eduardo vilas boas

UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS

RECONHECIDAMENTE EMPREENDEDORAS COM ATUAO NO BRASIL

Eduardo Pinto Vilas Boas

Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos

SO PAULO

2009

Profa. Dra. Suely Vilela Reitora da Universidade de So Paulo

Prof . Dr. Carlos Roberto Azzoni Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Isak Kruglianskas Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

EDUARDO PINTO VILAS BOAS

ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS

RECONHECIDAMENTE EMPREENDEDORAS COM ATUAO NO BRASIL

Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis da Universidade de So Paulo, como requisito para obteno do titulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos

SO PAULO

2009

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Vilas Boas, Eduardo Pinto Estudo das prticas de gesto empresarial de promoo do empreendedorismo corporativo: estudos de caso em empresas reconhecidamente empreendedoras com atuao no Brasil / Eduardo Pinto Vilas Boas. -- So Paulo, 2009. 137 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2009. Bibliografia.

1. Empreendedorismo 2. Administrao de empresas 3. Inovaes tecnolgicas I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade II. Ttulo.

CDD 658.421

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AGRADECIMENTOS

Na vida nada se constri sozinho. Os caminhos ficam mais curtos quando percorridos junto com pessoas nas quais confiamos. Por isso, agradeo a todos que estiveram junto comigo, direta ou indiretamente nesta trajetria. Agradeo aos meus pais Luiz Eduardo Vilas Boas e Maria de Lourdes Pinto Vilas Boas e a minha irm Marina pela educao, carinho e apoio durante esta importante fase da minha vida. Ao professor e orientador Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos pelo incentivo, carinho, ensinamentos, orientao e confiana que foram essenciais para que o estudo fosse concludo com xito. Aos colegas do GPEADE pelas crticas e contribuies para que a pesquisa ficasse mais completa. Em especial aos colegas Mrcio Kuniyoshi e Marcos Gaspar que foram muito solcitos quando requisitados. A todos os amigos da Ps-Graduao da FEA/USP que fiz durante essa jornada que souberam contribuir com conhecimento e com carinho para que esse estudo fosse realizado.

Neide que contribuiu com o apoio logstico para que o trabalho fosse feito com muita qualidade.

USP e aos professores da Ps-Graduao que contriburam com seu conhecimento para que as ideias amadurecessem e o trabalho ficasse ainda mais completo.

Aos executivos entrevistados pela disponibilidade de oferecer seu tempo, conhecimento e as informaes necessrias. Ao amigo Jos Dornelas pela parceria, pacincia, confiana e ensinamentos para auxiliar a definir os rumos dessa pesquisa.

A todos os amigos que souberam me acolher com carinho nos momentos de dificuldade e de alegria durante esta importante jornada. A Deus por me iluminar e ajudar a sempre escolher o melhor caminho.

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RESUMO

Este estudo tem o objetivo de verificar como e por que as prticas de gesto empresarial, destinadas promoo de um ambiente propcio existncia do empreendedorismo corporativo, que so encontradas em empresas atuantes no Brasil, reconhecidas por algumas publicaes de negcios no cientficas, contribuem para os resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados, sob a tica de seus executivos. Essas empresas so ento apresentadas como aquelas nas quais existe o empreendedorismo corporativo. Os resultados esperados das aes empreendedoras so a gerao e lanamento de novos produtos, criao e/ou adoo de novos processos, criao e/ou adoo de novos conceitos de gesto e/ou a entrada em novos negcios. Assume-se como pressuposto conceitual que a ao empreendedora benfica para garantir e ampliar o resultado da empresa. O estudo ter cunho exploratrio, qualitativo, transversal e ser desenvolvido pelo mtodo do estudo de caso, pois o mais adequado quando se pretende estudar um fenmeno amplo e complexo,cujo tema ainda pouco conhecido, com estudos de casos mltiplos. Foram estudadas cinco empresas, de setores diferentes da economia, de tamanhos diferentes e tambm com controladores de diferentes pases. As fontes de informaes mais importantes do estudo foram as entrevistas semi-estruturadas realizadas com os gestores das empresas selecionadas. As principais prticas de gesto empresarial voltadas ao empreendedorismo corporativo encontradas na pesquisa foram: recompensas, incentivos e reconhecimentos; disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros); tolerncia ao erro; apoio da alta administrao; estruturao da empresa e liberdade de trabalho. A anlise das informaes dos casos estudados mostrou a existncia de diversas prticas dentro de cada uma das cinco categorias identificadas. As empresas adotam prticas em comum, no entanto, tambm existem algumas peculiaridades que as diferenciam. Foi possvel compreender que as prticas de gesto empresarial destinadas promoo do empreendedorismo corporativo contribuem para as aes empreendedoras ao oferecer as condies organizacionais e os estmulos pessoais necessrios para que os seus funcionrios possam criar e implementar projetos empreendedores, que sero posteriormente acolhidos pela empresa. Tais prticas so valorizadas pelos empreendedores corporativos, porque sinalizam para eles que as aes empreendedoras so reconhecidas e podem lhes render resultados de prestgio profissional, dentro ou fora da empresa, alm de benefcios financeiros diretos, em alguns casos.

Palavras-chave: Empreendedorismo coorporativo. Gesto Empresarial. Inovao

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ABSTRACT

This study aims to ascertain how and why the practices of business management, destined to promote an environment conducive to the existence of corporate entrepreneurship, which are found in companies operating in Brazil, recognized by some non-scientific business publications, contribute to the results attributed to entrepreneurial activities undertaken by their employees, from the viewpoint of its executives. These companies are then presented as those in which corporate entrepreneurship exist. The expected results of entrepreneurial activities are the creation and launch of new products, creating and / or adoption of new processes, creating and / or adoption of new management concepts and / or entry into new businesses. It is assumed as conceptual assumption that entrepreneurial activity is beneficial to ensure and extend the result of the company. The study will be exploratory, qualitative, transverse and will be developed by the method of case study, because it is more appropriate when attempting to study a broad and complex phenomenon, which theme is still unknown, with multiple case studies. Five companies were studied from different sectors of the economy, of different sizes and with drivers from different countries. The most important sources of information in the study were semi-structured interviews conducted with managers of selected companies. The main corporate governance practices aimed to corporate entrepreneurship found in the research were: rewards, incentives and recognition; availability of resources (material, human and financial); risk tolerance; support of senior management; company structure and freedom at work. The analysis of information from the studied cases showed the existence of various practices within each of the five categories identified. Companies adopt common practices, however, there are some peculiarities that differentiate them. It was possible to understand that the practices of corporate governance for the promotion of corporate entrepreneurship contribute to the entrepreneurship actions providing organizational conditions and personal incentives necessary for their staff to create and implement entrepreneurship projects, which will be posteriorly hosted by the company. Such practices are valued by corporate entrepreneurs, because they show to them that the entrepreneurial action are recognized and may draw results of their professional prestige, inside or outside the company, in addition to direct financial benefits, in some cases.

Key-words: Corporate Entrepreneurship. Business management. Innovation

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................................. 3 LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................................ 4 I O PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................... 5

1.1 Introduo .............................................................................................................................................. 5 1.2 Definio da situao problema............................................................................................................. 6 1.3 Objetivos da Pesquisa ............................................................................................................................ 9 1.4 Questes da pesquisa ........................................................................................................................... 10 1.5 Definies tericas e operacionais dos conceitos relevantes ............................................................... 10 1.6 Pressupostos conceituais ...................................................................................................................... 12

II FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................................................ 13 2.1 Inovao nas corporaes .................................................................................................................... 13 2.2 Empreendedorismo Corporativo .......................................................................................................... 19

2.2.1 Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo ......................... 25 III METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................................................... 31

3.1 Mtodo de pesquisa ............................................................................................................................. 31 3.2 Critrios para escolha e seleo das empresas a serem estudadas na pesquisa .................................... 33 3.3 Estratgia de coleta e anlise dos dados .............................................................................................. 33 3.4 Limitaes do mtodo ......................................................................................................................... 35 3.5 Limitaes da pesquisa ........................................................................................................................ 36 3.6 Modelo terico da pesquisa ................................................................................................................. 37

IV CASOS ANALISADOS .......................................................................................................................... 39 4.1 Empresa 1 ............................................................................................................................................ 39

4.1.1 Como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ......................................................................................... 43 4.1.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa .................................................. 51

4.2 Empresa 2 ............................................................................................................................................ 53 4.2.1 Como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ......................................................................................... 56 4.2.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa .................................................. 69



4.5 Empresa 5 ............................................................................................................................................ 96 4.5.1 Como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ......................................................................................... 97 4.5.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa ................................................ 101

V ANLISE DOS CASOS ............................................................................................................................. 103 5.1 Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos oferecidos para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras .................. 103 5.2 Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros) para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras........... 106 5.3 Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................................ 109 5.4 Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao s atividades para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ...................................... 111 5.5 Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................ 113 5.6 Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................ 115

VI CONCLUSES ..................................................................................................................................... 117 6.1 As prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo e os resultados atribudos s aes empreendedoras de seus empregados ............................................................................... 117 6.2 Propostas para outros estudos ............................................................................................................ 121

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REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 122 APNDICES ....................................................................................................................................................... 128

