eficiência e análise de atraso em projetos e análise forense de cronograma

2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 1

Eficincia e Anlise

de Atraso em Projetos

e Anlise Forense de

Cronograma

Ricardo Delarue

Peter Mello


Viso da Capa utilizada na Verso Impressa 1 Edio/2009


Contedo

Proposta do Livro ...................................................................... 6

Formatos deste livro .................................................................. 8

Aplicao do Spider - The Spider Team .................................... 9

The Spider Team no Brasil ...................................................... 10

Introduo Anlise de Valor Agregado .................................. 11

Conceitos Bsicos ..................................................................... 12

Aplicao das Frmulas ............................................................. 16

A Curva-S na anlise de valor agregado .................................... 18

Anlise do Valor Agregado no Caminho Crtico do Projeto ......... 19

Leitura dos nmeros de Valor Agregado .................................... 20

Introduo ao Gerenciamento do Escopo do projeto ................ 22

Preliminares .............................................................................. 22

Criao da Estrutura Analtica do Projeto ................................... 23

Gerando a Curva S de Progresso Prevista para o projeto .......... 36

Opes de Anlise de Desempenho .......................................... 45

Utilizando EVA para avaliao da eficincia ............................ 46

Metodologias de sumarizao de projeto para este curso .......... 48

Sumarizao pelo preo de custo .............................................. 48

Sumarizao por Homem hora direto ......................................... 49

Pelo preo de venda .................................................................. 50

Vantagens e desvantagens de cada opo de sumarizao ...... 51

Exemplo de como gerar a Curva de valor agregado................. 52


Sumarizado pelo preo de custo ................................................ 52

Sumarizado pelas horas diretas ................................................. 56

Gerando a terceira curva ........................................................... 58

Sumarizado pelas horas diretas ................................................. 58

Avaliando o desempenho quanto eficincia da equipe ............ 67

Avaliando o progresso fsico do projeto ...................................... 68

Avaliando a eficincia da equipe ................................................ 69

Avaliando o desempenho quanto ao seu custo direto ................. 71

Avaliando o progresso fsico, sumarizado pelo custo. ................ 72

Avaliando a margem econmica do Projeto. .............................. 73

Medio de Avano de Projeto com Spider Project .................. 77

Abrindo o projeto de reforma...................................................... 78

O projeto ................................................................................... 79

Anlise de Valor Agregado por custos proporcionais .................. 80

Registrando o Avano de Projeto ............................................... 82

Avaliando a tendncia de concluso do Projeto ....................... 95

Anlise de atraso do projeto (Delay Analysis) ........................ 102

Preliminares ............................................................................ 102

Diferena entre atraso (Delay) e Interferncia (Disruption) ....... 103

Atraso no Progresso do Projeto (Delay to Progress) ................ 105

Atraso na Concluso do Projeto (Delay to Completion) ............ 105

Atraso Concorrente de um Projeto (Concurrent Delay). ............ 105

Extenso de Prazo do Projeto (EOT Extension of Time)........ 106


Avaliando Folgas do cronograma base .................................... 107

Anlise de atraso ................................................................... 108

Conceitos bsicos.................................................................... 108

Atraso de responsabilidade da Contratada ............................... 108

Atraso de responsabilidade da Contratante .............................. 109

Tipos de anlise de atrasos ................................................... 110

Como planejado (as planned analysis) ..................................... 110

Impacto no Tempo (Time Impact Analysis) .............................. 113

Anlise de Atraso (Diferenas, Vantagens e Desvantagens) .. 117

Rastrebilidade do evento ......................................................... 118

Exerccios de fixao ............................................................... 119

Anlise Como planejado ........................................................ 120

Anlise Como planejado ........................................................ 121

Anlise Impacto no tempo ..................................................... 122

Aditivo contratual (claim) .......................................................... 123

Anlise de Forense do Cronograma ...................................... 124

Conceitos bsicos.................................................................... 124

Conceituando estudo Prospectivo e Retrospectivo ................ 125

Estudo Prospectivo .................................................................. 125

Estudo Retrospectivo ............................................................... 125

Conceituando mtodo Observacional e Modelado ................. 126

Mtodo Observacional ............................................................. 126


Mtodo Modelado .................................................................... 126

Informaes para executar o cronograma As Built ................. 130

Mtodos para execuo do cronograma As Built ................... 130

Atravs de coleta de informaes ............................................ 130

Atravs da atualizao do cronograma base ............................ 130

Executando a Anlise Forense .............................................. 133

Concluso ............................................................................. 136

Bibliografia ............................................................................ 138

Anexo I Verso E-book ....................................................... 140

Anexo II Acesso ao Protocolo (Delay and Disruption).......... 142

Anexo III Conceitos de Valor Agregado e o Spider .............. 144

Anexo IV SDPM ................................................................. 164

Anlise de Tendncia de Probabilidade de Sucesso ................ 166

Riscos e Incertezas ................................................................. 169

Planejamento de Projeto .......................................................... 169

Controle de Projeto .................................................................. 171

ndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) ............................... 174

Autores ................................................................................. 184

Ricardo Delarue ....................................................................... 187

Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP .............................................. 189


Proposta do Livro

Em 2009, tive a oportunidade de fazer o curso do Ricardo Delarue

em Eficincia e Anlise de Atraso em Projetos e Anlise Forense de

Cronograma na ocasio de sua visita ao Brasil. Nesta ocasio fechamos

uma parceria para desenvolver este material.

O contedo deste livro nasce com a unio de trs elementos:

Necessidade levantada pelos meus alunos de Gerenciamento

de Projeto e dos participantes do curso do Delarue por

materiais de referncia sobre Anlise de Valor Agregado com

exemplos de aplicao prtica;

O contedo integral deste excelente curso;

Apresentaes complementares sobre a aplicabilidade das

planilhas Excel com o uso do Spider, em suas verses

gratuitas.

O livro ento dever atender queles que precisam conhecer os

elementos centrais da aplicao da Anlise de Valor Agregado, com

instrues bsicas sobre sua aplicao e desenvolvimento.

Dever tambm ser uma fonte interessante de consulta para

usurios avanados que esto procurando mecanismos mais precisos

para manter seus projetos sob controle, inclusive em um cenrio de contratos onde pleitos (claims) fazem parte da rotina de trabalho.

Edies:

1a edio Setembro 2009;

2a edio Novembro 2009;

3a edio Junho 2012.

A 3a edio contm pequenas revises e melhorias para facilitar

sua distribuio no formato de E-book.


Formatos deste livro

Eficincia e Anlise de Atraso em Projetos e Anlise Forense de

Cronograma (Delay & Forensic Schedule Analysis) est disponvel como

livro impresso e como um E-book.

Aqueles que optarem pela verso impressa tem direito ao download de sua verso em E-book e com isso tero acesso s imagens em cores

da verso em PDF.

A verso em E-book pode ser solicitada pelo email

[email protected] bastando o envio do Nome, CPF e informaes da data de compra do livro impresso.

Entendemos que com este dupla formatao estabelecemos custos

razoveis para a utilizao do livro impresso, sem abrir mo de detalhes

em cores quando eles se fizerem necessrios.


Aplicao do Spider - The Spider Team

Informaes sobre o Download das verses gratuitas do Spider

podem ser encontradas em www.thespiderteam.com.

The Spider Team possui escritrios na Bielorussia, Romnia,

Ucrnia, Rssia e Brasil e seus parceiros atendem clientes em quatro

continentes. A ferramenta est presente em 23 pases e utilizada em

projetos de pequeno, mdio e grande porte.

H portfolios com a aplicao do Spider que ultrapassam a soma de

2.000 projetos e investimentos superiores a 20 bilhes de dlares. So

cerca de 50.000 usurios das verses pagas em especial nos pases da antiga Unio Sovitica e mais de 500.000 usurios das verses

gratuitas.


The Spider Team no Brasil

The Spider Team est registrado como Centro Educacional

Autorizado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI R.E.P) e

seus cursos so realizados no Brasil pela Ecthos CD, escritrio Spider no

Rio de Janeiro.

Informaes adicionais sobre metodologia em gesto de projetos

com a aplicao do Spider podem ser encontradas no livro de Marcus

Possi, hoje disponvel em sua 4a edio e em ingls e portugus.

www.spiderproject-book.com


Introduo Anlise de Valor Agregado

Antes de iniciar o contedo do Curso Delarue, neste captulo

faremos uma rpida introduo Anlise de Valor Agregado.

A Anlise de Valor Agregado um mtodo de mensurao de

desempenho em projetos. Foi introduzido nos anos 60 pelo

Departamento de Defesa dos Estados Unidos com o objetivo de

estabelecer critrios para anlise e aceitabilidade de contratos na rea

de defesa.

Hoje utilizado em diversas reas e por diversos organismos, como

a NASA que mantm um website especfico sobre o assunto para apoiar

seus subcontratados a se capacitarem na tcnica.

