cadenas proporcionaban la programación.

El resultado fue otra oportunidad de crecimiento pobremente evaluada y poco lucrativa.

En los últimos pocos años GE ha continuado persiguiendo esta oportuni-dad de alto riesgo y grandes recompensas. En 2003, por ejemplo, GE adquirió



Estudios Universal, así es que parece que todavía persigue el mismo plan de juego que Borch visualizó durante su mandato. La diferencia principal, claro está, es que Borch trató infructuosamente de construir desde el interior, mientras que las administraciones de Welch e Immelt han estado dispuestas a hacerlo en un juego de adquisiciones.

Proyecto de servicios 2: vivienda y desarrollo comunitario

Una de las ideas más visionarias del Consejo de crecimiento fue ahondar en el negocio de construir comunidades completas, incluyendo toda la infraes-tructura, los servicios públicos, las escuelas, las tiendas detallistas y las casas normalmente asociadas con una comunidad.

GE seleccionó a Columbia, Maryland, como su ubicación seleccionada. Construyó un Appliance Par-East en el pueblo y esperó poder usarlo para atraer a otras industrias y ser la base de la comunidad.

GE creyó que podría suministrar el equipo para proveer los sistemas de generación, transmisión y distribución de electricidad, así como los sistemas de transporte.

Además, planificó crear “casas del futuro” usando electrodomésticos GE, bombas de calor, productos de comunicaciones y dispositivos eléctricos. Los materiales innovadores (inventados por GE, por supuesto) podrían usarse para construir las casas.

Finalmente, la compañía podría proveer financiamiento para los dueños de casas y comercios. En resumen, GE creyó que podría captar un porcentaje significativo del valor contribuido creado construyendo una gran comunidad nueva y luego reproducir el experimento en otros lugares.

Por qué no funcionó

Primero, GE falló en reconocer la necesidad de ganar el control de tierras baratas antes de empezar a construir una comunidad. Disney, por ejemplo, pasó años ensamblando parcelas antes de que alguien supiera que el gigante del entretenimiento tenía planes de construir Disney World y Celebration. Suena obvio hoy, pero no lo fue para GE en ese momento: una vez que trascendió que una gran compra de tierras estaba en proceso, llegaron los especuladores y subieron el precio de la tierra.

Segundo, GE no comprendió qué tan duro es obtener la aprobación para construir de gobiernos locales y estatales, especialmente a una escala tan grande.



Las restricciones de zonificación resultaron un obstáculo mayúsculo tanto para el desarrollo de la comunidad como para el proyecto de vivienda modular.

Finalmente, tratar con las asociaciones sindicales, muy beligerantes, conexas políticamente y de alto costo, añadió no sólo complejidad, también costos signi-ficativos. Además, la compañía no podría controlar estos sindicatos usando sus estrategias Boulware, generalmente exitosas.

En resumen, GE falló en pensar y planear estratégicamente. El proyecto falló en despegar y tuvo que ser abortado.

Proyecto de servicios 3: servicios personales y financieros

El Consejo de crecimiento recomendaba que los servicios al consumidor existentes se ampliaran para incluir otros servicios centrados en el hogar, como cuidado del césped, pintura, carpintería y plomería. La estrategia era sistematizar estos oficios y servicios, haciéndolos más productivos y eficientes. Se ofrecerían a los consumi-dores contratos anuales de servicio con el fin de que pudiesen presupuestar estos gastos y GE se aseguraría de que los servicios fuesen utilizados durante el año.

Aunque algunos de estos servicios adicionales se ofrecieron realmente, GE se encontró con que un alto porcentaje de las ganancias se hicieron de piezas de recambio y que fue difícil crear más sistemas eficientes que pudieran competir eficazmente contra los proveedores locales de servicios. Como consecuencia, GE no persiguió agresivamente esta oportunidad, más bien se concentró en servicios y contratos de grandes electrodomésticos.

Servicios financieros todo en uno

Una de las mejores ideas del consejo fue el desarrollo de una oferta de servicios financieros todo en uno.

Los servicios financieros estaban en aquel entonces sumamente fragmenta-dos. A los bancos se les prohibió ofrecer seguros e inversiones. Las firmas de inversión no podrían ofrecer servicios bancarios. Cada uno estaba altamente regulado en los niveles federales y estatales. La visión del consejo fue edificar sobre las capacidades internas de GE y crear un paquete financiero, enfocado en el consumidor, completamente integrado. En esencia, fue una visión del “paquete de servicios financieros todo en uno”, que ahora se ha vuelto muy común.

El concepto fue usar las habilidades seguras, pensiones, inversión y prés-tamos de la compañía y crear un paquete para ser ofrecido por la GE Credit Company (GECC). Éste incluyó ofrecer crédito, seguros de salud y vida, fondos



mutuos y asesoría en inversiones basadas en las habilidades internas y los sis-temas de GE.

GECC tuvo dos ventajas únicas. Primero, que no estaba regulada como lo estuvieron los bancos y las compañías de seguros e inversiones, contra las que compitió, así es que pudo ofrecer servicios que ellas no podían. Segundo, la compañía pudo prestar dinero a tasas muy atractivas, dado que pudo usar la calificación de crédito Triple A de la casa matriz.

Este proyecto financiero fue el más exitoso de todos los servicios recomen-dados y se convirtió en una parte importante del portafolios de la compañía cuando Welch se convirtió en ejecutivo del sector del consumidor y posterior-mente en director ejecutivo.

Si bien el Consejo de crecimiento hizo que la compañía se moviera a este territorio, se requirieron más de dos décadas para hacerlo un contribuyente sig-nificativo y un factor importante en las estrategias de GE.

Proyecto de servicio 4: medicina

William D. Coolidge, un prolífico inventor en los laboratorios de investigación y desarrollo de GE, revolucionó el diagnóstico médico cuando desarrolló la forma moderna del tubo de rayos X. Más tarde, durante la década de los años treinta, GE compró a Pickering y mejoró su posición médica en los rayos X.

El Consejo de crecimiento visualizó construir sobre el posicionamiento de los rayos X en la asistencia médica para ampliar la oferta. Esto incluía propor-cionar servicios financieros y administrativos a hospitales y la adición de otros sistemas médicos que se relacionarían con su posición en los diagnósticos. Ade-más, GE creyó que podría vender servicios sobre cuidado de la salud a otras compañías para manejar sus programas de salud.

La falta de un campeón

Los proyectos internos nuevos requieren de un campeón fuerte que los lleve a cabo. Desafortunadamente para GE, este proyecto de cuidado de la salud careció de tal campeón.

De hecho, me acuerdo que a principios de la década de los años setenta, GE consideró vender el negocio de rayos X porque no había mantenido una posi-ción de liderazgo, y las tecnologías nuevas, como la tomografía axial compu- tarizada (CAT), parecieron probables para desplazar el sistema de rayos X tradicional.



Pero este proyecto encontró después a un campeón fuerte: Jack Welch. Él invirtió fuertemente en nuevas tecnologías, incluyendo imágenes de resonancia magnética (MRI).

Él reacomodó a los ejecutivos innovadores en este negocio y lo convirtió en uno de los preferidos de la compañía. Uno de los líderes de este empeño fue el actual director ejecutivo, Jeff Immelt, quien continúa siendo un defensor fuerte del negocio de cuidado de la salud.

Proyecto de servicio 5: educación

GE fue uno de los primeros líderes en capacitar y desarrollar a sus empleados, y consistentemente buscó formas de mejorar el proceso educativo. El consejo creyó que la tecnología de la computadora y los sistemas de “aprendizaje pro-gramado” podrían mejorar grandemente el proceso educativo. Le apostó a la educación preescolar y primaria como los dos segmentos clave.

Se estableció General Learning, una subsidiaria nueva de su propiedad, y se le dio la misión de usar el conocimiento y la tecnología de GE para mejorar el aprendizaje y la eficiencia de los procesos educativos. Dado que GE no tenía una posición en estos mercados, adquirió a Silver-Burdett y a otros editores de libros de texto para conseguir entrar en esta área.

También se compró una compañía de guardería para descubrir nuevos mé-todos de enseñanza para niños preescolares. El mercado estaba todavía en su etapa embrionaria de desarrollo y hubo pocos competidores intentando hacer lo mismo.

Desafortunadamente, éste resultó ser otro proyecto que no fue estratégi-camente evaluado. La compañía falló en reconocer el poder de los sindicatos educativos y la renuencia de las agencias educativas estatales y federales para apoyar nuevos métodos de enseñanza.

Además, cada comité de escuela local tuvo ideas diferentes acerca de lo que necesitaba hacerse. No hubo soluciones estandarizadas que pudieran ser usadas y los sindicatos de maestros y los administradores de las escuelas locales mos-traron poco interés en privatizar el sector educativo. De hecho, se opusieron ardientemente a GE. Por todas estas razones, este nuevo proyecto fue vendido.

LECCIONES DE LOS PROYECTOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO

Hay muchas lecciones que podemos aprender del Consejo de crecimiento de Borch y sus proyectos resultantes (vea la tabla 9-3).



Es claro que el consejo pudo seleccionar oportunidades potenciales de alto crecimiento. Todos los proyectos apuntaron a sectores que desde entonces se han convertido en industrias importantes y en algunos casos son todavía muy atractivos. De hecho, algunas compañías han podido sacar provecho de estas oportunidades y construir organizaciones de crecimiento muy rentables. GE llegó muy temprano en el ciclo de vida del mercado y trató de perseguir dema-siados proyectos sin evaluaciones estratégicas cuidadosas y careciendo de los recursos para hacerlas todas a la vez.

VOLVIÉNDOSE GLOBAL

Además de embarcarse en estos complejos proyectos internos, Borch desafió a las unidades de negocios para volverse más globales. Varias organizaciones aceptaron este reto e hicieron adquisiciones para conseguir entrar en los mer-cados europeos.

Tablero de proyectos

Negocios que fallaron o fueron transformados en otros nuevos

Negocios que tuvieron éxito

Negocios que fallaron completamente

Negocios que fueron transformados

Computadoras Se convirtieron en servicios nucleares

Motores de avión

Entretenimiento ——— Ingeniería de plásticos

Desarrollo comunitario ——— Servicios financieros

Educación ——— Servicios médicos

Servicios personales Se convirtieron en servicios de electrodomésticos

———

Tabla 9-3 Se han bosquejado dos grupos principales. Debajo de ellos, la columna uno identifica proyectos fallidos. La columna dos identifica negocios que son transformaciones de los proyectos. La columna tres muestra los éxitos.



Alumbrado aumentó su participación en Osram, el fabricante alemán de lámparas, que fue uno de los miembros originales del Acuerdo Phoebus. Tele-visión adquirió a KUBA, una compañía alemana de televisión y electrodomés-ticos mayores que adquirió a COGENEL, de General Electric Italia.

No tardaron mucho en darse cuenta de que éstos fueron grandes errores. Osram no añadió mucho al negocio de iluminación y de hecho se convirtió en una distracción. KUBA fue un líder del mercado de televisión en blanco y negro, pero era deficiente en la tecnología emergente (y rápidamente dominante) de la televisión a color. El negocio de la televisión fue incapaz de ayudarle dado que tuvo una posición débil. Lo mismo resultó con COGENEL.

Además, fue evidente que la mayor parte de los gerentes de GE no era internacional y estaba pobremente equipada para conducir organizaciones extranjeras. De hecho, fue difícil hacer que los gerentes aceptaran estos tra-bajos, en parte porque se consideró que eran perjudiciales para aquellos con carreras que iban en aumento. Finalmente, en las operaciones extranjeras los ejecutivos de GE trataron de imponer la forma GE sin adaptarla a las diferen-tes culturas. La combinación de estos factores contribuyó al fracaso.

DEMASIADO PERSONAL

Antes de que pasemos a la segunda fase del reinado de Borch es necesario revisar otro asunto importante del que tuvo que ocuparse: la organización del personal corporativo grande, caro y beligerante que heredó.

Ustedes recordarán que Cordiner creó una organización con mucho perso-nal para proporcionar servicios de consultoría a las unidades descentralizadas. Los asesores estaban asignados para ayudar a los gerentes operativos, incluso si no querían la ayuda. Aunque los servicios de consultoría eran gratuitos, muchos gerentes generales resintieron verse forzados a usar las organizaciones de la planta. Para empeorar el asunto, a menudo estos mismos individuos rea-lizaban las auditorías administrativas y funcionales. Esto inhibió claramente la habilidad del personal de planta para ganar la confianza de las unidades de negocio, ya que a menudo usaron los conocimientos de personas de confianza en sus actividades de auditoría.

Como consecuencia, hubo muchos enfrentamientos entre el personal cor-porativo y la gerencia operativa. Cuando Borch decidió reducir el personal corporativo y no solicitar que las operaciones usaran sus servicios, los geren-tes operativos no podían ocultar su regocijo.



Dos tipos de organizaciones de personal

Dado que Borch manejó la consultoría en marketing de los Servicios de Con-sultoría Corporativa (MCS, por sus siglas en inglés), reconoció que había muchos profesionales muy talentosos en estas organizaciones corporativas. En lugar de simplemente desaparecer a las organizaciones y despedir al personal, se le ocurrió una forma innovadora para permitir que la gerencia y los profe-sionales de planta pudieran conservar sus trabajos, pero reducir costos al mismo tiempo. Dividió la organización de planta en dos grupos: Personal Ejecutivo Corporativo y Servicios de Consultoría Corporativa.

El Personal ejecutivo corporativo incluyó contabilidad, finanzas, legal, rela-ciones con inversionistas, fuerza de trabajo ejecutiva y relaciones con empleados; en otras palabras, los tipos tradicionales de organizaciones que eran necesarias para operar la compañía.

Todas las demás organizaciones discrecionales estaban combinadas en una nueva organización, Servicios de Consultoría Corporativa (CCS, por sus siglas en inglés). Esta organización estaba bajo la dirección de la primera mujer vicepresidenta de GE, Marion Kellogg. Ella fue una empleada GE de carrera con una reputación nacional por su trabajo innovador en evaluaciones y valo-ración de empleados.

Tuvo seis componentes principales: ingeniería, fabricación, educación ejecu-tiva, marketing, publicidad y promoción de ventas, y planificación estratégica. Operaron los programas de capacitación de primer ingreso, proporcionaron capacitación profesional, administración funcional y programas de desarrollo, así como asesoría in situ a los gerentes operativos (¡cuando lo solicitaban!).

Liquide o será liquidado

Los integrantes tuvieron que vender sus servicios a la gerencia operativa y por lo tanto tuvieron que competir contra la consultoría externa y las organi-zaciones educativas. Como consecuencia, las tarifas de CCS tuvieron que ser comparables a las de competidores externos igualmente expertos. En otras palabras, Borch quiso asegurarse de que cuando los servicios fueran seleccio-nados, se hiciera con base en el valor que proporcionaban. Además, las orga-nizaciones de CCS fueron autorizadas a vender sus servicios y programas para los clientes y proveedores de GE, a organizaciones educativas sin fines de lucro y a organizaciones comunitarias.



La suposición que soportaba esto es que si CCS tenía que vender sus servi-cios y cobrar precios competitivos, el tamaño del personal se reduciría y sólo los que tuvieron habilidades y capacidades únicas sobrevivirían. Mientras tanto, se urgió a los departamentos de productos a establecer sus propios pro-gramas de capacitación, hacer su propio reclutamiento, y ser tan autosuficiente como fuera posible.

Otro cálculo equivocado

Aunque Borch esperaba una reducción en personal, ocurrió lo contrario. Vién-dolo en retrospectiva, él calculó mal los talentos de los gerentes de servicio y los profesionales. Primero, falló en reconocer que estos profesionales de ser-vicios tenían amigos en las unidades de negocios y (en algunos casos, cuando menos) fueron considerados no sólo expertos sino de confianza. Aunque las tarifas que cobraban eran comparables a las de terceros, los asesores cono-cían los sistemas y negocios GE, así es que fueron a menudo más productivos y podían hacer el trabajo a menor costo con calidad superior.

Los CCS pudieron cubrir no sólo sus gastos, también proporcionaron ganan-cias. Éstas se usaron para contratar más personal, así es que (tres años después su creación de CCS), los organismos de personal de CCS fueron más grandes, en lugar de hacerse más pequeños. Pero éstas fueron buenas noticias: demostró que la organización tenía experiencia y valor agregado, tanto dentro como fuera de GE.

GE compitiendo contra GE por personas

Dado que se redujo el reclutamiento corporativo en universidades y el número de aprendices en toda la compañía se acortó significativamente, muchos de los departamentos y las divisiones iniciaron sus propios programas de recluta-miento. De manera casi inevitable, comenzaron a competir contra programas existentes en la compañía. De hecho, algunos fueron directo a las universi-dades y escuelas profesionales y establecieron sus propias relaciones. En esta época yo estaba personalmente involucrado en reclutamiento universitario y a menudo competí por reclutas más agresivamente en contra de otros compo-nentes GE que en contra de otras compañías.

UNA CONFEDERACIÓN, NO UNA COMPAÑÍA

La descentralización de Borch, así como su consentimiento de servicios corpo-rativos basados en tarifas contribuyó a hacer a GE más una confederación de



negocios independientes, a menudo en competencia entre sí que una compañía sola, coherente.

Los empleados se comenzaron a identificar más con sus negocios indivi-duales que con la compañía como un todo. A menudo hubo competencia entre los departamentos, lo cual se sumó a la falta de espíritu de compañía. Desde mi punto de vista, al menos, éste ha continuado siendo un problema dentro de la compañía.

NOTAS PARA LLEVAR

Los proyectos de Oportunidad de crecimiento de Borch le enseñaron a GE muchas lecciones, que más tarde incorporó en sus sistemas administrativos y de pensamiento estratégico y también en el Código GE. Revisemos algunas de las razones por las que sólo unos cuantos de los proyectos sobrevivieron y tuvieron éxito.

Liderazgo

La visión poco realista de cuánto tiempo toma que los proyectos tengan éxito. La mayoría de las ideas que el Consejo de crecimiento propuso se han convertido en realidad y en negocios rentables. Pero ha tomado décadas para materializarse y ha requerido un compromiso sostenido, de largo plazo y la inversión de liderazgo, personas y dinero. Esto es evidente con el éxito final de los motores jet y los servicios financieros y (yo discreparía) el probable resurgimiento de la energía nuclear.• Recomendación. Evalúe de una manera realista el tiempo que tomará que sus nuevos

proyectos crezcan y sean rentables. Asegúrese de que usted peca de conservador y no prometa demasiado.

Demasiados proyectos a la vez. El error más grande de GE fue creer que podría perseguir todos estos proyectos al mismo tiempo y que tenía los recursos financieros y humanos para hacerlos exitosos. Cada una de las oportunidades requirieron más dinero y capital que lo anticipado y los requisitos totales fueron enormes; más allá de la habilidad de cualquier compañía para financiarlos. De hecho, causa asombro que la compañía no fuese a la bancarrota durante este periodo.

Sin duda alguna, Borch hizo crecer a la compañía: Los ingresos aumentaron más de tres mil millones de dólares en tres años. Pero fue un crecimiento sin utilidades, que claramente demos-tró que la compañía necesitaba un nuevo método de planificar y establecer prioridades.



• Recomendación. Sea selectivo. No muerda más de lo que pueda masticar. Enfóquese en

las oportunidades más atractivas donde pueda tener éxito más fácilmente y asegúrese

de que tiene una comprensión clara de lo que conllevará ganar antes de embarcarse.

Adaptabilidad

No entendieron los negocios. Aunque el consejo identificó oportunidades de cre-

cimiento, hizo un trabajo escaso para tratar de averiguar lo que conllevaría vender los

productos o servicios. Le faltó una apreciación del ambiente competitivo y la respuesta de

los involucrados y (más importante) no tomó en consideración el poder y la influencia

de los gobiernos y los sindicatos obreros.

• Recomendación. Si planea moverse hacia un mercado nuevo, ya sea mediante proyectos

internos o adquisiciones, asegúrese de entender lo que es crítico para tener éxito.

Talento

Creí que podrían hacer cualquier cosa. Los líderes de GE creyeron que podrían

hacer cualquier cosa y que los gerentes de la compañía habían estado acondicionados

para manejar cualquier negocio a pesar del tamaño, las tecnologías, los mercados, etcé-

tera. Es claro que los resultados de los proyectos demostraron que esta convicción, que

databa de Cordiner y Smiddy, estaba simplemente equivocada.

• Recomendación. Nunca suponga que solamente porque ha sido exitoso en sus nego-

cios actuales usted tiene las habilidades y capacidades para tener éxito en otros. Reco-

nozca que todos los negocios tienen algunos aspectos bien definidos que separarán a

los ganadores de los perdedores.

Redes

Haga que el personal tenga un ingreso. Aunque Borch supuso que podría reducir

personal solicitándoles que se ganaran su estadía, resultó que estaba equivocado, vale la

pena considerar la idea de tener un personal de confianza, basado en tarifas.

Este método tiene varias ventajas. Primero, es darwiniano; sólo el más apto sobre-

vivirá. Segundo, obliga al personal a hacer una contribución para conservar a los clientes,

y eso los obliga a permanecer actualizados. Los peligros principales son que algunos



sobrevivirán solamente porque tienen amigos dentro de la compañía y que el personal pueda convertirse en miope.• Recomendación. Separe al personal de su organización en dos grupos: esenciales y dis-

crecionales. Determine si usted necesita su propio recurso discrecional, o si lo debería subcontratar. Si usted piensa que hay una ventaja en tener a su propio personal, hága-los ganarse su estadía.

Admitieron errores y cambiaron. Dándole crédito a Borch, él también reconoció estos errores y en la segunda mitad de su mandato cambió el sistema administrativo de la compañía para asegurarse de que este tipo de errores no serían repetidos. La habilidad para admitir errores y hacer cambios importantes es claramente una de las mayores contribuciones que Borch hizo al patrimonio de GE.• Recomendación. Todo el mundo comete errores. A veces los errores son grandes, a

veces son pequeños, pero todos son parte del liderazgo y de correr riesgos. La clave es seguir el ejemplo de Borch y estar dispuesto a admitir sus errores, tomar acciones correctivas, e intentar no esconderse o dar excusas.

Ahora vayamos a la segunda fase del reinado de Fred Borch: el periodo de selectividad y el nacimiento del pensamiento estratégico y la toma de decisiones.


PARTE III

Portafolio de liderazgo

La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001 Borch/Welch

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NOTAS RELEVANTES

• Admitiendo errores. Los proyectos de Borch resultaron excesivamente ambi-ciosos y demostraron con claridad que la suposición de que “los buenos gerentes pueden manejar cualquier cosa” fue incorrecta. Sólo cuatro de los proyectos tuvieron éxito e incluso éstos tomaron mucho tiempo para ser rentables.

• Administración estratégica del portafolio. En 1968 Borch instituyó un sis-tema innovador de administración estratégica del portafolio. Su sucesor, Reg Jones, refinó y mejoró el sistema. Siendo consistente con la tradición de la compañía de proporcionar capacitación de fondo, todos los gerentes y pro-fesionales importantes estuvieron obligados a asistir a seminarios y talleres para asegurarse de que pudieran aplicar exitosamente el nuevo pensamiento y los procesos de toma de decisiones. Se utilizaron ampliamente tanto aseso-res internos como externos.

• Establecimiento de la planificación para la sucesión. Jones estaba compro-metido en seleccionar a la persona correcta para reemplazarle e instituyó un vasto sistema de planificación para la sucesión.



Produjo a un individuo muy exitoso, pero también pudo haber causado que GE perdiera varias oportunidades importantes de crecimiento.

• “Nada ni nadie es sagrado”. Jack Welch (1981 a 2001) desafió agresiva-mente a todas las unidades de negocios, se embarcó en una gran poda y liquidación de los negocios poco atractivos de GE y enfocó a la compañía para usar sus fortalezas financieras y convertirse en un líder global en servi-cios financieros.

• RCA vuelve a ser propiedad de GE. Welch pudo adquirir y fusionar a RCA de nuevo con la compañía. Esta adquisición le permitió a GE convertirse en un jugador importante en la industria de las transmisiones, le permitió a Welch empaquetar los negocios de RCA y GE juntos y venderlos a precios atractivos. Esto hizo realidad el concepto del portafolio estratégico.

• Una revolución cultural. Welch hizo a Crotonville su púlpito para su pregón y usó una serie de iniciativas para cambiar la cultura de la compañía y que-dar como un “célebre director ejecutivo”.

• “¡Váyase a casa, Sr. Welch!” El equipo GE calculó mal el poder de la geren-cia del Mercado Común, y le fue negado el permiso para adquirir a Honey-well. Welch se retiró.


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Admitiendo errores

CAPÍTULO

151

EL CRECIMIENTO IMPRODUCTIVO

Los nuevos proyectos de Borch le añadieron más de tres mil millones de dóla-res a los ingresos de GE en tres años. Pero (como se mencionó en el capítulo 9) muy poco de esa ganancia se fue a los ingresos netos. La posición del efectivo de la compañía sufrió y hubo preocupación tanto en los inversionistas como en la gerencia de GE. Fue claro que la compañía se había ampliado demasiado a sí misma y que sólo algunos de los proyectos iban a tener éxito, e incluso se asumió que aun los ganadores iban a tomar tiempo en ser rentables. Borch instaló un nuevo sistema administrativo estratégico e inició un cambio sobre cómo evaluaba la compañía sus negocios (vea la gráfica 10-1).

LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO

El proyecto de las computadoras fue el más frustrante y bochornoso de todos. Aunque GE era un líder genuino en usar computadoras para hacer eficientes sus sistemas financieros y administrativos, eso no fue suficiente para hacer de la compañía un verdadero competidor en contra de alguien mucho más fuerte



y con más arraigo como lo era IBM. La adquisición del fabricante francés de la computadora Machine Bull mejoró la participación de GE en el mercado europeo, pero no ayudó mucho en Estados Unidos. Para complicar estas difi-cultades, GE experimentó grandes problemas integrando las culturas estadou-nidense y francesa.

Los líderes de GE creyeron que la respuesta era adquirir uno de los otros “enanos” para convertirse en un fuerte número dos del mercado y luego usar esta posición para ganarle terreno a IBM. Honeywell fue seleccionado como el mejor candidato, ya que también era un jugador fuerte en el mercado de las computadoras industriales.

Reginald Jones, un ejecutivo financiero y fuerte negociador, fue designado para comprar a Honeywell. Durante las etapas tempranas de las negocia-ciones, se puso patente que la gerencia Honeywell estaba más interesada en adquirir que en vender. Fue una sorpresa agradable para Jones y Borch el que quizá pudieran vender el negocio de computadoras y reducir sus pérdidas. Eva-luaron la situación y al final decidieron que la venta era una mejor opción que continuar invirtiendo en un proyecto que bien podría mantenerse perdiendo dinero indefinidamente.

Gráfica 10-1 LATIR y la era Borch II, de 1968 a 1972.

Liderazgo

• Admitió haber cometido errores e hizo acciones correctivas

Adaptabilidad

• Se reenfocó y vendió los negocios fallidos

Redes

• Hizo de la planeación estratégica el sistema medular de la compañía

La era BorchSegunda parte

Liderazgo estratégico1968-1972

Talento

• Hizo que la gerencia aprendiera a pensar y dirigir estratégicamente

Influencia

• Ayudó a fundar la Mesa Redonda de los Negocios


Admitiendo errores 153

GE le vendió a Honeywell su negocio de mainframes, pero mantuvo el emergente de servicios de tiempo compartido. Éste fue un método de vender tiempo de computadora a los usuarios con base en una suscripción. El usuario tenía acceso a gran poder de cómputo y almacenamiento por vía telefónica. Este negocio parecía tener un considerable potencial y, ciertamente, resultó ser el precursor de los sistemas de Internet e inalámbricos de hoy.

Históricamente GE había sido un comprador y no un vendedor. De hecho, durante las muchas décadas de historia de la compañía, había sólo unos pocos ejemplos de GE vendiendo negocios. La venta de las computadoras se apartó de esta tradición. La liquidación hizo aceptable para GE vender negocios poco atrac-tivos o no estratégicos y fue el primer paso hacia la adopción del sistema de admi-nistración estratégica del portafolio de la compañía. De ahora en adelante, las muchas divisiones de GE serían vistas como un portafolio de compañías (análogo del portafolio de acciones de un individuo), que serían revisadas periódicamente para ver su condición estratégica. Si hubiese la percepción de que una unidad en particular ya no encajaba bien, esa división bien podría ser liquidada.

Uno de los puntos negativos de la venta de las computadoras fue que GE acordó continuar usando equipos GE/Honeywell en sus operaciones, en vez de seleccionar las mejores computadoras que se acomodaran a sus necesidades. Éste fue el mismo error que GE cometió cuando ingresó al negocio de las compu-tadoras y afectó negativamente las operaciones de la compañía en los años venideros.

¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO MAL?

Cuando cinco de los nueve proyectos y las adquisiciones de productos euro-peos al consumidor fallaron, era obvio que algo necesitaba un cambio en la forma en que GE evaluó sus oportunidades de negocio.

En la tradición de GE, Borch creó otra fuerza de trabajo para determinar qué debería ser cambiado para hacer a GE más exitosa en el futuro. La fuerza de tra-bajo estaba bajo la dirección de Dave Dance, el vicepresidente ejecutivo de nego-cios al consumidor. El equipo de Dance buscó el consejo de líderes de la academia y la consultoría y con el tiempo surgió la comprensión de qué había salido mal.

Razón 1: las teorías del tamaño y el intervalo de control

Cuando Cordiner estableció los departamentos de producto como los blo-ques constructivos de la compañía, ordenó que si un departamento excedía



50 millones de dólares en ventas anuales tenía que ser dividido en unidades pequeñas. Esta teoría de “el intervalo de control” sostuvo que un gerente podía manejar sólo un número específico de informes directos y podría mane-jar ingresos sólo hasta una cierta cantidad. Inevitablemente, esto dio como resultado una proliferación de departamentos de productos y (peor aún) los departamentos de producto perdieron el contacto con su mercado y ambientes competitivos. Y, finalmente, muchos departamentos fueron proveedores inter-nos y no “negocios” en absoluto.

Solución 1: crear unidades estratégicas de negocios

El equipo de estudio recomendó que los departamentos de producto fueran disueltos y reemplazados con “unidades estratégicas de negocios” (Strategic Business Units, SBU). Todos los departamentos de producto fueron evaluados para determinar si cumplían con tres criterios específicos:

1. Tenían que servir a mercados realmente externos y no ser sólo provee-dores internos.

2. Debían tener clientes y competidores claramente identificados.3. Debían poder controlar sus propios destinos e iniciar acciones sin tener

que depender de otras organizaciones de GE.

Usando estos criterios, el número de SBU se redujo de 125 a 43. Éste fue un paso en la dirección correcta, pero todavía no fue suficiente. Aun cuando se redujo el número de unidades de negocios de la compañía, eran demasiadas para poderlas evaluar y manejar correctamente. Además, se mantuvo la mentalidad del intervalo de control. Esto quiso decir que la organización jerárquica tradi-cional de grupos, divisiones y departamentos fue preservada. Aun peor, la nueva organización aceptó que las unidades de negocio tuvieran rangos de tamaño desde 23 millones de dólares en ingresos hasta mil millones de dólares.

Así, hubo unidades estratégicas de negocios de nivel de grupo, como los grandes electrodomésticos, con ingresos de mil millones. Al mismo tiempo, hubo numerosas unidades de nivel de departamento, como los alambres y cables, con ingresos en las decenas de millones. Dado que el grupo de los grandes electrodomésticos reportaba directamente a la oficina del presidente, fue revisado sólo por las organizaciones corporativas administrativas y de personal, mientras el departamento de alambres y cables reportó a un gerente divisional, quien a su vez informó a un ejecutivo de grupo.



¿El resultado? La pequeña unidad marginalmente rentable y estratégica-mente irrelevante de alambres y cables, fue revisada tres veces, mientras los negocios más grandes y más estratégicos fueron revisados sólo una vez. Esto forzó a la alta gerencia a perder el tiempo en unidades que no eran importan-tes, y quitó tiempo para evaluar las estrategias de los negocios más importantes y más complejos.

Razón 2: sin revisiones estratégicas formales

El sistema administrativo descentralizado de Cordiner y Borch se basó en la administración por objetivos (Management by Objectives, MBO). Los líderes corporativos determinaban las metas y los objetivos globales y luego esperaban que los gerentes los alcanzaran. Las estrategias de negocio no fueron revisadas y se permitió que los gerentes operativos decidieran por sí mismos. Las úni-cas revisiones de la alta gerencia fueron las financieras.

En muchos casos, los negocios operativos no hicieron un trabajo adecuado evaluando sus mercados, clientes y competidores y a menudo no lograron iden-tificar tendencias y fuerzas tecnológicas y sociopolíticas que podrían afectar negativamente sus negocios. El resultado fue que hubo demasiadas omisiones, cálculos equivocados y sorpresas.

Solución 2: instituir sistemas de revisión anuales

La fuerza de trabajo recomendó que se instituyera un nuevo sistema de admi-nistración y planeación estratégica. Esto forzaría a las SBU recién creadas a comprender claramente lo que estaba ocurriendo en sus mercados y comen-zar a anticipar los cambios externos, competitivos y de recursos que podrían afectar sus negocios. El objetivo fue reducir el número y la severidad de las sorpresas y prepararse si ocurrían y cuándo ocurrían los cambios.

Como se muestra en la gráfica 10-2, el nuevo sistema administrativo estaba basado en el calendario. Empezaba en diciembre y enero con una minuciosa revisión corporativa de la Imagen Global. Estas conclusiones eran presentadas a las unidades de negocio por expertos internos y externos. El resultado era que las suposiciones clave del mundo exterior (económicas, políticas y sociales) eran dadas a la gerencia de las unidades de negocio en la Sesión A para ser usadas en desarrollar y evaluar sus estrategias comerciales.



Después, en la Sesión B, la alta gerencia le daba a las unidades de negocios una lista específica de metas y objetivos financieros de la corporación. Sin embargo esto no era igual que el tradicional proceso de administración por objetivos del pasado, dado que la compañía se dio cuenta de que las metas y los objetivos corporativos finales tenían que ser realistas y esto no podría ocurrir hasta que las unidades de negocios terminaran sus estrategias y los resultados globales pudieran ser evaluados.

Usando los consejos y las recomendaciones surgidas de la Sesiones A y B, las unidades estratégicas de negocio estaban obligadas a desarrollar sus estra-tegias y presupuesto preliminares. Aunque no hubo un formato prescripto en estas presentaciones, hubo tres requisitos importantes:

• Primero, el líder de la SBU tenía que hacer personalmente la presenta-ción. Podría invitar a la reunión a algunas personas clave, pero sólo él o ella tenía que explicar y defender la estrategia y el presupuesto.

• Segundo, todas las presentaciones tenían que ser enviadas a la alta geren-cia y funcionarios, antes de las sesiones, con suficiente detalle y tiempo para que las pudieran evaluar.

• Tercero, las presentaciones tenían que ser gráficas, claras y concisas. Estos requisitos ponían la carga en el líder SBU para ser el arquitecto y defensor de las estrategias y presupuesto.

Siguiendo la tradición de GE, se consideró que la fuerza laboral era una parte vital del proceso de planificación y se incluyó una sesión especial en el proceso (la Sesión C), para ayudar a asegurarse que las personas correctas estarían disponi-bles para implementar y dirigir la compañía. Este proceso se discutirá en mayor detalle en el siguiente capítulo, dado que fue una parte crucial de la era Jones.

Gráfica 10-2 El calendario del sistema de planeación estratégica de GE durante la era Borch.

Pautas corporativasSe crearon las Sesiones A y B

Se desarrollaron las estrategias y planes SBU

Preparación y terminación de presupuesto financierosSesión 2

Diciembre... Enero... Junio... Julio... Sep/Octubre...

Revisión y estrategia Sesión 1

Revisión de la fuerza laboralSesión C



Después de la Sesión I, cada una de las unidades de negocios recibía retroa-limentación y recomendaciones específicas sobre qué cambiar o mantener en sus estrategias y presupuesto. Además, Finanzas corporativas afinaba los números de la compañía y se aseguraba de que las cuentas SBU ayudaran a la compañía a cumplir las expectativas de sus inversionistas y accionistas.

Éste fue un proceso de negociación. Típicamente, los presupuestos propuestos por las unidades de negocio estaban siempre por debajo de los requisitos de la com-pañía, así que había una serie de reuniones para negociar las cantidades finales. La clave era que los resultados fueran realistas y factibles. De nuevo, esto se discutirá en el siguiente capítulo porque fue Jones quien perfeccionó este proceso.

El objetivo contrario era asegurarse de que las unidades de negocio tuvieran expectativas realistas y no bromearan con ellos mismos o con la alta gerencia. La gerencia había estado sorprendida por todos los proyectos y de una forma u otra esto había afectado negativamente su credibilidad en Wall Street. El nuevo pro-ceso estaba diseñado para asegurar que estas sorpresas fueran minimizadas y que se cumplieran las promesas. Una vez que este proceso estaba en su lugar, lo peor que podían hacer los gerentes de las unidades de negocio era sorprender a la alta gerencia. Si llegaban a hacerlo, a menudo eran degradados o incluso despedidos.

Razón 3: planificadores, no estrategas

El Programa de Administración Avanzada y Administración Profesional de Negocios de Crotonville les enseñó a los gerentes GE cómo administrar. Se con-centraron en planificación, organización, integración y medición, pero el pro-grama no cubrió pensamiento estratégico, toma de decisiones y planificación. Hubo varias razones para esto.

Una fue que GE verdaderamente creyó que podría hacer cualquier cosa. Había estado convencida (por sus exitosas respuestas hacia la guerra y otros logros), de que si quería ingresar a un negocio nuevo, lo podría hacer sin cam-biar su forma de administración.

Segundo, la compañía creyó que tenía recursos financieros, humanos y físi-cos, ilimitados y que sus gerentes podrían manejar cualquier cosa. Dada esta disposición mental, la compañía sintió que no necesitaba desarrollar las habi-lidades estratégicas de sus gerentes. Todo lo que tenía que hacer era decirles qué necesitaba hacerse y ellos lo harían.

Los fracasos de los proyectos y las adquisiciones claramente demostraron que estas premisas estaban equivocadas y que los líderes carecían de estas habilidades estratégicas cruciales.



Solución 3: desarrollen habilidades de planeación estratégica

Borch reconoció que el sistema nuevo precisaba habilidades nuevas. Era claro que los líderes SBU tendrían que aprender a pensar y a actuar como gerentes generales y no simplemente como expertos funcionales. Necesitaban comenzar con una comprensión adecuada del mundo externo, los clientes y la compe-tencia y luego evaluar objetivamente sus recursos y hacer concordar lo que era necesario con lo que estaba disponible. No podían suponer que ya tenían las habilidades o que las podrían obtener fácilmente.

Con esta forma nueva y más humilde de ver el mundo, Fred Borch le pre-guntó a Dave Dance cómo planeaba enseñar estas habilidades y disciplinas nuevas. Dave dijo que planeaba hacer que su personal visitara todas las unida-des de negocio y presentara los conceptos clave. La respuesta de Borch: “Eso no es suficiente... Quiero utilizar a Crotonville para enseñar planificación estratégica a todos los funcionarios importantes, al personal y a los líderes de las unidades de negocio... y lo quiero RÁPIDO”.