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AVA: Anlise de valor agregado CEAI: Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos FNQ: Fundao Nacional da Qualidade IBIE: Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo ICE: International corporate entrepreneurship IVA: ndice de valor agregado P&D : Pesquisa & desenvolvimento P&D&I: Pesquisa & desenvolvimento & inovao P.E.I.: Pedido de Experincia Industrial PNQ: Prmio Nacional da Qualidade

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Principais autores de prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo. ............................................................................................... 30 Tabela 2 - Empresas listadas no ranking de empreendedorismo corporativo .......................... 33 Tabela 3 - Prticas de gesto que promovem o empreendedorismo na Empresa 1 ................. 51 Tabela 4 - Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 2 .............. 69 Tabela 5 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 3 ............. 82 Tabela 6 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 4 ............. 94 Tabela 7 Resultados com propriedade intelectual e industrial da Empresa 4 ....................... 95 Tabela 8 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 5 ........... 101 Tabela 9 - Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos identificadas ........................................................................................................................... 106 Tabela 10 - Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos identificadas .... 109 Tabela 11 - Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro identificadas ..................... 111 Tabela 12 - Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao identificadas ..... 113 Tabela 13 - Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa identificadas .......... 115 Tabela 14 - Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho identificadas ............... 116

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I O PROBLEMA DE PESQUISA

1.1 Introduo

Os avanos tecnolgicos permitiram que algumas empresas expandissem suas operaes em nveis globais. Esse fenmeno tornou o mercado cada vez mais globalizado e fez com que empresas, que permaneciam agindo localmente, passassem a competir com outras empresas alm daquelas com as quais j estavam previamente acostumadas, enfrentando uma competio ainda mais acirrada.

O acirramento da competio fez com que as empresas se sentissem ameaadas e, consequentemente, aumentou a necessidade de criarem diferenciais para que se mantivessem competitivas. Uma das maneiras que encontraram para preservar sua competitividade foi atravs da busca constante de inovao, que, por sua vez, requer preparao e destinao adequadas de recursos para que ocorra.

Procurando obter maiores resultados em termos de inovao de processos, produtos, servios, mercados, conceitos de gesto e mesmo de criao de novos negcios e parcerias (dentro da rea de atuao da empresa ou em novas reas), algumas empresas buscaram implementar prticas gerenciais que visassem promover a criao e manuteno de um ambiente propcio manifestao de aes de empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele que praticado por gestores que so vinculados como empregados ao seu quadro funcional.

Para conseguir que esse ambiente seja instalado, so necessrias algumas condies que a alta administrao (conselho, ou os prprios donos diretamente) deve estabelecer como vigentes dentro da empresa e que perpassam todos os nveis hierrquicos desta.

Tais condies podem envolver, em maior ou menor intensidade, o estabelecimento de polticas de permisso e valorizao das aes empreendedoras que gerem inovaes, a criao de programas de estmulos, reconhecimento e recompensas atravs de participao nos resultados decorrentes das aes empreendedoras, facilidades para acesso aos recursos existentes necessrios para a busca, preparao e experimentao das ideias, conceitos e

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propostas empreendedoras, incluso dessa postura para fins de reconhecimento no sistema de avaliao de desempenho, dentre outras.

Espera-se que essas prticas estimulem, facilitem e incentivem os gestores em busca da inovao contnua por meio da descoberta constante de novas oportunidades para serem exploradas internamente. Assume-se como premissa que o aproveitamento dessas oportunidades junto ao mercado pode gerar maior retorno para os acionistas, maior intensidade de inovao empresa e, na maioria dos casos, mais benefcios para os clientes atuais, ou para novos segmentos de clientes que forem conquistados pelos novos negcios (quando a inovao for de entrada em um novo negcio relacionado ou diferente do negcio atualmente explorado pela empresa).

Todavia, a implementao dessas prticas uma tarefa complexa que, em alguns casos, pode no gerar os resultados desejados, seja por erros durante o planejamento, a implementao ou at mesmo na definio dos objetivos esperados.

A complexidade dessa tarefa, somada s possibilidades de resultados esperados, fez com que, a partir de meados da dcada de 80 do sculo passado, essas prticas gerenciais fossem identificadas e divulgadas atravs das publicaes acadmicas. Como resultado, o empreendedorismo corporativo ganhou interesse e algum destaque entre as linhas de pesquisa em administrao mais recentes.

1.2 Definio da situao problema

O empreendedorismo corporativo ganhou destaque, tanto no meio empresarial como no meio acadmico, diante da necessidade das empresas de promoverem a inovao de forma sistemtica. Neste ponto cabe destacar que a inovao diferente da inveno. Essa distino foi identificada por um dos autores pioneiros nos estudos de inovao, Schumpeter (1971) apud Barbieri (2003, p. 44), para quem a inovao uma nova combinao de meios de produo e constitui um elemento central da economia; a inveno se no for levada prtica, irrelevante do ponto de vista econmico.

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Na dcada de 80, Pinchot (1985) destacou a importncia da inovao, e tambm a diferenciou da inveno. Segundo o autor, a inveno est relacionada criao de um novo produto ou servio potencialmente til. Essa apenas a primeira parte da inovao, cuja segunda parte consiste na transformao da ideia em algo comercializvel. Tanto a inveno quanto a implementao so essenciais para a existncia da inovao.

Mais recentemente, Tidd et al. (2008), em seus estudos, tambm identificaram a necessidade de diferenciar inveno de inovao. Para esses autores, a inovao um processo que visa desenvolver o uso prtico de uma inveno previamente concebida. Dessa forma, a inveno pode ser considerada o incio de um longo processo para difundir e efetivar uma boa ideia.

Procurando aumentar a quantidade e a qualidade das iniciativas que realizam com o intuito de inovar, as empresas passaram a se organizar de uma maneira que fosse possvel incentivar a criao e implementao de ideias e reduzir os riscos advindos desse processo, atravs do incentivo aos colaboradores que promovem a inovao, os quais ficaram conhecidos como empreendedores corporativos. Segundo Pinchot (1985), os empreendedores corporativos no so necessariamente os inventores, sua contribuio consiste em transformar ideias em realidades lucrativas. Eles tendem a estar menos motivados quando os negcios j esto consolidados. Essa forma de organizao, que procura sistematizar e estimular as aes inovadoras na empresa, foi denominada empreendedorismo corporativo.

Diversos autores, como Drucker (1985), Dornelas (2003) e Kuratko (2005), tm estudado o empreendedorismo corporativo nos ltimos anos. Diferentes abordagens foram adotadas para estudar o tema, destacando-se, entre elas, as que trataram o tema sob a tica de sua importncia estratgica para a empresa; h ainda outras com enfoque no comportamento dos empreendedores corporativos, outras que buscaram identificar o que as empresas devem fazer para incentivar, estimular e apoiar o empreendedorismo corporativo e ainda as que atriburam ao empreendedorismo corporativo a capacidade de contribuir para a ocorrncia de inovaes no mbito das empresas.

Os fatores que promovem a ocorrncia do empreendedorismo corporativo so diferenciados tanto em conceito como em resultado nos diferentes nveis da estrutura organizacional. O empreendedorismo corporativo pode ser tratado apenas no nvel da alta gesto, quando se procura identificar quais os objetivos possveis para uma empresa que busca incentivar o

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empreendedorismo corporativo. Alguns exemplos so: a busca de inovao em produtos, operaes e/ou processos administrativos ou fabris existentes; busca e introduo de novos negcios para completar o portflio de negcios j explorados; e at a criao de novas empresas para explorar negcios completamente diferentes daqueles explorados pela empresa na atualidade; dentre outras possibilidades.

Outra abordagem, que ser considerada nos tpicos posteriores deste estudo, trata o tema com o enfoque comportamental que envolve os empreendedores corporativos. Segundo esse enfoque, estmulos e reconhecimentos desses tipos de comportamentos deveriam ser difundidos, por meio de prticas gerenciais que abrangessem todos os nveis da empresa e os colaboradores que neles trabalham.

Lenzi (2008) analisou que os pares reconhecem a presena de competncias empreendedoras nos empreendedores corporativos, e que cada competncia empreendedora est ligada a um tipo psicolgico predominante.

Pinchot (1985) acreditava que necessrio existir sempre um grupo de pessoas que seja dedicado e apaixonado por fazer as inovaes acontecerem, mesmo em grandes organizaes. Dessa forma, oferecendo as condies para que esses indivduos executem suas vises com sucesso, as corporaes podem dar um grande passo em direo ao empreendedorismo corporativo.

Devido grande quantidade de variveis envolvidas para o sucesso de sua implementao, como foi identificado pela literatura, tem sido um desafio para as empresas organizarem-se de maneira a se tornarem empreendedoras. No Brasil, segundo Greco et al. (2009, p. 83), somente 0,4% das empresas j existentes possui perfil inovador. Isso demonstra as dificuldades que so encontradas pelas empresas de todos os portes no pas para conseguirem implementar aes que fomentem o empreendedorismo corporativo e estimulem os empregados a se envolverem em aes inovadoras. A ampliao desse tema como campo de estudo tem ajudado as empresas a evitarem prticas que no tiveram sucesso anteriormente e a guiarem-se pelas experincias bem sucedidas.

Procurando se diferenciar dos temas j abordados anteriormente, esse estudo ter enfoque nas prticas de gesto empresarial de promoo do empreendedorismo corporativo e nos

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resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados decorrentes da adoo dessas prticas por empresas atuantes no Brasil. Empresas que admitem, por meio das afirmaes de suas fontes, adotar prticas de estmulo, incentivo e apoio aos empreendedores corporativos.