Informaes sobre o site da NASA pode ser encontrados em:

http://evm.nasa.gov

As informaes sobre o Gerenciamento de Projetos a partir do uso

da Anlise de Valor Agregado podem ser encontradas com as seguintes

denominaes:

EVA Earned Value Analysis (Anlise de Valor Agregado)

EVM Earned Value Management (Gerenciamento por Valor Agregado)

Em um breve histrico, temos:

1967 Publicao do 1 documento formal sobre EVA, denominado Cost/Schedule Control System Criteria, pelo Departamento de Defesa

Americano (DoD).

1985 Criao da Performance Management Association (PMA),

trabalhando junto ao DoD na implantao de EVA.

1998 Associao do PMA ao Project Management Institute, criando o College of Performance Management (CPM)


Conceitos Bsicos

um Mtodo de Avaliao de Desempenho que compara o

resultado obtido (Valor Agregado) com o que voc gastou para

sua realizao (Custo Atual), examinando tambm a co-

relao do que foi gasto e produzido com o tempo.

Por tratar trs conjuntos de informaes com unidades

diferentes (TEMPO, CUSTO e ESCOPO), a tcnica

estabelece uma proporo entre os distintos elementos,

normalmente sob a tica de custo.

Exemplo: Um projeto tem como objetivo entregar trs mdulos de

um sistema de software em trs meses. Cada mdulo tem

aproximadamente o mesmo tamanho e dever custar R$ 30.000,00 por

unidade.

Ao transformarmos as unidades de ESCOPO e TEMPO em

unidades monetrias, estabelecemos um mecanismo de avaliao dos

resultados entre elementos cujas unidades originais no poderiam ser

comparadas entre si.

Neste caso:

Item Valor Item Valor

1 mdulo do sistema R$ 30.000,00 mdulo R$ 15.000,00

1 ms de projeto R$ 30.000,00 ms R$ 15.000,00

100% do projeto R$ 90.000,00 50% do projeto R$ 45.000,00

Embora a transformao habitual das unidades de escopo e tempo

seja feita em funo de valores (custos), a tcnica pode ser utilizada com

a aplicao de outros tipos de converso (em horas/homem, em

unidades de produo, em dias ou semanas).

A mesma tabela sob a tica de tempos (em dias) pode ser visto a

seguir:


Item Valor Item Valor

1 mdulo do sistema 30 dias mdulo 15 dias

R$ 30.000,00 30 dias R$ 15.000,00 15 dias

100% do projeto 90 dias 50% do projeto 45 dias

Em linhas gerais, realizando um comparativo entre o que deveria ter

sido feito, com o que realmente foi feito e o seu custo final, temos

condies de antecipar a sade do projeto.

Estamos acostumados a associar a Curva-S a anlise de valor agregado e isso compreensvel. O fenmeno que transforma os

grficos de valor agregado em uma curva resultado do ciclo habitual de

atividades em projetos (baixos investimentos no incio do projeto, maior

esforo nas fases intermedirias e reduo do trabalho nas etapas de

encerramento)

No entanto, a tcnica em si tem como base uma anlise linear das

informaes recebidas. Neste exemplo, como cada atividade um

Mdulo do Sistema e todos tem a mesma durao, a Curva-S do projeto na realidade apenas a linha diagonal representada abaixo.


1

2

Cenrio A

Cenrio B

Peter, no entendi ainda como uma linha diagonal a Curva-S de um projeto (E.J, e-mail, 2010)

R: A curva resultado de valores acumulados (peso, dinheiro, horas, etc)

distribudos no tempo. No dia-a-dia, o esforo do projeto nos primeiros dias

pequeno e com isso os valores acumulados so reduzidos criando assim a

perna inferior do S. Na medida em que os esforos vo sendo aumentados, a projeo dos valores acumulados assume um formato parecido com o corpo

da letra S e nas fases finais do projeto, quando os esforos voltam a ser

reduzido, os valores acumulados formam a perna superior do S.

Na ilustrao, um mesmo projeto foi planejado de duas formas diferentes

(Cenrios A e B). No Cenrio A, h um perodo maior reservado para as

atividades de iniciao e planejamento do projeto (1) e no Cenrio B temos

uma expectativa de se levar mais tempo nas atividades de finalizao (2).

Razes para as diferenas podem ser:

1. O planejamento (1) considera a chegada de recursos humanos

para as atividades de desenvolvimento com um retardo;

2. O planejamento (2) considera que a reduo de tempo no

planejamento ir aumentar o risco de retrabalhos no projeto,

prolongando sua finalizao;

3. Uso de recursos compartilhados com outros projetos;

4. Disponibilidade de caixa;

5. Etc.


As duas principais frmulas na Anlise de Valor Agregado so:

CV = BCWP ACWP

SV = BCWP BCWS

Com o passar dos tempos, algumas destas siglas foram

simplificadas, mas os acrnimos originais so utilizados em diversas

referncias.

Acrnimo Significado (Ingls) Significado (Portugus)

CV Cost Variance Variao de Custo

SV Schedule Variance Variao de Prazo

BCWP ou EV

Budget Cost of Work

Performed

ou Earned Value

Valor Agregado

BCWS ou PV

Budget Cost of Work

Scheduled ou Planned

Value

Valor Planejado

ACWP ou AC

Actual Cost of Work

Performed

ou Actual Cost

Custo Atual/Real

As mesmas frmulas poderiam ento ser descritas como:

CV = EV AC (o mesmo que CV = BCWP ACWP)

SV = EV PV (o mesmo que SV = BCWP ACWS)

Em portugus, o equivalente seria:

VC = VA CR (A variao de custo igual ao valor agregado menos o custo atual)

Vp = VA VP (A variao de prazo igual ao valor agregado menos o valor planejado)


Aplicao das Frmulas

Na ilustrao anterior temos a linha de base fixada para o projeto e

no tivemos ainda nenhum avano fsico nas atividades. Por esta razo, ACWP = BCWP = BCWS.

Se o projeto avanar 20 dias, precisamos ento realizar a converso

da varivel tempo em valor planejado e precisamos verificar o que de fato foi realizado do projeto em termos de entregas para realizarmos a

converso da varivel escopo em valor agregado.

Por uma regra de trs simples, temos que:

PV (90 dias) R$ 90.000,00 PV (20 dias) X

X = 90.000,00 * 20 / 90 = 20.000,00

PV: Valor Planejado para 20 dias = R$ 20.000,00

O escopo depende da medio real das entregas realizadas. Se eu realizei 50% do primeiro mdulo do sistema, minha regra de trs :

EV (100%) R$ 30.000,00 EV ( 50%) X

X = 30.000,00 * 50 / 100 = 15.000,00

EV: Valor Agregado para 50% do mdulo 1 = R$ 15.000,00

O custo atual depende do registro econmico dos recursos necessrios para a realizao das atividades at o momento. Isso quer

dizer que se compramos 100 unidades do item ACME para desenvolver

todo o mdulo, mas utilizamos 40 at aquele momento, o custo das

unidades de fato utilizadas que deve ser levado em considerao e no o

dinheiro que saiu do caixa no projeto.

Para este exemplo, vamos supor que foram gastos R$ 22.000,00

para a realizao do projeto at o momento.

AC: Custo Atual (Real) para 20 dias = R$ 22.000,00


Levando isso para as frmulas temos:

CV = EV AC = 15.000 22.000 = -7.000,00

Pv = EV PV = 15.000 20.000 = -5.000,00

Com a aplicao de um software, o que vamos fazer repassar os

dados reais de medio para o projeto.

No exemplo, 20 dias com 8h de trabalho dirio consumiram um total

de 160 horas, para realizar 50% do mdulo 1, a um custo de R$

22.000,00. Temos com isso um desvio tanto para a curva de custo como para a curva de valor agregado quando comparada linha de base (VP).

A linha de status sinaliza o ponto no tempo em que nos

encontramos no projeto. O que est esquerda da linha de status

corresponde ao que j aconteceu no projeto e o que est direita

corresponde ao que ainda ir acontecer no projeto.

Linha de Status

Valor Agregado

Valor Planejado

Custo Real


Importante: Os valores de custo atual e valor agregado que encontramos no grfico acima direita da linha de status correspondem

apenas a uma simulao de resultado ou projeo.

Sob a tica de prazos, o projeto tem uma variao calculada de R$

5.000,00 contra o que de fato foi produzido (PV < 0). Em um clculo

rpido, isso representa 5 dias de atraso no projeto.

Sob a tica de custos, o projeto tem uma variao calculada de R$

7.000,00 contra o que de fato foi produzido (CV < 0). Isso quer dizer que

mesmo que o projeto seja concludo com todo o trabalho remanescente

no custo planejado, o projeto j est cerca de 7% mais caro do que o

planejado.

Uma forma de percebermos o peso destas variaes em relao ao projeto com o uso das frmulas para o clculo de ndices de

produtividade, tanto para custo como para prazo.

