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Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração EDUARDO PACHECO REIS DE SOUZA Avaliação de autoeficácia no contexto profissional em uma empresa júnior Brasília – DF 2016

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Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Departamento de Administração

EDUARDO PACHECO REIS DE SOUZA

Avaliação de autoeficácia no contexto profissional em uma

empresa júnior

Brasília – DF

2016

EDUARDO PACHECO REIS DE SOUZA

Avaliação de autoeficácia no contexto profissional em uma

empresa júnior

Monografia apresentada ao Departamento

de Administração como requisito parcial à

obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Professora Orientadora: Doutora, Tatiane

Paschoal.

Brasília – DF

2016

EDUARDO PACHECO REIS DE SOUZA

Avaliação de autoeficácia no contexto profissional em uma

empresa júnior

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Conclusão do Curso de Administração da Universidade de Brasília do

aluno

Eduardo Pacheco Reis de Souza

Doutora, Tatiane Paschoal

Professora-Orientadora

Mestre, Débora Dorneles Barem Mestre, Natasha Fogaça

Professora-Examinadora Professora-Examinadora

Brasília, 29 de junho de 2016.

RESUMO

O ambiente social e profissional moderno é caracterizado pelo ascendente nível

de competitividade em todos os níveis, desde o pessoal ao organizacional. Neste

contexto, o desempenho, consequência dos padrões de pensamento e

comportamento de um indivíduo, é fundamental para todos os agentes sociais. A

autoeficácia se apresenta como construto relevante para o estudo do comportamento

humano, trabalhando as relações entre as crenças do indivíduo a respeito de suas

capacidades e seu comportamento. O objetivo desta pesquisa é descrever e analisar

a autoeficácia voltada ao contexto profissional dos membros da AD&M Consultoria

Empresarial, empresa júnior do curso de Administração de Empresas da UnB.

Realizou-se a aplicação de dois instrumentos de avaliação de autoeficácia no contexto

profissional, a Escala de Autoeficácia no Trabalho e a Escala de Autoeficácia na Busca

por Trabalho com todos os membros da organização. Foram realizadas análises

estatísticas descritivas, análises de correlação e testes não paramétricos com o intuito

de avaliar quais fatores se relacionam com as diferenças de avaliação entre os

membros da AD&M. Os resultados das avaliações descritivas indicam que os

membros da AD&M Consultoria Empresarial avaliam suas capacidades relacionadas

a comprometimento, alcance de objetivos e a relacionamentos em maior nível que os

demais fatores pesquisados pelas medidas utilizadas no estudo. Além dos resultados

das correlações entre os fatores das medidas, foram analisadas as relações entre

estes e dados socioprofissiográficos dos participantes do estudo. Estas análises

indicaram que, dentre os membros da AD&M, aqueles que completaram o

Treinamento Geral de Consultoria (TGC) da empresa e, em maior grau, aqueles que

exerceram cargos nas áreas do Escritório de Projetos e de Negócios se avaliam de

forma estatisticamente significativa superior em relação aos demais membros da

organização. Os resultados da pesquisa apontam caminhos possíveis para que a

AD&M investigue a influência da autoeficácia de seus membros sobre seus resultados

e, consequentemente, apontam oportunidades para que o tema auxilie a empresa em

seus processos decisórios estratégicos. Em aspecto mais amplo, a pesquisa indica à

academia possibilidades para a formulação de hipóteses e fornece embasamento

para estudos relacionados ao tema de autoeficácia no contexto profissional e a

empresas juniores.

Palavras-chave: Empresa júnior. Autoeficácia. Autoeficácia no trabalho. Autoeficácia na busca por trabalho.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6

1.1 Contextualização........................................................................................... 7

1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................. 8

1.3 Objetivo Geral ............................................................................................... 8

1.4 Objetivos Específicos .................................................................................... 8

1.5 Justificativa ................................................................................................... 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 11

2.1 Autoeficácia ................................................................................................ 11

2.2 Antecedentes de autoeficácia ..................................................................... 15

2.3 Consequências de autoeficácia .................................................................. 18

2.4 Autoeficácia no Trabalho ............................................................................ 25

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 28

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa................................ 28

3.2 Caracterização da organização .................................................................. 29

3.2.1 Empresa Júnior ...................................................................................... 29

3.2.2 Movimento Empresa Júnior ................................................................... 30

3.2.3 AD&M Consultoria Empresarial ............................................................. 33

3.3 Participantes da pesquisa ........................................................................... 39

3.4 Caracterização e descrição do instrumento de pesquisa ............................ 41

3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados ......................................... 43

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 45

4.1 Análise de confiabilidade ............................................................................ 45

4.2 Avaliação geral ........................................................................................... 47

4.2.1 Avaliação por fatores ............................................................................. 47

4.2.2 Avaliação por itens ................................................................................ 48

4.3 Correlação entre fatores ............................................................................. 54

4.4 Dados socioprofissiográficos ...................................................................... 58

4.4.1 Treinamento Geral de Consultoria ......................................................... 60

4.4.2 Escritório de Projetos ou área de Negócios ........................................... 63

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................ 67

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71

APÊNDICES .............................................................................................................. 76

Apêndice A – Escala de Autoeficácia no Trabalho (PEPE et al., 2010) .................... 76

Apêndice B – Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho (PEPE et al., 2010) ... 77

Apêndice C – Dados Socioprofissiográficos .............................................................. 78

6

1 INTRODUÇÃO

A chamada Era da Informação torna, segundo Castells (2011), a vida humana

mais dinâmica em variadas frentes, desde a percepção do indivíduo em relação a si

mesmo até aspectos comportamentais relacionados ao trabalho, à cultura, à

economia, às formas de interação social, dentre outras possibilidades de análise dos

efeitos da Revolução Tecnológica da Informação explorada pelo autor.

Consequentemente, as pessoas têm cada vez menos tempo para lidar com cada vez

mais necessidades e desejos, tornando-se o indivíduo moderno refém de sua

capacidade de lidar com situações e contextos cada vez mais complexos em função,

principalmente, do aumento do volume de dados e informações aos quais as pessoas

são expostas diariamente (WEBSTER, 2014). Além da questão tempo, outro fator

comumente associado à sociedade moderna é o aumento da competitividade entre os

indivíduos no mercado de trabalho, visto que este se torna mais global com o passar

do tempo e que as tecnologias substituem a necessidade de trabalho humano em

ritmo cada vez mais acelerado (CASTELLS, 2011).

Neste contexto de interações globais competitivas e de elevado volume de

informações, no qual se infere que há a necessidade de busca por melhor

desempenho humano no mercado de trabalho, um tema tem seu foco nas crenças

dos indivíduos em suas capacidades e nos efeitos dessas crenças sobre o

desempenho em variadas situações específicas. Este tema é a autoeficácia, a crença

do indivíduo em suas capacidades ao lidar com situações específicas, analisando

suas relações com variados elementos do comportamento humano, seja como

antecedente ou consequência destes (BANDURA, 2012).

Dentre as áreas de estudo do conceito de autoeficácia, há a da autoeficácia no

trabalho, com foco nas crenças do indivíduo a respeito de suas capacidades em

situações específicas profissionais (PEPE et al., 2010). Esta área não se limita ao

estudo da autoeficácia em relação ao indivíduo já presente no mercado de trabalho,

também tratando como objeto de estudo o indivíduo prestes a ingressar no mercado

de trabalho. Tendo como interesse a exploração de possibilidades no estudo do

comportamento humano com foco no mencionado mercado global e competitivo, a

7

autoeficácia no trabalho é tema que se apresenta como oportunidade para maior

compreensão dos fenômenos presentes na relação indivíduo-mercado.

1.1 Contextualização

No contexto dinâmico, competitivo e global moderno, uma situação que gera

interesse é a do indivíduo em formação acadêmica e suas perspectivas de ingresso

no mercado de trabalho, geralmente vivenciada por jovens. De acordo com Bandura

(1994), a fase de transição entre a adolescência e a vida adulta é fundamental para a

determinação das crenças do indivíduo a respeito de suas capacidades, incluindo-se

neste processo as crenças relacionadas à sua carreira profissional.

Os indivíduos neste estágio de vida passam por experiências que influenciarão

toda sua trajetória profissional, sendo as relacionadas a autoeficácia semelhantes em

nível de importância para suas carreiras àquelas estritamente relacionadas ao

desempenho propriamente dito, visto que, segundo Hackett (1985), a autoeficácia

pode superar o desempenho como fator de predição de sucesso em uma carreira

profissional. Dessa maneira, para se compreender a situação do jovem a caminho do

mercado de trabalho, é importante analisar as percepções que este possui em relação

às suas próprias capacidades projetadas no contexto profissional no qual ingressará.

Em face da necessidade percebida de diferenciação do universitário em busca

de posições em um mercado considerado mais competitivo, há a oportunidade

apresentada pelas empresas juniores, associações civis compostas exclusivamente

por estudantes de graduação de instituições de ensino superior. O movimento

composto pelas empresas e empresários juniores apresenta-se como instrumento de

formação de universitários para o mercado de trabalho e, em contexto mais amplo, de

cidadãos para uma sociedade caracterizada pela globalização e pela competitividade.

No contexto das empresas juniores, a AD&M Consultoria Empresarial, empresa

júnior do curso de Administração de Empresas da Universidade de Brasília, se

destaca como pioneira e referência. Esta pesquisa tem como objeto de estudo a

AD&M Consultoria Empresarial com o objetivo de melhor compreender as percepções

de seus membros quanto a autoeficácia voltada ao contexto profissional.

8

1.2 Problema de Pesquisa

Tendo como base o cenário apresentado, é levantado o seguinte

questionamento: Quais são as percepções de autoeficácia no trabalho e de

autoeficácia na busca por trabalho dos membros da AD&M Consultoria Empresarial

de acordo com o perfil socioprofissiográfico destes?

1.3 Objetivo Geral

Verificar se existem associações significativas entre a autoeficácia no trabalho,

a autoeficácia na busca por trabalho dos membros da AD&M Consultoria Empresarial

e seu perfil socioprofissiográfico.

1.4 Objetivos Específicos

a) Mensurar a autoeficácia no trabalho dos membros da AD&M Consultoria

Empresarial.

b) Mensurar a autoeficácia na busca por trabalho dos membros da AD&M

Consultoria Empresarial.

c) Verificar se existem relações entre a autoeficácia no trabalho e a autoeficácia

na busca por trabalho dos membros da AD&M Consultoria Empresarial.

d) Verificar se existem diferenças nas avaliações de autoeficácia no trabalho e

de autoeficácia na busca por trabalho dos membros da AD&M Consultoria

Empresarial em função de seu perfil socioprofissiográfico.

9

1.5 Justificativa

A autoeficácia se relaciona com várias dimensões do comportamento humano,

sendo componente essencial para a análise das ações humanas (BANDURA, 2012).

No campo social, destaca-se a relação da autoeficácia com variadas dimensões do

comportamento humano, como aprendizado (SCHUNK,1989), liderança (MACHIDA,

SCHAUBROECK, 2011) e desempenho (BANDURA, 1982; BANDURA, 1993;

LOCKE, 1996), por exemplo. Quando se analisa o impacto da autoeficácia no

comportamento humano, é necessário levar em consideração que esta, além de

influenciar diretamente o comportamento, a ação, influencia o comportamento

indiretamente por fatores contextuais e sociais que cercam o indivíduo (BANDURA,

2012).

Apesar de o foco desta pesquisa estar na autoeficácia voltada para

oportunidades de carreira, é importante que se destaque a relevância social do tema,

visto que, ao se analisar as percepções de autoeficácia de membros da AD&M

Consultoria Empresarial, mesmo que pelo prisma profissional, amplia-se o acesso a

dados e informações passíveis de análise do comportamento destes indivíduos em

contexto social mais amplo. Analisando-se, por exemplo, a percepção do membro da

AD&M em relação a capacidades como alcance de objetivos e planejamento de

carreira, relacionadas à presente pesquisa, é possível estudar como esta percepção

extrapola o âmbito profissional e se relaciona com suas percepções sociais mais

amplas.

Pelo ponto de vista acadêmico, a presente pesquisa apresenta viés raro no

contexto de produções relacionando membros de empresas juniores ao conceito de

autoeficácia, havendo poucos exemplos disponíveis que se aproximem, mesmo que

em mínimo grau, do proposto nesta pesquisa, como o artigo de Marassi, Vogt e

Biavatti (2014), que se propõe a analisar características de empreendedorismo de

egressos de uma empresa júnior, havendo avaliação de autoeficácia dos participantes

quanto ao referido tema.

Quando se analisa a produção acadêmica do tema sob o prisma de autoeficácia

com foco em trabalho, a realização de uma pesquisa em uma empresa júnior se

configura como ainda mais rara, visto que bases de dados acadêmicas como o Portal

de Periódicos da Capes (Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal do Nível Superior)

10

e a SciELO (Scientific Electronic Library Online) e ferramentas de busca como o

Google Acadêmico não apresentam pesquisas com este viés. Em relação às escalas

utilizadas no instrumento de coleta de dados, a presente pesquisa não encontrou

estudos com sua aplicação no contexto de empresas juniores. Desta forma, o

presente trabalho pode auxiliar o estudo do comportamento de empresários juniores

e ampliar o escopo do conhecimento a respeito de autoeficácia, trazendo, ainda, foco

no ponto de vista profissional do conceito.

A AD&M Consultoria Empresarial, como empresa júnior, tem entre os seus

propósitos essenciais: desenvolver profissionalmente seus membros por meio da

vivência empresarial e fomentar o empreendedorismo de seus funcionários (BRASIL

JÚNIOR, 2016b). Ambos pressupõem a capacidade de seus membros de assumirem

comportamentos adequados em determinadas situações, seja ao longo de sua

trajetória de AD&M ou ao longo de sua carreira após a passagem pela empresa.

Conforme a defesa dos estudos sobre autoeficácia, este conceito é fundamental para

que o indivíduo possa, de fato, assumir cursos de ação de acordo com seus objetivos

e necessidades, isto é, a crença em suas capacidades é fundamental para que o

indivíduo consiga, de fato, adotar um comportamento.

Logo, se a AD&M espera o comportamento profissional e empreendedor de

seus membros durante e após sua passagem pela AD&M, a autoeficácia se apresenta

como elemento importante para que esses propósitos venham a se concretizar. Desta

maneira, o presente estudo, ao descrever e explorar a autoeficácia no trabalho e a

autoeficácia na busca por trabalho dos membros da AD&M Consultoria Empresarial,

pode levantar importantes questionamentos e informações a respeito da relação entre

as experiências vivenciadas na AD&M e as crenças destes em suas capacidades de

trabalho e busca por oportunidades de trabalho.

11

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O presente estudo tem seu foco no conceito de autoeficácia, que possui variada

aplicação no estudo do comportamento e da mente humana. Fatores como o

desempenho acadêmico, o desempenho profissional, decisões de carreira, dentre

outros, podem ser melhor analisados com a utilização da autoeficácia como um dos

elementos de análise. Levando-se em consideração esta capacidade de aplicação em

várias frentes da literatura da psicologia e o nível de dificuldade de atribuir precisão

ao conceito, devido a seu nível de abstração, o presente referencial teórico busca

apresentar as relação da autoeficácia com variados elementos a fim de disponibilizar

visão geral que possibilite ao leitor o entendimento básico para a compreensão da

pesquisa realizada. Desta forma, o referencial passa pela definição do conceito, por

seus antecedentes e por consequências relacionadas ao conceito, trazendo da

literatura do tema, clássica e atual, o embasamento para o relato da pesquisa e sua

melhor compreensão.

2.1 Autoeficácia

Wood e Bandura (1989a, p. 408) definem autoeficácia como “[...] a crença de um

indivíduo em sua capacidade de mobilizar motivação, recursos cognitivos e cursos de

ação necessários para atender a determinadas demandas situacionais.”. Gist e

Mitchell (1992, p.1) definem a autoeficácia como “[...] a estimativa de uma pessoa a

respeito de sua capacidade de orquestrar desempenho em uma tarefa específica.”.

De acordo com Bandura (1994, p. 2), a autoeficácia “[...] se define como as crenças

das pessoas em suas capacidades de produzir determinados níveis de desempenho

que exercem influência nos eventos que afetam suas vidas.”.

Schunk (1983) apresenta a ideia de que a percepção de eficácia pessoal, outra

denominação para a autoeficácia, não se trata apenas de antecedente dos resultados

apresentados pelo indivíduo em suas atividades. Segundo o autor, a autoeficácia é

um conceito fundamental para o entendimento do comportamento por influenciar o

desempenho de forma direta e por também influenciar outros elementos relacionados

a este.