O tema empreendedorismo corporativo um desafio para as empresas e por isso abordado tambm por publicaes de negcios. A revista Exame, uma das principais revistas de negcio do pas, dedicou, em maro de 2006, um encarte inovao e empreendedorismo. Nessa edio, foram selecionadas as empresas brasileiras mais empreendedoras e foram analisadas algumas de suas prticas gerenciais e os resultados encontrados pela empresa (SILVEIRA, 2006).

1.3 Objetivos da Pesquisa

A presente pesquisa tem por objetivo verificar como e por que as prticas de gesto empresarial, destinadas promoo de um ambiente propcio existncia do empreendedorismo corporativo e encontradas em empresas atuantes no Brasil, reconhecidas por algumas publicaes de negcios no cientficas, contribuem para os resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados, sob a tica de seus executivos. Essas empresas so ento apresentadas como aquelas nas quais existe o empreendedorismo corporativo.

Ademais, a pesquisa se prope a elaborar uma lista das prticas mais adotadas pelas empresas cujas experincias foram pesquisadas conforme os ditames do mtodo de estudo de casos. Em ato concomitante verificar como as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo proporcionam o resultado esperado em termos de novos produtos, processos, conceitos de gesto e at mesmo novos negcios para a empresa. Alm de investigar se as prticas de gesto empresarial adotadas para promover o empreendedorismo corporativo nas empresas estudadas proporcionaram os resultados esperados em termos de gerao e lanamento de novos produtos, criao e/ou adoo de novos processos, criao e/ou adoo de novos conceitos de gesto e/ou a entrada em novos negcios.

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1.4 Questes da pesquisa

Diante da importncia do empreendedorismo corporativo, tanto no ambiente empresarial como no seu interesse para pesquisa e ensino acadmico, e procurando atingir os objetivos de pesquisa propostos, coloca-se a seguinte questo de pesquisa:

- Como e por que as prticas de gesto empresarial destinadas promoo do empreendedorismo corporativo presentes em empresas que so reconhecidas como empreendedoras contribuem para os resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados?

1.5 Definies tericas e operacionais dos conceitos relevantes

Os conceitos relevantes para o estudo sero definidos terica e operacionalmente a seguir:

Empreendedorismo corporativo: um processo que um indivduo ou grupo de indivduos com vnculo empregatcio com uma empresa instalada executa para alcanar um ou mais dentre os objetivos a seguir listados:

1) Criar e colocar em condies de produo ou funcionamento novos produtos, processos, servios e conceitos de gesto inovadores.

2) Um novo negcio ou empresa para a empresa para a qual j trabalham.

Para executar este processo, os empregados que realizam estas aes empreendedoras precisam identificar a oportunidade, convencer os pares e a alta administrao para conceder os recursos e viabilizar um experimento corporativo que mostre as vantagens para os clientes e os benefcios atuais e futuros que a empresa empregadora obter com o alcance de um destes objetivos. imprescindvel que as ideias, alm de serem provadas pela equipe ou grupo como viveis, sejam inovadoras para criar um diferencial em relao quelas que os concorrentes j possuem. A exigncia deste carter inovador est associada necessidade constante da empresa de se diferenciar dos concorrentes.

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- Definio operacional de empreendedorismo corporativo: o empreendedorismo corporativo ser constatado pela existncia dos resultados esperados pela adoo dessas prticas. Estes resultados efetivos sero observados atravs de inovaes criadas e implementadas sob a forma de novos produtos, processos, servios, conceitos de gesto e at novos negcios para as empresas existentes.

Empresa Empreendedora: a empresa que possui a habilidade de criar e/ou implementar inovaes sob a forma de novos produtos, processos, servios, conceitos de gesto e novos negcios, que sejam pioneiras no mercado, por meio do constante monitoramento do ambiente em que est inserida, e que possuam uma estrutura interna capaz de fomentar e suportar projetos com retornos incertos (ZAHRA; GARVIS, 2000).

- Definio operacional de empresa empreendedora: aquela em que se pode identificar a criao e/ou a implementao de novos produtos, servios, processos, conceitos de gesto e/ou negcios ainda no ofertados ou utilizados por outras empresas no ambiente em que a empresa atua.

Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo: Definir e colocar em prtica polticas, estratgias, procedimentos, unidades organizacionais, mecanismos e fundos de apoio que passam a ser institucionalizados e seguidos dentro da empresa com o intuito de promover o surgimento de aes empreendedoras no corpo de colaboradores da empresa para gerar inovaes de processos, produtos, servios, conceitos de gesto e/ou negcios capazes de contribuir para a melhoria dos resultados empresariais.

- Definio operacional de prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo: So as decises e aes adotadas pela empresa por determinao de seus gestores com o intuito de estimular, apoiar e promover o aparecimento de aes empreendedoras internas para alcanar um ou mais dos objetivos j mencionados anteriormente.

Resultados esperados pela empresa que promove o empreendedorismo corporativo: A empresa que possui prticas que promovem o empreendedorismo corporativo pretende ampliar sua capacidade de identificao e implementao de novos produtos, servios,

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processos, conceitos de gesto e negcios.

- Definio operacional dos resultados esperados pela empresa que promove o empreendedorismo corporativo: So os novos produtos, novos servios, novos processos, novos conceitos de gesto e novos negcios identificados e implementados pela empresa.

1.6 Pressupostos conceituais

Esta pesquisa parte de alguns pressupostos conceituais para viabilizar a execuo da mesma. Estes pressupostos so:

- Assume-se como pressuposto conceitual que a existncia de um ambiente propcio ao empreendedorismo corporativo facilitar o surgimento de inovao.

- Assume-se como pressuposto conceitual que as prticas de empreendedorismo corporativo da empresa estejam alinhadas sua estratgia.

- Assume-se como pressuposto conceitual que a inovao ser tratada como a criao e implementao de novos negcios, novos produtos, novos servios, novos processos e novos conceitos de gesto.

- Assume-se como pressuposto conceitual que a ao empreendedora benfica para garantir e ampliar o resultado da empresa.

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II FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica abrangeu os principais autores que tratam dos temas empreendedorismo corporativo e inovao. Especial ateno foi dedicada s prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo e aos resultados aguardados pelas empresas que utilizam essas prticas.

2.1 Inovao nas corporaes

A inovao atrai especial ateno dos pesquisadores e praticantes da rea de gesto de empresas por ser considerada um dos ingredientes para a competitividade das empresas no sculo XXI. Observa-se que as pesquisas sobre inovao tm se dividido em duas grandes reas. A primeira, baseada na teoria econmica, tem por foco as diferenas nos padres de inovao entre pases e setores industriais, a evoluo da tecnologia ao longo do tempo e as diferenas na propenso para inovar em um determinado setor industrial, ou seja, uma viso macro da inovao. A segunda rea, focada no nvel micro das firmas, tem por principal preocupao o estudo dos processos de desenvolvimento de produtos (BROWN; EISENHARDT, 1995).

Contudo, para trazer benefcios competitividade das empresas, na forma de novos produtos ou processos que as diferenciem de seus competidores, a inovao no pode ser restrita pesquisa de novas tecnologias e ao desenvolvimento de novos produtos. Novas tecnologias desenvolvidas podem falhar ao serem transformadas em produtos e servios, e novos produtos e servios desenvolvidos podem no se tornar sucessos comerciais. Pesquisa desenvolvida pela consultoria Booz Allen e Hamilton aponta que, de um grupo de 1000 empresas globais inovadoras, as mais bem sucedidas no so as que necessariamente mais investiram recursos em pesquisa e desenvolvimento (JARUZELSKI et al., 2006). Resultados semelhantes tiveram tambm Andreassi e Sbragia (2002) em seus estudos. Portanto, pode-se dizer que a inovao vai alm dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em tecnologia, um processo mais amplo e complexo resultante de interaes complexas entre indivduos, firmas e outras instituies produtoras de conhecimento, em nveis local, nacional e mundial, que merecem

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ser estudadas (ARBIX, 2006).

Muitos autores de diferentes reas tm estudado a inovao, portanto, ela tem sido definida de diferentes formas. No seu significado epistemolgico, inovao poderia ser definida como: fazer alguma coisa nova (TIDD et al., 2001). Em consonncia, o que se observa nas vrias definies encontradas a ideia de algo novo, seja uma caracterstica de um produto ou servio, de um processo, de uma tcnica ou de um novo uso para um produto ou servio.

Pinchot (1985) entende que a criao de algo novo apenas uma inveno, que embora seja parte integrante de uma inovao, depende ainda da implementao e do desenvolvimento comercial para ser considerada uma. Atualmente, essa definio que entende a inovao como o processo existente desde uma ideia at sua efetiva comercializao a mais aceita.

A definio adotada pelo Manual de Oslo OECD/Eurostat (2005) segmenta a inovao em quatro tipos especficos: a inovao corresponde implementao de uma soluo nova ou significativamente melhorada para a empresa, seja ela um novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing, que tenha como objetivo reforar sua posio competitiva, aumentar seu desempenho ou o conhecimento.

