edp on 10 - encontros edp

on ENERGIA SEM LIMITES · NOVEMBRO 2008 · Nº10

INOVAÇÃONAS TECNOLOGIAS, MÉTODOS E SERVIÇOSALBERTO CASTRO VISÃO TRANQUILA

Encontros EDPConheça o plano de negócios 2009-2012

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editorialedp

Em Julho de 2006, a EDP lançou um novo desafio, com a apre-sentação do seu plano estratégico. Um desafio baseado em trêspilares – Crescimento Focado, Eficiência e Risco Controlado. Asmetas foram fixadas e foram lançadas as iniciativas para se atingi-rem os objectivos definidos, no sentido de concretizar a visão quefoi traçada para a EDP: um Grupo de energia integrado, líder emcriação de valor nos mercados onde podemos fazer a diferença.

Objectivos cumpridosOs resultados falam por si. Num ambiente em profunda mudan-ça, a EDP soube diferenciar-se e assumir uma posição de lideran-ça em áreas-chave, garantindo condições para criar valor para to-dos os seus stakeholders.

Alguns exemplos: na energia hídrica, com mais de 2800MW deprojectos em construção ou desenvolvimento, assumindo uma po-sição de destaque a nível Europeu em termos de nova potência. Naenergia eólica, tendo mais do que quadruplicado a capacidade ins-talada, permitindo transformar-se num dos maiores operadoresmundiais. Nestas duas áreas, a EDP pôde também liderar porquePortugal quis assumir esse desafio. No Brasil, a capacidade de pro-dução foi multiplicada por três. O objectivo de redução de custosde 150 milhões de euros já foi atingido, dois anos antes do prazoestabelecido. Completou-se o plano de desinvestimento de activosnão-estratégicos, com resultados acima do esperado. Foi realizadoo maior IPO de 2008 na Europa, com a entrada em bolsa da EDPRenováveis.

Por fim, gostava de realçar o reforço da nossa estrutura accio-nista, com o aumento da posição do Grupo José de Mello e a en-trada do BES e com as parcerias estratégicas realizadas com a So-natrach e IPIC.

Uma organização reforçadaEstes resultados não seriam possíveis e estes pilares nada significa-riam sem o empenho e dedicação de cada uma das mais de 12 milpessoas do Grupo EDP. E isso implicou o envolvimento de todos.

Hoje, a EDP é uma organização preparada e mobilizada paraatingir objectivos e responder às mudanças. Através de projectoscomo o Sou EDP, Talento, Conciliar, Lean, Jovens Talentos, Nave-gadores, Econnosco, etc, foi possível levar ainda mais adiante a nos-sa determinação e capacidade de envolver, explicar e gerir as ex-pectativas das nossas equipas.

O trabalho desenvolvido junto das pessoas e da organização temdado assim claros resultados. Vários prémios têm sido atribuídos.Mas acima de tudo, é de realçar a entrada para o clube restrito dasempresas que fazem parte dos índices Dow Jones Sustainability.Por fim, o índice de satisfação interna tem demonstrado uma cla-ra tendência de melhoria.

Plano 2009-2012 – Um novo patamarAgora há que continuar. Com a concretização das metas definidas,em 2006, a EDP criou opções de crescimento atractivas para os pró-ximos anos, que agora necessitam de ser executadas para capturar oseu valor. Em 2012, a EDP será ainda mais verde, mais diversificada,mais eficiente, mais sólida e com maior capacidade de crescimento.

Tal como o ano passado, o Conselho de Administração Executi-vo da EDP irá partilhar a estratégia e os objectivos com todas as pes-soas do Grupo nos Encontros Gerais de Novembro e Dezembro.

Serão lançados vários projectos transversais, que ajudarão na im-plementação deste plano de negócio e no reforço da cultura EDPnas diferentes geografias e áreas de negócio do Grupo.

Num mundo em profunda mudança, onde ao desafio do com-bate às alterações climáticas se junta agora a necessidade de respon-der à instabilidade que nasceu no sistema financeiro, o empenho eo envolvimento de todos será ainda mais crítico. Com este novo eexigente enquadramento, o enfoque na execução eficiência e disci-plina na utilização dos recursos será ainda mais importante.

Os últimos anos permitiram criar uma visão clara do que pre-tendemos quanto ao nosso futuro, expectativas quanto à nossaperformance e credibilidade quanto à nossa capacidade de entrega.Temos de continuar.

Temos todos que assumir as responsabilidades, a sorte e o pra-zer que devemos sentir por estar neste sector e nesta empresa,determinantes para a evolução sustentável do novo mundo em quevivemos.

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capital humano compromissos spotlight mercadoíndice

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Novembro

Fórum as opções de inovação que o Grupo poderia adoptar, segundo a opinião dos colaboradores

Bolsa nos poucos altos e muitosbaixos do mercado de capitais, aEDP é sempre um porto seguro

EDP Way balanço do LEAN, ummanual muito prático para osque chegam, e ideias que clicam

Mercado o gás da Naturgasexpande-se, três parques eólicosna terra de Obama, Energias doBrasil troca activos

Compromissosquem os assume sabe o que quer

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7

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Plano de Negócios:dois terços de energialimpa em 2012

16uma empresa que investecontinuamente em inovação

Proprietário EDP – Energias de Portugal, SAPraça Marquês de Pombal, 12, 1250-162 Lisboa Tel: 210 012 680 Fax: 210 012 910 [email protected] Director Paulo Campos CostaEditora Peninsula Press SLRua dos Correeiros 120, 4º esq , 1100-168 LisboaAdministrador executivo Stella Klauhs [email protected]ção José Couto Nogueira (editor), Joana Peres (redactora), Nuno Santos, Paulo Rodrigues (arte), Alexandre Almeida, Natasha Brigham e Adelino Oliveira (fotografia), Ana Godinho (revisora)Coordenação EDP Margarida GlóriaDistribuição gratuita Portugal - 23.000 exemplares; Espanha - 3.500 exemplares; Brasil - 3.200 exemplaresHeska Indústrias TipográficasCampo Raso, 2710-139 Sintra, PortugalTelf. +351 21 923 89 58 (Geral)Fax. +351 21 923 89 51

Isenta de registo na E.R.C., ao abrigo do decreto regulamentar 8/6, artigo 12º nº1-a

46Francis Gouillart explicaa co-criação

Inovação

*04_05_SUMARIO_ok 08/11/11 17:33

bolsa sustentabilidade portfólio alta voltagem inovação índice

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Capital Humano partilha de sorrisos, aprender aempreender, em busca detalentos jovens, reestruturaçãodo capital humano tupiniquim,normas de mobilidade dentrodo Grupo

Jovens Talentos as nossasesperanças no futuro já estão no activo

Sustentabilidade o trabalhopormenorizado para entrar noDow Jones Sustainability Indexe os trabalhos minuciosos paralá ficar

Acontece a Fundação EDPpatrocina, acarinha e exibemuita arte e as causas que nosfazem sentir bem

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40A visão da novasede do Grupo,desenhadapelos irmãos Mateus

28Os negócioscorrem bem

Portfólio

54Tiago Fariase a mobilidadeligada à corrente

34Alberto Castro do Conselho Geral de Supervisão é um homem tranquilo

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fórum quer saber?

maisinovaçãoA On pergunta:

Inovar é o grande desafio nos dias de hoje. O desenvolvimento da inovação nas últimas décadas

permitiu chegar, não só a uma melhor qualidade de vida, mas também a novas formas de trabalhar,

divertir-se e descansar. Mas não chega inovar na tecnologia. Uma sociedade desenvolvida tem que

apostar na intersecção das inovações económicas com as inovações sociais.

Perguntámos aos colaboradores pela intranet

Em que área a nossa empresa deveria apostar mais na inovação?

PORTUGAL�“A EDP carece de inovar ao nível dos seus recur-sos humanos, pois está a ficar envelhecida; (precisade) alterar processos e repensar a forma de fazer eestar, pois é grande o perigo da perda de conheci-mento. Uma empresa que não sabe, não tem o fu-turo assegurado.”�“Julgo vital agilizar os processos de decisão. Nosdias que correm, ter processos de decisão tão lon-gos e que, em alguns casos, são mais dispendiososdo que a verba a aprovar é incomportável e, poroutro lado, limita a motivação dos técnicos, umavez que impede a assunção de responsabilidadespor quem de facto conhece os problemas.”�“A máquina administrativa, logística e financeiracontinua muito "pesada" e "lenta". Apesar das TI’s,penso que temos que inovar no circuito e, secalhar, nas "mentalidades". Desde a necessidadeaté ao encerrar do processo, a máquina emperraem vários lados.”

ESPANHA�“Los que ponen las estrategias y dirigen los progra-mas no escuchan lo suficiente a aquellos quedesarrollan las estrategias y ejecutan los programas,provocando desesperación en los primeros y apatia,desconfianza y desilusión en los segundos.”�“Creo que ahora mismo la innovación en la genera-ción de energía podría ser muy importante de cara asolucionar varios problemas juntos. Todos los ante-riores me parecen importantes, pero si aplicamos elesfuerzo innovador en la mejora de la generaciónenergética ya sea de tecnologías renovables o no, sepodrían dar nuevas vías a la crisis energética actualdonde unos pocos países nos controlan por el preciode los combustibles, se buscarían siempre alternati-vas más ecológicas y posibilidades nuevas que se en-trelazarían con otras disciplinas como la Distribución,métodos de posible conservación de energía...”�“Nuevos modelos/sistemas de retribución:

implantación de "bolsas de días" (es decir días dedescanso) asignados por Area, lo que constituyeuna medida de muy bajo coste para la compañía yelevada valoración por parte de los colaboradores,y que puede contribuir en términos de mejora delrendimiento a medio plazo.”

BRASIL�”Com o crescimento atual da demanda em 5% aoano e com a ampla gama de fontes inexploradas noBrasil, a empresa poderá cerscer muito com inves-timentos no setor, adquirindo e ou construindo ati-vos de geração. A exploração de fontes renováveisdeverá ser a vertente com maior probabilidade de

retorno do investimento neste setor.”�”Inovar no atendimento, com agilidade, precisão ecom tecnologia. Em um mercado competitivo, ondepequenos e grandes competem por um mesmo ob-jetivo, aquele que consegue inovar e mostrar mel-hores vantagens ao consumidor, se tornará umaempresa de referência.”�”A distribuição ainda pode ser melhorada e muitotanto com inovações tecnológicas, como com obechmarking com outras empresas, Ações para re-dução de custo de forma sistemática que trariamuma melhor eficiência aos resultados daBandeirante e Escelsa.”