Recordemos que Crotonville se había convertido en un servicio discrecio-nal y/o basado en tarifas cuando Borch dividió al personal en dos tipos. Esto quiso decir que Crotonville tuvo que justificar su existencia con programas que las operaciones comerciales estuvieran dispuestas a pagar.

Se tuvo éxito en este reto nuevo, en parte echando mano de las habilidades y las energías de los gerentes en mi rango de edad. De hecho, fui uno de esos gerentes, y uno de los programas nuevos que había diseñado fue un curso de pensamiento estratégico y toma de decisiones, que tentativamente había nombrado “Planeando para el futuro”. De hecho, estaba a punto de ofrecer un piloto de este programa cuando Borch anunció los nuevos sistemas admi-nistrativos de planeación estratégica.

Cuando oí acerca de los sistemas nuevos, recomendé a Lindy Saline, a quien yo reportaba, que deberíamos hacerle una presentación a Dance y sus asociados para contarles sobre el curso y cómo podría ayudar a enseñar a los gerentes GE el arte y la ciencia del pensamiento estratégico. Dance aceptó nues-tra oferta y se juntó un equipo de Crotonville para formalizar el proceso de pen-samiento y desarrollar un curso de cinco días. El equipo incluyó al científico administrativo Cliff Springer, al experto en ventas y marketing Ken Michel, al experto en computadoras Dave Sims y a mí.

Aunque ciertamente había abundante literatura disponible sobre el con-cepto de estrategia, no hubo una lógica útil y un proceso de pensamiento que pudiera hacer el trabajo que necesitábamos hacer.



Así es que el equipo evaluó varios trabajos complementarios, incluyendo el proceso de resolución de problemas y análisis de decisiones (el cuál yo enseñé), de Kepner-Tregoe, otros trabajos académicos, así como las publicaciones del Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Associates, Arthur D. Little (ADL) y otras fuentes.

El resultado fue un método único de pensamiento; uno que comenzó exter-namente, evaluando de manera sistemática a la competencia y desarrollando luego prioridades y tomando decisiones sobre dónde distribuir recursos esca-sos. El proceso enfatizó la lógica y el pensamiento objetivo y manifestó clara-mente que éste era un medio para ayudar a desarrollar estrategias en vez de alguna suerte de fórmula mágica.

Aunque el equipo Crotonville estaba convencido de que el proceso le permi-tía a la gerencia GE desarrollar estrategias afines y planes financieros, los altos gerentes de GE no estaban realmente seguros y quisieron probar los conceptos y el proceso educativo antes de ofrecer todos los programas. Así que seleccio-naron a 20 de los ejecutivos más críticos y agresivos que pudieron encontrar para ser la audiencia experimental.

Se desarrolló un curso prototipo de una semana y se ofreció a este grupo. Los cinco días fueron construidos en torno a una simulación en canasta modi-ficada, innovadora, llamada Básica/Universal y se enfocaba en un negocio típico de utilidad. Dos equipos compitieron entre sí y tuvieron que desarrollar una estrategia ganadora. Dado que Borch y su equipo administrativo quisieron evitar la percepción de que este programa era como los viejos “Libros azules”, usados en los inicios de la descentralización, no le permitieron al personal docente repartir libros, manuales u hojas de trabajo.

Durante los cinco días se discutió cada paso en el proceso y luego el equipo aplicaría este paso. Al final de los cinco días, cada equipo tuvo que presentarle sus estrategias a un grupo de “importantes ejecutivos corporativos”. Los partici-pantes fueron evaluados según la calidad de sus estrategias y sus presentaciones.

Al final de los cinco días, Dance y su personal realizaron una crítica pública del curso para determinar si los participantes sintieron que el curso, los conceptos enseñados y el personal docente deberían ser expuestos a toda la compañía. La gerencia de Crotonville, el equipo educativo y yo, nos sentamos atrás, esperando ansiosamente el veredicto.

Resultó que la evaluación del curso fue muy positiva. Los participantes creyeron que el método era altamente profesional y efectivo y que debería ser enseñado en toda la compañía. Sin embargo, estuvieron de acuerdo en que



querían más información, incluyendo a una guía y hojas de trabajo que pudie-ran usar para enseñarle a sus equipos de negocios, así como también consejo de cómo obtener ayuda de asesores, académicos y otras compañías.

El programa fue presentado posteriormente en forma de visión general de cua-tro horas para Borch y la oficina del presidente. Borch estaba encantado, pero dejó en claro que quería tener a todos los ejecutivos importantes, corporativos, comer-ciales y del personal, educados en el proceso tan pronto como fuera posible. Como consecuencia, 13 sesiones de tres días y medio del Programa Ejecutivo de Planea-ción Estratégica se celebraron en Crotonville en un periodo de 14 semanas.

Una versión modificada de la simulación de negocios por computadora Básica/Universal de GE se usó para permitir que los altos ejecutivos (muchos de quienes creían ser ya pensadores y planificadores estratégicos) aprender el proceso y ser expuesta a varios asesores y académicos importantes.

Las sesiones fueron programadas espalda con espalda durante tres meses y medio y hubo poco tiempo para relajarse. Yo dirigí todas estas sesiones y fue tanto extenuante como estimulante. Aprendí bastante de esta experiencia, lo cual me ayudó a prepararme para convertirme en un asesor y maestro en esta dinámica área.

LOS PASOS POSTERIORES

Dado que se solicitó que todas las unidades de negocios tuvieran sus propios planificadores estratégicos, era crítico que aprendieran el proceso en profun-didad. Por ésa y otras razones, se desarrolló y ofreció un programa de dos semanas. La primera semana de este programa estaba orientada a aplicaciones y se usaba una versión más integral de la simulación basada en GE. La segunda semana le permitió a los planificadores aprender más acerca de ayuda por con-sultoría y otros procesos que complementarían sus esfuerzos de planificación.

Para evitar la apariencia de crear otro método de adoctrinamiento tipo Cordi-ner/Smiddy, el equipo de Borch decidió que no se editarían manuales o libros. Cada líder SBU, sin embargo, recibió un paquete audiovisual altamente profesional que podía usar para explicar los conceptos y describir cómo aplicar el proceso a los propios negocios de los participantes. Este paquete introdujo en GE el “diagrama de la burbuja”, como se muestra en la gráfica 10-3, el cual era un diagrama de flujo lógico que describía los pasos clave del proceso y sus productos.

La compañía quiso estar segura de que los planes estratégicos de las SBU no fueran muy largos, tediosas disertaciones académicas, así es que se exigió que los



documentos fueran “pequeños y comprensibles”. Se alentaron las matrices de portafolios como una manera de mostrar dónde se encontraban en ese momento el negocio y sus componentes cruciales y dónde estarían en el futuro.

En estos talleres, ambos consultores, Boston Consulting Group y A. D. Little, presentaron sus versiones de las matrices que recomendaban.

Como se muestra en la gráfica 10-4, la cuadrícula BCG trazó negocios y segmentos en una matriz de cuatro celdas, bosquejando el crecimiento del mer-cado y la participación de mercado relativa de la organización. (La participación relativa se calculó tomando la participación de la organización y comparándola con el líder del mercado. Si el líder del mercado tenía una participación de 50 por ciento y la compañía sólo tenía 10 por ciento, la participación relativa de la compañía era 0.2. Sin embargo, si la compañía fuese la líder con una participa-ción de 50 por ciento y el competidor más cercano tuviera sólo 10 por ciento, la participación relativa de la compañía era de 5.) BCG alentó a las compañías a ordeñar a las vacas lecheras y destinar los fondos para las estrellas.

En contraste, la cuadrícula de ADL, como se muestra en la gráfica 10-5, bosquejó el retorno de inversión y el retorno sobre ventas y afirmó que las compañías deberían enfocar la atención en los mercados que tuvieron un alto rendimiento en ambos.

Gráfica 10-3 Un diagrama de burbuja del proceso de pensamiento estraté-gico y toma de decisiones usado durante las eras Borch y Jones.

AlternativasEstrategias

y presupuestos

Oportunidades y amenazas

Contingencias

Análisis requerido

Proceso de planeación estratégica original de las SBU, 1972

Suposiciones



A los líderes GE les gustó la matriz como una manera de demostrar el atractivo relativo y la posición del portafolios de la unidad de negocio, así es que (con la ayuda de McKinsey) crearon una matriz nueva que se conoció como la “matriz de nueve bloques” (vea la gráfica 10-6). Con el paso del tiempo, la matriz se refinó y se convirtió en un requisito para todos los documentos de

Bajo

ROIAlto Medio Bajo

Alto

Medio

RO

S

Cuadrícula ADL modificada

Gráfica 10-5 Una versión modificada de la cuadrícula de portafolios de ADL enseñada en los talleres de GE. Se enfocó en invertir en esos negocios y pro-ductos que optimizaran tanto el retorno de la inversión como el retorno sobre ventas.

Participación de mercadoAlta Baja

Alto

BajoCre

cim

ient

o de

l m

erca

do

Estrellas Arriba o fuera

Generadores de efectivo Perdedores

Cuadrícula BCG modificada

Gráfica 10-4 Una versión modificada de la cuadrícula de Boston Consulting Group usada en la década de los años setenta. Enfatizó la necesidad de usar a las vacas lecheras para financiar a las estrellas futuras y desechar a los perdedores.



planeación estratégica y fue usada para resumir el portafolio de negocios completo de la compañía.

GE alentó a sus gerentes de unidades de negocios a imaginarse que hacían una presentación a un banquero de inversión para comprar fondos para sus negocios. Hizo énfasis en que la compañía tenía limitados recursos financieros, físicos y humanos y que era vital que estos recursos fueran asignados a los mejores negocios; y que otros serían o cosechados, o incluso eliminados, para dar los recursos correctos a las unidades de negocios más atractivas. Éste fue el comienzo del énfasis en la administración estratégica del portafolios.

La compañía se dio cuenta de que este sistema requeriría los mejores datos e inteligencia posibles. Por consiguiente, alentó a los gerentes SBU a buscar ayuda:

• Asesores externos. En los talleres se promocionó a varias firmas con-sultoras. GE alentó a las unidades de negocio y organizaciones fijas a utilizar a esos asesores si creían que podrían ayudar. Se proporcionaron listas de asesores y de firmas de estudios de mercado a las unidades de negocios. Muchas de las unidades de negocio reclutaron a estos asesores para guiar sus organizaciones de planificación.

AtractivoAlto Medio Bajo

Alto

Medio

BajoPosi

ción

com

petit

iva

Matriz de atractivo/posición competitiva (nueve bloques)

Gráfica 10-6 La matriz de nueve bloques que GE usó durante las eras de Borch y Jones. Enfatizó la necesidad de evaluar productos y unidades de nego-cio en su atractivo y posición competitiva. Incluyó factores tanto cuantitativos como cualitativos.



• Asesores internos. Entretanto, Servicios Corporativos de Consultoría proporcionó una amplia variedad de servicios de consultoría y talleres especiales para ayudar a las operaciones. Se creó una nueva organiza-ción de planeación estratégica y asesoría en marketing para apoyar el desarrollo de estrategia y los esfuerzos retrospectivos. (Fui un alto eje-cutivo en esta organización, la cual creó muchas ofertas especiales.) Por supuesto, estos servicios fueron cobrados a las unidades de negocios y las tarifas tenían que ser competitivas.

• Talleres especiales. Los CCS y Crotonville ofrecieron talleres y seminarios especiales. Además, se añadieron módulos especiales a todos los cursos administrativos importantes, incluyendo Administración General y Pro-gramas de Desarrollo Administrativo. Además de enseñar el arte y la ciencia del pensamiento estratégico, estos módulos y talleres mejoraron la conciencia de los participantes de lo que sucedía en el mundo, así como también cómo mejorar sus estrategias y evaluaciones competitivas.

Una sociedad importante proporcionó un subtexto interesante. Eran fina-les de la década de los años sesenta: un periodo de considerable desasosiego social. Los estudiantes tomaban el control de sus universidades y hubo distur-bios y desobediencia civil en las principales ciudades. Estos disturbios tuvieron impactos significativos en los negocios y su fuerza laboral. Crotonville proveyó ambos lados de estos temas, no sólo contratando a predecibles presentadores pronegocios, sino también a individuos que fueron antinegocios y proponen-tes de importantes cambios sociales y políticos. La gerencia les dio vía libre e incluso los alentó activamente como una forma de mejorar la comprensión de los participantes sobre asuntos importantes.

En resumen, puede decirse con justicia que Crotonville se benefició de un grado alto de energía y libertad intelectual.

Esto reflejó un patrón mayor en GE. Borch tuvo el compromiso de tener un impacto (y que GE tuviera un impacto) en un mundo y una sociedad cambian-tes. Por consiguiente decidió formar una alianza de ejecutivos de negocios para desempeñar un papel activo en influenciar las políticas públicas y gubernamen-tales. El resultado fue la creación de la Mesa Redonda de Negocios en 1972.

Esta alianza tuvo dos objetivos principales.

1. Permitirle a los ejecutivos en jefe de diferentes corporaciones trabajar juntos para analizar asuntos específicos que afectaban la economía y los negocios.



2. Presentar al gobierno y al público propuestas positivas de acción, con información tanto práctica como oportuna.

Reg Jones continuó siendo un líder de este grupo y le ayudó a mantener una fuerza importante en las áreas de normatividad económica y política. La Mesa Redonda de Negocios continuó ciertamente la tradición Cordiner/Boulware de asegurarse que GE pudiera controlar su propio destino con una mínima interferencia gubernamental.


Admitiendo errores. Borch fue único en cuanto a que estaba dispuesto a reconocer que había intentado excederse y, como consecuencia, había estado dispuesto a cambiar. De hecho, instituyó un cambio radical en GE, permitiéndole por primera vez salirse o deshacerse de productos o incluso de negocios enteros.• Recomendación. Usted necesita detenerse periódicamente y revisar lo que ha hecho y

ver si sus resultados se mueven en la dirección correcta. Si usted se ha equivocado y los resultados son escasos o incluso negativos, debe estar dispuesto a hacer correcciones y ser franco y oportuno en admitir que se equivocó.

Unidades de negocio basadas en mercados. Los departamentos y divisiones de Cordiner se determinaban de manera interna. Él estaba preocupado por el intervalo de control, así es que dividió los departamentos cuando llegaron a un nivel predetermi-nado de ganancias. Esto causó que los departamentos compitieran internamente y per-dieran de vista el mundo exterior. Borch utilizó varios criterios externos para determinar el tamaño de una unidad de negocio estratégica; desafortunadamente, permitió que evo-lucionaran tantas unidades de negocios que tuvo dificultades para retener la tradicional estructura organizacional.• Recomendación. Revisen su estructura organizacional. Determinen si sus unidades de

negocios pueden en realidad controlar sus propios destinos y hacer las decisiones correctas, o si son realmente partes de otros negocios. Si las unidades de negocios no se basan en mercados verdaderos, no tenga competidores reales y no controle sus propios destinos, reagrúpelas o hágalas componentes de verdaderas unidades de negocios. Mantenga el número de unidades al mínimo y favorezca una estructura organizacional plana.



Pensamiento estratégico, no sólo planificación. El sistema GE se enfocó en ayu-dar a las unidades de negocios a aprender a pensar y planear estratégicamente y no sólo satisfacer un ritual de la compañía. Esto se logró mediante una combinación de educación, consultoría y revisiones. Se solicitó que cada unidad presentara su historia en la forma que quisiera, para que sus líderes pudieran contestar preguntas clave. Las comunicaciones hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a todos los niveles de la administración a comprender lo que implica ser un ganador. El sistema tendió hacia el exterminio, para estar seguros, pero fue necesario para una compañía del tamaño y complejidad de GE.• Recomendación. Revise el tipo de sistema de GE para determinar si pudiese ser útil

como un modelo para mejorar su propio sistema. Sea selectivo; es difícil que todo pueda ser usado, pero algunas de las piezas clave pueden ser útiles.

Libertad de cátedra. Crotonville ha sido usado como un agente de cambio desde que se fundó. Cordiner lo usó para vender la descentralización y la administración profesional. Su sistema y método fueron muy rígidos y ellos lindaban en el lavado de cerebro y sus técnicas de enseñanza. Borch le permitió a Crotonville tener vida propia para incluir “una variedad de puntos de vista”. Él y su equipo no estaban muy involucrados. La clave, desde mi punto de vista, es combinar ambos métodos.• Recomendación. Si usted tiene sus propios programas de desarrollo administrativo

y capacitación o usa los servicios de otras organizaciones, asegúrese de que no son simplemente propagandísticos o fábricas de lavado de cerebros. Permita que los puntos de vista conflictivos sean abordados y comprendidos. Si no lo hace, le quitarán las ganas a su personal y (aun peor) se harán cortos de vista, lo cual puede llevar a sorpresas desagradables.

Minimice las sorpresas y su impacto. Borch reconoció que había sido sorprendido demasiadas veces. Tomó medidas para crear un sistema que haría surgir todos los aspec-tos del negocio, aun los desagradables.• Recomendación. Es imposible evitar todas las sorpresas, pero es importante para tener

un sistema administrativo que se vea hacia el interior y el exterior e intente identificar los cambios. Si usted cree que un cambio puede tener un gran impacto en su negocio, establezca entonces un sistema de monitoreo con el fin de que pueda actuar rápida y eficazmente. La clave es evitar ser sorprendido por cualesquier desarrollo interno o externo.


II

Podando y liquidando

CAPÍTULO

167

Cuando Borch dejó la oficina el mundo estaba en agitación. La guerra de Vietnam estaba en efervescencia y la Gran Sociedad fallaba. Hubo desórde-nes, protestas y desobediencia civil y la mayoría de las instituciones centrales de la sociedad estaba bajo ataque.

Borch había iniciado cambios en GE, pero reconoció que su nuevo sis-tema apenas comenzaba y que Wall Street aún no estaba convencido de que la compañía iba en el camino correcto. Por lo tanto, Borch quería un sucesor que pudiese fortalecer la habilidad de la compañía para generar ganancias consistentes, previsibles.

Después de mucho estudio, Borch seleccionó a su jefe financiero, Reginald Jones, para ser su sucesor.

Jones se había inscrito en el Curso de Capacitación de Negocios en 1939, después de graduarse de la Wharton School, de la Universidad de Pennsylva-nia. Después de este curso fue miembro del prestigioso Equipo Ambulante de Auditoría durante ocho años. Tuvo puestos de gerente general en los negocios de consumidores, proveedores de servicio eléctrico, industrial, construcción y distribución y fue designado como jefe de finanzas en 1968. Él había dirigido



el equipo que exitosamente vendió el achacoso negocio de las computadoras a Honeywell.

Entre sus muchos otros talentos, Jones tuvo la habilidad de un diplomático para dirigir mediante la persuasión y no por el mandato. Era considerado un líder de negocios tanto dentro como fuera de la compañía, y era ampliamente respetado por su honradez y su integridad. Fue un fuerte defensor del nuevo sistema administrativo estratégico (vea la gráfica 11-1).

LA OFICINA DEL NUEVO DIRECTOR

Dado que el mentor de Jones, “Flip” Phillippe, había muerto prematuramente a la edad de 59 años, Jones no tuvo un colíder. En consecuencia, decidió crear una nueva “oficina del director”. Asumió los títulos de director y presidente ejecutivo y eliminó la oficina del presidente, la cual había sido históricamente la posición más alta en la administración.

Como Jones era adepto a tratar con diversas personalidades y estilos de liderazgo, pudo instalar a un grupo de colegas con estilos y personalidades muy diferentes.

Gráfica 11-I LATIR y la era Jones.

Liderazgo

• Disciplinado arte de gobernar

Adaptabilidad

• Enfocado en ganancias consistentes, predecibles

Redes

• Se fortalecen las finanzas, la mano de obra y la planificación estratégica

La era Jones y

La oficina del director

1972-1981

Talento

• La planificación de la sucesión se convierte en una obsesión

Influencia

• Continúa influenciando las políticas mediante la Mesa redonda de negocios


Podando y l iquidando 169

Una persona del equipo, por ejemplo, era alguien tipo Teddy Roosevelt, llamado Jack Parker. Parker era un individualista y, como el legendario “jinete rudo”, fue a safaris africanos. Él había dirigido al grupo aeroespacial, y fue el sucesor de Lem Boulware como cabeza de las relaciones con los empleados. En ese papel, continuó ejecutando la teoría y práctica de ser un negociador rudo y defender a la compañía en contra del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra.

Otros dos miembros de la recién formada oficina del director fueron Dave Dance (director de planeación estratégica y exejecutivo del grupo de productos al consumidor) y Al Way, su jefe de finanzas. Nótese que el jefe de finanzas siempre ha sido y continúa siendo un miembro crucial del equipo de liderazgo de la compañía.

El equipo de liderazgo expandido fue necesario en parte porque el tamaño y la complejidad de la compañía continuaron creciendo y era importante tener gerentes con experiencia y habilidad para rastrear, monitorear, revisar y ayudar a dirigir la nueva estructura SBU.

COMPRANDO UNA RENTA ANUAL: UTAH INTERNATIONAL

Jones creyó que era importante añadir ganancias estables, previsibles y gene-radoras de flujo de efectivo al portafolio de GE. Edmund Littlefield, entonces presidente ejecutivo de Utah International (UI), formó parte de la junta de directores de GE y, sabiendo de antemano el interés de Jones de tener un gene-rador constante de ingreso, sugirió una fusión de las compañías.

Utah International fue un jugador dominante en el negocio del carbón metalúrgico y era el principal proveedor para Japón de este tipo de carbón de alto valor. Además, fue un importante proveedor de uranio para proveedores públicos de electricidad y, por lo tanto, un complemento potencial para la unidad de negocio de GE para dichos proveedores. Con la ayuda de algunos asociados clave, Jones evaluó a UI y concluyó que (considerando su consisten-temente alto ROI y positivo flujo de efectivo) era una buena pareja para GE. Jones decidió zambullirse en lo que fue, hasta ese momento, la adquisición más grande por cualquier compañía, de donde sea, jamás.

OTRO CÁLCULO EQUIVOCADO

Desafortunadamente, Jones adivinó de manera incorrecta. El negocio de car-bón de UI empezó a declinar, así es que el sector no fue la vaca lechera que se pensó. Además, por desgracia, estaba muy distante de encajar en forma ade-cuada con el resto de la compañía.



Yo era un ejecutivo en jefe de planeación corporativa en ese momento. Como muchos de mis asociados, me escandalicé cuando Jones hizo la adqui-sición. Me pareció que el análisis de UI (realizado por unos pocos elegidos dentro de nuestra compañía) fue excesivamente optimista sobre la habilidad de UI para continuar generando altos retornos de inversión.

Además, las culturas de las dos compañías eran diferentes hasta el punto del conflicto. La oficina de UI estaba en San Francisco y sus operaciones prin-cipales estaban en Australia y Sudáfrica. Los gerentes de GE realmente no entendieron el negocio y los de UI no estaban dispuestos a educarlos. Así que desde el principio, la fusión no fue sensata ni estratégica ni operacional.

Éste fue un ejemplo excelente de una adquisición basada en buenos deseos y resultados pasados y no en planeación estratégica. Jones nunca admitió este error, así es que se dejó a Welch tomar la decisión de liquidar a Utah International.

INSTITUCIONALIZAR LA ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A pesar del error estratégico sobre UI, Jones generalmente apoyó el sistema de administración y planeación estratégica de Borch. Reconoció que permitía a la compañía entender mejor lo que sucedía en las operaciones y evitar algunos de los errores que habían ocurrido durante el periodo de los proyectos. Usó al personal corporativo y al de Servicios de Consultoría Corporativa para revisar todas las estrategias y proveer resúmenes de las estrategias de cada una de las SBU. Pero, significativamente, Jones hizo sus propias revisiones, evaluando todas las estrategias por sí mismo.

Las sesiones de estrategia descritas en el capítulo pasado (sesiones I y II) fueron difíciles, pero caballerosas, e incluso si Jones no estaba de acuerdo con las estrategias, esperaba hasta que terminaran las reuniones para dar su propia retroalimentación. Dado que su perfil era financiero y tenía amplia experiencia como contador viajero, era un analista sólido y pudo identificar discontinuida-des o importantes huecos en las estrategias. Él confió en los especialistas técni-cos, mercadotécnicos y competitivos de la compañía para que proporcionaran otros consejos.

Su método fue franco. Los gerentes SBU tenían que hacer las presentaciones por ellos mismos y tuvieron que contestar preguntas acerca de las estrategias y sus suposiciones subyacentes. Si no, podían contestar, tenían que dar respuestas



rápidamente después de las sesiones. La gerencia de las unidades de negocio recibió retroalimentación tanto de Jones como de los otros vicepresidentes. No se permitía que los miembros del equipo hicieran recomendaciones directas.

Jones insistió en que todas las unidades tuvieran planificadores estratégicos profesionales de tiempo completo. Todos los planificadores y gerentes genera-les tuvieron que tomar los programas de planificación estratégica ofrecidos en Crotonville. Por otra parte no había formatos obligatorios. Las unidades de negocio decidieron cómo deseaban presentar sus estrategias y planes. Se dijo a las SUB que pensaran acerca del proceso como si fuesen compañías indepen-dientes que tuvieran que hacer presentaciones para sus inversionistas. La clave, por consiguiente, era comunicarse tan eficazmente como pudiesen.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE BUROCRATIZA

Como la mayoría de los nuevos procesos, éste evolucionó en direcciones previ-sibles. Fue claramente muy beneficioso para la compañía durante los primeros años. Las estrategias mejoraron y las finanzas se volvieron más previsibles. Se evitaron las grandes sorpresas. Sin embargo, con el paso del tiempo el sistema comenzó a cobrar vida propia. Proliferaron las reuniones y el papeleo. Por ejemplo:

• Reuniones anuales de planificación. Hubo reuniones anuales de plani-ficación estratégica, que después Welch describió como “planificadores hablándole a planificadores sobre planificación”.

• Libros de mejores prácticas. Estas publicaciones fueron desarrolladas e impresas para enfocarse en la presentación y no necesariamente en asuntos estratégicos. Pensé en ellas como agradables pero superficiales; el equivalente de GE del Sello de Aprobación de la buena ama de casa.

• Reuniones para revisar y defender planes. Se gastó demasiado tiempo defendiendo planes. Cada una de las organizaciones fijas funcionales (ingeniería, marketing, manufactura y finanzas) gastó una excesiva can-tidad de tiempo y esfuerzo revisando planes y forzando a las unidades de negocio a pasar tiempo defendiendo los planes en vez de dirigir el negocio. Este hábito empeoró tanto que fui designado director de la organización de integración de estrategia, específicamente para impedir que las organizaciones funcionales destruyeran el propósito y los resul-tados de las estrategias de negocio.



Se empeoró aún más después de que los sectores fueron establecidos, por-que todos ellos tuvieron grandes equipos de planeación y en algunos casos infringieron el poder de los líderes de la unidad de negocios.

CREAR Y CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL INVERSIONISTA

General Electric ha tenido una política coherente y previsible de repartir divi-dendos en efectivo cada año. Este objetivo se mantuvo y se cumplió incluso durante la Gran Depresión. Al mismo tiempo, la gerencia de GE siempre ha tenido la meta de aumentar el valor de las acciones con el fin de que sus accio-nistas se beneficien de las ganancias de capital y de los flujos de dividendos.

Nunca prometa demasiado, y minimice las sorpresas. Éste ha sido un sello de la filosofía gobernante del equipo de administración de GE durante años. En la década de los años cincuenta, Cordiner inició Relaciones con el inversio-nista como uno de los nuevos servicios funcionales corporativos. El trabajo de esta organización fue ayudar a crear expectativas realistas entre los analistas de inversión y luego comunicar las expectativas internamente con el fin de que los funcionarios operativos y ejecutivos comprendiesen el nivel correcto de rentabilidad por alcanzar. Esto se llama ahora “cumplir con las expectativas de Wall Street” y es una práctica corporativa casi universal, pero fue verdade-ramente única en la década de los años cincuenta.

Jones fue uno de los ejecutivos más hábiles a este respecto. Estableció un equipo consistente de personal de relaciones con el inversionista, finanzas y planeación estratégica; así como también sus vicepresidentes, para determinar las expectativas que podrían ser determinadas y lograrse consistentemente.

Éste es el método que usaron Jones y su personal:

1. Entrevistar a los principales analistas de Wall Street y determinar lo que estaban esperando.

2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus pronósticos financie-ros para determinar si producirían los resultados esperados por Wall Street.

3. En caso contrario, llenar estratégicamente este vacío.

LLENANDO UN VACÍO ESTRATÉGICAMENTE

En GE, como en casi cualquier otra compañía en el mundo, fue común que las unidades de negocios que se estaban desempeñando bien le restaran importancia a lo que podrían lograr y luego negociaran por los objetivos más bajos posibles.



(De esta forma tenían más probabilidad de tener éxito y ser recompensados.) En claro contraste, los negocios que estaban en problema (y en riesgo de ser reestructurados o incluso aniquilados categóricamente), siempre prometían más de la cuenta y raras veces cumplieron sus elevados objetivos.

El resultado, como es lógico, fue que los números de las operaciones esta-ban siempre más abajo que los deseados en el nivel corporativo.

Antes de Jones, el hueco entre lo que las operaciones dijeron que podrían proporcionar y lo que Wall Street esperaba se llenaba elevando los presupues-tos de todo el mundo en el mismo porcentaje. Pero Jones reconoció que si impusiese a todos los negocios aumentar sus niveles de ganancia, podría afec-tar negativamente la habilidad de al menos algunas divisiones para ejecutar sus estrategias aprobadas. Más aún, él estaba preocupado de que muchos de los negocios prometieran de más y no pudieran cumplir sus promesas, imposibili-tándolo a su vez a él para cumplir sus propias promesas hacia Wall Street.

Una matriz para desviaciones puntuales

Para abordar este difícil problema, Planeación Corporativa y Finanzas creó un sistema de revisión que examinaba las estrategias de las unidades de negocios y las promesas financieras, para determinar si eran coherentes. De acuerdo con la meta de usar prácticas que fueran simples y fáciles de visualizar, se desarro-lló otra matriz. La gráfica 11-2 muestra cómo se veía.

Las SBU fueron agrupadas en una de cuatro categorías de inversión: Cate-goría (o “prioridad”) I fue la más alta y IV fue la más baja. Se evaluaron las estrategias para determinar si eran consistentes con su prioridad de inversión. Una matriz especial se usó para tramar la prioridad de inversión del negocio y qué tan agresiva era su estrategia.

Pueden ver en la ilustración que la prioridad de inversión y agresividad del Negocio A y Negocio B eran consistentes, mientras que el Negocio D (si bien un negocio Prioridad II) no estaba siendo suficientemente agresivo y, en esencia, estaba siendo cosechado prematuramente. Por otra parte, el Negocio C era demasiado agresivo para su categoría de prioridad.

Usando estas evaluaciones, Jones y los vicepresidentes enfocaron la aten-ción en unidades de negocios que se desviaron de lo que se esperaba de ellas y exploraron el determinar por qué. En algunos casos, las estrategias de negocio fueron cambiadas. En otros casos, se cambiaron los presupuestos para ase-gurar consistencia y asegurarse que los recursos de la unidad estaban siendo distribuidos correctamente, con el fin de poder cumplir con las expectativas.



Inteligencia económica y evaluaciones

Otro aporte en la revisión y el proceso de distribución de recursos fueron los pronósticos económicos. GE desarrolló su propio modelo económico para complementar lo que estaba disponible de vendedores externos. Colectiva-mente, estos análisis le permitieron a la compañía identificar mejor amenazas y oportunidades potenciales.

Además, un programa único llamado el “Modelo de Optimización de la Ganancia”, desarrollado por el Dr. Sidney Schoeffler, fue usado para determi-nar los retornos potenciales de estrategias diferentes. Este modelo se derivó del desempeño histórico de GE.

Proyectos internos

Jones reconoció la necesidad para continuar encontrando nuevas oportuni-dades comerciales y creciendo los negocios nuevos. Si bien adquirió a Utah International, todavía estaba interesado en crear negocios nuevos basados en habilidades y capacidades internas.

Negocio D

Gráfica 11-2 La cuadrícula usada en la era Jones para determinar si la estra-tegia de una unidad de negocio y su distribución de recursos eran consistentes. Si un negocio no estaba distribuyendo suficientes recursos, estaba debajo de la línea; si un negocio estaba sobre la línea, estaba invirtiendo demasiado. Los que están sobre la línea están haciendo lo que se solicitó.

Distribución de recursos y programas

estratégicos

Agresivo Negocio A

Negocio B

Se está cosechando

Negocio C

Sobreinversión

Categorías de prioridades de inversión

Moderado

Mantener

Mínimo

I II III IV



Él usó cuatro métodos:

1. El primero fue el sistema planificador en sí mismo. Como parte del pro-ceso, él le pidió a todas las unidades de negocio que nominaran nuevos proyectos.

2. Después, él creó una organización de proyectos en el Centro de Inves-tigación y Desarrollo Corporativo para identificar formas de usar las habilidades tecnológicas y capacidades de GE.

3. Luego, instituyó una operación estilo de capital de riesgo en Planifica-ción Corporativa para ayudar a financiar nuevos proyectos que fueron nominados por las unidades de negocios.

4. Finalmente, inició un plan de estrategia corporativa basado en el mer-cado. Jones decidió que quería un plan que miraría a la compañía de otro modo. Designó a Dan Fink, un vicepresidente del grupo aeroes-pacial, para el puesto de planificación. Dan, un graduado del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), tuvo la reputación de ser un líder muy innovador. Poco después de que Dan fue designado me seleccionó para ser su estratega corporativo.

Uno de los problemas de cualquier estructura organizacional es que dividir a una compa-ñía en unidades de negocios, sin importar cómo estén estructuradas, hace a las unidades muy elementales y cortas de vista. Esto impide que se exploren, o incluso que se reco-nozcan, oportunidades y amenazas a lo largo de toda la compañía.

Dan y yo desarrollamos una innovadora visión externa de la compañía, de arriba a abajo, lo cual intencionalmente se extendió por sectores y SBU, pro-porcionando una forma de ver oportunidades y amenazas a través de toda la compañía. El plan corporativo de 1981 agrupó a GE en seis áreas:

1. Energía2. Aplicaciones de energía y productividad3. Comunicaciones, información y percepción4. Materiales y recursos5. Transporte y propulsión6. Servicios expansivos



Decidimos que el plan no sería como cualquiera de sus predecesores y sería conciso, altamente visual y orientado a la acción. Hubo cuatro pasos durante el proceso:

1. Determinar la importancia para GE. Primero se evaluó la importancia del área para GE ahora y en el futuro. Esto incluyó los ingresos, uti-lidades y flujos de efectivo en que contribuía el área a la compañía en general, así como también qué porcentaje de inversiones y fondos de gasto de la compañía estaban siendo distribuidos.

Por ejemplo, el área de energía, que incluyó combustibles energéticos, equipo de conversión y servicios y sistemas para proveedores del ser-vicio de electricidad; contribuyó un 20 por ciento a las utilidades de la compañía en un periodo de cinco años, pero sólo 10 por ciento de sus ganancias. Veintiuno por ciento de las inversiones de la compañía y 17 por ciento de sus gastos fueron asignados a esta área. Esta evaluación hizo surgir el tema de por qué la energía operaba pobremente desde una perspectiva de las ganancias y si las inversiones deberían seguir hacién-dose en la misma proporción.

2. Especificar las estrategias y dirección de las áreas actuales y planeadas. Se creó un gráfico único para visualizar la participación de GE y los cambios planeados. Fue llamado un “mapa estratégico del campo de batalla”. En una sola página se exhibieron todos los productos, sistemas y servicios, actuales y emergentes. Las estrategias actuales y planeadas también fueron descritas junto al mapa.

Por ejemplo, GE tenía dos organizaciones diferentes que participaban en el área de energía, Utah International y sistemas de energía. Utah se enfocaba en carbón, uranio y algo de exploración petrolera, mientras que los sistemas de energía proporcionaban turbinas, generadores, equipo nuclear y sistemas y servicios.

3. Identificar alternativas estratégicas. Usando el mapa estratégico del campo de batalla, otras compañías del área de energía fueron evaluadas estratégicamente y representadas gráficamente para identificar formas adicionales que GE podría considerar para jugar en esta área.

En el área de energía, Exxon, Westinghouse, Siemens, Combustion Engineering, al igual que especialistas como Parsons, Foster Wheeler y McDermott fueron graficados y evaluados para determinar si GE podría aprender de su visión y estrategias.



4. Hacer recomendaciones y establecer retos. Después de completar una evaluación minuciosa de riesgos y recompensas potenciales (incluyendo determinar si GE tenía la capacidad de cambiar sus estrategias y con-vertirse en un gran participante exitoso), se hicieron recomendaciones específicas. Tomó la forma de establecer retos para las unidades de negocios y sectores principales, involucrados en sus respectivas áreas y solicitarles hacer más trabajo y reportar sus hallazgos a la oficina del director, como parte de la próxima sesión anual de planeación estratégica.

Recomendaciones estratégicas del plan corporativo 1981

Las seis áreas fueron evaluadas de este modo y se hicieron las siguientes reco-mendaciones en el plan corporativo 1981.

Energía

Esta área incluyó a Utah International y los sistemas de energía. Colectiva-mente, representó 19.6 por ciento de la compañía. La estrategia recomendada fue transformar a GE en una compañía de sistemas de energía y enfocar la atención en oportunidades de conversión de carbón, expandir servicios de energía y desarrollar nuevas fuentes de energía como energía eólica y solar.

Aplicaciones de energía y productividad

La estrategia de esta área recomendó desviar el énfasis a no ser un proveedor de productos y los servicios discretos y selectos, en favor de permitir a los clientes ser más productivos y reducir su uso de energía. Esto incluyó crear la “fábrica del futuro” integrando una colección variada de productos y servicios GE y su propia experiencia interna en fabricación.

Comunicaciones, información y percepción

Esta área contribuyó con 15.9 por ciento de los ingresos de la compañía. Fue subdividida en software de información y comunicaciones y servicios, informa-ción y sistemas de comunicaciones y de equipo y redes de comunicaciones. La



recomendación fue enfocarse en integrar los productos, sistemas y servicios de GE para proporcionar información y soluciones de alto valor a los mercados indus-trial, comercial, médico y militar. En resumen, GE se convertiría en un proveedor de soluciones en vez de simplemente un fabricante de hardware y equipos.

Materiales y recursos

La recomendación fue continuar el juego existente de la extensión de aplicacio-nes de materiales especializados, por medio de incrementar el uso de plásticos, aumentar la atención en materiales relacionados con la electrónica, y apar-tando a Utah International de metales de uso masivo a metales de especialidad como minerales de aleaciones ferrosas y metales preciosos.

Transporte y propulsión

Esta estrategia recomendó el desarrollo continuo de sistemas de propulsión y enfocarse en nuevas formas para hacer más eficientes (y, se esperaba, más sol-ventes) a las aerolíneas que eran clientes de GE. Un asunto clave estrechamente relacionado era encontrar cómo proporcionar financiamiento a la industria aeronáutica para impedir bancarrotas.

Servicios expansivos

La recomendación principal en esta área se enfocó en cómo expandir a GE Credit y hacerla una compañía global de servicios financieros y cómo aumen-tar sus ofertas a los negocios y al consumidor.