12

Com o intuito de apresentar um modelo que relacione autoeficácia ao

comportamento humano e, consequentemente, ao desempenho, Bandura (2012)

elabora modelo de acordo com a figura 1, no qual a autoeficácia atua como variável

influenciadora direta e indireta sobre o comportamento. De acordo com este modelo

básico proposto pelo autor, a autoeficácia, além de influenciar diretamente o

comportamento, também influencia as expectativas do indivíduo, sua interação com

fatores socioestruturais e as metas e objetivos que este traça para si.

Figura 1 - Influência direta e indireta da autoeficácia no comportamento

Fonte: Bandura (2012)

Percebe-se, pela análise do modelo, que, apesar do caráter de representação

simplificada da influência da autoeficácia do indivíduo em seu comportamento, o

conceito de autoeficácia se relaciona com diversos temas da psicologia, visto que esta

é o “[...] estudo científico do comportamento e dos processos mentais.” (FELDMAN,

2015, p. 5). Desta forma, por seu foco no comportamento, o conceito de autoeficácia

é importante tema para o entendimento do desempenho por se tratar de construto

relacionado a outros vários elementos capazes de explicar o comportamento humano

e suas particularidades.

Expectativas de resultado Físico Social Autoavaliativo

Comportamento Objetivos Autoeficácia

Fatores socioestruturais Facilitadores Impedimentos

13

Yeo e Neal (2006) prestam contribuição ao estudo da autoeficácia ao

apresentarem resultados que demonstram o elevado grau de dificuldade de definição

da autoeficácia para tarefas específicas. Pela própria definição do conceito, ainda que

se leve em consideração as alterações de autor para autor, a autoeficácia é

necessariamente delimitada de acordo com os objetivos da análise a ser realizada,

visto que trata sempre de situações específicas. Dessa maneira, o cuidado com a

problematização e interpretação de pesquisas focadas em autoeficácia é essencial

para que se mantenha a qualidade dos resultados científicos provenientes do estudo

do conceito e para que não haja equívocos analíticos.

O desempenho de um indivíduo é influenciado por sua autoeficácia por uma

série de fatores, certo que o desempenho está diretamente relacionado ao

comportamento do indivíduo. Bandura (1993) afirma que a maioria das ações

humanas tem seu primeiro molde na mente humana, sendo a autoeficácia

fundamental no processo de criação de cenários cognitivos a partir dos quais o

indivíduo antecipa as consequências de suas ações, o que, por sua vez, exerce

influência sobre a capacidade de desempenho real do indivíduo.

De acordo com o autor, a capacidade de um indivíduo está relacionada a

variadas habilidades cognitivas, sociais, motivacionais e comportamentais que devem

ser administradas para que o indivíduo alcance seus objetivos e, além da interação

entre o processo mental antecedente e a habilidade ou comportamento manifestado,

é importante levar em consideração a necessidade de gerenciar estas habilidades em

situações de desconforto e estresse.

Outra relação é a da autoeficácia com a escolha de carreiras, conforme

apresentado por Hackett (1985), que argumenta, com base em pesquisa realizada

com universitários americanos, haver a necessidade de aconselhamento de

indivíduos quanto à decisão de que carreira buscar com base não apenas em

interesses, valores e habilidades desses indivíduos, tendo foco também em suas

percepções de autoeficácia relacionadas às possibilidades de carreira levantadas.

Segundo o autor, indivíduos em idade universitária devem analisar a escolha de

carreira com maior foco em sua autoeficácia que em sua habilidade relacionada à

carreira mensurada, visto que, segundo o autor, a autoeficácia pode predizer com

mais precisão o comportamento profissional do que a própria habilidade mensurada

em tal estágio de vida do indivíduo.

14

Segundo Bandura (1994), o período de transição entre a adolescência e a fase

adulta é marcado por uma série de mudanças na vida do indivíduo, incluindo a escolha

e o início de uma carreira profissional. Segundo o autor, as experiências de domínio

de competências vividas pelo jovem são importantes para sua formação por

influenciarem a capacidade do indivíduo de desenvolvimento de competências e de

obter novas conquistas.

De acordo com o autor, o jovem que transita para a fase adulta com percepção

de baixa eficácia para determinadas situações tende a encontrar vários aspectos

desta nova fase de vida estressantes e até mesmo depressivos. O autor aponta a

autoeficácia do indivíduo em fases preparatórias para sua carreira como elemento

fundamental para a determinação de “[...] o quão bem desenvolverá as habilidades

cognitivas básicas, as capacidades de autogerenciamento e as habilidades

interpessoais sobre as quais carreiras possuem fundação.” (BANDURA, 1994, p. 13).

No campo organizacional mais macro, Gist (1987) apresenta uma revisão da

literatura sobre autoeficácia, com maior foco na influência do construto sobre a gestão

de pessoas em organizações, sobre como as instituições podem fazer uso do

construto com vistas à melhoria de seu desempenho. Segundo a autora, em

complemento ao apresentado por Hackett (1985), há indicativos de que a avaliação

de autoeficácia deva ser utilizada em conjunto à avaliação de desempenho para

estimar a performance de indivíduos prestes a ingressar em organizações ou a

assumir novas funções, visto que possíveis discrepâncias de testes de aptidão, de

mensuração de habilidades e similares podem ser minimizadas por meio do uso de

instrumentos de mensuração de autoeficácia.

Em relação a decisões de cunho gerencial, Wood e Bandura (1989b) estudam o

impacto das influências recebidas por profissionais de nível gerencial por seu próprio

desempenho, em relação a decisões tomadas em suas funções, sobre a capacidade

de pensamento analítico e sobre seu desempenho em ambientes de decisões

complexas.

Segundo os autores, a autoeficácia de gerentes influencia sua capacidade de

lidar com demandas organizacionais complexas e o quão bem eles conseguem

aprender com fracassos, obstáculos e mesmo com o sucesso. Ainda segundo os

autores, a forma como gerentes lidam com adversidades e em que nível conseguem

15

manter resiliência diante de fatores estressantes recorrentes talvez seja mais

importante que taxas de desempenho na evolução de carreiras gerenciais.

A crítica aos estudos sobre autoeficácia é um dos tópicos abordados por Feltz

(1988) em sua revisão do tema. De acordo com a autora, o construto de autoeficácia

é criticado por ser considerado excessivamente mensurado por meio de percepções

pessoais dos indivíduos participantes das pesquisas, os chamados self reports. Desta

forma, é possível avaliar como diminuto o uso de avaliações de autoeficácia com base

na visão de um avaliador independente ou mesmo de avaliações indiretas que tirem

do objeto de pesquisa a percepção de finalidade da avaliação realizada.

De acordo com a autora, uma resposta ao argumento está em pesquisas que

evidenciam que, no caso de não haver motivação explícita para a distorção de

avaliação de autoeficácia, as avaliações pessoais e individuais (self reports)

representam de forma suficientemente aceitável o julgamento sincero de indivíduos a

respeito de sua autoeficácia.

O conceito, conforme o pesquisador se familiariza com o tema, se apresenta

como elemento passível de análise sob variados prismas e de relações com diferentes

temas da psicologia. Como parte dos estudos da Teoria Social Cognitiva, a

autoeficácia é construto que, aplicado de forma complementar a outros conceitos,

pode alavancar o entendimento a respeito do comportamento humano. Todavia, por

se tratar de um construto abstrato, pode apresentar ao pesquisador um desafio

científico na tentativa de delimitação do tema de acordo com os objetivos de estudo

deste. Logo, tendo como base definições de autoeficácia e noção básica de algumas

relações que o conceito guarda com outros elementos importantes do estudo do

comportamento humano, é fundamental que o estudo do construto seja realizado com

cuidado a fim de evitar interpretações equivocadas.

2.2 Antecedentes de autoeficácia

Para se compreender o suficiente a respeito de autoeficácia, faz-se necessário

o entendimento de quais elementos estão relacionados ao conceito como

antecedentes, isto é, elementos que influenciam as crenças dos indivíduos em relação

às suas capacidades de ação em determinadas situações e contextos.

16

O modelo apresentado por Bandura (1977) para identificar determinantes da

autoeficácia apresenta como primeira fonte de autoeficácia as conquistas por

desempenho, experiências de aprendizado e maestria vivenciadas pelo indivíduo. As

experiências de maestria de qualquer competência ou situação pressupõem a

repetição bem-sucedida de determinadas ações que elevam a autoeficácia do

indivíduo, sendo esta percepção de eficácia pessoal elevada capaz de aumentar o

desempenho do indivíduo em relação à competência ou situação específica e de

generalizar este efeito para situações semelhantes, segundo o autor.

De acordo com o autor, experiências de falhas em determinadas situações

diminuem a autoeficácia do indivíduo, sendo o momento da falha fundamental para a

determinação do impacto desta na percepção de eficácia pessoal do indivíduo. Caso

falhas aconteçam no início do processo de domínio de uma competência, o impacto

negativo na autoeficácia tende a ser maior (BANDURA, 1977).

A segunda fonte de autoeficácia levantada por Bandura (1977), observação de

experiências de outros indivíduos, trata do aumento de autoeficácia por meio da

observação de outras pessoas desempenhando atividades com sucesso e do possível

consequente aumento de intensidade e persistência nos esforços do indivíduo para

duplicar o sucesso observado.

O autor indica que a observação de experiências de outras pessoas é

dependente de comparação social, sendo fonte de autoeficácia menos confiável que

o próprio desempenho do indivíduo. Desta maneira, a observação de experiências de

outros indivíduos tem menos impacto na autoeficácia do que conquistas por

desempenho e gera expectativas de eficácia pessoal mais vulneráveis a mudança,

segundo o autor.

A terceira fonte de autoeficácia levantada por Bandura (1977) é a persuasão

verbal. Segundo o autor, indivíduos podem ser persuadidos de sua capacidade de

obter sucesso em situações específicas por meio da persuasão verbal, uma forma de

influência no comportamento humano amplamente utilizada por sua facilidade de

aplicação, visto que a maioria da população é capaz de fazer uso desse instrumento.

O autor afirma que a persuasão verbal é também uma forma de aumento de

autoeficácia mais fraca que o desempenho do indivíduo por não estar embasada em

uma experiência real, estando o indivíduo mais suscetível aos efeitos negativos de

17

uma experiência negativa do que alguém influenciado por experiências de

desempenho próprias, autênticas.

A quarta e última fonte de autoeficácia levantada por Bandura (1977) é o estado

fisiológico ou estímulo emocional. De acordo com o autor, situações estressantes

podem influenciar a percepção de eficácia pessoal do indivíduo, visto que pessoas

tendem a relacionar situações de alto estímulo emocional e tensão a baixo

desempenho ou mesmo fracasso. Por meio de experiências que estimulam medo,

ansiedade e estresse, o indivíduo pode antecipar o estímulo emocional negativo,

afetando seu estado fisiológico e sua autoeficácia, segundo o autor.

A diminuição deliberada de estímulo emocional antecipado à uma situação

semelhante ou idêntica a uma experiência negativa vivida tende a diminuir o

comportamento defensivo natural do indivíduo, aumentando a autoeficácia e as

chances de desempenho satisfatório na situação real, segundo o autor.

Segundo Schunk (1990), a autoeficácia do indivíduo cresce em paralelo à busca

por objetivos desafiadores, porém possíveis de se conquistar. De acordo com o autor,

a busca por objetivos realistas permite ao indivíduo monitorar seu progresso e adotar

novas medidas como resposta ao desempenho percebido, havendo a possibilidade,

no caso de percepção de progresso, de conquista de objetivos e da busca por novos

desafios, o indivíduo aumentar sua percepção de eficácia pessoal.

Por esta linha de raciocínio, a definição adequada de objetivos é fator

influenciador na autoeficácia, sendo fundamental para o gerenciamento desta e para

o consequente aumento de desempenho do indivíduo. Com foco em objetivos

realisticamente desafiadores, o indivíduo tende a perseverar em suas tarefas

(SCHUNK, 1990) e persistir em atividades consideradas desafiadoras resulta em

crescimento da percepção de autoeficácia e de uma correspondente redução de

comportamento defensivo (BANDURA, 1977).

A análise dos antecedentes da autoeficácia é desafiante por esta tratar de um

construto de caráter praticamente complementar a outros elementos do

comportamento humano. Tendo em vista que a autoeficácia pode ser unida a outros

conceitos para a análise das ações humanas, o construto oferece maior profundidade

analítica quando se estuda a literatura que trata das consequências da autoeficácia,

isto é, quais elementos são influenciados pela autoeficácia.

18

A análise do modelo básico apresentado por Bandura (2012) é ilustrativa desta

particularidade da autoeficácia e de conceitos correlatos. O modelo apresenta a

autoeficácia não apenas como um antecedente direto do comportamento, sendo o

conceito um antecedente também indireto deste, influenciando padrões de

pensamento e de processos de decisão de indivíduos. Desta forma, a análise teórica

do conceito indica maior riqueza científica no estudo de suas consequências do que

de seus antecedentes, conforme apresentado no tópico seguinte.

2.3 Consequências de autoeficácia

Tendo em vista a necessidade de melhor compreender os efeitos da

autoeficácia no comportamento humano, este referencial busca, nesta seção, levantar

estudos que indiquem quais são estes efeitos. Em suma, esta seção tem por objetivo

principal o levantamento de quais podem ser os efeitos da variação da autoeficácia

de um indivíduo em seus padrões de pensamento e de comportamento.

Os efeitos da autoeficácia e estendem à saúde dos indivíduos, segundo

Bandura (1994). O autor indica que não são apenas as situações estressantes do

cotidiano que influenciam os efeitos do estresse no indivíduo, sendo a própria

percepção de capacidade de lidar com esses eventos fator importante na

manifestação destes efeitos. De acordo com o autor, a exposição do indivíduo com

baixa autoeficácia relativa a situações estressantes leva a queda das capacidades

imunológicas deste, sendo essa soma de situação estressante com a percepção de

ineficácia para lidar com a situação um gatilho para o desenvolvimento e progressão

de doenças.

Além da relação entre autoeficácia e desempenho, Schwarzer (1992) discute

que a autoeficácia influencia fatores como a saúde física e mental, a capacidade de

integração social, a capacidade acadêmica, desordens emocionais, escolhas

profissionais e percepções sociopolíticas. Especificamente no campo da psicologia, o

autor situa a autoeficácia como variável-chave em vários campos, tais como a

psicologia clínica, a psicologia educacional, a psicologia social, a psicologia do

desenvolvimento, a psicologia da saúde e a psicologia da personalidade. A obra do

autor, compilação de variados capítulos relacionados ao construto de autoeficácia,

19

auxilia a literatura do tema ao destacar a ampla rede de domínios com os quais se

relaciona a autoeficácia e os vários horizontes de pesquisa sobre a influência da

autoeficácia na psicologia humana.

De acordo com Schunk (1989), as pesquisas sobre autoeficácia indicam que o

construto é fator influenciador da capacidade de aprendizado de indivíduos e de suas

habilidades cognitivas. Segundo o autor, diferentes estudos demonstram a utilidade

da autoeficácia como elemento capaz de predizer motivação e comportamento para

conquista de objetivos de indivíduos. Todavia, apesar da importância da autoeficácia

no comportamento humano, o autor ressalta que há fatores importantes envolvidos na

dinâmica do comportamento, tais como: habilidades, expectativas de resultado, valor

percebido de resultado, dentre outros. Segundo o autor, por exemplo, alta autoeficácia

não se traduzirá em alto desempenho caso habilidades necessárias não sejam

dominadas pelo indivíduo em questão.

A autoeficácia também pode influenciar o desempenho acadêmico, conforme

estudo de Zimmerman, Bandura e Martinez-Pons (1992). Os autores realizaram

pesquisa com o objetivo de examinar o papel da autoeficácia e de objetivos

acadêmicos nas conquistas acadêmicas de estudantes de ensino médio relacionadas

à automotivação para os estudos. Como variáveis relacionadas à autoeficácia, os

autores estudaram a autoeficácia dos estudantes em relação a técnicas de estudo

autorreguladas e a autoeficácia relacionada a resultados acadêmicos, isto é, as

crenças dos estudantes em suas capacidades de controle sobre o estudo e sobre

resultados deste estudo. De acordo com os autores, estudantes com maior nível de

autoeficácia, tanto relacionada à capacidade de controle de técnicas de aprendizado

quanto a desempenho acadêmico, tendem a definir metas acadêmicas mais

ambiciosas e a obter melhores resultados acadêmicos, havendo influência tanto

indireta quanto direta da autoeficácia nos resultados do estudante.