Serviços administrativos, logísticos e financeiros

Comercial e marketing

Comunicação

Outras1,7%

Geração13%

Distribuição18,6%Sustentabilidade

e ambiente11,6%

10,5%

8,6%

Recursos humanos28%

8%

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os cordões da bolsaedp

BOLSA NACIONAL VALORIZA MAISDE 17% EM APENAS DOIS DIAS

ANTÓNIO MEXIA MANTÉM-SESATISFEITO COM IPO DA EDP RENOVÁVEIS

41.871.5202008/09/19

20.460.3522008/10/30

25.119.0592008/10/10

12.082.8162008/09/10

DESEMPENHO EDP [09.SETEMBRO - 31.OUTUBRO. 2008] Volume de títulos transaccionados

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JORNAL DE NEGÓCIOS, RAQUEL GODINHO, 14 DE OUTUBRO DE 2008

O mercado accionista português seguia a negociar em forte alta pelasegunda sessão consecutiva. Depois de ontem ter registado a maiorsubida de sempre, o PSI-20 seguia a avançar mais de 6%, liderandomesmo as subidas entre as principais praças europeias, numa altu-ra em que as 20 cotadas do índice de referência apreciavam. A praça de Lisboa valorizava 6,74% para os 7.387,80 pontos, de-

pois de ontem ter terminado a sessão a valorizar mais de 10%, omaior ganho no seus 15 anos de história. Em apenas dois dias, oíndice acumula uma valorização de 17,6%. Os principais índices re-gistavam subidas entre os 2% e os 5%, continuando a reflectir o op-timismo em torno dos planos apresentados pelos governos euro-peus, americano e asiáticos no combate à crise e também a espe-culação de que os Estados Unidos irão investir 125 mil milhões dedólares (92,1 mil milhões de euros) em nove bancos.Estes ganhos sucedem-se às fortes quedas da semana passada em

que muitos índices viveram a pior semana da sua história, comofoi o caso do PSI20. As últimas novidades no combate à crise es-tão a animar os investidores, o que, assim, permite a recuperaçãoda bolsa portuguesa. Todas as 20 cotadas negociavam em terrenopositivo, sendo aquelas que maior peso têm no índice as que pres-tam o maior contributo para a subida da bolsa. Neste sentido, aEnergias de Portugal (EDP) subia 8,52% para os 2,752 euros e a Por-tugal Telecom (PT) apreciava 6,36% para os 5,971 euros. A GalpEnergia avançava 7,23% para os 9,345 euros, num dia em que o pe-tróleo também negociava em alta e avançava mais de 3% nos mer-cados internacionais. Destaque ainda para a EDP Renováveis queganhava mais de 11% para negociar nos 5,13 euros. on

AGÊNCIA FINANCEIRA, MARTA DHANIS, 21 DE OUTUBRO DE 2008

Apesar da conjuntura económica e dos mercados, o presidente da EDP,António Mexia, mantém-se satisfeito com o momento em que a uni-dade de renováveis entrou em bolsa, apesar da conjuntura internacio-nal e da forte queda dos mercados. «Não tenho dúvidas (que foi numbom momento), garantimos financiamento e estamos a entregar tudoaquilo com que nos comprometemos», disse o presidente da EDP aosjornalistas, à margem do VII Fórum de Energia, promovido pelo «Diá-rio Económico». on

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edp wayMETODOLOGIA

HÁ QUATRO ANOS QUE O

GRUPO ADOPTOU A

METODOLOGIA LEAN. UMA

ABORDAGEM PARA MELHORAR

E ALTERAR A

FILOSOFIA DE GESTÃO DAS

EMPRESAS QUE ENVOLVE OS

NÍVEIS DE TOPO. TRATA-SE DA

OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS,

MELHORIA CONTÍNUA

E ELIMINAÇÃO DE

DESPERDÍCIOS.

ESTA METODOLOGIA JÁ TEVE

IMPACTOS DIRECTOS

E QUANTIFICÁVEIS EM

ALGUMAS DAS NOSSAS

EMPRESAS. VERIFIQUE AS

ESTRATÉGIAS ADOPTADAS,

OS RESULTADOS ALCANÇADOS

NAS DIFERENTES EMPRESAS

MPRESAAO MAIS

LTO

ÍVEL

EVAR A

TUDO COMEÇOU COM A INTRODUÇÃO DO LEAN NA EDP DISTRIBUIÇÃO,em 2004. Os resultados foram positivos, pelo que se decidiu esten-der a metodologia a várias unidades de negócio do Grupo: EDPProdução, HC Energía, Energias do Brasil, EDP Soluções Comer-ciais, EDP Renováveis, e outras que ainda se encontram em fase delançamento. Os principais desafios são claros: dinamizar e contro-lar, garantindo a captura de impactos já identificados, promovendoe sustentando a melhoria contínua, sempre com o patrocínio da ges-tão de topo; sustentar e integrar o dia-a-dia da organização, fazen-do do Lean o novo modelo operativo EDP, com envolvimento detodos os colaboradores, ajustando a política de gestão de recursoshumanos; e alargar o programa a novas unidades de negócios e a

mais áreas, a fornecedores e a prestadores de serviços externos.

UMA PARTILHA DE IDEIASNo passado dia 22 de Outubro, realizou-se no Centro de Congres-sos do Estoril o primeiro Lean Day, com a presença de mais de 260colaboradores de Portugal, Espanha e Brasil, para fazer um balançoda implementação desta filosofia de gestão. Na abertura da sessão,João Manso Neto relembrou que o LEAN, muito mais que um pro-jecto de redução de custos, “é uma forma diferente de gerir uma em-presa”. Ganso Barão, Pedro Gaivão e Carlos Luengos discutiram opassado, o presente e o futuro do LEAN. Aqui fica o balanço destametodologia nas várias empresas do Grupo.

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edp wayMETODOLOGIA

O QUE É AABORDAGEMLEAN• Optimização operacional comimpacto:- Económico directo (custos, recei-tas e investimentos)- Qualidade- Segurança- Ambiente• Eliminação sistemática dedesperdício (tudo o que não acres-cente valor ao objectivo final)• Enfoque elevado emimpacto/orientação àperformance• Motivação e potenciação das capacidades dos colaboradores

AS CARAS DO LEAN NO GRUPOEDPEDP Distribuição – Ganso BarãoEDP Produção – Pedro GaivãoHC Energía – Yolanda Fernandez eFernando GarciaEnergias do Brasil – Olga Naomi eMarcos CamposEDP Soluções Comerciais – CarlosLuengosEDP Renováveis - David Talaván

EDP Distribuição

Lançamento: 2004A EDP Distribuição foi a pioneira na adaptação desta metodologia de me-lhoria de processos que é o LEAN. Tudo começou com um projecto-piloto deredução do tempo de resposta a avarias, onde foram identificadas e imple-mentadas mais de 74 medidas. O resultado foi uma redução de mais de 50%no tempo de espera entre a detecção e a resolução da avaria com impactono TIEPI (tempo de interrupção equivalente da potência instalada). Este é oprincipal indicador da qualidade de serviço, superior a 46%. Neste projec-to estiveram envolvidos cerca de 630 colaboradores. Depois da experiência inicial, evoluiu-se para a integração e lançamento deprojectos de melhoria operacional. A Gestão de Processos foi um dos queprovocou uma optimização mais acentuada, através do redesenho ponta-a-ponta da maioria dos processos operacionais, com identificação de 181 mel-horias, faltando apenas implementar algumas que impactam em sistemaasde informação. Contou com 200 formadores locais e já estão formados cer-ca de 2.900 utilizadores. Entre os projectos que foram lançados conta-se, por exemplo, a Gestão deOperações que procura melhorar a produtividade das operações no terre-no, passando de 57% para 70%, e a Gestão da Mobilidade de Equipas(WFM/GME Workforce Management).

A aspiração da EDP Distribuição é ser uma referência a nível mundial em efi-ciência de operações. A empresa vai continuar a trabalhar de forma LEANem várias áreas: melhoria da qualidade de serviço; Optimização CAPEX;Redução OPEX; aumento de resultados; modernização da rede e das opera-ções e crescimento do capital humano.

PRINCIPAIS MUDANÇAS EM ÁREAS OPERACIONAIS DA EDP DISTRIBUIÇÃO• Orientação da área de Planeamento para o investimento estruturante,fundamentalmente AT/MT• Criação de novas áreas nacionais:

• Projecto e Construção AT/MT• Manutenção para os elementos estruturantes da rede• Automação e Telecontrolo• Gestão de contagens• Gestão da relação com os fornecedores de equipamentos e com os em-

preiteiros• Redefinição das áreas geográficas de intervenção no terreno, criando seisdirecções regionais de Rede e Clientes• Redução de 22% no número de chefias de linha• Racionalização das áreas de presença local• Orientação para uma Gestão de Projectos profissional

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EDP Produção

Lançamento: Junho 2006Na EDP Produção, a metodologia LEAN assenta na melhoria dos proces-sos, ferramentas de gestão e atitudes e comportamentos, sendo este úl-timo o mais importante, pois tem que ver com o envolvimento das pes-soas, fomentar as atitudes proactivas e facilitar a busca das causas-raizpassíveis de melhoria.De um universo de cerca de 1.680 colaboradores na EDP Produção, cer-ca de 500 estão directamente envolvidos - membros de equipas, líderes,navegadores, coordenadores dos programa locais e supervisão - além demais de 300 pessoas ligadas à implementação de iniciativas.Em 2006, apenas 74 colaboradores estavam directamente envolvidos,sendo que este número foi crescendo à medida que se alargava o LEANaos vários centros e áreas de gestão.