BUEN PRINCIPIO, VIDA BREVE

En general, el método de áreas fue diseñado para forzar más integración a través de la compañía e identificar formas selectivas, rentables de combinar el talento de los negocios para crear y capitalizar las nuevas oportunidades emergentes. En efecto, éste fue el mismo objetivo que más tarde Welch llamó “la compañía sin fronteras”, y ha sido uno de los mayores retos que enfren-taron todos los líderes de GE desde la Segunda Guerra Mundial, a saber, para demostrar sinergia en el contexto de una compañía que podría ser simplemente otro conglomerado.



Jones fue entusiasta acerca del método de las áreas, pero se retiró poco des-pués de que se desarrolló el nuevo concepto estratégico. Al final, muchos de los conceptos y las recomendaciones fueron adoptados por las unidades de negocios incluidos en sus estrategias, pero, como resultado, Welch no estaba entusias-mado por el método. Hubo varias razones:

• Ante todo, no fue su idea. Welch estaba decidido a usar lo que él había inventado en vez de lo que ya existía.

• Segundo, el concepto estaba en una etapa muy temprana de su evolución y Welch tenía otros problemas que quería resolver primero.

• Tercero, Welch no estaba muy feliz con el tamaño de las organizaciones planificadoras y esto se convirtió en su primer blanco para reducir costos fijos de la corporación. Usó esta organización para iniciar su enérgico ataque (algunos dirían reivindicatorio) sobre la burocracia de GE.

NACE LA ADMINISTRACIÓN CON INICIATIVA

Durante las etapas iniciales del régimen Jones, la hiperinflación estaba inconte-nible. Los competidores extranjeros estaban atacando agresivamente y ganando en los mercados de Estados Unidos. Las nuevas tecnologías de microproce-samiento salían del laboratorio hacia los lugares de trabajo. Jones reconoció que estos retos tenían que ser atendidos por todas las unidades de negocio y que también tenían que ser apoyados por acciones y programas corporativos. Así es que creó tres iniciativas clave.

La primera trató con el importante reto de administrar en un periodo de hiperinflación. Jones formó un equipo para determinar lo que las unidades de negocio (y toda la corporación en su conjunto) tenían que hacer para ade-lantarse a los impactos inflacionarios.

La segunda iniciativa se originó del éxito y la agresividad creciente de competidores extranjeros. Jones solicitó que los planes de todas las unidades de negocio incluyeran valoraciones de sus competidores principales y resú-menes de las acciones que estaban tomando para asegurarse de que aquéllos no ganarían una posición sólida. Además, apresuró a Planeación Corporativa para establecer equipos competitivos en toda la compañía para revisar a algu-nos de los competidores comerciales, determinar el impacto global que estaban teniendo en GE e identificar las respuestas estratégicas requeridas.



Estos equipos incluyeron personal de las principales unidades de negocios y personal corporativo. En una maniobra novedosa y audaz, desarrollaron un plan corporativo integral para cada uno de estos competidores clave, siguiendo los lineamientos del verdadero plan de GE corporativo. Se desarrollaron pla-nes detallados para Siemens, Hitachi, Westinghouse, Toshiba y Philips y se le dieron a Jones para su revisión, siendo también distribuidos a las unidades de negocio que competían contra estos competidores globales multiindustriales.

Aunque el perfil de Jones era primordialmente financiero, se preocupó por el impacto de los microprocesadores en GE y la continuación de la competi-tividad de los productos GE. En una bien establecida tradición de GE, Jones insistió en que Crotonville tomara el mando para educar a todas las unidades sobre cómo deberían ser abordadas estas tecnologías, tanto desde una pers-pectiva positiva, de creación de negocios y desde su lado negativo (es decir, la posibilidad de una desestabilización importante para un negocio existente).

Todas las SBU tuvieron que participar. Puedo recordar claramente la resis-tencia que hubo del negocio de iluminación, con la actitud colectiva de que la microelectrónica era irrelevante para ese negocio. En la superficie, parecía que el personal de iluminación tenía un buen punto; pero al tomar un seminario sobre sistema de iluminación, el gerente general, Bob Corning, rápidamente reconoció que la electrónica, en efecto, cambiaría la naturaleza y el tipo de sistemas del alumbrado. Dejó la sesión comprometido a solicitar una revisión más integral. Él estaba en lo correcto, por supuesto: hoy día la electrónica tiene un impacto significativo en los sistemas de iluminación y muchos dependen en gran medida de la alta tecnología.

UN MÉTODO PARA EL PORTAFOLIOS DE RECURSOS HUMANOS

Como se describió en el capítulo anterior, el sistema de planeación estratégica de GE se basó en la realidad de que los recursos estaban limitados y tenían que ser distribuidos a las unidades de negocio con el más alto potencial.

No tomó mucho tiempo a los líderes de la compañía darse cuenta de que las personas eran uno de los recursos más críticos y escasos, así es que el sis-tema de planeación pronto incluyó una sesión especial, llamada “Sesión C”, para enfocarse en la evaluación y el desarrollo de personas cruciales y extirpar a las que no calificaran (vea la gráfica 11-3).

Al igual que las sesiones de planeación estratégica, esta parte del sistema estaba calendarizada. Antes de la Sesión C de abril/mayo descrita en el capítulo



10, todos los gerentes importantes y los profesionales de las unidades de nego-cio tenían que ser valorados y recibir retroalimentación sobre su desempeño. Luego, todos los gerentes importantes y los miembros profesionales del equipo fueron puestos en una de tres categorías:

• Categoría I, que incluía el 20 por ciento superior. Es decir, las “personas de alto potencial”. Para cada individuo en esta categoría tuvo que ser desarrollado un plan de carrera y de sucesión y ser compartido con el individuo. Éstas fueron las personas que serían seleccionadas para asis-tir al programa de administración ejecutiva en Crotonville y recibirían asignaciones especiales de tutorías.

• La categoría II incluyó al siguiente 70 por ciento de la población glo-bal, es decir, las personas que se consideró cumplían los estándares de su trabajo, pero que probablemente no serían ascendidas a posiciones gerenciales superiores.

• La categoría III incluyó al 10 por ciento inferior, ésos a los que se les dio la oportunidad de mejorar sus habilidades y desempeño o ser despedidos.

La alta gerencia evaluó todas las revisiones y los planes de carrera del 20 por ciento superior y el 10 por ciento inferior durante la Sesión C de prima-vera. Estas revisiones y los planes de carrera fueron aceptados o modificados.

Las estrellas hacia la cima

Ponerse en forma o emigrar

Planeación del portafolio de recursos humanos

Gráfica 11-3 El diagrama describe la forma en que los profesionales y los gerentes de GE fueron agrupados con base en la valoración de su desempeño.



En octubre, se realizó la segunda Sesión C para revisar lo que había pasado desde la primavera y asegurar que los planes estaban siendo implementados. Fue cuando se tomaron las decisiones del “diez por ciento” inferior. Muchos de estos individuos fueron recortados de la organización, tal como lo era una unidad de negocios si se consideraba que no se desempeñaba adecuadamente.

En resumen, el proceso fue diseñado para asegurar que las estrategias de negocios, las finanzas y los recursos humanos fueran coherentes internamente y produjeran las expectativas deseadas y promesas de largo o corto plazos.

Este sistema fue una modificación del proceso desarrollado en los grupos de motores de avión y aeroespacial en la década de los años setenta. El trabajo ori-ginal fue iniciado por Marion Kellogg, a quien mencioné anteriormente. Kellogg fue la primera vicepresidenta de GE y una experta en la valoración de personal y el área de los sistemas de evaluación. Ella publicó uno de los primeros libros en evaluación de desempeño, What to do about Performance Appraisal.

De nuevo, una nota personal: pasé el principio de mi carrera en recursos humanos, principalmente en el área de desarrollo administrativo y estaba de acuerdo en que las revisiones de la fuerza laboral descritas arriba fueron vitales para el éxito de la compañía. Eventualmente, sin embargo, esta práctica tam-bién se convirtió en negativa. ¿Por qué? En primer lugar, me encontré con que muchos individuos pasaban más de su tiempo construyendo sus currículos en lugar de hacer contribuciones verdaderas.

Uno de los problemas principales de todas las revisiones (incluso de la capacitación de nuevo ingreso y los programas de rotación) fue que estos programas implícitamente le enseñaron a las personas a cómo enfocarse en el corto plazo, esto es, cómo hacer una gran entrada, obtener reconocimiento y luego seguir adelante, dejando que el siguiente aprendiz hiciera el trabajo.

Lo mismo fue para muchos gerentes generales y ejecutivos de planta. A menudo se convirtieron en el equivalente de lo que ahora llamamos “artista del cambio completo” es decir, el caballero de blanco que entra cuando las cosas están mal y “le da vueltas al negocio”. Es fácil enseñar resultados inmediatos si ustedes solamente se concentran en el lado de los costos del negocio e ignoran el periodo estratégico de largo plazo. Es más duro si usted tiene que hacerse responsable por el tipo de inversiones de largo plazo que harán prosperar a la compañía.

Desafortunadamente, la mentalidad de la vuelta completa todavía está muy extendida en las corporaciones de Estados Unidos. Continuamos presen-ciando a directores ejecutivos que ordeñan o suboptimizan sus negocios y se les pagan decenas de millones de dólares mientras lesionan, o incluso destruyen, sus organizaciones.



TOMANDO TODAVÍA POSICIONES PÚBLICAS

Al efectuar grandes cambios dentro de la compañía, Jones también continuó la tradición GE expresándose públicamente sobre los principales asuntos socio-políticos y económicos.

Él dirigió la Mesa Redonda de Negocios y fue miembro de numerosos pane-les gubernamentales y de estudios. Jones fue un individuo muy resuelto, pero no fue una persona presumida y llegó a ser aplaudido como un “estadista de los negocios”. Fue designado presidente del Consejo de Exportación del Pre-sidente y se convirtió en un elocuente defensor para la expansión de comercio mundial y la restauración de competitividad de Estados Unidos.

Jones es mejor conocido para el público en su papel de mejorar la relación entre los negocios y el gobierno. Tres presidentes de Estados Unidos y sus gabi-netes lo llamaron frecuentemente para consejo sobre la política económica. Su contribución más significativa en la política vino a través de su éxito en hacer que Washington reconociera el problema de formación de capital de la nación. También desempeñó un papel importante como portavoz en temas como polí-tica tributaria, comercio, reforma monetaria, desempleo y derechos humanos.

EL TENER PREVISTA LA SUCESIÓN SE CONVIERTE EN UNA OBSESIÓN

Con la ayuda de su organización de la fuerza laboral, Jones también desarrolló uno de los sistemas de sucesión más elaborados y caros de cualquier parte.

Empezó en 1973, cuando el consejo de GE consideró una lista de 12 can-didatos potenciales para ser el sucesor de Jones, en ese entonces director ejecu-tivo. Jones la hizo de 13 escribiendo el nombre de Welch en la lista, empezando así una contienda de todos contra todos.

Para 1976, la lista se redujo a seis. Ese año, se crearon los sectores, princi-palmente para permitirle a Jones seleccionar uno de los seis. La organización de sectores fue sobrepuesta a los ya multiescalonados grupos, divisiones y departamentos, algunos de los cuales fueron denominados como SBU.

Cada uno de los candidatos fue asignado a un sector en el cual no tenía experiencia o antecedentes. Así, Welch (quien había pasado su carrera com-pleta en plásticos) fue asignado el sector del consumidor. A Gault, un veterano del consumo, le fue dado el sector industrial. Todos los candidatos tuvieron que mudarse para el cuartel corporativo en Fairfield, Connecticut.

Cada sector recibió un reto para crecer rentablemente. Todos fueron alentados en contratar su propio personal de planeación estratégica, recursos humanos, desarrollo de la fuerza laboral, finanzas y operacional, con el fin de



que pudiesen administrar y revisar el SBU asignado a ellos. En muchos casos, estas organizaciones de planta eran tan grandes como la mayoría de las orga-nizaciones corporativas.

Jones, sus vicepresidentes y sus expertos en fuerza laboral evaluaron el desempeño de todos los candidatos y juzgaron sus habilidades ejecutivas y de liderazgo. Hacia el final del proceso de selección (que duró cuatro años) a los candidatos se les preguntó individualmente a quién seleccionarían para que fuera su sucesor si ellos muriesen en un accidente de avión.

Durante este proceso de selección, enseñé una sesión de cuatro horas de historia estratégica en todos los principales programas de desarrollo adminis-trativos. Se evaluaron las estrategias de todos los líderes de GE. Al final de las sesiones, siempre se me preguntó mi opinión sobre quién ganaría la elección. Obviamente, no sabía, de cualquier forma hice una observación que pensé tenía gracia, pero que también resultó ser un pronosticador de posiciones.

Señalé que todos los directores ejecutivos anteriores, con excepción de Cor-diner tuvieron ya sea cinco o seis letras en sus nombres. Por consiguiente, sólo dos de los seis candidatos (Welch y Gault) calificaban; los demás tenían o muchas o muy pocas letras. Reparé en que “Immelt” cubría también este profundo criterio.

En todo caso, el resultado fue la selección de quien la mayoría consideró el candidato menos esperado: Jack Welch.

A raíz de la unción de Welch, tres de los candidatos perdedores dejaron la compañía. Ed Hood y John Burlingame se quedaron. Stan Gault tomó el control de Rubbermaid, en el cual su familia tenía una participación. Él hizo un gran trabajo haciendo crecer a esa compañía y fue uno de los directores eje-cutivos más respetados. Después de Rubbermaid, dirigió a Goodyear un cierto tiempo. Tom Vanderslice se convirtió en jefe de operaciones de GTE y fue el heredero aparente para el director ejecutivo de allí. Desafortunadamente, tuvo problemas políticos y fue forzado a salir. Luego asumió el control de Apollo Computer. Bob Frederick se convirtió en el jefe de operaciones de RCA.

UN PROCESO MUY CARO

Hay que reconocer que este elaborado proceso de sucesión, caro y consumidor de tiempo, condujo a la selección de uno de los más exitosos directores eje-cutivos de GE. También confieso, sin embargo, que produjo varios resultados negativos:



1. Los sectores se convirtieron en competidores, lo cual dividió a la com-pañía en vez de unirla. Ésta fue una de las razones por las que Welch vio la necesidad de comenzar su iniciativa de compañía “sin fronteras”, lo cual se discutirá en el siguiente capítulo.

2. Los sectores añadieron una gran cantidad de gastos fijos y personal, que complicó el proceso de planeación estratégica e hizo de la planeación un juego competitivo, en vez de simplemente un desarrollo de las estrate-gias más apropiadas. Esto ocasionó el proceso de Work-Out y la actitud aparentemente vengativa de Welch hacia el personal.

3. Los sectores añadieron otra capa de gerencia y revisiones, lo cual retardó y complicó el proceso de revisión estratégica.

4. Si bien los proyectos de Borch habían demostrado convincentemente que los gerentes no podrían manejar cualquier cosa, los ejecutivos de los sectores fueron asignados a áreas en las cuales carecían de experiencia y habilidades.

En otras palabras, el proceso de sucesión de Jones fue reforzado por algu-nos de los patrones negativos que él y otros habían estado tratando de eliminar de GE. En una carta personal que recibí de Jones en 1993, él resumió sus creen-cias al opinar sobre mi libro de liderazgo estratégico: “Ha hecho usted una fina contribución a la literatura sobre administración, mediante la cuidadosa delineación de los tipos de administración y su aplicabilidad o utilidad en las diferentes etapas de la empresa. Usted ciertamente justificó el tiempo que dedi-qué al ambiente que visualizaba para el futuro de la compañía. Pero que nunca se nos olvide que fue mediante el aterrizaje de la gerencia GE en la planeación estratégica, donde usted desempeñó un papel significativo, lo que nos permitió ver los retos que yacían por delante de nosotros”.

Es claro que Jones creía sólidamente que él había hecho una gran contri-bución a la compañía con sus sistemas, el estratégico y el de planeación de la sucesión.

¿QUÉ PASARÍA SI WELCH NO HUBIERA SIDO SELECCIONADO?

Personalmente, no creí que Welch sería seleccionado (por su estilo y por su edad) y pienso que otras personas compartieron mi punto de vista. Esto hace surgir una pregunta intrigante: ¿Qué hubiera hecho GE bajo el liderazgo de alguno de los otros, más previsibles candidatos?



No hay duda que Welch hizo un trabajo notable. Sin embargo, estoy con-vencido de que varios de los otros candidatos también habrían tenido éxito. Stan Gault fue más un ejecutivo de ventas de marketing y probablemente habría enfatizado más los negocios al consumidor. Vanderslice estaba más interesado en la tecnología y probablemente se habría concentrado más en el área de comu-nicaciones e información, que Welch ignoró. Hood y Frederick eran ejecutivos GE muy tradicionales y probablemente habrían continuado el status quo.

Pienso que todos ellos habrían enfatizado los servicios financieros y de pro-ducto porque ya eran bien reconocidos como grandes oportunidades rentables cuando Jones. En algunos casos los servicios fueron el único juego disponible, porque la fabricación de muchos de los productos medulares y los mercados en los que eran vendidos estaba estancada o en declive.

Más probablemente, todos los candidatos habrían vendido Utah Interna-tional y probablemente habrían hecho muchas de las otras liquidaciones que en principio hicieron famoso, o notorio, a Welch, dependiendo de su punto de vista. No tengo tanta certeza de lo que habría ocurrido con RCA, que creo, encendió la subida estratégica de Welch. Es probable que Thornton Bradshaw no les hubiera ofrecido a los otros candidatos la oportunidad de adquirir RCA a un precio de ganga, e incluso si lo hubiera hecho, muchos de ellos quizá no hubieran sido tan exitosos en liquidar el resto de portafolios.

Finalmente, no creo que los otros candidatos se habrían quedado 20 años en el puesto. Esta rotación podría haber afectado negativamente la sorpren-dente apreciación de capital de la compañía, porque Wall Street algunas veces se desconcierta con los cambios en los niveles superiores.

NOTAS PARA LLEVAR

Hagan su propia tarea. Una de las lecciones que aprendí de Jones fue su voluntad para tomarse el tiempo de estudiar las estrategias y las respuestas de iniciativa por sí mismo y luego usar al personal para proporcionar otro punto de vista. Él hacía un análisis minucioso, hacía buenas preguntas y escuchaba. Tomaba sus propias decisiones y comuni-caba personalmente las buenas y malas noticias. • Recomendación. Tómese el tiempo para revisar, estudiar personalmente y repasar las

estrategias y los programas clave para el éxito de su compañía. Use a su personal, pero no confíe en él completamente.



Establezca expectativas realistas. Jones fue experto estableciendo expectativas realistas en los términos de todos los actores clave involucrados. La mayoría de las veces él hizo lo que dijo que haría y cuando no lo hizo, explicó por qué.• Recomendación. Use el método del sentido común para las revisiones. Pregúntese,

“¿tiene esto sentido?”. Al pasar el tiempo, vea si las unidades de negocio están haciendo lo que dijeron que harían. Si no, averigüe por qué y haga los cambios apropiados.

Hagan de la planeación para la sucesión los medios para un fin, no una obsesión. Creo firmemente que la planeación de la sucesión de Jones se convirtió en una obsesión y que una buena sucesión pudo haber sido lograda sin crear sectores y un nuevo nivel de burocracia.• Recomendación. Revise el método de GE y luego simplifíquelo para ajustarse a sus

necesidades. Asegúrese de no crear más estratos de administración o agregar personas simplemente con el objeto de seleccionar a su sucesor. Recuerde: la planificación de la sucesión es importante, pero no tiene que ser una gran distracción o causar que las personas buenas se vayan.


I2

Nada es sagrado

CAPÍTULO

189

La elección de Jack Welch cayó de sorpresa para muchos tanto dentro como fuera de la compañía. Era joven, impetuoso y probablemente el menos “tradicional” de los ejecutivos de GE en la contienda. Pero Reg Jones recono-ció que la compañía necesitaba nuevas ideas y un estilo diferente de liderazgo, y concluyó que Welch era la mejor persona para mover a la compañía en una nueva dirección.

Welch se convirtió en el director ejecutivo el mismo año en que “el gran comunicador” de GE, Ronald Reagan, se convirtió en presidente de Estados Uni-dos. La inflación continuó planteando un gran reto. Si bien comenzaba a decli-nar, todavía rondaba el rango del siete por ciento anual. El internacionalismo se convirtió en un requisito crucial para el país y para sus principales compañías.

Los competidores extranjeros, liderados por los fabricantes de automóviles japoneses, estaban entrando exitosamente en los mercados domésticos tradicio-nales. Como Jones predijo, la microelectrónica estaba cambiando productos, procedimientos de oficina y sistemas de manufactura. La persistente escasez de energía y la desarticulación continuaron aumentando costos, forzando a las compañías a buscar materiales sustitutos, subcontratar la producción o incluso salirse del negocio completamente.

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En resumen, los cambios dinámicos (extensos y profundos) precisaron nue-vas prioridades y formas de pensar.

EL LEGADO DE JONES

Por fortuna el liderazgo de Jones estaba dando frutos. La compañía, ahora financieramente fuerte, había recobrado la confianza de Wall Street. Jones había demostrado que GE podía cumplir consistentemente las expectativas y evitar grandes sorpresas. Los ingresos se habían doblado de 10 mil millones de dólares a 22 mil millones y las utilidades crecieron aún más rápido: de 575 millones de dólares a 1 400 millones.

El sistema de planificación estratégica de GE le había permitido a la compa-ñía evaluar sistemáticamente su portafolio y decidir en cuáles negocios quería invertir y cuáles debería cosechar o liquidar. Los recursos fueron asignados a las oportunidades potenciales más altas. Se había formado un gran “equipo de personas” y la compañía pudo instituir cambios para asegurar que sus ejecuti-vos, gerentes y profesionales más prometedores estaban siendo recompensados y motivados para quedarse en la compañía.

GE era ahora considerada una de las compañías mejor administradas en el mundo y Jones (que se había ganado el respeto, tanto de la comunidad de negocios, como del gobierno), fue considerado un líder industrial.

Por otra parte, todavía hubo muchos problemas por resolver. Se estaba vol-viendo muy claro que Utah International no proporcionaría las ganancias consis-tentes y previsibles que Jones había creído que haría. Aún más, su administración no estaba realmente feliz siendo parte de GE. Los sectores ya no eran necesarios y tenían que desmantelarse. La organización planta se había vuelto demasiado grande y progresivamente burocrática y fue a menudo un inhibidor del cambio.

Y si bien el portafolios GE había sido analizado y se habían establecido prioridades, la compañía se la estaba viendo difícil deshaciéndose de negocios indeseables. Jones había intentado vender el negocio poco atractivo de la tele-visión a Hitachi, pero el gobierno de Estados Unidos les negó el permiso. Otras disposiciones fueron probadas, pero también fallaron.

UN TIPO DIFERENTE DE LÍDER

A diferencia de los planes de sucesión de molde de muchas organizaciones importantes, que a menudo resultan en sucesores que son un reflejo de sus pre-decesores, GE había estado dispuesta a seleccionar a los individuos que tenían


Nada es sagrado 191

diferentes tipos de personalidades, estilos de liderazgo y prioridades (vea la gráfica 12-1).

Ciertamente, hubo diferencias significativas entre Jones y Welch. Jones fue una persona caballerosa, diplomática, tanto dentro como fuera de la compañía. Escuchaba cuidadosamente, reservando sus comentarios y críticas hasta más tarde en el momento apropiado.

Welch fue lo contrario. Él abiertamente desafiaba, criticaba e incluso aver-gonzaba a las personas creyendo que hacerlo las motivaría. “Welch disfrutaba dar y recibir un reto”, escribió un observador, “ya sea cocinando a un subor-dinado o presentando sus puntos de vista en público. Una vez involucró a un vicepresidente en una contienda de gritos, prolongada, emocional, avergon-zando a un cuarto lleno de gerentes, pero luego felicitó al vicepresidente por haberle hecho frente”1.

Puedo confirmar la veracidad de este testimonio, habiendo tenido varias experiencias propias como ésta con Welch.

Sin embargo, las diferencias entre Jones y Welch fueron más profundas que simplemente los estilos personales. Por ejemplo: el concepto del sistema

Gráfica 12-1 LATIR y la era Welch.

Liderazgo

• Célebre director ejecutivo combativo, demandante

• Un líder cirujano• ”Red de Inteligencia Propia”

Adaptabilidad

• Nada es sagrado• Concentración en los

servicios financieros; las adquisiciones se convierten en la clave para el crecimiento

Redes

• La Sesión C es la base La era Welch y la

oficina del director

1981-2001

Talento

• Usa a Crotonville como su púlpito de predicación

• Usa iniciativas para reconcentrar a las tropas

• Espera que los empleados se comprometan con los valores o se vayan

Influencia

• No es muy visible en los asuntos públicos... usa la Mesa Redonda de Negocios para influenciar las políticas públicas



de administración del portafolios le atrajo a Jones y a su equipo de la alta gerencia. Pero fueron gerentes tradicionales de GE y tuvieron relaciones perso-nales con muchos de los componentes GE. Así, aunque las evaluaciones de GE claramente identificaron negocios de los que debían salirse o que tenían que reestructurar, el equipo de Jones tuvo problemas haciéndolo. Además, tuvieron pocos deseos de vender el monograma de GE con los negocios, así que muchos de ellos no fueron una compra atractiva.

Welch no fue parte de esta cultura. Se enorgullecía de sí mismo por ser un “extraño”, aunque GE fue la única compañía en la que él había trabajado. Como consecuencia, Welch estaba dispuesto a desafiar casi todo y dejó claro que nada era sacrosanto. Esto le permitió tomar acciones que el equipo Jones se había resistido a tomar.

La cultura Jones también hizo a las personas desistir de hacer promesas que no podrían cumplir, una pauta que tuvo buenas intenciones y algunos buenos resultados, pero también intensificó la cultura ya de por sí conservadora. Welch, por contraste, “alentó a las personas a desperezarse. Proclamó que preferi-ría que los gerentes hicieran más promesas de la cuenta, si en el desperezarse, podrían lograr más de lo esperado”.2

Otra gran diferencia entre Jones y Welch fue su actitud hacia usar la cadena de mando para comunicar y obtener información. Jones trabajó sólo a través de los estratos oficiales de la organización; él no iba debajo de sus informes direc-tos para obtener información acerca del negocio y sus temas importantes.

Welch, por contraste, utilizó las reuniones de Crotonville y las administra-tivas para identificar a las personas en las unidades de negocios clave que él podría llamar, tanto para tener otra perspectiva de lo que estaba pasando en estas unidades, como para identificar temas para sus reuniones de estrategia o de recursos humanos. Esto le permitió saber más acerca de lo que realmente estaba pasando y no simplemente confiar en los canales formales de comuni-caciones. Welch reforzó estos canales informales con notas personales escritas a mano hacia los individuos, a menudo para felicitarlos por sus realizaciones profesionales. Tengo una colección de estas notas escritas a mano que Welch me envió. Fueron muy efectivas.

Esto trae el asunto de la autopromoción versus la promoción corporativa. Antes de Welch, los líderes estaban enfocados en construir a GE y no sus imágenes personales. Empezando a finales de la década de los años ochenta, hubo un caudal de artículos y libros presentando a Welch y su liderazgo en GE, un agudo contraste con la mayoría de sus predecesores, quienes no salieron a buscar el centro de atención pública.


Nada es sagrado 193

Uno podría decir que el “culto a la personalidad” que rodeó a Welch hizo posible que su gusto personal tuviera un impacto en la compañía. Es indudable que a Reg Jones le gustaban más algunos negocios que otros, pero él nunca comunicó públicamente esas preferencias. Welch no demostró tal inhibición.

En general, Welch mostraba los talentos y habilidades de un gerente de por-tafolios altamente intuitivo y perceptivo, que sabía lo que le gustaba y estaba dispuesto a recortar o dejar negocios y a las personas que no parecían contri-buir a su visión y objetivos estratégicos.

HACERLO SIMPLE: LOS TRES ANILLOS DE WELCH

A Welch le gustó conservar muy simples las cosas, así que inventó palabras y gráficas para comunicar lo que a él le gustaba y lo que no, así como lo que quería de resultado. Una de sus primeras gráficas fue su “diagrama de tres anillos” (vea la gráfica 12-2). Esto reemplazó la clásica matriz de nueve celdas que se había usado para exhibir las prioridades de las unidades de negocio y las direcciones estratégicas.

Los tres anillos dividieron a la compañía en servicios, tecnología y negocios medulares y luego anunció en los negocios que Welch creyó eran signos de inte-rrogación y que necesitaban ser reestructurados o eliminados. Este método sim-plificado para hacer valoraciones y decisiones fue típico de Welch y sin duda alguna mostraba claramente sus preferencias y lo que tenía intención de hacer.

El diagrama de tres anillos lucía novedoso, incluso radical, pero de hecho capturó la esencia de lo que Jones ya había decidido hacer como resultado de sus propias evaluaciones de estrategia.

Gráfica 12-2 Una gráfica simple de los tres anillos de Welch, que usó para mostrar su estrategia general y para identificar las unidades de negocio que le preocupaban y que por consiguiente podían ser eliminadas.

Servicios

Tecnología Medulares

Signos de

interrogación

?



La gráfica 12-3 muestra los negocios que Welch acomodó dentro de los tres círculos y los que omitió. Todas las unidades en sus círculos fueron de priori-dad I o II. El negocio aeroespacial fue una excepción, que Welch incluyó en sus negocios preferidos, pero que había sido considerado una prioridad III durante la era Jones. Es digno de notar, sin embargo, que ésta es una de las unidades que Welch combinó con los activos RCA y que más tarde vendió.

Las que no están incluidas en el listado de Welch eran prioridad III o IV, de nuevo con una excepción, los pequeños electrodomésticos, que fueron catalo-gados como prioridad II.

Reiterando: aunque el diagrama Welch fue diferente a la tradicional matriz de inversión, los resultados fueron muy parecidos a las evaluaciones de Jones. La compañía tuvo que determinar sus prioridades de inversión bajo Jones, pero la administración de Jones tuvo dificultades ejecutando las decisiones estratégi-cas. Esta toma de decisiones surgió como una prioridad principal de Welch.

“JACK NAVAJAS”

En sus primeros dos años Welch vendió 71 líneas de producto y completó 118 tratos, que él describió como “cacahuates”.3

Categorías de inversión

Prioridades I Invertir/crecer

II Seleccionado/ Crecer

III Crecimiento

IV Cosechar Salir/liquidar

Servicios FinanzasInformaciónConstrucción e ingeniería nuclear

Alta Tecnología

MaterialesMotores de avión

Sistemas médicosElectrónicos industriales

Aeroespacial

Base Turbinas de iluminación

Grandes electrodomésticosTransporteMotoresContratos de equipos

Fuera de los círculos

Pequeños electrodomésticos

Aire acondicionadoCentralGrandestransformadores

TV/audioInterruptoresAlambre/cable

Gráfica 12-3 Los negocios de Welch de los tres anillos y los signos de interro-gación y cómo se comparan con las prioridades de inversión de Jones.


Nada es sagrado 195

• Acondicionadores de aire centrales. A Welch nunca le gustó este negocio por-que no era de alta tecnología y carecía de una posición fuerte en el mercado. (Welch se refirió a él como “negocio de plomería”.) Se lo vendió a Trane.

• Los pequeños electrodomésticos. Llamados “los artículos hogareños de GE”, estaban también en la lista de éxitos de Welch. El negocio era de baja tecnología, tuvo márgenes bajos y fue altamente competitivo en precio. Cuando Bob Wright, entonces un vicepresidente, fue repatriado de Cox Broadcasting, fue designado para dirigir esta división. Wright fracasó en encontrar la manera de darle la vuelta al negocio, así que fue vendido a Black & Decker.

VENDIENDO EL MONOGRAMA GE

Una de las razones principales por las que Welch pudo hacer estas liquidaciones es que estuvo dispuesto a hacer algo que ninguno de sus predecesores haría: ven-der el monograma GE junto con los negocios. Hasta este punto, siempre se había considerado que el monograma de GE era un activo del corporativo altamente valioso, casi sagrado. GE siempre había creído que su nombre de marca valía al menos 5 puntos de participación de mercado en cualquier mercado en que entrara la compañía, y que posiblemente valía más que los productos mismos.

Si la compañía dejase a otros usarlo (se decía en teoría) que el monograma sería corrompido y eso impactaría negativamente al resto de la compañía. Consecuentemente, cuando Jones acordó un trato con Hitachi para deshacerse del negocio de la televisión, el monograma no estaba incluido.

En cambio, para vender los negocios del aire acondicionado y los pequeños electrodomésticos, Welch permitió a Trane y Black & Decker usar el monograma GE por cinco años después de la venta. Lo hizo nuevamente cuando él vendió RCA y los electrónicos de consumo a Thomson, pero no incluyó una fecha límite.

Utah International fue otro negocio que le desagradaba a Welch. Como se mencionó anteriormente, UI era un negocio de minería de carbón metalúrgico y uranio, cuyos clientes principales eran japoneses y con ganancias erráticas e imprevisibles. Welch tuvo que ser inusualmente delicado en la liquidación de UI, ya que fue una de las adquisiciones importantes de la era Jones y él no quiso ofender a Jones.

La razón para vender a la compañía, explicaría Welch más tarde, fue que “con la inflación abatiéndola, (Utah) no cumplió el objetivo de crecimiento sostenido de ganancias. Sus ganancias llenas de baches chocaban con mi meta de que todos sintieran que su contribución individual contaba”.4



Al inicio Welch encontró pocos compradores para UI. Finalmente pudo hacer un trato con Broken Hill Properties. El trato requirió una división y quedarse con Ladd Petroleum. GE recibió 2 400 millones de dólares por Utah, aproximada-mente 100 millones más de lo que Jones había pagado por ella en 1977.

Seis años más tarde, aún en el ánimo de seguir limpiando la casa, Welch vendió Ladd por 515 millones de dólares.5

Estas disposiciones ayudaron a limpiar el portafolio en general. Pero fue el trato de RCA lo que realmente le dio a Welch una oportunidad para empa-quetar los activos de RCA y GE y liquidar otras partes de la compañía que no encajaban en su portafolio estratégico.

EL TRATO PERSONAL DE WELCH

Thornton “clavito” Bradshaw había contratado a Bob Frederick, un empleado GE de carrera y uno de los competidores de Welch para la posición de direc-tor ejecutivo, y lo designó como jefe de operaciones de RCA, nombrándolo por consiguiente como candidato preferido para convertirse en director ejecutivo de RCA cuando Bradshaw se retirara. Pero Bradshaw empezó a creer que RCA ya no era viable como un negocio independiente.

Bradshaw invitó a Jack Welch a una reunión informal en el apartamento del legendario banquero de inversión Felix Rohatyn y (durante los cocteles) logró un acuerdo por medio del que GE compraría RCA.6

RCA FUE UN GRAN TRIUNFO PARA GE Y JACK WELCH

1. Inició los tratos Harris, Martin Marietta y Thomson.2. 2. 2. Le permitió a GE regresar al negocio de las cadenas televisivas y convertirse en un

jugador dominante en este mercado.3. 3. 3. Le permitió a GE participar del rápidamente creciente negocio del cable, en lo cual

Welch había fallado previamente por la incapacidad de comprar los sistemas Cox.4. 4. 4. Reforzó y expandió globalmente el negocio de sistemas médicos de GE.5. 5. 5. Le dio a GE una posición fuerte en el mercado global de satélites.6. 6. 6. Contribuyó con decenas de millones de flujo de efectivo positivo que GE pudo usar

para otras inversiones y oportunidades de crecimiento. En general, GE adquirió RCA por nada y al hacerlo, mejoró en conjunto su portafolio estratégico.


Nada es sagrado 197

Es interesante hacer notar que Frederick no estaba presente en la reunión y por consiguiente no fue parte del trato inicial.

Uno de los activos más visibles ganados a través de la adquisición de RCA fue el edificio RCA (ahora el edificio GE), en el Centro Rockefeller. Recuerde que cuando Sarnoff forzó a GE y Westinghouse a deshacerse de RCA, General Electric terminó con el edificio planeado para las oficinas corporativas de RCA en el 570 de la Avenida Lexington. RCA construyó entonces sus prestigiosas oficinas centrales en el nuevo Centro Rockefeller y GE estaba atrapado en un edificio muy pobremente diseñado, que fue su sede hasta que se movieron a Fairfield, Connecticut. Así es que cuando Bradshaw vendió RCA a GE, GE tomó control de las instalaciones en el Centro Rockefeller y las renombró como el “Edificio GE” y así permanece hasta hoy.

PAQUETES Y EMPAQUES CREATIVOS

El trato fue un trofeo significativo para GE y Welch. Welch pudo juntar varios negocios de GE y RCA, para que fuera más atractivo venderlos. Esto le per-mitió vender las divisiones del negocio de electrónica de consumo, el negocio del semiconductor, y el aeroespacial, ninguno de los cuales tenía el favor de Welch.

Intercambiando electrónica de consumo por sistemas médicos

Welch integró las marcas de electrónica de consumo de GE y RCA, inclu-yendo la televisión, la hizo la número 1, y luego la intercambió con Thomson de Francia para el negocio de sistemas médicos, un negocio que él siempre había amado. Adicionalmente, recibió más de mil millones de dólares en efec-tivo y un portafolio de patentes, con valor de 100 millones de dólares, por 15 años. Éste es otro ejemplo de cómo vendió GE el monograma junto con el negocio. Las marcas de electrónica de consumo GE y RCA todavía son usa-das por Thomson.

Vendiendo los semiconductores

GE empaquetó los negocios de semiconductores de GE y RCA (otra industria que realmente no le gustó a Welch) y se lo vendió a Harris. Harris obtuvo al per-sonal y las instalaciones de GE; GE obtuvo 206 millones de dólares en efectivo.



Vendiendo la división aeroespacial

Welch combinó los negocios aeroespaciales de GE y RCA y luego se los vendió a Martin Marietta. A cambio, GE obtuvo 25 por ciento de Martin Marietta en la forma de acciones preferentes convertibles.

Si bien ya se había retrasado una limpieza del portafolios de GE, estas accio-nes no fueron bien recibidas por muchos de sus accionistas cruciales. Como es lógico, los sindicatos y las comunidades afectadas estaban muy alterados. La prensa, incluyendo el New York Times y muchas revistas de negocios, abraza-ron su causa y bautizaron a Welch como “Jack Neutrón”, sugiriendo que, al igual que una bomba de neutrones, él mató a los edificios pero también “mató” a los trabajadores que estaban adentro.

Una nota personal: yo había dejado GE siete años para empezar mi pro-pia firma de consultoría, así es que no tuve ninguna postura personal en este debate. Pero creí firmemente que esta clase de insultos no fue justa. Consecuen-temente, escribí una serie de artículos y una carta para el editor del New York Times en la que manifesté que GE y Welch habían “aplicado los principios de pensamiento y administración estratégicos. Ya sea que nos guste o no, cada organización tiene limitados recursos financieros, humanos y físicos, así es que deben hacerse intercambios y enfocarse en esas piezas que pueden producir los mejores resultados”.7

Por supuesto, Welch sobrellevó estas críticas, aunque el apodo de “Jack Neutrón” supuestamente le molestó. GE había hecho su tarea, sabía lo que quería hacer y en Welch tuvo un líder que podía hacerlo realidad.