Segundo esse Manual, inovaes de produto envolvem mudanas significativas nas potencialidades e funcionalidades de produtos e servios. Pode-se incluir aqui, os bens e servios totalmente novos e aperfeioamentos importantes para produtos existentes. Inovaes de processos representam mudanas significativas nos mtodos de produo e de distribuio. Inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos organizacionais, novas prticas gerenciais, tais como: mudanas em prticas de negcios, em gesto de recursos humanos, na organizao do trabalho ou nas relaes externas da empresa. Por fim, mas no menos importantes, as inovaes de marketing, que envolvem a implementao de novos mtodos de marketing, incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e em mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.

Na ilustrao 1, criada por McFadzean et al. (2005), possvel observar que atravs de um processo de inovao gerado um produto da inovao, que pode ser classificado tanto em relao ao seu grau como em relao sua finalidade. Em relao ao grau possvel dividir a

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inovao em: mudana de estilo, extenso de linha de produto, melhoria em produto, novo produto, novo negcio e outras inovaes maiores. J em relao finalidade, a inovao pode ser dividida em: novos produtos e servios para o consumidor, novos mtodos de comercializao, novas solues e novos processos. Assim como o Manual de Oslo, esses autores afirmaram que a inovao deve gerar valor para a organizao, seus fornecedores e consumidores.

Ilustrao 1 - Processo de inovao FONTE: Adaptado de McFadzean et al.(2005)

Sawhney et al. (2006) adotaram uma definio mais ampla de inovao ao considerar que existem doze dimenses nas quais a empresa pode cri-la, so elas: oferta, plataforma, solues, clientes, experincia do cliente, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e marca.

Para Sawhney et al. (2006), as empresas do mesmo setor normalmente investem em inovaes semelhantes, de modo que dificilmente conseguem ganhar com isso vantagem competitiva, uma vez que seus concorrentes fazem coisas semelhantes. Com esse espectro mais amplo de inovao apresentado, eles acreditam que as empresas conseguem inovar em questes que iro realmente diferenci-las das demais e com isso conseguiro criar vantagens competitivas.

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No presente estudo, ser considerada inovao a criao e/ou a implementao de novos produtos e servios, novos processos, novos conceitos de gesto e novos negcios.

Diante do exposto acima, acredita-se que a inovao pode melhorar a competitividade das empresas, para tanto exigido um conjunto de diferentes conhecimentos e habilidades gerenciais daqueles que administram o negcio no dia a dia (TIDD et al., 2001). Dentre os desafios que uma empresa enfrenta para inovar, encontra-se a necessidade de ela ter um modelo de gesto que permita aos seus colaboradores se sentirem livres e motivados para exporem novas ideias, transform-las em projetos e prottipos de produtos ou processos. Logo em seguida, tero que encontrar as condies e os recursos para fazerem individualmente ou em equipe os experimentos internos e/ou externos necessrios para testar em escala, ainda piloto e, na maioria das vezes, circunscrita a uma determinada unidade departamental da empresa para verificar sua viabilidade, funcionalidade e aceitao por parte dos outros colaboradores e dirigentes. Finalmente, precisam verificar se os clientes corporativos ou consumidores finais, dependendo do pblico que a empresa atende, consideraram as mesmas como geradoras de valor para eles, pela sua disposio de adquirir ou adotar os produtos, processos e/ou servios delas resultantes.

o modelo de gesto que ir definir como a empresa ir se organizar para seguir suas estratgias. Segundo Galbraith (1973), por modelo de gesto, entende-se a composio alinhada de estratgias, estrutura, processos, equipes, mecanismos de coordenao, controle e recompensas direcionados para a satisfao dos clientes. A inovao tender a ocorrer com maior intensidade se o modelo de gesto for apropriado.

Contudo, diversas empresas ainda mantm uma viso restrita sobre a inovao. Maas (2001) alertou para o fato de muitos gestores enxergarem a inovao como uma tarefa exclusiva dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento e por isso no confiarem que ela possa ser praticada em qualquer rea de uma empresa, em qualquer nvel hierrquico e atividade que exera o indivduo. Hamel (2006) tambm destacou a falta de uma viso sistmica sobre a inovao, que envolva toda a empresa. Para ele, poucas companhias conseguiram desenvolver sistemas que permitam a inovao contnua. A maioria das empresas ainda conta com uma metodologia formal de desenvolvimento de produtos, e grupos isolados de pesquisa e desenvolvimento.

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No entanto, outros autores j buscavam desenvolver maneiras de levar a inovao alm das fronteiras do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Drucker (1985) citou os processos administrativos como importantes instrumentos para a inovao contnua. Ele entendia que para que a empresa seja receptiva ao empreendedorismo, o desempenho inovador deveria ser includo no modo pelo qual ela realiza o seu prprio controle. Dessa maneira, ele acreditava que poderia induzir os seres humanos a se comportar de acordo com aquilo que deles se espera.

Outro autor a destacar a importncia da inovao alm das fronteiras da pesquisa e desenvolvimento foi Santos (2006). Para esse autor, a busca constante da empresa por novos mercados, novos produtos e servios, processos, conceitos inovadores de gesto e at de novos negcios pode levar a empresa inovao. Por sua vez, alm da busca, preciso que exista um ambiente propcio e estimulante para que as aes empreendedoras dos colaboradores possam resultar em inovaes que beneficiam os clientes e geram mais rentabilidade e retorno para os seus proprietrios e/ou acionistas.

Ainda na linha de expandir a inovao para alm dos departamentos especficos para essa finalidade, visando existncia da mesma em diversos locais da empresa, Neely e Hii (1998) apud Cunha e Santos (2006), em seus estudos, trataram as caractersticas que tornam o ambiente da empresa propcio e estimulante existncia de inovao como, por exemplo, o formato da estrutura organizacional, que deve ser horizontalizada e permitir que os colaboradores trabalhem em grupos multifuncionais e multinveis, direcionados soluo de problemas e ao desenvolvimento de projetos. O diretor executivo e os demais gestores da alta administrao devem demonstrar compromisso com a inovao, possuir viso e entusiasmo e encorajar a tomada de risco e a mudana. A comunicao com os clientes, fornecedores, investidores e funcionrios deve ser eficiente e traduzir-se em melhorias na empresa.

De acordo com os autores acima descritos, possvel caracterizar um ambiente propcio e estimulante para a ocorrncia de aes empreendedoras que levem inovao. No entanto, essas caractersticas no so condies suficientes, de modo que Neely e Hii (1999) apud Cunha e Santos (2006) levantaram algumas competncias que as empresas inovadoras devem ter. Merecem destaque: capacidade de gerar ideias; especializao em parcerias com clientes; bons conhecimentos em tecnologia e mercado; rapidez na tomada de deciso; posse de

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patentes prprias; sinergia entre produo, desenvolvimento e engenharia; e deteco de oportunidades no setor.

Identificadas as caractersticas e competncias do ambiente que propcio e estimula a inovao, interessante analisar os resultados que podem ser obtidos atravs dela. DAveni (1995) destacou a possibilidade de a empresa obter uma vantagem competitiva momentnea, ao conseguir sair de uma competio baseada apenas em preo e qualidade e poder obter uma vantagem competitiva perante os concorrentes ao oferecer um produto que possui mais valor aos olhos dos clientes. Sawney et al. (2006) tambm creditam a importncia da inovao ao fato de esta criar valor para os clientes e, em consequncia, para a empresa. DAveni (1995), no entanto, destaca que a vantagem competitiva criada logo ser alcanada pelos concorrentes imitadores, de modo que a empresa pioneira dever estar sempre buscando mais inovaes para que possa vencer seus competidores.

Hitt et al. (2002) tambm entendem que a vantagem competitiva das empresas, no ambiente de negcios turbulento atual, criada atravs de inovaes que, por sua vez, criam novas indstrias e mercados. Para competir nesse ambiente, a empresa precisa ter mentalidade empreendedora, que a faa pensar em negcios e suas oportunidades e capturar benefcios da incerteza. Aes empreendedoras que usam uma perspectiva estratgica ajudam a identificar as oportunidades mais apropriadas para ser exploradas e facilitam o estabelecimento de vantagens competitivas. O diferencial da empresa empreendedora est em explorar oportunidades que seus concorrentes ainda no observaram. Para isso, ela deve explorar recursos que seus concorrentes no possam copiar com facilidade.

Diante do exposto, destaca-se a necessidade de que a empresa crie um ambiente propcio e estimulante ocorrncia de inovao contnua em todas as suas instncias e no restrita ao departamento de pesquisa e desenvolvimento. Para que isso ocorra, ela deve criar um processo que acolha, priorize e proteja as potencialidades dos empreendedores corporativos em relao s ideias e iniciativas propostas, assegurando-lhes prioridade para participar na liderana ou como membros da equipe que ser responsvel pelo desenvolvimento da mesma. As possibilidades de elaborao e proposio de ideias inovadoras devem ser estendidas para todos os colaboradores da empresa. Como resultado desse processo, espera-se que a empresa crie novos produtos, servios, processos, formas de gesto e/ou novos negcios que criem valor para os clientes e, consequentemente, para elas.

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Segundo Cunha e Santos (2006), uma empresa inovadora estimula o empreendedorismo corporativo. A relao entre atividade empreendedora e aumento do empenho para inovao tambm foi tema de estudo de Zahra e Garvis (2000). J Greco et al. (2009) salientaram que empreendedorismo corporativo consiste em estimular os funcionrios a se envolverem em atividades de inovao na organizao. Com isso fica claro o relacionamento entre o empreendedorismo corporativo e a inovao, levando a entender que o empreendedorismo corporativo consiste em uma maneira de a empresa se organizar para estimular os seus colaboradores a agir de modo que criem inovaes.