UM PILOTO BEM PREPARADO: CENTRAL TERMOELÉCTRICA DE SINESJUNHO DE 2006• Diagnóstico por áreas de valor: cinco equipas de melhoria;• Diagnóstico da cultura organizativa;• Inquérito de atitudes e comportamentos;• Envolvimento e compromisso;• Formação em Ferramentas Lean e Soft Skills;• Envolvimento de colaboradores de outros Centros;• Impacto da gestão de topo;• Preparação e execução do roll-out desde o piloto.

EDP Soluções Comerciais

Lançamento: 2007Programa lançado em Fevereiro de 2007, com entrevistas a colaboradoresdesde a linha da frente até às hierarquias com identificação dos processoschave.O mapeamento inicial, conduzido pelo consultor, cobriu os processos querepresentam mais de 70% dos custos da EDPSC e registou um conjunto gran-de de oportunidades de melhoria.Na fase seguinte – diagnóstico detalhado, desenvolvimento e implementação– seis equipas específicas de composição multidisciplinar e com elementosoriundos de diversas empresas debruçaram-se sobre as áreas/processos comoportunidades de melhoria mais promissoras. As 50 oportunidades trabalha-das conduzem a um benefício esperado de cerca de 18 milhões de euros quese atinge por eliminação de actividades não necessárias, utilização de canaisde comunicação com o cliente mais eficientes, optimização de processos e sis-temas.O benefício é capturado, tanto pela EDP SC, como pelos seus clientes.Na implementação do piloto e entrega à exploração das citadas melhorias asequipas registaram oportunidades adicionais de melhoria e sugestões comuni-cadas pelos operacionais que ficam disponíveis para desenvolvimento posterior.

EXEMPLOS DOS IMPACTOS DAS MELHORIAS INTRODUZIDOS NA ACTIVI-DADE DIÁRIA:• Resposta ao cliente pela via escolhida para nos contactar;• Refacturação imediata com a leitura do cliente e referida à data da leitura;• Optimização do funcionamento das Lojas (triagem optimizada com elimina-ção de actividades sem valor);• Concentração de dados num só ecrã do sistema em alternativa à obrigato-riedade de navegação por diversos ecrãs para obtenção/registo da informa-ção;• Actualização imediata, em sistema, do estado dos trabalhos de campo demodo prestar informação actualizada ao cliente;• Recolha das leituras manuais por empresas que desenvolvem a sua activi-dade ao longo de todo o ano e garantem a qualidade da leitura.

edp wayMETODOLOGIA

INICIATIVAS E IMPACTOS DO LEAN

Iniciativas Fechadas Benefícios estimados actuais (*)DP Térmica 270 189 ~9M¤DP Hidráulica 168 88 ~3M¤D ProjectosInvestimentos36* 8* ~11M¤ - (CAPEX)O&M Serviços 92 38 -Áreas Suporte 79 52 -

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HC Energía

Lançamento: 2006Em Espanha, o LEAN foi lançado numa primeira fase na central térmica de Soto(a seguir ao piloto de Sines), depois estendeu-se a Aboño, e mais tarde àshidroeléctricas e também a Castejón e à cogeração.Além da produção, o Lean na HC já foi alargado à distribuição, área comerciale funções administrativas e financeiras. O impacto desta metodologia na HCEnergía tem sido significativo não apenas a nível económico, mas também emqualidade, ambiente, segurança e recursos humanos. Estiveram envolvidos360 colaboradores (até Outubro) e identificadas acima de 260 iniciativas, dasquais mais de 190 já estão implementadas.

EDP Renováveis

Lançamento: 2007Os primeiros resultados na EDP Renováveis do programa LEAN de melhoria contí-nua nos parques eólicos em Portugal e Espanha são animadores. Em apenas trêsmeses, houve um incremento de 1,5 milhões de euros de melhoria da disponibilida-de de operação. David Talaván, director do programa, conta elevar a produção aos 60 GWh ao ano,o que representa um aumento da produção eléctrica de 2%. Tudo isto conjugadocom as melhorias na gestão de optimização das receitas de energia reactiva, queelevará o valor para cerca de 8 milhões de euros adicionais.O programa começou por ser implementado inicialmente nos parques daPenínsula Ibérica, mas será aplicado aos restantes parques do Grupo. Houveuma etapa preliminar em 2007, aplicada em dois parques pilotos: Fonte da Que-lha e Arlanzón (em Portugal e Espanha, respectivamente). O êxito desta expe-riência foi decisivo para que se criasse, em 2008, um Programa de MelhoriaContínua, estendendo esta filosofia a todos os parques do Grupo. Actualmen-te, está a ser implementado em catorze parques espanhóis e portugueses. Como explica David Talaván, o programa “agrupa várias empresas com culturas eformas de trabalho diferentes”.

Brasil

Lançamento: 2007O LEAN chegou ao Brasil e estendeu-se por duas empresas com objectivos diferen-tes. Na Bandeirante, para melhorar o processo de Atendimento a Reclamações deClientes, e na ESCELSA, com o objectivo de tornar mais eficientes os processos dePlanejamento e Controle da Manutenção e Expansão de Redes MT. Inicialmente, as expectativas do Projeto a nível qualitativo eram a implantação dametodologia e conceito da gestão da Produtividade e Eficiência dos processos; aonível quantitativo pretendia-se melhorar a produtividade em torno de 15%, com umposterior retorno financeiro de 6 milhões de reais anuais. Após o diagnóstico, foramidentificadas melhorias que representam globalmente entre 40 e 60 milhões de reais. Este ano os resultados excederam as expectativas em 226,6% , uma vez que os ga-nhos previstos com o Lean eram de 7,5 milhões de reais e o ganho realizado foi de17 milhões de reais.

2,458

Cobrança, inadimplência

e Risco

BackOffice

Perdas nãotécnicas

LojasAgências

CallCenter

Total

Realizado até Agosto

3.763

Valores em R$ Mil

2.2491.554

13

17.036

885 7.517

227%1%199%3.228%96%

1.881

503%

Meta

Atingimento

3.901 70 780

Resultados BANDEIRANTE/ESCELSA/ENERSUL- 2008(Acompanhamento dos ganhos obtidos com Projeto Lean)

As iniciativas desenvolvidas através do LEAN

152 138 129

Implementadas

Núm

ero

de in

icia

tivas

Em desenvolvimento

55Nov.07

Jan.08

Abr.08

Jul.08

Out.08

72 103 143 197

200

268

edp wayMETODOLOGIA

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08_11_EDP_WAY_ok 08/11/12 17:37

O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO FOI RECENTE-MENTE ACTUALIZADO, produzido e distribuídonuma versão prestige em papel, e está disponívelna intranet em formato electrónico.

Na versão da intranet, houve a preocupação depassar uma imagem gráfica apelativa, privilegian-do uma vertente interactiva com o leitor.

A analogia com as peças de um puzzle apela aosentido da organização que se encaixa e se ajustaem benefício do todo.

A par da versão interactiva, está disponível paradownload um ficheiro pdf para quem pretenda fa-zer uma consulta do texto integral.

Este manual resulta de um esforço concertado detodas as unidades de negócio do Grupo, respon-dendo ao desafio colocado pelo CAE e interpreta-do pela DDO.

A ACTUALIZAÇÃO DO MANUAL DE ORGANIZAÇÃO ENVOLVEU:

A redacção, tratamento e harmonização demais de 130 peças/conteúdos autónomos paraconferir uma unidade ao resultado final;

• Mais de mil e-mails trocados entre as di-ferentes partes que colaboraram na pro-dução e na validação dos conteúdos;

• A participação directa de cerca de cempessoas na redacção ou na validação dosconteúdos, entre elas o próprio CAE, a se-cretaria-geral, directores do CC e respon-sáveis das áreas de organização das em-presas e UN’s;

• A disponibilização de mais de 120MBde espaço de armazenamento em discopara manter o registo das várias versõesde desenvolvimento do Manual.O Manual de Organização nasceu da ne-

cessidade de enquadrar e sistematizar as ma-térias mais relevantes do modelo organizati-vo do Grupo. Depois de publicado, tem-se re-

velado uma peça fundamental de consulta para to-dos os colaboradores, independentemente da ge-ografia e unidade de negócio em que trabalham.

O conhecimento da organização do grupo é umfactor potenciador da comunicação interna e oacréscimo de comunicação tem-se traduzido emmais articulação, mais alinhamento, maior partil-ha de boas práticas, mais aproveitamento de siner-gias e maior eficiência.

Na génese do trabalho, esteve a preocupação dedotar todos os que trabalham no Grupo de um ins-trumento de gestão com forte impacto comunica-cional, que lhes proporcionasse uma visão integra-da, simples e directa do modo de funcionamentode todo o Grupo e da interdependência entre as vá-rias entidades que o constituem."

Percebe-se, assim, que o Grupo funciona como numa“corrida de estafeta”, em que existe um “testemunho”a passar entre os vários participantes – de forma pre-cisa, sem perda de informação ou tempo e, sobretu-do, com a eficiência que se espera dos vencedores…

O Manual também facilita o acolhimento dos novoscolaboradores admitidos no Grupo e promove a trans-parência da gestão, um valor que a EDP pretende in-tegrar na sua cultura de sustentabilidade e muito emevidência no índice DJSI (Dow Jones Sustainability In-dex), no qual fomos recentemente admitidos.

No Manual, são logo visíveis os diferentes negó-cios prosseguidos pelo Grupo, os reports hierárqui-cos e funcionais e a complementaridade e integra-ção das diferentes actividades desenvolvidas peloCentro Corporativo e pelas Empresas.

Porque se trata de informação dinâmica, nãopode ser ignorado o desafio da permanente actua-lização do Manual de Organização.

Como em todas as questões do nosso dia-a-dia,as tecnologias e os sistemas de informação são umprecioso auxiliar, mas a verdadeira matéria-primapara completar esta tarefa são as pessoas e todosos que se empenhem na sua actualização. on

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edp wayMANUAL DE ORGANIZAÇÃO

FERRAMENTAde EficiênciaTODOS OS COLABORADORES DO GRUPO PODEM CONSULTAR O MANUAL DE ORGANIZAÇÃO DA EDP NA INTRANET. COM UMA IMAGEM MAIS APELATIVA E INTERACTIVA, ESTE FORMATO ELECTRÓNICO CONVIDA-O A CONHECER MELHOR O MODELO ORGANIZATIVO. INFORMAÇÃO DINÂMICA EM PERMANENTE ACTUALIZAÇÃO. MAIS UMA PROVA DA GESTÃO TRANSPARENTE.