EL FINANCIAMIENTO SE CONVIERTE EN UN FIN, NO SÓLO UN MEDIO

Uno de los negocios favoritos de Welch fue GE Financial Services/GE Capital. Recuerde que éste fue originalmente un proyecto de Borch y fue resaltado en el último plan corporativo de Jones como un negocio de alta prioridad.

Cuando fue el ejecutivo del sector del consumidor, Welch se enamoró de GE Credit, que le reportaba a él. Con las ideas y el consejo de varios ejecutivos de GECC, incluyendo a Dennis Dammerman y Larry Bossidy y también de su propio personal financiero, Welch descubrió el potencial del negocio de servi-cios de capital y financieros. Welch más tarde dijo que estaba impresionado por el potencial de “combinar la disciplina y los flujos de efectivo de la fabricación con ingeniosidad financiera para construir el negocio”.8


Nada es sagrado 199

Cuando Welch asumió el control de GE Credit tenía 11 mil millones de dólares en activos y 10 negocios, y funcionaba sólo en América del Norte. Diez años más tarde, renombrada como “GE Capital” había crecido a 70 mil millo-nes de dólares en activos, operaba 21 negocios en tres países y tenía nueve mil millones (12.8 por ciento de sus activos totales) fuera de Estados Unidos.

En sus etapas iniciales, la favorecida división estaba distante de ser perfecta. Por ejemplo, experimentó enajenaciones importantes: “de 1990 a 1992 GE Capital se deshizo de mil cien millones de dólares en bienes raíces comerciales y préstamos en transacciones altamente apalancadas. Pero continuó tomando riesgos para mejorar sus números”.9

GECS surgió como un inflexible, oportunista fabricante de tratos, dirigido por un personaje denominado Gary Wendt. Wendt, Welch escribió más tarde, fue “extravagante, por decir lo menos. Usted nunca sabría cómo vendría o qué estado de ánimo tendría. Una cosa que a él no le gustaba era la supervisión y cualquier jefe lo volvió loco”.10

Fue durante los siguientes 10 años cuando GECS realmente tuvo éxito, cam-biando dramáticamente su tamaño, remoldeando su mezcla global y agregando nuevos segmentos financieros. Para 2000 GECS tenía 370 millones de dólares en activos, 24 negocios en 48 países, y 140 mil millones de dólares (37.8 por ciento) en activos fuera de Estados Unidos. GECS se convirtió, de hecho, en tal “jugger-nauta”, que muchas compañías y expertos de la industria están hoy preocupados por el tamaño de GECS y lo dependiente que se ha vuelto GE de sus ingresos.11

KIDDER: UN GRAN PROBLEMA

Welch explicó su interés en adquirir la firma de banca de inversión Kidder así:

Adquirir Kidder fue simple. En la década de los años ochenta, las compras de

apalancamiento estaban en su apogeo. GE Capital era ya un jugador importante

en este campo... Nos estábamos cansando de poner todo el dinero, correr todo el

riesgo, mientras veíamos a los banqueros de inversión marcharse con enormes

tarifas por adelantado. Pensamos que Kidder nos daría una primera rendija hacia

más tratos y más acceso a nueva distribución sin pagar esas altas tarifas.12

Desafortunadamente Kidder resultó ser un problema y una vergüenza, en parte porque la una vez orgullosa firma tenía serios problemas incluso antes de que GE hiciese la adquisición. Kidder luchaba por recobrarse del escándalo



de transacciones de una persona de confianza y había sido forzada por la SEC a clausurar su exitoso departamento de arbitraje de riesgo. Entretanto, según la Revista Fortune, el negocio al menudeo de Kidder “estaba restringido por los grandes gastos y muchos agentes improductivos: la mitad de las oficinas no producían ganancias en absoluto”.13

En 1994, otro gran problema surgió de pronto: un comerciante de Kidder (quien recientemente había sido celebrado por su gran desempeño), aparente-mente se había fugado con 350 millones de dólares. Durante la investigación que siguió, se descubrió que el director por cinco años de Kidder, Mike Carpenter (un viejo amigo de Welch) ni siquiera tenía licencia para ser agente bursátil.14

Así es que Welch dio pasos draconianos para aclarar el desorden. Primero, le dijo a su viejo amigo Mike Carpenter “esto no se acaba hasta que te vayas” y lo removió del puesto.15 Luego vendió Kidder a Paine Webber en octubre de 1994 por 670 millones de dólares, más una participación de 24 por ciento en Paine Webber. Ejecutado bajo presión, el trato aseguró que Welch y GE caerían de pie. Le dio a GE un regreso, después de los impuestos, de 10 por ciento al año durante los siguientes 14 años.

Algunos podrían llamar a esto suerte, pero no lo creo. Pienso que el trato acentuó la notable habilidad de Welch para sacar partido de una mala situación y salir oliendo a rosas.

GLOBALIZACIÓN

“Welch ve el futuro”, se leía en un titular de 1993 de BusinessWeek. “Es China, India y México”.16

Sé por experiencia personal que Welch no siempre se sintió de esa manera. En 1983, fui a China para enseñar en un programa estratégico patrocinado por el Departamento de Estado de Estados Unidos, en el Instituto de Tecnología Dalian y a reunirme con varios funcionarios públicos chinos. A mi regreso escribí una breve visión general del ambiente chino e incluí una propuesta a Welch recomen-dando que GE se posicionara a sí misma para participar en los mercados emer-gentes chinos de infraestructura. Su respuesta: “ésta es la prioridad menos importante que tengo”. Viendo en retrospectiva, estoy de acuerdo en que Welch tenía asuntos bastante más críticos qué atender, porque el mercado chino estaba todavía en su etapa embrionaria, pero su decisión sí atrasó la habilidad de GE para ganar una participación importante de este ahora enorme mercado.

Sin embargo, una década después, Welch se convenció que GE tenía una orientación demasiado doméstica. Los únicos negocios verdaderamente globales


Nada es sagrado 201

de la compañía eran los dos que él había dirigido: plásticos y sistemas médi-cos. Todo lo demás estaba orientado predominantemente hacia Estados Unidos. Welch da crédito al ejecutivo de GE, Paolo Fresco (un verdadero internacio-nalista, a quien Welch a la larga promovió a la vicepresidencia), de ayudar a apremiar este logro.

Después, Fresco dejó GE para convertirse en el presidente de Fiat. Pero en GE continuó la revolución que él había ayudado a iniciar. Como Welch más tarde explicó, “canalizamos la mayor parte de nuestra atención hacia áreas del mundo que estuvieran ya sea en transición o desfavorecidas. En el inicio y hacia la pri-mera mitad de la década de los años noventa, cuando Europa estaba en recesión, vimos muchas oportunidades, particularmente en los servicios financieros”.17

Los electrodomésticos crearon empresas conjuntas en India y México. Los motores jet abrieron centros de servicio en 17 ciudades chinas y movieron su oficina de marketing a Beijing. Los plásticos compraron una resina mexicana. Los sistemas médicos crearon una empresa conjunta para desarrollar un sis-tema de imagenología de bajo costo en China. Los sistemas de energía le apun-taron a los pedidos asiáticos y mexicanos.

VÁYASE A CASA, SR. WELCH

Se pretendía que el trato Honeywell fuera el logro principal de Welch. GE le echó una mirada a Honeywell en febrero de 2000 y quedó impresionado por sus aparentes coincidencias con GE. Al menos en el papel, Honeywell mejoraría los negocios de motores de avión, sistemas industriales y componentes de plás-ticos de GE. Entonces, por razones internas, el precio de las acciones Honey- well comenzó a declinar y el trato potencial lucía aún más atractivo.

United Technologies (UTC) hizo una propuesta por Honeywell y Welch tomó acciones inmediatas para contrarrestarla. Mandó sacar al director ejecu-tivo de Honeywell de una junta de consejo y le dijo que GE daría a los accionis-tas Honeywell mejores dividendos. Prometió que pagaría 8 por ciento del valor de mercado de GE, una suma asombrosa.

A cambio, claro está, él pretendía que GE obtuviera un aumento en las ganancias de 16 por ciento.

Desafortunadamente para Welch, él y su equipo no hicieron toda la tarea necesaria. Calcularon mal el poder de la Comunidad Económica Europea (EEC, por sus siglas en inglés), en general y de Mario Monti en particular. Monti (un profesor italiano de economía y miembro del EEC, responsable de la competen-cia), demandó concesiones que habrían despedazado el trato.



En una reunión, Monti le dijo a Welch que podría incluir un nuevo capítulo en su libro: “¡Váyase a casa, sr. Welch!”. Todo el mundo se rió, pero Welch más tarde admitió “mi corazón se hundió”. Su último trato importante estaba en peligro y de hecho, posteriormente colapsó.18

Algunos informes de los medios de comunicación enfocaron la atención en lo negativo para GE. Por mi parte, creo que Monti realmente le hizo a GE un favor enorme al hundir el trato Honeywell. Digo esto por tres razones:

1. Honeywell realmente no era una compañía excitante. De haberse con-sumado el trato, GE habría tenido que hacer una buena cantidad de recortes y paquetes. Si bien ésta fue una fortaleza probada, tanto de GE como de Welch, habría llegado en una época muy difícil y la compañía habría sufrido.

2. La segunda razón es aún más fundamental: Pienso que si el trato se hubiera hecho, Welch no se habría retirado. Esto habría roto la larga tradición GE de ejecutivos yendo a la cama “en lo alto de su juego”.

3. Finalmente, el sucesor de Welch hubiera tenido opciones limitadas. Un trato de ese tamaño habría constreñido incluso a la poderosa GE y habría consumido una buena parte de la atención del director ejecutivo.

NOTAS PARA LLEVAR

Recuerde que nada es sagrado. Éste es el principio subyacente de un adecuado sistema estratégico de portafolios. Todos los negocios deben ser evaluados con la misma objetividad y crítica. Nadie puede estar exento o tener un estatus de especial. Aunque tanto Jones como Borch profesaron la voluntad de evaluar todos los negocios por igual, es claro que tuvieron preferencias. Welch fue más desafiante y (aunque tuvo favoritos) exigió que todos los negocios fueran evaluados con el mismo rigor. • Recomendaciones. Esté dispuesto a poner en duda todos sus negocios, aun si son muy

rentables. No pase por alto unidades que usted manejó o en las que trabajó y por las que tenga buenos recuerdos. Reconozca que las cosas cambian y lo mejor puede conver-tirse en lo peor. Muévase sistemáticamente para hacer cambios pero no vacile cuando sea necesario tomar acciones.

Eviten las “ventas de fuego”. Welch ganó dinero en todas sus ventas, aun cuando fueran problemas (Kidder es un ejemplo excelente). Reconoció que incluso si un negocio


Nada es sagrado 203

no era atractivo para él y no cumplía con sus estrategias, era más probable que tuviera valor para alguien más.• Recomendación. Tómese el tiempo para encontrar a alguien que pudiera estar intere-

sado en un negocio o línea de producto de la que usted quiera salirse. Empaquete el producto o negocio con el fin de que sea muy atrayente para el comprador potencial. Sea razonable y tenga paciencia.

Los servicios y el financiamiento son un fin, no un medio. A partir de Jones, se volvió muy claro que GE podría hacer más dinero proporcionando servicios posventas y refacciones y financiando productos, que lo que podría ganar vendiendo los productos mismos. Welch claramente usó esto como el soporte de su estrategia.• Recomendación. Sepa dónde y cómo gana usted dinero. A menudo, los servicios y el

financiamiento son más rentables que los productos o servicios que usted vende.


13

La revolución cultural de GE

CAPÍTULO

205

Len schlesinger, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quedó francamente impresionado por los programas administrativos de GE, diseñados para transformar a la compañía, en los cuales había sido invitado a participar. “Esto es uno de los más grandes esfuerzos de planeación para alterar el compor-tamiento de las personas, desde la Revolución cultural”, le dijo a Fortune.1

Jack Welch hizo de la planeación, la capacitación y el desarrollo de recursos humanos su más alta prioridad y continuó utilizando a Crotonville como su principal agente de cambio. Welch dejó claro que su trabajo más importante fue la selección, evaluación y motivación de las personas.

CREANDO A UN EQUIPO

Una de las primeras cosas que Welch hizo en todas sus asignaciones clave fue llevar a su propio equipo tan pronto como fuera posible. Él seleccionó a per-sonas que conocía de asignaciones pasadas, a menudo de posiciones inferiores en la organización. Las personas que le gustaban eran como él mismo, fuertes y antagónicos, pero generalmente más jóvenes.



Uno de sus descubrimientos fue Larry Bossidy, a quien describió como “brusco, listo, chistoso, de conversación rápida”.2 Welch lo encontró en una reunión de administración y jugó ping-pong con él. “Ambos jugamos como si nuestras vidas dependieran de ello”, recordaría Welch más tarde aprobadora-mente.3 Bossidy fue un gerente medio de GE Credit; a la larga Welch lo promo-vió a vicepresidente. Bossidy dejó GE para convertirse en el director ejecutivo de Allied Signal. Posteriormente Allied Signal adquirió a Honeywell y tomó el nombre Honeywell, haciendo así a Bossidy el director ejecutivo en el nuevo Honeywell.

Cuando Welch fue designado cabeza de la división química y metalúr-gica, la primera cosa que él hizo fue analizar a su equipo. Escribió: “con pocas excepciones, los encontré deficientes”.4 Los reemplazó con personas con quie-nes había estado asociado en el pasado. Notablemente, buscó personas en la organización que no estaban en la lista estándar de promociones.

Seleccionando a sólidos asesores financieros

Welch reconoció sus propias limitaciones en finanzas. Por consiguiente, cuando fue promovido a ejecutivo del sector del consumidor, designó a Bob Nelson y Dennis Dammerman para ser sus tutores.

Tanto Dammerman como Nelson provenían del negocio de electrodo-mésticos. Cuando Welch fue designado a este sector no tenía experiencia en el negocio al consumidor. Dave Dance (su nuevo jefe), había sido el direc-tor del negocio de electrodomésticos. Su competidor principal para el puesto de director ejecutivo fue Stan Gault, quien había sido el ejecutivo del grupo de electrodomésticos.

Dammerman y Nelson desarmaron los estados financieros del negocio de electrodomésticos, lo cual le dio a Welch una ventaja competitiva. Welch lo recordó y los recompensó a ambos. Dammerman se convirtió en el jefe de finanzas y posteriormente en uno de los vicepresidentes de Welch. Nelson (a todas luces un estratega y analista talentoso), prestó servicio más de 20 años como el consejero financiero estratégico personal de Welch.

ARREGLANDO LA PARTE LEGAL

Otra función crucial que Welch estaba decidido a reforzar fue el personal legal. En este caso, buscó en la compañía gente no tradicional, pero también buscó afuera.


La revolución cultural de GE 207

Welch reclutó a un abogado de Washington, Ben Heineman, para hacer el reclutamiento externo; le dio a Heineman la autoridad para gastar bastante dinero para traer a las mejores personas que pudiera encontrar.

ELIMINANDO LA BUROCRACIA

Al mismo momento que reforzó funciones específicas, Welch también se mudó para reducir lo que él percibió era una inflada burocracia corporativa. Las finanzas fueron un blanco obvio. Históricamente, GE se había enorgullecido de su grande y poderosa organización financiera, pero Welch se dispuso a reducir tanto el tamaño como el poder de esta organización.

Su primer jefe de finanzas fue Tom Thorsen. Thorsen tenía una ferrea voluntad y estaba renuente a hacer los recortes en la organización financiera que Welch quería, así que Welch lo animó a que se fuera. Thorsen se convir-tió en el jefe de fianzas de Travelers Insurance. Welch lo reemplazó con Den-nis Dammerman (anteriormente citado) que era un gerente de nivel medio de GECC sin ninguna lealtad firme hacia la organización financiera. Dammerman hizo lo necesario y de nuevo Welch lo recompensó.

El ataque de Welch a la excedida burocracia fue una forma de manifestar que él quería a las unidades de negocio en orden. En algunas áreas, como pla-neación estratégica y finanzas, había un gran número de personas, pero esto fue más un resultado de la organización del sector que de una corporación inflándose desbocadamente.

La planeación estratégica de la corporación (objetos del desprecio de Welch) realmente no era tan grande. Como estratega corporativo, tuve aproximada-mente a 20 personas en mi organización, pero este número incluyó al personal de la organización de la biblioteca comercial del corporativo y varios economistas importantes; estas organizaciones estaban allí para servir al director ejecutivo.

Planeación Corporativa en sí misma fue muy pequeña y de hecho, se hizo más grande después de que dejé a GE para iniciar mi negocio de consultoría y desarrollo. La otra parte de la así llamada burocracia fue la organización de los CCS, la cual (como he descrito) había sido colocada en una base de auto-sustentación y proporcionaba servicios que los vendedores y clientes internos percibieron eran de valor.

De nuevo, fue el personal del sector de organizaciones el que había cre-cido enormemente. Los equipos de los sectores fueron escondite de todas esas personas que retardaron los procesos de toma de decisiones e implementación.



Pienso que Welch quiso darse a entender, así es que destruyó la burocracia de los sectores para demostrar que estaba determinado a ser parco y cruel, una postura que el mundo exterior creyó y aplaudió.

Pero es claro que Welch recogió un blanco fácil. A nadie le gustan los buró-cratas, y quienquiera que se deshaga de ellos debe estar en el camino correcto.

LAS SEIS REGLAS DE JACK WELCH

1. Enfrente la realidad como es, no como fue o como usted desearía que fuera.2. Sea franco con todo el mundo.3. No administre, dirija.4. Cambie antes de que tenga que hacerlo.5. Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.6. Controle su propio destino, o alguien más lo hará.5

LOS REPRESENTANTES DE LA MAYORÍA Y “LOS VALORES”

Welch utilizó a los representantes de la mayoría de GE cuando fue necesario.Por ejemplo, cuando la parte nuclear de GE estaba en problemas, escogió a

Roy Beaton, un gerente GE de carrera, para dirigir el reacomodo. Beaton no era del tipo de Welch; fue un buen soldado y un gerente muy competente que pudo deshacerse de lo que Welch llamó los “burócratas” en el negocio nuclear.

Welch afirmó que estos tipos de nombramientos dejaban en claro al resto de las personas en la organización que no tenían que acomodarse a un cierto estereotipo (es decir, ser como el propio Welch), para ser exitosas en el nuevo GE. Todo lo que usted tenía que hacer, dijo Welch repetidamente, era enfrentar la realidad y actuar. “El engaño de sí mismo puede cautivar a una organización por completo y conducir a la gente a conclusiones ridículas”, escribió Welch alguna vez.6

Pero no fue tan simple como “enfrentar la realidad y actuar”. Desde los días Borch, la Sesión C había sido una parte vital de la selección de ejecutivos cru-ciales. Tradicionalmente, el desempeño era la medida clave, pero Welch añadió una nueva dimensión al proceso: un compromiso a “los valores compartidos”. Su equipo creó un nuevo esquema de clasificación (vea la gráfica 13-1).



• Tipo 1 son esos que dan resultados y comparten los valores de la compañía. Éstos son los ganadores y deberían estar ascendidos y recompensados.

• Tipo 2 son esos que no han dado resultados y no parecen compartir los valores de la compañía. Estos empleados deberían ser removidos.

• Tipo 3 son esos que fallan en los compromisos de corto plazo pero com-parten todos los valores. Estos empleados deberían recibir una oportuni-dad para mejorar.

• Tipo 4 esos que atienden a los compromisos, hacen los números, pero no comparte los valores. Estos empleados también son candidatos para ser removidos de la organización.7

Nótese que no hay nada mágico o incluso particularmente inusual acerca del sistema de recursos humanos de GE. Las clasificaciones son lógicas y tie-nen sentido aun cuando ciertamente hay muchas otras formas para agrupar y evaluar a las personas. La razón principal por la que el sistema ha tenido éxito para GE es que Welch y sus predecesores estaban personalmente involucrados y lo conformaron. Creyeron en él y se tomaron el tiempo para asegurarse que estaba siendo ejecutado.

Al mismo tiempo, es importante reconocer que el sistema no fue univer-salmente implementado “como se anunció”. Algunos gerentes hicieron un gran trabajo y fueron íntegros y serviciales; otros simplemente pasaron por

Acepta y practica valores de la compañía

Cumple compromisos Sí No

SíTipo 1

Recompensa y ascenso

Tipo 4

Considerarlo como candidato para liquidación

No

Tipo 3

Dar una segunda Oportunidad

Tipo 2

Remover inmediatamente

Gráfica 13-1 Los cuatro tipos de gerentes y profesionales de Welch.



las actividades y en algunos casos no fueron ni sinceros ni honestos. Y por supuesto, esto es cierto para todos los sistemas.

DESCUBRIENDO Y MEJORANDO EL TEMPLO DEL CAMBIO

Recordemos que Crotonville fue originalmente abierto en 1953 para adoctrinar a la gerencia en el arte y la ciencia de la administración profesional de negocios. Se convirtió en un instituto basado en cuotas durante la era Borch y aunque Jones usó el centro para enseñar planeación estratégica y varias iniciativas, era todavía autofinanciado.

La líder de Crotonville, Lindy Saline, pudo generar bastante dinero para añadir una versión más pequeña del Hoyo, la llamó “la caverna” y varias aulas, así como también una ala extra a las habitaciones. En conjunto, sin embargo, la instalación permaneció en un lugar muy sombrío y casi monástico.

Welch no había sido un fuerte partidario del instituto; de hecho, tenía un orgullo algo adverso del hecho de que él había asistido a un solo curso en Crotonville en su larga carrera en GE. La división y el grupo dirigidos por Welch tendían a mirar el centro como un lugar al que eran enviados los empleados que estaban enmedio de puestos o estaban en camino por salir de la compañía; definitivamente no lo vieron como un recurso para lo mejor y lo más brillante.

Pero cuando Welch se convirtió en el CEO, dio conferencias en algunas sesiones del curso y gradualmente cayó en cuenta que Crotonville podría convertirse en un aliado fuerte en sus esfuerzos para cambiar a la compañía. Aumentó su entusiasmo hacia la instalación que alguna vez despreció.

Simultáneamente, Tom Vanderslice (jefe de operaciones General Telephone and Electronics) contrató a Ken Michel de Crotonville y juntos construyeron una instalación de lujo y vanguardia, “the Learning Center”, en Norwalk, Connecti-cut. Welch visitó el nuevo centro de GTE, y quedó tan impresionado que decidió invertir en Crotonville y hacerlo una instalación “de cinco estrellas”. Para esta época, él ya había construido un pequeño hotel de estilo europeo, de cinco estrellas, para recibir a los invitados en las oficinas corporativas de Fairfield.

Haciendo a Crotonville el púlpito de predicación

Jones y sus predecesores desempeñaron un papel muy pequeño en los cursos Crotonville. De hecho, cuando yo dirigía el curso de desarrollo gerencial,



intencionalmente limité el número de presentaciones de personas de la alta gerencia.

Hubo dos razones. Primero, que los gerentes de alto nivel a menudo sola-mente leían los discursos, en vez de realizar sesiones interactivas. Segundo, a menudo tuvieron puntos de vista en conflicto con los temas que estaban siendo cubiertos, así es que no fueron refuerzos positivos.

Welch fue diferente. Su estilo era perfecto para las sesiones interactivas de Crotonville. De hecho, raras veces presentó algo; él sólo se aparecía y estaba dispuesto a crear un diálogo improvisado o incluso retar a los participantes y al profesor. Él disfrutaba la interacción.

“En 1984” él señaló, “comencé a ir a Crotonville para cada una de nues-tras tres principales clases administrativas. Las reconstruimos todas. Se habían basado en estudios de casos de otras compañías. Cambiamos eso para atacar asuntos reales de GE”.8

Sin embargo, uno de los mayores cambios fue el involucrarse personal-mente y destinar tiempo, como hizo Welch, para dar clases en los programas para líderes. Welch se convirtió en el centro de los programas y usó estas sesio-nes para difundir su mensaje, identificar a los individuos de alto potencial y cosechar las ideas y las preocupaciones de los participantes.

Ésta podría ser la coyuntura apropiada para desviarnos un poco hacia la imagen pública de Welch, que se volvió tan agresiva como su imagen al interior de la compañía. No siempre fue así: Welch estuvo relativamente quieto durante los primeros seis años de su periodo.

Al principio, picado por la prensa negativa y el apodo “Jack neutrón”, fue reservado con la prensa. Sin embargo, una vez que terminaron todos los recor-tes y la cobertura fue más favorable, Welch estuvo de acuerdo en escribir libros acerca de la compañía, muchos de los cuales resaltaron su estilo de liderazgo emprendedor. Cuando se retiró y escribió su primer libro: Jack: Straight from the Gut añadió comentarios al creciente torrente de cobertura positiva sobre su mandato.

Todo esto fue muy, muy nuevo para GE. Los antecesores de Welch por lo general recibieron una cobertura de la prensa altamente positiva y aún así no alentaron libros y artículos que los elogiaran a ellos mismos. Trataron de mantener la vista en la compañía, en lugar de en el líder de la compañía. No sucedió así con Welch.



RECREANDO EL HOYO EN TODAS PARTES

Tal como indica el siguiente extracto del primer trabajo autobiográfico de Welch, su pensamiento sobre Crotonville (y el desarrollo ejecutivo en general) continuó evolucionando:

Una tarde de septiembre de 1988, dejé Crotonville endemoniadamente frustrado.

Había sido demasiado. Ese día se había producido una sesión particularmente

buena. Las personas en la clase sacaron sus frustraciones acerca de intentar cam-

biar sus negocios. Supe que teníamos que llevar la franqueza y la pasión del aula

de vuelta al lugar de trabajo. Teníamos que recrear el Hoyo de Crotonville por

toda la compañía...

Éste fue el comienzo del cambio de juego de GE, llamado “Ejercicio” se nos

ocurrió traer facilitadores externos, principalmente profesores universitarios

que no tuvieron una hacha para blandir....

El “Ejercicio” fue diseñado después de la tradicional reunión en el pueblo de

New England. Se invitó a grupos de 40 a 100 empleados a compartir sus puntos

de vista sobre el negocio y la burocracia que se había formado, aprobaciones par-

ticulares, informes, reuniones y medidas.9

Welch esperó que cada negocio realizara centenares de ejercicios. Un Ejer-cicio típico duraba de dos a tres días. Welch escribió: “se esperaba que el jefe diera una respuesta de sí o no a al menos 75 por ciento de las ideas. Si una deci-sión no pudiese ser hecha en el acto, se acordaba una fecha para la decisión... Se convirtió en una burocracia enorme”.10

RECONCENTRANDO A LAS TROPAS MEDIANTE INICIATIVAS CLAVE

El uso de iniciativas es muy común en la mayoría de las compañías de Estados Unidos. Se lanzan para reagrupar a las tropas alrededor de una causa común. La causa puede ser aumentar las ventas, reducir costos, reestructurar, o tratar una apremiante amenaza u oportunidad. Durante sus ocho años en el puesto, Reg Jones usó tres iniciativas para concentrar a la compañía en lo que él consi-deró eran asuntos importantes.



Welch también fue un firme creyente en este método e instituyó seis grandes iniciativas durante sus 20 años en el poder. Repasemos algunas de las iniciati-vas cruciales que usó.

La compañía sin fronteras

Cuando fue claro que ya había logrado todo lo que podría de lo ejercicios, Welch lanzó la iniciativa de la “compañía sin fronteras”.

Welch explicó “la compañía sin fronteras que visualizo removerá todas las barreras entre las funciones, no reconocerá distinciones entre las operacio-nes domésticas y extranjeras. El comportamiento sin fronteras permitirá que las ideas vengan de donde sea”.11

Muchos estudiosos y letrados consideran que el alcance y la escala corpora-tiva son una desventaja importante cuando el tamaño de una compañía ha pasado de un cierto punto. Por consiguiente, muchos son críticos de GE por su tamaño. Pero todos los directores ejecutivos de la compañía, incluyendo el actual, han sostenido que la combinación de escala y alcance es una de las grandes fortalezas de GE y que va mucho más allá del simple balanceo del portafolio.

Por otra parte, la escala y el alcance llevan naturalmente a una proliferación de procedimientos, que a su vez conducen a fronteras entre unidades. Welch decidió que era necesario aumentar la integración de las partes separadas de la compañía y motivar a las personas a intercambiar ideas entre las unidades de negocios. Congruente con su estilo, creó una nueva palabra: boundaryless (sin fronteras).

Usó esta palabra para comunicar su deseo de intercambiar ideas e imple-mentar planes. Además, la hizo parte de la Sesión C y de los sistemas de indica-dores y recompensas. Esto fue típico de Welch, reflejando su convicción de que las cosas no cambian sin usar tanto el premio como el castigo.

Six Sigma se convierte en el Programa PBM de Welch

Recordemos cómo Cordiner invirtió excesivamente en hacer de la Administra-ción Profesional de Negocios (Professional Business Management, PBM) un elemento vital del proceso administrativo de GE y una forma de religión. Welch hizo lo mismo con Six Sigma, un programa estadístico de control de calidad.

Una de las iniciativas más famosas de Welch implicó que GE abrazara el “programa de calidad Six-Sigma”. Six Sigma no fue una cosecha propia;



de hecho, fue importado de Motorola vía Honeywell, con base en la reco-mendación del anterior vicepresidente y amigo personal de Welch, Larry Bossidy. Pero Welch acogió el programa a lo grande e instituyó y adaptó un programa Six-Sigma de la misma magnitud (y posiblemente a un costo superior) en GE.

Entre otras cosas, Welch tomó los siguientes pasos para implementar Six Sigma en GE:

1. Designó a un ejecutivo de alto nivel para convertirse en el zar del pro-grama, algo similar a la designación de Cordiner del científico adminis-trativo Harold Smiddy.

2. Asignó a los “mejores y más listos” empleados para convertirse en los misioneros y revisores del programa. Welch explicó: “le dijimos a los direc-tores ejecutivos de los negocios que hicieran de su mejor gente líderes six sigma. Eso significó quitar a nuestra gente de sus trabajos y darles asig-naciones de proyecto de dos años para calificarlas en lo que fue llamado los ‘cinturones negros’ en la terminología six sigma. Los proyectos de cinturón negro surgieron en cada negocio, mejorando la tasa de res-puesta de los centros de llamadas, aumentando la capacidad de fábricas y reduciendo errores de facturación e inventarios”.

3. Se aseguró que el programa entrenara a las personas clave. GE entrenó a miles de personas como “cinturones verdes” (el nivel inmediato inferior de los cinturones negros).

4. Enlazó a Six Sigma al sistema de recompensas e indicadores. De nuevo, Welch juntó el premio con el castigo. Sesenta por ciento de los incen-tivos de un ejecutivo se basó en las finanzas y 40 por ciento en Six Sigma.

Welch claramente vio el impacto enorme en las ganancias netas detrás de Six Sigma, es por eso que lo apoyó tanto. Posteriormente escribió: “Bob Nel-son, mi analista financiero por mucho tiempo, realizó un análisis de costo-beneficio para estudiar el método y determinar sus resultados potenciales. Mostró que si GE corría a tres o cuatro sigma, la oportunidad de ahorrar costos al subir la calidad a six sigma estaba en un rango entre siete mil y diez mil millones. Esto representaba una cifra enorme, de 10 a un 15 por ciento de las ventas”.12



El comercio electrónico

Welch tardó mucho en reconocer el poder de Internet. Como expliqué anterior-mente, Welch fue el tipo de comunicador de notas escritas a mano, que prefería interactuar con humanos. Pero una vez que Welch se convenció del poder de Internet, invirtió extensamente en nuevas tecnologías e insistió en que todos los negocios GE usaran Internet para interactuar más eficazmente con sus actores clave y especialmente con sus clientes.

En resumen, Welch obedeció la tradición de sus predecesores empren-diendo iniciativas que fueron necesarias. La diferencia principal entre Welch y sus predecesores fue el grado en que se involucró personalmente y su uso del método del premio y castigo para obtener una respuesta. Es verdad, todos los líderes de GE usaron el sistema de recompensas e indicadores para hacerse entender e implementar sus dictados, pero Welch lo hizo aún más obvio y más personal. Él usaría un “inconforme” o “mediocre” como un ejemplo público e incluso criticaría a ese desgraciado individuo en un foro público.

POR QUÉ TUVIERON ÉXITO LAS INICIATIVAS DE WELCH

• Welch fue el creador y el líder de cada iniciativa.• Welch fue el creador y el líder de cada iniciativa.• • Recompensó a los cooperadores y castigó a los inconformes.• Invirtió en las personas para hacerlas exitosas.

ARREGLANDO LA PLANEACIÓN PARA LA SUCESIÓN

Como hemos visto, Reg Jones se obsesionó seleccionando al sucesor correcto, tanto, que lo hizo a su manera e hizo la vida difícil para los finalistas.

Jack Welch estaba decidido a no repetir este ritual. Inició el proceso para seleccionar a su heredero en 1994, trabajando en los siguientes aspectos:

1. Integridad y valores2. Experiencia3. Visión4. Liderazgo



5. Vanguardia6. Estatura7. Justicia8. Energía, balance y coraje

Más tarde añadió características adicionales, incluyendo un apetito insacia-ble por aumentar el conocimiento, manifestar “apoyo valiente” estando cómo-dos operando bajo un microscopio y tener el estómago para jugar por grandes ganancias.

Un total de 23 personas estuvieron en lista original de sucesión de Welch. De éstas, debemos mencionar desde el principio, sólo 9 están con GE hoy.

Hubo tres finalistas con las siguientes características:

• Juventud (lo suficientemente joven para servir 10 años)• Desarrolladas en casas• Herencia de GE• Sólido historial• Habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio

Miremos rápidamente a cada una.

Bastante joven para dirigir por 10 años

Welch quiso estar seguro de que su sucesor tuviese la misma oportunidad que él tuvo, es decir, servir durante 10 años. Él creyó que un CEO necesitaba este periodo para desarrollar su propia estrategia y verla hasta su conclusión. Los tres finalistas fueron bastantes jóvenes para dirigir la compañía por 10 años, pero Immelt fue el más joven del grupo, con 45 años y podría servir 20 años, como lo hizo Welch.

Desarrollados en casa

Aunque Jeff Immelt había pasado algunos años en P&G, fue realmente un can-didato típico “de aprendiz a líder”. Jim McNerney había venido de McKinsey, pero fue también un verdadero producto sembrado y desarrollado en casa, al igual que Bob Nardelli.



También es interesante notar que todos estos candidatos tuvieron una “herencia” GE. El padre de Immelt había trabajado para el negocio de motor de avión, Nardelli había venido de Schenectady y Jim McNerney era un pro-ducto de Cincinnati. En resumen, los candidatos cumplían el requisito de “cre-cidos y desarrollados en GE”.

Sólido historial

• Immelt (45 años de edad) había trabajado en plásticos, uno de los pri-meros amores de Welch y luego había recibido la dirección de uno de los verdaderos favoritos de Welch, el negocio de sistemas médicos. Éste fue un negocio del que Welch se había enamorado cuando fue ejecutivo del grupo responsable del mismo. Él tuvo una visión para este negocio y comprometió los recursos para hacerlo una estrella. Welch quitó a otro favorito, John Trani, de su trabajo y se lo dio a Immelt. Trani estaba desi-lusionado y dejó a la compañía para convertirse en el director ejecutivo de Stanley Works.

• McNerney (52 años de edad) fue asignado al negocio de iluminación en Asia-Pacífico y finalmente al negocio de motores de avión. Todos estos, con la posible excepción de Asia-Pacífico, eran favoritos de Welch y McNerney tuvo un buen desempeño.

• Nardelli (53 años de edad) condujo el negocio de sistemas de poder, la pieza inicial del “Ciclo benigno” y la parte que GE conservó después de dividir los negocios de transmisión y distribución. Él, también fue muy exitoso.

Otra característica común de estos tres fue que todos habían demostrado la habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio. Éste es ahora un requisito de los directores ejecutivos de GE porque las adquisiciones se han convertido en el motor principal del crecimiento. Esto no es sorpren-dente: cuando usted está en una compañía de 130 mil millones de dólares y quieren crecer a una taza combinada de 10 por ciento, usted debe incluir algu-nas adquisiciones y tratos.

Arriba o fuera

Otra diferencia importante con el método de Jones fue que Welch insistió en que si los candidatos no ganaban, tenían que irse. Por supuesto, todos eran



vendibles, y es probable que GE incluso ayudase a los candidatos perdedores a encontrar trabajos.

Nardelli se fue a Home Depot y al tiempo que este libro está siendo escrito, él está bajo presión para explicar su enorme paquete de compensación mientras las acciones están bajando.

McNerney se fue a 3M donde él siguió la tradición Welch de hacer cirugía agresiva y fue recompensado con un precio mayor de la acción. En agosto de 2005 se convirtió en el director ejecutivo de Boeing. Las acciones de Boeing aumentaron y las de 3M bajaron cuando McNerney anunció que la dejaba. En el tiempo de escribir esto, McNerney es alabado por su éxito en lidiar con los escándalos pasados de Boeing y el negocio y sus acciones crecen prolíficamente.

NOTAS PARA LLEVAR

Director ejecutivo celebridad. Welch usó su imagen como un líder emprendedor para vender a GE, y parece haber continuado aumentando el valor de la acción. Esta opción no está disponible para todos los líderes y debe ser usada cuidadosamente, pero es una opción que usted puede considerar.• Recomendación. Considere cómo puede mejorar personalmente el negocio y su repu-

tación. Si usted tiene una habilidad o personalidad única para motivar, utilícela. Pero no se deje llevar por sus propios comunicados de prensa, porque, a final de cuentas, usted no está en un viaje de egos. Sepa cuándo detenerse.

El sistema total, no simplemente slogans. Desde el principio, GE estaba dispuesto a hacer un compromiso total e inversiones fuertes para cambiar. Cada uno de los directo-res ejecutivos, incluyendo a Welch, implementaron un sistema completo cuando quisieron hacer cambios. Esto incluyó a misioneros, educación y recompensas.• Recomendación. Determine dónde y cuándo quiere hacer un cambio importante. Arme

un paquete completo y haga un compromiso personal. Asegúrese de enlazar los cam-bios al sistema de recompensas-indicadores. Evite tener el slogan de la semana, el mes o del año. Sea selectivo y hágalo bien.


PARTE IV

“Volver al futuro”

La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente Immelt

219

NOTAS RELEVANTES

• Tener éxito tras una leyenda y ante el 9/11. Jeff Immelt reemplazó a Welch cuatro días antes de los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001. Tenía que demostrar que podría dirigir la compañía tan bien como Welch y lidiar con los impactos negativos de los ataques terroristas al Cen-tro Mundial de Comercio.

• A lo grande. Immelt continúa afirmando que el tamaño es un activo de GE y que él puede continuar cultivando los ingresos orgánicos de la compañía en el rango del ocho por ciento.

• De regreso a la tecnología. Immelt ha recanalizado la compañía hacia la tecnología y ha invertido fuertemente en expandir globalmente los centros de investigación y desarrollo mientras hace adquisiciones significativas para mejorar la habilidad de la compañía de proveer sistemas y productos amiga-bles con la ecología.

• Continúa la administración del portafolio. GE continúa evaluando su por-tafolio y desafiando tanto a los ganadores como a los perdedores. Añadir y



restar negocios continúa siendo un principio básico de la estrategia y filoso-fía administrativa de la compañía.