CPI = EV / AC = 15000 / 22.000 = 0,68

SPI = EV / PV = 15000 / 20.000 = 0,75

O CPI = Cost Performance Index, ou ndice de Performance em

Custo significa que para cada R$ 1,00 gasto, estou dando de retorno ao

projeto somente R$ 0,68 em valor agregado (32% de diferena).

O SPI = Schedule Performance Index, ou ndice de Performance

em Prazo significa que para cada 1 dia de projeto, eu estou

desenvolvendo somente o trabalho equivalente a 0,75 dias (25% de

diferena).

A Curva-S na anlise de valor agregado

Na maioria dos tutoriais e referncias sobre valor agregado,

normalmente encontramos os grficos de anlise com um formato de

uma curva. Este fenmeno um resultado do ciclo de vida dos projetos e no da aplicao da tcnica.

No mundo real, o nosso processo de desenvolvimento de trs

mdulos de um sistema teria um ciclo bem diferente para a sua

realizao. Provavelmente teramos custos de iniciao e planejamento

de projeto bem inferiores s atividades de execuo e novamente o


projeto teria uma reduo de custos e esforos nas etapas de

finalizao.

Se quebrarmos as

atividades dos trs mdulos

em funo das atividades de

planejamento, execuo e

finalizao, a durao e custo

do planejamento que

determinam a curvatura inicial

e as atividades de finalizao

iro determinar a curvatura

final.

Em todo o projeto, os ndices de produtividade (CPI e SPI) so

particulares de cada atividade ou cada conjunto de atividades, fases,

grupos de trabalho, etc. Isso significa dizer que um mesmo projeto pode

gerar diferentes curvas de valor agregado.

Anlise do Valor Agregado no Caminho Crtico do Projeto

Em diversas situaes, encontramos projetos cujo ndice de

produtividade de tempo e de custo esto prximos ao valor planejado e

ainda assim o projeto concludo com grande margem de atraso.

Isso ocorre quando o SPI geral do projeto est muito bom, mas o

SPI das atividades no caminho crtico est baixo.

efeito Curva


Na ilustrao acima, a segunda curva representa somente as atividades que

pertencem ao caminho crtico do projeto.

Leitura dos nmeros de Valor Agregado

Como veremos no captulo a seguir, nosso objetivo primordial em

um projeto o de realizar o trabalho que foi planejado, no seu custo e

prazo.

Isso significa dizer que:

A Variao de Custo deve ser mantida prxima a ZERO o Se a Variao de Custo (CV) for menor que zero, o projeto est

consumindo mais recursos financeiros por trabalho executado do que o

planejado.

A Variao de Prazo deve ser mantida prxima a ZERO o Se a Variao de Prazo (SV) for menor que zero, o projeto est gastando

mais dias para a relizao do trabalho previsto.

O ndice de Custo do Projeto (CPI) deve ser mantido prximo a 1 o Se CPI < 1, o projeto est custando mais que o planejado;

o Se CPI > 1, o projeto est produzindo por menos do que o planejado;

O ndice de Prazo do Projeto (SPI) deve ser mantido prximo a 1; o Se SPI


o Se SPI >1, o projeto est indo mais rpido do que o planejado.

Outras informaes e ilustraes sobre conceitos bsicos de Anlise

de Valor Agregado esto disponveis no Anexo III.

Embora a tcnica de Anlise de Valor Agregado seja simples,

baseada em um conjunto pequeno de equaes lineares, sua

aplicao em projetos reais necessita do uso de ferramentas

apropriadas, visto que a distribuio dos recursos humanos,

materiais e fluxo financeiro alm do ciclo de atividades prprias do projeto que iro determinar exatamente que percentual de valor agregado para cada entrega esperada em um determinado

momento no tempo.


Introduo ao Gerenciamento do Escopo do projeto

Preliminares

Por definio do Guia PMBOK, o Gerenciamento de Escopo deve

se concentrar em assegurar que o projeto inclua todo o trabalho

necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complement-lo

de forma bem sucedida. Em sua verso 2008, o PMBOK sinaliza ento a

importncia de alguns documentos para garantir estes objetivos:

Plano de Gerenciamento dos

Requisitos

Documentao dos Requisitos

Matriz de Rastreabilidade dos

Requisitos

Estrutura Analtica de Projetos

Dicionrio da Estrutura Analtica

Requisitos da Documentao

Declarao do Escopo

Os processos Criar Requisitos, Definir Escopo e Criar EAP pertencem ao grupo de processos de planejamento e Verificar Requisitos e Controlar Escopo esto em monitoramento e controle (vide ilustrao a seguir).


O escopo do projeto dever ser suficientemente conhecido e

detalhado quando da elaborao da EAP Estrutura Analtica do Projeto, que necessariamente ir contempl-lo totalmente, e mais do que

isso, ir identificar como esse escopo ser gerenciado ou controlado.

Criao da Estrutura Analtica do Projeto

Digamos que voc possua uma empresa fornecedora de mo de

obra, e foi contratado para efetuar o servio de tratamento de trincas,

emassar e pintar as paredes internas de um prdio comercial composto

de duas edificaes, denominadas Prdio Principal e Prdio

Estacionamento. Adicionalmente, foi identificado que haveria

necessidade de execuo de reforo estrutural utilizando fibra de

carbono em alguns pilares e vigas do Prdio Estacionamento.

Uma vez identificadas as etapas necessrias a execuo do projeto,

o seguinte diagrama de blocos, que representa a EAP do Projeto foi

elaborado:

Para o ltimo nvel da EAP, denominado Pacote de Trabalho, temos algumas atividades adicionadas, como na ilustrao a seguir.


Com base ao Practice Standard of WBS, em um projeto real necessrio

detalhar cada pacote em um conjunto de atividades necessrio sua realizao.

Para as atividades, utilizamos aes (para as atividades) e tambm a aplicamos verbos no particpio (para os marcos de entrega), conforme o exemplo a seguir.

Neste livro, por estarmos simplificando o projeto para a realizao de

exerccios, as atividades no ltimo nvel representam tambm uma entrega de projeto e por esta razo esto expressas como substantivos.

1 Nvel

O PROJETO

2 Nvel

Os Prdios

ltimo Nvel

Pacotes de Trabalho

Em um

Cronograma de

Projeto o

Pacote de Trabalho

decomposto

em ATIVIDADES


Em uma representao por diagramas, o pacote de trabalho Pintura de Paredes poderia ter as seguintes atividades e seqenciamentos.

A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) numerada com base a

uma leitura dos diversos nveis de sua decomposio, como ilustrado

abaixo. Com o uso de softwares de gerenciamento de projetos, esta

numerao normalmente criada automaticamente.

Observe que as setas acima indicam o caminho que foi tomado

para identificar as atividades relativas ao Prdio Principal previstas para

serem executadas.


O prximo desenho indica a concluso da passagem do diagrama

de blocos para a EAP.

Esse exemplo est incorporando

apenas as atividades de produo do

projeto. No entrou no mrito, por

exemplo, instalao do canteiro de

obras, logstica, equipe indireta como

segurana e medicina do trabalho,

controle da qualidade, etc.

No passo seguinte, definimos as

unidades de controle de produo e

posteriormente identificamos as

quantidades a serem executadas por

atividade da EAP, conforme a

ilustrao.


Com esse procedimento, o escopo do projeto, no tocante s

atividades de produo foi descrito em sua totalidade, tendo o seu gestor

condies de iniciar o planejamento de produo do mesmo.

As informaes da planilha foram ento repassadas para um projeto

no Spider, conforme a ilustrao a seguir.

O prximo passo passa a ser a identificao das composies de

custo unitrio de cada atividade da sua EAP.

As composies de preo unitrio (CPU) iro identificar os custos

unitrios de cada atividade da EAP, as horas diretas a serem

consumidas igualmente por cada atividade. E o quanto de cada insumo,

material, equipamento ou servio dever ser adquirido ou contratado, na

hiptese de uma subcontratao.

As informaes

apresentadas neste

curso servem para

estudarmos

caractersticas de

anlise em um

projeto mais extenso.

Por esta razo, este

cronograma simplificado tem em

seu ltimo

nvel pacotes de

tarefas e no

atividades.


Ainda a ttulo de exemplo, segue a composio de custo unitrio da

atividade de limpeza de rea de vigas ou pilares, atividade sucessora s

relativas a recuperao estrutural.

Por exemplo, foi definido que a limpeza de rea ser executada pela

utilizao de uma esmerilhadora e o lixamento da superfcie. A

composio desta atividade ento ser:

Servio: Limpeza de rea unidade m2

o Lixa de esmeril 0,3 unidades / m2, ao custo de R$ 0,70 a unidade o Esmerilhador 0,40 h / m2, ao custo de R$ 11,00 por hora. o Ajudante 0,2 h / m2, ao custo de R$ 6,00 por hora. o Esmeril 0,40 h / m2, ao custo de R$ 2,00 por hora.