Rita Ferreira, dá a cara pelo novo Manual, pode contactá-para: [email protected]

12_13_EDP_WAY_ok 08/11/11 17:38

TEVE UMA IDEIA?

FAÇA

CLICK!

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edp wayCLICK IDEA

COM CERTEZA QUE JÁ VIU CARAS conhecidasa iluminar este concurso de ideias, sob a formade lâmpadas eficientes espalhadas em cartazespela empresa. A grande diferença é que estas“lâmpadas” – todos os colaboradores do Grupo –têm uma duração ilimitada e 1.000 watts de po-tência. Você pode brilhar, ainda mais, na EDP. OClick Idea – nome dado ao segundo concurso deideias da EDP – convida quem trabalha na em-presa a participar num despique interno com oobjectivo de seleccionar e premiar ideias que

possam ter um impacto positivo na nossa activi-dade, nas seguintes áreas temáticas: geração,distribuição, serviços administrativos, logísticose financeiros, recursos humanos, sustentabilida-de e ambiente, comercial e marketing e comuni-cação (interna e externa).

DÊ O SEU CONTRIBUTOSe não lhe faltam ideias (ou se tem apenas uma,mas que vale por muitas), basta preencher o for-mulário online que pode ser acedido através das

diversas intranets do Grupo EDP, em http://clicki-dea.edp.pt. Essas ideias serão pesadas e medidas por um Co-mité de Avaliação, formado por representantes dasdiversas empresas do Grupo EDP. Um desafio que surtiu efeito na EDP. Só nos primei-ros três dias, o Click Idea recebeu mais de 60 ideias. Sinal que há muitas mentes ligadas à corrente!

Já deu o seu contributo? Não precisa de ser um génio.Afinal, as grandes ideias surgem de coisas bem simples.Solte o Einstein que há em si. on

SE AINDA NÃO TEVE OPORTUNIDADE DE TRANSMITIR AO SEU CHEFE AQUELA IDEIABRILHANTE QUE TEVE, AGORA NÃO PRECISA DE ESPERAR. COM O CLICK IDEA FICOUTUDO MAIS SIMPLIFICADO. NÃO PRECISA DE MARCAR HORA, BASTA ACEDER À INTRA-NET E COLOCAR A SUA IDEIA ONLINE. ASSIM SE CRIA UMA EMPRESA COM MAIS VALOR!

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edpNATURGAS EXPANDE A REDE

mercado

EM SETEMBRO DESTE ANO, A EMPRESA CHEGOUa acordo para a aquisição da Gas Mérida, por 15 mi-lhões de euros, conseguindo assim levar as suas re-des a oito comunidades autónomas.

A Gas Mérida é uma distribuidora de gás naturalcom sede na capital da Comunidade Autónoma daExtremadura, e iniciou a actividade em 2001. Pas-sados sete anos, conta com 100 quilómetros de re-des e um grande potencial de crescimento, tendoalcançado uma facturação de 1,7 milhões de euros,em 2007.

A Naturgas prevê um investimento de 3,8 milhõesde euros nesta rede, nos próximos quatro anos. Aaquisição leva as infra-estruturas próprias da em-presa a esta área.

O acordo, que supunha a compra de 100% da dis-tribuidora, já foi aprovado pela Comissão Nacionalde Energia (CNE) e deverá ser autorizado, como éhabitual, pela Comisión Nacional de la Competen-cia del Ministerio de Economía y Hacienda.

MAIS UM PASSO A TODO O GÁSAlém da aquisição da Gas Mérida, a Naturgas Ener-

gía comprou ao Grupo Inverduero, S.L., por 11 mi-lhões de euros, os 30% que detinha na Septentrio-nal de Gas. A transportadora, que passa a ser pro-priedade a 100% da Naturgas, é titular de dois ga-sodutos de transporte secundário em Castela eLeão (La Robla-Guardo y Soria-Ágreda), com 128quilómetros de comprimento. Uma operação quedeverá ser também autorizada pela ComissãoNacional da Energia (CNE).

GÁS: UMA ESTRATÉGIA ANUNCIADA E CUMPRIDAEstas operações de compra estavam previstas naestratégia, já anunciada pela Naturgas Energía, decrescimento do seu negócio principal, mediante oaproveitamento de oportunidades de investimen-to rentáveis, mesmo em mercados não tradicionaisda companhia, como é o caso da Extremadura. Estaserá a oitava Comunidade Autónoma em que a em-presa contará com infra-estruturas próprias.

Mas a Naturgas Energía é uma empresa que nãoperde o gás. Continuará à procura de outros inves-timentos que possam contribuir para o crescimentodo negócio. Uma estratégia que não acaba aqui. on

Investimentos no gásA NATURGAS ENERGÍA INVESTIU 26MILHÕES DE EUROS NA COMPRA DADISTRIBUIDORA GAS MÉRIDA E DATRANSPORTADORA SEPTENTRIONALDE GAS. CONHEÇA O MERCADO E ASOCTANAS QUE A EMPRESA CON-QUISTOU COM ESTAS AQUISIÇÕES.

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edpCONTINENTE AMERICANO

mercado

EDP RENOVÁVEIS CRESCE NOS EUA

TRÊS SEMANAS. TRÊS INAUGURAÇÕES.Entre Setembro e Outubro, a EDP Renováveis(EDPR) lançou oficialmente três novos parques eó-licos nos Estados Unidos. Primeiro, o parque Pio-neer Prairie (300 MW), no Estado do Iowa, depoiso Rattlesnake Road (103 MW), o segundo parqueno Estado do Oregon e, por último, o Meridian Way(201 MW), o primeiro do Grupo no Kansas. Até aofinal do ano, a maior parte dos mais de 600 MWinstalados entrarão em plena operação. Nessa al-tura, a presença da EDPR nos Estados Unidos, ondeactua através da Horizon Wind Energy, ultrapassa-ra o patamar dos 2.000 MW, o que corresponde auma quota de cerca de 40% no conjunto das acti-vidades do Grupo.

Marcadas de forma a evitar os rigorosos inver-nos norte-americanos, as inaugurações acabarampor acontecer num momento marcante históricopara o país e para a indústria eólica. A 3 de Outu-bro, e depois de uma longa e dramática maratonanegocial, o Congresso norte-americano aprovavao “Emergency Economic Stabilization Act 2008”.O diploma, apresentado pelo Secretário do Tesou-ro, Henry Paulson, aprovou a extensão para 2009dos incentivos fiscais para a produção de energiaeólica, medida há muito aguardada pelo sector. Noentanto, não será por isso que Paulson ficará naHistória; será antes pelos 700 mil milhões de dóla-res que a Casa Branca se viu obrigada a injectarno sistema bancário, para evitar a iminente ava-lanche de falências.

A recuperação da confiança dos investidores econsumidores é lenta. No entanto, os Estados Uni-dos vão entrar numa nova dinâmica. A partir deJaneiro, haverá um novo presidente na Casa Bran-ca. Boas notícias para a indústria energética nosEstados Unidos e em particular para as renováveis.

O tema da energia, que no início da campanha elei-toral começou por ser abordado, sobretudo, comouma questão de segurança nacional, ganhou umanova importância com o agravar da crise financei-ra que marcou a recta final da corrida presiden-cial. O investimento na produção e na eficiênciaenergética passou a ser visto como um elementocentral da retoma económica.

“Podemos caminhar no sentido da independên-cia energética e, ao mesmo tempo, criar cinco mi-lhões de novos empregos, incluindo no coraçãoindustrial da América, onde podemos recuperar al-gumas das fábricas para fazer veículos energetica-mente eficientes, turbinas eólicas e painéis sola-res. É este o tipo de abordagem que devemos terpara com as energias limpas. Tem de ser o motorda nossa economia no século XXI”, afirmou BarackObama, no último debate antes das eleições.

É por isto que os investidores continuam aapostar no mercado energético nos Estados Uni-dos. Apesar das maiores dificuldades na obten-ção de crédito e das dúvidas sobre a capacida-de do Orçamento de Estado e dos consumidorespara suportar o sobrecusto da “revolução ver-de”, o mercado acredita que as novas lideran-ças, federal e estaduais, vão adoptar políticasenergéticas sustentáveis. A prova: no terceirotrimestre de 2008, de acordo com um relatórioda Dow Jones Venture Source, as sociedades decapital de risco norte-americanas cortaram in-vestimentos nas tecnologias, media e serviçosfinanceiros, e reforçaram na energia. Tal comoos investidores de capital de risco, também aEDPR tem uma política de investimento a longoprazo. É essa visão que justifica os mais de12.000 MW em pipeline, o que garante mais in-augurações em 2009. on

A EDP-ENERGIAS DOBRASIL CONCLUITROCA DE ATIVOSCOM REDE ENERGIA

Com a operação, a maior do tipo no setor elé-trico brasileiro em 2008, o Grupo cede a dis-tribuidora Enersul, no Mato Grosso do Sul, eassume o controle da usina Lajeado, no Tocan-tins, adicionando 653 MW à sua capacidadeinstalada. A EDP-Energias do Brasil e a RedeEnergia concluíram a operação de troca de ati-vos que vêm conduzindo desde Junho desteano. Satisfação e alinhamento estratégico fo-ram dois dos fatores ideais que marcaram oambiente da assinatura dos contratos da per-muta, que dá à Rede Energia a distribuidoraEnersul, no Mato Grosso do Sul, e acrescentaà capacidade instalada da EDP-Energias doBrasil, 653 MW, com o controle da usina hidro-elétrica Luiz Eduardo Magalhães, também cha-mada de Lajeado, no Tocantins. Em rigor, comesta operação, a EDP-Energias do Brasil pas-sa a deter 73,1% do capital votante da Inves-tco, que opera e mantém Lajeado (902,5 MW);e a Rede Energia assume 100% da Enersul.Presentes no acordo oficial, estiveram Antó-nio Pita de Abreu, diretor-presidente da EDP-Energias do Brasil, Miguel Setas, vice-presiden-te de Comercialização e Novos Negócios, Jor-ge Queiroz, presidente do Conselho de Admi-nistração da Rede e Carmem Campos Pereira,presidente e diretora de Relação com Investi-dores também da Rede.