• Ecomaginación. Immelt ha establecido su propio tema y programas para mejorar la habilidad de la compañía para revelar productos y servicios para el mercado global, innovadores, ecológicamente amigables.


14

¡A lo GRANDE!

CAPÍTULO

221

RETROSPECTIVA Y VISIÓN

Hasta aquí, este libro ha tratado de lo que podemos aprender del pasado. Ahora, me gustaría hablar del presente y el futuro.

Trabajé en GE casi 30 años y conocí personalmente a muchos de los líde-res. En los capítulos previos, he compartido algo de mis propias experiencias con algunos de esos líderes y la compañía. Pero esta parte del libro es necesa-riamente diferente porque no tengo conocimiento de primera mano del actual equipo de liderazgo. Por consiguiente, usaré cuatro fuentes de inteligencia para describir, analizar y criticar al GE actual:

1. Lo que dicen la compañía y su liderazgo2. Lo que la compañía está haciendo3. Lo que dicen otros sobre la compañía, sus estrategias y su liderazgo4. Mis propias experiencias y entendimiento

Comencemos con una foto de lo que Immelt heredó y los retos que ha representado.



UN ACTO DIFÍCIL DE SEGUIR

Imagínese que acaba de ser seleccionados para ser el director ejecutivo de una de las compañías más grandes y más visibles en el mundo. Imagine aún más, que usted está heredando la siguiente situación.

Finanzas fabulosas

Su predecesor estuvo en ejercicio por más de 20 años. Durante su mandato, los ingresos crecieron a más de 125 mil millones de dólares (arriba de 90 mil millones de cinco años antes) y de ingreso neto se incrementó 4 400 millones durante este mismo periodo para llegar a 13 600 millones de dólares. Además, todos los rangos estaban en los más altos de todos los tiempos. El retorno sobre ventas se movió de nueve a 11 por ciento, y el retorno sobre acción aumentó de 25 a 27.1 por ciento.

Bajo el liderazgo de su predecesor, los ingresos crecieron en un 7.8 por ciento combinado anual y las ganancias crecieron a casi el doble de ese rango, en 13.4 por ciento combinado. La empresa se convirtió en una de las compa-ñías capitalizadas más grandes en el mundo y la prensa amó tanto al director ejecutivo como a la compañía.

Tener éxito después de una leyenda

Se escribieron docenas de libros y artículos acerca de su predecesor, alabándolo como uno de los máximos líderes y emprendedores de todos los tiempos. Él personalizaba a la compañía y convenció a muchos de que la había transfor-mado dramáticamente de ser una empresa burocrática, falta de imaginación y lento crecimiento a una institución altamente emprendedora, dinámica y de rápido crecimiento.

Madurando un portafolios torcido

Durante los 20 años del reinado de su predecesor, la compañía se movió de ser una innovadora tecnológica creciendo internamente, a un portafolios de unida-des de negocios relativamente maduras, dirigidas a las finanzas. Más de 46 por ciento de sus ingresos y 26 por ciento de sus utilidades son generados por su altamente agresiva compañía de servicios financieros. La mayor parte de su cre-cimiento ha provenido de adquisiciones y cambio del portafolio. Pero la com-pañía fue avergonzada recientemente cuando la Unión Económica Europea le


¡A lo GRANDE! 223

prohibió completar una adquisición importante que estaba dirigida a permitirle continuar creciendo y prosperar.

11 de septiembre, 2001: un día que cambió al mundo

Ahora compliquemos más el cuadro. Imaginémonos que cuatro días después de que usted asume el control de la compañía, el mundo es cambiado para siempre por los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre. Usted tiene que lidiar inmediatamente con el impacto de esta gran tragedia en la cual su compañía ha perdido a dos empleados que trabajaban en el Centro Mundial de Comercio, recibió un impacto de 600 millones de dólares en su negocio de seguros y ha perdido uno de los aviones de su propiedad.

Imaginémonos que las acciones de su compañía caen 11 por ciento en los pri-meros seis días después del ataque.1 Esto fue lo que Jeff Immelt tuvo que afrontar cuando se convirtió en el director ejecutivo de GE el 7 de septiembre de 2001.

IMMELT Y SUS RETOS

Previamente he descrito el proceso que Jack Welch usó para seleccionar a su sucesor. Jeff Immelt resultó ser el ganador y se convirtió en el décimo presidente ejecutivo de GE (vea la gráfica 14-1).

Immelt se unió a GE en 1982 como miembro del Programa de capacitación en marketing de los servicios corporativos de consultoría. Se graduó del Dar-tmouth Collage en 1978 con un título en matemáticas aplicadas y recibió su MBA de Harvard en 1982. Immelt fue el primer presidente ejecutivo en la his-toria de GE en tener un MBA, lo cual puede explicar algunas de sus estrategias y algunos de los cambios que está haciendo.

Durante sus 22 años de carrera en GE, estuvo en los puestos de marketing y gerente general de plásticos GE (donde conoció por primera vez a Jack Welch) y electrodomésticos mayores y luego se le dio la responsabilidad de uno de los negocios favoritos de Welch: los sistemas médicos. Immelt hizo un buen trabajo haciendo crecer los sistemas médicos a través de una serie de adquisiciones, y se convirtió en un negocio de 12 mil millones de dólares bajo su supervisión.

A un año y medio de esa supervisión, el Wall Street Journal intentó bosque-jar su carácter:

El sr. Immelt enfatiza la necesidad del trabajo en equipo, se reúne regularmente

con los empleados, circula fervorosos correos electrónicos, y usa un humor auto-

desaprobatorio para desinflar la tensión.



Los trabajadores internos, incluyendo los de manufactura, insisten en que la

demandante cultura de GE no se ha dulcificado. Aún se clasifica a los gerentes, se

les dan metas altas y se espera que trabajen muchas horas diarias. Los gerentes

dicen que si bien no es un gritón aporrea mesas, sr. Immelt puede ser igual de

rudo que su predecesor. A menudo se aprovecha de la culpabilidad de los medio-

cres, diciéndoles que decepcionan al equipo. La técnica “te hace sentir terrible”,

dice Larry Johnston, presidente y director ejecutivo de Albertsons Inc., quien tra-

bajó para el sr. Immelt en GE Medical Systems. “No es bueno decepcionar a este

tipo.”2

Immelt tuvo que responder rápidamente a la tragedia del 11 de septiembre y minimizar su impacto en GE. También tuvo que determinar si las estrategias y el portafolios de Welch podrían proveer el crecimiento en ingresos y utilidades que el mundo esperaba de GE. Y finalmente, claro está, él encaró el reto de convertirse en “su hombre” y no una pálida imitación de Welch.

Gráfica 14-1 LATIR y la era Immelt.

Liderazgo

• Más diplomático, pero aún rudo • La selección y el desarrollo de las

personas son una alta prioridad

Adaptabilidad

• ”A lo GRANDE”• Regreso a los negocios

enfocados a la tecnología

• Globalización

Redes

• Sistemas de imaginación y creatividad

La era Immelt y la

oficina del director

2001-al presente

Talento

• Continúa enfocándose en el desarrollo interno... aún está la mentalidad de arriba o fuera

• Más mujeres en puestos de nivel alto

Influencia

• Romper el techo de cristal

• Continuar influenciando indirectamente


¡A lo GRANDE! 225

Esto se hizo aún más difícil porque Welch, a diferencia de sus predecesores en GE, quiso permanecer en el centro de atención pública y continuar siendo un gurú de los negocios. Welch publicó su primer libro, Jack: Straight from the Gut, en 2001 y otro, Winning, en 2004 y se convirtió en un participante frecuente de conferencias, seminarios y programas de televisión. En 2006, Jack y su esposa iniciaron una columna en BusinessWeek.

Welch no iba a facilitar que el mundo olvidara a Welch. A pesar de este ruido de fondo, Immelt comenzó a ensamblar metódica-

mente a su equipo. En su (relativamente) calmada manera, Immelt fue tan rudo y minucioso como su predecesor. Para octubre de 2006, de los integrantes del equipo de Jack sólo quedaba Bob Wright.

El equipo nuevo de Immelt consta de ejecutivos de carrera de cerca de cin-cuenta años criados y entrenados en GE. Cuando Immelt designó a tres de sus nuevos vicepresidentes, lo hizo según varias razones. Primero, cada uno de estos individuos complementaba las habilidades propias de Immelt. Y, al igual que otros ejecutivos importantes de GE, iban siendo reclutados de manera agresiva; si Immelt no los hubiera designado para posiciones de alto nivel, muy probable-mente habrían dejado a la compañía.

Añadir vicepresidentes también abrió otras posiciones en las cuales se colocó a personas de alto potencial. Y finalmente, expandir el cuerpo ejecutivo le per-mitió a Immelt cambiar la cara de ese grupo. Por ejemplo, ahora más que nunca antes hay más mujeres en posiciones ejecutivas y gerenciales de alto nivel.

A LO GRANDE

En el número de junio de 2006 de Harvard Business Review Immelt dijo: “otra década de crecimiento del cuatro por ciento y GE dejará de ser una gran compañía”.3

Éste fue el tema del informe anual de 2005 de GE y captura el principal asunto que debe atender Immelt y su equipo: cómo continuar haciendo crecer a una compañía de 150 mil millones de dólares a una tasa de crecimiento combi-nado de ocho por ciento por siempre. Esto quiere decir que GE debe sumar más de 14 mil millones de dólares en ingresos y más de 1 500 millones en utilidades combinadas cada año.

La mayoría de los observadores, incluyéndome, no creen que una tasa de creci-miento orgánico de ocho por ciento sea una tasa de crecimiento sostenible para una compañía del tamaño de GE. Parece que, al final, los líderes deben encarar la inexo-rable realidad de los grandes números y estar dispuestos a dividir la compañía.



Antes de la selección de Immelt como director ejecutivo, escribí un artículo breve para la revista Chief Executive llamado “Reemplazar a una leyenda” en el cual esbocé los retos y alternativas estratégicas disponibles para el sucesor de Welch. Una de las opciones que describí fue dividir en tres a la compañía: los ser-vicios financieros, la tecnología y el GE tradicional. Aventuré la opinión de que este resultado puede ser inevitable a pesar de los deseos del liderazgo de GE.

Hasta ahora, Immelt y su equipo han negado la idea de que la compañía es demasiado grande. Parece que verdaderamente creen que la grandeza es un activo en vez de un pasivo y que GE tiene la habilidad probada para continuar creciendo rentablemente a pesar de su tamaño. Immelt lo pone así:

Hay “numerólogos” puristas en el mundo que dicen que una compañía como

GE es demasiado grande para crecer. Nuestro trabajo es darle la vuelta a esto

y probar que el tamaño estimulará el crecimiento de GE. Hemos usado nuestra

fortaleza financiera para crear un portafolios de rápido crecimiento. Ahora esta-

mos usando nuestra extensión y profundidad para crear soluciones únicas GE en

tecnología, servicios, excelencia comercial y globalización. Estamos usando nues-

tras habilidades en procesos para hacer que la innovación sea más confiable.

Nuestros 11 negocios crecerán a un cliente a la vez.

ESTRATEGIAS DE REINVENCIÓN

Así que, más allá de los clichés, ¿cómo estaba tratando Immelt de cumplir este objetivo? Parece que su estrategia tiene las siguientes partes:

1. Regresar al patrimonio basado en la tecnología de GE, en una escala global2. La globalización3. Apostar por tres grandes éxitos

Miremos cada uno de estos bloques constructivos para la reinvención y para “volverse GRANDE”.

Regresando al patrimonio basado en la tecnología de GE, en una escala global

Antes de Borch y la introducción de la administración estratégica del porta-folios, GE fue considerada por muchos como una compañía dirigida por la tecnología y la innovación.

De hecho, hasta mediados de la década de los años setenta a GE se le concedían más patentes anualmente que a ninguna otra compañía. Se alentaba a su Centro


¡A lo GRANDE! 227

de investigación y desarrollo y a los departamentos de productos a crear nuevos productos que pudieran convertirse en negocios o incluso industrias nuevas.

Pero esto cambió cuando la compañía convirtió al Centro de investigación y desarrollo en centro cuasilucrativo, lo cual requirió que dependiera más en obtener financiamiento de las divisiones de productos o fuentes externas. Al hacer esto, desvió la atención de investigación y desarrollo, de grandes adelan-tos de largo plazo a resultados y aplicaciones de corto plazo.

Durante el mandato de Welch, como se mencionó, la mayor parte de los negocios nuevos fueron adquiridos y no internamente desarrollados y la com-pañía se movió de ser dirigida por avances en la tecnología a ser dirigida por sus servicios y aplicaciones de productos financieros.

Parece que esto está cambiando. Immelt escribió en el reporte anual 2003 de la compañía: “la tecnología y la innovación son el corazón de nuestras ini-ciativas. La tecnología produce productos de altos márgenes, gana batallas competitivas y crea nuevos mercados. La investigación y el desarrollo de pro-ductos nuevos es una parte de la estrategia global”.5

GE ha invertido más que 400 millones de dólares en mejorar en sus labora-torios de investigación y desarrollo de Schenectady en instalaciones de investi-gación en India, China y Alemania. El presupuesto total de investigación fue de más de 3 100 millones de dólares en 2004. La cantidad que la compañía gastó intentando desarrollar nuevas y más limpias formas de energía aumentó de 700 millones a 1 300 millones de dólares. Además, la compañía está alentando más investigación de largo plazo y se concentra menos en proyectos de corto plazo. Las patentes también han recibido un mayor énfasis. En 2002, por ejemplo, la compañía obtuvo 28 patentes solamente en el área de nanotecnología.

Éste es claramente un gran cambio en la distribución de recursos desde la era Welch. Welch, a pesar de su doctorado en ingeniería química, nunca fue realmente un gran partidario de la tecnología. Es justo decir que bajo su vigi-lancia, GE perdió su vanguardia en investigación y desarrollo, algo que Immelt parece decidido a recobrar.

Desafortunadamente, gastar dinero en investigación y desarrollo no garan-tiza que producirá resultados oportunos, o incluso si habrá resultados. Ha habido varios intentos en el pasado para llevar ideas del laboratorio al mer-cado, y ha habido muchos más fracasos que éxitos. ¿Por qué? Ante todo, aun cuando el laboratorio trabaje en un verdadero problema del consumidor (lo que Immelt está enfatizando) puede ser que el cliente no esté dispuesto a usar o financiar la tecnología nueva durante un tiempo.



Segundo, la implementación de tecnologías nuevas es a menudo retrasada o entorpecida por normas o interferencia gubernamental.

Otros problemas potenciales con la iniciativa de investigación y desarrollo glo-bal con multilaboratorios de Immelt, es hacer que las personas compartan y mane-jen personal a través de distintas culturas. He tenido a varios clientes con labora-torios en países diferentes y en la mayor parte de estos casos, el reto ha sido hacer que los laboratorios trabajen en conjunto, en lugar de que compitan entre ellos.

Globalización

Vivimos en una sociedad global, y cualquier gran compañía debe ser global. Más aún, una compañía globalmente ambiciosa debe ser un jugador en nacio-nes en vías de desarrollo. Immelt escribió: “no es por elección, es por necesidad. En los países en vías de desarrollo es donde se está dando el crecimiento más acelerado y sostenible”.6 La compañía tuvo ingresos globales de casi 78 mil millones de dólares en 2005, un aumento de 16 por ciento. Cincuenta y uno por ciento de los ingresos globales de 2005 provinieron de Europa, 25 por ciento de la cuenca del Pacífico y 14 por ciento del Continente Americano. Se espera que China e India provean el máximo crecimiento global a futuro.

Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su efectividad a través

de la globalización. Ésta es una competencia medular de GE. Hemos hecho y

vendido productos fuera de Estados Unidos por más de 100 años y un tercio de

nuestro equipo de liderazgo es global.7

China es una gran oportunidad de crecimiento y contribuyó con ingresos de 2 600 millones de dólares (1.9 por ciento de los ingresos totales de la compa-ñía) en 2004. La compañía le apunta a las grandes oportunidades chinas en la energía, aviación, agua y cuidado de la salud, en esta década. GE ve a los juegos olímpicos de 2008 como una gran oportunidad y cree que puede completar una infraestructura tecnológica dentro del país en un costo competitivo. La compañía ha construido un laboratorio chino, incrementó significativamente el tamaño de la fuerza de ventas y trata en efecto a China como una nación desarrollada.

India, por mucho tiempo ha sido una decepción para los negocios industria-les de GE, está ahora en las etapas incipientes de una gran transformación y GE esperaba generar mil millones de dólares en India en 2005. GE estableció a un afiliado totalmente de su propiedad para proporcionar servicios de trastienda, contabilidad y centros de llamadas y en 2004 que vendió 60 por ciento de esta firma cautiva para dos firmas accionarias indias de propiedad privada.8


¡A lo GRANDE! 229

Otras áreas importantes de crecimiento a las que se está apuntando son finanzas comerciales y al consumidor en Europa Oriental, la modernización de trenes y proyectos de energía en Rusia y la reconstrucción de red de ener-gía de Irak.

Obviamente, la globalización tiene sus críticos, especialmente cuando parece beneficiar a otras naciones a expensas de la base de operaciones de GE: Estados Unidos. Pero Immelt no se acobarda ante estos críticos. Él dice:

Me enorgullezco de ser un director ejecutivo estadounidense de una compañía

estadounidense. Sólo que hacer crecer a GE requiere que veamos al mundo como

nuestro mercado. GE tiene varias responsabilidades en la búsqueda del comer-

cio global. Debemos continuar dando a nuestros empleados de todas partes

las inversiones en tecnología y la capacitación administrativa que los hacen

competitivos.

¿La globalización dará como resultado la pérdida de trabajos en las econo-

mías desarrolladas? Probablemente lo dará en industrias de baja tecnología

que carecen de diferenciación ante los ojos de sus clientes. Pero en industrias que

están basadas en la tecnología y son innovadoras, la globalización abrirá décadas

de crecimiento y trabajos que creen riqueza. En GE tenemos planeado ser un

puente en esta transición global siendo competitivos en nuestros cuatro negocios

(un líder en la innovación) y ser compasivos con los empleados que son impacta-

dos por el cambio.9

No hay duda de que existen enormes oportunidades en China y otras nacio-nes en vías de desarrollo y que una compañía importante como GE debe ser un jugador en esos dinámicos contextos. Pero también debe reconocerse que ganar dinero en esos países precisará una valoración y esfuerzo permanentes.

Como un estudiante y un accionista de GE, pienso que Immelt hace buenas maniobras, pero también estoy preocupado por la estabilidad de China. Éste es un país enorme, disperso, heterogéneo y desorganizado, con muchos, muchos problemas por resolver. Bien puede tener que resistir luchas civiles, incluso revoluciones, cuando los desposeídos exigen más a los pocos privilegiados de la casta gobernante. En agosto de 2006 el Wall Street Journal reportó otro pro-blema para las compañías extranjeras funcionando en China: “la fuerte compe-tencia por empleados experimentados, las complejidades culturales de trabajar en una compañía occidental y el sentido de que los puestos importantes siempre serán ocupados por gerentes europeos y estadounidenses hacen salir a muchos trabajadores chinos después de algunos años”.10



Además, debe hacerse notar que el chino tiene una larga tradición de mal-versar las propiedades intelectuales de otras personas, violar patentes e infrin-gir derechos de autor. Tenemos que reconocer la posibilidad de que GE nunca pueda lograr un retorno aceptable de sus inversiones intelectuales y financieras en China.

Apostando por tres grandes éxitos

Immelt pronto dejó claro que estaba colocando grandes apuestas en las siguien-tes tres áreas:

1. Cuidado de la salud2. Negocio del entretenimiento3. Infraestructura y el “reverdecer del mundo”

Veámoslas en ese orden, lo cual no representa su importancia actual (la infra-estructura por sí sola es más grande que las otras dos) pero puede representar su potencial percibido por la compañía.

Cuidado de la salud

En 2005 este negocio generó 15 100 millones de dólares en ingresos y 2 600 millones en ingreso neto.

• Imagenología para diagnóstico• Biosciencias • Sistemas clínicos• Tecnologías de la información• Servicios

El cuidado de la salud ha sido foco de los esfuerzos de GE desde la década de los años veinte. Empezando con la invención del tubo de rayos X en 1920, GE ha mantenido una relación amorosa con el negocio de los sistemas médicos.

El cuidado de la salud fue incluido en los proyectos nuevos de Borch, fue fuertemente respaldado por “las áreas” de Jones y recibió extensas inyecciones de dinero y talento bajo Welch. De hecho, Welch intercambió la electrónica de consumo por los negocios de sistemas médicos de la europea Thomson.


¡A lo GRANDE! 231

GE Healthcare piensa desarrollar la siguiente generación de equipo para detectar enfermedades más temprano y más exactamente ayudando a hacer tra-tamientos a la medida para pacientes individuales (el cuidado “personalizado” de la salud). La compañía ha invertido cerca de mil millones de dólares anual-mente en investigación y desarrollo relacionado con la salud y está enfocada en desarrollar tecnologías basadas en genes que pueden identificar las “huellas digitales” genéticas de ciertas enfermedades, para predecir mejor cómo se desa-rrollará una enfermedad.11

Una parte crucial de esta estrategia es establecer a las asociaciones con com-pañías farmacéuticas para medir el impacto de drogas nuevas en el cerebro. Otro empujón clave es digitalizar los historiales médicos y por consiguiente desha-cerse de expedientes en papel escritos a mano. Esto hará al sistema de asistencia médica más eficiente con base en costos y menos inclinado hacia los errores.

Para alojar a William Castell (el actual vicepresidente a cargo de este negocio), la compañía movió su cuartel general de Milwaukee, donde había estado localizado desde su creación, al Reino Unido. Tanto la designación de una persona externa a la compañía como el vicepresidente y la reubicación del cuartel general de uno de los negocios importantes para adaptarse a un individuo, son contrarios según la tradición de GE, demostrando claramente la intención de Immelt para ser flexible.

Immelt, como se mencionó anteriormente, empezó a dirigir este negocio en 1997 e hizo muchas adquisiciones para expandir el alcance comercial y las posiciones geográficas. Esto incluyó hacer adquisiciones cruciales en topografía de haz de electrones, ultrasonido, sistemas de imágenes 3D, tecnología de la información, agentes de diagnóstico por imágenes y ciencias de la vida. Estas adquisiciones (que continuaron después de que Immelt fue nombrado director ejecutivo), crearon a un negocio de cuidado de la salud de 15 mil millones de dólares para 2005. Immelt también creó las alianzas importantes con Glaxo Smith Kline y Amersham Health.

GE Medical Systems tiene una significativa presencia operativa en Europa y Asia, incluyendo las operaciones de sus afiliados, GE Medical Systems S.A. (Francia), GE Yokogawa Medical Systems (Japón) y WIPRO GE Medical Sys-tems (India).

Immelt reprodujo la exitosa estrategia de los motores de avión usando los servicios financieros de GE Capital para permitirle a los negocios de sistemas médicos proporcionar un conjunto integral de servicios y productos financie-ros a ese mercado, incluyendo financiamiento para equipos, sistemas de tec-nología de la información, bienes raíces, adquisiciones, “recapitalizaciones”,



cambios de dirección y capital de trabajo. También proporcionó financiamiento libre de impuestos para hospitales sin fines de lucro, programas de financia-miento a vendedores para proveedores de equipos médicos, y capital accionario para inversiones médicas de bienes raíces, incluyendo asilos.

Negocio del entretenimiento

En 2005 este negocio generó 14 800 millones de dólares en ventas y 3 100 millones en ingresos netos.

• Cadenas• Películas• Estaciones• Entretenimiento• Cable• TVPD• Deportes y las Olimpiadas• Parques

Las transmisiones y el negocio del entretenimiento también han estado arriba en la lista de proyectos de GE. Recuerde que la compañía fue la primera en armar una transmisión exitosa de televisión, que creó (y perdió) la compañía RCA y que el entretenimiento fue uno de los nueve proyectos importantes de Borch.

La primera vez que Welch se enamoró del cable fue cuando él era ejecutivo del sector al consumidor y trató de comprar Cox. Esta adquisición falló, pero el golpe de fortuna con RCA le dio a GE otra oportunidad para convertirse en un líder de las cadenas televisivas. Welch designó a su asociado cercano, Bob Wright, para encabezar la NBC. Como se anticipó, el negocio generó excelentes flujos de efectivo y ganancias.

Bajo el exhorto de Wright, NBC compró Financial Network y la renom-bró “CNBC”. Ahora es el negocio de redes de cable más importante en el mundo. Además, una asociación relativamente breve con Microsoft creó a “MSNBC”.12

Una de las primeras adquisiciones de Immelt como nuevo director ejecutivo de GE fue en octubre de 2001: Telemundo, la cadena en español con 25 por ciento de la audiencia hispana. Después, NBC estableció una alianza estraté-gica con Dow Jones y fusionó los servicios noticiosos de negocios europeos y asiáticos de Dow Jones con los de CNBC para formar a CNBC Europa y


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CNBC Asia. Entre otras cosas, esta empresa le permite a NBC usar los recursos editoriales de Dow Jones en Estados Unidos.

En 2003, GE fusionó a NBC y Vivendi Universal Entertainment. GE era propietaria de 80 por ciento de esta compañía nueva llamada “NBCU”. El reporte anual de 2003 de GE describió la fusión como sigue:

La fusión de NBC con Vivendi Universal Entertainment (VUE), crea una com-

pañía de medios posicionada para un futuro digital. A través de los años hemos

construido una fuerte franquicia NBC. Sin embargo, las transmisiones de tele-

visión serán impactadas por cambios en la tecnología del entretenimiento y la

distribución y consideramos que NBC no puede quedarse quieta. VUE añade

unos tremendos activos a NBC, incluyendo gran contenido, atractivos servicios

de cable, un importante estudio cinematográfico, flujos de efectivo diversificados y

un excelente equipo administrativo.13

La compañía cree que hay oportunidades significativas al crear programa-ción original para cable, banda ancha y redes celulares, así como también en comercializar su vasta biblioteca de películas en formato DVD.

ALGUNOS PROBLEMAS CON EL NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO

• El miedo de GE de pagar con exceso• Perder participación de mercado• Competencia agresiva por los dólares de la publicidad• Igualar el “negocio del entretenimiento” al negocio de plásticos

En 2005, NBC comenzó a negociar la adquisición de DreamWorks para comprar sus activos y biblioteca. NBC supuso que la puja era lo suficiente-mente alta para disuadir a otras de sobrepasarla, pero NBC estaba equivocada. Viacom quería a DreamWorks más que GE, así que Viacom elevó la apuesta. GE decidió que DreamWorks era demasiado caro y al final perdió el trato.

Recuerde una de las estrategias clave de Jack Welch, que dictaba que si una compañía o unidad no era la número 1 o 2 en su mercado, sería corregida, cerrada o vendida.



Parece que esto no es uno de los criterios actuales de GE, al menos en lo que respecta a NBC. NBC ha caído del primero al cuarto lugar en una carrera de cuatro caballos y parece haber perdido las habilidades creativas para regre-sar a su posición de liderazgo. (Universal, también, reprueba al del número 1/número 2: es ahora la número 6 entre los estudios y también ha tenido problemas en el área de creatividad.) Immelt ha manifestado que él cree que esto es típico de todos los negocios, es decir, que todos declinan en algún punto y deben ser resucitados.

La publicidad en las cadenas televisivas ha estado declinando, ya que los anunciantes continúan usando los métodos de publicidad más dirigidos del cable e Internet. En 2005, el horario de audiencia estelar de TV sólo representó 15 por ciento de los ingresos de GE en este negocio, mientras que 60 por ciento de los ingresos vinieron de los afiliados de televisión y cable. No es la vaca lechera que alguna vez fue y pagar mucho dinero por eventos importantes como los Juegos Olímpicos y el Súper Tazón se ha vuelto mucho más riesgoso.

Una de las estrategias tradicionales GE, después de hacer una adquisición, ha sido moverse y recortar costos. Wright hizo esto en los inicios de NBC y encontró resistencia significativa. Sin embargo, la estrategia parece haber surtido efecto dado que NBC repuntó financieramente después de un tiempo. Wright ha seguido el mismo patrón en Universal, con las mismas reacciones previsibles: las personas se resisten a los cambios y parte del talento creativo se está yendo.

Pero Wright e Immelt creen que las prácticas tradicionales, probadas, de marketing y administración de GE pueden usarse para hacer este negocio más exitoso y rentable. Hollywood quisiera hacerle creer que es algo único y espe-cial; GE no lo cree. En una entrevista para el Wall Street Journal de diciembre de 2004, Wright comentó: “en cierta forma, el negocio de la televisión es muy parecido al de plásticos... ambos requieren inversiones enormes”. Pronunció un número de principios que él creyó surtirían efecto en el negocio del espectáculo así como lo hacen en otros tipos de negocios:

• Apéguese a áreas de experiencia creativa.• No tenga miedo de cancelar un proyecto que no está funcionando, incluso

si ha gastado un dineral en él.• Analice lo que pueda, como la entrega de un director contra los costos.• Distribuya el riesgo financiero buscando socios.


¡A lo GRANDE! 235

• “No se pierdan en el brillo. Un negocio creativo aun se trata de ingresos y costos.”14

Parte de la adquisición de Universal incluyó parques temáticos, un negocio que Bob Wright ha defendido como sigue:

Los parques resultan estar muy bien dirigidos. El largo plazo siempre será un

negocio con un alto precio. Se requiere un gran número de personas para diri-

girlos. Tampoco se pueden elevar mucho los precios. Pero no tenemos un parque

que necesitemos renovar en el corto plazo y no necesitamos construir nuevas

atracciones caras. Con la reactivación en los viajes, los parques son ya estrellas.

En octubre de 2006 NBCU anunció que planeaba alterar su programación del horario estelar y reducir su fuerza laboral en 700 personas (cinco por ciento del total), para ahorrar 750 millones de dólares para fines de 2007. Esto hace surgir la pregunta de si ésto es el comienzo de mover a NBCU hacia un modo de cosecha o incluso de liquidación.15

Infraestructura y “el reverdecer del mundo”

En 2005 el negocio de infraestructura generó 41 800 millones de dólares en ingresos y 7 700 millones en ingresos netos.

• Motores de avión• Energía• Petróleo y gas• Agua• Finanzas de energía• Finanzas de aviación

El negocio de infraestructura fue configurado en junio de 2005 y dirigido por Dave Calhoun, antigua cabeza del negocio de locomotoras, para propor-cionar una tienda de una sola compra, para naciones en vías de desarrollo. (Dave Calhoun dejó a GE en septiembre de 2006 para convertirse en el director ejecutivo de VNU). Incluye motores jet, productos para trenes, agua, energía, equipo para petróleo y gas y unidades financieras. Las naciones blanco son China, India, Vietnam y Abu Dhabi. El objetivo es aumentar las ventas a estas



naciones en vías de desarrollo, que ahora sólo representan 15 por ciento de los ingresos totales de la compañía y sólo la tercera parte del total de las ventas internacionales.

Para esta categoría, he elegido sumar lo que llamo el negocio de “reverde-cimiento”, al que regresaré en poco tiempo. Éstos son todos los negocios (en su mayor parte pequeño hoy, pero posiblemente enorme mañana), que apro-vechan la creciente tendencia y necesidad de las personas de consumir menos recursos manteniendo todavía un alto nivel de vida.

“Energía” incluye todos los sistemas tradicionales de generación de electri-cidad como vapor, gas y energía nuclear. Welch se deshizo de los negocios de transformadores e interruptores de poder y distribución, pero mantuvo los negocios de sistemas de generación.

Ha habido pocas instalaciones grandes de vapor y energía nuclear construi-das en las pasadas tres décadas, por el impacto de las regulaciones medioam-bientales (y el cabildeo) y la desregulación y reestructuración de los proveedo-res del servicio eléctrico. Aún así, estos negocios han sido muy rentables por la necesidad de los proveedores del servicio de mejorar, reparar y dar servicio a estos generadores. Los repuestos exclusivos y el conocimiento le permiten a GE y otros obtener márgenes altos.

Una de las apuestas más audaces de GE está en el carbón. El negocio de la turbina de vapor se derrumbó a raíz de la burbuja de poder de Estados Unidos. Las ventas se cayeron de 323 unidades en 2002 a 122 unidades en 2003: una muestra deprimente. Pero la compañía cree que habrá importantes constriccio-nes sobre las unidades de quema de carbón para 2011 y que existe la necesidad de una nueva turbina poco contaminante. Está trabajando en una unidad que se deshace de la mayoría de la contaminación asociada con la quema de car-bón en el extremo delantero del ciclo de combustión. GE pronostica que sólo en China hay una oportunidad de limpieza de 85 mil millones de dólares.

Recuerde que en el apogeo de energía nuclear, GE apoyó los reactores de agua hirviente (BWR), no los reactores de agua presurizada (PWR). Más de 75 por ciento de las unidades nucleares instaladas son de PWR y en muchos mercados emergentes como China, domina lo PWR. “China es potencialmente una oportunidad nuclear muy grande, dado que piensa construir 32 reactores nucleares para 2020, además de 10 ya en uso o bajo construcción.”16

En enero de 2006, British Nuclear Fuels, el dueño de lo que quedó de Wes-tinghouse, incluyendo sus activos nucleares, decidió ponerlo a la venta. GE se alió con Hitachi para hacer una propuesta. Los otros dos postores fueron


¡A lo GRANDE! 237

compañías japonesas: Mitsubishi Heavy Industries y Toshiba. Toshiba propuso 5 400 millones y adquirió a Westinghouse.

GE creyó que la propuesta fue demasiado alta, pero al fallar en igualar el precio de Toshiba, perdió la oportunidad para ganar acceso a la tecnología PWR y una gran base instalada, así como, posiblemente, el acceso al mercado chino. Sin embargo, debe hacerse notar que GE tiene una relación con Hitachi, la cual ha sido proveedora de PWR. Ésta puede ser una de las razones por las que GE optó por no aumentar su propuesta por Westinghouse y planea usar la combinación de sus propios BWR y los PWR de Hitachi para captar una par-ticipación significativa de la oportunidad china. El Wall Street Journal reportó: “en 2006, China planeó firmar un contrato para construir 4 centrales nucleares y Westinghouse lleva la delantera”.17 Esto puede indicar que la reticencia de GE por pagar mucho dinero por Westinghouse fue un cálculo equivocado. ¡Sólo el tiempo lo dirá!

Immelt cree que hay un negocio en intentar ayudar a los clientes proveedo-res de electricidad y a los clientes industriales a evitar regulaciones dolorosas como capítulo sobre el CO2 en Europa o la demanda emprendida el año pasado en el estado de Nueva York. Por consiguiente, se ha embarcado en una serie de proyectos empresariales que ayudarán a estos clientes proporcionando formas nuevas y más eficaces de reducir emisiones o incluso no producir emisiones en absoluto.

Aquí comenzamos a hacer la transición de “infraestructura” a “reverdecer”. Immelt recientemente comenzó a usar una palabra inventada, “ecomagina-ción”, lo cual es (según él dice) “reverdecer y proteger el ambiente combinando ecología e imaginación”. Ecomaginación, reporta Forbes, fue el resultado de “sesiones de sueño” con los directores de compañías de energía e industrias pesadas en Crotonville.18

La energía eólica también es parte de la estrategia de ecomaginación. GE adquirió la tecnología y la habilidad para proveer estos sistemas, que son atrac-tivos porque no son contaminantes y no requieren petróleo o gas.

Pero incluso la energía eólica no está libre de críticos. Uno de los problemas es hacer que las comunidades estén dispuestas a permitir parques de viento en sus áreas. A menudo, los sitios deseables para las turbinas son también áreas altamente atractivas y caras, como Cape Cod en Massachusetts. Para comenzar a superar este obstáculo, GE compró recientemente varios parques de viento en Europa, no sólo para cosechar el poder del viento, sino también para aprender más acerca de su operación. (Éste es un buen ejemplo de cómo el puño financiero



de GE proporciona oportunidades que no están disponibles para compañías más pequeñas y hambrientas de efectivo.) Probablemente, el conocimiento que GE gane en Europa pueda ser ejercido sobre lugares como Cape Cod. Al tiempo que se escribía este libro, se reportó que el negocio de la energía eólica tuvo mucho éxito y hubo un rezago significativo de pedidos. (Nótese que la energía eólica fue uno de los proyectos recomendados en las estrategias por áreas de Jones en 1981 y es una ilustración de cuánto tiempo toma a un negocio basado en tecnologías hacerse una realidad.)

Es interesante señalar que la propiedad de acciones y las operaciones de GE en granjas de viento y un sistema de transmisión en Chile la regresa de nuevo a la misma posición que en la antigua compañía Edison, cuando la empresa fue dueña de acciones de proveedores de servicios en Estados Unidos. Por supuesto, la escala es diminuta, pero sí coloca a GE nuevamente en el papel de propietaria y operadora de prestadores de servicios públicos y puede ser que debido a la desregulación permanente, la compañía pueda incluso regresar a ser la propie-taria de importantes prestadores de servicios públicos.

El agua es claramente un negocio poco tradicional para GE. Pero basado en un patrón reciente de adquisiciones, Immelt cree sinceramente que ésta es otra oportunidad global que GE debe perseguir. Una de las más significativas de estas adquisiciones fue Ionics, una compañía de desalinización y purificación de agua comprada hacia fines de 2004 por 1 100 millones de dólares.

Tuvo la apariencia de una adquisición costosa en su momento, pero bien puede ser que esté rindiendo frutos. En junio de 2005, GE creó una sociedad con una compañía de energía argelina para construir una planta de desalini-zación de agua de 270 millones de dólares en Argelia. GE invertirá 20 millones de dólares en el proyecto, y recibirá una participación de 30 por ciento en la planta. Ahora hace negociaciones para construir una planta en Kuwait en asocia-ción con el gobierno kuwaití y espera construir y operar de tres a cuatro plan-tas de desalinización al año en el rango de los 200 a 300 millones de dólares. Estima que el mercado total sea de cerca de 400 mil millones.19

NO PARA TODO EL MUNDO, ¿PERO BUENO PARA GE?

¿Son estas oportunidades atractivas? Depende de su punto de vista, lo cual a su vez depende de las habilidades de su compañía y su base de activos. ¿Qué tienen en común estas oportunidades? Puedo argüir siete atributos:


¡A lo GRANDE! 239

1. Grande y global2. De intenso capital3. Requieren financiar al cliente o tomar una participación accionaria 4. Largo ciclo de decisión 5. El ganador se lleva todo6. Fuertes adversarios 7. Sólidas ganancias por servicios continuos y mejoras

Es claro que éstos serían negativos (muy negativos) para la mayoría de las compañías. Pero por supuesto, son altamente congruentes con los éxitos pasados de GE. A GE siempre le ha ido mejor en los mercados grandes, con clientes que necesitan tipos extraordinarios de asistencia (especialmente finan-ciamiento) y donde hay una oportunidad de tener ingresos continuos de alto margen en servicios, partes y mejoras.


15

Más cambios culturales

CAPÍTULO

241

Tenemos que cambiar la compañía, que sea la innovación la que la dirija, para poder lidiar con este nuevo ambiente.1

—Jeff Immelt, 2006

Desde que tomó el cargo de director ejecutivo, Jeff Immelt ha continuado el método de liderazgo tradicional de GE, es decir, adaptar la cultura de la com-pañía para acomodarse a su estilo y prioridades. Esto ha incluido hacer impor-tantes cambios organizativos, como dividir GE Capital; también ha implicado desarrollar iniciativas a lo largo de toda la compañía y comunicar claramente lo que se espera.