2.2 Empreendedorismo Corporativo

Antes de definir o que empreendedorismo corporativo, necessrio entender o empreendedorismo. O tema comeou a ser foco de ateno de estudos no sculo XX e tem como um dos seus pesquisadores pioneiros Schumpeter (1982), que identificou no empreendedor um papel importante para o desenvolvimento econmico e para a sobrevivncia do capitalismo. Segundo o autor, o papel do empreendedor consiste em fazer as coisas acontecerem, sendo responsvel pela destruio criativa atravs da inovao.

Um significado mais atual e abrangente foi proposto por Dornelas (2008), ao definir que o empreendedorismo est ligado a fazer algo novo, diferente, mudar a situao atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor.

A necessidade de se compreender o empreendedorismo corporativo ganhou importncia recentemente (McFADZEAN et al., 2005); uma conceituao bastante simples foi apresentada por Antoncic e Hisrich (2001) que trataram o empreendedorismo corporativo como as aes empreendedoras que ocorrem dentro de uma organizao j estabelecida. No entanto, esse conceito muito mais amplo, segundo a definio de outros autores, e vem evoluindo ao longo dos anos (HORNSBY, et al.2005). Hornsby et al. (2005) identificaram alguns pesquisadores da dcada de 80 e do incio da de 90 que conceituavam o empreendedorismo corporativo como a incorporao de esforos empreendedores que requerem aes organizacionais e comprometimento de recursos com a finalidade de realizar

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atividades inovadoras.

Miler (1983) apud Zahra e Covins (1995) tratou do conceito de empreendedorismo corporativo ao criar o que chamou de ICE (International corporate entrepreneurship) para identificar a existncia de empreendedorismo corporativo em empresas multinacionais. Para seus estudos, o autor definiu o empreendedorismo corporativo como a soma da inovao, propenso ao risco e pr-atividade da empresa. Ele entendia inovao como a resposta rpida s mudanas externas e habilidade da empresa em criar novos produtos, processos e inovaes organizacionais. Esse conceito de inovao mais restrito do que aquele que ser utilizado nessa dissertao e que j foi descrito na seo acima. Por pr-atividade, entende-se a agressividade da empresa em perseguir oportunidades de mercado e a nfase em ser pioneira ao lanar inovaes. Propenso ao risco, no entendimento dos autores, a disposio da empresa para suportar projetos inovadores, mesmo que tenham retorno incerto. Essas habilidades em conjunto podem aumentar a capacidade da empresa de reconhecer e explorar oportunidades de negcio melhor do que as de seus competidores (ZAHRA; GARVIS, 2000).

Uma caracterstica distinta das empresas empreendedoras sua capacidade de reconhecer e perseguir oportunidades bem frente dos seus concorrentes, e faz-lo apesar dos recursos limitados (SHANE e VENKATARAMAN, 2000; ZAHRA e DESS, 2001). Outros autores tambm trataram a busca e implementao de oportunidades como parte do processo de empreendedorismo corporativo. Hayton (2005) define a origem das oportunidades, separando-as como aquelas que so decorrentes de assimetrias do mercado e as advindas de novos conhecimentos tecnolgicos. J Kuratko et al. (2005) definiram que o empreendedorismo corporativo auxilia a explorao de oportunidades atuais e futuras e a aquisio e desenvolvimento de competncias para implement-las. Para os autores, esse processo estimulado atravs do comportamento de aes pr-ativas, tpicas de empreendedores corporativos e ir auxiliar a empresa para que ela alcance as inovaes pretendidas e consequentemente explore suas vantagens competitivas.

O conceito de empreendedorismo corporativo pode ser ainda mais amplo. Hayton (2005) tratou da explorao de novas combinaes de conhecimento, evoluindo um conceito definido por autores anteriores como Floyd e Wooldridge (1999) e McGrath (2001), que haviam conectado o conceito de empreendedorismo corporativo capacidade da empresa de aprender e desaprender continuamente. Kuratko (2005) definiu que as atividades de fomento ao

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empreendedorismo corporativo podem ser formais ou informais. Ferraz et al. (2008) destacaram a importncia de se criar mecanismos e mentalidades capazes de apoiar e reconhecer iniciativas de inovao e empreendedorismo dentro das grandes organizaes

Em relao aos resultados esperados do processo de empreendedorismo corporativo, ocorreu tambm uma evoluo nas teorias, Zahra e Garvis (2000) ressaltaram a procura por oportunidades, ao invs da espera passiva e da resposta aos concorrentes, uma vez que o pioneirismo tende a melhorar o desempenho da empresa. Mair (2002b) classificou como resultados esperados do processo de empreendedorismo corporativo a gerao de novas organizaes, novos negcios, novos mercados e desenvolvimento de novos produtos e/ou servios. Antoncic e Hisrich (2001) foram ainda mais amplos e incluram nessa lista o desenvolvimento de novas tecnologias, tcnicas administrativas, estratgias e at mesmo posturas competitivas. Seiffert (2005) e Sharma e Chrisman (1999) relacionaram o empreendedorismo corporativo a atividades de criao, renovao ou inovao que ocorram dentro ou fora da empresa.

Outros autores encontraram finalidades diferentes para a prtica do empreendedorismo corporativo como, por exemplo, Zahra (1991) que identificou o intuito de aumentar a rentabilidade da empresa, Baden-Fuller (1995), o fomento inovao e Birkinshaw (1997), o sucesso internacional. Yiu e Lau (2008) identificaram que em comparao com empresas que no tem comportamento empreendedor, empresas empreendedoras podem acumular mais capacidades dinmicas difceis de replicar. Tais capacidades so recursos que garantem a vantagem competitiva e que so depois refletidas em melhorar o desempenho da empresa.

Com o intuito de facilitar a identificao dos objetivos esperados com o empreendedorismo corporativo, alguns autores como Seiffert (2005), Dornelas (2005), Kuratko (2005) e Yiu e Lau (2008) dividiram os objetivos esperados do empreendedorismo corporativo em dois bastante distintos. O primeiro deles a renovao estratgica ou intrapreneurship, tambm citada por Zahra e Covins (1995) e o segundo o corporate venturing, que pode ser entendido como o desenvolvimento de novos negcios em corporaes j existentes.

Dornelas (2005) definiu o corporate venturing como a criao, crescimento e possvel venda futura de novos negcios para uma empresa j consolidada realizado atravs da ao de executivos que tenham vnculo empregatcio com a mesma. Wolcott e Lippitz (2007),

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embora tratem o corporate venturing pelo termo empreendedorismo corporativo, o definiram como o processo pelo qual equipes de uma empresa estabelecida concebem, desenvolvem, lanam e gerenciam um novo negcio que diferente daquele atual da empresa, mas que melhora seus ativos, posio de mercado, capacidade ou outros recursos. Desse modo, possvel identificar que o corporate venturing est ligado criao e desenvolvimento de um novo negcio por uma empresa j estabelecida, envolvendo seus recursos e sendo gerenciado pelo seu time interno (WOLCOTT e LIPPITZ, 2007).

Wolcott e Lippitz (2007) foram alm em suas pesquisas. Eles identificaram duas dimenses que so controladas pela alta administrao e diferenciam o modo pelo qual as empresas tratam o corporate venturing. A primeira dimenso denominada pelos autores como propriedade organizacional e identifica se a criao de novos negcios na empresa est sob a responsabilidade de algum grupo ou se est dispersa pela organizao. A segunda dimenso, denominada recursos e autoridade, identifica se existe uma reserva financeira na empresa dedicada ao corporate venturing ou se os novos negcios so criados com recursos da prpria operao.

A partir dessas duas dimenses, Wolcott e Lippitz (2007) realizaram um estudo com 30 empresas, no qual identificaram a existncia de quatro modelos fundamentais de corporate venturing: oportunistas, capacitadores, defensores e produtoras. A ilustrao 2 descreve o modelo.

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Ilustrao Fonte:

Wolcott e Lippitz (2007) entendem que no existe um modelo que seja o mais adequadosegundo eles, as empresas devem utilizar aquele que for mais propcio e que se alinhar melhor sua estratgia em determinado momento

Por intrapreneurship, Dornelas (2005) entendeu a ao empreendedora de empregados dentro do ambiente corporativo em busca da renovao estratgicacomparado ao que Yiu e Lau (2008) criao de riqueza atravs da combinao de recursos j existentes na organizao e envolve revitalizar as operaes atravs de alteraes no competitiva e na construo ou aquisio de novas capacidades

Estrategicamente para a empresa, indiferente se for realizado com foco na renovao ou criao de novos negcios, o empreendedorismo corporativo tem como novos recursos para a empresa (AHUJAcompetitiva (BARRINGER

Ilustrao 2 - Modelos de Corporate Venturing Fonte: Adaptada de Wolcott e Lippitz (2007)

Wolcott e Lippitz (2007) entendem que no existe um modelo que seja o mais adequadovem utilizar aquele que for mais propcio e que se alinhar melhor

em determinado momento.

Dornelas (2005) entendeu a ao empreendedora de empregados dentro do ambiente corporativo em busca da renovao estratgica da mesma.comparado ao que Yiu e Lau (2008) denominaram renovao estratgica, que

riqueza atravs da combinao de recursos j existentes na organizao e envolve revitalizar as operaes atravs de alteraes no escopo do negcio, da abordagem

construo ou aquisio de novas capacidades.