Pita de Abreu agradeceu o empenho de to-dos os envolvidos na operação, aliás “a maiordo tipo, realizada este ano no setor elétrico bra-sileiro” e lembrou que é antiga a relação entreRede e EDP. “Lajeado foi a nossa primeira obrano Brasil e a parceria com a Rede Energia paraa construção da usina foi fundamental para aentrada da EDP no mercado brasileiro.” Depoisconclui: “A Rede foi a nossa anfitriã no país, nosapresentando às autoridades e colegas domercado.”

As duas empresas ainda têm em comum oprojeto da usina Couto Magalhães (150 MW), norio Araguaia, à espera de licença para iniciar aconstrução, prevista para 2009. A permuta deativos é um bom negócio para ambas as par-tes. Para a EDP-Energias do Brasil é interessan-te porque o Grupo já havia anunciado ao mer-cado, na ocasião da sua entrada na Bolsa de Va-lores de São Paulo, que pretendia investir maisem geração. A Rede Energia, por sua vez,aumenta seu foco na área em distribuição.

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DIA 2 DE OUTUBRO, O TEATRO CAMÕESTRANSFORMOU-SE NUM PALCO DE INOVA-ÇÃO: APRESENTADORES VIRTUAIS, EFEI-TOS ESPECIAIS, CONVIDADOS ESPECIA-LISTAS EM ÁREAS INOVADORAS, UMAPLATEIA INTERACTIVA E ENERGIA EMVÁRIAS FORMAS. SE NÃO SENTIU ESTAINOVAÇÃO FAÇA AQUI UMA VIAGEM“VIRTUAL” AO FUTURO.

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DIA DAINOVAÇÃO

Amanhã começa hojeENERGIA DO SÉCULO XXI Coube a Jorge Cruz de Morais explicar como a EDP podecompatibilizar o natural crescimento dos consumos deenergia com a necessidade de reduzir as emissões deCO2, num cenário de energia mais escassa e mais cara.Produção adicional de energia com emissões de CO2reduzidas ou nulas e eficiência no consumo são as res-postas. Soluções que adoptámos há muito.

Na produção de energia, existe uma aposta clara nasrenováveis offshore (ondas e eólico offshore), no solare na microgeração renovável ou eficiente (micro-coge-ração a gás natural). A captura e sequestro de CO2estão também no horizonte. Com a geração renovávelhaverá enormes oportunidades de desenvolvimento;renovação do parque produtor actual; mobilidade eléctri-ca; redes inteligentes e o aumento do peso da energiaeléctrica no consumo final. Para que este paradigmatenha sucesso são imprescindíveis a inovação, anteci-pação e execução.

O SENHOR INOVAÇÃOAntónio Vidigal entrou em palco para adiantar algumassoluções que a EDP terá de agarrar. Para o presidenteda EDP Inovação, as energias renováveis terão um pa-pel fundamental a desempenhar, e existe ainda uma

quantidade imensa de energia renovável à espera deser aproveitada. Segundo António Vidigal bastaria, porexemplo, cobrir metade da Península Ibérica (300.000km2), com painéis solares com 20% de eficiência, parasatisfazer as necessidades actuais do Mundo em ener-gia – uma comparação teórica, evidentemente, pois exis-tem formas mais realistas de actuar. “Cleantech” é o ter-mo usado para descrever produtos e serviços baseadosem tecnologias que permitem a melhoria do desem-penho operacional, da produtividade e da eficiência,permitindo ao mesmo tempo reduzir os custos, os in-puts, o consumo de energia e a poluição - poluição essaque provocou o aumento do interesse por parte dosconsumidores, reguladores e indústria pelas formas lim-pas de gerar energia. A preocupação com o aquecimen-to global e o seu impacto no ambiente materializa umanova Revolução Industrial.

O nosso Grupo investiu em cinco áreas estratégicas,e vai continuar a fazê-lo ainda com mais empenho:energia solar (fotovoltaica e termoeléctrica), energiaoffshore; mobilidade eléctrica; “SmartGrids” e Siste-mas de Informação. A verdade é que os sistemas deprodução de energia precisam de ser re-inventados ea EDP está activa em todas estas áreas. Exemplo dis-so é o projecto InovGrid, que colocará Portugal na li-

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REDES INTELIGENTESJOÃO TORRES, AIRES MESSIAS E JOÃO PEÇAS LOPESRevolucionar e alcançar a eficiência operacional dasredes eléctricas é o grande objectivo do ProjectoInovGrid, uma parceria lançada pela EDP e capaz decolocar Portugal no pelotão da frente ao nível dainovação. Uma iniciativa que irá permitir reduções sig-nificativas nos custos de manutenção da rede e nasperdas técnicas e comerciais, ao mesmo tempo quegarante maior sustentabilidade ambiental, aposta nasenergias renováveis e na eficiência energética. Oaumento da qualidade do serviço e a satisfação dosclientes são outras importantes vantagens.

O projecto-piloto deverá avançar para o terreno em2009 e, se tudo correr conforme o previsto, a EDP pre-vê que todo o país possa estar dotado com a nova tec-

nologia em 2014. O protó-tipo do InovGrid, em fasede finalização, já implicouum investimento entre 8e 10 milhões de euros. AEDP Distribuição vai in-vestir quase 200 milhõesde euros na “inteligência”da rede eléctrica. ParaJoão Torres, presidente daEDP Distribuição, “já esta-mos em boa parte dentrodo futuro”.

DA INOVAÇÃO AO NEGÓCIO PEDRO NEVES FERREIRA

A inovação no sector eléctrico tem um papel funda-mental na resposta ao maior desafio do século: a “re-volução do carbono”. Cinco das sete medidas parareduzir o carbono passam pelo sector da electricida-de: aumento da eficiência (duplicação da eficiência detodos os veículos); substituição do carvão por gás na-tural (substituindo o carvão por gás em 1.400 cen-trais); captura e sequestro de CO2 (capturando CO2emitido pelos 250 maiores emissores); energia nucle-ar (triplicando a capacidade mundial de centrais nu-cleares); energia eólica (multiplicando por 50 a capa-cidade mundial de aerogeradores); biocombustíveis(multiplicando por 50 a produção de biocombustíveis)e energia solar (multiplicando por 700 a capacidademundial de energia solar). Também aqui o nosso Grupo está na linha da frente,com a aposta estratégica nas energias renováveis -um bom exemplo de uma indústria extremamente in-ovadora e rentável.

António Mexia, presidente da EDP, encerrou umdia cheio de inovação com uma afirmação dirigidaa todos os players da economia portuguesa: “A mu-dança no sector eléctrico não é só tecnológica mastambém pedagógica, e com menos demagogiaspossíveis!” on

nha da frente da tecnologia “Energy Web”. A empre-sa quer liderar na solução dos desafios que o séculoXXI apresenta.

O ESPECIALISTA INTERNACIONALA EDP convidou Francis Goulliart, um dos mais reputa-dos especialistas na temática da estratégia e da inova-ção, que explicou o que é a “co-criação de experiências”com o cliente. Uma metodologia para transformar o con-sumidor num agente activo criando oportunidades denegócio, nesta era da mudança do paradigma do mer-cado. Convém ter um olhar crítico sobre este assunto,pois é inegável que os consumidores têm uma varieda-de de produtos à escolha e podem mostrar activamen-te a sua insatisfação. A co-criação vem melhorar aexperiência do cliente em cada ponto de contacto comos produtos, processos e colaboradores da empresa,gerando um maior valor para a empresa e clientes.

MOBILIDADE ELÉCTRICARUI MARQUES, ANTÓNIO BERNARDO E TIAGO FARIASUma vez que a poluição toma contornos cada vez maispreocupantes, a “mobilidade eléctrica” terá um papelpreponderante no futuro. Uma vez que os veículos

eléctricos são significativamente mais eficientes doque os veículos convencionais (maior aproveitamen-to da energia, que nos motores de combustão se per-de sob a forma de calor) têm custos operacionais maisbaixos e uma performance comparável, acredita-seque em 2020 os veículos eléctricos e híbridos atingi-rão 25% das vendas anuais.

Para que esta tracção eléctrica seja viável, a autono-mia da bateria é um factor-chave. Novas tecnologiascomplementares – em particular com energia solar eV2G – são esperadas a curto prazo. A RWE e a Daimlercriaram uma parceria para introduzir a mobilidade eléc-trica na Alemanha; Israel prepara-se para lançar um pro-jecto ambicioso de mobilidade eléctrica; e em Londresos veículos eléctricos não pagam estacionamento nemtaxa de entrada na cidade. Em geral, o mundo prepara-se para esta realidade - e a EDP está na linha da frente.

Prova disso, são os pontos de carregamento eléctricoque instalou em Lisboa.

ENERGIA PRODUZIDA NO MARFRANK NEUMANN E JOÃO MACIEL No mar, tanto se pode obter energia eólica produzida poraerogeradores como por energia das ondas, convertidapor equipamentos de vários tipos. O potencial destes re-cursos é substancial no mundo – estimam-se 200 GW re-alizáveis até 2050 – e em Portugal – entre 3 e 5 GW. Por-que as tendências de consumo energético se mantêm (emesmo se acentuam) e os custos dos combustíveis fós-seis estabilizaram em patamares elevados, o investimen-to nas renováveis tornou-se interessante. O potencial as-sociado à redução de custo do kWh, resultante da evolu-ção tecnológica, colocou a energia offshore na agendaestratégica. A EDP já se prepara para entrar no eólicooffshore“convencional” (baixa profundidade) e para des-envolver projectos de demonstração na área do eólicooffshore de grande profundidade. Em relação à energiadas ondas, o Grupo escolheu as tecnologias que pare-cem mais promissoras; promove a iniciativa “Ondas dePortugal” e participa no projecto PELAMIS. Entretanto,avalia a recuperação operacional da Central CAO do Pico,mas há outros projectos na calha.

inovação

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inovaçãoA EDP Inovação tem por missão promover inovações criadorasde valor para o Grupo. Desenvolve projectos de demonstraçãotecnológica apoiados em parcerias industriais, contacta com acomunidade científica e acaba de criar um Fundo de Capital deRisco (EDP Ventures). A Inovação no Grupo assenta em cincopilares estratégicos: Energia Offshore (ondas e eólico offshore),Energia Solar (fotovoltaica e termoeléctrica), EficiênciaEnergética, Redes Avançadas e Mobilidade Sustentável.

