eduardo vasconcellos ca inovação sp 16 01 14

Centralização x Descentralização

Internacional de P&D e

Projetos Internacionais de Inovação

Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos

FEA-USP

FIA - Fundação Instituto de Administração [email protected]

AMCHAM – Janeiro 2014

Apoio na Elaboração: Prof. Dr. Luís Guedes - FIA

mailto:[email protected]

CONCEITO E TIPOS DE INOVAÇÃO

•NIVEL DA EMPRESA

•NIVEL DO PAÍS

•NIVEL MUNDIAL

•TECNOLÓGICA

•GERENCIAL

•INCREMENTAL

•RADICAL

•PRODUTO

•SERVIÇO

•PROCESSO

•BEM SUCEDIDA

•MAL SUCEDIDA

Estimativa dos gastos mundiais em P&D (1996 a 2007) Fonte: National Science Board, 2010

Luís Fernando A. Guedes

Mapa dos investimentos em P&D sobre disponibilidade de pessoal capacitado (2012)

Luís Guedes

Fonte: 2012 Global R&D Funding Forecast

Evidenciando o valor da descoberta

científica como plataforma para

inovação, os EUA estão investindo

18% de todo de P&D em programas

de pesquisa básica.

A China se tornou o segundo

maior investidor em P&D do

mundo em 2011

Posicao 2010 2011 2012

1 APPLE APPLE APPLE

2 GOOGLE GOOGLE GOOGLE

3 3M 3M 3M

4 GE GE SAMSUNG

5 TOYOTA MICROSOFT GE

6 MICROSOFT IBM MICROSOFT

7 P&G SAMSUNG TOYOTA

8 IBM P&G P&G

9 SAMSUNG TOYOTA IBM

10 INTEL FACEBOOK AMAZON

Tabela 1- As 10 empresas mais

inovadoras entre 2010 e 2012

1 TOYOTA

2 NOVARTIS

3 ROCHE HOLDING

4 PFIZER

5 MICROSOFT

6 SAMSUNG

7 MERCK

8 INTEL

9 GM

10 NOKIA

Tabela 2- As 10 Empresas de

maior investimento

em P&D em 2012

Fonte: Booz Allen ( citação extraida de artigo de Fernando Machado)

Em quais dos países, a seguir, sua companhia pretende realizar o maior

gasto em P&D nos próximos três anos (excluindo seu mercado

doméstico)?

(Principais 10 localidades entre 54)

1. China 39

2. Estados Unidos 29

3. Índia 28

4. Reino Unido 24

5. Alemanha 19

6. Brasil 11

7. Japão 10

8.França/Itália 9

10. República Tcheca 8

Fonte: The Economist Intelligence Unit (2004)

(% de respondentes)

Projetos Internacionais de

inovação envolvem recursos de

vários centros de P&D&E e

outras áreas de uma ou mais

empresas localizados em vários

países

Obs. Univesidades podem se

envolvidas também

Gestão de Projetos de Inovação – Eduardo

Vasconcellos

ÁREAS

•Finanças

•RH

•Operações

•Marketing

•TI

•Inovação

FUNÇÕES

•Planejamento

•Estrutura

•Processos

•Controle

•Comportamento

•Cultura

OBJETIVOS

INSTRUMENTOS

MÉDICOS

APARELHOS

DOMÉSTICOS

ELETRÔNICOS

DE CONSUMO

ILUMINAÇÃO PESQUISA

CONSELHO

PRESIDENTE

DESENVOLV. DESENVOLV. DESENVOLV. DESENVOLV.

PHILIPS

EUA

LONDRES

PARIS

HAMBURGO

(aplicação)

(compressão)

(fala)

MULTIMIDIA Laureano Silva

SEGURANÇA

PROTEÇÃO

AGRICULTURA

NUTRIÇÃO

CORANTES

REVESTIMENTOS

ELETRÔNICA

TELECOM

MATERIAIS

Desenvolvimentos

especificos on demand

+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

PRESIDENTE

Fonte: Dupont Simone Bianche

DUPONT

SEGURANÇA

PROTEÇÃO

AGRICULTURA

NUTRIÇÃO

CORANTES

REVESTIMENTOS

ELETRÔNICA

TELECOM

MATERIAIS

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

Desenvolvimentos


+ regionais

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

PRESIDENTE

Fonte: Dupont Simone Bianche

DUPONT

Presidente

Projetos P&D RH Staffs FINANÇAS

Segmento

Transmissão

Segmento

Geração

Segmento

Sist.Industr.