Segundo estudo conduzido por Pajares e Miller (1994), o desempenho de

universitários em matemática recebe importante influência da autoeficácia destes,

sendo até mais importante para o desempenho em matemática do que fatores

usualmente apontados pela literatura. Pajares (1996) indica que a inclusão do

conceito de autoeficácia em modelos que buscam predizer o desempenho acadêmico

enriquece não apenas a capacidade destes modelos em relação à sua capacidade de

20

explicar autoeficácia, sendo o construto fator mediador entre outros elementos

comuns aos modelos cujo objetivo é explicar o desempenho acadêmico.

Segundo Bandura (1982), a autoeficácia regula o funcionamento humano por

meio de quatro tipos de processos: cognitivos, motivacionais, afetivos e seletivos.

Segundo o autor, em relação aos processos cognitivos, a autoeficácia afeta padrões

de pensamento de forma a influenciar o desempenho do indivíduo, visto que grande

parte do comportamento humano é baseado em propósito e sujeito à definição e

internalização de objetivos.

De acordo com o autor, o quão maior for o nível de autoeficácia do indivíduo em

relação a uma situação ou tarefa especifica, mais desafiadores serão seus objetivos,

maior será seu comprometimento com esses objetivos e, consequentemente, maiores

serão seus níveis de motivação e desempenho. Ainda segundo Bandura (1982),

indivíduos com maior autoeficácia tendem a visualizar cenários positivos de seu

desempenho, o que guia tais indivíduos a melhores resultados.

Os processos motivacionais correspondem ao segundo grupo de processos

apontados por Bandura (1982) como regulados pela autoeficácia. De acordo com o

autor, os processos motivacionais podem ser simplificados da seguinte forma:

indivíduos formam crenças a respeito de suas capacidades, antecipam os resultados

de suas ações, traçam objetivos e planejam ações condizentes com a realização de

seus objetivos. Ao longo deste processo, o próprio indivíduo se motiva ao passar pelas

etapas descritas.

Segundo o autor, mesmo atividades que geram resultados de valor para

indivíduos podem ser abandonadas caso, ao analisar o caminho para se alcançar o

resultado, o indivíduo considere-se incapaz de alcançar o desempenho necessário,

ocasionando a renúncia ao possível resultado por meio da baixa motivação resultante

da baixa percepção de eficácia pessoal.

Como terceiro grupo de processos regulados pela autoeficácia, Bandura

(1982), apresenta os processos afetivos. Segundo o autor, a ameaça, no contexto

da Teoria Social Cognitiva, é resultado da interação de ambientes percebidos como

potenciais causadores de dor e desconforto e da percepção do indivíduo de sua

capacidade de lidar com as situações apresentadas por esses ambientes.

Desta forma, de acordo com o autor, o quão maior for o nível de autoeficácia do

indivíduo, maiores serão as possibilidades de que este lide de forma adequada com

21

situações nas quais esteja em ambiente com potenciais causadores de dor e

desconforto, diminuindo os efeitos negativos no estado emocional do indivíduo.

Bandura (1982) argumenta que há estudos comprovando os efeitos biológicos da

autoeficácia em relação a ambientes e situações percebidas como desagradáveis por

indivíduos em seu estado emocional, sendo até o sistema imunológico do indivíduo

afetado.

O quarto e último grupo de processos regulados pela autoeficácia apresentados

por Bandura (1982) é o composto pelos processos de seleção. Este grupo, segundo

o autor, é influenciado pela autoeficácia na medida em que esta é um fator de peso

para que o indivíduo decida quais atividades buscar e quais ambientes melhor se

adequam às suas capacidades. Desta forma, ambientes e atividades julgadas pelo

indivíduo como acima de suas capacidades tendem a ser preteridos em favor de

ambientes e atividades para as quais o indivíduo se julga alinhado e capaz.

Segundo o autor, o impacto da autoeficácia nos processos de seleção do

indivíduo fica claro quando se analisa estudos sobre decisões relacionadas a carreira.

De acordo com o autor, quanto maior o nível de autoeficácia de indivíduos para

competências específicas, mais possibilidades de carreira eles analisam, mais

interesse eles demonstram nestas possibilidades, mais eles se preparam

educacionalmente para estas possibilidades e melhor é seu desempenho.

Segundo Hepler e Feltz (2012), os processos de tomada de decisões são

influenciados diretamente pela autoeficácia do indivíduo. Apesar do foco dos autores

estar no contexto da prática de esportes, é possível a comparação com outras

dimensões de interações sociais humanas. Segundo os autores, indivíduos com maior

grau de autoeficácia tendem a tomar decisões com maior agilidade do que aqueles

com menor grau.

Os autores indicam que indivíduos confiantes em suas competências em

situações específicas tendem a hesitar menos e a ter menos dúvidas em relação a

suas opiniões do que indivíduos com pouca percepção de eficácia pessoal, o que

torna o processo decisório mais ágil. Pelo lado de indivíduos com menor grau de

autoeficácia, os autores indicam que estes podem necessitar de mais tempo para

excluir opções de decisão, visto que surgem mais dúvidas em relação às suas

capacidades no contexto em questão, até alcançarem uma decisão avaliada como

adequada.

22

As percepções de autoeficácia de um indivíduo influenciam seus padrões de

pensamento, ações e estímulos emocionais, sendo as pesquisas de testes causais

apresentadas por Bandura (1982) indicativas de que o aumento nos níveis de

autoeficácia induzida está relacionado a aumento na conquista de desempenho. A

autoeficácia é capaz, ainda segundo o autor, de ser mais informativa a respeito de

desempenho futuro do que o próprio desempenho do indivíduo em atividade

semelhante ou idêntica, sendo este mais influenciável pela leitura pessoal de seu

desempenho do que pelo sucesso percebido por ele ou por pessoas relacionadas à

atividade.

Em caminho inverso, o autor indica que, mesmo obtendo sucesso em uma tarefa,

caso o indivíduo perceba limitações em sua forma de lidar com a tarefa, seu nível de

autoeficácia sofre queda. Isto é, não basta ter sucesso em uma atividade para

aumentar os níveis de autoeficácia; o indivíduo também deve perceber suas ações

como adequadas para lidar com a atividades para que seu nível de autoeficácia se

mantenha ou cresça e que, consequentemente, seu desempenho se sustente ou

melhore.

Segundo Locke (1996, p. 120), indivíduos com alto nível de autoeficácia tendem

a “[...] definir objetivos desafiantes ou aceitar objetivos difíceis atribuídos por outrem,

a se comprometer com objetivos difíceis, a responder com dedicação renovada

obstáculos e a descobrir estratégias bem-sucedidas para lidar com suas tarefas.” De

acordo com o autor, o nível de autoeficácia influencia, inclusive, a capacidade de

responder de forma produtiva a feedbacks negativos, tendo indivíduos com queda nos

níveis de autoeficácia a tendência de diminuir seus objetivos, sua dedicação e busca

por estratégias de sucesso. O autor afirma que a autoeficácia se manifesta, desta

forma, como fator de influência direta e indireta no desempenho do indivíduo.

A autoeficácia também pode ser analisada pelo prisma de seu impacto no

processo decisório de ocupantes de cargos gerenciais, visto que estes estão

incumbidos de, em um contexto organizacional no qual resultados são produtos dos

esforços de vários indivíduos, tomar decisões a respeito de como motivar os membros

da organização e como melhor alocar os talentos desta (WOOD; BANDURA, 1989a).

Segundo os autores, ocupantes de cargos gerenciais lidam, na execução de

suas funções, com variadas formas de fracassos e obstáculos com potencial impacto

negativo não apenas nos resultados da organização, também impactando a própria

23

percepção do ocupante de cargo gerencial a respeito de sua eficácia pessoal. De

acordo com os autores, a autoeficácia do ocupante de cargo gerencial é fator

fundamental na qualidade dos resultados de suas decisões, o que faz da autoeficácia

importante variável no sucesso do trabalho destes profissionais.

De acordo com Machida e Schaubroeck (2011), a autoeficácia tem papel

multidimensional no desenvolvimento de líderes. Segundo os autores, a primeira

influência da autoeficácia no desenvolvimento de líderes está na capacidade de

preparação pessoal, visto que indivíduos tendem a se preparar com maior dedicação

em função da autoeficácia percebida para a situação específica. Desta forma, a

autoeficácia influencia o indivíduo na busca por desenvolvimento de competências

necessárias para o exercício de funções de liderança por meio de sua capacidade de

dedicação à sua própria preparação.

Segundo os autores, outra influência da autoeficácia na liderança é a capacidade

do indivíduo de realizar adaptações em sua forma de liderar, visto que um alto grau

de autoeficácia favorece a resposta produtiva do indivíduo aos resultados obtidos por

este. Em suma, a autoeficácia auxilia líderes tanto no desenvolvimento de suas

competências quanto na resposta aos feedbacks que estes recebem com base em

seu desempenho, gerando planos e ações produtivas para a melhoria do desempenho

(MACHIDA; SCHAUBROECK, 2011).

Pela perspectiva do empreendedorismo enquanto criação de novas

oportunidades, Boyd e Vozikis (1994) integram o conceito de autoeficácia a um

modelo que busca representar o impacto das intenções do indivíduo em suas ações

empreendedoras. O modelo apresenta uma cadeia de elementos que vão desde o

contexto, as experiências e competências do indivíduo até suas ações. Segundo os

autores, as ações dos indivíduos, com foco em empreendedorismo, se baseiam tanto

em fatores contextuais quanto pessoais.

De acordo com os autores, a autoeficácia influencia as escolhas realizadas pelos

indivíduos em relação a ambientes nos quais se inserem e a atividades e objetivos

que buscarão, influenciado as ações do indivíduo ainda na base de suas ações

empreendedoras, de acordo com o modelo. Os autores sustentam que, quanto maior

for a percepção do indivíduo a respeito de sua capacidade de lidar com a situação

empreendedora na qual se insere, maior será a persistência que este apresentará na

24

busca por resultados e no desenvolvimento de novas habilidades necessárias para a

conquista de sucesso no empreendimento.

Conforme já explanado na seção anterior deste referencial, o material científico

focado nas consequências da autoeficácia é mais rico que o de antecedentes, talvez

por questões de natureza do construto. Quando se analisa a autoeficácia, a questão

do grau possível de abstração apresentado pelo construto abre margem para

equívocos na interpretação. Contudo, essa propriedade do conceito de autoeficácia

também abre possibilidades diversas de estudo e aplicação, o que este referencial

busca apresentar junto ao caráter de embasamento da pesquisa fundamental a esta

seção. Esta diversidade de possibilidades de relacionamento da autoeficácia com

outros construtos é apresentada ao longo deste tópico do referencial.

Pelo lado do comportamento voltado e centrado ao próprio indivíduo, a

autoeficácia relaciona-se, segundo a literatura (BANDURA, 1994; SCHWARZER,

1992; STRECHER et al., 1986), com a capacidade de mudança de hábitos de saúde

e de saúde mental. O aprendizado e o desempenho acadêmico também são

influenciados pela autoeficácia (PAJARES, MILLER 1994; PAJARES 1996; SCHUNK,

1989; ZIMMERMAN, BANDURA, MARTINEZ-PONS,1992), além de processos

humanos básicos, como aponta Bandura (1982). Quando se analisa a definição de

objetivos e sua relação com autoeficácia, há relação de destaque, visto que a forma

como o indivíduo define objetivos tanto influencia quanto é influenciada por sua

autoeficácia (LOCKE, 1996; SCHUNK, 1990).

Outro destaque da literatura sobre autoeficácia está em sua relação com o lado

gerencial do comportamento humano (BOYD, VOZIKIS ,1994; MACHIDA,

SCHAUBROECK, 2011; WOOD; BANDURA, 1989a), desde decisões gerenciais ao

comportamento empreendedor. A análise dos antecedentes e consequências da

autoeficácia demonstra a versatilidade com a qual se depara o pesquisador deste

tema, sendo possível o enriquecimento de diversas análises do comportamento

humano por meio da inserção da autoeficácia em modelos e pesquisas.

25

2.4 Autoeficácia no Trabalho

Autoeficácia no trabalho é uma das vertentes de pesquisa do tema, tratando da

aplicação do conceito no contexto profissional de indivíduos. É importante destacar

que não há uma corrente de estudos clara e definida para avaliar a autoeficácia no

trabalho, dado que o conceito em si se relaciona à especificidade de cada contexto ou

situação levantada pelo pesquisador. Desta forma, há estudos voltados à autoeficácia

do indivíduo na transição para uma nova ocupação (PEPE et al., 2010; VIEIRA et al.,

2006; VIEIRA, 2014; VIEIRA, MAIA, COIMBRA, 2007), estudos sobre a relação entre

autoeficácia e o trabalho (ALESSANDRI et al., 2015; JUDGE, BONO, 2001; JUDGE

et al., 2007; LUNENBURG, 2011; SADRI, ROBERTSON, 1993; SCHAUBROECK,

MERRITT, 1997; STAJKOVIC, LUTHANS, 1998), dentre outras frentes de estudo da

autoeficácia no contexto profissional ou de transição do jovem para o contexto

profissional.

A presente pesquisa utiliza como instrumentos as medidas apresentadas por

Pepe et al. (2010) para avaliar autoeficácia no contexto do trabalho, tanto para

comportamentos voltados ao trabalho quanto para comportamentos relacionados à

busca por trabalho. Os autores, com o objetivo de examinar as estruturas fatoriais da

Escala de Autoeficácia no Trabalho (FARNESE et al., 2016a) e da Escala de

Autoeficácia na Busca por Trabalho (FARNESE et al., 2016b) nos contextos espanhol

e italiano, realizaram estudo com a coleta de dados de 658 jovens adultos com idade

variando entre 20 e 26 anos. Descrições metodológicas mais detalhadas a respeito

do trabalho de Pepe et al. (2010) serão realizadas na seção de métodos e técnicas de

pesquisa deste estudo.

No estudo conduzido por Pepe et al. (2010), os autores apontam que a Escala

de Autoeficácia no Trabalho possui dois fatores: Disponibilidade relacional e

Comprometimento, conforme o quadro 1. De acordo com os autores, o coeficiente

alfa de Cronbach averiguado para os fatores Disponibilidade relacional e

Comprometimento é de 0,85 e 0,82, respectivamente, ambos indicando intensidade

de associação muito boa, segundo Hair et al.(2005). A Escala de Autoeficácia no

Trabalho consta no Apêndice A deste estudo.

26

Quadro 1 - Fatores da Escala de Autoeficácia no Trabalho

Fator Definição (PEPE et al., 2010) Itens

Disponibilidade relacional

Predisposição e atenção a relacionamentos com colegas e superiores.

6 a 10

Comprometimento Percepção de capacidade de conquista de objetivos definidos e de comprometimento com o próprio trabalho.

1 a 5

Fonte: Pepe et al. (2010)

Ainda com foco no estudo conduzido por Pepe et al. (2010), os autores apontam

que a Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho possui quatro fatores:

Gerenciamento de frustrações, Exploração de oportunidades, Planejamento de

carreira proativo, e Integração relacional, conforme o quadro 2. De acordo com os

autores, o coeficiente alfa de Cronbach averiguado para os fatores é de 0,84; 0,62;

0,74; e 0,55; respectivamente. Segundo Hair et al. (2005), estes coeficientes

representam intensidade de associação muito boa, moderada, boa, e baixa,

respectivamente. A Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho consta no Apêndice

B deste estudo.

Quadro 2 - Fatores da Escala de Autoeficácia no Trabalho

Fator Definição (PEPE et al., 2010) Itens

Gerenciamento de frustrações

Percepção de capacidade de gerenciamento de momentos difíceis enquanto busca por trabalho.

4, 5 e 11

Exploração de oportunidades

Percepção de capacidade de comprometimento ativo para a busca por trabalho.

1, 2 e 3

Planejamento de carreira proativo

Percepção de capacidade de planejar o próprio futuro profissional de forma proativa.

9, 10 e 12

Integração relacional

Percepção da capacidade de construção e manutenção de relacionamentos profissionais funcionais em ambientes de trabalho.

6, 7 e 8

Fonte: Pepe et al. (2010)

É importante que se destaque a dificuldade de determinar uma definição ou

instrumento de autoeficácia com foco no trabalho. Devido à própria natureza do

27

conceito de autoeficácia, o pesquisador deve decidir por uma abordagem que melhor

se encaixe em seus objetivos, necessariamente eliminando outras possibilidades em

função das limitações de recursos de uma pesquisa. Com base nesta característica

do conceito, vê-se que tratar da autoeficácia com foco no trabalho não se traduz em

pesquisa com escopo definido adotado universalmente pela literatura do tema.

Justamente por este fato, foram apresentados neste referencial teórico os fatores das

escalas utilizadas, a fim de direcionar o estudo para o caminho específico de suas

análises.