Estrategicamente para a empresa, indiferente se for realizado com foco na renovao ou criao de novos negcios, o empreendedorismo corporativo tem como novos recursos para a empresa (AHUJA; LAMPERT, 2001), melhorar sua

BARRINGER e BLUEDORN, 1999; KURATKO, 2005) e aumentar seu

Wolcott e Lippitz (2007) entendem que no existe um modelo que seja o mais adequado; vem utilizar aquele que for mais propcio e que se alinhar melhor

Dornelas (2005) entendeu a ao empreendedora de empregados dentro da mesma. Isso pode ser

renovao estratgica, que consiste na riqueza atravs da combinao de recursos j existentes na organizao e que

escopo do negcio, da abordagem

Estrategicamente para a empresa, indiferente se for realizado com foco na renovao ou criao de novos negcios, o empreendedorismo corporativo tem como objetivo final criar

, 2001), melhorar sua posio KURATKO, 2005) e aumentar seu

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desempenho financeiro (ZAHRA; GARVIS, 2000; ZAHRA; COVINS, 1995 e KURATKO, 2005). possvel entender que todos esses objetivos para serem alcanados dependem de a empresa ter criado valor adicional, para ela ou para os clientes, por meio do processo de empreendedorismo corporativo.

As influncias das aes de empreendedorismo corporativo nos resultados das empresas tambm foram tema de estudo de diferentes pesquisadores. Eles tm procurado demonstrar que as aes empreendedoras alteram positivamente uma srie de indicadores de desempenho da empresa (KURATKO et al., 2001; ANTONCIC; HISRICH, 2001). Exemplos desses indicadores incluem lucros, o ndice de receita por venda, a taxa de crescimento na receita, a taxa de crescimento em ativos, a taxa de crescimento do emprego e uma medida composta de 12 critrios financeiros e no financeiros identificados por Kuratko e Goldsby (2004).

O setor em que a empresa atua ainda um tema controverso nas pesquisas sobre empreendedorismo corporativo. Kuratko e Goldsby (2004) ressaltaram que ele mais presente em empresas que operam em ambientes turbulentos, no entanto, Morris e Jones (1999) afirmam que ele no restrito a setores da indstria.

Analisadas as formas possveis de existncia do empreendedorismo corporativo e os resultados dele esperados, necessrio tambm analisar se h as condies organizacionais para que ele ocorra. Para Mintzberg (2006a), uma empresa que pretende ser empreendedora deve ter sua estrutura organizada em projetos, os quais permitem reunir especialistas de reas distintas em equipes criativas com habilidades diversificadas. O poder nesse tipo de estrutura delegado sobre diferentes tipos de deciso. Ele ainda vai alm descrevendo como:

[...] uma estrutura orgnica que se baseia no ajuste mtuo entre seus especialistas altamente treinados e altamente especializados para coordenao,

o que ela encoraja por meio do uso amplo de mecanismos de conexo gerentes integrados, comits de suporte e, acima de tudo, foras-tarefa e estruturas-modelo. Normalmente os especialistas so agrupados em unidades

funcionais para fins de administrao, mas organizados em pequenas equipes

de projeto baseados em mercado para fazer seu trabalho. (MINTZBERG, 2006a, p. 197)

Mintzberg (2006b, p. 337) acredita tambm que as empresas estruturadas para inovar

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requerem um organograma que no rgido e pode mudar de acordo com suas necessidades.

Os processos de informao e deciso fluem de forma flexvel e informal,

onde quer que sejam necessrios, para promover inovao. No existe superviso direta devido complexidade do trabalho. [...] ela no pode predeterminar modelos precisos em suas atividades e depois impor esses

modelos ao trabalho por meio de algum tipo de processo de planejamento formal. Ao contrrio, muitas de suas aes devem ser decididas

individualmente, conforme as necessidades do momento. (MINTZBERG, 2006b, p. 337)

Dentro do contexto apresentado, a presente dissertao ir tratar o empreendedorismo corporativo em sua definio mais ampla, levando em conta que ele um comportamento de indivduos vinculados a uma empresa, que inseridos em um ambiente que seja propcio, realizam aes que geram inovaes em produtos, servios, processos, conceitos de gesto e negcios.

2.2.1 Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo

Embora diversas das prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo j tenham sido tratadas implicitamente na literatura que o descreve, alguns autores as destacaram em suas pesquisas. Um dos estudos pioneiros a faz-lo foi o de Kuratko et al. (1990), que realizaram um estudo exploratrio no qual foram utilizados cinco constructos diferentes que caracterizavam os fatores internos de incentivo ao empreendedorismo corporativo, so eles: o suporte da alta gerncia, as recompensas e os recursos disponveis, a estrutura e os limites da organizao, a propenso ao risco e a disponibilidade de tempo dos colaboradores. No entanto, as anlises empricas realizadas por Kuratko et al. (1990) identificaram que o suporte gerencial, a estrutura organizacional e os recursos e recompensas disponveis mereciam destaque.

Hornsby et al. (2002) desenvolveram um estudo semelhante no qual identificaram 84 dimenses que foram posteriormente agrupadas em cinco fatores (suporte gerencial, liberdade de trabalho, recompensas e incentivos, disponibilidade de tempo e limites organizacionais). Tais fatores criam as condies para que os gestores de nvel organizacional intermedirio empreendam. Com isso, eles construram e validaram um instrumento de pesquisa que

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chamaram de Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo (CEAI). Embora Hornsby et al. (2002) tenham construdo e aplicado o CEAI para estudar apenas os gestores de nvel organizacional intermedirio, os autores acreditam que ele possa ser generalizado para toda a organizao.

Marvel et al. (2007), em seu estudo, procuraram destacar as dimenses ambientais que promovem as aes empreendedoras. A dimenso considerada como a mais importante pelos empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a recompensa e o reconhecimento. Segundo o autor, eles enxergam a recompensa financeira como uma maneira de continuarem trabalhando nessas empresas e acreditam que a remunerao tem que ser exclusiva por mritos e no igualitria em toda a organizao.

O segundo fator considerado por Marvel et al. (2007) foi o suporte gerencial. Na viso dos pesquisados, esse fator tem bastante potencial de ser desmotivador. Eles argumentam que precisam ter suporte gerencial que os permita inovar e no se preocupar com burocracias. Assim quando seu gerente classifica uma ideia como sem importncia ou pega a ideia para ele e a desenvolve sozinho, isso considerado bastante desmotivador pelos empreendedores corporativos. O apoio e suporte organizacional como prtica de gesto que promove o empreendedorismo corporativo tambm foi identificada por Zahra et al. (2000) e Antoncic e Hisrich (2001).

Mais uma prtica considerada pelos empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et al.(2007) foi o tempo e os recursos disponveis para se dedicar aos projetos que podem resultar em inovaes. Eles acreditam que precisam de tempo livre e interao com outras pessoas de fora da empresa para poder desenvolver as inovaes. A estrutura de trabalho tambm foi citada. Seu trabalho deve estar estruturado de maneira desafiadora, em projetos que iro gerar valor aos potenciais consumidores. Trabalhar com pessoas menos capacitadas ou com projetos simples desmotiva esses empreendedores corporativos. Eles tambm devem trabalhar no projeto at o final, pois trabalhar em apenas uma parte dele foi considerado desmotivador.

A gerao de valor adicional aos consumidores, portanto, alm de ser um dos objetivos da empresa ao promover o empreendedorismo corporativo, pois assim consegue melhorar sua rentabilidade, tambm motiva os empreendedores corporativos, uma vez que os permite

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enxergar o resultado de seu trabalho como algo recompensador.

Os empreendedores corporativos devem ter acesso a recursos corporativos, que nem sempre esto previstos. Pinchot (1985) identificou que empresas que inovam com sucesso delegam aos seus funcionrios o poder de usar recursos corporativos de formas que nem sempre podem ser previstas ou justificadas. Isso significa que fundos discricionrios precisam estar disponveis. O autor tambm acredita que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que os empreendedores possam usar parte de seu tempo explorando novas ideias, sem saber at onde elas iro lev-los.

Marvel et al. (2007) tambm destacaram a motivao intrnseca, no entanto, no ficaram explcitas as atitudes que a empresa deve tomar para que ela exista. A estrutura da empresa importante e deve ser achatada, com poucas pessoas entre o empreendedor e a alta administrao. A inexistncia de uma estrutura formal que promova a gerao de ideia, seu desenvolvimento e sua comercializao considerada desmotivadora pelos empreendedores corporativos.

Zahra e Garvis (2000) em estudo no qual criaram a escala ICE (International corporate entrepreneurship) para identificar a presena de empreendedorismo corporativo em subsidirias de multinacionais americanas tambm identificaram prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo. Segundo os autores, as empresas empreendedoras possuem tolerncia a projetos de alto risco; buscam desafios em vez de apenas responder aos competidores; enfatizam aes estratgicas de grande alcance em vez de pequenas mudanas tticas; enfatizam os objetivos e estratgias de longo prazo; so pioneiras na introduo de novos produtos em seu setor; e recompensam de maneira adequada os empregados dispostos a tomar de riscos calculados.

Kuratko e Goldsby (2004) identificaram seis fatores organizacionais que podem levar promoo do empreendedorismo corporativo. So eles: sistema, estrutura, polticas e procedimentos, direcionamento estratgico, pessoas e cultura.