Segmento

Serviços

Financeiros

Região

Europa

Oriente Médio

África

Região

Américas

Região

Ásia

ABB

P&D

UN UN UN

Transformadores

Espanha

Unidade

Transformadores

P&D

Centros de Lucro

P&D

Itália Grécia

P&D

Laureano Silva

Eduardo Vasconcellos Centros de Lucro

• DOW – Centro de P&D na China com 600

pesquisadores

• IBM – Centros na China, na Índia, novo centro

na Índia e centro no Brasil

• HP – Centro na Índia em 2002 e iniciando outro

na China

• Universidade Califórnia que trazer núcleo de

Universidade Chinesa para Califórnia

Eduardo Vasconcellos

Laureano Silva

Estudo de Gassmasn e Zedwitz

• Intensidade de P&D = % sobre as vendas

• Internacionalização de P&D = % do

orçamento de P&D fora do país sede

• Valor total investido em P&D

Laureano Silva

Internacionalização

De P&D

100%

90%

80%

70%

60%

50%

0

0 2 8 4 6 10 12 14 16 18

20%

Intensidade de P&D

ABB

Mais de US$2 bilhões

Entre US$16 e U$2 bilhões

Entre 0 e US$1 bilhão

Fonte: Gassman e Zedtwitz (1998)

Laureano Silva

O investimento internacional de P&D segue o volume de vendas fora da matriz

Luís Guedes

0

5

10

15

20

25

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Milhares

R&D Exp by Subsidiaries of US MNCs

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Milh

ares

Sales of Subsidiaries of US MNCs

Fonte: National Science Foundation (2005)

Vantagens da Descentralização

Internacional de P&D

• Acessar competências de pessoas e infraestrutura

de P&D

• Custos mais baixos

• Pode reduzir o prazo

• Exigências e/ou benefícios proporcionados pelo

governo do país em termos de desenvolvimento

local

• Apoio á produção, vendas e serviços aos clientes

• Facilita customização

Desvantagens da Descentralização

Internacional de P&D

• Duplicação de recursos humanos e materiais

• Dificuldade de coordenar as várias unidades

• Dificuldade para realizar projetos envolvendo

várias áreas de competência

• Burocracia no país

• Riscos relacionados à propriedade intelectual

Os slides anteriores mostram

“possiveis” vantagens e

desvantagens, na prática isso

depende de um conjunto de

fatores que mudam de empresa

para empresa

Gerenciamento

de um

Projeto Global

Grau de

Adequação da

Descentralização

Internacional de

P&D&E

Grau de Adequação da

Descentralização

• Número e localização das unidades

descentralizadas

• Distribuição apropriada do grau de

complexidade

• Alocação adequada das tecnologias para as

várias unidades descentralizadas

DEFINIÇÃO DO GRAU DE

COMPLEXIDADE TECNOLÓGICA DO

P&D DA SUBSIDIÁRIA E ALOCAÇÃO DE

TECNOLOGIAS

O CASO 3M

Eduardo Vasconcellos – FEA/USP - FIA

Laureano Silva – 3M

Laureano Silva

Eduardo Vasconcellos Obs. reconstrução da metodologia

GRAUS DE COMPLEXIDADE

DE UMA UNIDADE

DESCENTRALIZADA DE P&D NA

3M

Maior

suporte à

Inovação

Laboratórios analíticos e áreas de regulamentação que

fornecem o suporte à pesquisa Suporte para

Pesquisa Pura

Grau 7

Pesquisa de novas plataformas tecnológicas

para servir de base aos produtos locais e novos produtos

Pesquisa

Pura

Grau 6

Desenvolvimento de novos produtos baseados nas

plataformas tecnológicas da 3M

Pesquisa e

Desenvolvi-

mento

Grau 5

Desenvolvimento de novas aplicações para produtos

existentes da 3M mundial, utilizando as plataformas

tecnológicas da 3M

Produto Novo

Grau 4

Adaptações de produtos existentes para mercado local Engenharia de

Produto

Grau 3

Pesquisa e testes para o controle da qualidade de produtos Controle de

Produto

Grau 2

Apoio a clientes, a vendas, solução de dúvidas na aplicação

de produtos, e em treinamento.