O conhecimento dos fatores das escalas apresentadas por Pepe et al. (2010) é

embasamento teórico para esta pesquisa em paralelo às suas funções instrumentais

de mensuração de autoeficácia. Logo, este referencial não esgota a extensão da

literatura sobre autoeficácia no trabalho, tendo como objetivo trabalhar o conceito com

foco no que é essencial para o entendimento da pesquisa. O caráter exploratório desta

pesquisa se alinha com a escolha de um instrumento simples e aberto de mensuração

e avaliação da autoeficácia com foco no trabalho, como discutido em tópicos

posteriores deste estudo.

28

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

Como pesquisa baseada no método científico, o presente estudo necessita da

devida contextualização acadêmica para que alcance seus objetivos e facilite o

entendimento do leitor a respeito de suas análises e seus resultados. Em vista desta

necessidade, esta seção do estudo tem seu foco na definição metodológica da

pesquisa, com a meta de esclarecer o posicionamento desta no contexto científico.

Em seguida, com o intuito de otimizar o entendimento da pesquisa, esta seção busca

apresentar o objeto de pesquisa, a AD&M Consultoria Empresarial, inserindo-a no

contexto das empresas juniores e apresentando este. Assim como é necessária a

apresentação da empresa, também faz-se necessária a descrição dos participantes

da pesquisa, no caso, todos os membros da AD&M. No penúltimo tópico desta seção,

o instrumento de coleta de dados é descrito. Por fim, são explicados os procedimentos

de coleta e análise dos dados da pesquisa.

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa

O presente estudo é caracterizado, de acordo com seu objetivo geral, como

pesquisa descritiva, visto que tem como objetivo “[...] a descrição de características

de determinada população.” (GIL, 2010, p. 27), e correlacional, já que “a estatística é

usada para determinar se há uma ligação ou associação estatística entre as

variáveis.” (HAIR et al., 2005, p. 310). Contudo, é necessário salientar a aproximação

desta pesquisa a uma pesquisa exploratória pois, de acordo com Gil (2010, p. 28),

“[...] há pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus

objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema.”. O

presente estudo também visa a proporcionar novos elementos para o entendimento

da relação entre autoeficácia e empresários juniores, especificamente membros da

AD&M Consultoria Empresarial, estando relacionado ao comentário do autor citado.

Quanto a delineamento, a pesquisa é classificada como um estudo de caso, visto

que tem foco exclusivo na AD&M Consultoria Empresarial. Segundo Gil (2010, p. 37),

o estudo de caso “[...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]”. Apesar

29

de ser um estudo de caso focado na AD&M, a pesquisa apresenta características de

levantamento, já que este delineamento é caracterizado pela “[...] interrogação direta

das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.” (GIL, 2010, p. 35).

O universo da pesquisa é composto pelos membros da organização, em

consonância com o objetivo do estudo. Os dados foram obtidos por meio de

questionário aplicado diretamente a todos os membros da AD&M Consultoria

Organizacional, caracterizando os dados como primários (MARCONI; LAKATOS,

2010). Desta forma, a pesquisa é censitária, pois “[...] abrange a totalidade dos

componentes do universo [...]” (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 206).

O instrumento é classificado como questionário por ser “[...] constituído por uma

série ordenada de perguntas [...] respondidas por escrito e sem a presença do

entrevistador.”, nas palavras de Marconi e Lakatos (2009, p. 86). A abordagem da

pesquisa é quantitativa, dado que a pesquisa “[...] apresenta uma descrição

quantitativa [...] de tendências, atitudes ou opiniões de uma população.” (CRESWELL,

2009, p. 36).

3.2 Caracterização da organização

A caracterização da organização é aqui realizada com foco na escala das

informações apresentadas, partindo da definição de empresas juniores, passando por

um contexto mais amplo, das empresas juniores em geral, e culminando com a

descrição do objeto desta pesquisa, a AD&M Consultoria Empresarial e seus

membros.

3.2.1 Empresa Júnior

O presente estudo é conduzido com foco em uma empresa júnior, uma categoria

de organização específica que demanda apresentação mais detalhada com o intuito

de facilitar a compreensão desta pesquisa. No artigo 2º do Conceito Nacional de

Empresa Júnior, que “[...] tem como objetivo determinar todos os critérios que deverão

ser respeitados e seguidos a fim de que uma associação civil seja reconhecida como

uma empresa júnior por parte da Confederação Brasileira de Empresas Juniores –

30

Brasil Júnior.” (BRASIL JÚNIOR, 2016b, p.1), a Confederação Brasileira de Empresas

Juniores - Brasil Júnior apresenta a forma de constituição das empresas juniores:

“As empresas juniores são constituídas pela união de alunos matriculados em cursos de graduação em instituições de ensino superior, organizados em uma associação civil com o intuito de realizar projetos e serviços que contribuam para o desenvolvimento do país e de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo.”

O Conceito Nacional de Empresa Júnior (BRASIL JÚNIOR, 2016b, p. 1-2) ainda

define as finalidades das empresas juniores conforme o seguinte artigo:

“Artigo 3º - A finalidade da empresa júnior deve estar definida em estatuto como:

I – Desenvolver profissionalmente as pessoas que compõem o quadro social por meio da vivência empresarial, realizando projetos e serviços na área de atuação do(s) curso(s) de graduação ao(s) qual(is) a empresa júnior for vinculada;

II – Realizar projetos e/ou serviços preferencialmente para micro e pequenas empresas e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas físicas, visando ao desenvolvimento da sociedade;

III – Fomentar o empreendedorismo de seus associados.”

3.2.2 Movimento Empresa Júnior

O Movimento Empresa Júnior, nomenclatura utilizada para se referir ao conjunto

formado por empresas e empresários juniores, seja em nível nacional ou global, tem

seu início, segundo Matos (1997), com a criação, em 1967, de uma associação sem

fins lucrativos, a Junior-Entreprise. Segundo o autor, os criadores da organização,

estudantes da ESSEC Business School, criaram-na tendo como objetivo unir ao

conhecimento teórico adquirido pelos estudantes a prática vivenciada no contexto

empresarial por meio da exposição direta a este.

Passados dois anos da criação da Junior-Entreprise, considerada a primeira

empresa júnior no mundo, já atuavam na França mais de vinte empresas juniores que

se uniram para formar a Confédération Nationale des Junior-Entreprises (CNJE),

segundo o autor. A confederação tinha como objetivo proteger a marca Empresa

Júnior e assegurar a qualidade dos serviços prestados por estas associações, de

acordo com o autor. A expansão do movimento alcança envergadura internacional em

31

1986, segundo o autor, com o surgimento de empresas juniores em países como

Bélgica, Espanha, Holanda, Portugal, Itália, Suíça, Alemanha e Hungria, dentre

outros.

No Brasil, o Movimento Empresa Júnior tem seu início por iniciativa da Câmara

de Comércio Franco-Brasileira, em meados de 1987 (MATOS, 1997). Segundo o

autor, a fase inicial do movimento no Brasil necessitou de uma série de visitas às

empresas juniores francesas e estudo de suas práticas para embasar a criação da

primeira empresa júnior brasileira. De acordo com o autor, havia a necessidade de

desenvolvimento de um modelo adaptado de empresas juniores para o contexto

brasileiro, às expectativas de estudantes, professores e direção das instituições de

ensino que abrigariam tais associações.

A primeira empresa júnior brasileira, a chamada Júnior GV, foi constituída por

estudantes da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, que iniciaram suas atividades

como empresários juniores em 1989 com serviços de assessoria nas áreas de

organização e métodos, finanças, marketing e recursos humanos, dentre outras

(MATOS, 1997). Aproximadamente na mesma época, entrou em atividade a Júnior

FAAP, empresa júnior da Fundação Armando Álvarez Penteado, também pioneira no

movimento empresa júnior brasileiro (PERES, 2004; MATOS, 1997). Segundo Matos

(1997), até meados de 1990, mais cinco empresas juniores foram criadas no Estado

de São Paulo: Júnior Mackenzie, Júnior Poli Estudos, Júnior Gepea, Junior 3E e Mauá

Júnior.

As empresas citadas fundaram a FEJESP, Federação das Empresas Juniores

do Estado de São Paulo, associação que contava, em 1995, com aproximadamente

50 empresas juniores federadas (MATOS, 1997). A FEJESP, segundo o autor, foi a

primeira federação de empresas juniores no Brasil, dando início a uma tendência, visto

que, das 427 empresas juniores brasileiras, 265 são federadas em seus estados

(61,85%), segundo o documento Censo & Identidade 2014, publicado pela Brasil

Júnior, a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, instância nacional

representativa das empresas juniores.

O relatório Censo & Identidade 2014 (BRASIL JÚNIOR, 2016a) aponta a

participação na pesquisa de 427 empresas juniores e 5150 empresários juniores

ligados a diversos cursos de graduação. Segundo o relatório, o número de

empresários juniores no país, contudo, é de 11301. Esse número seria 15,30% maior

32

que em relação à mensuração de 2013, que apontava a atuação de 9801 empresários

juniores no país. A permanência média dos membros em empresas juniores é de 14

meses. O relatório contém mais informações que auxiliam a dimensionar o Movimento

Empresa Júnior no Brasil, apresentadas a seguir:

Gráfico 1 - Distribuição de empresários juniores por faixa etária

Fonte: Brasil Júnior (2016a)

O gráfico 1 indica a predominância de empresários juniores com idade máxima

de 24 anos (95,54%), estando 75,92% dos empresários juniores em faixa etária abaixo

dos 22 anos.

Gráfico 2 - Fundação de empresas juniores entre 2001 e 2014

Fonte: Brasil Júnior (2016a)

Verifica-se o aumento na taxa de fundação de empresas juniores a partir de

2009, de acordo com o gráfico 2. Entre 2001 e 2008, a média de fundação de

empresas juniores foi de 13 por ano, aproximadamente. No período entre 2009 e 2014,

esta taxa sobe para 37 empresas juniores fundadas por ano, correspondendo a

aproximadamente 24 empresas juniores fundadas por ano a mais que no período

12,90%

63,02%

19,62%

3,22% 1,24%

16 a 18 anos 19 a 21 anos 22 a 24 anos 25 a 27 anos Mais de 28 anos

1310

14 15 1410

1316

29 31 30

43

55

34

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

33

entre 2001 e 2008. Não foi averiguada razão comprovada para este crescimento na

taxa de abertura de empresas juniores a partir de 2009.

Gráfico 3 - Faturamento das empresas juniores entre 2010 e 2014

Fonte: Brasil Júnior (2016a)

O faturamento das empresas juniores em 2014 representa crescimento de

21,56% em relação a 2013, de acordo com o gráfico 3. Realizando a mesma

comparação com o ano de 2010, o faturamento das empresas juniores em 2014

apresenta um acréscimo de 63,80%.

3.2.3 AD&M Consultoria Empresarial

A AD&M Consultoria Empresarial, também chamada AD&M Consultoria ou

AD&M, é a empresa júnior ligada ao curso de administração de empresas da

Universidade de Brasília (UnB). Fundada em 1992, a AD&M presta serviços de

consultoria empresarial nas áreas de finanças, gestão de pessoas, marketing, e

organização e processos. Faz-se interessante destacar que, como toda empresa

júnior, a organização é composta e gerida exclusivamente por alunos de graduação

do curso ao qual está vinculada. Como forma de garantia de qualidade do serviço

prestado, as empresas juniores devem contar com orientadores em todos os seus

projetos de consultoria, sejam eles professores ou outros profissionais familiarizados

com a natureza dos projetos. Todas informações apresentadas neste estudo a

R$7.977.393,04 R$8.652.407,92

R$9.310.545,39

R$10.749.717,00

R$13.067.638,00

2010 2011 2012 2013 2014

34

respeito da AD&M Consultoria Empresarial dizem respeito ao estado da organização

no período entre 23 de outubro de 2015 e 16 de novembro de 2015, correspondente

à coleta de dados desta pesquisa.

3.2.3.1 Estrutura organizacional

A base da estrutura organizacional da AD&M Consultoria é composta pelas

chamadas áreas de gestão: Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing e

Organização & Processos. Cada área de gestão é responsável pelas atividades de

seu campo de conhecimento, seja em projetos de consultoria para clientes ou em

projetos e atividades internas. Estas áreas são compostas por consultores

especializados em suas respectivas áreas, havendo consultores em Finanças, Gestão

de Pessoas, Marketing e em Organização & Processos. Além dos consultores, as

áreas de gestão também são compostas por seus respectivos diretores que, por sua

vez, compõem a Diretoria de Gestão. Para ingressar em uma das áreas de gestão

como consultor e membro efetivo da AD&M, é necessário que o indivíduo seja

aprovado no Processo Seletivo e no Programa Trainee da AD&M. Há, ainda, duas

áreas focadas especificamente no negócio de consultoria empresarial da AD&M,

chamadas áreas de consultoria: o Escritório de Projetos e a área de Negócios,

conforme a figura 2.

Diretoria Colegiada

Presidência

Diretoria de Consultoria

Escritório de Projetos

Negócios

Diretoria de Gestão

FinançasGestão de Pessoas

MarketingOrganização &

Processos

Figura 2 - Organograma da AD&M Consultoria Empresarial

Fonte: Estrutura AD&M Mapeada – 2013 – AD&M Consultoria Empresarial

35

O Escritório de Projetos é a área responsável pelo gerenciamento dos projetos

de consultoria empresarial ofertados pela empresa. A área é composta por Líderes

de Projetos; por Gerentes de Consultoria, sendo cada área funcional representada

por um gerente de consultoria; e pelo Diretor do Escritório de Projetos. A área de

Negócios atua no contato com clientes em potencial com vistas à venda de projetos

de consultoria e é composta por Analistas de Negócios, um Gerente de Vendas e

pelo Diretor de Negócios. Destaca-se também a existência da Diretoria de

Consultoria, composta pelos Diretores do Escritório de Projetos e da área de

Negócios.

O ingresso nestas áreas somente é possível àqueles que sejam aprovados no

chamado Treinamento Geral de Consultoria (TGC), ministrado pelo Escritório de

Projetos e pela área de Negócios, e no Processo Seletivo específico das áreas

mencionadas. Destaca-se que o aprovado no Treinamento Geral de Consultoria não

é automaticamente aprovado para uma das áreas de consultoria. No caso do cargo

de Gerente de Consultoria, os ocupantes são indicados pela Diretoria Colegiada e o

tempo no cargo é de seis meses. A ordem hierárquica dos cargos da organização é

apresentada na figura 3.

A instância máxima de tomada de decisões da AD&M é a Diretoria Colegiada,

órgão composto pelos presidentes da organização e pelos diretores das áreas da

empresa. A AD&M possui um cargo de Presidente Organizacional e um de

Presidente

Diretor do Escritório de

Projetos

Gerente de Consultoria

Líder de Projetos

Diretor de Negócios

Gerente de Vendas

Analista de Negócios

Diretor de Finanças

Consultor em Finanças

Trainee em Finanças

Diretor de Gestão de Pessoas

Consultor em Gestão de Pessoas

Trainee em Gestão de Pessoas

Diretor de Marketing

Consultor em Marketing

Trainee em Marketing

Diretor de Organização &

Processos

Consultor em Organização &

Processos

Trainee em Organização &

Processos

Assessor da Presidência

Figura 3 - Hierarquização de cargos da AD&M Consultoria Empresarial

Fonte: Estrutura AD&M Mapeada - 2013 – AD&M Consultoria Empresarial

36

Presidente Institucional. Em relação a diretores, conforme já tratado, cada área

(Escritório de Projetos, Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing, Negócios,

Organização & Processos) possui um diretor. A Diretoria Colegiada, em termos de

posicionamento na estrutura organizacional, está acima da Presidência, área

composta pelos presidentes e pelos Assessores da Presidência, dois membros

indicados pelos presidentes da AD&M. Já os presidentes e diretores, membros da

Diretoria Colegiada, são indicados pela atual Diretoria Colegiada, tendo seu tempo de

gestão estipulado em um ano.

3.2.3.2 Cargos e Funções

Tendo como objetivo simplificar o entendimento e a visualização das funções

atribuídas aos cargos da AD&M Consultoria Empresarial e seus objetivos, são

compilados a seguir os objetivos de cada cargo da estrutura organizacional da

empresa. Este conhecimento é importante por apresentar em nível mais detalhado as

funções exercidas pelos membros da AD&M em seus cargos e por fornecer melhores

parâmetros de entendimento da empresa como sistema. Os dados possuem como

fonte documentos internos da empresa.

Presidente Institucional - Representar institucionalmente a empresa perante

seus stakeholders e coordenar o negócio de consultoria da AD&M, desde o

processo de venda até a implementação dos projetos.

Presidente Organizacional - Coordenar toda a Gestão da AD&M, buscando uma

melhoria constante, juntamente com os Diretores.