Entende-se que os sistemas organizacionais, em muitos casos, podem ter a inteno de oferecer aos empregados estabilidade, ordem e preocupao cada vez maior com a gesto de um ambiente interno com excesso de complexidade. Isso considerado um forte desincentivo

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tomada de atitudes empreendedoras (KURATKO e GOLDSBY, 2004). Hayton (2005) entende que os sistemas de remunerao devem ser baseados em recompensas grupais e individuais, baseadas em mrito e focados no mdio e longo prazo (KURATKO e GOLDSBY, 2004), alm de oferecer reconhecimento aos empreendedores internos (GOOSEN et al., 2002). Os sistemas de controles no devem estar direcionados para definir finalidades especficas para todos os gastos da empresa (KURATKO e GOLDSBY, 2004), mas devem ser flexveis (BARRINGER; BLUEDORN, 1999), uma vez que os empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos para alocar em seus projetos sem precisar enfrentar excessiva burocracia (HAYTON, 2005; GOOSEN et al., 2002).

Em relao estrutura organizacional, quanto mais verticalizada ela for, mais ela ser malfica atitude empreendedora. Estruturas que atribuam responsabilidades para a atividade empreendedora dos colaboradores, mas que no lhes concedam autoridade suficiente, podem gerar grande constrangimento. Essa falta pode ser caracterizada pela ausncia de autoridade para experimentar novos mtodos ou abordagens, enfrentar obstculos ou gastar os recursos necessrios, o que deixa os empreendedores corporativos frustrados. A tomada de deciso centralizada nos nveis hierrquicos superiores e os canais de comunicao restritos tambm podem trazer prejuzos atitude empreendedora (KURATKO; GOLDSBY, 2004). A qualidade e a quantidade de comunicao entre os nveis hierrquicos da empresa, assim como o feedback, tambm foram considerados fatores importantes para a ao empreendedora por Antoncic e Hisrich (2001), Goosen et al. (2002) e Hayton (2005).

Entre polticas e procedimentos que podem restringir a existncia do empreendedorismo corporativo, esto os complexos ciclos de aprovao de ideias empreendedoras e a necessidade de elaborao de documentos complexos para as requisies necessrias ao desenvolvimento do projeto. Esses obstculos consomem grande parte do tempo e da energia dos que desejam empreender (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Hayton (2005) tambm encontrou no excesso de burocracia uma prtica que desestimula os empreendedores corporativos.

O direcionamento estratgico da empresa deve refletir sua inteno de gerar aes empreendedoras. Os gestores so bastante influenciados pelos seus superiores e, caso no identifiquem neles a inteno de empreender, podem ter sua ao empreendedora inibida (GOOSEN et al. 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004). A falta de um direcionamento

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estratgico tambm pode inibir a ocorrncia de aes empreendedoras que realmente tenham impacto na organizao, fazendo com que elas sejam apenas pontuais (KURATKO; GOLDSBY, 2004).

As pessoas tambm podem representar uma barreira para a ocorrncia do empreendedorismo corporativo (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Caso elas no estejam dispostas a mudar e no sejam tolerantes falha, podero ser um empecilho. Cabe organizao ter prticas de gesto empresariais eficientes que incentivem as pessoas a mudar (KURATKO; GOLDSBY, 2004; HUNG; MONDEJAR, 2005) e a tolerar falhas (BARRINGER; BLUEDORN, 1999; GOOSEN et al., 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004; HAYTON, 2005; HUNG; MONDEJAR, 2005; FERRAZ et al., 2008). Pinchot (1985) acredita que no possvel inovar sem assumir riscos. Na maior parte das empresas, fala-se muito em assumir riscos, mas raramente os que o fazem so prestigiados na prtica.

A cultura e os valores da empresa influenciam a existncia de aes empreendedoras. Caso a empresa possua valores conflitantes ou mal definidos, os empregados no tero uma viso clara de como devem agir (ANTONCIC e HISRICH, 2001; KURATKO; GOLDSBY, 2004).

Outras prticas de gesto empresarial encontradas na literatura que promovem o empreendedorismo corporativo foram o incentivo ao desenvolvimento de novas iniciativas (HUNG; MONDEJAR, 2005), a descentralizao de autoridade (autonomia), participao dos empreendedores corporativos na tomada de deciso, incentivo cooperao, integrao multifuncional (HAYTON, 2005) e o conhecimento do ambiente onde a empresa est inserida (ANTONCIC; HISRICH, 2001).

Pinchot (1985) acredita que deve ser montada uma equipe empreendedora ao redor do novo negcio, e no de uma rea funcional, para que ela mantenha o foco nas necessidades no empreendimento nascente. Nessa equipe, os planejadores devem ser os executores e todos devem ter senso de propriedade do empreendimento, entendendo que so donos dos problemas e alegrias da criao do negcio.

Na tabela 1, apresentado um resumo dos principais autores que trataram a respeito das prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo.

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Tabela 1 - Principais autores de prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo.

Prticas de promoo ao EC Autores Propenso ao risco (Aceita erros) Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Zahra e

Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Hung e Mondejar (2005); Ferraz et al. (2008)

Recompensas/incentivos e reconhecimento

Kuratko et al. (1990); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004) ; Hayton (2005); Marvel et al. (2007)

Suporte da alta gerncia Kuratko et al. (1990); Zahra et al. (2000); Antoncic e Hisrich (2001); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Marvel et al. (2007)

Recursos disponveis (financeiros, de tempo e organizacionais)

Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005)

Estrutura da organizao (poucos nveis, equipes multifuncionais)

Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Marvel et al. (2007); Kuratko e Goldsby (2004)

nfase em aes estratgicas e objetivos de longo prazo

Zahra e Garvis (2000); Kuratko e Goldsby (2004)

Propenso mudana Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005)

Liberdade de trabalho (experimentar novos mtodos)

Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004)

Fonte: Elaborado pelo autor

Diante do exposto acima possvel detectar que as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo j foram objeto de estudo de diversos autores. No entanto, questes de como essas prticas ocorrem e por que elas geram resultados foram deixadas de lado. O presente estudo procura responder essas perguntas ao analisar a ocorrncia e os resultados gerados nos estudos de casos selecionados.

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III METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Mtodo de pesquisa

Embora alguns autores j tenham identificado prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo, ainda existem poucos estudos aprofundados que identifiquem como e por que elas geram os resultados esperados, sendo este um campo de estudo a ser explorado. Assim, este estudo pode ser considerado de carter exploratrio. Para Sampieri et al. (2006), um estudo exploratrio o mais adequado para obter informaes sobre um contexto particular e identificar conceitos ou variveis promissoras.

Este estudo ser de cunho qualitativo, uma vez que ir contribuir para a construo da teoria ao entender como ela encontrada na prtica. De acordo com Flick et al. (2000, apud GUNTHER, 2006), a pesquisa qualitativa indicada em situaes em que o objeto de estudo possui as seguintes particularidades: a compreenso como princpio do conhecimento, a descoberta da realidade, a identificao e construo de teorias como objetos de estudo e a natureza baseada em textos.

O estudo tambm pode ser definido como transversal, j que os dados foram coletados em um nico momento. Segundo Sampieri et al. (2006), esse tipo de estudo comparvel a uma fotografia do que est ocorrendo naquele momento.

O mtodo que ser utilizado para responder ao problema de pesquisa ser o de estudo de caso, uma vez que este o mtodo mais adequado quando se pretende estudar um fenmeno amplo e complexo (DUB; PAR, 2003), cujo tema ainda pouco conhecido (EISENHARDT, 1989), e que se encontra em fase de construo da teoria (VOSS et al., 2002).

Outro motivo pelo qual o estudo de caso deve ser usado nesta pesquisa, decorre do fato de tal mtodo procurar entender o comportamento da empresa dentro do contexto em que ela est inserida.

O estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno

contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

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limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. (YIN, 2002, p. 32)

Segundo Yin (2002), ao se utilizar o mtodo de estudos de casos, pode-se optar por utilizar o mtodo de estudo de caso nico ou o mtodo de estudo de casos mltiplos. Nesta dissertao, optou-se pelo estudo de casos mltiplos, uma vez que, de acordo com Herriott & Firestone (1983) apud Yin (2002), eles so mais convincentes e robustos.

Ser realizada uma replicao literal dos casos. Segundo Yin (2002), a replicao literal indicada quando sero estudadas as condies sob as quais provvel que seja encontrado o fenmeno, ou seja, espera-se encontrar em todas as empresas pesquisadas prticas de promoo ao empreendedorismo corporativo semelhantes quelas descritas na literatura.

A pesquisa realizada neste estudo ser, portanto, de natureza qualitativa, exploratria e transversal e ser conduzida pelo mtodo de estudo de casos mltipos, por meio de replicao literal.

Com o intuito de embasar e definir os conceitos a serem tratados nos estudos de caso, primeiramente ser realizada uma pesquisa bibliogrfica, em artigos e livros nacionais e internacionais, que tratem do tema inovao e empreendedorismo corporativo de maneira que seja possvel levantar o mximo de informaes sobre eles. Marconi e Lakatos (1999) destacaram a importncia da pesquisa bibliogrfica para colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que j foi dito ou escrito sobre o tema. Yin (2002) tambm realou a importncia do estudo da teoria para o desenvolvimento do estudo de caso, j que os contatos do estudo de campo dependem da compreenso daquilo que est sendo estudado.