PROJECTO ONDAS DE PORTUGALTendo estudado mais de cinquenta tecnologiasde energia das ondas, conclui-se que, apesar deum elevado potencial (e de, por exemplo emPortugal, existirem boas condições para arealização de projectos), a maturidadetecnológica está ainda a alguns anos dedistância. Assim, a empresa adoptou umaestratégia de “tecnologia aberta”, em que, numambiente controlado e partilhando infra-estrutura e know-how, diversos conceitoscompetem entre si. O consórcio Ondas dePortugal surge como veículo para materializaresta visão, juntando players energéticos eindustriais relevantes, criando bases para odesenvolvimento da energia das ondas emPortugal, e ganhando massa crítica nopotencial acesso a incentivos públicos. Sobre o“chapéu” Ondas de Portugal, serãodesenvolvidos projectos de demonstração. Em função dos resultados, estes projectosevoluirão para fases pré-comerciais ecomerciais, sempre em articulação com playersindustriais e de I&DT (cluster), maximizando acriação de valor no país.

PROJECTOPELAMISO projecto de demonstração da tecnologia Pelamisé o primeiro passo concreto no âmbito da iniciati-va Ondas de Portugal. A tecnologia Pelamis é dasmais promissoras, e é certamente aquela que se en-contra no mais avançado estado de desenvolvimen-to. Os dispositivos Pelamis são estruturas semi-sub-mersas, compostas por secções cilíndricas ligadas en-tre si por juntas articuladas. O movimento induzidopelas ondas nestas juntas é resistido por pistões hi-dráulicos, que bombeiam um fluido a alta pressãoatravés de motores hidráulicos, fazendo uso de acu-muladores. Os motores hidráulicos accionam gerado-res eléctricos, produzindo electricidade. Um disposi-tivo Pelamis de 140m de comprimento e 3,5m de diâ-metro, e uma potência instalada de 750 kW (suficien-te para alimentar 500 casas). Está em curso a fase de-monstração, estando as três primeiras máquinas emtestes, no alto mar, ao largo da Póvoa do Varzim.

PROJECTO PICORecuperação operacional da central de energia dasondas OWC. A central de energia as ondas da Ilha doPico nos Açores é um dispositivo costeiro e usa o prin-cípio de coluna de água oscilante (OWC) para produ-ção de electricidade. A construção da central, no finalda década de 90, colocou Portugal na vanguardamundial da energia das ondas, tendo sido, no ano2000, a primeira central de energia das ondas, nomundo, a entregar kWh à rede eléctrica. A central foi

desenvolvida, em grande parte, por engenharia na-cional e resultou do esforço conjunto do Instituto Su-perior Técnico e de um grupo de empresas, das quaisse destaca a EDP. Nos últimos anos, a central tem fun-cionado durante alguns períodos, tendo sofrido diver-sos ajustes operacionais motivados pela natureza em-brionária desta iniciativa. A EDP está, agora, a reabi-litar a central e a zona envolvente, com apoio do Cen-tro de Energia das Ondas, potenciando a futura inves-tigação dos vários componentes da tecnologia deOWC, com um objectivo em mente de vir a desenvol-ver este conceito numa versão offshore flutuante.

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inovaçãoTECNOLÓGICA

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inovaçãoA empresa não deixa também de acompanhar activamente umconjunto de áreas paralelas, como a microgeração renovável eeficiente, o armazenamento energético ou a captura earmazenamento de CO2.Para materializar essa visão estratégica, está em curso umconjunto alargado de projectos que nos garante proximidadeaos principais conceitos emergentes, com evidentes vantagenscompetitivas induzidas por essa antecipação.

PROJECTO WINDFLOAT

A energia eólica offshore, caracterizada pela insta-lação de turbinas eólicas no mar, tira partido de umrecurso eólico mais estável e regular, quando com-parado com o recurso existente em terra. O projec-to Windfloat consiste na demonstração deste tipo detecnologia, na costa portuguesa. A tecnologia de-senvolvida, WindFloat, será uma plataforma flutuan-te e foi desenvolvida especificamente para grandesprofundidades (superiores a 50 metros) com umacapacidade de geração de energia eléctrica de, apro-ximadamente, 5 MW. O projecto resulta de uma par-ceria entre a EDP Inovação e o tecnólogo america-no Principle Power, aos quais se associaram um con-junto de outras empresas especializadas em partesespecíficas da montagem do projecto (construçãoda plataforma, turbina…). Neste momento, o projec-to está em desenvolvimento, tendo-se também apre-sentado candidatura a financiamento Europeu.

MAIORINSTALAÇÃOFOTOVOLTAICADAS ASTÚRIAS

O departamento de serviços da HC Energía construiu amaior instalação solar fotovoltaica das Astúrias, na zonaindustrial de Silvota, a poucos quilómetros de Oviedo. Durante o primeiro mês de funcionamento, a central so-lar, que aumentou em 25% a potência total instalada noPrincipado das Astúrias, gerou mais de 13.000 kWh, queforam colocados na rede da HC Energía. A produçãoanual calculada ultrapassa os 102.000 kWh, suficientepara fornecer energia a 50 casas. Esta central permiti-rá evitar a emissão para a atmosfera de mais de 107 to-neladas de dióxido de carbono (CO2) e 300 quilogramasde óxidos de enxofre. Nesta instalação, o processo degeração é automático e passivo, pois trata-se de equi-pamentos fixos, nos quais a manutenção e desgaste sãoquase nulos. A central dispõe de um sistema de moni-torização que recolhe todos os parâmetros de funcio-namento e sensores que enviam sinais de alarme quan-do detectam falhas. A central é composta por 504 pai-néis de 205 Wp com uma potência máxima de 103,32kW e potência nominal de 100 kW.

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PROJECTO MAGPOWER

A MagPower é uma start-up portuguesa, recentemente fundada, e que se dedi-ca à construção de painéis fotovoltaicos de alta concentração. A EDP Inovação,em conjunto com a Labelec e a própria MagPower, estão a testar um protótipoinstalado em Alcochete para determinar a fiabilidade, durabilidade, resistênciae capacidade de produção de electricidade deste sistema. A grande vantagemda tecnologia fotovoltaica de concentração é produzir maior quantidade de ener-gia com menor área, a custos competitivos com as tecnologias mais maduras.Após a realização do teste ao protótipo, e caso os resultados correspondam aoesperado, a EDP tem a opção de avançar para uma fase pré-comercial, e poste-riormente para uma fase comercial. Apesar de esta tecnologia se encontrardireccionada para a sua instalação em parques fotovoltaicos, existe a possibili-dade da criação de sistemas para a microgeração.

PROJECTO ALERTMonitorização de Sistemas de Energias Renováveis

A EDP Comercial e a EDP Inovação, com o apoio daLabelec, estão a desenvolver um sistema de monito-rização inovador que irá permitir a todos os Clientesque venham a adquirir produtos EDP de energias re-nováveis, o façam “sem dores de cabeça”. O sistema,não só permitirá ao cliente ter acesso a um conjuntosignificativo de informação (quanta energia foi produ-zida, quanto CO2 evitou, etc.), mas também, em casode avaria, enviará um alarme para uma equipa deO&M, que solucionará a questão. Estão em desenvol-vimento duas soluções diferenciadas: uma mais ade-quada ao mercado B2B, e outra desenhada, de base,para atacar o mercado doméstico de microgeração.

PROJECTOWATTDRIVEMini-rede de carregamento de veículos eléctricos

Na continuação do desenvolvimento e investigação do tema de Mobilidade Eléc-trica no Grupo EDP, foi instalada, em Lisboa, a primeira rede de carregamento(seis pontos) – WattDrive –, na via pública, em Portugal. O projecto inseriu-seno âmbito da Semana Europeia da Mobilidade, tendo a EDP Inovação, EDP Dis-tribuição e Direcção de Marca e Comunicação do Grupo EDP (com a colabora-ção da Câmara Municipal de Lisboa e a Agência Municipal de Energia e Ambien-te, Lisboa e-nova), desenvolvido o projecto em tempo recorde. A iniciativa temcomo objectivos demonstrar ao público o que será a rede de carregamento des-te tipo de veículos no futuro e o desenvolvimento que a EDP está a fazer. A redeesteve aberta ao público durante três dias e encontra-se, agora, com acesso àfrota de veículos eléctricos da Polícia Municipal e da EDP. Assim, será possíveltestar os equipamentos de forma segura preparando as próximas versões queterão mais capacidades.

PROJECTO SOLARSEL

O projecto SolarSel pretende desenvolver células fotovoltaicas do tipo Dye-Sen-sitized Solar Cells, também conhecidas por células de Graetzel. São bastantemais baratas e fáceis de fabricar do que as células de silício, apesar da sua bai-xa eficiência. Mas, mesmo assim, a relação produção eléctrica/preço revela-sebastante prometedora. A sua comercialização depende apenas da resoluçãode um problema de selagem que introduz instabilidade na célula e lhe diminuio tempo de vida. Investigadores da Faculdade de Engenharia da Universidadedo Porto, com o apoio da EDP Inovação e Efacec, estão a desenvolver um sis-tema inovador que tenta solucionar o problema identificado. Estas células sãoparticularmente adequadas à integração em edifícios, podendo substituir ou-tros tipos de materiais de revestimento, podendo ter diversas cores, integran-do-se mais harmoniosamente nas fachadas ou coberturas.

inovaçãoPROJECTO BERLENGALaboratório de Sustentabilidade

A ilha da Berlenga situada ao largo de Peniche e considerada “Património daHumanidade”, encontra-se sobre ameaça pela acção do Homem. Com oobjectivo de proteger este património e transformar a ilha num laboratóriode sustentabilidade livre de CO2, foi desenvolvido um projecto conjunto de-nominado “Projecto Berlenga – Laboratório de Sustentabilidade” que contacom a participação da EDP, Câmara Municipal de Peniche, ICNB, EFACEC, IN-ESC Porto, AdP (Águas de Portugal) e C3P (Centro para a Prevenção da Polui-ção). Este projecto visa dotar a ilha de capacidade de geração e armazena-mento de energia a partir de fontes renováveis, produção de água potável,tratamento de águas residuais e resíduos sólidos, sendo todos os sistemasgeridos de uma forma integrada. Foi instalado um primeiro piloto baseadoem energia fotovoltaica, estando em fase final o processo de avaliação depropostas para o projecto de instalação de cerca de 70 kW renováveis, entreenergia fotovoltaica e eólica.