Diretor do Escritório de Projetos - Garantir a qualidade do gerenciamento dos

projetos e a adesão ao Modelo de Consultoria da AD&M, além de orientar os

Líderes de Projetos no desenvolvimento dos Consultores.

Diretor de Negócios - Garantir a qualidade das negociações, contribuindo para a

geração de receita e capacitação para a AD&M.

37

Diretor de Gestão1 - Direcionar a área rumo à implementação da estratégia

organizacional.

Assessor da Presidência - Trabalhar frente a projetos estratégicos da AD&M,

focando na melhoria de sua gestão e impactando diretamente na imagem da

empresa no mercado, por meio do suporte aos Presidentes.

Gerente de Consultoria - Garantir o correto alinhamento das soluções dos

projetos de consultoria com a implementação e com problemas identificados na

empresa cliente, bem como a qualidade técnica destes.

Gerente de Vendas - Garantir a realização eficiente e os resultados do processo

de diagnóstico e venda.

Analista de Negócios - Fechar projetos externos capacitantes e rentáveis para a

AD&M.

Líder de Projetos - Garantir a qualidade dos projetos externos e o

desenvolvimento dos membros.

Consultor em Finanças - Levantar, organizar e analisar os dados financeiros da

empresa e realizar projetos e iniciativas que englobem a temática de Finanças.

Consultor em Gestão de Pessoas - Gerenciar a cultura e o clima da organização,

padronizar os processos ligados aos membros e realizar projetos e iniciativas

que englobem a temática de Gestão de Pessoas.

Consultor em Marketing - Garantir a comunicação e o relacionamento com os

stakeholders internos e externos da AD&M e realizar projetos e iniciativas que

englobem a temática de Marketing.

1 Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing, Organizações & Processos.

38

Consultor em Organização & Processos - Gerenciar e garantir a manutenção da

estrutura física da empresa e realizar projetos e iniciativas que englobem a

temática de Processos.

Trainee - Assimilar e demonstrar o conhecimento adquirido ao longo dos

treinamentos.

A AD&M adota critérios para classificar a formação de seus membros de acordo

com os cargos que ocupam ao longo de sua trajetória na empresa. Esta classificação

se dá de acordo com níveis de formação. O terceiro e mais alto nível de formação é

relacionado a presidentes e diretores. O nível 2 é composto por gerentes de Vendas

e de Consultoria, e Assessores da Presidência, enquanto o primeiro nível é reservado

a Líderes de Projetos e Analistas de Negócios.

De acordo com esta classificação, membros da AD&M que terminam sua

trajetória na empresa como consultores não são considerados formados pela AD&M.

A importância do conhecimento desses critérios de formação está na possibilidade de

se avaliar as diferenças de autoeficácia no trabalho e de autoeficácia na busca por

trabalho de acordo com esta classificação. O quadro 4 representa a distribuição dos

cargos de acordo com o nível de formação atribuído pela AD&M.

Quadro 3 - Cargos por nível de formação na AD&M Consultoria Empresarial

Nível Cargos

3 Presidente (Institucional, Organizacional) Diretor (de Consultoria, de Gestão)

2 Gerente (de Consultoria, de Vendas) Assessor da Presidência

1 Analista de Negócios Líder de Projetos

Fonte: AD&M Consultoria Empresarial.

39

3.3 Participantes da pesquisa

Em conformidade com os objetivos do presente estudo, os participantes da

pesquisa foram selecionados com base em seu estado como membros da

organização, sendo a amostra do estudo correspondente à totalidade de membros da

AD&M no momento do início da coleta, no dia 23 de outubro de 2015. Com base neste

critério, foram coletados dados de 60 indivíduos, correspondente ao número de

membros da AD&M ao fim da coleta de dados, 16 de novembro de 2015.

A idade média dos participantes é de aproximadamente 20 anos e 3 meses

(20,28 anos) com desvio padrão de aproximadamente 1 ano e 4 meses. A idade

máxima observada foi de 24 anos, sendo a mínima de 18 anos. Em relação ao gênero

dos respondentes, 63,33% são do gênero feminino, sendo 36,67% pertencentes ao

gênero masculino.

No momento da coleta de dados desta pesquisa, os respondentes cursavam, em

média, o 6º semestre do curso de Administração de Empresas da UnB, com desvio

padrão de aproximadamente 2 semestres e meio (2,49), e apresentavam média de

quatro semestres (3,53) como membros da AD&M, com desvio padrão de

aproximadamente 1 semestre e meio (1,47) desde seu ingresso como trainees da

empresa. O tempo máximo observado no curso foi de 12 semestres, sendo o mínimo

de 2 semestres. Quanto ao tempo de AD&M, o tempo máximo observado foi de 7

semestres, sendo o mínimo observado de 2 semestres.

Quando se trata do perfil dos participantes da pesquisa pela ótica da estrutura

organizacional da AD&M, conforme a tabela 1, 41 são membros das áreas de gestão,

15 das áreas de consultoria e 4 da Presidência. A área de gestão com maior

representatividade é a área de Organização & Processos, com 13 respondentes. A

segunda área de gestão em termos de representatividade é a de Marketing, com 11

respondentes, seguida de Gestão de Pessoas, com 9, e de Finanças, com 8. Quanto

às áreas de consultoria, os respondentes membros do Escritório de Projetos

correspondem a 11 participantes e os membros da área de Negócios correspondem

a 4.

40

Tabela 1 - Distribuição dos respondentes por área da AD&M

Área Frequência Porcentagem

Escritório de Projetos 11 18,33%

Finanças 8 13,33%

Gestão de Pessoas 9 15,00%

Marketing 11 18,33%

Negócios 4 6,67%

Organização & Processos 13 21,67%

Presidência 4 6,67%

Total 60 100,00

Fonte: Autor

Na distribuição por cargos, há predominância de consultores dentre os

participantes da pesquisa, correspondendo este cargo a 32 respondentes.

Distribuindo os consultores por área, 31,25%(10) dos consultores são da área de

Organização & Processos, 25%(8) são da área de Gestão de Pessoas, outros 25%(8)

são da área de Marketing e 18,75%(6) são da área de Finanças. Analisando o peso

estatístico da distribuição de consultores por área na amostra total, 17% de toda a

amostra é composta por Consultores em Organização & Processos, 13% por

Consultores em Gestão de Pessoas, outros 13% por Consultores em Marketing, e

10% por Consultores em Finanças.

Quanto aos demais cargos, os trainees representam 5 participantes da pesquisa.

Dentre os respondentes, 2 são trainees em Marketing, outros 2 em O&P e 1 em

Finanças. A área de Gestão de Pessoas não é representada por trainees nesta

pesquisa. Os Líderes de Projetos correspondem a 6 respondentes, enquanto

Analistas de Negócios correspondem a 3. Gerentes de Consultoria correspondem a

4 respondentes, enquanto Assessores da Presidência correspondem a 2. No

momento de coleta dos dados desta pesquisa, o cargo de Gerente de Vendas não

possuía ocupante. Diretores de Gestão correspondem a 4 participantes e Diretores de

Consultoria correspondem a 2, assim como os presidentes da organização. A

distribuição de acordo com cargos pode ser visualizada na tabela 2.

41

Tabela 2 - Distribuição de respondentes por cargo da AD&M

Cargo Frequência Porcentagem

Analista de Negócios 3 5,00%

Assessor 2 3,33%

Consultor 32 53,33%

Diretor de Consultoria 2 3,33%

Diretor de Gestão 4 6,67%

Gerente de Consultoria 4 6,67%

Líder de Projetos 6 10,00%

Presidente 2 3,33%

Trainee 5 8,33%

Total 60 100,00

Fonte: Autor

3.4 Caracterização e descrição do instrumento de pesquisa

A pesquisa teve como instrumento de coleta de dados um questionário

construído com o objetivo de levantar a avaliação de autoeficácia no trabalho e de

autoeficácia na busca por trabalho dos participantes do estudo, também levantando

os dados socioprofissiográficos necessários à pesquisa.

As duas primeiras seções do questionário correspondem às avaliações de

autoeficácia no trabalho, de acordo com a Escala de Autoeficácia no Trabalho (Work

Self-Efficacy Scale), e de autoeficácia na busca por trabalho, de acordo com a Escala

de Autoeficácia na Busca por Trabalho (Search for Work Self-Efficacy Scale). As

escalas foram aplicadas conforme apresentadas e validadas por Pepe et al. (2010) e,

para fins de aplicação no contexto da AD&M, foram traduzidas para o português do

espanhol.

As escalas de autoeficácia no trabalho e autoeficácia na busca por trabalho são

compostas por 10 e 12 itens, respectivamente, com respostas estruturadas em escala

de Likert variando entre 5 pontos: incapaz, pouco capaz, suficientemente capaz,

muito capaz e completamente capaz. Apesar de apresentada como escala de

avaliação de autoeficácia no trabalho, abrindo margem para o entendimento que se

trata de uma avaliação da situação profissional atual do respondente, a primeira

42

escala busca compreender como o respondente avalia sua autoeficácia para uma

situação profissional futura.

Ao responder à Escala de Autoeficácia no Trabalho, o participante é apresentado

à frase “Pensando em trabalho futuro, considero ser capaz de...”. O primeiro item

da Escala de Autoeficácia no Trabalho, por exemplo, é o seguinte: Pensando em

trabalho futuro, considero ser capaz de alcançar objetivos designados. Já ao

responder à Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho, o respondente é

apresentado à frase “Pensando nas diferentes atividades que podem ser

desempenhadas para buscar trabalho, me sinto capaz de...”. O primeiro item desta

escala, por exemplo, é o seguinte: Pensando nas diferentes atividades que podem ser

desempenhadas para buscar trabalho, me sinto capaz de buscar as informações

necessárias. As medidas estão disponíveis nos apêndices A e B deste trabalho.

As medidas utilizadas nas duas primeiras seções do instrumento de pesquisa

foram testadas e validadas por Pepe et al. (2010). Os autores se propunham a “[…]

examinar a estrutura fatorial duas medidas de mensuração de crenças de eficácia

relacionadas a trabalho […]” (PEPE et al., 2010, p. 203). A condução do estudo na

Espanha e na Itália fornece aos autores a possibilidade de avaliar as escalas em

países que “[…] por sua proximidade geográfica, compartilham estilos de vida, valores

religiosos e heranças culturais similares.” (PEPE et al., 2010, p.203).

Os participantes do estudo somavam 658 jovens adultos com idade variando

entre 20 e 26 anos, sendo a idade média entre os participantes italianos de 22 anos e

6 meses (22,48) e dos espanhóis de 21 anos e 5 meses (21,45), havendo desvio

padrão igual a 2,03 e 2,39, respectivamente. A escolha destas escalas para o presente

estudo se deu, principalmente, por seu número de itens ser considerado adequado ao

teor desta pesquisa e por ter um estudo de validação com um público de idade próxima

aos participantes do presente estudo, cuja média etária é de 20 anos e 3 meses

(20,28) com desvio padrão de 1 ano e 4 meses (1,29).

A última seção do questionário é composta por itens referentes a dados

socioprofissiográficos: idade, gênero, ingresso no curso de Administração de

Empresas da UnB, ingresso na AD&M Consultoria Empresarial, cargo na empresa,

tempo no cargo, área funcional na organização, finalização do Treinamento Geral de

Consultoria (TGC) ministrado pela AD&M, experiência nas áreas do Escritório de

Projetos e de Negócios da empresa, e experiência profissional além da AD&M.

43

As informações a respeito da aprovação no TGC foram coletadas para avaliar o

possível impacto da passagem pelo treinamento na avaliação de autoeficácia de um

membro da AD&M. Informações relacionadas à experiência nas áreas de consultoria

da empresa (Escritório de Projetos e Negócios) foram coletadas com o mesmo intuito,

diferenciando-se por possibilitar a análise de autoeficácia de membros da AD&M que,

mesmo tendo completado o TGC, não tenham vivido a experiência de atuar nas áreas

mencionadas.

Desta forma, é possível diferenciar a avaliação de autoeficácia de membros da

AD&M que tenham apenas passado por treinamento de consultoria daqueles que

tenham atuado em cargos das áreas de consultoria. Quanto a informações

relacionadas a experiências profissionais além da AD&M, estas possibilitam a análise

de possíveis diferenças entre indivíduos com experiência profissional restrita à AD&M

dos indivíduos com experiência profissional mais diversificada. As informações

coletadas nesta seção do instrumento estão disponíveis no Apêndice C desta

pesquisa.

3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados

A coleta de dados foi realizada entre os dias 23 de outubro de 2015 e 16 de

novembro de 2015. O questionário foi aplicado pela plataforma virtual Google

Formulários, que permitiu a criação do questionário em formato digital, sua aplicação

aos membros da AD&M Consultoria Empresarial e a compilação dos resultados da

pesquisa em uma pasta de trabalho compatível com o software Microsoft Excel 2013.

Mensagens por correio eletrônico foram enviadas a cada participante da pesquisa,

apresentando-a e compartilhando o endereço eletrônico do questionário. Na última

semana de coleta de dados, foram enviadas mensagens reforçando o convite à

participação na pesquisa.

Para a análise dos dados, estes foram, em primeiro momento, adaptados com o

uso do Microsoft Excel 2013 para a adequação da planilha às configurações básicas

do software SPSS 20. Algumas das análises mais simples foram realizadas com o uso

do próprio Microsoft Excel 2013, sendo o SPSS 20 utilizado para análises estatísticas

correlacionais e inferenciais. A fim de avaliar o grau de confiabilidade da escala em

44

função dos dados coletados, foi realizada uma análise do coeficiente alfa de

Cronbach. Com o foco na análise da correlação entre os fatores das escalas propostas

por Pepe et al. (2010) e as variáveis quantitativas do estudo, foram realizadas análises

de correlação pelo ρ de Spearman.

Já com foco na análise da existência de diferenças estatísticas significativas

entre as avaliações das escalas e as variáveis categóricas do estudo, foram realizados

testes não paramétricos. O teste de Kruskal-Wallis foi utilizado para variáveis divididas

em mais de dois grupos e o teste de Mann-Whitney foi utilizado para analisar variáveis

divididas em duas categorias. Os testes não paramétricos foram escolhidos porque

pressupostos de testes paramétricos, como homogeneidade dos dados, tamanho

semelhante dos grupos, não foram observados nos presentes dados.

45

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta seção são apresentados os resultados das análises estatísticas

realizadas e é aberta discussão a respeito destes. No primeiro tópico, são

apresentados os resultados dos testes de confiabilidade das escalas. Depois, são

apresentados e analisados os resultados estatísticos descritivos gerais da pesquisa.

Na sequência, são apresentados os resultados das correlações dos fatores das

medidas. Por fim, são apresentados os resultados da pesquisa com foco na relação

entre os fatores das escalas e as variáveis socioprofissiográficas do estudo.

4.1 Análise de confiabilidade

Com o intuito de avaliar o nível de confiabilidade dos dados coletados, foram

realizadas análises com o coeficiente alfa de Cronbach. A tabela 3 apresenta os

índices calculados para os fatores da primeira escala, a Escala de Autoeficácia no

Trabalho, comparando o estudo de Pepe et al. (2010) com o presente estudo.

Tabela 3 - Confiabilidade da Escala de Autoeficácia no Trabalho

Fator Alfa de Cronbach

Pepe et al. (2010) Presente estudo

Disponibilidade relacional 0,85 0,67

Comprometimento 0,82 0,49

Fonte: Autor

Os resultados indicam que a intensidade de associação caiu drasticamente

para ambos os fatores. Para o fator Disponibilidade relacional, a queda foi de uma

intensidade de associação muito boa para moderada (HAIR et al., 2005). Em relação

ao fator Comprometimento, a queda foi ainda maior, indo de intensidade de

associação muito boa para baixa, segundo Hair et al. (2005).

Em relação à Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho, a tabela 4

apresenta os resultados dos cálculos do coeficiente alfa de Cronbach.

46

Tabela 4 - Confiabilidade da Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho

Fator Alfa de Cronbach

Pepe et al. (2010) Presente estudo

Gerenciamento de frustrações 0,84 0,78

Exploração de oportunidades 0,62 0,70

Planejamento de carreira proativo 0,74 0,79

Integração relacional 0,55 0,68

Fonte: Autor

Os resultados indicam que a única queda na intensidade de associação ocorreu

para o fator Gerenciamento de frustrações, que passou de muito boa para boa (HAIR

et al., 2005). Os fatores Exploração de oportunidades e Integração relacional

apresentaram evolução na comparação entre as pesquisas. O primeiro passou de um

nível de intensidade de associação moderado para bom, enquanto o segundo passou

de um nível baixo para moderado (HAIR et al., 2005). O fator Planejamento de carreira

proativo apresentou aumento, porém sem alterar a classificação de intensidade de

associação, de acordo com Hair et al. (2005).