Suporte Técnico

Grau 1

Menor

suporte à

Inovação

Maior

suporte à

Inovação

3M GRAU DE COMPLEXIDADE DE P&D

Menor

suporte à

Inovação

FONTE – 3M

Brasil

Questões a serem respondidas pela

3M

• Quais são os fatores a serem considerados para decidir

sobre aumento do grau de complexidade de uma

unidade descentralizada de P&D?

• Como determinar as tecnologias a serem atribuídas à

esta subsidiária?

OBS. As questões acima estão inter - relacionadas

Laureano Silva


Laureano Silva


UNIDADE DE P&D NO BRASIL

X

P&D NA SEDE (OU OUTRA SUBSIDIÁRIA)

TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS A, B C ETC

NA UNIDADE DE P&D BRASIL

X

NA UNIDADE DE P&D NA SEDE (OU

OUTRA SUBSIDIÁRIA)

ONDE O VALOR

AGREGADO É MAIOR

PARA A EMPRESA?

•QUALIDADE DAS SOLUÇÕES

•CUSTO

•PRAZO

•OUTROS

Laureano Silva


ETAPAS DO PROCESSO DE

ANÁLISE

MERCADO, PRODUTOS, ESTRATÉGIA

E PERFIL DO PAÍS

FATORES DE COMPETITIVIDADE

TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS

UNIDADE DE P&D NO

BRASIL

X

MATRIZ OU OUTRA

SUBSIDIARIA

TECNOLOGIAS

ESTRATÉGICAS A, B, C NA

UNIDADE BRASIL

X

SEDE OU OUTRA

SUBSIDIARIA

QUALIDADE DAS

SOLUÇÕES

CUSTO

PRAZO

(OUTROS)

Laureano Silva



E PERFIL DO PAÍS



UNIDADE DE P&D NO

BRASIL

X

MATRIZ OU OUTRA

SUBSIDIARIA

TECNOLOGIAS


UNIDADE BRASIL

X

SEDE OU OUTRA

SUBSIDIARIA

• QUALIDADE DAS

• SOLUÇÕES

• CUSTO

• PRAZO

• OUTROS

Laureano Silva


MERCADOS E PRODUTOS PRIORITÁRIOS 3M BRASIL

• Energia Eólica ex. pás

• Cosméticos ex. Batom, cremes

• Aeroespacial ex. Colagem de chapas

• Õnibus e caminhões ex. colagem de chapas

• Energia – ex. etanol, petróleo

• Segurança e Ortodontia ex. aparelhos

• Appliances ex. Fita de não tecido para evitar saida do poliorietano mas deixando sair o ar

• Mineração ex. Película para pó

• Personal care ex. Fitas para fraldas e FOR - fatial oleum removing Alimentos e bebidas ex. Adesivos pra embalagem, filtors

Laureano Silva Laureano Silva


ENERGIA EÓLICA

Exemplo será feito para Energia Eólica.

A análise deverá ser repetida para os

demais



Energy Wind FONTE – 3M

Laureano Silva


Geotérmica Hidrogênio

Hídrica

Eólica

Oceanos

Solar Biomassa

Matriz Energética – Energias Alternativas

FONTE – 3M Laureano Silva

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/geotermica.asp

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/hidrogenio.asp

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/hidrica.asp

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/oceanos.asp

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/solar.asp

http://www.energiasrenovaveis.com/html/energias/biomassa.asp

Geração Eólica


Montagem de um Aerogerador


http://www.windprospect.com.au/sites/Canunda const photos/blade attach lge.JPG

Indústria da Energia Eólica - Equipamentos


ANÁLISE DO MERCADO

•Cenário otimista – 20% de crescimento ao ano até 2022

•Cenário Realista – 10% de crescimento ao ano até 2022

•CADEIA PRODUTIVA - Novos players investindo no Brasil

Fuhrländer, Impsa e Tecsis ( empresa Brasileira segunda no mundo)

•US$ 23 bilhões investidos em equipamentos de energia eólica

•Participação da energia eólica na matriz de geração de energia no Brasil deve

crescer de menos de 1% para 4% a 5% em 2015

•Aquecimento Global impulsiona busca por “Novas Energias”