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REDE ACTIVAA EDP Distribuição está a implementar um novo siste-ma mais flexível e adaptado às novas necessidades paragestão das ocorrências na rede eléctrica, visando do-tar a empresa de uma ferramenta que permita signifi-cativas melhorias em termos de eficiência e qualidadede serviço. O novo sistema representa uma expressivaevolução da plataforma tecnológica, além de ser subs-tancialmente diferente do actual Sistema de Gestão deIncidentes (SGI) em produção, desde 1993. O Rede Acti-va permite ainda uma gestão inteligente. Através doprocessamento inteligente de comunicações de avaria(Smart “Trouble call” Management) o sistema conse-gue identificar de forma automática o dispositivo pro-vavelmente afectado.

Este método utiliza um sistema de gestão de inciden-tes baseado na aplicação PowerOn, um módulo de Con-sultas e Relatórios denominado CRI, e um conjunto deinterfaces de ligação aos principais sistemas corpora-tivos da EDP, nomeadamente o EDPContact, o sistemacomercial ISU, o sistema de gestão da manutençãoSAP/PM, o sistema de informação técnica SIT e osistema de gestão de mobilidade GME.

É no Rede Activa que serão acompanhadas todas as

situações de interrupção de fornecimento de energiaeléctrica, independentemente do nível de tensão.

TELECONTAGEM MULTI-SERVIÇOSDE ELECTRICIDADE E GÁSO projecto de actualização tecnológica da contageminteligente do Centro Comercial NorteShopping, emfase final de conclusão, introduz, pela primeira vez, umasolução multi-serviços de gás e electricidade que per-mitirá recuperar equipamentos descontinuados paramanutenção de outras instalações em funcionamento.

As primeiras instalações de telecontagem em cen-tros comerciais têm mais de dez anos de funcionamen-to regular, suportando funções de facturação e, emalguns casos, cortes e reposições de serviço e altera-ções contratuais – como, por exemplo, nas instalaçõ-es do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL).

Os trabalhos em curso, da iniciativa da EDP Distribui-ção, contam com a colaboração da EDP Gás na defini-ção, teste e implementação da solução de teleconta-

gem, assim como no posterior recurso à plataforma on-line para interacção com os contadores e para a reco-lha de dados que serão maioritariamente utilizados naanálise de perfis de consumo e facturação.

O princípio da utilização partilhada da infra-estrutu-ra de comunicações com os sistemas centrais, salva-guardando os interesses de negócio de cada uma daspartes, é um dos principais factores de rentabilizaçãode sinergias neste tipo de projectos que, na situaçãoconcreta, está a ser avaliado conjuntamente compotenciais serviços adicionais.

SOLUÇÃO DE DISASTERRECOVERY O risco associado à destruição total ou parcial do Printing& Finishing da LOGICA em Sacavém - que poderia afec-tar a produção dos documentos comerciais que o GrupoEDP envia aos seus seis milhões de clientes – foi reduzi-do desde o início de Outubro. A EDP decidiu implemen-tar uma solução para mitigar ainda mais o risco de umaeventual falha grave e prolongada na emissão dos docu-mentos comerciais. A solução chama-se Disaster Reco-

very e baseia-se na continuidade dos serviços de“Impressão, Acabamento e Expedição” em Espanha, maisconcretamente, em dois sitesde P&F alternativos locali-zados em Madrid e Barcelona, pertencentes à Indra, per-mitindo um máximo de produção de 200.000 documen-tos/dia. Esta solução exigiu um Capex de cerca de 196 mileuros e um Opex anual de 130 mil euros. Esta solução en-quadra-se nas linhas orientadoras do Grupo e da EDPSoluções Comerciais, “Minimizar o Risco Operacional”.

TALENTO E ENERHGIAO Projecto eneRHgia tem como objectivo os processosdefinidos no Projecto Talento, na aplicação informáti-ca Cézanne. Trata-se de uma ferramenta que trouxenovas facilidades na área da gestão dos recursoshumanos, através de uma imagem gráfica apelativa ede um modo de funcionamento intuitivo e flexível. Atra-vés do Cézanne, todas as geografias e empresas doGrupo EDP têm um sistema de informação que supor-ta o modelo de processos de gestão do Activo Huma-no definido no Projecto Talento de uma forma integra-

inovaçãoMÉTODOS E PROCESSOS

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da e eficaz. Em traços gerais, o Projecto Talento asse-gura a Dinâmica da Gestão do Activo Humano no Gru-po EDP, contemplando a sua gestão estratégica, a ava-liação de potencial e desempenho, a gestão da com-pensação (fixa e variável), o desenvolvimento de com-petências e formação e a gestão de carreiras.

SKIPPERA iniciativa da EDP Produção, em conjunto com a HCEnergía, para dotar as empresas do Grupo de um sis-tema de informação integrado sobre os activos de pro-dução, foi o que levou a lançar o Skipper. O programapermite o acesso em tempo real à informação de to-dos os centros de produção da EDP na Península Ibé-rica, a partir de qualquer ponto da rede do Grupo, cons-tituindo mais um contributo para a criação de umarede estruturada de conhecimento.

Suporta-se numa arquitectura distribuída de servi-dores de interligação, baseada no sistema PI Systemda OSI Soft. Uma nova maneira informatizada de ace-der, em tempo real, a todos os centros de produção daEDP na Península Ibérica, onde cem mil variáveis dãoorigem a mil indicadores de gestão.

SINERGIEA Plataforma de Negociação e Compras da EDP Valor criouuma solução adaptada ao crescimento do Grupo EDP, cha-mada Sinergie. O Supply Integration for Energy, que temcomo princípio uma filosofia de partilha de informação e

fornecedores, subordinada a uma estratégia coordenadacentralmente, é suportada em sistemas desenvolvidosem ambiente web. Um sistema que serve de base a to-dos os processos de consulta e negociação com valor su-perior a 75.000 euros. Pelo seu carácter inovador, esteprojecto foi distinguido com o prémio “ProcureCon for In-novation Award 2007” pela World Business Research.

Com o intuito de estreitar a relação entre as equipasde compras e todos os clientes da Plataforma deNegociação e Compras da EDP Valor, foram disponibi-lizados dois novos módulos no Sinergie que permitemque o cliente participe ainda mais nos processos decompra, de forma automática, no seu posto de traba-lho. A partir de agora, sempre que um comprador ini-ciar uma nova consulta ao mercado, o cliente é infor-mado automaticamente pelo Sinergie sobre o núme-ro do seu processo, descrição, estrutura de compras enegociador responsável, valor estimado e data de cria-ção, bem como os dados de contacto para follow-up.

Em complemento, foi criado um módulo que permiteao responsável técnico ou cliente, aceder de forma sim-ples ao processo Sinergie gerado e efectuar a validaçãoe aprovação da proposta ao nível técnico. Com estes doismódulos, a PNC acredita vir a solidificar a cooperaçãoentre as equipas de negociação e os clientes internos.

ARMAZÉM VERTICAL AUTOMÁTICO (AAV)Fruto de um projecto desenvolvido pelo departamen-to PGC-MP da EDP Valor em parceria com a EDP Pro-

inovaçãodução, este armazém trouxe mais organização, eficiên-cia e arrumação, na conservação e manutenção destocks, e através do conceito de auto-serviço. Com estesistema, o utilizador consegue navegar dentro do soft-ware do AAV e pesquisar através de imagens, obten-do facilmente as peças seleccionadas, com uma redu-ção muito grande de erro humano.

SMILESolução para o Mercado Ibérico Liberalizado de Ener-gia, assim é conhecido o projecto que está a uniformi-zar e optimizar os processos de comercialização no seg-mento B2B do mercado liberalizado de energia, imple-mentando um sistema de suporte único e transversalàs empresas do Grupo.

Em Portugal e em Espanha, no gás, na electricidadee nos serviços, no backoffice e no front-office, todosresponderão a este desafio comum: SMILE.

LEARNING BY WALKING Aprender num ambiente diferente da sala: é este o pon-to de partida de uma metodologia em que os partici-pantes, através de exercícios sugeridos, experimentamcores, cheiros e sons e partilham sentimentos simplessobre a nossa empresa, hoje e no futuro. O método “Le-arning by Walking” foi já parte integrante de iniciativaspara os colaboradores da EDP Valor e da EDP SoluçõesComerciais.

GEPRO: PROCESSOS MAIS SIMPLES E MAIS EFICIENTESO projecto GEPRO, da EDP Soluções Comerciais, alinha-do com os grandes desafios de eficiência e qualidade doGrupo, propõe um novo modelo de gestão por proces-sos e uma nova forma de os ajustar às actuais exigên-cias dos clientes. Iniciado em Janeiro, concilia melhoriasnecessárias ao trabalho diário com o funcionamento doSistema de Controlo Interno.

Para além do apoio da empresa VP Consulting, foimobilizada uma equipa de trabalho, de todas as direcçõ-es da EDP Soluções Comerciais, para este projecto queredesenhou alguns dos processos-chave da Empresa,reestruturou o seu modelo de gestão e definiu indicado-res de desempenho que vão medir a sua performance real.

Em articulação com a Direcção de Auditoria Interna,foi assegurada uma integração dos Controlos SCIRF emtodos os processos da EDP Soluções Comerciais para ga-rantir que as actividades de controlo são realizadas naaltura apropriada e do modo mais correcto e que nãoexistirão processos ou controlos paralelos.

O conhecimento efectivo do novo modelo, por parte detodos os colaboradores da EDP Soluções Comerciais, foiassegurado com recurso a técnicas inovadoras de apren-dizagem: os 700 colaboradores da empresa, de todo opaís, participaram, desde o início de Novembro, numasessão de e-learningque procurou, através de exemplospráticos e reais, dar a conhecer a ferramenta informáti-ca que suportará o novo modelo – o iBPMS. Tudo, semnecessidade de reunir os participantes numa sala.