Os coeficientes de confiabilidade calculados indicam que os resultados e

análises desta pesquisa relacionados aos fatores da Escala de Autoeficácia no

Trabalho, principalmente os relacionados ao fator Comprometimento, devem ser

discutidos com cuidado, visto que a intensidade de associação dos itens dos fatores

da escala não é mais que apenas moderada. Em relação à Escala de Autoeficácia na

Busca por Trabalho, os resultados da análise de confiabilidade são positivos. Apenas

um dos quatro fatores teve queda na intensidade de associação de seus itens. Os

demais fatores apresentaram crescimento, aumentando a intensidade de associação

da escala.

As distorções, principalmente negativas, podem estar relacionadas ao trabalho

de tradução das escalas, visto que alguns elementos linguístico-culturais podem ter

sido alienados na aplicação desta pesquisa. Outra possibilidade pode ser a distância

cultural entre o contexto de aplicação das escalas, o que pode afetar o significado

relativo de itens das escalas para os respondentes de culturas diversas. Em suma, a

tradução pode estar certa sem, no entanto, ter o mesmo impacto na avaliação de

47

autoeficácia dos respondentes desta pesquisa em relação aos respondentes do

estudo conduzido por Pepe et al. (2010).

4.2 Avaliação geral

Neste tópico são apresentados os resultados da pesquisa em relação à

amostra geral, isto é, tratando dos resultados sem agrupamentos, com as estatísticas

descritivas de todos os respondentes da pesquisa sendo exploradas

independentemente de características particulares categóricas.

4.2.1 Avaliação por fatores

Os resultados da pesquisa na avaliação geral dos membros da AD&M dos

fatores das escalas utilizadas constam na tabela 5. As interpretações dos resultados

são baseadas nos parâmetros discutidos por Pepe et al. (2010).

Tabela 5 - Estatísticas descritivas por fatores das medidas

Fator Média Desvio

Padrão Mínimo Máximo

Disponibilidade relacional 4,30 0,52 3,00 5,00

Comprometimento 4,00 0,42 2,80 5,00

Gerenciamento de frustrações 3,70 0,74 2,00 5,00

Exploração de oportunidades 3,67 0,67 1,33 5,00

Planejamento de carreira proativo 3,70 0,79 1,33 5,00

Integração relacional 4,14 0,56 2,67 5,00

Fonte: Autor

Os resultados indicam que o fator de maior avaliação média pelos membros da

AD&M foi Disponibilidade relacional (4,30), indicando que estes se veem como muito

capazes de administrar relacionamentos com colegas e superiores. O fator

apresentou, além da média superior, o segundo menor desvio padrão da pesquisa

48

(0,52), o que indica consistência na avaliação do fator pelos membros da AD&M. Além

das medidas estatísticas de média e desvio padrão, a avaliação do fator

Disponibilidade relacional se destaca pelo maior valor mínimo apurado (3,00), o que

indica que a menor avaliação do fator por um membro da AD&M indicava que este se

avaliava como suficientemente capaz de administrar relacionamentos com colegas e

superiores.

A segunda maior média de avaliação por fatores se refere ao fator Integração

relacional. A média do fator (4,14) indica que os membros da AD&M se sentem muito

capazes de construir e manter relacionamentos profissionais funcionais no ambiente

de trabalho. A terceira maior média da avaliação por fatores corresponde ao fator

Comprometimento (4,00), indicando que os membros da AD&M creem ser muito

capazes de conquistar objetivos definidos e de se comprometer com o próprio

trabalho. O fator apresenta o menor desvio padrão entre os fatores (0,42), indicando

alta consistência das respostas em relação aos demais fatores.

Por fim, os demais três fatores se aproximam entre si, com avaliações médias

de 3,7 para Gerenciamento de frustrações, de 3,7 para Planejamento de carreira

proativo e de 3,67 para Exploração de oportunidades. Apesar de estarem

posicionados de forma inferior dentre as avaliações médias dos fatores, os três de

menor avaliação média ainda se aproximam da crença dos respondentes em sua

muita capacidade de apresentar determinado comportamento de forma adequada.

Desta maneira, os resultados indicam que os membros da AD&M acreditam serem

muito capazes de apresentar comportamentos adequados no contexto profissional.

4.2.2 Avaliação por itens

Os resultados estatísticos descritivos dos itens da Escala de Autoeficácia no

Trabalho e da Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho são apresentados nesta

seção da pesquisa.

49

4.2.2.1 Escala de Autoeficácia no Trabalho

Os resultados estatísticos descritivos dos itens da Escala de Autoeficácia no

Trabalho são apresentados na tabela 6.

Tabela 6 - Estatísticas descritivas por itens da Escala de Autoeficácia no Trabalho

Item Média Desvio

Padrão Mínimo Máximo

1. ...alcançar objetivos designados. 3,92 0,62 3 5

2. ...respeitar cronogramas e prazos de

trabalho. 3,68 0,83 2 5

3. ...aprender novos métodos de trabalho. 4,25 0,73 2 5

4. ...concentrar toda sua energia no

trabalho. 3,72 0,83 2 5

5. ...terminar o trabalho designado. 4,43 0,62 3 5

6. ...colaborar com outros. 4,23 0,81 2 5

7. ...trabalhar com pessoas de diversas

experiências e idades. 4,10 0,99 2 5

8. ...ter bom relacionamento com seus

superiores diretos. 4,55 0,62 3 5

9. ...se comportar com clientes de forma

eficaz. 4,23 0,70 3 5

10. ...trabalhar em uma equipe. 4,37 ,078 2 5

Fonte: Autor

Os dados apresentam apenas os itens 1 (...alcançar objetivos designados.), 2

(...respeitar cronogramas e prazos de trabalho.) e 4 (...concentrar toda sua energia no

trabalho.) como avaliados, em média, abaixo de 4 pontos na escala. Destaca-se a

presença dos três itens como componentes do fator Comprometimento, a “percepção

de capacidade de conquista de objetivos definidos e de comprometimento com o

próprio trabalho.” (PEPE et al., 2010, p. 204). Uma hipótese capaz de explicar a baixa

avaliação destes itens pode ser a maior clareza dos itens em relação a visualização

de sua manifestação.

50

Os itens, principalmente os dois primeiros, se relacionam com conceito de mais

fácil visualização que os demais, visto que, atrasos e fracassos na busca por objetivos,

conforme se pode extrair dos itens, possuem parâmetros de mensuração mais

concretos que, por exemplo, o item 8 (...ter bom relacionamento com seus superiores

diretos.). Desta forma, pode ser mais fácil a diminuição da autoeficácia em função de

objetivos e tempo do que em função de elementos mais abstratos como

relacionamentos interpessoais. Contudo, há o item 5 (...terminar o trabalho

designado.), com a segunda maior avaliação média dentre os itens da escala e muito

próximo, em sentido, do item 1 (...alcançar objetivos designados.).

Desta análise surgem questionamentos como: qual é a diferença percebida entre

os itens 1 e 5? O que sustenta uma diferença média de 0,51 entre as avaliações

destes itens? Quais são as percepções dos membros da AD&M em relação à definição

de término de um trabalho designado? O que, para eles, seria alcançar objetivos?

Poderia ser de interesse da AD&M Consultoria Empresarial o aprofundamento e

detalhamento de quais são as razões que embasam esse resultado e qual o efeito

dele, direto ou indireto, sobre o propósito da empresa e seus objetivos.

4.2.2.2 Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho

Os resultados estatísticos descritivos dos itens da Escala de Autoeficácia na

Busca por Trabalho são apresentados na tabela 7.

Tabela 7 - Estatísticas descritivas por itens da Escala de Autoeficácia na Busca por

Trabalho

Item Média Desvio

Padrão Mínimo Máximo

1. ...procurar pelas informações

necessárias. 3,62 0,86 2 5

2. ...compreender as informações

encontradas. 3,88 0,80 1 5

51

3. ...selecionar as ofertas de emprego

mais apropriadas de acordo com suas

competências.

3,50 0,91 1 5

4. ...considerar um fracasso um desafio,

ao invés de um problema. 3,65 1,04 1 5

5. ...enfrentar fracassos. 3,52 0,91 2 5

6. ...buscar conselhos com pessoas mais

experientes. 3,92 0,92 1 5

7. ...respeitar as competências de outros. 4,22 0,72 2 5

8. ...trabalhar com novos membros de

equipe. 4,28 0,76 2 5

9. ...planejar seus próprios projetos

profissionais. 3,73 0,95 1 5

10. ...decidir por novas oportunidades no

mercado de trabalho. 3,53 0,98 1 5

11. ...superar dificuldades encontradas. 3,93 0,68 2 5

12. ...elaborar estratégias para a conquista

de objetivos. 3,83 0,87 2 5

Fonte: Autor

Na comparação com as avaliações médias da escala anterior, apenas dois

itens foram avaliados acima de 4 pontos na escala. Em termos proporcionais, 70%

dos itens da Escala de Autoeficácia no Trabalho foram avaliados acima de 4 pontos

em média. Já para a Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho, apenas 16,67%

dos itens foram avaliados, em média, acima dos 4 pontos na escala. Os dois itens

avaliados com média acima de 4 pontos na escala são o item 8 (...trabalhar com novos

membros de equipe.) e o item 7 (...respeitar as competências de outros.), o que indica

que os membros da AD&M, em média, se sentem muito capazes de apresentar os

comportamentos alinhados aos itens, ambos relacionados ao fator Integração

relacional.

Em relação aos demais itens, todos ainda estão mais próximos da avaliação

média de muita capacidade (4 pontos na escala) do que da avaliação capacidade

suficiente (3 pontos na escala), sendo a avaliação média mais baixa referente ao item

52

5 (...enfrentar fracassos.), do fator Gerenciamento de frustações, com média de 3,52.

O resultado indica que, apesar da menor presença proporcional de itens avaliados em

média igual ou superior a 4 pontos da escala, os itens da Escala de Autoeficácia na

Busca por Trabalho ainda apresentam percepção próxima à crença de muita

capacidade pelos membros da AD&M.

A apresentação das estatísticas descritivas gerais da pesquisa levanta uma série

de questionamentos com relação às possibilidades que o conceito de autoeficácia

com foco no trabalho oferece à AD&M Consultoria Empresarial. A primeira e imediata

possível ação seria a análise detalhada dos dados desta pesquisa e a avaliação do

alinhamento dos resultados com os objetivos da empresa. Algumas perguntas iniciais

poderiam dar início a investigações eficientes pela AD&M com relação aos padrões

de pensamento e de comportamento de seus membros:

Quais são os fatores de autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho que

melhor se adequam aos objetivos organizacionais da AD&M e, consequentemente,

são prioridades para o entendimento da empresa? Este questionamento é importante

por poder indicar à AD&M quais, dentre os possíveis recursos a se investir na

investigação do papel da autoeficácia no trabalho no comportamento de seus

membros, trariam retorno suficiente para cobrir o investimento de recursos nesta

investigação. Como toda organização, a AD&M Consultoria Empresarial deve

equilibrar o uso de seus recursos, finitos, de acordo com estimativas de retorno

fundamentadas por seus objetivos organizacionais. Logo, não se espera que a

empresa tenha imediata ação de adoção da autoeficácia como instrumento de

avaliação do comportamento dos membros da AD&M, sendo de interesse um trabalho

de priorização de fatores em função de alinhamento com propósitos e objetivos

organizacionais.

Como a autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho se relaciona com

outros elementos do comportamento na AD&M? Autoeficácia, por natureza, é conceito

que precisa de complementação para que apresente resultados, seja em

entendimento ou práticos. Logo, analisada a importância do conceito pela AD&M,

seria de interesse da organização avaliar com quais elementos se relaciona o

construto. Poder-se-ia avaliar, por exemplo, quais são as relações da autoeficácia no

trabalho e na busca por trabalho com desempenho, realizando-se alinhamento entre

a mensuração de autoeficácia no contexto profissional e da avaliação de desempenho

53

realizada pela empresa. Outro exemplo de aplicação da autoeficácia em complemento

com outro elemento seria a mensuração de construtos relacionados ao

empreendedorismo, característica fundamental das empresas juniores (BRASIL

JÚNIOR, 2016b). Fatores até mesmo relacionados a qualidade de vida poderiam ser

analisados em conjunto com a autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho.

Há relação significativa entre a autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho

e a participação na AD&M? Há diferença significativa na avaliação de autoeficácia

profissional entre o membro da AD&M e o aluno regular do curso de Administração da

UnB? Sendo uma opção na formação do graduando em Administração de Empresas,

a experiência na AD&M pode influenciar o grau de autoeficácia no trabalho

apresentada pelo membro da empresa. Essa investigação pode apresentar dados e

informações que, no mínimo, irão ajudar a entender os impactos da atuação na AD&M

sobre o comportamento do membro da empresa. Em geral, espera-se que esta

indagação apresente material para que a empresa avalie seu próprio desempenho em

função da transformação que pode propiciar a um membro da empresa.

Há relação significativa entre autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho

e a participação na AD&M, em comparação com a atuação em outras empresas

juniores do curso de Administração? Há diferença significativa na avaliação de

autoeficácia profissional entre o membro da AD&M e membros de outras empresas

juniores de Administração de Empresas? O fato de a AD&M ser uma empresa júnior

ligada a um curso de Administração de Empresas é uma característica marcante.

Poderia ser do interesse da empresa estudar a relação entre autoeficácia no trabalho

e na busca por trabalho com a atuação na AD&M em comparação com a atuação de

empresários juniores vinculados a outros cursos de Administração de Empresas. Seria

outra propriedade da AD&M sendo posta à prova em sua relação com a autoeficácia

no trabalho e na busca por trabalho.

Há relação entre autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho e a atuação

na AD&M, em comparação com experiências semelhantes, como estágios regulares?

Sendo uma forma complementar de formação, a AD&M também pode se comparar

com estágios regulares e avaliar seu papel na autoeficácia no trabalho e na busca por

trabalho de seus membros em comparação com estagiários. Haveria diferença

significativa entre a avaliação de autoeficácia no trabalho do aluno de graduação que

participa da AD&M e a do que participa de estágios regulares?

54

Há relação significativa entre autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho

e posicionamento do egresso da AD&M no mercado de trabalho? Este

questionamento poderia aprofundar o entendimento da AD&M com foco no impacto

da passagem do indivíduo pela empresa e de seu posicionamento no mercado de

trabalho após sua saída da empresa júnior. As empresas juniores têm como propósito

o impacto na sociedade (BRASIL JÚNIOR, 2016b) e este está intimamente

relacionado ao que o ex-empresário júnior irá gerar de valor para a sociedade. Logo,

poderia ser do interesse da AD&M o estudo a respeito da relação entre autoeficácia,

AD&M e a carreira de seus membros. Tendo noção da escala de investimento

necessário, poderia ser interessante à AD&M avaliar de forma longitudinal a evolução

da autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho, além de outros elementos, de

seus membros e egressos e investigar os efeitos da experiência na AD&M sobre a

carreira destes. Desta forma, a empresa teria sólido material para avaliar sua

estratégia e seus resultados com foco na transformação de seu capital humano.

4.3 Correlação entre fatores

Esta seção busca descrever as correlações entre os fatores das escalas. Para

alcançar este fim, são realizadas análises de correlação pelo teste ρ de Spearman.

Os resultados são apresentados na tabela 8, sendo os coeficientes indicadores de

correlação significativa seguidos do símbolo “*” para correlações significativas de nível

0,05 (p<0,05) e do símbolo “**” para correlações significativas de nível 0,01 (p<0,01).

Com o intuito de melhor explorar os resultados, são levantadas hipóteses para explicar

as correlações significativas averiguadas.

Tabela 8 - Correlações significativas entre os fatores das medidas

Variáveis correlacionadas Ρ de Spearman

Disponibilidade relacional Integração relacional 0,459**

Gerenciamento de frustrações Planejamento de carreira

proativo 0,445**

Disponibilidade relacional Gerenciamento de frustrações 0,438**

55

Comprometimento Planejamento de carreira

proativo 0,416**

Exploração de oportunidades Planejamento de carreira

proativo 0,373**

Comprometimento Gerenciamento de frustrações 0,291*

Gerenciamento de frustrações Integração relacional 0,275*

Comprometimento Exploração de oportunidades 0,259*

Fonte: Autor

O fator Disponibilidade relacional apresentou correlação significativa com os

fatores Gerenciamento de frustrações e Integração relacional. O resultado indica que

o membro da AD&M avalia sua predisposição e atenção a relacionamentos com

colegas e superiores de forma estatisticamente relacionada com sua capacidade de

gerenciamento de momentos difíceis enquanto busca por trabalho e sua capacidade

de construção e manutenção de relacionamentos profissionais funcionais em

ambientes de trabalho.