•Previsão de 14 novos parques eólicos no Ceará em 2008

Laureano Silva

PB

AM PA

AC RO

MT

AP

TO

MA

PI

CE

RN

PE

AL SE

BA

MG

SP

ES

RJ

GO

MS

PR

SC

RS

DF

Key Players

RR



Mercado de Energia Eólica no País da Subsidiária e no

País da Matriz

Mercado para energia eólica no País para produtos

3M

Peso do

Fator

•Dimensão, lucratividade 8

•Potencial de crescimento 8

•Condição da 3M para competir 8

Favorece

P&D na

subsidiária

Favorece

P&D na

Matriz

9

9

9

3

3

3

Média Ponderada 9 3

Legenda

Pesos: 2, 4, 6, 8

Grau de favorecimento de P&D na matriz ou subsidiária: 1, 3, 9 Eduardo Vasconcellos

Laureano Silva

Perfil do País onde está a subsidiária comparado ao

Perfil do País da Matriz

Perfil do País no qual está a subsidiária versus

perfil do País da Matriz Peso do

Fator

•Estabilidade econômica 6

•Estabilidade Política 8

•Respeito a contratos

•Respeito a patentes e sistema de

patentes

•Qualidade de vida na cidade onde a

subsidiária está instalada

•Incentivos governamentais para

P&D

Média ponderada

6

6

2

2

Favorece

P&D na

Subsidiária

Favorece

P&D na

Matriz

9

9

3

1

3

3

9

9

9

9

9

9

5,4 9

Laureano Silva – Eduardo Vasconcellos


E PERFIL DO PAÍS



UNIDADE DE P&D NO

BRASIL

X

MATRIZ OU OUTRA

SUBSIDIARIA

TECNOLOGIAS


UNIDADE BRASIL

X

SEDE OU OUTRA

SUBSIDIARIA

QUALIDADE DAS

SOLUÇÕES

CUSTO

PRAZO

(OUTROS)

Laureano Silva


COMPONENTES DO PRODUTO

Pás

Turbinas

Torres

Manutenção e

Reparos Balanceamento

Laureano Silva

Fatores de Competitividade – percepção da

3M

Pás

Maiores

Leves

Fortes / Resistentes

Mais eficientes

Silenciosas

Fácil transporte e Instalação

Fácil Manutenção

Menor interferência em radares

Menor custo

Turbinas

Torres

Manutenção e


Laureano Silva

Necessidades – percepção da 3M

Pás

Maiores

Leves

Fortes / Resistentes

Mais eficientes

Silenciosas


Fácil Manutenção

Menor interferência em radares

Menor custo


Mais seguras

Fácil manutenção

Silenciosas

Menor custo

Resistência a corrosão

Leves


Fácil manutenção

Menor custo

Reparos rápidos

Alta qualidade

Menor custo

Mais seguro

Menor custo

Turbinas

Torres

Manutenção e


Laureano Silva

leading edge protection tapes

abrasives

structural adhesives

sealants

layup adhesives

tapes

glass bubbles

respirators

Polymask (temporary protection) abrasives

Safety-Walk

air filters

Scotchkote

anti-graffiti films

electrical splices

welding helmets

respirators

reflective tapes

electrical splices

electrical terminations

leading edge protection tapes

abrasives

sealers and fillers

adhesives

cleaners

respirators

MRO

Turbinas

Soluções 3M (tecnologias

estrategicas) VHB (structural bonding)

Dual Lock

Safety-Walk

electrical splices

air filters

Thinsulate

Scotchcal

reflective tapes

abrasives

respirators

Polymask (temporary protection)

Balanceamento

Pás

Torres

Laureano Silva


Exemplo Fita de Proteção de Bordo de Ataque

Erosão

nas pás

Laureano Silva

MERCADO, PRODUTOS ESTRATÉGIA

E PERFIL DO PAÍS



UNIDADE DE P&D NO

BRASIL

X

MATRIZ OU OUTRA

SUBSIDIARIA

TECNOLOGIAS


UNIDADE BRASIL

X

SEDE OU OUTRA

SUBSIDIARIA

QUALIDADE DAS

SOLUÇÕES

CUSTO

PRAZO

(OUTROS)

Laureano Silva


Alimentos e bebidas

Personal care

Appliances

Segurançaortodontia

Etanol

Ônibus/caminhões

Aeroespacial

Cosméticos

Futuros mercados

X X X X Energia Eólica

Micro

esferas Adesivos

Micro-

replicação Filmes

Biotec-

nologia

Nano-

tecnologia

Mercados

Tecnologias

Estratégicas

MERCADOS E TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS

Laureano Silva


Indicadores de Desempenho de P&D para Energia Eólica: Matriz versus Subsidiária

Fatores de desempenho de P&D Peso do fator Favorece P&D na

Subsidiária

Favorece P&D

na Matriz

QUALIDADE

Dos recursos humanos nas tecnologias estratégicas

Dos equipamentos para P&D - Tecnologias estratégicas

Necessidade de interação freqüente e complexa com

fornecedores, clientes, órgãos reguladores para

customização de produtos e processos.