Cabe sempre lembrar que toda a perda relativa improdutividade

da mo de obra, ou consumo de material est automaticamente

embutida nos ndices das composies para estes exemplos.

Para o planejamento mais detalhado, podemos criar cenrios de

projeto considerando variaes de produtividade, quantidade de

recursos, desperdcio e outros elementos e criar uma simulao no

projeto para encontrar resultados provveis dentro de um percentual de

confiana.

No Spider, Lixa de Esmeril um material; Esmerilhador e Ajudante

so recursos humanos e o Esmeril um equipamento. Estes recursos

so distribudos em duas categorias:

Registro de Recursos no-Renovveis (Materiais):

Registro de Recursos Renovveis (Pessoal e Equipamento):


O prximo passo identificar qual o custo unitrio dessa atividade

especfica.

A ttulo de exemplo no foi considerada a necessidade de

montagem de andaime tubular para suportar a execuo da atividade, ou

qualquer outro equipamento para apoiar a execuo do servio.

O custo unitrio ento ser o seguinte:

Lixa de esmeril : R$ 0,21 (0,3 unidades / m2 x R$ 0,70)

Esmerilhador : R$ 4,40 (0,40 h / m2 x R$ 11,00)

Ajudante : R$ 1,20 (0,2 h / m2, x R$ 6,00)

Esmeril : R$ 0,80 (0,40 h / m2, x R$ 2,00) Total : R$ 6,61 / m2

No nosso exemplo, como temos 4.000 m2 de Limpeza de rea para

ser executado, naturalmente o custo dessa atividade ser: 4.000 m2 x

R$ 6,61 / m2 = R$ 26.440,00, conforme a ilustrao abaixo.

Nota: O Esmerilhador foi definido como aquele quem estabelece o ritmo das atividades. Como o cronograma estabelecido de 8 horas por dia, ento

para 0,40h/m2 ns vamos dividir 1h por 0,40h e obteremos 2.5 m

2 por hora de

produtividade. Uma vez que s utilizamos 0,2h do ajudante para cada m2, ento

temos 50% de carga deste profissional por m2

quando comparado com o

Esmerilhador. A atividade de Limpeza de rea em nossa EAP est dividida nos

itens 2.1.1.1 (1000 m2) e o item 2.1.2.1 (3000 m

2).


Outra informao fundamental o nmero de horas diretas a serem

utilizadas na execuo dessa atividade. No exemplo teremos:

Esmerilhador 0,40 h / m2 x 4.000 m

2 = 1.600 horas

Ajudante 0,2 h / m2, x 4.000 m

2 = 800 horas

Para essa atividade ento, se est prevendo consumir um total de

2.400 horas de trabalho. Este clculo obtido no Spider com o uso de

uma frmula condicional ao tipo de recursos, pois precisamos ensinar ao software separar as horas que queremos contabilizar

(ajudante/esmerilhador) e aquelas que no sero utilizadas para nossa

anlise de desempenho (esmerilha).

A frmula utilizada foi: hh=if(type='RH',load/100*durplan,0)

Isto significa dizer que somente para o itens do tipo Recursos Humanos que iremos somar o total de horas de trabalho a serem controladas em nossa Anlise de Desempenho.

Em nosso exemplo, o Ajudante realiza com carga de 50% a limpeza

de 1000 m2 para os pilares e 3.000 m

2 para as vigas. A durao real das


atividades de 400h (pilares) e 1200h (vigas), determinada pela produo da equipe que de 2,5 m2 por hora

(no confundir durao da atividade com carga de trabalho), temos 800 horas de trabalho do ajudante e 1600 horas

do esmerilhador, totalizando s 2400 horas calculadas anteriormente.


Finalmente, poderemos identificar os custos parciais e tambm horas diretos parciais do projeto, da seguinte

forma:


Observaes:

No Spider, o Custo RH acumulado diferente do R$ total da planilha anterior. Isso ocorre, pois a planilha original do curso

foi criada com o valor fechado de R$ 6.61 para uma equipe de limpeza e este valor inclui tanto os materiais, quanto equipamentos e pessoas. Em nossa planilha no Spider, estes

valores foram calculados em separado (RH + Materiais +

Equipamentos).

Podemos perceber que o Custo Total idntico nas duas planilhas (R$ 2.430.280,00) e, portanto ser utilizado como a

base para os exerccios propostos.

Nota:

Em nosso exemplo, somente a Equipe de Limpeza foi dividida

nos elementos que a compe (Esmerilhador, Esmeril e

Ajudante). Para os demais, estamos considerando a equipe

fechada, j com o custo por hora incluindo mquinas, recursos

humanos e materiais.

Na ilustrao a seguir, encontramos todos os elementos criados na

planilha Excel, j repassados para o Spider Project.

Com o uso de ferramentas de

planejamento possvel

detalhar toda a composio

de preos (equipamentos,

impostos, H/h, etc)


Gerando os pesos relativos das atividades do seu projeto

Uma vez nosso escopo conhecido e quantificado por cada atividade que o compe, os nveis de nossa EAP e

suas atividades podero ter os seus pesos relativos identificados:


A obteno desses pesos relativos necessria para sumarizar e

identificar futuramente o progresso do projeto, tanto quanto ao

cronograma previsto como um todo e como para cada nvel da EAP.

Para a aplicao de Anlise de Valor Agregado no Spider, a criao

dos pesos relativos absolutamente desnecessria. Na hora de gerar as

curvas, o usurio s deve definir se prefere realizar seu controle pelos

componentes de custo ou qualquer outra varivel numrica que tenha

sido utilizada no projeto, inclusive para a anlise de grupos de atividades,

grupos de recursos, entre outros.

Gerando a Curva S de Progresso Prevista para o projeto

Uma vez identificado o escopo do projeto, os seguintes

procedimentos foram executados at o momento:

1. Definio da Estrutura Analtica do Projeto

2. Identificao das unidades em que as atividades de produo do

empreendimento sero planejadas e controladas

3. Quantificao de cada atividade da EAP (quantidade da atividade

a ser executada)

4. Identificao da composio de custo unitrio de cada atividade

da EAP.

5. Identificao do total das horas e total do custo de cada atividade

da EAP.

6. Identificao dos pesos relativos da EAP, sumarizando por hora

ou pelo custo.

Com isso, estamos em condies de elaborar o cronograma de

produo do projeto ou o cronograma do custo de produo do projeto, e

posteriormente, poderemos executar as curvas de progresso

sumarizadas por hora direta ou pelo custo. Cabe lembrar que esse curso

no possui com objetivo ministrar o aprendizado necessrio para

elaborao de um cronograma.


No nosso exemplo considerando que o prazo do projeto de 12 semanas, o cronograma primeiramente

sumarizado pelo custo, ser o seguinte:


Observaes:

A distribuio do trabalho nas semanas atende a necessidade

do contrato e no est baseada em um conjunto de recursos

pr-fixados. Isso significa dizer que os RECURSOS precisam

ser calculados na quantidade necessria para cumprir com os

objetivos do projeto.

Em nosso exemplo das atividades de Limpeza da rea, se definirmos que s temos 1 ajudante e 1 esmerilhador, o tempo

necessrio para realizarmos a limpeza ser de 200 dias. No

entanto, examinando o cronograma acima sabemos que as

atividades devem acontecer paralelamente (2.1.1.1 e 2.1.2.1)

e levar no mximo 14 dias.

Para cumprir ento com as metas previstas para a Limpeza,

vamos aumentar a quantidade de recursos em 14 vezes (200

dias / 2 semanas = 14,28 recursos), se considerarmos a

semana de trabalho com 7 dias.

Para uma semana de 6 dias de trabalho, precisamos

aumentar os nossos recursos em 17 vezes (200/12 = 16,66).

No exemplo acima, 17 esmerilhadores iro realizar em cerca de

doze dias (2 semanas com 6 dias) o trabalho previsto de 4.000 m2.

Teremos treze esmerilhadores em uma equipe, responsvel por 3.000 m2

e quatro em outra equipe, responsvel por outros 1.000 m2.

Um ponto muito interessante quanto aplicao de uma ferramenta

para o planejamento baseado em volumes de trabalho e quantidades de

pessoal, calendrios e cargas que podemos encontrar alternativas na

composio da equipe que podero oferecer economia para o projeto.

No exemplo acima, embora esteja previsto 17 esmerilhadores e 17

ajudantes, visto que a carga de trabalho do ajudante menor, o software


calcula que apenas treze ajudantes sero necessrios para atender s

duas equipes.

As quantidades dos demais recursos (definidos em equipes neste

exerccio) tambm precisam ser determinadas para que se verifique o

histograma necessrio de recursos para atender o projeto conforme o

desejado.

Para fins de simplificao, todas as equipes tem uma produo de 1

unidade de trabalho por hora. Isso ir criar um histograma distante da

realidade, pois estamos dizendo que enquanto uma equipe trata 1 metro

de trinca por hora, outra equipe instala 1 m2 de tela e outra realiza a

aplicao de apenas 1 metro de Primer.