A necessidade de gerir frustrações em função de relacionamentos com colegas

e superiores pode explicar a correlação significativa positiva entre Disponibilidade

relacional e Gerenciamento de frustrações na avaliação do membro da AD&M. É

possível que o membro da AD&M avalie sua capacidade de dedicação a

relacionamentos com colegas e superiores levando em consideração sua capacidade

de lidar com frustrações e obstáculos que venham a surgir nestes relacionamentos, o

que poderia explicar a correlação na avaliação dos fatores.

Em relação à correlação significativa positiva entre Disponibilidade relacional e

Integração relacional, esta pode ser explicada pela proximidade conceitual entre as

descrições dos fatores, semelhantes em sentido, o que significaria uma possível

redundância de propósito na aplicação de ambos os fatores em uma única pesquisa.

Seria de interesse de posteriores estudos avaliar o valor da aplicação dos itens dos

fatores com vistas a evitar a perda de recursos em caso da falta de resultados

específicos levantados pela aplicação simultânea dos itens dos fatores em uma

pesquisa.

O fator Comprometimento apresentou correlação significativa com os fatores

Planejamento de carreira proativo, Gerenciamento de frustrações e Exploração de

56

oportunidades, seguindo esta sequência em função do nível de intensidade das

correlações. O resultado indica que o membro da AD&M avalia sua capacidade de

conquista de objetivos definidos e de comprometimento com o próprio trabalho de

forma estatisticamente relacionada com sua capacidade de planejar o próprio futuro

profissional de forma proativa, sua capacidade de gerenciamento de momentos

difíceis enquanto busca por trabalho e sua capacidade de comprometimento ativo

para a busca por trabalho.

A correlação positiva significativa entre Comprometimento e Planejamento de

carreira proativo pode ser explicada pela propensão do indivíduo que se considera

comprometido com seu trabalho e capaz de conquistar seus objetivos a também se

considerar capaz de projetar esse comprometimento ao futuro resultando em um de

plano de carreira adequado. Dessa maneira, o indivíduo com a percepção de ser

capaz de alcançar seus objetivos poderia se sentir mais propenso a ser bem-sucedido

no planejamento de sua carreira, levando em consideração suas competências

percebidas como elementos de seu planejamento profissional.

Em relação à correlação entre Comprometimento e Gerenciamento de

frustrações, o resultado pode ter embasamento na relação entre a necessidade do

indivíduo de gerenciar frustrações para que consiga alcançar seus objetivos e manter

seu comprometimento com o próprio trabalho. Por este pensamento, o indivíduo que

se julga capaz de se comprometer com seu trabalho e de alcançar os objetivos

profissionais que define para si, se considera também apto a gerenciar as frustrações

que surgem na busca por oportunidades de trabalho, sendo esta capacidade

necessária à de alcance de objetivos e de comprometimento com o próprio trabalho.

Quanto à correlação entre Comprometimento e Exploração de oportunidades,

esta pode ser fundamentada em uma possível percepção do indivíduo de que quanto

maior é sua capacidade de conquistar objetivos e de se comprometer com o próprio

trabalho, mais alto é seu nível de comprometimento ativo para buscar oportunidades

que exijam competências relacionadas ao fator Comprometimento.

Consequentemente, à medida em que o indivíduo aumentaria sua crença nas próprias

capacidades de comprometimento e de alcance de objetivos, aumentaria sua crença

em sua capacidade de explorar oportunidades de trabalho adequadas a seu perfil.

O fator Gerenciamento de frustrações é o fator da pesquisa com maior número

de correlações significativas com os demais fatores, havendo apenas um fator,

57

Exploração de oportunidades, cujo resultado da análise de correlação não se

apresentou significativo. Logo, para o membro da AD&M, a percepção de capacidade

de gerenciamento de momentos difíceis enquanto busca por trabalho não se

correlaciona significativamente com a percepção de capacidade de comprometimento

ativo para a busca por trabalho. Quanto aos resultados que indicam correlação

significativa com o fator Gerenciamento de frustrações, destacam-se os fatores

Disponibilidade relacional e Planejamento de carreira proativo por apresentarem

maiores coeficientes que os fatores Comprometimento e Integração relacional, ainda

que estes apresentem correlação significativa.

A relação entre os fatores Gerenciamento de frustrações e Planejamento de

carreira proativo pode estar baseada na percepção do membro da AD&M de que a

capacidade de planejamento de carreira esteja relacionada à capacidade de lidar com

eventuais frustrações que venham a aparecer ao longo da carreira, estando o membro

que se avalia com alta capacidade de gerenciar frustrações em sua profissão mais

propenso a melhor planejar sua carreira. Assim, quanto mais o membro da AD&M se

considera capaz de gerenciar frustrações, maior tende a ser sua avaliação da

capacidade de planejar sua carreira de maneira proativa.

Quanto à correlação entre os fatores Gerenciamento de frustrações e

Integração relacional, pode haver, na percepção do membro da AD&M, uma relação

entre a capacidade de construção e manutenção de relacionamentos profissionais

funcionais em ambientes de trabalho e de gerenciar frustrações, assim como já

explorado na relação entre os fatores Gerenciamento de frustrações e Disponibilidade

relacional. Essa possível aproximação pode ser decorrente da proximidade conceitual

entre os fatores Disponibilidade relacional e Integração relacional.

O fator Exploração de oportunidades apresenta correlação com dois outros

fatores: Planejamento de carreira proativo e Comprometimento. Todavia, a relação

entre Exploração de oportunidades e Comprometimento já foi explorada no tópico

anterior relativo a este fator. A fim de evitar a repetição de ideias já exploradas, é

realizada apenas a análise da correlação entre Exploração de oportunidades e

Planejamento de carreira proativo neste tópico.

A correlação entre os fatores Exploração de oportunidades e Planejamento de

carreira proativo apresenta consistência, haja vista seu nível de significância (p<0,01).

O resultado indica que o membro da AD&M avalia de forma semelhante sua

58

capacidade de comprometimento ativo para a busca por trabalho e sua capacidade

de planejar o próprio futuro profissional de forma proativa. Desta forma, a pesquisa

indica que o membro da AD&M que avalia como alta sua capacidade de se

comprometer ativamente com a busca por trabalho tende a avaliar como alta sua

capacidade de planejar o próprio futuro profissional. Tal relação pode estar

fundamentada em uma percepção de que o comprometimento ativo na busca por

trabalho possa estar relacionado à capacidade do indivíduo de planejar seu futuro

profissional e crer que poderá levar esse planejamento à efetiva execução por meio

do comprometimento mencionado.

O fator Planejamento de carreira proativo apresenta correlação significativa

com três fatores nesta pesquisa: Comprometimento, Gerenciamento de frustrações e

Exploração de oportunidades. De acordo com o resultado, o membro da AD&M crê

em sua capacidade de planejar o próprio futuro profissional de forma proativa de forma

correlacionada com suas crenças em suas capacidades de conquista de objetivos

definidos e de comprometimento com o próprio trabalho, de gerenciamento de

momentos difíceis enquanto busca por trabalho e de comprometimento ativo para a

busca por trabalho.

O fator Integração relacional apresenta correlação significativa com dois fatores

nesta pesquisa: Disponibilidade relacional e Gerenciamento de frustrações. De acordo

com o resultado, o membro da AD&M crê em sua capacidade de construção e

manutenção de relacionamentos profissionais funcionais em ambientes de trabalho

de forma correlacionada com suas crenças em suas capacidades de possuir

predisposição e atenção a relacionamentos com colegas e superiores e de

gerenciamento de momentos difíceis enquanto busca por trabalho.

4.4 Dados socioprofissiográficos

A análise dos resultados da pesquisa com base nas variáveis

socioprofissiográficas e sua relação com as escalas de autoeficácia no contexto do

trabalho é o tópico desta etapa da pesquisa. De início, são apresentadas as variáveis

cujos resultados não se configuraram como significativos estatisticamente.

59

Posteriormente, são apresentados os resultados estatisticamente relevantes da

pesquisa.

Os dados indicam que não há correlação significativa entre a variável idade dos

respondentes e os fatores Disponibilidade relacional e Comprometimento na Escala

de Autoeficácia no Trabalho. Em relação à Escala de Autoeficácia na Busca por

Trabalho, também não foi encontrada correlação significativa entre a variável idade

dos respondentes e os fatores da escala. Desta maneira, os resultados das análises

estatísticas indicam não haver correlação significativa entre a autoeficácia dos

membros da AD&M e suas idades, sendo esta variável pouco relevante para a

diferenciação entre os membros da empresa quanto a autoeficácia no contexto

profissional.

Não há indícios, de acordo com o teste U de Mann-Whitney, que haja influência

do gênero do respondente nas pontuações de ambas as escalas, não havendo

diferença estatística significativa na avaliação de autoeficácia entre respondentes dos

gêneros feminino e masculino. Há estudos que apontam diferença na avaliação de

autoeficácia para gêneros diferentes, sendo, porém, fundamental o destaque para a

especificidade das pesquisas (BUSCH, 1995; DURNDELL, HAAG, 2002; PAJARES,

2002; PAJARES, MILLER, 1994; WILSON, KICKUL, MARLINO, 2007), que variam

entre autoeficácia relacionada a matemática, computação, utilização da Internet,

empreendedorismo e aprendizado, dentre outras vertentes exploradas sobre o tema.

A quantidade de semestres no curso de Administração da UnB não apresentou

correlações significativas, de acordo com a análise do ρ de Spearman, com os fatores

de autoeficácia avaliados na pesquisa. O resultado indica que a experiência dos

membros da AD&M ao longo de sua trajetória no curso de Administração da UnB pode

não ter influenciado de forma significativa a autoeficácia no trabalho e a autoeficácia

na busca por trabalho.

A quantidade de semestres na AD&M não gerou correlações significativas, de

acordo com a análise do ρ de Spearman, em relação aos fatores avaliados na

pesquisa. Semelhante à variável anterior, a quantidade de semestres de experiência

na AD&M indicada pelos membros da empresa não apresenta correlação significativa

com os fatores de autoeficácia pesquisados neste estudo.

Na análise do K de Kruskal-Wallis, não há indícios de diferença estatística

significativa na avaliação das escalas de acordo com os cargos dos respondentes. O

60

resultado indica que o cargo ocupado na AD&M não influencia a avaliação dos fatores

de autoeficácia desta pesquisa pelos membros da empresa.

Os resultados do teste K de Kruskal-Wallis não indicam os níveis de significância

mínimos para que se conclua pela diferença estatística significativa entre a avaliação

de autoeficácia no trabalho e de autoeficácia na busca por trabalho dos membros da

AD&M com base nas áreas que estes integram na estrutura da empresa.

Assim como para a variável anterior, o teste K de Kruskal-Wallis, não há indícios

de diferença estatística significativa na avaliação das escalas de acordo com o nível

de formação dos membros da AD&M. O resultado indica que o nível de formação na

AD&M não influencia a avaliação dos fatores de autoeficácia desta pesquisa pelos

membros da empresa.

Não é apontada correlação significativa entre o tempo dos membros da AD&M

em seus cargos atuais e sua autoeficácia no trabalho e na busca por trabalho, de

acordo com a análise do ρ de Spearman.

O teste U de Mann-Whitney não indicou haver diferença estatística significativa

entre a avaliação das escalas pelos membros da AD&M com base na experiência

profissional vivenciada fora da empresa, assim como o teste de correlação do ρ de

Spearman não indicou haver correlação significativa entre a avaliação das escalas

pelos membros da AD&M e o tempo de experiência profissional fora da AD&M.

4.4.1 Treinamento Geral de Consultoria

O teste de Mann-Whitney (U = 589,500; p<0,05) revelou diferenças

estatisticamente significativas entre as pontuações do fator Comprometimento de

respondentes que concluíram e não concluíram o Treinamento Geral de Consultoria

da AD&M. Para os demais fatores das escalas, o teste não indicou diferença

significativa entre esses grupos. Os resultados são apresentados na tabela 9. O

Treinamento Geral de Consultoria (TGC) é um treinamento realizado semestralmente

na AD&M. O treinamento é conduzido pelos membros das áreas do Escritório de

Projetos e da área de Negócios. É necessário, para que possa ocupar algum cargo

nestas áreas, que o consultor da empresa complete e seja aprovado neste

treinamento, que possui uma duração aproximada de 2 meses e é composto por aulas

61

expositivas, resolução e apresentação de cases de negócios e provas escritas. É

importante destacar que o membro aprovado no TGC ainda deve ser aprovado em

processo seletivo interno conduzido pelas áreas de Escritório de Projetos e Negócios

para ingressar nestas.

Tabela 9 - Teste de Mann-Whitney para o fator Comprometimento com base na

variável “TGC”

Escala Fator U p

Autoeficácia no Trabalho Comprometimento 589,500 <0,05

Fonte: Autor

Com o intuito de detalhar a análise do resultado do teste não paramétrico, a

tabela 10 apresenta as estatísticas descritivas baseada nos grupos da variável “TGC”.

Tabela 10 - Estatísticas descritivas para o fator Comprometimento com base na

variável “TGC”

Completou o TGC (Treinamento Geral de Consultoria)?

Não Sim

Média DP Mínimo Máximo Média DP Mínimo Máximo

3,86 0,45 2,80 5,00 4,10 0,37 3,40 5,00

Fonte: Autor

Os resultados indicam que os membros da AD&M que completaram o

Treinamento Geral de Consultoria apresentam autoeficácia mais elevada em relação

ao fator Comprometimento do que aqueles que não completaram o treinamento. O

Comprometimento está relacionado à “percepção de capacidade de conquista de

objetivos definidos e de comprometimento com o próprio trabalho” (PEPE et al., 2010,

p. 204). Logo, de acordo com o instrumento desta pesquisa, o resultado indica que os

membros da AD&M que concluem o Treinamento Geral de Consultoria possuem maior

grau de autoeficácia em relação a capacidades como:

1. ...alcançar objetivos designados.

62

2. ...respeitar cronogramas e prazos de trabalho.

3. ...aprender novos métodos de trabalho.

4. ...concentrar toda sua energia no trabalho.

5. ...terminar o trabalho designado.

As estatísticas descritivas indicam que os membros da AD&M que completaram

o TGC apresentam média mínima de avaliação de 3,40; maior que a média mínima

de 2,80 dos membros da empresa que não completaram o treinamento. Para se

analisar este resultado, são traçados cenários estabelecendo relação de antecedência

e consequência entre autoeficácia voltada ao comprometimento profissional e a

condição de o membro da AD&M ter completado ou não o TGC.

4.4.1.1 Comprometimento como antecedente do TGC

No cenário em que a autoeficácia relacionada ao fator Comprometimento é

antecedente da finalização do TGC, pressupõe-se que o membro da AD&M que inicia

o TGC e irá completa-lo já possui maiores níveis de “autoeficácia de

comprometimento” em comparação com o membro da AD&M que não finalizará o

treinamento. Por este cenário, há alguma forma de predisposição do membro da

AD&M a atingir níveis de autoeficácia que, em conjunto a outros elementos do

comportamento, ampliam suas chances de sucesso no objetivo de concluir o

treinamento.

4.4.1.2 Comprometimento como consequência do TGC

No cenário em que a autoeficácia relacionada ao fator Comprometimento é uma

consequência do TGC, é possível pensar que o membro da AD&M que completa o

TGC conclui o treinamento com maiores níveis de “autoeficácia de comprometimento”

em relação ao membro da empresa que não consegue concluir o treinamento. Esta

hipótese se fortalece com a adição de outros elementos antecedentes do

comportamento como antecedentes da conquista do objetivo de conclusão do

treinamento. Isto é, se a autoeficácia é consequência das experiências no

63

treinamento, pressupõe-se haver elementos comportamentais influenciando o

sucesso desta meta e, consequentemente, influenciando, direta ou indiretamente, os

níveis de “autoeficácia de comprometimento” dos membros da AD&M.

4.4.1.3 Comprometimento como antecedente e como consequência do TGC

O último cenário apresenta a “autoeficácia de comprometimento” como

antecedente e consequência do TGC, sendo influenciadora do objetivo do membro da

AD&M de completar o TGC e influenciada pela conquista deste objetivo. Neste

cenário, há um ciclo no qual a autoeficácia relacionada ao fator Comprometimento

atua como elemento mediador do sucesso do membro da AD&M ao longo do

treinamento e, ao longo deste, o membro da empresa aumenta seu nível de crença

em sua capacidade de alcançar objetivos, cumprir prazos, aprender novas técnicas,

concentrar-se no trabalho e de finalizar o trabalho designado.