6

4

8

3

3

9

9

9

1

CUSTOS


Dos equipamentos para P&D - Tecnologias estratégicas

2

2

2

Necessidade de interação freqüente e complexa com



9

3

9

1

9

1

Prazo para obtenção das soluções (considerando os fatores

acima) 6 3 1

PRAZOS

Média Ponderada 5,4 4,2

Infra- Estrutura para P&D em Energia Eólica: País da

Subsidiária versus País da Matriz

Fatores de desempenho de P&D Peso do fator Favorece P&D na

Subsidiária

Favorece P&D

na Matriz

QUALIDADE


Dos equipamentos para P&D- Tecnologias estratégicas

6

4

3

3

9

9

CUSTOS


Dos equipamentos para P&D- Tecnologias

estratégicas

2

2

8 Necessidade de interação freqüente e complexa com



9

3

9

3

9

1

Prazo para obtenção das soluções (considerando os fatores

acima) 8 9 1

PRAZOS


Eduardo Vasconcellos - Laureano Silva

16.0

1.2

01

4

5 4

TABELA FINAL

Mercado e Estratégia (tabela 1)

PESOS Favorece

P&D na

Subsidiária

ry

Favorece

P&D na

Matriz

Perfil do país: subsidiária x matriz (tabela 4)

Universidades e institutos de pesquisa: país

da subsidiária x país da matriz (tabela 6)

Desempenho de P&D: subsidiária x matriz

(tabela 5).

8

6

8

8

9

5,4

6,6

5,4

3

9

4,3

4,2


REPETIR ANÁLISE PARA OS DEMAIS

MERCADOS-PRODUTOS E MAPEAR AS

TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS PARA

ELES

X X X Alimentos e bebidas

X X X X X Personal care

X X X Appliances

X X Segurançaortodontia

X Etanol

X X X X Ônibus/caminhões

X X X Aeroespacial

X X Cosméticos

X Futuros mercados

X X X X X Energia Eólica

Micro

esferas Adesivos

Micro-

replicação

Non PVC

Filmes

Não

tecidos

Biotec-

nologia

Nano-

tecnologia

Mercados

Tecnologias

Estratégicas

MERCADOS E TECNOLOGIAS ESTRATÉGICAS

Laureano Silva


Resultado Final

• 3M autorizou a subsdidiária Brasil a acrescentar

os graus

– 5 (desenvolvimento de novos produtos com base nas

tecnologias estratégicas) e

– 6 (desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas)

– 7 (laboratórios)

Laureano Silva


Maior

suporte à

Inovação

Laboratórios analíticos e áreas de regulamentação que

fornecem o suporte à pesquisa Suporte para

Pesquisa Pura

Grau 7

Pesquisa de novas plataformas tecnológicas

para servir de base aos produtos locais e novos produtos

Pesquisa

Pura

Grau 6

Desenvolvimento de novos produtos baseados nas

plataformas tecnológicas da 3M

Pesquisa e

Desenvolvi-

mento

Grau 5

Desenvolvimento de novas aplicações para produtos

existentes da 3M mundial, utilizando as plataformas

tecnológicas da 3M

Produto Novo

Grau 4

Adaptações de produtos existentes para mercado local ou

para novas condições existentes no ambiente de aplicação Engenharia de

Produto

Grau 3

Pesquisa e testes para o controle da qualidade de produtos Controle de

Produto

Grau 2

Apoio de campo, apoio interno, .solução de dúvidas na

aplicação de produtos, apoio à marketing e venda em visitas

à clientes e em treinamento.

