El gran mentor del cambio organizacional peter senge

Download El gran mentor del cambio organizacional peter senge

Post on 24-Jul-2016

213 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

El gran mentor del cambio organizacional - Peter Senge

TRANSCRIPT

  • 1 1

    GESTION | JUL-SEPT 09

    El Gran Mentor del Cambio Organizacional

    Edicin trimestral | ISSN 1999-5709 Julio-Septiembre 2009

    PeterSenge

  • 2 2

    GESTION | JUL-SEPT 09

  • 4 3 GESTION | JUL-SEPT 09In

    dice

    Ventana InternacionalInnovando a travs de la recesinEn este perodo de turbulencia econmica, la pregunta no es si hay o no hay que innovar, sino cmo innovar. El profesor An-drew Razeghi nos da una idea.

    Apuntes EjecutivosLa diversidad cultural puede ser una espada de doble filoRobin Ely nos habla de los l-timos avances en materia de Comportamiento Organizacio-nal.

    De Portada10 Preguntas a Peter SengeEn esta entrevista exclusiva para GESTION este cono de la gerencia moderna nos habla sobre el cambio organizacional.

    Carta del DirectorCuestin de respeto... ................................................................4

    Herramientas GerencialesSaturacin de mercado .............................................................9

    Mejores PrcticasMantenimiento:Ms que tuercas y grasa .........................................................14

    Nuestros Clientes PreguntanCapacitacin en tiempos de crisis .........................................16

    ProtagonistasEmpresas familiares ................................................................23

    Desde INCAEEl liderazgo en tiempos difciles ...........................................26

    The Seminarium LetterInnovacin: Todo lo viejo es nuevo otra vez .......................28

    Tips and TricksDiferenciar el gnero, s encasillar, no .............................30

    La Seccin de los ExpertosCustomer Power ......................................................................34

    Temas de VanguardiaCoaching:Herramienta eficaz para el crecimiento gerencial ............37

    La Pgina de UniAndesUna planeacin centrada en el sentido ................................38

    Noticias de INTRAS ...................................................................... 40

    Director GeneralNey Daz

    Edicin y RedaccinCarol TrollDayerlin TorresGina HolgunINTRASIsaolym Mieses

    Colaboradores en esta edicinJess CireraJuan Carlos AlcaideJulio Decaro

    Instituciones ColaboradorasINCAE | SEMINARIUM | UNIANDES

    VentasKarina Bautistakarina.bautista@e-intras.comtel. (809) 542-0126

    Diseo y Direccin de ArteVEGA Grupo Creativo

    FotografasFuente ExternaRicardo RojasVctor Gmez

    Colaborador de Diseo de ArtesJeffrey Medina Lpez

    6 12 18

    Edicin TrimestralRepblica DominicanaJulio-Septiembre 2009

    GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma ex-clusiva a los participantes de los programas de INTRAS, as como a clientes, relacionados y empresas vinculadas a la firma.

    GESTION se reserva el derecho de escoger los destinatarios de esta publicacin y a determinar, sin previo aviso, la final-izacin de su edicin.

    GESTION no es una publicacin comercial, sino una contri-bucin al sector empresarial. Los juicios y conceptos emitidos en esta publicacin son responsabilidad de las fuentes, y por ende no comprometen a INTRAS o a las empresas auspici-antes de esta publicacin.

    Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin de esta publi-cacin sin la autorizacin de INTRAS y/o de sus aliados.

    Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Meja Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Santo Domingo, Repblica Dominicana.

    Telfono (809) 542-0126 Fax (809) 540-1982e-Mail: servicioalcliente@e-intras.com www.intras.com.do

  • GESTION | JUL-SEPT 096 5C

    arta

    del

    Dir

    ecto

    r

    Cuestin de Respeto Les he de confesar que realmente esta no era la nota que iba a publicar en esta edicin. Pero considero que la re-flexin que acabo de hacer en este instante deba de com-partirla de alguna forma y considero que este medio es el ms acertado. Al momento de escribir este artculo estoy viajando en un vagn de tren entre dos ciudades de Eu-ropa y mis observaciones en los ltimos 30 minutos son muchas, quizs demasiadas Al momento de montarnos al vagn todo el mundo esper tranquilamente su tur-no en la fila sin querer colarse para poder guardar su equipaje en el mejor sitio. Nadie se vio en la necesidad de pedir que por favor se pararan de su asiento asignado a otras personas que lo ocupaban. El vagn est totalmen-te lleno pero slo se escucha el murmullo de personas hablando muy bajito para no molestar a los dems. No hay ni una basurita en el vagn y todo el que sac de su equipaje algn bocadillo envolvi sus sobras y las guar-d de nuevo. Varios de los jvenes que hay en el vagn escuchan su IPod con el volumen moderado para que el zumbido no moleste a la persona de al lado. Nadie usa los dos apoya brazos y deja a la persona de al lado sin po-der usar el que le corresponde. Una madre con un beb sali inmediatamente del vagn cuando este empez a llorar para entrar slo cuando ste estaba tranquilo. To-dos tenan su ticket cuando pas el inspector. Y muy im-portante mencionar, ms de la mitad de estas personas estn leyendo un libro concientes de que no van a sufrir interrupciones o distracciones de envergadura...