Para a criao de um histograma real de obra seria necessrio

utilizar estimativas adequadas de produtividade para cada equipe, em

cada tipo de atividade.

Dados utilizados (somente para fins de exemplo):

o Tratamento de Trincas em 2 semanas (prdio principal) = 100/12 = 8 recursos;

o Tratamento de Trincas em 2 semanas (estacionamento) = 50/12 = 4 recursos;

o Emassamento em 7 semanas (prdio principal) = 5000/42 = 120 recursos;

o Emassamento em 4 semanas (estacionamento) = 1000/24 = 42 recursos;

o Pintura em 7 semanas (prdio principal) = 5000/42 = 120 recursos;

o Pintura em 2 semanas (estacionamento) = 1000/12 = 83 recursos;

o Primer em 4 semanas (pilares) = 1 925 / 24 = 80 recursos;

o Primer em 5 semanas (vigas) = 5 775 / 30 = 192 recursos;

o Colagem em 7 semanas (pilares) = 1 750 / 42 = 42 recursos;

o Colagem em 7 semanas (vigas) = 5 250 / 42 = 125 recursos;

o Tela de Ao em 2 semanas (pilares) = 125 / 12 = 10 recursos;

o Tela de Ao em 2 semanas (vigas) = 125 / 12 = 10 recursos;


Os dados acima repassados ao Spider iro gerar um cronograma aproximado em relao ao apresentado no

Excel.


No exerccio original, as 12 semanas descritas na planilha Excel totalizam 72 dias. Em nosso clculo de

composio de equipes, temos como resultado detalhado um total de 74 dias no Spider, visto que o clculo

realizado por dia e em funo de horas dirias e total de dias teis na semana.

De posse do progresso previsto acumulado, semana a semana, ser possvel efetuar a curva S de progresso

fsico, sumarizada pelo custo direto do projeto. Abaixo as curvas em Excel e no Spider.

Para o desempenho do contrato, nos interessa verificar a Curva de Valor Agregado de todo o projeto.

Para a anlise de desempenho da equipe de projetos, devemos utilizar como fonte de anlise a Linha de

Base do projeto criada somente com base as horas de equipes.


A curva S sumarizada pelas horas diretas, no nosso exemplo, ter o

seguinte aspecto:

No Spider, esta curva deve ser ento criada com o campo HH que

foi criado e carregado na ferramenta com informaes exclusivas sobre

as horas utilizadas com recursos humanos, desconsiderando-se ento a

aplicao de equipamentos ou materiais, bem como custos indiretos, etc.


Podemos perceber que as curvas para cada Fase do projeto pode ser muito diferente das demais. A seguir, temos as curvas para Prdio Principal x Estacionamento/Vigas x Estacionamento/Pilares; em seguida um comparativo entre as trs e por fim uma para atividades do caminho crtico.

Prdio Principal

Estacionamento Vigas

Estacionamento - Pilares


Outras curvas possveis para aplicao em anlise de desvios:

(viso aproximada das trs curvas reunidas)

(Linha de Base para Valor Agregado Do CAMINHO CRTICO DO PROJETO)

Para aproximarmos os resultados realizados com o uso do Spider e

os exerccios originais do curso, vamos transformar os custos do projeto

em valores percentuais. Essa pode ser uma opo interessante quando

desejamos realizar medies de projeto que sero divulgadas ao cliente

sem a necessidade de abrirmos em detalhe os custos individuais do

projeto.

Outra forma de criar este tipo de relatrio utilizando os valores

contratuais distribudos pelas ENTREGAS de projeto, com base ao valor

de venda. No Spider podemos manter quantos componentes de custo ou

centros de custo se faam necessrios para os mais diversos relatrios,

inclusive para diferentes moedas.


(Custos reais transformados em Percentuais, ou Custos Proporcionais)

Opes de Anlise de Desempenho

Tecnicamente, podemos sumarizar o projeto pelo custo direto,

indireto ou total; podemos sumarizar pela quantidade de horas diretas e

indiretas e usar custos reais ou proporcionais.

Os dois processos de sumarizao: pelo custo direto ou pelas horas

diretas esto corretos, entretanto, cabe lembrar que devemos avaliar de

uma forma madura qual o processo que devemos escolher em funo da


empresa possuir capacidade, ou mesmo interesse de gerar as

informaes mnimas necessrias para que o controle de produo do

projeto e naturalmente seu gerenciamento do escopo seja efetuado

conforme previsto em sua EAP.

Ao fazer a opo pelo custo direto, minha anlise de desempenho

est relacionada ao desempenho de execuo do contrato.

Ao fazer a opo pelas horas diretas, minha anlise de

desempenho est relacionada ao desempenho da equipe aplicada s atividades.

No primeiro caso, mesmo que minha equipe faa tudo conforme o

planejado, o meu desempenho poder ser ruim se eu tiver desperdcios

de materiais, sobrecarga de equipamentos, entre outros.

No segundo caso, o desempenho depende exclusivamente da

capacidade de produo da equipe. Ser avaliada sua condio de

cumprir com seus objetivos.

Ainda assim, no segundo caso podemos criar uma proporo entre despesas indiretas e desempenho. Se colocarmos o custo dos materiais

calculados por hora no prprio custo do HH de quem desempenha a

atividade, ento a Curva-S de desempenho por HH tambm sofrer

influncias da aplicao incorreta de materiais, mas s poderemos

detectar isso se tivermos a capacidade de apropriar o uso dos materiais

adequadamente.

A seguir, iremos avaliar os resultados que poderemos obter em

funo da escolha de cada um dos processos de sumarizao.

Utilizando EVA para avaliao da eficincia

A Anlise de Valor Agregado tem se provado um dos mecanismos

mais efetivos para a medio de desempenho em projetos. Conforme descrito no Practice Standard of Earned Value Management (outra

publicao do PMI), EVA permite que os gerentes estabeleam um

mecanismo para fechar o crculo PDCA (planejar, desenvolver, conferir e

agir). Poderemos ento responder algumas perguntas crticas para o

sucesso de qualquer projeto, como por exemplo:


Estamos frente ou atrs do cronograma previsto?

Com que eficincia estamos usando o nosso tempo?

Com que eficincia estamos usando nossos recursos?

Quanto o trabalho remanescente dever de fato custar?

Quanto alm ou abaixo do nosso oramento deveremos estar

quando o projeto for concludo?

Quanto estou de fato produzindo para cada unidade monetria

gasta?

...

Nosso objetivo principal, nesse curso, identificar e analisar os

atrasos de um projeto. Para identificarmos esse atraso se faz necessrio

sabermos qual nosso referencial, ou em outras palavras, onde estamos e

onde deveramos estar.

Tudo que foi apresentado at o momento serviu para informar onde

deveramos estar, uma vez que a curva S sumarizada tanto pela mo de

obra ou pelo custo direto informa claramente o progresso que o projeto,

ou parte dele, deve possuir em um determinado momento do mesmo.

A utilizao de EVA primeiramente ir informar a segunda resposta

necessria, que onde estamos em relao ao cronograma.

Adicionalmente em funo do processo de sumarizao escolhido,

informaes como a situao do custo do projeto ou a eficincia da

equipe direta sero obtidas, como veremos a seguir.

Observaes:

EVA Earned Value Analysis: Anlise com a aplicao de clculos de valor agregado;

EVM Earned Value Management: Gerenciamento do Valor Agregado.

EVA se refere a tcnica em si.

EVM se refere ao gerenciamento de projetos com a aplicao da

tcnica.


Metodologias de sumarizao de projeto para este curso

Alm das duas metodologias de sumarizao da EAP, pelo preo de

custo ou pela mo de obra direta, uma terceira ser tambm

apresentada, que a sumarizao pelo preo de venda.

Antes, vamos conceituar o significado de Earned Value:

Pessoalmente no me agrada traduzir essas duas palavras ao p

da letra (valores ganhos) e o sentido real est mais prximo de valores merecidos.

Os valores merecidos so aqueles que voc merece atribuir um determinado progresso fsico em funo de uma produo efetuada. A

traduo mais comum para Earned Value a de Valor Agregado.

Sumarizao pelo preo de custo

Na introduo deste curso, tivemos a oportunidade de ver como

efetuar a sumarizao da curva S prevista em funo do preo de custo

do projeto.

Para entendermos qual a frmula bsica que foi utilizada para

calcular esse preo de custo, vamos ver os exemplos a seguir:

Limpeza de rea = A quantidade de limpeza a executar, multiplicada pelo preo unitrio previsto da limpeza

Aplicao de primer em superfcie = A quantidade de aplicao de primer a ser aplicado, multiplicado pelo preo unitrio previsto de aplicao de primer.

De forma generalizada, podemos traduzir os exemplos para a

frmula:

Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas

x preo unitrio previsto

O valor dito agregado (EV), o resultado das quantidades

efetivamente executadas em funo da periodicidade que efetuamos o

controle de produo.


Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades

executadas x preo unitrio previsto

Vamos comparar matematicamente as duas frmulas para

compreender melhor o resultado advindo dessa comparao:

PV = somatrio das quantidades previstas x preo unit. previsto

EV = somatrio das quantidades executadas x preo unit. previsto

Matematicamente, a parcela da frmula preo unitrio previsto comum s duas expresses.

Com isso, a parcela quantidades previstas versus quantidades executadas que de fato nos permite detectar o desvio entre valores previstos e realizados. Ou seja, estamos comparando produo

prevista versus produo executada, o que determina ento o nosso

avano fsico do projeto.

Sumarizao por Homem hora direto

O raciocnio totalmente anlogo quando efetuamos a sumarizao

do progresso do projeto pela mo de obra direta, como veremos a seguir:

Na introduo deste curso, tambm foi informado como efetuar a

sumarizao da curva S prevista em funo das horas diretas previstas

para o projeto. Se repetirmos os exemplos da seo anterior, temos:

Limpeza de rea = quantidade de limpeza a executar x horas unitrias previstas da limpeza

Aplicao de primer em superfcie = quantidade de aplicao de primer a ser aplicado x horas unitrias previstas de aplicao de primer.

O que podemos generalizar em:

Hora Prevista (PH) = somatrio das quantidades previstas

x hora unitria prevista

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades

executadas x hora unitria prevista


Assim como fizemos na seo anterior, vamos comparar

matematicamente as duas frmulas para compreender melhor o que

estamos avaliando com sua aplicao:

PV = somatrio das quant. previstas x hora unit. prevista

EV = somatrio das quant. executadas x hora unit. prevista

Podemos entender ento que as parcelas quantidades previstas versus quantidades executadas que de fato nos permitem realizar uma avaliao do progresso fsico do projeto em funo do desempenho

sumarizado em horas de nossos recursos.

Percebemos assim que podemos realizar o acompanhamento de

projetos tanto em funo do custo como pelas horas diretas. Cabe ao

gestor do contrato decidir qual o processo de sumarizao que dever

ser escolhido.

Pelo preo de venda

A sumarizao pelo preo de venda considerada um pecado mortal por muitos planejadores, mas a verdade que essa sumarizao tambm serve para avaliar a produo prevista versus a produo efetuada no campo.

As frmulas so criadas seguindo a mesma lgica anterior e temos:

PV = somatrio das quant. previstas x preo unit. de venda previsto

EV = somatrio das quant. executadas x preo unit. de venda previsto

Vamos comparar matematicamente as duas frmulas para

compreender melhor o resultado advindo dessa comparao:

Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x

preo unitrio de venda previsto

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x

preo unitrio de venda previsto


Vantagens e desvantagens de cada opo de sumarizao

Cada uma das trs formas de sumarizao pode ser utilizada para o

acompanhamento de projetos, mas podero atender a objetivos

especficos diferentes.

Para escolha do processo de sumarizao a ser utilizado, se faz

necessrio, responder as seguintes informaes bsicas:

1) Sua empresa possui capacidade de avaliar, em funo da

periodicidade do controle do projeto, quais os custos unitrios de cada

atividade em andamento?

Se a resposta for sim, e existem metodologias que tornam isso

possvel, ser relativamente simples efetuar uma avaliao do custo

previsto x custo realizado do projeto e tambm informar qual a tendncia da

margem econmica que o projeto poder ter.

2) Sua empresa possui capacidade de avaliar, em funo da

periodicidade do controle do projeto, quantas os horas diretas foram

consumidas em funo de cada atividade em andamento ?

Se a resposta for sim, e tambm existem metodologias que tornam

isso possvel, ser relativamente simples efetuar uma avaliao da

eficincia da equipe direta do projeto, e tambm informar qual a tendncia

da eficincia do projeto e tambm a tendncia da sua data de concluso.

Existe um custo indireto relativo ao procedimento para que essas

informaes sejam obtidas, mas com certeza, o retorno que essas

informaes iro gerar no empreendimento, ser extraordinariamente

maior que o custo indireto para ger-las.


Exemplo de como gerar a Curva de valor agregado

Sumarizado pelo preo de custo

Voltando ao nosso exemplo do projeto reforma de 2 prdios, para

melhor avaliarmos e sumarizarmos o progresso, ser necessrio criar

uma planilha eletrnica onde ser inserida uma coluna chamada

prevista x realizado.

A coluna anteriormente chamada % sobre o custo passa a ser

chamada % relativo, que representa o peso relativo de cada atividade da EAP.

Inicialmente iremos gerar a curva realizada global do projeto, e a

seguir, por analogia, iremos gerar a curva de um determinado nvel do

mesmo.

Digamos, por exemplo, que na primeira semana tenhamos

conseguido executar as atividades dentro do cronograma previsto, e que

na segunda semana o resultado obtido foi inferior ao esperado.

Exemplo: Para a atividade 1.1, o planejado era realizar 50% da

tarefa na primeira semana e 50% na segunda semana. No entanto,

durante a execuo esta atividade no foi terminada no prazo e na

segunda semana alcanamos apenas 40% do planejado.

Para consultar as ilustraes em cores, acesse: http://thespiderteam.com/ebooks

Para darmos continuidade ao exemplo, na tabela a seguir vamos

registrar o avano fsico de diversas atividades em relao segunda

semana do projeto.


Em uma tabela com poucas atividades, podemos facilmente

identificar alguns desvios no planejamento e agir pontualmente para

atenuar o seu impacto. Uma anlise de valor agregado ir reforar o

conjunto de informaes necessrio para identificarmos pontos de

melhoria no projeto e esta tcnica nos permite sumarizar o resultado de

projetos independente do seu tamanho.

Para calcular nosso valor agregado (EV), faremos:

EV = Produo (em %) multiplicada pelo peso relativo da atividade.


A frmula aplicada para cada um dos itens nos dar o resultado

apresentado na tabela a seguir:

Desta forma, nossa planilha sumarizada ter a seguinte

apresentao final:


Poderemos agora tambm atualizar nossa curva S com o valor

realizado, o que nos permite visualizar o seguinte grfico:


Sumarizado pelas horas diretas

Para a sumarizao pelas horas diretas, o raciocnio ser totalmente

idntico a sumarizao efetuada pelo custo. Vale repetir o procedimento

para melhor fixao da metodologia.

O peso relativo agora ser calculado pelo percentual sobre as

horas, sendo ento a planilha a seguinte:

Tambm a conta para clculo da sumarizao do progresso, por

analogia, ser a mesma, a saber:


A planilha sumarizada, demonstrando um progresso semanal de

4.65%, seria a seguinte:

A curva S prevista x realizada ser a seguinte:


Gerando a terceira curva

A terceira curva pode ser criada tanto quanto s horas consumidas

ou quanto ao custo econmico do projeto

Mais uma vez, caber ao gestor do contrato escolher que processo

ir utilizar para efetuar o controle de produo do mesmo, e

adicionalmente em funo dessa escolha, que resposta esse controle de

produo ir disponibilizar para ele.

a terceira curva que nos permitir calcular o CPI = Cost

Performance ndex, ou ndice de performance de custo do projeto.

Se a opo for por uma anlise de horas consumidas, o nosso

ndice de performance de custo est amarrado a nossa capacidade

produtiva em funo das equipes de projeto.

Se a opo for por uma anlise do custo econmico do projeto, o

nosso ndice de performance de custo representa nossa capacidade

global em lidar com os custos do contrato.

Sumarizado pelas horas diretas

Quando se efetua a opo pela sumarizao pelas horas diretas, fica claro que ser fundamental se obter a informao das horas

efetivamente consumidas pela mo de obra direta por atividade.

Existem algumas metodologias para se executar essa atividade, que vo

desde a contratao de apropriadores de campo, ou apontadores de

horas, at planilhas a serem preenchidas pelos encarregados de

produo.

Como j foi mencionada, uma vez escolhido esse procedimento, a

resposta advinda da terceira curva ser a avaliao da eficincia da

equipe, tendo tambm a condio de se efetuar uma estimativa da

tendncia de eficincia da equipe e da data de concluso do projeto.

Intuitivamente, fica entendido que a sumarizao ser efetuada

multiplicando a hora efetivamente consumida no campo, pela quantidade

efetivamente executada no campo, de cada atividade executada, ento

teremos:


Frmula para clculo das Horas Diretas (HD) ou Actual Hours (AH):

Horas Diretas (HD) = somatrio das quant. executadas x hora unitria

consumida

Se examinarmos as frmulas bsicas de Anlise de Valor Agregado

que vimos no captulo introdutrio, podemos dizer que HD (horas diretas)

a nossa medida de custo realizado, ou:

AC = somatrio das quant. executadas x $ hora unitria consumida*

* Veremos na prxima seo o clculo do Custo Realizado Total para o

projeto. Aqui estamos verificando apenas o Custo Realizado sob a

tica de uma anlise em funo de horas/homem da equipe.