Éstas son sólo unas cuantas de las acciones clave que él ha emprendido en sus primeros cinco años en la oficina y son el tema de este capítulo.

NEUTRALIZANDO EL PODER DE GE CAPITAL

GE fue, por donde se le mire, un éxito asombroso. De hecho, se volvió tan grande, que para muchos observadores externos, parecía que GE fuese primor-dialmente una compañía de servicios financiera con algún vestigio de ramas manufactureras.



Los trabajadores internos también sintieron el puñetazo de GE Capital. De hecho, la organización se había vuelto tan poderosa que parecía poder hacer más o menos cualquier cosa que quisiese hacer. Cuando Gary Wendt salió, las cosas comenzaron a cambiar. Pero Immelt estaba comprometido y decidido a refrenar el poder de GE Capital y hacerle parte de la compañía de nuevo.

Varias acciones demuestran esto. Primero, vendió el negocio de la reasegu-radora a Swiss Re y tomó un descuento de 3 000 millones de dólares. Es claro que aquí funcionaba una agenda no financiera, aunque GE acabó con una par-ticipación de 12 por ciento en Swiss Re, y probablemente GE recuperará algo de su dinero, tal como Welch lo hizo en el trato Kidder.

Segundo, Immelt decidió que era inaceptable el nueve por ciento de retorno de los negocios de seguros de GE Capital, así es que (empezando en mayo de 2004 y acabando en marzo de 2005) él repartió las acciones de una compañía recién formada, Genworth. Es interesante hacer notar que Genworth se desem-peñó mejor como una compañía independiente que como lo hizo bajo GE y su acción aumentó 74 por ciento durante este periodo, principalmente porque Genworth practicó el arte de la administración del portafolios y enfocó la aten-ción en líneas más rentables: seguros de hipotecas y cuidado a largo plazo.2

Tercero, GE Capital fue dividida en dos partes: Servicios Financieros Empre-sariales (ingresos en 2005 de 20 600 millones de dólares) y Finanzas al Consu-midor, ahora llamada GE Money (19 600 millones de dólares). Se considera que éstas son oportunidades de crecimiento selectivas y aunque continúan haciendo adquisiciones y moviéndose globalmente, parece que son mucho menos libres de hacer lo que quieran.

Y finalmente, dos componentes de GE Capital (cuidado de la salud y las finanzas) fueron asignados a otras unidades de negocio para mejorar sus esfuer-zos de marketing.

Después de todo, éste fue un “asalto” convincente de Immelt, conducido en múltiples frentes, en contra de una unidad de negocio que comenzaba a resistirse al control central. Veo el ataque de Immelt sobre el poder de GE Capital muy similar a lo que Cordiner hizo para afirmar su control sobre los caciques indus-triales y los proveedores del servicio eléctrico en la década de los años cincuenta.

EL RENACIMIENTO DE LAS EMPRESAS INTERNAS

Antes de la era Welch, GE se enorgullecía de ser capaz de crear negocios nue-vos desde adentro y no confiar en grandes adquisiciones. Éste fue el principio


Más cambios culturales 243

que soportaba los nueve proyectos de Borch, que fueron internos en un 95 por ciento.

La adquisición de Utah International por Jones, fue la más grande de las compras similares de que se tenga registro para una compañía industrial e inició a GE en el camino de las adquisiciones. Pero Jones también estaba comprome-tido al crecimiento orgánico y las empresas internas. Él inició dos organizaciones empresariales diferentes para crear negocios nuevos y usó su concepto de las áreas para estimular empresas nuevas que precisaron integración multinegocios.

Pero las adquisiciones y las fusiones se convirtieron en el principal vehículo de crecimiento bajo Welch y ha continuado siendo así con Immelt. (Como se men-cionó en el capítulo previo, una compañía tan grande como GE tiene que com-prar y comprar a lo grande, para continuar creciendo.) Pero Immelt está tratando de concentrarse más en el crecimiento orgánico, así como en adquisiciones.

Para identificar y desarrollar oportunidades orgánicas de crecimiento, Immelt inició un proceso para la innovación que él llamó “adelantos de imaginación”. Éstos son diseñados para identificar oportunidades nuevas que tienen el poten-cial de generar 100 millones de dólares de crecimiento incremental. Hay cuatro categorías:

• Innovaciones tecnológicas• Ideas que crean valor para los clientes y para GE• Oportunidades para expandir mercados• Proyectos que hacen de las grandes ideas productos comerciales3

Según reportó Immelt en 2004, durante un periodo de cuatro años pla-neaba invertir cinco mil millones de dólares en estos proyectos, y esperaba aumentar ingresos en 25 mil millones.4 Y el informe anual de 2005 cuando GE orgullosamente declara que “nuestro crecimiento orgánico se ha incrementado en ocho por ciento, contra el cinco por ciento histórico”.

Creo que ésta es una empresa muy ambiciosa y será interesante ver si estas elevadas metas pueden lograrse. Personalmente he dirigido muchos proyec-tos de empresas internas, tanto dentro como fuera de GE, y he encontrado que la clave es el apoyo y ánimo de la alta gerencia, junto con la selección de equipos que están dispuestos a apostar sus carreras para hacer que los pro-yectos tengan éxito.

Es muy difícil concebir que esto puede producir 25 mil millones de dólares en ingresos nuevos en cuatro años. Sin embargo, con riesgo de sonar parcial, diría que si alguien lo puede hacer, es GE.



UN PROCESO PROPIO

Immelt, como sus predecesores, ha desarrollado su propio proceso para ayudar a la compañía a ser más creativa. En la revista Harvard Business Review de junio de 2006 esbozó lo que él llama “Ejecutar para el crecimiento: un proceso de seis partes”.

El artículo usa seis círculos para bosquejar las partes cruciales del proceso (reminiscencia del primer intento de Welch para explicar sus prioridades del portafolio):

1. El círculo uno se enfoca en los clientes y la necesidad de usar el proceso para satisfacer a los clientes y generar crecimiento.

2. Después está innovación, generando nuevas ideas y desarrollando las capacidades para hacerlas realidad.

3. La gran tecnología es el número tres, enfatizar la necesidad de tener los mejores productos, contenidos y servicios.

4. El número cuatro es la excelencia comercial, desarrollando ventas de clase mundial y comercializando talento mientras se demuestra el valor de un solo GE.

5. La globalización es el número cinco, creando oportunidades en todas partes y expandiéndose desarrollando mercados globales.

6. El elemento final es desarrollar líderes de crecimiento que pueden ins-pirar y desarrollar gente que sepa cómo ayudar a crecer a los clientes y a GE.

Tengo la seguridad de que este proceso será integrado en todos los progra-mas clave de capacitación, desarrollo administrativo y profesional y se conver-tirá en una parte integral de la cultura Immelt, así como Cordiner usó la admi-nistración profesional de negocios, Jones el pensamiento estratégico, y Welch Six Sigma.

CONTINUAR CON INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS EXITOSAS

Hasta ahora, me he enfocado en ver cómo las estrategias e iniciativas de Immelt difieren de las de Welch pero, de hecho, las similitudes sobrepasan por mucho las diferencias. Veamos algunas áreas de continuidad.



Nada es todavía sagrado: la administración del portafolio de los negocios

Es claro que Immelt es un administrador de portafolios. Inicialmente, él descri-bió a la compañía como tener dos tipos de negocios: los de crecimiento y los generadores de efectivo que le permiten crecer a los primeros. Los negocios de crecimiento fueron energía, cuidado de la salud, infraestructura, transporte, NBC, finanzas empresariales, y finanzas del consumidor. Los generadores de efectivo incluyeron productos de consumo e industriales, materiales avanzados y seguros.

Jeff Immelt continúa la tradición Jones/Welch de evaluar anualmente el portafolio comercial completo. El equipo administrativo parece estar enfo-cado en invertir sólo en esos negocios que proveerán crecimiento y retornos altos.

Entre 2001 y 2005, GE vendió el negocio de seguros, motores de electro-domésticos, diamantes industriales y su operación de outsourcing en India. A mediados de 2006 General Electric Supply, que fue establecida en los años veinte para distribuir la línea de otoño de productos GE al consumidor e indus-trial, fue vendida a una compañía francesa de distribución.

En septiembre de 2006 la compañía firmó un acuerdo con una organización de banca de inversión, Apollo, para vender el negocio de materiales avanzados (productor y comercializador de materiales basados en silicones).

Es claro que Immelt continuará evaluando todos los negocios y desyerbando ésos que no contribuyen al crecimiento y rentabilidad (vea la gráfica 15-1).

El “portafolio de personas” y el desarrollo de una nueva cultura

Immelt ha enfatizado regularmente su compromiso de continuar el desarrollo y la evaluación de las personas. En 2005, lo dijo así:

MÁS DE LO MISMO

• Nada es todavía sagrado: administración del portafolio de los negocios • Administración del portafolio y desarrollo de las personas • Unificación de temas e iniciativas



Desarrollar y motivar a las personas es la parte más importante de mi trabajo.

Paso la tercera parte de mi tiempo con personas. Pasé el mes de abril completo

en nuestro proceso de desarrollo de talento llamado Sesión C. Paso la mayor

parte de mi tiempo con los 600 líderes más importantes de la compañía. No

funcionamos como una compañía grande. Funcionamos como una gran sociedad,

donde cada líder puede hacer una contribución no sólo a su trabajo, también a la

compañía completa.5

La Sesión C sigue siendo uno de los procesos administrativos cruciales, comenzando en enero y terminando en diciembre. Su propósito es el mismo que en el pasado: identificar y enfocar los recursos hacia los “ganadores” y descartar a los “perdedores”.

Sin embargo, bajo Immelt, el tono de las sesiones parece ser un poco menos amenazante. Parece ser que hay más énfasis en ayudar a los empleados a desa-rrollarse por ellos mismos, quizá reflejando la personalidad y el estilo de Immelt. Parece que hay un creciente interés en ayudar a las mujeres a romper el “techo de cristal” de GE, y muchas más de ellas han sido promovidas a puestos profesionales y ejecutivos, tanto del corporativo como de las unidades de negocios. De nuevo, esto puede reflejar las propias convicciones de Immelt. Ha asumido una posición de liderazgo nacional para ayudar a las mujeres y ha recibido varios premios de Catalyst, una organización de mujeres en donde él tiene un puesto en el consejo.

El Centro de enseñanza John F. Welch

Uno de los primeros pasos oficiales que dio Immelt fue cambiar el nombre a Cro-tonville para honrar a Welch. De nuevo, esto es alejarse de la tradición; en el

Cuidado de la salud

NBCUniversal

Infraestructura

Industrial

Finanzas empresariales

Finanzas al consumidor

15 100*2 600*• Imagenología de

diagnóstico• Biociencias• Sistemas

clínicos• Tecnología de la

información• Servicios

* miles de millones de dólares

14 700*3 100*• Cadenas• Películas• Estaciones• Entretenimiento• Cable• TVPD• Deportes/

Juegos Olímpicos

• Parques

41 700*7 800*• Motores de

avión• Energía• Petróleo y gas• Agua• Finanzas para

energía• Finanzas para

aviación

32 600*2,600*• Productos al

consumidor e industriales

• Plásticos• Silicones/cuarzo• Seguridad• Percepción• Fanuc• Tecnologías de

inspección• Servicios de

equipamiento

20 600*4 300*• Arrendamiento• Bienes raíces• Servicios

financieros corporativos

• Finanzas para cuidado de la salud

• Seguros

19 600*3 100*• Europa• Asia• América• Australia

Gráfica 15-1 Las seis unidades claves de negocios de Immelt en 2006.



pasado, GE se contuvo de nombrar cosas con los nombres de sus directores retira-dos. Pero después de un comienzo tardío, Welch hizo del centro su púlpito personal y un recurso importante para el cambio. Y finalmente, claro está, Welch es Welch, y muy probablemente no desaprobó ésta muy visible forma de reconocimiento.

Los programas Crotonville continúan siendo un elemento vital en las activi-dades de desarrollo administrativo de la compañía. GE reporta un gasto de mil millones de dólares al año en el Centro de enseñanza Welch y en otros programas de desarrollo de liderazgo interno.6 El método global parece estar congruente con el pasado. Los participantes son seleccionados con base en su calificación y evaluaciones de la Sesión C. Se usan profesores tanto internos como externos para enseñar a la manera de GE y concentrarse en iniciativas actuales.

Es claro que Immelt continúa la tradición de desarrollar un equipo sólido y profundo y llenando puestos clave profesionales y de la administración con gente interna.

En una carta para los accionistas de 2005, Immelt esbozó lo que se requiere para que una compañía tenga éxito y cómo está usando él estas características para capacitar y medir a su personal clave:

Estudiamos los atributos de compañías que tuvieron éxito a largo plazo con cre-

cimiento orgánico. Encontramos que tuvieron cinco rasgos comunes:

1. Tuvieron un enfoque hacia el exterior que definió el éxito en términos del

mercado;

2. Fueron pensadores lúcidos que simplificaron la estrategia, acciones específicas,

tomaron decisiones y comunicaron las prioridades;

3. Tuvieron imaginación y coraje para correr riesgos tanto con personas como

con ideas;

4. Fueron energizados por la inclusión y la conexión con las personas, lo cual

construye lealtad y compromiso;

5. Desarrollan experiencia en una función o dominio, usando la profundidad

como una fuente de confianza para manejar el cambio.

En 2005 desarrollamos capacitación para enseñar estas habilidades. En 2006 eva-

luaremos a nuestros líderes en estos atributos.

Así es claro que Immelt continúa reproduciendo el éxito de Welch utili-zando Crotonville, programas de capacitación y la Sesión C para convertir a las tropas y asegurar que comprendan claramente lo que se necesita para tener



éxito en GE. Permanecen en su lugar los principios fundamentales de “hacer de la administración una religión”.

El entrenamiento de primer ingreso: aún un fuerte componente

Es siempre tentador enfocar la atención hacia la capacitación profesional y gerencial cuando se habla de los programas de “desarrollo de personas” de GE. Pero el hecho es que continúan activos incontables programas funcionales dirigidos a personas de niveles más bajos (programas de capacitación de nuevo ingreso sobre técnica, ventas, finanzas, marketing y relaciones humanas), como desde los días de Coffin. Las principales diferencias hoy, por supuesto, son que todos los programas son globales y los aprendices son animados a bus-car grados avanzados en universidades locales.

Además, han sido agregados varios programas nuevos:

• Hay ahora un Programa de Liderazgo de Administración de la Informa-ción (IMLP, por sus siglas en inglés) para desarrollar talentosos expertos de tecnologías de la información.

• Dado el fuerte interés de Immelt en intensificar las funciones de marke-ting y ventas, existen dos programas sobre marketing. Hay un Programa de Liderazgo Empresarial de nivel licenciatura y un Programa de Lide-razgo Empresarial Experimentado con nivel de maestría.

Y finalmente, hay varios programas específicos por negocio. GE Capital, los sistemas industriales, los sistemas de energía y GE suministros; todos tienen sus programas de entrenamiento y aun hay programas de interinato y de cooperación.

Unificación de temas e iniciativas

Desde la era Swope/Young, GE ha usado un tema corporativo simple y general para ayudar a comunicar lo que la compañía es y quiere ser. Revisemos esos temas brevemente:

• Desde la década de los años treinta hasta la de los cincuenta, GE instó a sus clientes a “Vivir mejor eléctricamente”.

• Cordiner, usando a Ronald Reagan como el portavoz corporativo, creó entonces “El progreso es nuestro producto más importante” para comu-nicar la diversidad y las innovaciones de la compañía.



• Jones inició y Welch mantuvo el “Hacemos cosas buenas para la vida”, tema vigente por más de un cuarto de siglo.

• Immelt ha probado dos temas, “La imaginación en el trabajo” y “Eco-maginación”, para comunicar que GE pretende ser más innovador.

PERSPECTIVAS E IDEAS

Jeff Immelt ha estado reinventando a GE y moviéndola en una dirección distinta de la de su predecesor. Creo que esto era necesario. Cuando asumió el control, la compañía tuvo un portafolios maduro, y se había movido de una compañía orientada a la tecnología y los productos, a una más dependiente de los servicios financieros. Había generado enormes flujos de efectivo y su crecimiento en ganancias fue casi el doble de su crecimiento en utilidades, más probablemente debido a una combinación de sus negocios exitosos de servicios y la venta sistemática de algunos de sus negocios de prioridad inferior.

Immelt ha construido su estrategia nueva en su fuerte creencia de que todos los negocios exitosos deben principiar con los clientes y desarrollar servicios y productos innovadores que satisfagan y anticipen sus necesidades. Esto es claro desde su énfasis en aumentar la creatividad de la compañía y desarrollar soluciones y sistemas para resolver algunos de los mayores problemas de los clientes. Immelt también ha invertido fuertemente en los Laboratorios Corpo-rativos de Investigación y Desarrollo y ha abierto nuevos centros de investigación y desarrollo en posiciones estratégicas en todo el mundo.

Resultados impresionantes pero desempeño pobre de las acciones

Desde que Immelt tomó el mando, los ingresos de GE han aumentado de 108 000 millones de dólares a 150 000 millones y sus ingresos netos han aumentado de 13 800 millones a 16 300 millones de dólares. Se esperaba que ambos ingresos aumentaran en 2006, con los ingresos alcanzando unos 160 000 millones de dólares y las ganancias unos 19 000 millones. Se esperaba también que los ingresos globales alcanzaran 80 000 millones en 2006, casi duplicando el nivel de 2001.

En 2005, los flujos efectivos aumentaron 42 por ciento a 21 600 millones de dólares y el retorno sobre el capital total aumentó 16.4 por ciento. GE con-tinúa manteniendo su clasificación de crédito AAA.



En resumen, Immelt y el equipo han hecho un trabajo notable para aumen-tar los ingresos y las utilidades de la compañía y simultáneamente superar los problemas que enfrentaron durante el periodo.

Desafortunadamente, el precio de las acciones y los inversionistas no han respondido favorablemente. Al momento en que estaba escribiendo este libro, el precio había bajado 13 por ciento desde que Immelt asumió el control. El mercado todavía espera los altos retornos del pasado.

Esta disminución ha sido sumamente frustrante para Immelt y su equipo y es claro que él está tratando de subir el precio de las acciones. ¡Pero todo se trata de crear y cumplir las expectativas!

Cumpliendo con las altas expectativas

Welch creó muy altos niveles de expectativas e Immelt, como ya hemos dicho, ha logrado resultados excelentes. El asunto está en si Immelt ha creado expectativas tan altas que muchos no creen que sean realistas y que puedan ser logradas.

A continuación enlisto cuatro áreas importantes sobre las que tengo inquie-tud por la habilidad de Immelt para cumplir las expectativas que le ha hecho al mundo.

La habilidad para “Ir a lo GRANDE”

Es claro que Immelt continúa afirmando que GE puede llegar a un crecimiento orgánico combinado de ocho por ciento. Incluso ha creado un nuevo proceso que él cree le permitirá a la compañía lograr estos resultados sin precedente.

En el artículo citado anteriormente en este capítulo del número de junio de 2006 de la revista Harvard Business Review, Immelt dijo que está consciente del reto y señala que la compañía logró este crecimiento en 2005 y lo haría otra vez en 2006.

Está sinceramente convencido y tiene el celo misional para hacerlo realidad. Sin embargo, basado en mi experiencia y estudio, no estoy convencido de que él lo pueda hacer y tengo la preocupación de que ha creado una expectativa irreal. Es posible que en el largo plazo duplicará los ingresos cada nueve años, ¿pero es realmente posible sumar 14 000 millones de dólares en ingresos año tras año?

¿Qué pasará si no lo hace, al menos un año? ¿Tendrá esto un impacto nega-tivo en el precio de las acciones y pondrá en peligro su reputación? ¡Yo pienso que sí!



Vendiendo soluciones globalmente

Dado que GE quiere continuar A LO GRANDE, se ve forzada a moverse más agresivamente y ser más dependiente de las ventas de grandes sistemas, solu-ciones y paquetes todo en uno en naciones en vías de desarrollo de Asia y el Oriente Medio. Desafortunadamente, he encontrado pocas compañías que han podido llevar esto a cabo eficazmente y ganar dinero.

Es sumamente fácil “comprar participación” y tener un punto de apoyo en estos países. Los líderes de estos países en vías de desarrollo le dan la bienvenida a quienquiera que les de acceso a la alta tecnología (y en algunos casos incluso darán financiamiento) pero siempre se han resistido a dejar a estas compañías hacer grandes ganancias y enviarlas de regreso a su patria. A menudo, si la compañía tiene éxito, la nacionalizan o incluso toman el control y encuentran a un socio nuevo.

Además, estos gobiernos tienden a ser inestables, así es que los países extranjeros intentarán tratar con líderes nuevos que han ganado poder porque son anticapitalistas. En tales situaciones, es muy probable una intranquilidad y los negocios no florecen.

Siempre toma más tiempo de lo que cree

Mientras yo estaba en GE, hubo tres empresas embrionarias que viéndolas retrospectivamente, pueden ser vistas como notables porque desde entonces se han convertido en nuevos mercados, importantes e incluso en industrias. Una de estas empresas incluía posesionar a GE como un jugador importante en el mercado emergente del radio celular mediante la adquisición de licencias. Otro fue el mover hacia el mercado masivo el singular receptor de televisión de pro-yección de GE. La tercera fue el desarrollo de un automóvil eléctrico híbrido en asociación con Volkswagen.

Todos fueron viables, y todos son ahora grandes negocios. Pero tomó déca-das para que se convirtieran en negocios verdaderos y varios todavía están luchando para lograr su potencial completo.

Mi punto es que, incluso si Immelt tiene éxito identificando nuevos produc-tos y sistemas, probablemente tomará más tiempo de lo que él piensa conver-tir las tecnologías poderosas en negocios verdaderos con clientes verdaderos. Entretanto, para sostener el crecimiento, todavía se requerirán grandes adqui-siciones. No es claro cuántas de éstas estarán disponibles a un precio que GE esté dispuesta a pagar.



Mantener un equipo sólido y amplio

Es claro que una de las grandes fortalezas de GE ha sido su amplio equipo de profesionales y gerentes talentosos. Ha podido atraer, desarrollar y retener a los líderes en todos los niveles. El asunto verdadero está en si esto puede continuar y si podrá tener el número suficiente de líderes para desarrollar continuamente, en especial en el ámbito internacional.

Hoy muchas compañías han adoptado lo que llamo un “método de recur-sos humanos justo a tiempo”. Estas compañías no invierten en desarrollar a sus propios líderes, gerentes y sus profesionales. En lugar de eso, confían en la habilidad de firmas de búsqueda ejecutivas para traer a las personas correctas cuando son necesarias. Estas firmas de búsqueda encuentran personas apun-tándole a compañías, como GE, que tienen un equipo amplio y sólido y una reputación de personas excelentes.

Así que GE es y continuará siendo una fuente importante de profesionales talentosos, lo cual dificultará que GE retenga a su personal talentoso y que no sean pirateados.

Un ejemplo excelente es el pirateo de Dave Calhoun. El número de enero de 2006 de la revista Fortune tenía un artículo principal titulado “Los cazata-lentos líderes están de acuerdo: La elección número uno en el juego de captar talento ejecutivo sobresaliente (la más que codiciada estrella administrativa que no es ya un director ejecutivo) es Dave Calhoun de General Electric”. Calhoun había sido apenas promovido a vicepresidente en GE y había dicho “mi cora-zón y alma están en GE. Esta oportunidad es muy atractiva para mí”.7

Seis meses más tarde, el 23 de agosto de 2006, Calhoun fue seducido por un paquete financiero muy atractivo y se convirtió en el director ejecutivo de VNU. Es claro que las estrellas de GE estén en la lista de todos los cazatalentos y puedan ser seducidas para irse por opciones más grandes y financieramente más atractivas, agotando así el pozo de talento GE.

En resumen, no estoy convencido de que Immelt y su equipo podrán hacer crecer orgánicamente GE a tasas sin precedente mediante la innovación y la globalización, o que continuarán teniendo el equipo talentoso, sólido y amplio que han tenido en el pasado. Sin embargo, soy un firme seguidor de esta nota-ble compañía, y espero que mis preocupaciones sean infundadas y que Immelt y su equipo continuarán haciendo crecer a la compañía y adaptándose a los cambios tanto externos como internos, tal como sus predecesores lo hicieron con éxito.


16

Los factores del éxito

CAPÍTULO

253

Ahora que hemos viajado a lo largo de los 126 años de historia de General Electric y hemos discutido las estrategias, las políticas, los éxitos y los fracasos de la compañía, me gustaría concluir resaltando lo que creo son los aprendiza-jes que surgen de esa historia.

La habilidad de GE para crecer y prosperar durante este largo periodo puede ser resumida en cinco temas. Como en anteriores capítulos, cada uno todavía se enlaza con el acrónimo LATIR: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia y redes.

Mientras revisamos estas cinco categorías, le exhorto a pensar la forma en que las lecciones inherentes pueden aplicarse a su organización.

1. Liderazgo: nada de moldes prefabricados. GE ha tenido muchos tipos de líderes, quienes fueron claramente los líderes correctos para el tiempo correcto, en parte porque reconocieron que el mundo cambia continua-mente y por consiguiente requiere tipos diferentes de liderazgo.

2. Adaptabilidad: nada es sagrado o indispensable. El segundo factor fue la habilidad para poner en duda cada negocio y cada política, aun cuando



estaban funcionando. Esto le ha permitido a la compañía hacer cambios antes de que fuera muy tarde.

3. Talento: evoluciones culturales. La cultura de GE ha evolucionado, lo cual le ha permitido continuar atrayendo, reteniendo y motivando un pozo sólido y profundo de talento.

4. Influencia: ser políticamente incorrecto cuando sea necesario. GE por mucho tiempo ha reconocido que hay múltiples actores involucrados que deben ser considerados, algunos de los cuales son amigos y otros son adversarios, al menos en determinado momento.

5. Redes: todo se trata de las expectativas. Establecer expectativas viables que han cumplido consistentemente ha sido un sello distintivo de la com-pañía, y ha ayudado a minimizar el número de sorpresas importantes.

Examinemos cómo se logró esto y explore cómo puede usted aplicarlos a su propia situación (vea la gráfica 16-1).

Gráfica 16-1 LATIR y los factores de éxito.

Liderazgo

• Nada de moldes prefabricados

Adaptabilidad

• Nada es sagrado

Redes

• Todo se trata de las expectativas

Factores de

éxito

Talento

• Evoluciones culturales

Influencia

• Ser políticamente incorrecto


Los factores del éxito 255

EL LÍDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO: NADA DE MOLDES PREFABRICADOS

Una de las cosas más importantes a reconocer es que probablemente el futuro sea diferente del pasado o del presente. GE instaló un sistema que le permitió a los directores ejecutivos seleccionar a sucesores que fueran muy diferentes a ellos (vea la gráfica 16-2). La compañía reconoció que los líderes tenían que acomodarse a los requisitos de los mercados cambiantes, la competencia, las tecnologías y las filosofías sociopolíticas.

Algunas cosas por considerar. Échele un vistazo a la posición de su compañía en su ciclo de vida y reconozcan que el líder correcto para la etapa embrionaria del ciclo no es propenso a tener éxito cuando la compañía madura. Revise los cambios estratégicos que puedan ser necesarios y reconozca que si se requiere una nueva estrategia, necesitará habilidades diferentes. Por ejemplo, una estra-tegia dirigida por la tecnología precisa habilidades diferentes, que una estrate-gia de marketing diferenciado. Los mercados de sistemas globales requerirán a líderes diferentes de los mercados domésticos, dirigidos por productos.

Arriesgados

• Misioneros• Intuitivos• Adaptables• Flexibles• Dinámicos

Gráfica 16-2 Se requieren líderes diferentes para cada etapa del ciclo de vida. GE ha sido afortunada en tener tales líderes en todos los niveles de la empresa.

Líderes correctos para el tiempo correcto

Gente arriesgada nuevamente

Renacimiento

Cuidadores

• Se adaptan cautelosamente

• Administrados• Experimentados

Cirujanos

• No están atados al status quo• Desafían la cultura

empresarial• Conducidos por la

supervivencia

Sepultureros

• Compasivos• Decisivos

Embrión Crecimiento Madurez Declive



Compartiendo el poder

Desde el principio, los directores ejecutivos de GE han compartido su poder con otros. Desde Coffin hasta Borch, ha habido un equipo de dos hombres encabezando la compañía. Empezando con Borch y hasta hoy, ha existido “la oficina del director”. Los equipos han constado de tipos diferentes de indivi-duos. Coffin, quien fue un líder de relaciones públicas y marketing, hizo equipo con Rice, un líder orientado a la manufactura. Swope fue un ingeniero aso-ciado con Young, un abogado. Borch decidió construir la oficina del director, y seleccionó a un grupo muy heterogéneo de ejecutivos para compartir su papel de liderazgo. Este método le permitió a la compañía tener perspectivas e ideas diferentes al tomar sus decisiones estratégicas.

Algunas cosas por considerar. Compartir el liderazgo y el poder no es apro-piado para cada organización. Si bien la preferencia actual en Estados Unidos es tener consenso y los líderes que compartan el poder, esta práctica puede no ser congruente con las necesidades de la organización o puede adaptarse a estilos y personalidades de liderazgo. Considere cómo puede usted compartir el poder y la autoridad y obtenga lo mejor de su equipo, pero asegúrese de que puede vivir con ello y hacerlo funcionar.

Un compromiso personal

Jones, Welch, e Immelt demostraron claramente que creían que el desarrollo administrativo fue su responsabilidad más importante. Aunque tuvieron una organización fija para ayudar, estaban personalmente involucrados en la eva-luación y la toma de decisiones relativa a su personal clave. Immelt ha dicho que él se enfoca en las 600 personas más importantes, que suena como gran número, excepto en el contexto de una compañía que emplea a varios cente-nares de miles de personas en todo el mundo. Es indudablemente cierto que si Immelt tuviese más horas en el día, él pasaría más tiempo con las personas.

Algunas cosas por considerar. El sistema de sucesión de GE es uno de los soportes de su sistema administrativo completo y tiene mucho éxito identifi-cando y promoviendo a “lo mejor de lo mejor”. Pero recuerde que éste es un proceso muy demandante y que consume mucho tiempo. Immelt informa que invierte el mes de abril completo en él. Esto es un gran compromiso y la mayoría de los directores ejecutivos no tienen esta cantidad de tiempo para comprome-terse a un solo elemento de su trabajo.



Haciéndolo una asociación

Immelt describió a GE como una “asociación”, en lugar de una empresa grande. Las asociaciones profesionales (como las firmas legales, de contabili-dad o de consultoría) tienen una filosofía de arriba o fuera. Los profesionales y los gerentes o se hacen socios dentro de cierto tiempo, o se les pide irse.

Esto ha sido la esencia de la Sesión C de GE. Se basa en la voluntad y la habilidad de gerencia para objetiva y sistemáticamente evaluar a las personas clave y tomar la decisión en lo que se refiere a si un individuo es una persona de alto potencial (20 por ciento superior), una persona mediocre (70 por ciento), o alguien sin desempeño (10 por ciento) y tomar entonces las acciones necesa-rias. Welch afirmó que la clave para hacer operar el sistema es la franqueza y la honradez.

Algunas cosas por considerar. Todos los organismos necesitan enfocarse en las mejores personas y descalificar a las que no se adaptan. Pero esto pocas veces es fácil. El sistema de GE requirió de varias décadas para evolucionar y es sólo tan bueno como la habilidad del gerente individual para hacer valoracio-nes objetivas y luego decidir quién sube y quién se va. Más aún, supone que las acciones apropiadas serán tomadas de forma oportuna.

No espere demasiado

Seleccionar a un sucesor toma tiempo. A partir de Jones, GE ha tardado varios años en identificar, evaluar y seleccionar sucesores en todos los niveles. Todos los candidatos son internos, en parte para que se les puedan dar asigna-ciones desafiantes y evaluar su desempeño.

Algunas cosas por considerar. Le recomiendo que se permita un mínimo de tres años para seleccionar al siguiente director ejecutivo o a los gerentes principales. Éste debería ser tiempo suficiente para evaluar a los candidatos. Pero también evite crear una situación de “príncipe heredero”, porque esto desalentará a otros y sus mejores personas pueden irse prematuramente. ¡Sea honesto pero no tonto!

Los líderes necesitan tiempo suficiente para hacer el trabajo y ser calificados

En el mundo de hoy, muchas organizaciones tratan a sus directores ejecutivos en la forma en que las ligas deportivas profesionales tratan a sus entrenadores y atletas. (Nótese que en una encuesta de 2006 el director ejecutivo estadounidense



promedio está en el puesto sólo 4.7 años.) Las compañías firman contratos de 5 años con los directores ejecutivos y garantizan que tendrán grandes salarios incluso si fracasan. GE no ha hecho esto. GE sólo ha tenido a 10 directores eje-cutivos en sus 126 años. Algunos de ellos (como Welch y Swope) estuvieron en el puesto por más de 20 años. Este mandato relativamente largo les permitió desarrollar e implementar sus propias estrategias y ser calificados sobre los resultados. Tener a un director ejecutivo de largo plazo es beneficioso para la compañía, asumiendo, claro está, que él o ella sean buenos.

Algunas cosas por considerar. Tener a un director ejecutivo en el trabajo por 20 años puede no ser una buena idea en todos los casos. Puede hacer a la persona tan dominante que domine a la compañía con muy poca oposición efectiva. Por muchas de las mismas razones por las que se limita el mandato de los presidentes de Estados Unidos, pienso que se necesita establecer límites para los líderes de compañías. Determine lo que usted piense que es tiempo suficiente para permitirle al director ejecutivo hacer el trabajo y prevenir que esa persona pueda descansar en sus laureles o, aun peor, empezar a creerse sus propios comunicados de prensa.

Considere a más de un candidato

GE ha criado a su propio equipo desde su creación. Esto le ha permitido a la compañía seleccionar desde dentro y tener un número suficiente de candidatos buenos o aun excelentes para la mayoría de sus posiciones de liderazgo. Jones tuvo a seis candidatos finalistas para la posición de director ejecutivo; Welch tuvo tres. En ambos casos, todos los candidatos fueron de cosecha propia y bien conocidos. Su desempeño había sido cuidadosamente evaluado y todos podrían haber hecho bien el trabajo.

Algunas cosas por considerar. Creo que el método de Welch fue casi correcto. Los tres candidatos fueron ejecutivos jóvenes y probados. Prefiero a gente interna que externa con tal que no sean simplemente copias al carbón del actual director y que sean adaptables y lo suficientemente listos para lidiar con el futuro.

A la inversa, confiar en gente externa me molesta porque es realmente imposible saber si pueden hacer el trabajo hasta que están contratados. Los currículos vitae y las referencias no son sustitutos para la observación y las eva-luaciones personales. Asegúrense de que los candidatos encajen en las necesi-dades de la organización.



Un consejo directivo externo

GE ha tenido un consejo directivo predominantemente externo desde su crea-ción. En su libro New Frontiers for Professional Management Cordiner enfatiza el valor de tener un sólido consejo externo. Los miembros del consejo de GE han estado obligados a más que simplemente aparecerse en las reuniones y ahora están obligados a visitar a las unidades de negocio. Al igual que el director ejecu-tivo, los miembros del consejo de GE han tenido largos mandatos, algunos, más de 10 años. Por regla general, parecen ser dedicados contribuyentes importantes al gobierno de la compañía y no simplemente sellos de aprobación.

Algunas cosas por considerar. Apoyo el concepto de tener un consejo direc-tivo predominantemente externo, con tal de que los miembros estén com-prometidos a participar en el gobierno. Por desgracia, éste no es el caso en muchas compañías. Algunos consejos están poblados por “miembros de con-sejo profesionales” que sirven en los consejos de múltiples compañías y ni siquiera se presentan a las juntas. Otros consejos están poblados por los ami-gos y vecinos del director ejecutivo y por consiguiente son meramente sellos de aprobación de las decisiones del director.

Al igual que lo apoyé para los directores ejecutivos, también establecería tiempos límite para los miembros del consejo. Los miembros del consejo no deberían prestar servicio más de 10 años. Mientras más tiempo estén en el con-sejo, más poder acumulan, lo cual puede ser perjudicial para la empresa. Sin embargo, basado en el fiasco de HP de 2006, es importante que los miembros del consejo sean confiables y dispuestos a respetar la naturaleza confidencial de la información que tienen.

Váyase y apártese del camino

Ésta es otra pieza crítica del éxito del liderazgo de GE. Los líderes de GE han estado obligados a irse cuando se retiran y no se les permite andar rondando por ahí, ya sea como miembros del consejo o como asesores. Esta práctica le ha permitido al líder nuevo tomar el mando sin estar siendo criticado por su predecesor.

Algunas cosas por considerar. Creo que éste ha sido un elemento clave en el éxito de GE. Tener al anterior director ejecutivo acechando por los pasillos y especialmente en la sala del consejo, inhibe el cambio. Les recomiendo que tengan una regla como la de GE: “Gracias por su servicio, pero es hora para que siga adelante y tenga una nueva vida”.



En general, el sistema de planeación de la sucesión de GE es un buen modelo. Pero es sólo un modelo y no algo que pueda ser replicado por otros sin adapta-ción. Los elementos son muy importantes, pero la ejecución debe ser selectiva.

ADAPTABILIDAD: NADA ES SAGRADO O INDISPENSABLE

Por más de 30 años, los líderes de GE han tenido una forma sistemática de eva-luar no sólo a las personas de la compañía, también sus negocios. Han puesto en duda todos los negocios, aun ésos a los que “les salían las cuentas” y estaban ganando. Han instituido un sistema eficaz y adecuado para la administración del portafolio, el cual han utilizado para calificar todos los negocios cruciales. Durante las eras de Jones y Welch, la compañía podó, dejó, vendió y reenfocó sus negocios; como consecuencia, la compañía hoy es muy diferente de cuando Jones asumió el control. Immelt ha bautizado esta actividad “reinventar” la compañía y ha tomado medidas para continuar esta tradición.

Algunas cosas por considerar. Es crítico que todos los negocios sean evalua-dos usando los mismos criterios. Tómese el tiempo para entender claramente los resultados financieros, y no se quede quieto pensando que sólo porque un negocio ha tenido éxito, seguirá teniéndolo en el futuro. Venda y sálgase cuando el negocio tiene valor y cuando está en la unidad de cuidados intensivos.

Evite intentar ser todas las cosas para todas las personas

Hasta finales de la década de los años sesenta GE creyó que podría hacer y ser todas las cosas para todas las personas. La compañía creyó que tenía recursos infinitos y que sus gerentes podrían manejar cualquier cosa. El fracaso de las empresas de Borch probó que estas suposiciones estaban equivocadas y con-dujo a la introducción del sistema estratégico de administración del portafo-lio que todavía está siendo usado hoy por GE. La administración del portafolio obligó a los líderes de GE a ser selectivos y reconocer que no podrían continuar sumando sin restar algo.