4.4.2 Escritório de Projetos ou área de Negócios

O teste de Mann-Whitney (U = 597,000; p<0,05) revelou diferenças

estatisticamente significativas entre as pontuações do fator Comprometimento de

respondentes que ocupam ou já ocuparam cargos nas áreas do Escritórios de

Projetos e de Negócios da AD&M. Para os demais fatores das escalas, o teste não

indicou diferença significativa entre esses grupos. Os resultados são apresentados na

tabela 11. Para se tornar membro destas áreas, é necessário que o membro seja

aprovado no Treinamento Geral de Consultoria (TGC) e em processo seletivo interno

destas áreas, conforme já destacado no tópico anterior.

Tabela 11 - Teste de Mann-Whitney para o fator Comprometimento com base na

variável “Escritório de Projetos ou área de Negócios”

Escala Fator U p

Autoeficácia no Trabalho Comprometimento 597,000 <0,05

Fonte: Autor

64

Com vistas a maior detalhamento da análise dos resultados da pesquisa, a

tabela 12 apresenta as estatísticas descritivas relacionadas ao fator

Comprometimento e à variável “Escritório de Projetos ou área de Negócios”.

Tabela 12 - Estatísticas descritivas para o fator Comprometimento com base na

variável “Escritório de Projetos ou área de Negócios”

Ocupou ou ocupa cargo no Escritório de Projetos ou na área de Negócios?

Não Sim

Média DP Mínimo Máximo Média DP Mínimo Máximo

3,89 0,43 2,80 5,00 4,17 0,35 3,60 5,00

Fonte: Autor

O resultado da análise indica que os membros da AD&M que ocuparam ou

ocupam cargo avaliam sua autoeficácia de comprometimento com melhor média do

que aqueles que nunca ocuparam cargos nas áreas. Em comparação com a análise

da relação entre autoeficácia de comprometimento e a conclusão do TGC

(Treinamento Geral de Consultoria), há aumento da média e do valor mínimo atribuído

ao fator pelos membros da AD&M que ocuparam cargos nas áreas especificadas. A

média aumentou de 4,10 para 4,17; enquanto o valor mínimo aumentou de 3,40 para

3,60. Este resultado pode significar que a autoeficácia de comprometimento tem mais

relação com a atuação do membro da AD&M nas áreas do Escritório de Projetos e de

Negócios do que com a conclusão bem-sucedida do TGC. Fortalece esta hipótese a

noção de que ocupar um cargo é uma experiência mais rica do que um treinamento

com menos de 2 meses de duração, como o TGC. Para explorar este resultado, assim

como no tópico anterior, são estabelecidos cenários nos quais a relação entre a

autoeficácia de comprometimento e a atuação no Escritório de Projetos e na área de

Negócios transita pelas cadeias de antecedência e consequência.

65

4.4.2.1 Comprometimento como antecedente no Escritório de Projetos e

na área de Negócios

Na hipótese em que a autoeficácia de comprometimento é um elemento

antecedente à experiência nas áreas, pressupõe-se que os níveis de autoeficácia

sejam influenciadores do comportamento do membro da AD&M e que esta relação o

ajude a ser aprovado no processo seletivo interno destas áreas. Neste cenário, o

membro da empresa com maiores níveis de autoeficácia relacionada ao fator

Comprometimento tem maiores chances de passar pelas experiências que as áreas

proporcionam a seus membros.

4.4.2.2 Comprometimento como consequência no Escritório de Projetos e

na área de Negócios

Quando se trabalha com a hipótese de que a autoeficácia de comprometimento

é consequência da atuação nas áreas, é possível imaginar que os membros da AD&M

que integram ou integraram o Escritório de Projetos ou a área de Negócios da

empresa passem a crer em maior grau em suas capacidades de alcançar objetivos,

cumprir prazos, aprender novas técnicas, concentrar-se no trabalho e de finalizar

trabalho designado. Assim como na análise da variável anterior, a hipótese se

fortalece se o escopo de análise de elementos influenciadores do comportamento for

ampliado, inserindo na discussão elementos que influenciam as ações do membro da

AD&M enquanto componente das áreas especificadas e o levam a crer mais em suas

capacidades relacionadas ao fator Comprometimento.

4.4.2.3 Comprometimento como antecedente e como consequência da

experiência no Escritório de Projetos e na área de Negócios

Neste cenário, a autoeficácia de comprometimento atua como influenciadora e

influenciada em sua relação com a experiência do membro da AD&M nas áreas do

Escritório de Projetos e de Negócios, havendo um ciclo no qual o membro da AD&M

66

ingressa nas áreas especificadas em função de sua autoeficácia de comprometimento

e, em função das experiências nas áreas, aumenta seus níveis de autoeficácia em

relação ao fator Comprometimento.

67

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O objetivo principal deste trabalho, verificar se existem associações

significativas entre a autoeficácia no trabalho, a autoeficácia na busca por trabalho

dos membros da AD&M Consultoria Empresarial e seu perfil socioprofissiográfico foi

alcançado. O presente estudo obteve os dados de todos os membros da organização

selecionada como objeto de estudo e pôde, assim, verificar a existência de

associações significativas entre os construtos e o perfil socioprofissiográfico destes.

Por meio do levantamento de variáveis alinhadas com o contexto da organização e

com as características dos membros desta, a presente pesquisa apresentou dados e

informações alinhados com o objetivo geral da pesquisa, demonstrando preocupação

com a qualidade dos dados e realizando as análises necessárias para alcançar este

objetivo. Quanto aos objetivos específicos, estes também foram alcançados.

Em relação aos fatores das escalas avaliados, destacou-se o fator

Disponibilidade relacional, com a maior avaliação média entre os membros da AD&M,

indicando que, dentre os fatores das escalas, aquele relacionado com a predisposição

e atenção a relacionamentos com colegas e superiores foi o melhor avaliado em

termos de autoeficácia pelos membros da AD&M. Outro ponto de destaque na análise

das estatísticas descritivas dos fatores das escalas foi o alto nível médio geral da

avaliação realizada pelos membros da AD&M, com relação à escala de respostas

utilizada no instrumento. De acordo com esta escala, mesmo o fator com a menor

pontuação média indicou que os membros da AD&M se sentem muito capazes de

apresentar percepção de capacidade de comprometimento ativo para a busca por

trabalho.

Quanto a diferenças na autoeficácia com base em variáveis

socioprofissiográficas, destacaram-se as variáveis treinamento geral de consultoria e

atuação no escritório de projetos e na área de negócios e suas relações com o fator

Comprometimento. Na análise de cada variável e sua relação com a autoeficácia de

comprometimento, foram levantadas hipóteses com foco na abertura de uma

discussão aplicada a respeito das possibilidades por trás dos resultados com potencial

poder de explicação dos fenômenos verificados. Com o objetivo de otimizar a

visualização das possibilidades inerentes às relações entre autoeficácia no trabalho e

autoeficácia na busca por trabalho, com foco no fator de destaque, cada variável foi

68

inserida em um esquema com três possibilidades de relação entre estas e o fator

Comprometimento: autoeficácia como antecedente da variável, como consequência e

como ambas as propriedades. Por este sistema de análise, fica mais rico o exercício

intelectual de levantamento de ideias e possibilidades hipotéticas.

Em termos práticos, a presente pesquisa contribui ao apresentar à AD&M e a

agentes interessados no tema novas perspectivas sobre um tópico com pouco estudo

no contexto do Movimento Empresa Júnior. Os interessados, principalmente

empresas juniores, podem utilizar este estudo para ampliar suas avaliações

organizacionais e individuais, inserindo um construto versátil que complementa e se

relaciona com vários outros do conhecimento científico do comportamento humano.

Pelo ponto de vista organizacional, ao levantar a questão da autoeficácia no trabalho

como possibilidade de avaliação individual e coletiva, apresenta-se a vantagem da

possibilidade de poder associar o conceito a temas como saúde física e mental,

capacidade de aprendizado, desempenho acadêmico, desempenho profissional,

liderança, dentre outras possibilidades. Desta forma, este estudo oferece,

principalmente a empresas juniores, material que pode ser utilizado como fonte para

a ampliação dos conceitos de resultado analisados pelas organizações, tanto em nível

individual, quanto de equipes e organizacional.

Quando da análise da literatura nacional sobre o tema, a presente pesquisa não

encontrou estudo com a aplicação das escalas utilizadas no contexto empresarial

júnior. A produção acadêmica nacional concentra estudos de qualidade, como o

estudo de avaliação de necessidades de treinamento de empresários juniores de

Campos (2012), o estudo das oportunidades e desafios do contexto empresarial júnior

de Campos et al. (2014) e o estudo das competências desenvolvidas por egressos de

empresas juniores de Valadão, Almeida e Medeiros (2014). Contudo, não há estudo

nacional com foco exclusivo na avaliação de autoeficácia dos membros de uma

empresa júnior. O reduzido número de pesquisas focadas nas empresas juniores e o

número ainda mais reduzido de pesquisas com este objeto focadas em autoeficácia

tornam-se empecilhos para a elaboração de referencial teórico específico para esta

pesquisa, o que impacta, também, as possibilidades de comparação dos resultados

obtidos com estudos semelhantes. Esta condição dos estudos do tema sustenta a

escolha por um estudo de caso, uma pesquisa de caráter descritivo e exploratório,

69

com maior grau de liberdade para o levantamento de hipóteses e para a realização de

análises gerais.

Este estudo pode ser incentivador de novas pesquisas do tema no contexto das

empresas juniores e também auxiliar o estudo destas organizações, adicionando às

análises existentes elementos não trabalhados anteriormente pela literatura nacional,

apresentando proposta de modelo de avaliação da autoeficácia voltada ao campo

profissional de empresários juniores, além de fornecer dados e informações completos

com relação a uma empresa júnior. Também destaca-se a falta de estudos

semelhantes no meio acadêmico internacional, visto que o estudo que mais se

aproxima desta pesquisa, o de Pepe et al. (2010), tinha objetivos de análise fatorial

das escalas aplicadas, não de analisar os resultados com foco nos participantes da

pesquisa.

Pelo campo das limitações do estudo, é fundamental que se leve em

consideração, principalmente para as análises envolvendo as variáveis categóricas

que apresentaram diferença estatística significativa entre as avaliações dos

respondentes, o resultado do coeficiente alfa de Cronbach para o fator

Comprometimento. Conforme discutido na seção de resultados e discussão da

pesquisa, os resultados relacionados ao fator devem ser analisados com cuidado.

Além da limitação interpretativa decorrente dos resultados do coeficiente alfa, é

importante destacar que a pesquisa se configura como um estudo de caso, motivo

pelo qual seus resultados devem ser analisados no contexto ao qual se referem,

havendo a necessidade de responsabilidade com a manipulação inadequada de

análises e informações provenientes desta pesquisa.

A pesquisa relacionada ao conceito de autoeficácia apresenta alto potencial de

crescimento quando se avalia a versatilidade do conceito. Nesta pesquisa, foi dado

foco à avaliação de autoeficácia dos membros da AD&M relacionada ao contexto

profissional, sendo esta uma das inúmeras possibilidades com a qual o pesquisador

de ciências sociais pode se comprometer junto ao estudo do tema. O referencial

teórico desta pesquisa buscou apresentar a amplitude de relações do conceito de

autoeficácia com variados elementos do comportamento humano e obteve sucesso.

Consequentemente, o pesquisador pode, além de aprofundar o detalhamento de sua

pesquisa, ampliar as relações da autoeficácia com outros elementos como a avaliação

de desempenho, a percepção de sucesso pessoal e o sucesso organizacional, dentre

70

outras várias possibilidades que o tema apresenta. Em última instância, a principal

recomendação proveniente das análises desta pesquisa é a busca por uma

solidificação do conceito de autoeficácia, seja no campo profissional ou pessoal, de

forma a tornar o mais concreta possível sua relação com os elementos considerados

relevantes para os pesquisadores de ciências sociais em seus estudos.

Pelo ponto de vista das empresas juniores, principalmente da AD&M, a

autoeficácia no trabalho pode ser diretamente relacionada ao desempenho e aos

resultados do membro atual e do egresso da organização. A empresa pode aprofundar

o diagnóstico da autoeficácia no trabalho e da autoeficácia na busca por trabalho com

foco em encontrar antecedentes e consequências específicas para seu contexto, o

que enriqueceria o conhecimento da organização a respeito de seu impacto nas

crenças de capacidades pessoais de seus membros e do impacto destas crenças dos

membros da organização nos objetivos desta. Realizando estudos periódicos

relacionando a avaliação de autoeficácia no contexto profissional e a trajetória de

carreira do membro atual e do egresso, a empresa pode obter informações relevantes

para a análise dos efeitos de sua influência em seus membros em médio e longo

prazos, sob uma perspectiva mais estratégica, com olhos aos resultados da

organização diretamente relacionados a seu propósito fundamental, o

desenvolvimento de seus membros. Finalmente, a recomendação mais estratégica

para estudos sobre autoeficácia no contexto profissional está na busca pela ampliação

dos resultados desta e de eventuais pesquisas semelhantes, buscando-se estudar o

conceito em ambientes diversos de forma a enriquecer a literatura do tema e auxiliar

a exploração de novas dimensões das causas e efeitos relacionados à autoeficácia

relacionada à carreira profissional dos membros da AD&M Consultoria Empresarial.

71

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APÊNDICES

Apêndice A – Escala de Autoeficácia no Trabalho (PEPE et al., 2010)

Incapaz Pouco capaz

Suficientemente capaz

Muito capaz Completamente

capaz

1 2 3 4 5

Pensando em trabalho futuro, considero ser capaz de...

1. ...alcançar objetivos designados.

2. ...respeitar cronogramas e prazos de trabalho.

3. ...aprender novos métodos de trabalho.

4. ...concentrar toda sua energia no trabalho.

5. ...terminar o trabalho designado.

6. ...colaborar com outros.

7. ...trabalhar com pessoas de diversas experiências e idades.

8. ...ter bom relacionamento com seus superiores diretos.

9. ...se comportar com clientes de forma eficaz.

10. ...trabalhar em uma equipe.

77

Apêndice B – Escala de Autoeficácia na Busca por Trabalho (PEPE

et al., 2010)

Incapaz Pouco capaz

Suficientemente capaz

Muito capaz Completamente

capaz

1 2 3 4 5

Pensando nas diferentes atividades que podem ser desempenhadas para

buscar trabalho, me sinto capaz de...

1. ...procurar pelas informações necessárias.

2. ...compreender as informações encontradas.

3. ...selecionar as ofertas de emprego mais apropriadas de acordo com suas

competências.

4. ...considerar um fracasso um desafio, ao invés de um problema.

5. ...enfrentar fracassos.

6. ...buscar conselhos com pessoas mais experientes.

7. ...respeitar as competências de outros.

8. ...trabalhar com novos membros de equipe.

9. ...planejar seus próprios projetos profissionais.

10. ...decidir por novas oportunidades no mercado de trabalho.

11. ...superar dificuldades encontradas.

12. ...elaborar estratégias para a conquista de objetivos.

78

Apêndice C – Dados Socioprofissiográficos

1. Idade (em anos)

2. Gênero

a. Feminino

b. Masculino

3. Ingresso no curso de Administração de Empresas da UnB (semestre)

a. 1.2010

b. 2.2010

c. 1.2011

d. 2.2011

e. 1.2012

f. 2.2012

g. 1.2013

h. 2.2013

i. 1.2014

j. 2.2014

k. 1.2015

4. Ingresso na AD&M Consultoria Empresarial

a. 1.2010

b. 2.2010

c. 1.2011

d. 2.2011

e. 1.2012

f. 2.2012

g. 1.2013

h. 2.2013

i. 1.2014

j. 2.2014

k. 1.2015

5. Cargo na AD&M

a. Analista de Negócios

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b. Assessor

c. Consultor

d. Diretor de Consultoria

e. Diretor de Gestão

f. Gerente de Consultoria

g. Líder de Projetos

h. Presidente

i. Trainee

6. Há quanto tempo ocupa o cargo? (em meses)

7. Área na AD&M

a. Escritório de Projetos

b. Finanças

c. Gestão de Pessoas

d. Marketing

e. Negócios

f. Organização & Processos

g. Presidência

8. Completou o TGC (Treinamento Geral de Consultoria)?

a. Sim

b. Não

9. Ocupou ou ocupa cargo no Escritório de Projetos ou na área de Negócios?

a. Sim

b. Não

10. Teve experiência profissional, incluindo trabalho voluntário, antes do

ingresso na AD&M?

a. Sim

b. Não

11. Caso a resposta anterior seja positiva, há quantos meses iniciou a atuação

profissional, incluindo trabalhos voluntários?