Para traar essa terceira curva de sumarizao pelas horas

efetivamente consumidas, foi desenvolvida uma planilha especfica para

esse fim, onde vamos considerar que as horas consumidas na primeira

semana do projeto so rigorosamente equivalentes as horas previstas

consumidas.

Nas pginas a seguir, vamos verificar como ficariam as planilhas de

registro de horas trabalhadas para a primeira e para a segunda semana.


Para uma melhor compreenso do impacto relativo a sumarizao

dessas horas consumidas em funo da produo efetuada, um dos

critrios para gerar o grfico desta terceira curva identificar o peso

relativo dessas horas sobre o total previsto no cronograma de base,

assim, temos:

A tabela indica que, o projeto se encontra com o seguinte status:

Progresso atrasado, pois o progresso acumulado previsto de 7,5%, contra o previsto de 8.7%

Produtividade ineficiente, pois consumiu 8,79% das horas previstas, quando era para ter consumido 7,5% em funo da

produo (ou progresso) efetuada.

Graficamente, o resultado de nossa Anlise de Valor

Agregado para a primeira e segunda semana seria o seguinte:


Sumarizado pelo custo

A sumarizao semanal pelo custo exige um esforo de controle de

produo elevado e rigoroso, visto que haver necessidade de

efetuarmos a atualizao semanal de todos os custos de cada atividade

da EAP em curso, envolvendo apropriao de material, equipamento e

material.

Para isso, fichas de apropriao so utilizadas, normalmente um

apropriador de produo contratado proporcionalmente a cada frente

de servio existente no empreendimento.

Critrios e metodologias devem ser utilizados para que se possa

efetuar a atualizao desses custos unitrios, ou os ndices das

composies de preo unitrio, e seus custos relativos.

O raciocnio para gerar a terceira curva totalmente anlogo ao da

sumarizao pelas horas consumidas. Com isso, a frmula que ir gerar

a nossa terceira curva (Custo Atual / AC), ser:

AC = somatrio das quant. executadas x custo unitrio realizado

A planilha que representa a atualizao dos custos unitrios, na

segunda semana a seguinte:


Esse custo representa 181.370 / 2.430.380 = 7,46% do custo do projeto, ento temos agora condies de traar

a terceira curva, AC, a saber:


A seguir, iremos avaliar o significado da interpretao das

informaes das sumarizaes efetuadas pela mo de obra ou pelo

custo.

Avaliando o desempenho quanto eficincia da equipe

O grfico abaixo a repetio do anteriormente apresentado que

representa a sumarizao do progresso do projeto e das horas

efetivamente consumidas em funo da produo efetuada.

As frmulas que foram utilizadas para gerar esse grfico so as

seguintes:

Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x hora unitria prevista

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria prevista

Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria realizada

Ao compararmos, matematicamente as duas primeiras parcelas das

frmulas, Valor previsto (PV) x Valor Agregado (EV), verificamos que a

parcela hora unitria prevista a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no resultado da frmula, sendo ento o que diferenciar


o resultado na comparao entre as duas frmulas justamente se

executamos as quantidades previstas.

Com isso, se estamos comparando quantidades executadas x

quantidades previstas, estamos comparando produo efetuada, ou

progresso fsico.

Os valores disponveis acumulados na segunda semana so os

seguintes:

Valor Previsto (PV) = 8.7%

Valor agregado (EV) = 7.5%

Avaliando o progresso fsico do projeto

Vamos agora supor que esse projeto trabalhe 176 horas mensais,

44 horas semanais em semanas de 5 dias, 8.8 horas dirias.

Com essas informaes poderemos calcular qual a situao atual

do projeto em funo da produo efetuada. Ao dividirmos o valor

agregado pelo previsto, calculamos qual o percentual de progresso que

executamos em relao ao previsto, ento temos:

7,5% / 8,7% = 86%, ou seja, o projeto executou 86% do que estava

previsto.

Tendo em considerao esses 86%, significa dizer que o projeto

deixou de executar 14% (100% - 86%) do previsto. Com essa informao

poderemos calcular o atraso do projeto em dias.

2 semanas = 88 horas de trabalho

88 horas x 14% = 12 horas

12 horas / 8,8 horas dirias, temos 1,4 dias de atraso.

No nosso exemplo, em funo da produo efetuada, o projeto se

encontra com 12 horas de atraso ou 1,4 dias.


Avaliando a eficincia da equipe

Uma vez identificado a situao do progresso fsico do projeto,

temos condio de avaliar a eficincia da equipe direta alocado ao

mesmo.

Para isso, a frmula da terceira curva dever ser utilizada e

comparada com a frmula de valor agregado, a saber:

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria prevista

Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria realizada

Mais uma vez, matematicamente poderemos comparar as duas

frmulas, e constatamos que existe uma parcela comum nessa

comparao, que vem a ser o somatrio das quantidades executadas.

Com isso, dessa vez o que ir gerar a diferena de cota na curva ser o

nmero de horas previstas versus o nmero de horas efetivamente

utilizadas em funo da produo executada.

Comparando ento horas previstas x horas realizadas, estamos

ento avaliando se a mo de obra direta consumida no projeto, at o

momento, foi eficiente ou no.

No nosso exemplo, temos a seguintes informaes advindas das

curvas:


Horas atuais (AH) = 8.8%

Se o valor das horas atuais maior que o valor previsto, significa

dizer que as horas consumidas na mesma produo efetuada, foram

maiores que as previstas.

Dessa maneira, uma das formas que podemos utilizar para avaliar a

eficincia da equipe da seguinte a seguinte:

Valor agregado / horas atuais = ndice de eficincia.

No exemplo temos: 7.5% / 8.8% = 0,85 ou 85%

Logo a equipe direta do projeto, at o momento, est ineficiente

100% - 85% = 15%.


A anlise simples desse critrio indica as seguintes possibilidades:

ndice de eficincia maior que 1:

o obra eficiente, acima do previsto

ndice de eficincia igual 1:

o obra eficiente, dentro do previsto

ndice de eficincia menor que 1:

o obra ineficiente.


Avaliando o desempenho quanto ao seu custo direto

Novamente, o grfico abaixo indica o valor das 3 curvas, dessa vez sumarizadas pelo seu custo.


Avaliando o progresso fsico, sumarizado pelo custo.

Mais uma vez o raciocnio ser idntico ao da sumarizao pela

mo de obra direta ser aqui efetuado. As frmulas que foram utilizadas

para gerar as 2 primeiras curvas foram as seguintes:

Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x custo unitrio previsto

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio previsto



parcela custo unitrio previsto a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no resultado da frmula, sendo ento o que diferenciar o resultado na comparao entre as duas frmulas justamente se

executamos as quantidades previstas.

Com isso, se estamos comparando quantidades executadas x

quantidades previstas, estamos comparando produo efetuada, ou

progresso fsico.


seguintes:

Valor Previsto (PV) = 8.7%


Conforme dito anteriormente, estamos supondo que esse projeto

trabalhe 176 horas mensais, 44 horas semanais em semanas de 5 dias,

8.8 horas dirias.

Com essas informaes poderemos calcular qual a situao atual

do projeto em funo da produo efetuada. Ao dividirmos o valor

agregado pelo previsto, calculamos qual o percentual de progresso que

executamos em relao ao previsto, ento temos:

7,2% / 8,7% = 83%, ou seja, o projeto executou 83% do que estava

previsto.

Considerando o progresso de 83%, significa dizer que o projeto

deixou de executar 17% (100% - 83%) do previsto. Com essa informao

poderemos calcular o atraso do projeto em dias.


o 2 semanas = 88 horas de trabalho

88 horas x 17% = 15 horas

15 horas / 8,8 horas dirias, temos 1,7 dias de atraso.

No nosso exemplo, em funo da produo efetuada, o projeto se

encontra com 15 horas de atraso ou 1,7 dias.

IMPORTANTE

O critrio de utilizao para avaliao de progresso deve ser nico,

ou pela produo da mo de obra direta, ou pelo custo, uma vez que

pequenas variaes do resultado podero vir a acontecer, como no

nosso exemplo.

Avaliando a margem econmica do Projeto.

Uma vez calculado o progresso fsico do projeto, ao avaliarmos os

resultados da terceira curva, teremos condies de informar at o

momento da ltima avaliao do projeto, qual a margem econmica que

o projeto est apresentando.

Para isso, iremos levar em considerao o valor da terceira curva,

quando a sumarizao feita pelo custo, a saber:

Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio previsto

Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio atualizado



parcela somatrio das quantidades executadas a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no seu resultado, sendo ento o que diferencia o valor na comparao entre as duas frmulas, justamente se

os custos atualizados em funo da produo efetuada so os mesmos

previstos para a mesma produo.