Algunas cosas por considerar. Creo que ésta es una de las razones principales por las que GE ha sido exitosa donde otros han fallado. La mayoría de las com-pañías todavía continúan sumando y no restando; incluso peor, esperan dema-siado para hacer la resta y el negocio entero se va a pique. La clave para ser un



sólido administrador del portafolio es que usted debe saber en qué es fuerte y per-mitir que las personas que son más eficientes (a saber, ésas en las unidades de nego-cios) estén involucradas en el proceso. Usted debe reconocer que habrá tanto éxitos como fracasos y debe estar dispuesto a admitir sus errores y seguir adelante.

Sepa qué es lo que hace rentable a su compañía

El sistema planeación estratégica de GE comenzó con identificar los factores clave que la han hecho exitosa y entonces utilizarlos para clasificar el atractivo del negocio. GE desarrolló un listado de los factores clave que hicieron renta-bles a algunas de las unidades de negocio y las comparó con las que no fueron lucrativas. Estos criterios fueron aplicados sistemáticamente en toda la compa-ñía para clasificar el atractivo relativo de todos los negocios en el pasado y el presente y, razonablemente, proyectar la rentabilidad futura.

Algunas cosas por considerar. Es importante señalar que esta lista puede variar de una compañía a otra. Por ejemplo, unas empresas prosperan como negocios regionales, pequeños, de rápido crecimiento; mientras otras prosperan cuando el mercado es grande, diverso, de crecimiento moderado y global. La clave es invertir tiempo en determinar los factores que hacen exitosa y rentable a su compañía y no usar simplemente un listado genérico.

Todos los ganadores son diferentes en alguna forma verdadera

Este principio ha sido la base de las estrategias de negocio de GE. La compañía ha usado sus habilidades únicas para crear una ventaja competitiva sosteni-ble. Swope y Young usaron sistemas totales y solucionaron los problemas de los clientes para crear una posición de liderazgo. Durante la era de Wilson a Borch, GE se aprovechó de su habilidad para crear productos y sistemas nue-vos y sofisticados. Welch sacó provecho de la clasificación triple A del crédito de GE y de las sólidas capacidades de los servicios financieros de ser líder en mercados selectivos. El método de Immelt es integrar las fortalezas, resolución de problemas, sistemas, tecnologías y solidez financiera para asegurar que GE permanezca como un líder y pueda seguir “siendo grande”.

Algunas cosas por considerar. La combinación de análisis adecuados de mercado, interacciones con el cliente y valoraciones competitivas necesarias para identificar fortalezas reales. Esto incluye el reconocimiento de que los mercados, la competencia y los cambios de tecnología necesariamente afectan



su habilidad para permanecer como líder. Esto precisa selectividad y un com-promiso. No es simplemente un superfluo ritual anual, sino un proceso perma-nente de hacer evaluaciones y tomar decisiones.

Manténganlo simple

GE reconoció a tiempo que la planeación estratégica podría generar volúme-nes enormes de información que de manera colectiva podrían hacer el proceso poco manejable. Por consiguiente, continuamente la compañía ha intentado sim-plificar los resultados en forma de matrices, diagramas, resúmenes ejecutivos, etcétera. Esto le ha añadido claridad y utilidad al sistema.

Algunas cosas por considerar. Recomiendo ampliamente que todas las estra-tegias se simplifiquen usando diferentes tipos de representaciones. Una de mis reglas es que si no se pueden resumir las ideas principales en una o dos páginas, usted tal vez no entiende su negocio y tiene probabilidad de fallar.

Establezca organizaciones de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo

Nadie querrá trabajar para un negocio vendido o liquidado: Ésta fue una de las reacciones iniciales del método de administración del portafolio. La mayo-ría de gerentes creyeron que si los empleados se enteraban que estaban en una organización liquidada abandonarían el barco. ¡Estaban equivocados! GE se encontró con que las personas podrían aceptar la realidad y no sentir pánico con tal de que las evaluaciones se hiciesen con honestidad y que las personas mayormente afectadas por los cambios fueran incluidas en el proceso. Ésta es una de las razones por las que las estrategias fueron desarrolladas dentro del negocio y no desde lo alto o del exterior.

Algunas cosas por considerar. Las unidades de negocio deben cumplir con sus propios análisis y acoger los resultados. Esto puede tomar varias repeticio-nes, porque durante el primer paso es muy probable que la unidad de negocio esté excesivamente enamorada de su atractivo comercial y posición compe-titiva y puede no estar dispuesta a ser objetiva. Pero basado en mi experien-cia personal, después de varios intentos, la realidad surgirá, tras lo cual los negocios estarán listos y capaces para hacer recomendaciones realistas, incluso nominándose ellos mismos como candidatos para ir podando y liquidando. Yo también encontré algo aún más interesante: después de algunos años, muchos gerentes de GE aparentaron estar más dispuestos a liquidar un negocio que a



correr el riesgo de cultivarlo. Ésta fue una de las razones por las que Jones ini-ció su nuevo programa de proyectos.

Admitir errores y seguir adelante

Ningún sistema u organización hace todo bien. Se cometerán errores, en espe-cial si la organización se mueve hacia una industria o dirección diferente. La clave es estar dispuesto a reconocer cuándo usted se ha equivocado y corregirlo antes de que sea demasiado tarde. Usted debe estar dispuesto a admitir el error y luego seguir adelante. El historial de GE es mixto a este respecto. En algunos casos, admitió el error, mientras en otros casos (como la “Gran conspiración eléctrica”) intentó infructuosamente taparlo.

TALENTO: EVOLUCIONES CULTURALES

Durante el curso de su historia, GE se ha embarcado en varios proyectos de cambio de cultura. La mayor parte de ellos fueron evolucionistas en vez de revo-lucionarios, pero tuvieron los mismos elementos. Cordiner creó el concepto del “administrador profesional”; Borch se movió para hacer a la compañía más emprendedora y Jones infundió la necesidad a ser selectivos e instituyó la práctica de tener iniciativas para unir a la compañía en una causa común. Tanto Welch como Immelt han trabajado para “reinventar” a la compañía. Examinemos lo que se requiere para desarrollar una cultura.

Empiece temprano

GE siempre ha reconocido la necesidad para reclutar tempranamente, ser selec-tivo y exigente y enseñar a la manera GE. Coffin creó tres programas cruciales que todavía existen. Con el paso del tiempo, estos programas han sido corregi-dos, y se han añadidos nuevos a la mezcla, pero todos ellos están enfocados a reclutar y retener jóvenes hombres y mujeres que encajen en la cultura GE y que se comprometan con la compañía. Esto ha provisto un equipo muy sólido y la habilidad de tener múltiples candidatos para todos los puestos administrativos y profesionales clave.

Algunas cosas por considerar. Este método parece ser la antítesis de lo que está ocurriendo hoy. La mayoría de las compañías ha adoptado lo que llamo la estrategia de reclutamiento “justo a tiempo”. Esperan hasta el último minuto



para contratar, y así es que quedan atrapados con quienquiera que esté dispo-nible. Vale la pena enfatizar una vez más la palabra selectivo. Probablemente usted no pueda cultivar algo para todos los puestos, y posiblemente no valga la pena, pero para sus puestos vitales es críticamente importante tener varios candidatos de cosecha.

A la manera de GE

Enseñar a la manera de GE ha sido uno de los elementos clave en la creación de la cultura GE. Ha aceptado que las diversas, a menudo competitivas, unida-des de negocios se comuniquen e interactúen y ha permitido el movimiento de personas cruciales a través de los negocios. Tener su propia “manera” única no puede ser posible a través del consejo, pero puede tener mucha importancia en áreas selectas.

Una de las áreas que he recomendado para mis clientes es tener un sistema de desarrollo y pensamiento estratégico personalizado para la compañía. Esto puede estar construido en los procedimientos que usan otras compañías, pero también debería comprender elementos únicos.

Educación continua

Tener su propio “centro de desarrollo ejecutivo” le permitió a GE enseñar a la manera de GE con programas hechos a la medida. La interacción entre los pro-fesores, asesores y la gerencia, ayudó a la compañía a identificar y seleccionar iniciativas cruciales.

Iniciativas selectivas, periódicas

La innovación fue introducida en la compañía por todos los líderes en diferen-tes formas. Swope y Young quisieron una organización participativa, así es que crearon la Sociedad Elfun. Cordiner creyó que la administración necesitaba ser más profesional, así es que él estableció su propio “templo” en Crotonvi-lle. Borch reconoció la necesidad para cambiar la forma en que la compañía establecía prioridades, así es que estableció programas de educación y capa-citación para convertir al equipo administrativo a su nueva forma de pensar. Jones enfocó a la compañía para lidiar con la hiperinflación y la revolución del microprocesador. Welch enfatizó la necesidad de reducir la burocracia y mejorar



la calidad. Immelt ya ha enfocado a la compañía en intentar empezar con el cliente, para crear nuevas oportunidades de negocios y ser más competitivos.

En cada caso, estos líderes se aseguraron que el proceso de conversión fuera completo y basado en los procesos adecuados. Examinemos lo que hicieron:

• Primero, fueron selectivos y se aseguraron de que los temas y las inicia-tivas se extendieran a todo lo largo de la compañía y tuvieran un claro impacto en los ingresos netos de la misma.

• Segundo, contrataron a los mejores académicos y asesores para ayudar a desarrollar los procesos requeridos para atender los temas. Esto es dife-rente a simplemente crear un eslogan, erigir un estandarte y olvidarse de ayudar en la ejecución.

• Tercero, en cada caso establecieron programas educativos y de adoctrina-miento para enseñar la teoría y las acciones clave requeridas y asegurarse de que los participantes estuvieran equipados y motivados a actuar.

• Cuarto, seleccionaron misioneros para difundir la palabra a todas las unidades de negocio. Estos misioneros reforzaron lo que era enseñado en los cursos.

• Finalmente midieron, recompensaron y castigaron. Las iniciativas fueron incluidas en las revisiones salariales y de desempeño. Los que demos-traron convicción y una ejecución exitosa recibieron promociones e incrementos salariales; los que no, recibieron otra oportunidad o fueron animados a encontrar otro empleo.

Algunas cosas por considerar. Hay una gran diferencia entre el programa de iniciativas de GE y el método nada extraordinario del eslogan del año usado por la mayoría de compañías. La diferencia es compromiso y plenitud. Usted debe estar dispuesto a hacer lo que sea necesario para iniciar los cambios reque-ridos y no pensar que puede dar algunos discursos, erigir algunos estandartes y obtener resultados reales. Es importante seleccionar sólo asuntos que precisan de grandes cambios.

Compartiendo la riqueza

Aun cuando GE aceptó las malas notas de prensa cuando se puso en duda la gratificación por jubilación de Jack Welch, la administración de GE ha tenido (y sigue teniendo) un punto de vista balanceado de compartir la riqueza de la compañía.



El lema “obren bien voluntariamente” fue la esencia de la filosofía laboral de Boulware, pero creo que ha sido un principio fundamental de los programas de recursos humanos de toda la compañía. Los empleados de GE en todos los niveles y todas las disciplinas han estado pagados competitivamente (aunque no en exceso). Los programas de beneficio han estado adelantados a la demanda.

El fondo de pensión aún proporciona los beneficios que prometió (aunque el hecho de que se registre que contribuyó en más de mil millones de dólares a las ganancias anuales de GE puede ser puesto en duda). El resultado es que la mayoría de empleados y alumnos GE tienen un sentimiento positivo acerca de la compañía y se van sólo si es necesario para el desarrollo de sus propias carre-ras o porque es obvio que su camino hacia arriba está limitado. Hay un grupo muy fuerte de alumnos GE, y la compañía a menudo lo utiliza para ocupar posiciones vacantes cuando los candidatos internos no están disponibles.

Algunas cosas por considerar. Las cantidades dadas en paquetes ejecutivos de compensación y las gratificaciones adicionales se han convertido en asuntos importantes y las resoluciones de estos problemas pueden tener impactos pro-fundos y negativos en muchas compañías. Muchas personas, especialmente los trabajadores por hora, creen que están siendo penalizados porque los emplea-dos de la alta gerencia obtienen sueldos enormes, incentivos, pensiones y bene-ficios especiales. Esto no es cierto en muchos casos, pero se percibe como si lo fuera y la percepción es a menudo realidad. Recomiendo que todos los líderes y los consejos directivos vean con atención lo que están haciendo en esta área y se aseguren que la riqueza sea compartida.

Las personas son una inversión, no un gasto

Muchas organizaciones hoy tienen la actitud de que las personas son sólo un artículo de gasto en vez de un activo. Consecuentemente, no invierten en perso-nas, creyendo que pueden tener el talento cuando se necesite.

Comenzando con Coffin, hace más de 100 años, GE instituyó programas para contratar a personas cruciales, adoctrinarlas y capacitarlas, recompensar y motivar a las mejores y descartar a las que no daban el ancho. Con excepción del periodo Borch, cuando los programas de entrenamiento se volvieron dis-crecionales, GE consistentemente ha hecho la inversión necesaria para tener un equipo sólido y amplio. De hecho, en mi experiencia como asesor trabajando con muchas buenas compañías, hay una diferencia evidente en la profundidad de las habilidades en GE y la mayoría de otras empresas.



Creo que el comentario de Immelt (que el desarrollo y selección de personas son las partes más importantes de su trabajo) es correcto. El líder debe recono-cer y comprometerse al desarrollo de las personas Por supuesto, esto va de la mano con una estrategia adecuada y la visión de hacia dónde va la compañía en el futuro. Pero la mejor estrategia y la visión más apremiante no ascienden mucho sin grandes personas detrás de ellas.

INFLUENCIA: SER POLÍTICAMENTE INCORRECTO CUANDO SEA NECESARIO

El cuarto elemento clave para el éxito de GE ha sido su voluntad a tomar una posición en importantes asuntos externos, aun cuando las posiciones no fueron populares.

Actores importantes, no simplemente accionistas

Immelt abre su informe anual con una carta a los “actores importantes” y no sólo para los “accionistas”. Esto está evidentemente en la tradición de GE. A partir de Swope y Young, los líderes de GE reconocieron que la compa-ñía tiene muchos grupos cruciales con una participación en la compañía. Esto siempre ha incluido a los obvios (los accionistas, los inversionistas, la gerencia y los empleados) y gradualmente se ha expandido para incluir a la sociedad, el gobierno, los sindicatos y las comunidades locales.

Todos los involucrados: ¿amigos o enemigos?

Swope y Young creyeron que los sindicatos y el gobierno eran aliados. Wilson veía a los sindicatos más como adversarios que como amigos. Cordiner añadió al Gran Gobierno de adversarios. Al comienzo de la década de los años cin-cuenta, GE tomó una postura antiGran Gobierno y antiGran Mano de Obra porque creyó que ambas instituciones estaban tratando de tomar el control de la compañía y limitar su habilidad para determinar su propio destino.

Esta filosofía ayudó a GE a resistir los problemas de las “palabras dela-toras” que hoy día causan problemas a empresas importantes como General Motors y Ford. Y en un accidente fortuito, GE contribuyó a la educación de Ronald Reagan, quien realmente implementó muchas de las recomendaciones proempresariales, propequeñas empresas, antisindicales que fueron parte de la filosofía Boulware.



Es importante concentrarse solamente en asuntos que afectan la organiza-ción y no intentar tomar una posición en todos los temas. GE tomó posiciones en muchos asuntos importantes a lo largo de su historia. Swope y Young toma-ron una posición activa y personal para ayudar a los trabajadores a sobrevivir la Depresión, asegurando salud y pensiones y permitiéndole a las compañías estadounidenses defender su territorio. Esto no fue solamente porque estaban tratando de “obrar bien”, más bien porque reconocieron que si los consumi-dores fuesen incapaces de pagar sus cuentas eléctricas y comprar productos de consumo, tendrían un impacto negativo en la compañía.

Cordiner desempeñó un papel activo en inhibir el poder de gobiernos y sindicatos porque sabía que inhibirían su habilidad para dirigir y aumentaría el costo de hacer negocios. Jones y Phillippe tuvieron un papel activo ayudando a las minorías porque sabían que era lo correcto y porque mejoraría a GE.

Algunas cosas por considerar. No soy un defensor de que los líderes empre-sariales se conviertan en científicos sociales y busquen hacer cambios sólo por-que “es lo correcto”. Por otra parte, los cambios sociales y políticos pueden tener más impacto en el negocio de mercados cambiantes y competencia y por eso los líderes tendrán que ser activistas.

REDES: INFLUENCIAR, CUMPLIR EXPECTATIVAS Y LIDIAR CON SORPRESAS

Crear y cumplir expectativas es el elemento más importante del liderazgo. La clave es poder establecer expectativas realistas y no caer en la trampa de prometer más de la cuenta y luego decepcionar a los actores cruciales. Más a menudo, sobreprometer es un resultado de pobres pensamientos estratégicos y toma de decisiones.

GE instituyó su proceso de pensamiento estratégico y de toma de decisiones, así como también la Sesión C, componente del proceso, porque Borch y Jones reconocieron que era crítico establecer las expectativas correctas para todos los actores involucrados, empezando con los empleados y los inversionistas.

Algunas cosas por considerar. La clave es hacer su tarea y obtener aportes tanto internos como externos a la organización. Esto fue cubierto anterior-mente cuando tratamos el liderazgo, pero vale la pena repetirlo. Evitar sor-presas es el objetivo principal. Obviamente, hay algunas cosas que no pueden anticiparse, pero en la mayoría de los casos, las sorpresas son el resultado de no tener un buen sistema.



Revisemos algunas de las sorpresas de GE y cómo respondió la compañía:

1. Wilson no reconoció el poder de los sindicatos y las expectativas de su fuerza laboral. Esto dio como resultado una huelga muy violenta que cambió para siempre las relaciones de GE con los sindicatos, la fuerza laboral contratada por hora y las comunidades locales GE.

• “Boulwarism” y “obrando bien voluntariamente”. La huelga de 1947 condujo a las fuertes estrategias y prácticas de relación laboral de la compañía, lo cual incluyó hacer extensas investigaciones sobre los temas y las tendencias que podrían afectar las expectativas de los tra-bajadores.

2. Villard y Coffin fueron sorprendidos y no estaban preparados para el impacto del Pánico de 1893, y casi le costó la vida a la compañía.

• Sólidos sistemas de contabilidad y organización. GE aprendió de esta y muchas otras sorpresas. El Pánico de 1893 llevó al establecimiento de una organización contable altamente conservadora y dotada de un equipo profesional y capacitado, incluyendo uno de los mejores equipos de auditoría del mundo empresarial. Este personal continuó sus operaciones hasta que fue reducido de tamaño por Welch; una reducción que pudo haber sido una de las razones del fiasco Kidder.

3. Cordiner fue sorprendido por el escándalo de fijación de precios, y GE no estaba preparado. Resultó en la pérdida de algunos líderes muy fuer-tes de GE, desaceleró el crecimiento de la compañía y forzó las empresas de alto riesgo Borch.

• Planeación estratégica. Borch estaba asombrado de que dos tercios de sus proyectos fracasaron, así que instituyó la planeación estratégica, que obligó a la compañía a comprender con claridad lo que estaba ocurriendo en sus mercados y anticipar cambios competitivos y tec-nológicos. Condujo a la evaluación crítica, de fondo, del portafolio completo y posicionó a la compañía para reasignar sus recursos a los ganadores y alejarse de los perdedores.

4. A Jones le sorprendió que las acciones GE no se desempeñaran bien y reconoció que era vital comprender claramente las expectativas de inver-sionistas y accionistas, en especial los recién surgidos gerentes de porta-folios y fondos mutuos.

• Influenciar las expectativas de los inversionistas y accionistas. Jones estableció una forma de trabajar con las unidades de negocio para



ayudarlas a cumplir las expectativas externas, preservando la integri-dad de las prioridades y las estrategias aprobadas.

Durante el curso de la historia de GE la compañía ha reconocido que cum-plir las expectativas de calidad de cliente era crítico para continuar vendiendo. En la década de los años cincuenta, GE instituyó el control de “calidad total”, lo cual presuntamente caducó los métodos de calidad de Deming. Six Sigma es la manifestación más reciente de este mismo enfoque de calidad. En cada caso, el énfasis ha estado en establecer expectativas realistas de calidad y luego cumplirlas consistentemente.

GE: UN GRAN MODELO

Aunque he intentado ser imparcial en mi tratamiento de la compañía (repor-tando tanto sus fallas como sus fortalezas), continúo pensando que GE es una compañía notable, bendecida con líderes notables y que muchas de sus acciones y políticas son aplicables ampliamente.

Por otra parte, como he dicho a todo lo largo de este libro, es crítico que usted adapte y no adopte, el método de GE. La Manera GE no siempre fun-ciona para GE; tal vez pueda no funcionar para ninguna otra compañía que trata de abrazarla indiscriminadamente.

Espero que este libro le haya dado entendimiento de las razones para la exitosa longevidad y prosperidad consistente de GE y que seleccionará lo que tenga sentido para usted.

La palabra clave, otra vez, es selectividad. Estudie la Manera GE, averigüe lo que tenga sentido para usted, adapte esos elementos según sea necesario y luego vaya al mercado con orgullo y confianza.


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Notas

Capítulo 1

1. “Business History Resources in Edison National Historic Site Archives”, cpmserv.cpm.ehime-u-ac.jp/ehnet/bhc/Exchange/Edison.html

2. Thomas A. Edison Quotes, www.quotationspage.com/quotes.php3?author =Thomas+A.+Edison.

3. Esto es irónico dado que Edison consecuentemente hizo de Schenectady el cuartel general de GE y a la ciudad se le conocía como “el pueblo de la compañía”. Por su parte, GE nunca admitió la conexión Westinghouse.

4. Esto haría a Westinghouse cuatro años más vieja que GE, sin contar los años de Edison.

5. George Westinghouse Reference Library, www.campusprogram.com/ reference/en/wikipedia/g/ge/george_westinghouse.html.

Capítulo 2

1. www.tardis.union.edu2. Casi un siglo más tarde, Jack Welch se haría famoso para sus notas escritas a

mano.3. www.tardis.union.edu/community/project95/HOH/Biographcy/Coffin4. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.5. Ibid.6. www.ketupa.net/nbc2.htm.7. Ibid.8. www.bridgew.edu/HOBA/inductees/Latimer.htm.

Capítulo 3

1. www.GE.com.2. www.elfun.org/history.3. Ibid.

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4. www.ranknfile-ue.org/unity2003_barghist.html. 5. Informe anual GE 2005, Nota 7. 6. www.geworkersunited.org. 7. www.reformation.org/wall-st-fdr-ch9.htm. 8. Ibid. 9. www.reformation.org/wall-st-fdr-app-a.html.10. www.chem..ch.huji.ac.il/eugeniik/history/steinmentz/html.

Capítulo 4

1. Compañía General Electric, Gerard Swope, década de los años treinta, www.scripophily.net genelcoml9.html.

2. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.

Capítulo 6

1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-Hill, 1956), página 15.

2. Ibid., páginas 33-34. 3. Informe Anual GE 1955. 4. Cordiner, New Frontiers, páginas 20-21. 5. cbi.um.edu/collections/inv/cbi00195.

Capítulo 7

1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, página 17. 2. Ibid., páginas 73-74. 3. Ibid., página 96.

Capítulo 8

1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, páginas 37-38. 2. www.GE.com. 3. Libertyhaven.com/politicsandcurrentevents/unionandotherorganiza-tions/

boulwarism.htm.

Capítulo 12

1. BusinessWeek, 30 de junio, 1986, página 66. 2. Forbes, 10 de octubre, 1994, página 92. 3. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business Books,

2001), página 111.

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4. Ibid., página 114. 5. Ibid., página 117. 6. Forbes, 23 de marzo, 1987, página 80. 7. New York Times, 27 de mayo, 1990, página F7. 8. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 233. 9. Fortune, 21 de febrero, 1994, página 84.10. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 247.11. Informe anual GE, 2000.12. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 219.13. Fortune, 5 de septiembre, 1994, página 42.14. Ibid.15. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 227.16. BusinessWeek, 8 de noviembre, 1993, página 64.17. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 311.18. Ibid., página 371.

Capítulo 13

1. Fortune, 12 de agosto, 1991, reimpresión especial. 2. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, página 73. 3. Ibid. 4. Ibid., página 111. 5. Fortune, 27 de marzo, 1989, página 50. 6. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 103. 7. Jeffrey A. Krames, Jack Welch and the 4E’s of Leadership (New York: McGraw-

Hill, 2005), página 10. 8. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 173. 9. Ibid., páginas 181-183.10. Ibid., página 183.11. Ibid., página 186.12. Ibid., página 329.

Capítulo 14

1. www.businessweek.com. 2. Wall Street Journal, 6 de febrero, 2003, página Bl. 3. Harvard Business Review, junio de 2006, página 2. 4. Informe anual GE, 2004. 5. Informe anual GE, 2003. 6. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, página A3. 7. Informe anual GE, 2003. 8. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, página A3. 9. Informe anual GE, 2005.10. Wall Street Journal, 11 de agosto, 2006, página A4.11. Ibid., 25 de marzo, 2005, página A83.

Notas 273

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12. En 2006 se disolvió la asociación con Microsoft, y GE tomó el 100 por ciento de la propiedad.

13. Informe anual GE, 2003.14. Wall Street Journal, 27 de diciembre, 2004, página Bl.15. New York Times, 20 de octubre, 2006, página Cl.16. Ibid., 16 de septiembre, 2006, página A4.17. Ibid.18. Forbes, agosto de 2005, página 82.19. Wall Street Journal, 24 de junio, 2005, página A8.

Capítulo 15

1. Harvard Business Review, junio de 2006. 2. The Economist, 11 de marzo, 2006, página 66. 3. Informe anual GE, 2004, página 9. 4. Ibid. 5. Informe anual GE, 2005, Carta a todos los involucrados. 6. Wall Street Journal, 16 de enero, 2006, página B1. 7. CNNMoney.com, 24 de enero, 2006.

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275

Una f junto a un número de página indica una gráfica.

AA la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270acciones. Vea invertir actores clave

Coffin, era, 21Immelt, era, 267-268 múltiple, ix-x, 119, 254, 267-268Swope/Young, era, 52-53, 55-56

adaptabilidad Welch, era, 198 administración estratégica del portafolios y,

viii, xiii-xv, 260-263admitiendo errores, xvi,18,148,149,165,

261, 263Borch, era, 132, 147-149, 165, 260, 261 Coffin/Rice, era, 26-28, 36Cordiner/Reed, era, 99, 261Edison, era, 16-18 Immelt, era, viii, 260, 261Jones, era, 260como el factor de éxito, viii, 253-254,

260-263Swope/Young, era, 69, 261 Welch, era, 260,261 Wilson/Reed, era, 82-83, 261

administración. Vea liderazgo, Programa de Administración Profesional de Negocios, talento

administración estratégica del portafoliosadaptabilidad y, viii, 260-263Borch, era, xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163Immelt, era, 245 Jones, era, xiv, 161f, 163f, 170-172,

190-192, 194Welch, era, xiv-xv, 191-193

administración del portafolios. Vea administración estratégica del portafolios

administración financieraanálisis de área, 176cerca de la bancarrota, 22, 106programas de capacitación, 32, 110RDI, 22, 106, 161-162rentabilidad, 108retorno sobre ventas, 161-162sistema de contabilidad conservador, 20, 22-

23, 106, 269Vea también flujo de efectivo; ingresos

y la red de ingreso Administración Nacional

de Recuperación, xiiadministración por Objetivos (MBO, por sus

siglas en inglés), 87, 155AFL (American Federation of Labor)(Federación

Americana de Trabajo) 46 AFL-CIO, 119-121alambre y cable, 154Alemania, 41, 42, 53-54

Índice

17 INDICE.indd 275 5/22/07 5:54:31 PM

276 Índice

Alexanderson, Ernst, 64-65Allgemeine Elektizitäts Gesellschaft (AEG), 52,

66alianzas y licencias, 6-9, 17, 27-28, 62, 68, 231,

238Alianzas y licencias latinoamericanas, 8-9Allied Signal, 206Allis-Chalmers, 123-124 ambiente “del nacimiento a la tumba”, 20, 31,

47, 113American Federation of Labor, AFL (Federación

Americana de Trabajo), 46American Marconi Company, 64Amersham Health, 231Apollo, 245área de energía, 176-177área de materiales y recursos, 178área de servicios expansivos, 178área de transportes y propulsión, 178 Argelia, 238Armada de Estados Unidos, 64, 76-78, 94Arnaz, Desi, hijo, 137 “arriba o fuera” método, 33, 112, 113,

217-218Arthur D. Little asesores, 159, 161-162Asia, 201, 231, 232-233, 251 asociaciones de comercio industrial, 52Asociación de Fabricantes de Lámparas

Eléctricas, 68Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas

(Nacional Electric Lamp Association Island), 47, 98

ataques terroristas al Centro de Comercio Mundial (2001), 223

AT&T, 64auditorías, 109, 110Autoridad del Valle de Tennessee (TAV, por sus

siglas en inglés), 30, 122-123

Bbancarrota, casi, 22, 106Bank of America, 97, 129

Baruch, Bernard, 51-52Beaton, Roy, 208Bell, Alexander Graham, 8, 34Bergmann & Company, 7beneficios del trabajador, 47-50, 52

Black & Decker, 195 Boeing, 133, 218bombas de calor, 90, 96Bossidy, Larry, 198, 206, 214Boston Consulting Group (BCG), 159,

161-162Booz Allen Hamilton firma de consultoría, 103 Bradshaw, Thornton “Brad”, 186, 196British Marconi, 64British Nuclear Fuels, 236British Thomson-Houston Company, 68Borch, Fred, biografía, 127Borch, era, (1963-1972)

adaptabilidad, 132, 147-149, 165, 260, 261administración estratégica del portafolios,

xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163asesores, 160-164crecimiento improductivo, 151descentralización, 143-146diagramas de burbuja y matrices, 160-163fracasos y soluciones, 153-160globalización, 142-143LATIR características, 128f, 146-148, 152f,

165-166liderazgo, 146-147, 165-166, 168-169, 256programas de capacitación, 158-161, 164redes, 147-148, 269reorganización del personal, 143-145revisiones estratégicas, 155-157servicios corporativos basados en tarifas,

145, 158, 210talento, 147, 263-266teoría de lapso de control, 153-154unidades de negocios estratégicas, 154-155Vea también proyectos del Consejo de

CrecimientoBoulware, Lemuel R., 111, 116-119

Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266, 269

Broadcasting Corporation of America, 64Broken Hill Properties, 195Brown, Harold, 13Burlingame, John, 184 BusinessWeek, revista, 225 BWR tecnología (reactor de agua hirviente), 78,

94-95, 128-129, 236-237

17 INDICE.indd 276 5/22/07 5:54:31 PM

Índice 277

Ccaída de la bolsa de valores, 22, 40, 48Calhoun, Dave, 235, 252 Calrod, elementos de calentamiento, 24, 59Carey Jim, 120, 121-122Castell William, 231 Carpenter, Mike, 200carteles, 20, 28, 39-40, 51-52, 67-68 Cataratas del Niágara, generadores de, 13,25CEE (Comunidad Económica Europea), 201,

222-223centro administrativo Crotonville Borch,

era, 164Cordiner, era, 86, 96-97, 103-105 cursos, 103-105, 157, 210-211el “Hoyo” y la “Cueva”, 103, 210-212,

248-248servicios basados en tarifas, 145, 158, 210Welch, era, 105, 210-212, 246-248Vea Programa de Administración Profesional

de negocios, programas de capacitación

Centro de Enseñanza John F. Welch, 246-248Vea también centro de administración

CrotonvilleCentro de Investigación y Desarrollo en

Administración, 98Chernobyl, desastre, 129 Chile, 238China, 68, 200-201, 228-230, 236-237Ciclo benigno, xi, 7, 11, 58-59, 66 CIO (Congress of Industrial Union) xii, 46, 55,

120-121clientes

como actores clave, ix-xCordiner sobre la importancia de, 110estrategia de sistemas integrados, 11Participaciones accionarias en, 7-8,

17-18, 22 privado vs. gubernamental, 9-10Vea también financiando al cliente

CNBC, 232-233CNRL (Consejo Nacional de Relaciones

Laborales), 51, 119Coffin, Charles, biografía, 15, 19-22Coffin/Rice, era (1892-1921)

adaptabilidad, 26-28, 36

adquisiciones, 24-25, 28, 54, 59alianzas, licencias y asociaciones, 27-28Consejos de trabajos, 46construyendo relaciones, 21, 31, 35, 62desarrollo de productos y sistemas, 23-24financiando al cliente, 22, 29-30 influencia, 37iniciación de programa de pensiones, 48LATIR, características, 20f, 35-37liderazgo, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256oferta de fusión American Marconi, 64programas de capacitación, 31-32redes, 37, 269talento, xi-xiii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263,

266visión general, 19-20

COGENEL, 143Columbia, Maryland comunidad prevista, 138comercio electrónico, 215comercio justo y descuentos, 61, 91-92Comisión Federal de Comercio, 52Comité Dawes, 42Common wealth Edison, 9competidores extranjeros, 66-67, 91-92, 121,

124, 179-180competidores globales, 66-67, 91-92, 121, 124,

179-180comunicaciones, área de, información y

percepción, 76, 177-178comunismo en sindicatos de obreros, 81, 120compensación ejecutiva, 258, 265-266

competenciaen la Europa de la posguerra, 39, 80extranjero, 66-67, 91-92, 121, 124, 179-180interno, 96licenciamiento y, 27-28participaciones accionarias en competidores,

66-67compañía de la televisión KUBA, 143competencias medulares, 63, 76, 89-90

Comunidad Económica Europea (EEC, por sus siglas en inglés), 201, 222-223

Congreso de Organizaciones Industriales (CIO), xii, 46, 55, 120-121

Congreso de Sindicatos Industriales, xii, 46 Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28, 34Consejos de Obras, 46

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278 Índice

Consejo de Producción de Guerra, 75, 82, 87, 99

Consejo directivo, 22, 89, 259 Consejo Nacional de Relaciones Laborales

(NLRB, por sus siglas en inglés), 51, 119Consolidado Edison, 9consultores, 87, 102-103, 108-109, 143-145,

160-164 contabilidad. Vea administración financieraControl de datos, 131-132Coolidge, William D., 140Cordiner, Ralph biografía, 87

sobre el Gran Gobierno, 86, 97sobre la Gran Mano de Obra, ix, xii, 86,

115-116Cordiner/Reed, era (1950-1963) adaptabilidad,

99, 261administración por objetivos, 87, 155Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121,comercio justo y descuentos, 91-92consejo directivo, 89crecimiento interno, 89-90, 95-97descentralización, 71, 87-89

electrodomésticos caseros, 90-91división de departamentos de productos, 87,

153-154energía nuclear, 92-95escándalo de fijación de precios, xiii, 72, 86eslogan GE, 123-125, 248, 263, industria de computadoras de negocios,

97-98, 129influencia, 125-126, 267-268La gran conspiración eléctrica, xiii, 72, 86,

123-125, 263, 269LATIR, características, 88f, 99, 113-114,

125-126liderazgo, 82, 86-87, 98-99, 113, 123, 132,

256moviendo fábricas a lugares sin sindicatos,

117, 120negocio de proveedores del servio eléctrico

público, 92-93negocio gubernamental, 97neutralización de “caciques”, 98objetivos financieros, 72, 87Reagan como misionero, xii, 72, 116

redes, 114, 269

programas de capacitación, 108-111sindicatos obreros, ix, xii, 86, 115-116, 119sistemas eléctricos públicos vs. privados,

122-123talento, 86, 101, 108-114, 273, 264-265visión general, 85-86, 269 Vea también Cordiner, Ralph;

Programa de administración profesional de negocios

Corning Bob, 180Cox Broadcasting, 195, 232crecimiento improductivo, xiii, 151Curso de Capacitación en Negocios (Business

Training Course, BTC), 32, 110

DDammerman, Dennis, 198, 206-207Dance, Dave, 153, 158, 169, 206Dawes, Plan, 54departamentos de productos, 87, 108-109, 145,

153-155descentralización, x, xii-xiii, 71, 87-89, 143-146descuentos y el comercio justo, 61, 91-92Dewey, Thomas E., 54diamantes, artificial, 78, 96, 245diagramas de burbuja y matrices, 160-163, 173-

174, 193-194, 262diversificación, x, xii-xiii, 63-66, 76-78, 87 división de grandes electrodomésticos, 90-92,

139, 143, 154división de pequeños electrodomésticos, 90-91,

194-195 Douglas, aviones, 133

Dow Jones & Company, 232-233DreamWorks, 233Drucker, Peter, 103, 105Dubai, 68Du Pont, 135

EEBASCO (Electric Bond and Share Company),

29-30, 36“ecomaginación”, 220, 237, 249Edison, Thomas Alva

como emprendedor, 3,4,5como fundador de GE, xi, 5, 9

17 INDICE.indd 278 5/22/07 5:54:32 PM

Índice 279

como inventor e innovador, 3-6, 10, 24compañías propiedad de, 6-7, 65errores de, 3, 11, 14, 16, 18la partida de GE, 14patentes, 4-6, 11, 17, 25Steinmetz, reclutado por, 24-25Vea también Edison General Electric

CompanyEdison Electric Illuminating Company, 6-7Edison Electric Light Company, 34Edison Electric Tube Company, 6-7Edison, era (1879-1891)

adaptabilidad, 16-18adquisiciones, 6-7alianzas, asociaciones y participación

accionaria, 6-9, 17Ciclo benigno, 7, 11DC cadena de valor, 6-10, 7fdisciplina de Investigación y desarrollo, 4, 6,

10-11, 16-17estrategias, 5-11estrategia competitiva, 11-15financiando al cliente, 7-8, invenciones e innovaciones, 3-6, 10-11, 24LATIR características, 4f, 15-18liderazgo, 16marcas, 4-5, 9, 17-18negocio de iluminación, 4-5, 9-11, 15participaciones accionarias en compañías,

7-8, 17-18, 22patentes, 4-6, 11, 17, 25proveedores de servicios públicos, privados

vs. gubernamentales, 9-10sistemas AC/DC, 4-5, 11-14Thomson-Houston adquisición de, xi, 3-4,

14-15, 19 visión general, 3-5

Edison General Electric Appliance Company, 87Edison General Electric Company

alianzas y asociaciones, 6-9, 17financiamiento de, ximercado de la iluminación, 4-5, 9-11, 15Thomson-Houston fusión con, xi, 3-4,

14-15, 19 Vea también Edison, Thomas Alva

Edison Machine Works, 6-7Edison Mazda bombillas eléctricas, 27

Edison Shafting Manufacturing Company, 6-7

educación. Vea programas de capacitación en el negocio de la educación, 141-142 ejecuciones en prisión, 13

E. J. Korvette, 91Eickemeyer, Rudolph, 25, 34Electric Bond and Share Company (EBASCO),

29-30, 36Electric Recording Machine Accounting

(ERMA) sistema de cómputo, 97-98, 129

Electrodomésticos. Vea Productos de consumoelectrodomésticos, 10, 59-60, 78-79, 90-91, 201empresas internas, 89-90, 95-97, 174-178,

242-243Vea también proyectos del Consejo de

crecimiento Emerson Electric, 46empleados

beneficios, 40, 47-50, 52-53, 86, 89compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86,

265-266documentación de éxitos y fracasos, 6, 10,

16, 17enfoque en la habilidad para aprender, 32GE acciones propiedad de, 89 igualdad de oportunidades

en el empleo, 34sistemas de sugerencia, 45, 46-47sindicalización de, 46-47

energía eólica, 237-238 energía, definición, 236energía nuclear

accidentes, 94, 129electricidad de Estados Unidos generada

de, 94GE nuclear, 208mercados de ultramar, 95, 236oportunidades de crecimiento de Borch, xiii,