A unidade de anlise do caso sero as empresas. Para a identificao daquelas que se destacam como empreendedoras e que so passveis de ser objeto de estudo, ser utilizado como base o Ranking de Inovao e Empreendedorismo Corporativo elaborado pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo) e publicado pela Revista Exame no dia 29 de maro de 2006.

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3.2 Critrios para escolha e seleo das empresas a serem estudadas na pesquisa

Foram estudadas cinco empresas e, segundo Eisenhardt (1989), possvel fazer um bom estudo com um nmero entre quatro e dez casos. Uma pesquisa com menos de quatro casos dificulta a gerao de uma teoria com relativa complexidade e os resultados empricos no so convincentes.

As cinco empresas estudadas foram qualificadas no Ranking de Inovao e Empreendedorismo Corporativo elaborado pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo) e publicado pela Revista Exame no dia 29 de maro de 2006, que so identificadas na tabela 2.

Tabela 2 - Empresas listadas no ranking de empreendedorismo corporativo

Fonte: Revista Exame do dia 29 de maro de 2006

Dentre as empresas listadas no ranking, foram selecionadas para o estudo aquelas nas quais existia maior facilidade de acesso atravs dos relacionamentos do pesquisador, alm daquelas que se mostraram dispostas a participar do estudo.

Foram analisadas cinco empresas. possvel destacar a variabilidade existente entre as empresas analisadas, que so de setores diferentes da economia, de tamanhos diferentes e tambm com controladores de diferentes pases.

3.3 Estratgia de coleta e anlise dos dados

Algar Microsiga Serasa

Amil Mveis Gazin Siemens

Ampla Nestl Suzano

Anjo Tintas Odebrecht Telefnica

Brasilata Promon Telefnica Empresas

Brasilprev Refrescos Guararapes Telemig Celular

Duroline Rio Paracatu Minerao Ticket

Jaguar Embalagens Satlite Distribuidora de Petrleo Tokio

Masa Senac So Paulo Tupy Fundies

MB Investimentos Senai Santa Catarina Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo

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Sampieri et al. (2006) identificaram que a pesquisa qualitativa est baseada em mtodos de coleta de dados sem medio numrica, como as descries e as observaes. Procurando atender os procedimentos propostos por Yin (2002), na coleta de dados para os estudos de caso, foram utilizadas trs fontes de coleta: documentao, observao direta e entrevistas com executivos e gestores da empresa.

Em relao documentao, foram utilizadas aquelas fornecidas pelas empresas, aquelas contidas em seu stio institucional, os relatrios aos acionistas (quando possuam) e outras fontes secundrias, que ofereciam informaes sobre a empresa e que eram relevantes para o estudo. Yin (2002, p.109) destacou a importncia de se utilizar os documentos para (...) corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes.

As provas observacionais so teis para fornecer informaes adicionais sobre o tpico em estudo (YIN, 2002), por isso foram coletadas pelo pesquisador ao visitar as empresas pesquisadas.

Acredita-se que as fontes de informaes mais importantes desse estudo sero as entrevistas. Yin (2002) as cita como uma fonte essencial de informao. Elas sero do tipo focal, ou seja, tero o carter de uma conversa informal, mas seguiro um conjunto de perguntas originados do protocolo de estudo (YIN, 2002). Dessa forma, podero ser consideradas entrevistas semi-estruturadas. Segundo Grinnnel (1997) apud Sampieri et al. (2006), as entrevistas semi- estruturadas so aquelas em que o pesquisador se baseia em um guia de questes e tem a liberdade de introduzir mais questes para garantir a preciso de conceitos ou obter maiores informaes sobre os temas desejados.

Em trs das empresas, foram entrevistados trs gestores de diferentes reas que foram indicados por serem reconhecidos como empreendedores corporativos. Em uma delas, foram entrevistados dois gestores, e em outra, um executivo, devido a restries impostas pelas empresas.

A ilustrao 3 apresenta de maneira resumida como sero realizados os procedimentos de coleta e anlise dos dados.

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Ilustrao 3 - Mtodo de Estudo de caso FONTE: COSMOS CORPORATION apud YIN (2002, p.73)

3.4 Limitaes do mtodo

Embora seja a mais adequada para o problema de pesquisa proposto, a pesquisa qualitativa possui algumas desvantagens. A principal delas foi apontada por Eisenhardt (1989) que afirmou que a pesquisa qualitativa realizada atravs de estudos de casos pode levar a concluses no generalizveis, por analisar apenas uma parte do fenmeno; afirmao essa corroborada por Yin (2002).

Outro ponto destacado por Einsehardt (1989) reside no fato de que esse tipo de pesquisa pode tornar-se muito complexa, com um nvel de detalhe muito profundo, dificultando a identificao das relaes mais importantes para a construo da teoria.

Sampieri et al. (2006) classificaram como outra desvantagem o fato de a coleta de dados ser influenciada pelas experincias e prioridades dos participantes da pesquisa e do pesquisador.

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Outra limitao reside no fato de as empresas estarem atuando em contextos de mercado e tecnologias diferentes em termos de dinmica e evoluo. Em funo disso, no ser possvel estabelecer uma comparao entre os diferentes casos estudados.

Como a natureza do mtodo de estudo de casos qualitativa, o tratamento e a anlise dos dados coletados praticamente no permitem o uso de tcnicas de anlises normalmente aplicveis s amostras que tenham representatividade estatstica da populao estudada.

3.5 Limitaes da pesquisa

O fato de as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo ser um motivo de destaque da empresa perante seus concorrentes pode inibir a resposta de alguns respondentes, que tornam-se receosos por acreditar que possam ter que tratar assuntos considerados estratgicos ou por considerar que sero solicitados dados confidenciais. Para mitigar essa limitao, o pesquisador informou previamente os entrevistados a respeito de suas intenes com a pesquisa e ofereceu-lhes uma prvia do que seria tratado na entrevista com antecedncia para que se sentissem mais confortveis.

Outra dificuldade reside nas barreiras organizacionais que dificultaram o acesso do pesquisador aos entrevistados. Algumas das empresas permitiram que o entrevistador buscasse informaes apenas com um executivo. Dessa forma, sero analisados primeiramente os estudos de caso nos quais os dados foram coletados com trs respondentes e depois sero analisados os dados de todas as empresas.

Uma vez que os estudos de caso sero elaborados segundo o depoimento dos entrevistados, eles podem trazer vieses destes para o contedo dos casos. Com o intuito de mitigar essa limitao, o pesquisador ter bastante cuidado ao elaborar as questes e conduzir a entrevista de modo a minimizar a incorporao destes vieses.

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3.6 Modelo terico da pesquisa

Ilustrao

Modelo terico da pesquisa

Ilustrao 4 - Modelo terico da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

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IV CASOS ANALISADOS

Cada caso analisado ser dividido em trs sees. A primeira ir descrever algumas caractersticas da empresa e um breve histrico. A segunda ir descrever como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras, e a terceira ir apresentar as contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa.

4.1 Empresa 1

A Empresa 1 foi fundada no incio do sculo XX por um imigrante que veio para o Brasil. Aps alguns anos atuando no comrcio, ele decidiu levantar capital e montar sua prpria fbrica em um galpo na cidade de So Paulo (essa fbrica foi desativada na dcada de 90). Na dcada de 70, a liderana da empresa passou para seu filho, que conduziu sua longa e bem sucedida expanso para outras reas de negcio.

O filho, desde jovem, colaborou com o pai na expanso do Grupo. No incio da dcada de 50, ele liderou uma equipe de cientistas em pesquisas que visavam desenvolver alternativas na produo de um de seus principais produtos. A equipe obteve resultados satisfatrios, o que acabou por revolucionar a fabricao desse setor no Brasil e no mundo. A partir do final da dcada de 50, comearam a ser fabricados os primeiros lotes de produtos com essa tecnologia e, em poucos anos, o Brasil passou de importador desse segmento de negcios para exportador. Esse um dos grandes destaques da empresa at hoje, devido ao fato de sua eficincia ser uma de suas grandes vantagens competitivas atuais, inclusive onde esto os principais focos de suas pesquisas.

O filho do fundador tambm foi o responsvel pela diversificao e consolidao do Grupo a partir de investimentos em outros segmentos de negcios e na profissionalizao da sua gesto.

Esse tipo de comportamento empreendedor bastante forte na cultura da empresa, de modo

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que todos os gestores entrevistados citaram a figura do fundador e seu filho como grandes empreendedores, que souberam erguer a companhia, e enxergam neles exemplos a ser seguidos quando pensam em realizar algo novo.

Aps a morte do filho do fundador, seu filho assumiu a presidncia do Conselho de Administrao. Em linha com o objetivo de maximizar o retorno ao acionista, no final da dcada de 90, os negcios no relacionados s atividades principais da empresa foram alienados e, no incio do sculo XXI, os ativos desses negcios foram cindidos dos negcios relacionados operao principal, com a criao de uma nova empresa especial para atuar nesse segmento.

Nos ltimos anos, o Conselho de Administrao decidiu vender os negcios que no estavam relacionados ao principal setor de atuao da empresa. Essa foi uma estratgia que serviu para aumentar o foco da companhia. Desse modo, a presente dissertao no ir tratar as prticas de empreendedorismo corporativo existentes no grupo, e sim de sua principal empresa, uma vez que atualmente todos os esforos do Grupo

eduardo vilas boas

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