Suporte Técnico

Grau 1

Menor

suporte à

Inovação

Maior

suporte à

Inovação

Classificação das Inovações utilizadas pela 3M Mundial

Menor

suporte à

Inovação

FONTE – 3M

Brasil

Descentralização de P&D

Brazil

China

India

Japan

Germany,

France, UK

Poland Russia

Korea

Singapore

Laureano Silva

Resultado Final

• 3M autorizou a subsdidiária Brasil a acrescentar os graus

– 5 (desenvolvimento de novos produtos com base nas tecnologias estratégicas) e

– 6 (desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas)

– 7 (laboratórios)

• Um conjunto de tecnologias estratégicas foi designado à unidade de P&D Brasil

Laureano Silva


Tecnologias designadas para a Unidade de

P&D - BRASIL

VISANDO NEGÓCIOS FUTUROS

• Biotechnology (só no Brasil)

• Nanotechnology (Coréia também)

VISANDO NEGÓCIOS ATUAIS

• Specialty Materials (Alemanha, França e Reino Unido também)

• Hook/Loop (só Brasil),

• Molding (films),

• Acrylic foam tape (só Brasil)

• Non PVC films Laureano Silva

Descentralização de P&D

Brazil

China

India Japan

Germany,

France, UK

Poland Russia

Korea

Singapore

Fonte: 3M

• .

Gestão de Projetos Internacionais

o Caso EMBRAER

Perigos do Desenvolvimento

Impedir que o fornecedor faça isso

conosco (ou nós mesmos) !

Exemplos de Desafios na Gestão de

um Projeto Internacional para

Desenvolver uma Aeronave

Planejamento: envolver as várias áreas e/ou

parceiros desde o início (145 x 170/190)

Estrutura Organizacional

Processos

Comportamento e Cultura

16/01/2014 67

ERJ 170/190 Direção do Programa

ERJ 170/190

Program

Director

Integr.

Product

Development

195

Integrated

Product

Development

170

Integrated

Product

Development

175

Manufacturing Commercial /

Marketing

Partners

Development

Customer Service

Quality

Planning /

Control

Organization

& Process

ENGENHEIRO

CHEFE

EMBRAER 170

Núcleo Técnico 170

GDP: Gerente de Desenvolvimento do Produto

DBT’s

(partes do Avião):

• Asa

• Fuselagens (I, II, III,

dianteira e traseira)

• Empenagens

• Superfície de comandos

• Motor

• Etc.

IPT’s

• Aerodinâmica

• Qualidade de Vôo

• Performance

• Etc.

IPT’s Relacionados IPT’s Relacionados

IPT’s Relacionados IPT’s Relacionados

IPT’s

• Aviônica

• Flight by Wire

• Elétrica

• Etc.

IPT’s

• Propulsão

• Ar Condicionado

• Trem de pouso

• Hidráulica

• APU

• Etc.

GDP Gestão de

Ensaios em Vôo

GDP Sistemas

Eletro/Eletrônico

GDP Sistemas

Hidro-Mec./Prop.

GDP Estruturas GDP Cargas &

Aerolasticidade

GDP Aeronáutica

GDP Interior

GDP Segmentos

da Aeronave

Organização do Programa

Engenharia Manufatura Comercial Financeiro Serviço

s ao

Cliente

Suprimentos

PROGRAMA

EMBRAER

170/190

Desenvol

v.

Parceiros

Manufatur

a

DIP

(E175) Serviços

ao

Cliente

Comercial &

Marketing

Qualidade

Planejamento&

Controle

DIP

(E195)

Org&

Processo

s

DIP

(E170)

ÁREAS FUNCIONAIS =>

EMBRAER

EMBRAER: Integração de Funções x Integração Física

IPT - Integração de cada Função

Aeronáutica Sistemas

Suporte

ao

Cliente Produção

Fuselagem

Asa

Propulsão DB

T -

In

teg

ração

Fís

ica

Figure 2 - ORGANIZATION DIP ERJ 170/190

IPT

Integration of one function

Wing

Tail Assembly

Fuselage I

DBT

Physical Integration

DIP

(Technical Nucleus 170)

Core Team

Planning

&

Control

Quality

Procurement

Marketing

Financial Director of

Program

170/190 Engineering Production Procurement

CEO

VANTAGENS DA MATRIZ-

CELULAR – Eduardo Vasconcellos

• Na matriz tradicional cada gerente chama aqueles que ele acha que mais podem contribuir para uma solução integrada

• na matriz celular análise da tarefa identificam para cada caso, especialistas que mais podem ajudar. Gerente convoca outros se desejar.

• A composição é aprimorada por experiências passadas

• Ser membro de uma célula (ao invés de ser convocado para uma reunião) aumenta a disponibilidade e responsabilidade das pessoas

Comportamento e Cultura

Japão – Embraer: trabalho em equipe e busca do

consenso

Japão – P&G publicidade novo produto

China – Embraer: parcerias

China – Finlandia: contratos

India: Wahler – castas

Alemanha – Sabó - células

eduardo vasconcellos ca inovação sp 16 01 14

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