Com isso, se estamos comparando custo unitrio previsto x custo

unitrio atualizado, estamos comparando custo do projeto, ou a margem

do mesmo em funo da produo efetuada.


seguintes:



Custo atual (AC) = 10.36%

Se o valor do custo atual maior que o valor agregado em funo

da produo efetuada, significa dizer que os custos incorridos esto

maiores que o previsto, logo, nesse momento, a margem de lucro do

projeto est comprometida da seguinte forma:

Valor agregado / custos atuais = ndice marginal do custo.

No exemplo temos: 7.2% / 10.36% = 0,75 ou 75%

Logo o custo do projeto, at o momento, est comprometido em

100% - 75% = 25%.

Exerccio de fixao

Supondo que nosso projeto est sendo monitorado com a

sumarizao por horas diretas. Verifique a tabela de progresso fsico e:

1. Trace a curva Valor Previsto e Valor Agregado na primeira e

segunda semana do projeto para o Prdio Principal;

2. Trace a curva Valor Previsto e Valor Agregado na primeira e

segunda semana do projeto para Prdio Estacionamento;

3. Avalie o progresso fsico dos prdios.


Espao para a resoluo do exerccio


Observaes:

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Medio de Avano de Projeto com Spider Project

Neste captulo fazemos uma pausa no curso do Ricardo Delarue com o intuito de demonstrar a aplicao da ferramenta Spider em um

breve manual do utilizador.

1. Licenciamento:

Veja as opes de Spider Grtis em www.thespiderteam.com

2. Arquivos do curso:

Em http://www.thespiderteam.com/download/ebook1a.001.sprj o

leitor pode baixar o arquivo em uso nas prximas atividades.

Os arquivos devem ser gravados em [spider]/projects em sua

mquina, sendo que [spider] corresponde a uma pasta onde o

Spider Project foi instalado em seu computador.


Abrindo o projeto de reforma

Se o arquivo ebook1a no aparecer no menu de opes dos arquivos do aplicativo Spider, verifique se o arquivo foi colocado na pasta

correta (item 2). Usurios da verso gratuita podem solicitar suporte a

[email protected]


O projeto


Anlise de Valor Agregado por custos proporcionais

3. Abra o menu conforme a ilustrao:

4. Escolha o componente de custo desejado:

5. Selecione o item Cprop e use o boto de transferncia

para levar a seleo para a janela esquerda.


Clique em Concludo para ver o Grfico de Valor Agregado com base aos custos proporcionais (o custo proporcional foi um ajuste

feito ao custo do projeto para transformar os valores totais em

um percentual de 0 a 100 para cada atividade).

O resultado esperado :


6. Para aumentar o tamanho do grfico, utilize o boto

direito sobre o grfico.

Registrando o Avano de Projeto

Para a primeira semana do projeto, vamos reportar o avano

exatamente igual ao planejado. Uma medio no Spider realizada

atravs de uma Autorizao de Trabalho e sua posterior avaliao de progresso.

A Autorizao de Trabalho pode ser distribuda para diferentes apontadores e, portanto distribuda para diferentes reas ou pessoas durante a execuo do projeto.

7. Selecione o boto Monitoramento nos cones esquerda do programa.


8. Na nova janela, escolha a opo para adicionar atividades

9. Selecione o perodo de medio do projeto


A nova janela ir trazer somente as atividades previstas para o perodo. Esta a ordem de servio, ou autorizao de trabalho que precisa ser repassada para a obra.

Pode ser necessrio arrastar as barras e ajustar a largura dos campos visveis.


Os campos podem ser personalizados, inclusive para o

registro de controles personalizados, como o caso do campo

HH que foi criado.

Visto que para a primeira semana tudo aconteceu como previsto, basta confirmarmos os dados e gravarmos uma nova verso do projeto.

10. Depois necessrio recalcular o cronograma

remanescente.


O novo cronograma ser construdo, com o reclculo da

aplicao dos recursos disponveis para as atividades

necessrias para a concluso do projeto. Se o quadro abaixo

abrir, escolha o boto OK.

O grfico de Anlise de Valor Agregado no dever mostrar

diferenas entre a linha de base e as atividades executadas. A

linha pontilhada em vermelho indica a separao entre as

atividades j realizadas e a realizar.

Linha de status

Atividades

realizadas

Atividades

restantes


Atravs do diagrama da EAP (instrues no detalhadas aqui)

possvel verificar os valores realizados por cada pacote de

trabalho. CR% = Custo realizado em %; Custo RH o Custo

Realizado somente com pagamento de Recursos Humanos.

11. Salve a nova verso.

12. Repita os passos para a medio de uma nova semana.

Use como perodo de medio os seguintes dias:


Para demonstrar diferenas claras no Grfico de Valor Agregado,

vamos alterar diversas informaes de projeto.

Alterao 1: Relatrio sobre o volume de trabalho realizado

para o Tratamento de Trincas

Alterao 2: Relatrio sobre a durao da atividade de

Tratamento das Trincas:

Outras alteraes:

o Item 3: Emassamento Volume Concluido = 3000 & Durao Gasta = 50 o Item 2: Limpeza Volume Concluido = 100 & Durao Gasta = 50 o Item 5: Aplicao Primer Volume Concluido = 3000 o Item 6: Colagem Volume Concluido = 50 & Durao Gasta = 50


13. Transfira as informaes, utilize o boto para Calcular o

Cronograma baseado em Restries e salve a nova

verso (3) e verifique o resultado obtido.

Pelos resultados atuais, o sistema j est prevendo um aumento no custo final do

projeto de 3.16% (103.16% do ACWP projetado x 100% do BCWP)

ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Atual do Trabalho Executado)

BCWP Budget Cost of Work Scheduled (Custo orado do trabalho planejado, ou Valor Planejado)

BCWS Budget Cost of Work Performed (Custo orado do trabalho executado, ou Valor Agregado


Se desejar, pode verificar os dados do Grfico sob a forma de um relatrio numrico.

Para criar o relatrio:

Opo Relatrio

Opo Anlise de Valor Agregado

> Tabela

Uso do Cprop (conforme o passo 3 utilizado para

o Grfico)

Confirme com o boto Concludo


Se desejar, exporte para o Excel

Na tabela, as primeiras linhas descrevem o somatrio geral

de todo o projeto: ACWP = 12,14; BCWP = 8,87; BCWS =

10,47

No item Prdio Principal, as primeiras linhas descrevem o somatrio geral do pacote Prdio: ACWP = 2,91; BCWP = 1,80; BCWS = 2,83

No item Tratamento de Trincas, os dados so referentes somente ao pacote em questo: ACWP = 0,59; BCWP = 0,51;

BCWS = 0,59

possvel gerar grficos ou tabelas de partes do projeto. Desta

forma, embora possamos ver que o projeto como um todo est

com um custo elevado, nem todos os pacotes e suas respectivas

equipes tem o mesmo desempenho.

ndice de Variao do Custo do Projeto:

CPI = BCWP / ACWP = 0,730 (8,87 / 12,14)


ndice de Variao do pacote Tratamento de Trincas:

CPI = BCWP / ACWP => 0,864 (0,51 / 0,59)

Existe uma srie de indicadores e configuraes que podem ser

customizadas no Spider para ampliar a visibilidade das

informaes de planejamento e controle.

Referncia adicional para o Spider: http://www.spiderproject-

book.com

Tutoriais: Ao instalar o aplicativo, veja a seo de tutoriais

Nas pginas seguintes, algumas caractersticas grficas sero

apresentadas. recomendado que se verifique estas imagens

em cores atravs da verso eletrnica deste livro.

Legenda:

(1) Valor Agregado j medido (parte correspondente ao incio do projeto at a data de status)

(2) Projeo do Valor Agregado com base ao planejamento restante (data de status ao trmino do projeto)

(3) ndices de Custo e Prazo (CPI e SPI), neste caso gerado para apenas um dos pacotes de trabalho do projeto (Pilares)

(4) Atividades j reportadas (executadas, em colorao cinza)

(5) Atividades a serem realizadas cuja anlise de eficincia demonstra desvios sob controle Em verde

(6) Atividades a serem realizadas com mdio desvio de eficincia (laranja)

(7) Atividades a serem realizadas com baixo desvio de eficincia (amarelo)

(8) Indicadores (bandeiras coloridas) para ndices variados (no exemplo, SPI)

(9) Custo final recalculado com base ao desempenho e atraso registrado (apontando para 24.17% alm dos 100

originais).


1

3

4

2

5

6

7 8 1


Avaliando a tendncia de concluso do Projeto

Existem diversos metodologias para avaliao da tendncia de

concluso do projeto. A que ser apresentada ser baseada na

avaliao a ltima eficincia da mo de obra. Em estando avaliando a

eficincia da mo de obra, naturalmente a sumarizao da EAP foi

efetuada pelas horas diretas.

A tendncia de concluso ser elaborada baseada em alguns

critrios, a saber:

O trabalho ser execu

eficiência e análise de atraso em projetos e análise forense de cronograma

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