128-129, 135proveedores de los servicios públicos eléctrico

y, 78, 93-95, 236-237rentabilidad, 93-94, 236submarinos, 76, 78, 94tecnologías competidoras, 94-95, 128-129,

236-237

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280 Índice

equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97, 132-133

ERMA (Electric Recording Machine Accounting) sistema de cómputo 97-98, 129

escándalo de fijación de precios, xiii, 72, 86, 123-125, 263, 269

estrategias de crecimientoadquisiciones, 222, 243, 251Immelt era, 225-226, 249, 252productos de consumo, 59-63productos y servicios industriales, 58,

78-79estrategias de crecimiento de las décadas de los

años veinte y treintaacuerdos con la agencia, 60-61Acuerdo Phoebus, 67-68Ciclo Benigno, xi, 58-59, 66distribución al mayoreo, 62diversificación, 63entrada al mercado de las transmisiones,

64-66franquiciando el menudeo, 60-61General Electric Credit Company, 61LATIR, características, 69publicidad, 61-62productos de consumo, 59-63poseer participaciones accionarias en

competidores globales, 66-67RCA, xi, 64-66Vendiendo estrategias, 61-63visión general, 57-58

Estudios Universal, 137, 234-235Europa

adquisiciones del consumidor, 143, 153alianzas y licencias, 8-9áreas de crecimiento, 229carteles, 28la reconstrucción de la posguerra, 39-40, 74,

80operaciones afiliadas en, 231parques de viento, 237

Ffenómeno “Blanca Nieves y los siete enanos”,

131-132 Fiat, 201

fijación de precioAcuerdo Phoebus, 67-68comercio justo y descuentos, 91-92controles de GE de, 27-28, 58, 60-61,

67-68, 91-92llave en mano nuclear, 93-94, 129

financiando al clienteaviones, 134, 178Borch, era, 134, 136, 138Coffin/Rice, era, 22, 29-30 Edison, era, 7-8 Immelt, era, 231-232 Jones, era, 178 Swope, era, 61 Welch, era, 198-199 Proveedores de los servicios público

de electricidad, 4, 7-8, 29-30Finanzas al consumidor, 242Fink, Dan, 175 flujo de efectivo

administración financiera conservadora, 1, 20, 22-23, 106

análisis de áreas, 176negocio gubernamentales, 80negocio de servicios financieros,

249Ford, Henry, 35Ford Motor Company, 35, 77, 119fondos mutuos, 43-45Francia, 95Franquiciamiento, 60-61franquiciando el menudeo, 60-61Frederick, Bob, 184, 186, 196-197Fresco, Paolo, 201

Gganancias. Vea ingresos e ingreso netoganancias e ingreso neto

análisis de áreas, 176-177Área de comunicaciones, información y

percepción, 177 área de energía, 176Borch, era, xiii, 124, 151 Cordiner, era, 88, 123, 153-154, 165 crecimiento compuesto anual, 249crecimiento improductivo, xiii, 124, 151cuidado de la salud, 230

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Índice 281

de las SBU, 154, 176-177durante la Gran Depresión, 40, 48, 58entretenimiento, 232, 234escándalo de fijación de precios, efecto sobre,

xiii, 124, 151global, 228, 235-236, 249grandes electrodomésticos, 154Immelt, era, 219, 225, 243, 249-250 impactos de la descentralización, 88,

153-154, 165Jones, era, 190 negocio de infraestructura, 235negocio de servicios financieros, xiv, 222,

242negocio de sistemas médicos, 230negocio de partes y servicio, 60publicidad, 234ventas de producto, 62Welch, era, xiv, 222

Garrison, William Lloyd, 14Gault, Stan, 183-186, 206GE Capital Corporation, 61, 198-199, 231-232,

241-242GECS, 199GE Foundation, 86GE Healthcare, 231GE Medical Systems, 231GE Money, 242GE Servicios Financieros, 198-199General Electric Company

ambiente “del nacimiento a la tumba”, 20, 31, 47, 113

analogía de Vietnam, 129-132analogía Watergate, xiii, 123-125acciones ordinarias, 172, 223, 250calificación de crédito, x, 140, 249, 261contribuciones de caridad por, 86cultura corporativa, 135, 190-193, 224, 241,

245-246, 254, 263-267 departamento de proveedores del servicio

eléctrico, 88, 98departamento legal, 26, 206-207Directores ejecutivos retirados de, viii, 75,

259fortalezas y debilidades del tamaño, 153-154,

213, 225-226, 250frases, 59-60, 248, 265

la organización del sector, 172, 183-185, 190, 207-208

manufactura y estadísticas del producto, 88-89

“medida feliz”, 107-108método “arriba o fuera”, 33, 112, 113,

217-218monograma, 9, 60, 61-62, 192, 195-197moviendo fábricas hacia áreas sin sindicatos,

117, 120mujeres en la administración, 225, 246 neutralización de “caciques”, 98oficinas centrales corporativas, 65, 98, 197,

210programas de regalo corporativo

correspondientes, 86reorganización del personal, 143-145Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98Vea también negocios o líderes específicos

(por ejemplo, la era Immelt, los productos de consumo)

General Electric Company of the United Kingdom, 28

General Electric Credit Company (GECC), 61, 134, 139-140, 178, 198-199

General Electric Supply Company, 62, 245General Electric Theater (series de televisión),

116General Learning, 141General Motors, 49, 75, 77, 119, 133General Telephone & Electronics (GTE), 28,

210Genworth, 242German General Electric, 52, 66 GE Yokogawa Medical Systems, 231GI Bill, 79Glaxo Smith Kline, 231globalización, 142-143, 189, 200-202,

228-230, 275-236, 251gobierno

Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas y, 27-28

Consejo de Control de Patentes y, 26, 28GE como adversario de, xii, 86GE como aliado de, viiiel mensaje de Reagan, 116escándalo de fijación de precios, 123-125

17 INDICE.indd 281 5/22/07 5:54:32 PM

282 Índice

puntos de vista de Cordiner sobre, 86, 97, 115-116, 122-123

puntos de vista de Edison sobre, 9-10sistemas eléctricos privados vs. públicos,

9-10, 30, 93, 122-123Gore, Thomas P., 51

Gray, Harry, 133GTE (General Telephone and Electronics), 184,

210

HH. B. Maynard consultoría en

administración, 103Harris Corporation, 197Harvard Business Review, 225, 244, 250Heineman, Ben, 207

Hewlett-Packard, 259Borch, era (1963-1972), 127-166

Coffin/Rice, era (1892-1921), 19-37Cordiner/Reed, era (1950-1960), 85-126Edison, era (1879-1891), 3-18

historiaImmelt, era 221-252 (2001 al presente),

221-252 Jones, era (1972-1981), 167-187Swope/Young, era (1922-1939), 39-69Welch, era (1981-2001), 189-218Wilson/Reed, era (1940-1950), 73-84

Hitachi, 124, 132, 180, 190, 195, 236-237Hoja de Afeitar Schick, 87, 99Home Depot, 218Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202,

206, 214Hood, Ed, 184, 186Hoover, Herbert, 53-54Hotpoint, 59Hurley Manufacturing Company, 59

IIBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152Imágenes de resonancia magnética (MRI, por

sus siglas en inglés), 140-141Immelt, era (de 2001 al presente)

11 de septiembre, 2001, ataques terroristas, 223

adaptabilidad, viii, 260, 261

aseveraciones y expectativas, 250-252como el sucesor de Welch, xv, 216-217,

222-223división de GE Capital, 241-242 estrategias de crecimiento, 225-226, 250-252estrategias de cuidado de la salud, 140-141,

230-232estrategias de globalización, 228-230,

235-236, 251estrategias de negocios de infraestructura,

235-239estrategias de negocios “verdes”, 236-238estrategias en tecnología e innovación, 24,

226-228frases GE, 220, 237, 249 industria del entretenimiento, 138, 232-235influencia, 267LATIR, características, 224f,liderazgo, 223-225, 245-246, 249-252, 256-

257logros, 249prioridades del portafolios, 244programas de capacitación, 246-248programas de capacitación en

administración, 113, 246-248, 256proyectos internos, 242-243retos y oportunidades, xv, 221-225,

238-239, 244-248talento, 247-248, 252, 263-265, 267ventas, 245

Immelt Jeff biografía, 217, 223-224 India, 201, 228, 245industria automotriz, 41, 46, 77, 79,

90, 117, 25111 de septiembre, 2001, avión,

pérdidas, 223financiamiento, 134, 178motores de aviones jet, xiii, 76-77, 96, 132-

134, 135, 201industria de transmisiones y entretenimiento

Borch, era, xiii, 137-138Immelt, era, 232-275 industria cinematográfica, 137-138industria de la radio, 63-66, 79, 251Jones, era, 190 negocio eléctrico comparado, 65-66ventas de GE, 190, 195, 197

17 INDICE.indd 282 5/22/07 5:54:33 PM

Índice 283

parques temáticos, 235RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232Swope era, 63-66televisión por cable, 232, 234transmisión de voz y video, 64-65Welch era, 195-198, 232Vea también negocio de la televisiónindustria de la computadora

aplicaciones industriales, 77-78, 96el veto de Cordiner, 98, 129Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202,

206, 214IBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152proyecto de educación, 141

servicios de negocio de tiempo compartido, 153

sistema interno de GE, 151-153industria del entretenimiento. Vea industria del

entretenimiento y transmisionesindustria minera, xiv, 195, 236inflación, 179, 189influencia

actores involucrados, ix-xCoffin/Rice, era, 37 como factor de éxito, ix-x, 254, 267-268Cordiner /Reed, era, 125-126, 267-268Immelt, era, 267 Jones, era, 268 políticas gubernamentales, 26, 27, 36programas públicos, 51, 54Wilson/Reed, era, 83, 267 Young/Swope, era, 51-54, 56, 267-268

iniciativas, 179-180, 185, 212-215, 264-265

ingreso neto. Vea ganancias e ingreso netoInstituto Tecnológico de Massachusetts (MIT,

por sus siglas en inglés), 42investigaciones antimonopolio, 28, 65, 67-68investigación y desarrollo

Coffin, era, 23-24 Immelt, era, 24, 226-228, 249 método disciplinado de Edison para, 4, 6,

10-11, 16-17programas gubernamentales, 79-80Welch, era, 227

IRM (imágenes de resonancia magnética, MRI, por sus siglas en inglés), 140-141

Intel, 7International General Electric Company (IGE),

42, 66-67International Union of Electrical, Radio, and

Machine Workers (IUE), 117, 119, 120-122, 124

invirtiendoacciones de los proveedores públicos de

electricidad, 23, 29, 93acciones GE, 23, 89, 172, 223, 250derrumbe de la bolsa de valores, 22, 40, 48expectativas del inversionista, 172-173, 190,

250, 269-270Fondos Elfun, 41,43-45, 47inversiones de “viudas y huérfanos”, 29, 93Programa de bonos accionaros de los

empleado GE, 89prosperidad de la década de los años veinte

e, 39-40Ionics, 238Irak, 229 IUE Union, 117, 120-122, 124

JJ. P. Morgan, xi, 14, 22Jack: Straight from the Gut (Welch), 211, 225Japón, 74, 95, 169, 195Johnston, Larry, 224Jones, Reginald, biografía, 165, 167-168, 183Jones, era (1972-1981)

adaptabilidad, 260adquisición de Utah International, xiv,

169-170, 195-196análisis de área, 175-179, 243el trato de computadoras con Honeywell,

152-153expectativas del inversionista, 172-173, 190,

269-270frases GE, 248influencia, 268iniciativas, 179-180LATIR, características, 168f, 186-187liderazgo, 168-169, 190, 257planeación del portafolios de recursos

humanos, 180-182proyectos internos, 174-178, 243 redes, 269-270

17 INDICE.indd 283 5/22/07 5:54:33 PM

284 Índice

proceso de distribución de recursos, 173-178, 193-194

planeación y administración estratégica, xvi, 161f, 163f, 170-172, 190-192, 194

planeación para la sucesión, 183-186talento, 190, 263-265visión general, 167-169Welch comparado a, 190-193

KKellogg, Marion, 144, 182Kidder, 199-200, 269Kuwait, 283

LLaboratorio de Investigación GE, 24Ladd Petroleum, 195-196Langmuir, Irvin, 24la Gran Depresión

beneficios del trabajador GE durante, 40-41, 48

estrategia al consumidor de Swope y Young, 58, 63

fin de la Segunda Guerra Mundial para, 78GE dividendo de acciones ordinarias, 172Ganancias e ingreso neto de GE, 40, 48, 58sindicatos de obreros, xii, 40, 80 servicio público de Swope y Young, xii, 2,

41, 51-53la Gran Conspiración Eléctrica, xiii, 72, 86,

123-125, 263, 269la purificación de agua y el negocio de

desalinización, 238Latimer, Lewis Howard, 34LATIR, características

Borch, era, 128f, 146-148, 152f, 165-166Coffin/Rice, era, 20f, 35-37 Componentes de, vii-x, 253-254Cordiner /Reed, era, 88f, 99, 113-114, 125-

126Edison, era, 4f, 15-18Immelt, era, 224f Jones, era, 168f, 186-187Swope/Young, era 41f, 55-56, 69Welch, era, 191f, 202-203, 218Wilson/Reed, era, 74f, 82-84

Levittown, Nueva York, 79Lewis, John L., 120Lexan, 135Ley nacional de Recuperación (National

Recovery Act, NRA), 41, 46, 51-52, 68libros de texto de Silver-Burdett, 141

Licencias, 6-9, 17, 27-28bombillas, 5, 10, 16, 27-28NELA, 27-28, 30, 67

liderazgoBorch, era, 146-147, 165-166, 168-169, 256Coffin, era, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256como factor de éxito, vii-viii, 253, 255-260compartiendo el, vii, 34-36, 256Cordiner/Reed, era, 82, 86-87, 98-99, 113,

123, 132, 256 Edison, era, 16evitando sorpresas, 268-270Immelt, era, 223-225, 245-246, 249-252,

256-257 Jones, era, 168-169, 190, 257 jubilaciones de los directores ejecutivos, viii,

75, 258-259planeación de la sucesión, v, viii, xiv, 16,

257-260 Sesión C, 156, 180-182, 208, 213,

246-248, 257, 268Swope/Young era, 40-43, 55, 256, 258Welch, era, 190-193, 208, 211-212,

256, 258 Wilson/Reed, era, 75, 82, 256 Vea también centro administrativo

Crotonville, Programa de Administración Profesional de Negocios

Littlefield, Edmund, 169Louisville, Kentucky, fábrica de, 117

MMachina Bull, 130, 132, 152mantenimiento casero y servicios de reparación,

139marca

Edison’s, 4-5, 9, 17-18frases de GE, 59-60,

248-249, 265monograma GE, 9, 60, 61-62, 192, 195-197

mercado de transmisión de fuerza, 4, 14-15

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Índice 285

Marconi, Guglielmo, 64Marco (la película), 137Martin Marieta, 198Maestros, 91 matrices y diagramas de burbujas, 160-163,

173-174, 193-194, 262marcas Mazda, 27McDonnell, aviones, 133McKinsey & Associates consultores, 103, 159,

162McNerney, Jim, 216-218Meany, George, 120Mercado de iluminación. Vea también negocio

de iluminaciónmercado del negocio de las computadoras. Vea

industria de la computadoramercado de vivienda, xiii, 79, 90, 138-139Mesa redonda de los negocios, 164-165método del portafolios de recursos humanos, ix,

111-112, 180-182 Vea también empleados; talento

México, 200-201Michel, Ken, 158, 210microelectrónica, 180, 189Microsoft, 25, 232minas de carbón, 169, 236Mitsubishi Heavy Industries, 236“Modelo de Optimización de Ganacias”

(Schoeffler), 174Monti, Mario, 201-202Morgan, J. P., xi, 14, 22, 23Motores jet, xiii, 76-77, 96, 132-134, 135, 201Motorola, 214MSNBC, 232mujeres en la administración, 225, 246

Nnanotecnología, 227Nardelli, Bob, 216-218National Broadcasting Company (NBC), 64-65,

232-234Asssociation, (NELA), 27-28, 30, 67National Mazda lightbulb, 27NBC (National Broadcasting Company), 64-65,

232-234NELA (National Electric Lamp Association),

27-28, 30, 67

Nelson, Bob, 206, 214negocio aeroespacial, 77, 130, 194, 197-198 negocios con el gobierno

dinero para Investigación y desarrollo de, 79-80

el despojo de Welch de, 77, 97equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97,

132-133flujo de efectivo de, 80

negocio de aire acondicionado, 90, 194-195negocio de arrendamiento, 130-131

RCA, 196, 232negocio de cuidado de la salud. Vea sistemas

médicos y cuidado de la saludNegocio de iluminación

distribución y ventas, 10, 60-63, 90Edison, era, 4-5, 9-11, 15globalización del, 143

negocio de telecomunicaciones, 58, 77, 79 negocio de transformadores de distribución, 236negocio de la electrónica, 77, 79negocio de electrónica de consumo, 92,

195, 197negocio de la televisión, diversificación hacia, 63

expansión global de, 143General Electric Theater (serie de televisión),

116Immelt, era, 232-235 proyectos del Consejo de crecimiento, 137RCA, xi, 64-66receptor de televisión de proyección, 251tecnología de la posguerra, 79venta de, 190, 195, 197 Vea también industria de las transmisiones y

el entretenimiento negocio de infraestructura, 235-239negocio de la turbina de vapor, 236negocio de materiales, 63, 78, 134-135negocio de plásticos, xiii, 78, 135, 201negocio de productos químicos, 24, 63, 78, 96,

134-135negocio de seguros, 223, 242, 245negocio de semiconductores, 197negocio de sistemas de generación, 236Neuman, Gerhard, 133New Frontiers for Professional Management

(Cordiner), 105, 259

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286 Índice

Noryl, 135 Nueva York, estado, 13, 54

Nueva York World, 51NRA (National Recovery Act, Ley Nacional de

Recuperación), 41, 46, 51-52, 68negocio de partes y servicio, 60-61

Ooficina del director, 168-169, 256OPEC, 68operaciones extranjeras, diferencias culturales

en, 143, 152, 170, 228Organizaciones Corporativas de Servicios

Funcionales, 108-110, 143 organización del sector, 172, 183-185, 190, 207-208

Osram, 66, 143

PPaine Webber, 200pánico de 1893, 22, 29, 106, 269Pánico de 1907, 14Parker, Jack, 169participación de mercado

Cordiner, era, 107-108Edison, era, 6-9, 11, 15, 17, 19 indicadores, 107-108, 161 plan Swope y, 52valor del monograma para, 195

patentesadquisición, 26, 227Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28,

34de Edison, 4-6, 11, 17, 25defensa de, 4, 6, 17desarrollos de principios del siglo xx, 24nanotecnología , 227protegiendo, 19-20, 25-26RCA acceso a, 64 similitudes entre los negocios de

transmisiones y eléctrico, 66Thomson of Francia, portafolios, 197

Paxton, Robert, 123, 125Personal de auditoría, 32, 110

Personal Ejecutivo Corporativo, 144Plan Marshall, 80

Planeación Corporativa, 173, 175, 179, 207planeación de la sucesión Jones, era, 183-186

liderazgo y, v, xiii, xiv, 16, 257-260Welch, era, 215-218

planeación estratégica y administraciónanálisis de área, 175-179, 243asesores, 160-164 calendario, 155-156capacitación, 158-161, 164, 180diagramas de burbuja y matrices, 160-163,

173-174, 193-194, 262Jones, era, 161f, 163f, 170-172, 190-192,

194 la introducción de Borch de, 149, 151-153,

157-160, 163sistema corporativo de revisión, 81, 155-157Welch, era, 193-194, 196-198Vea también unidades estratégicas de

negociosplanes de pensiones, 40, 48-50, 52-53, 86, 266Peterson, Fred, 13Philips, 28, 180Phillippe, “Flip”, 168, 268Acuerdo Phoebus, 67-68Pickering, 140POIM (planear, organizar, integrar, medir), 105polímeros químicos, 134-135Pratt & Whitney, 132-134Premier Vacuum Company, 59Primera Guerra Mundial, 39, 64productos. Vea productos de consumo;

productos industriales y serviciosproductos de consumo

demanda por la posguerra, 74, 78-79, 90-91descentralización, 88distribución y ventas, 10, 60-63, 90diversificación, 76-78electrodomésticos caseros, 10, 59-60,

78-79, 90-91, 201estrategias de crecimiento, 59-63grandes electrodomésticos, 90-92, 139, 143,

154innovación en, 23-24, 30pequeños electrodomésticos, 90-91, 194-195

Productos industriales y de servicioscomputadoras, 77-78, 96demanda de la posguerra por, 78-79

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Índice 287

descentralización de, 88equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97,

132-133estrategias de crecimiento, 58, 78-79rayos X, 96

productos de silicón, 24, 63, 78, 96, 245programas de aprendices, 31-32Programa de calidad Six-Sigma, 213-214

Programa de Marketing Técnico (TMP, por sus siglas en inglés), 111

programa de capacitacióna la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270a nivel de departamentos, 108-110, 112-113auditorías de, 109, 110características de, 32-33, 112Curso de Capacitación de Negocios, 32, 110cursos de contabilidad, 32de ingreso, 47, 109, 248departamento de ingeniería, 32-33, 110específico por negocio, 248finanzas, 32, 106manufactura, 110marketing, 111-112, 248método “arriba o fuera”, 33, 112, 113, 217-

218método “del nacimiento a la tumba”, de

Intel, 31, 47, 113microelectrónica, 180personal de proveedores de servicios eléctrico

público entrenados por GE, 31, 93planeación estratégica, 158-161, 164, 180programa de aprendices, 31-32publicidad y ventas, 111técnico, 111Vea también Programa de Administración

Profesional de NegociosPrograma Ejecutivo de Planeación Estratégica,

158-160Programa de Liderazgo en Administración de

la Información (IMLP, por sus siglas en inglés), 248

Programa de Liderazgo Comercial, 248Programa de Administración Financiera (FMP,

por sus siglas en inglés), 110Programa de Administración Profesional de

Negociosasesores y misioneros, 102-103, 106, 143

Capacitación y auditorías a nivel de los departamentos 108-110

comparaciones a la religión para, 102, 105-106

Cordiner y, 101-103, 105-108, 110-114cursos, 103-105, 157edificio de Crotonville, 86, 96-97,

103-105elementos POIM, 105 gerencia vs. propiedad, 101-102LATIR, características, 113-114 marketing y ventas, 110-111midiendo resultados, 106-108problemas de retención, 113relaciones con los empleados, 111-112visión general, viii-xi, xii-xiii, 86

programas de asistencia social, 53 Programa de Publicidad y Promoción de Ventas Programan (Advertising and Sales Promotion Program, ASP), 111

Programa de Capacitación en Marketing (MTP, por sus siglas en inglés), 111-112

Programa de Capacitación de Relaciones para Empleados, 111-112

Programa Experimental de Ingeniería, 32-33, 110

Programa de Liderazgo Comercial Experimentado, 248

Programa del Nuevo Trato, 41, 51, 122Programa de renta-arrendamiento, 40propiedad intelectual, 24-25publicidad, 61-62, 234PWR (preassure water reactor, reactor de agua a

presión), tecnología, 94-95, 236-237

proveedores de los servicios públicos de electricidad

acciones, 23, 29, 93ciclo benigno, xi, 2, 58-59compañías tenedoras, 29-30, 36dependencia en GE, 30-31, 92-93energía nuclear, 78, 93-95, 236-237estabilidad de ganancias, 23, 29, 93financiamiento de, 4, 7-8, 29-30GE como proveedor para, 22-23, 30invirtiendo en equipo y sistemas, 29-30la Gran Conspiración Eléctrica y, 124

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288 Índice

predicciones de consumo, 92privados vs. gubernamentales, 9-10, 30, 93,

122-123programas que capacitación GE para,

31, 93regulaciones de emisiones, 237

recomendaciones de excedentes de capacidad, 30, 92

requerimientos de capital, 29servicios de pronósticos por GE, 92tasas y reguladores estatales, 29, 92-93

proyectos de vivienda y desarrollo comunitario, xiii, 138-139

proyectos del Consejo de crecimientocomputadoras comerciales, 129-132, 135desarrollo comunitario y vivienda, xiii, 138-

139educación, 141energía nuclear, 128-129, 135entretenimiento, 137-138medicina, 140-141motores de avión, 132-134, 135polímeros químicos, 134-135razones, xiii, 127-128, 136, 269resultados, 135, 141-142servicios personales y financieros, 139-140

QQuill, Mike, 120

RRadar, tecnología y sistemas de, 76, 79radiocomunicaciones, equipo de, 76radio, industria, 63-66, 79, 251 Rathenau, Walter, 52Rathenau, Plan, 52 rayos X, tecnología de, 24, 96, 140-141RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232reactor de presión de agua (PWR), tecnología

de, 94-95, 236-237Reagan, Ronald, xii, 72, 116, 189reaseguros, negocio de, 242 reclutando, 24-25, 31-32, 54, 109, 112, 145redes

Borch, era, 147-148, 269Coffin, era, 37, 269 como factor de éxito, x, 254, 268-270

Cordiner, era, 114, 269evitando sorpresas, 268-270Jones, era, 269-270Welch, era, 269 Wilson/Reed, era, 84, 269

Red financiera, 232 RDI (retorno de inversión), 22, 106, 161-162

Reed, Charlie, 134-135Reed, Philip, 74-76, 82, 86-87relaciones, vendiendo con, 62-63regulación de tarifas eléctricas, 29, 92-93reguladores estatales y tarifas eléctricas, 29,

92-93rentabilidad, 108, 261reparación y mantenimiento, servicios de, 60-61 retorno de inversión (ROI, por su siglas en

inglés), 22, 106, 161-162Reuther, Walter, 120

Rice, Edwin W, hijo, xi, 34-35, 41Vea también Coffin/Rice, era Rickover, Hyman G., 78Rohatyn, Felix, 196Roosevelt, Franklin D., 40-41, 51-52, 64, 73Rubbermaid, 184

Rusia, 229

SSahloff, Willard, 90Saline, Lindy, 158, 210 Sarnoff, David, xi, 64-66, 197Sarnoff, Robert, 65SBU. Vea unidades estratégicas de negociosSchenectady, Nueva York, 12, 54, 98, 227Schlesinger, Len, 205Schoeffler, Sidney, 174Segunda Guerra Mundial, 40, 71, 73-76,

78-81, 90-91Seguridad social, xii, 41, 51, 53

Seguro de viajeros, 207 Servicios Consultoría en Administración, 106, 144

Servicio Corporativo de Consultoría, 144-145, 164, 207

Servicios de indicadores, 106-108servicios financierosflujo de efectivo de, 249

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Índice 289

GE Capital, 61, 198-199, 231-232, 241-242

GE Credit Company (GECC), 61, 134, 139-140, 178, 198-199

GE Financial Services, 198-199ingresos y el ingreso neto de, xiv, 222, 242rentabilidad, 186, 261proyectos del Consejo de crecimiento, 139-

140Welch, era, 198-200

Servicios Financieros Comerciales, 242Sesión C, 156, 180-182, 208, 213, 246-247,

257, 268Shallenger, Oliver, 12

Sindicato de camioneros, 120sistemas de automatización, 78, 96

sistema de fijación de precios de agencia, 28, 60-61

Sistemas de poder, 124, 176, 177, 201, 217, 236, 248

Siemens, 9, 12, 28, 124, 132, 180 Siemens Brothers, 68

“silla eléctrica” ejecuciones, 13Sims, Dave, 158sindicatos de trabajadores

AFL, 46AFL-CIO, 120-121Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266,

269Camioneros, 120capacidad de producción en la posguerra y,

80-81CIO, xii, 46, 55, 120-121comunismo en, 81, 120durante la Gran Depresión, xii, 40, 80el mensaje de Reagan, 116huelgas, xii, 41, 46-47, 80-81, 119, 269IBEW, 120instalaciones manufactureras se mueven

hacia áreas sin sindicatos, 117, 120IUE, 117, 120-122, 124la Gran Conspiración Eléctrica y, 123, 124Maestros, 141neutralizando el poder de, 111, 117NLRB, 51, 119patrón de regateo, 117-118petición de Swope para organizar, 41, 46-47

poder, la pérdida de, 120-121programa de radio del autor y, 121-122prohibición de huelgas durante la Segunda

Guerra Mundial, 80-81proyectos desarrollo comunitario y vivienda,

139 puntos de vista de Cordiner sobre, ix, xii, 86, 115-116

sector manufacturero, 121sector profesional, 121socialismo en, 81UE, 2, 46, 81, 120

Sindicato IBEW, 120Sistemas AC (corriente alterna), 1, 11-14 sistemas DC (corriente directa), 4-5, 11-14sistema de fijación de precios de agencia, 28,

60-61sistemas de propulsión, 76-78, 77, 94, 178

Vea también avionessistemas de propulsión para submarinos, 76,

78, 94sistemas médicos y cuidado de la salud

adquisiciones, 231Borch, era, 140-141electrónica de consumo, cambio por, 197 ganancias e ingreso neto, 230GE Capital reasignaciones de la unidad, 242Immelt, era, 141, 223, 230-232Jones, era, 178-230 oficinas centrales se mueven, 231planes futuros para, 231-232tecnología de rayos X, 24, 140-141Welch, era, 140-141, 197, 201, 217, 230

Smiddy, Harold, 102-103sobre las ventas de Welch, 198socialismo

en la administración GE, 42,46, 48, 50, 52, 54, 122

en sindicatos obreros, 81 Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98

Sprague Electric Works, 75 Springer, Cliff, 158 Standard Oil, 7

Stanley, William, 12Stanley Works, 217Steinmetz, Charles, 24-25, 34, 54Swiss Re, 242

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290 Índice

Swope, Gerard biografía, 42, 66filosofía socialista, 42, 46, 48, 50, 52, 54servicio público, xii, 2, 41, 51-53

Swope, Herbert Bayard, 51Swope, Plan, 51-53, 68Swope/Young, era, (1922-1939)

adaptabilidad, 69, 261beneficios para empleados, xi-xii,

47-50, 55 Ciclo benigno, xi, 58-59, 66clima económico y político, 39-41como líderes interinos durante la Segunda

Guerra Mundial, 74-75estilo de administración compartida, 41-43influencia, ix, 51-54, 56, 267-268la Gran Depresión, 40, 48, 54LATIR características, 41f, 55-56 liderazgo, 40-43, 55, 256, 258programas públicos, 51-54RCA, venta de, xi, 64-66sindicatos obreros, 46-47Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47talento, xi-xii, 55, 83, 264-265 Vea también estrategias de crecimiento de las

décadas de los años veinte y treinta

Ttalento

adquiriendo propiedad intelectual, 24-25Borch, era, 147, 263-266 Coffin, era, xi-xii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263,

266 como factor de éxito, viii-xix, 254, 263-267compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86,

265-266Cordiner/Reed, era, 86, 101, 108-114,

264-265equipo amplio y sólido, viii-xix, xi-xii, 31-33,

83, 86, 190, 247, 252, 263-264, 266firmas de búsqueda ejecutiva y, 252Immelt, era, 247-248, 252, 263-265, 267 iniciativas, 179-180, 185, 212-215,

264-265Jones, era, 190, 263-265 método del portafolios de recursos humanos

para, ix, 111-112, 180-182

reclutamiento de personal “justo a tiempo”, 252, 264

sistema de cultivo, 31-33, 47-48, 108-110

Swope/Young, era, xi-xii, 55, 83, 264-265Welch, era, 205-210, 263-265 Wilson/Reed, era, 83 Vea también empleados, liderazgo, Programa

de Administración Profesional de Negocios

tecnologías competitivasBWR vs. PWR, 94-95, 128-129, 236-237corriente AC vs. DC, 11-14

tecnología de Internet, 215tecnología del horno de microondas, 79tecnología reactor de agua hirviente (BWR), 78,

94-95, 128-129, 236-237Tecnología

dominación del mercado, 6-9, 11, 15, 17Immelt, era, por 226-228 mejorando y defendiendo, 23similitudes de los negocios de transmisiones y

eléctrico, 66Welch, era, 227 Vea también productos al consumidor,

productos y servicios industriales, patentes, investigación y desarrollo

Telefunken, 66Telemundo cadena, 232 teoría de intervalo de control, 88, 153-154 Tesla, Nikola, 12The Practice of Management (Drucker), 105Thomas A. Edison Central Station Construction

Department, 7 Thomson, Elihu, 14, 24, 34 Thomson-Houston Company

British Thomson-Houston Company, 68Edison GE fusión, xi, 3-4, 14-15, 19estrategias de desarrollo de nuevos mercado,

10Rice como fundador, 34

selección de los sistema AC, 11 Thomson of France, 92, 195, 197Thorsen, Tom, 207

Three Mile Island, accidente de, 94, 129 Time revista, 42, 54 Tomorrow Entertainment, 137

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Índice 291

Toshiba, 94, 124, 180, 236-237<pág. 290>Trane, 194, 195Trani John, 217turbinas, 79, 92, 96turbinas de gas, 79, 92, 96

UUE (United Electrical Union), 2, 46, 81, 120Un cuento de dos ciudades (Dickens), 39unidades estratégicas de negocios (SBU, por sus

siglas en inglés)análisis de áreas, 175-179, 243burocratización de, 171la introducción de Borch de, 154-157, 163-

165nominaciones de nuevos proyectos,

174-175proceso de distribución de recursos,

173-178, 193-194United Electrical Union (UE), 2, 46, 81, 120United Fruit, 64United Technologies, 133, 201Univac, 132Utah Internacional, 169Utah International, xiv, 169-170, 178, 186, 190,

195-196, 243 VVanderslice, Tom, 184, 186, 210Vendiendo a través de distribuidores, 10, 60-63,

90Vea también fijación de precios

Viacom, 233Victor Talking Machina Company, 65Villard, Henry, xi, 3-4, 7, 12, 14, 22 Vivendi Universal Entertainment (VUE), 233VNU, 235, 252Volkswagen, 251VUE (Vivendi Universal Entertainment), 233

WWagner, Ley, 46Wall Street. Vea invertirWay, Al, 169Weathron, bombas de calor, 90, 96Welch, Jack

actitudes hacia el personal, 179, 185diagramas de los tres anillos, 193-194el apodo de “Jack Neutrón”, xiv, 198, 211en las reuniones anuales de planeación

estratégica, 171en el método de áreas, 178-179estilo de comunicación, 191-192, 205imagen pública, 192-193, 211, 222, 225Jones comparado con, 190-193 jubilación como director ejecutivo, 202, 265libros y artículos por, 211, 225perfil GE, 99, 134, 183, 192, 198, 201, 206selección como director ejecutivo, 183-186,

189Welch, era (1981-2001)

adaptabilidad, 260, 261adquisiciones, 138, 196-197, 199-200, 269apoyo a la tecnología médica, 140-141desarrollo administrativo, 208-211, 256Ejercicios, 185, 212eliminación de la burocracia, 179, 207-208equipo administrativo, 205-207iniciativas, 178, 185, 212-215iniciativa de comercio electrónico, 215iniciativa de compañía sin fronteras, 178,

185, 213frase GE, 248globalización, 200-202Immelt como sucesor, xv, 216-217, 222-223 iniciativa Six-Sigma, 213-214

LATIR, características, 191f, 202-203, 218 liderazgo, 190-193, 208, 211-212, 256, 258planeación estratégica, 193-194, 196-198planeación de la sucesión, 215-218programas de capacitación en Crotonville,

105, 210-212, 246-248redes, 269servicios financieros, xiv, 198-200talento, 205-210, 263-265trato Honeywell, 200-202ventas, 170, 186, 194-198, 200venta del negocio aeroespacial por, 77, 194,

197-198visión general, 189-190Utah International, venta de, xiv, 170, 195-

196Vea también a Welch, Jack

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292 Índice

Wendt, Gary, 199, 242Western Electric, 42Westinghouse, George, 11-14“Westinghoused”, 13 Westinghouse Electric and Manufacturing

Companybombillas Mazda, 27como una licencia Clase A, 27Consejo de Control de Patentes y, 20, 26, 28disputas de patentes, 25el negocio nuclear, 92, 94-95, 236-237estrategias de desarrollo de nuevos mercados,

xi, 10financiamiento de, 9, 12sistemas AC, 11industria de la computadora y, 131-132La Gran Conspiración Eléctrica, 123-124NBC y, 64-65negociaciones laborales, 120negocio de los proveedores del servicio

público eléctrico, 92Pánico de 1907 y, 14RCA y, xi, 64-65 Toshiba y, 236-237WW la diversificación de la Segunda Guerra

Mundial, 77 What to Do About Performance Appraisal

(Kellogg), 182Whitney, Willis R., 24Wilkinson, Orv, 125Wilson, Charles (“Carlitos el eléctrico”), 74-75,

81-82, 87Wilson, Charles (“Carlitos la máquina”), 75Wilson/Reed, era (1940-1950)

adaptabilidad, 82-83, 261huelga laboral, 81, 269influencia, 83, 267la era de la posguerra, 76-79LATIR, características, 74f, 82-84 liderazgo, 75, 82, 256negocios con el gobierno, 79-81redes, 84, 269Segunda Guerra Mundial, 75-76 talento, 83visión general, 73-74

Winning (Welch), 225WIPRO GE Medical System, 231Wright, Bob, 195, 232, 234-235

YYMCA, 50Young, Owen D.

biografía, 41, 42, 64como líder interino durante la Segunda

Guerra Mundial, 74-75compartiendo la riqueza, 49-50, 55influencia, ix, 56liderazgo, 40-43, 55reparaciones post-Primera Guerra Mundial,

41, 42, 53-54servicio público, xii, 2, 41, 54talento, xi-xiiVea también Swope/Young, era

Young, Plan, 41, 54YWCA, 5011 de septiembre, 2001, ataques terroristas, xv,

2233M, 218

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Acerca del autor

Bill Rothschild tiene afectuosos recuerdos de la gran variedad de desafiantes puestos profesionales y gerenciales que tuvo durante su carrera de casi 30 años en GE. Estas variadas experiencias incluyeron su participación en ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico de la compañía y las habilidades y los procesos de toma de decisiones, creando la primera estrategia corporativa de la compañía enfocada en el mercado.

Desde 1984, Bill y su firma consultora, Rothschild Strategies Unlimited, LLC, ha ayudado a líderes de compañías y sus equipos administrativos a desarrollar procesos y habilidades que les permitan crear estrategias innovadoras y exitosas, así como programas de implementación. Sus clientes han sido desde pequeñas empresas hasta nuevas compañías grandes, en una gran variedad de industrias, localizadas en Estados Unidos, Europa y el Lejano Oriente.

Los cuatro libros previos de Bill han permitido a sus lectores no sólo aprender y aplicar el arte y la ciencia del pensamiento estratégico, sino también aprender a desarrollar estrategias creativas, cómo hacer evaluaciones competitivas de fondo, orientadas a las personas, así como a vincular liderazgo y estrategias. Cada libro ha sido traducido a varios idiomas y todos son usados en programas ejecutivos y de MBA. Él continúa dando consultoría selectivamente, participando en programas ejecutivos y de MBA, y enseñando como profesor adjunto.

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el secreto del exito de ge

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