    Y todo esto est sucediendo en un vagn de tren lleno de personas comunes y corrientes. O sea, no hablamos de la elite educada de estos pases. De hecho por lo que ob-servo probablemente varios de los seores mayores que viajan conmigo nunca tuvieron una educacin ms all de un bachillerato. Probablemente varios de los de me-diana edad son obreros y desarrollan algn trabajo cleri-cal y seguro que varios de los jvenes con vaqueros rotos, cabello despeinado y uno que otro tatuaje no estn cur-sando la universidad. Pero en este vagn todo el mundo tiene un elemento comn: Todos respetan. Todos respe-tan a sus semejantes, respetan las reglas y respetan las

    normas de conducta. Es decir todo el mundo sabe que si trata de salirse con la suya o mejorar su situacin a costa de la incomodidad e inconformidad de sus semejantes est rompiendo el equilibrio y el orden de las cosas.

    Siendo sta una publicacin dirigida al sector empresa-rial, tratar de aplicar esta reflexin al mundo corpora-tivo, Es el respeto uno de nuestros valores explcitos de nuestra organizacin? Si no lo es de forma explci-ta, lo es de forma implcita? Es decir, respetamos como propietarios o jefes de nuestras empresas el derecho de nuestros empleados a un trato digno? Respetamos la comunidad, el medio ambiente y las leyes o regulaciones que nos competen? Respetamos el derecho de nuestros empleados a un salario competitivo que les permita lle-var una vida digna? Respetamos su tiempo y su dere-cho a tener una vida privada aparte de la laboral? Les respetamos proveyndoles de los recursos, la seguridad y las condiciones fsicas adecuadas para desempear su labor? Les respetamos simplemente escuchndoles? Respetamos a nuestros clientes bajo la premisa de que estos confan en nosotros y que adems son los que gene-ran los ingresos de la empresa?

    Y cmo empleados? Respetamos la propiedad de la empresa bajo la premisa de que los bienes de la empresa son un bien de todos los que estn en ella? Respetamos siendo lo ms productivos posible durante la jornada por la cual se nos est pagando? Respetamos la opinin de los dems por distinta que esta sea a la nuestra? Res-petamos el deseo de superacin de los compaeros evi-tando ponerles trabas a su crecimiento y desarrollo, sin hacerle resistencia silente, sin chismes infundados y sin sutiles comentarios negativos? Respetamos el tiem-po de los compaeros? Respetamos los principios, va-lores, polticas, normas y cultura de la organizacin que nos provee nuestro sustento y a quienes debemos lealtad mientras trabajemos en ella?

    Entendemos realmente que todo lo que somos, logre-mos, y por lo que al final de cuentas se nos recordar, de-riva en dos aspectos: El respeto a los dems y el respeto a nosotros mismos. Tenemos asumido que quien respeta a los dems recibe todava ms respeto en retorno? En fin, estamos claros de que el respeto es lo que diferencia los pases, las organizaciones y las personas exitosas de las que no lo son? Si al leer esto ustedes no coinciden conmigo en esto que les planteo, espero que por lo me-nos respeten mi opinin

    Ney

    Da

    z

    Ney Daz

  • Vent

    ana

    Inte

    rnac

    iona

    l

    Los momentos de turbulencia econmica

    proporcionan una oportunidad nica

    para comenzar nuevos negocios, lanzar

    nuevos productos y fortalecer la lealtad de

    los consumidores. Durante estos tiempos

    desafiantes ofrecemos unas cuantas

    sugerencias acerca de qu hacer, por qu

    hacerlo y qu cosas evitar.

    Innovando a travs de la RecesinCuando la situacin se pone fuerte,los fuertes innovan

    Profesor Andrew J. Razeghi,Kellogg School of Management Northwestern

  • 6 7GESTION | JUL-SEPT 09

    1) Escuche al mercado. Est ms silencioso mientras menos atestado est. Las necesidades insatisfe-chas abundan. El 24 de octubre de 1929 arranc el pnico de ventas en Wall Street. Entre 1929 y 1933, 15,000 bancos quebraron, los beneficios corporativos cayeron en picada a menos de cero, y el PIB baj 45% a los niveles de 1916. A pesar del pro-nstico incierto, muchos de los ms exitosos innovadores de los Estados Unidos navegaron este perodo no a travs de los cortes en costos sino a travs de la innovacin. En febrero de 1930, Henry R. Luce lanz un arsenal audaz, irreverente y vibrantemente colorido de historias de inters

    humano bajo la forma de un nuevo producto de medios llamado Fortune Magazine. No slo tuvo el atrevimiento de lanzar un nuevo producto en las sombras de la Gran Depresin, sino que tambin lanz un producto caro. Para el final de la dcada, Fortune se haba convertido en lectura obligatoria en Wall Street.

    2) Invierta en sus clientes. Ahora es cuando ms necesitan de usted. La lealtad est en la bal