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Inovação NO PRODUTO

MYENERGYPreocupada em apresentar aos seus clientes asmelhores alternativas para poupar e utilizar ra-cionalmente a energia, a EDP criou uma novamarca, a MyEnergy, para produtos de microge-ração (ou produção distribuída). Após uma aná-lise individual das necessidades e das condiçõesda casa do consumidor, é proposta a melhorsolução, garantindo a qualidade dos produtos,assim como a instalação, assistência pós-vendae manutenção necessárias à máxima rentabili-zação do sistema.

EDP 5DA marca edp5D já conta com mais de 180.000clientes. A sua actividade tem sido desenvolvidano sentido de assumir sempre um posicionamen-to diferenciador: ser a única marca de energia comum conjunto de serviços de valor acrescentado as-sociados a um tarifário adaptado ao perfil do clien-te, com a confiança EDP. Desde o seu primeiro anode actividade, a marca procurou liderar nos seustrês eixos de actuação estratégicos: desenvolvi-mento de uma oferta inovadora, criação de umagrande proximidade com o cliente e comunicaçãoatractiva do seu posicionamento.O produto base edp5D, disponível para clientescom potências contratadas acima dos 6,9 kVa,

inclui, além de um tarifário atractivo, um segurode assistência técnica gratuito, uma linha de aten-dimento exclusivo e um serviço de acompanha-mento pós-venda de excelência.Em Maio de 2007 a edp5D materializou o seu pro-duto base, através do primeiro kit de serviçosenergéticos da Península Ibérica, com o objecti-vo de reforçar a proximidade do cliente com a pro-posta de valor, facilitando a sua percepção. Lançado no início da liberalização do mercado, oproduto edp5Dverde, veio satisfazer as necessi-dades dos eco-consumidores. Sendo o primeiroproduto ambientalmente responsável no sectorenergético, o cliente pode contribuir para oaumento da produção de energia renovável porapenas ¤3 adicionais por mês.No final de 2007, a marca reforçou a sua ofertano segmento de pequenos negócios com o edp5DNegócios. Atendendo às especificidades destesegmento, este produto alia um tarifário especí-fico a um serviço de diagnóstico energético, o qualpermite ao cliente conhecer melhor a instalaçãoeléctrica e o seu potencial de optimização ao nívelda iluminação. Com base no diagnóstico são des-envolvidas soluções tecnológicas energeticamen-te mais eficientes, reduzindo os custos de opera-ção e manutenção. Actualmente, o segmento depequenos negócios conta já com cerca de40.000 clientes. on

INOVAÇÃO NASABORDAGENS

PARTILHA DO PLANO DE NEGÓCIOS Pela primeira vez, na história da EDP, um planode negócios (07-09) foi apresentado pelo presi-dente a todos os colaboradores das várias geo-grafias. Uma iniciativa que veio aproximar a ges-tão de topo a todos os que fazem a empresa.Uma relação saudável que será para manter.

MOMENTOS COM ENERGIAJovens colaboradores das várias geografias en-contraram-se com António Mexia numa inicia-tiva dinamizada pela DRHT - Direcção de Ges-tão de Recursos Humanos de Topo.

O objectivo era dar oportunidade aos jovensde conhecer o PCAE num ambiente de maiorproximidade, fortalecer as redes de contactos(networkinginterno) e despertar o interesse dosjovens para temas estratégicos.

Além de participar no programa de visitas,que incluiu o encontro com o PCAE, foram co-locados perante o desafio de elaborar um tra-balho em equipa. Este ano, os temas definidospara a elaboração dos trabalhos, "A Visão Peri-férica no Grupo EDP" e "A Estratégia do Ocea-no Azul no Grupo EDP" inspiraram-se em livrosde gestão estratégica.

O quarto e último Momento com Energia doano realizou-se 20 de Outubro. Em 2009, estesmomentos vão continuar.

CONVERSAS DE FIM DE TARDE"Tertúlias - Conversas de fim de tarde" é o nomeencontrado para convidar personalidadesexternas ao Grupo a partilhar os seus conheci-mentos com os colaboradores da EDP. A primei-ra conversa teve como título “O que é ser CEO”e o convidado para a estreia foi António Mexia.Os colaboradores já puderam ouvir, partilhar ediscutir ideias com Paulo Teixeira Pinto (ex-Mi-llennium), Paulo Azevedo (Sonae) e com o -conhecido político Almeida Santos.

São tardes passadas em boa companhia, emambiente informal, que prometem continuar.

CLICK IDEA REVOLUCIONA INSTALAÇÕESO segundo grande concurso de ideias doGrupo EDP, onde os colaboradores podem bril-har, veio revolucionar o espaço físico do Grupo.Em Lisboa, o refeitório transformou-se num es-paço de comunicação; os elevadores e os espa-ços comuns também foram contagiados pelaenergia das boas ideias.

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COMUNITÁRIA

Abrir as portas à populaçãoEm Setembro, o estaleiro de construção da novaCentral de Ciclo Combinado de Lares, na Figueirada Foz, abriu as portas à população local no “Diada Central Aberta”. Inserida num programa de co-municação mais vasto, esta visita é uma das mui-tas iniciativas que a EDP dirige às comunidadeslocais, em sítios de centros produtores, envolven-do-as nas diferentes etapas dos projectos.

Programo ECOO Programa ECO foi um grande impulsionador daeficiência energética na sociedade. Conseguimosmudar hábitos e comportamentos através de vá-rias acções de sensibilização como, por exemplo,a distribuição das 650.000 lâmpadas. A poupançano consumo de energia foi de 200.000 MWh, e evi-taram-se 74 mil emissões de dióxido de carbono.Uma iniciativa de sensibilização que produz resul-tados. Continuaremos sempre a ser promotoresde eficiência energética.

INSTITUCIONAL E INTERNA

Canal edp onNo ar desde Dezembro de 2007, o canal edp on, veiodar cara e voz aos bastidores das actividades e projec-tos do Grupo, em todas as geografias. Atravésdeste meio, todos os colaborado-res têm acesso às últimas notí-cias e acompanham mais de per-to as actividades da empresa.Um canal onde a audiência égrande. Até hoje, já foram trans-mitidas 1.586 reportagens.

KIT DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

Para quem chega à empresa estaé uma ferramenta valiosa. Este kit,que inclui o Manual de Acolhimen-to, é uma referência para o recém-chegado. Não só explica as práticas

do Grupo, como também os objectivos em relação aodesenvolvimento sustentável, ao bom ambiente e ofuncionamento orgânico das diversas estruturas donegócio. Uma iniciativa inovadora no Grupo que asse-gura o acolhimento enquanto processo corporativo,respeitando as diferenças culturais e linguísticas decada geografia; torna mais eficaz a integração dos no-vos colaboradores e assume o processo como maisum instrumento de aculturação organizativa. Disponí-vel em todas as línguas onde estamos presentes.

Econnosco Assumimos, também, a responsabilidade de protegero ambiente internamente. Através do Econnosco, pro-jecto sobre eficiência energética e alterações climáti-cas, a alteração de comportamentos veio contribuirpara a poupança de recursos e protecção da atmosfe-ra. A Direcção de Sustentabilidade e Ambiente, com acolaboração indispensável da EDP Valor, implemen-tou novas metodologias e procedimentos que derampoupanças e que podem vir a multiplicar no futuro.

Conversas em tempo realDesde o dia 20 de Outubro que o sistema de conver-sação em tempo real do Lotus, já disponível em Por-tugal, permite aos colaboradores trocar mensagensescritas com colegas de Espanha, das empresas HCEnergía e Naturgas. Esta é a segunda etapa de umprojecto que pretende facilitar o contacto e a trocade informação rápida entre colaboradores EDP,numa alternativa ao telefone e ao e-mail, que já deuprovas de ser bastante útil e eficaz na comunicaçãodentro do Grupo. O Brasil será integrado nesta pla-taforma de instant messaging, passando a usufruirdas mesmas facilidades de contacto, agora provi-denciadas aos colaboradores em Portugal e Espa-nha. Uma forma rápida de comunicar internamente.

WikiEDPA EDP Inovação lançou uma ferramenta de grande

utilidade para o Grupo - a plataforma Wi-kiEDP - onde o conhecimento acu-mulado ao longo de décadas, dis-perso pelas 3 geografias, passou aser partilhado por todos. Nesta pla-taforma, cada colaborador é a peçamais importante, ao partilhar o seuconhecimento, através de artigos,que edita directamente no WikiEDP.Composto por sete categorias - Gru-po EDP, Sustentabilidade, Economiae Finanças, Gestão do Risco, Marke-ting e Comunicação, Suporte e Ener-gia - e 66 subcategorias, tem a coorde-nação editorial de 24 colaboradores.Aqui já se encontram cerca de 2.500 ar-

tigos. (http://www.wikiedp.edp.pt)

SETE MARAVILHASDesenvolvemos um projecto pioneiro em Portugal de arte e de música, no âmbito do patrocínio às 7 mara-vilhas. A EDP e a Fundação relembraram a história de Portugal ao convidarem sete artistas plásticos, setefotógrafos e sete músicos para criar peças artísticas inspiradas nas sete maravilhas portuguesas em simul-tâneo com as sete Maravilhas do Mundo. Um projecto que apoiou o património e os valores culturais atra-vés de manifestações culturais e o desenvolvimento da produção artística nacional.

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On | 25

inovação

COM CLIENTES5entidosIdentidade multissensorial

Além da campanha, em Outubro de 2007 foi criada aidentidade multissensorial edp5D, que surgiu comoforma de reforçar o carácter inovador e diferencia-

dor da marca, tornando-a ainda mais próxima e ape-lativa para os clientes. Esta representação multissen-sorial está presente nos vários pontos de contacto damarca, nas dimensões mais relevantes em cada umdeles. Cada cliente poderá, por exemplo, sentir o per-fume da marca – Edilliant – em todas as lojas EDP ondea música Vitality o acompanhará na sua visita.A materialização da identidade sensorial teve nabase do desenvolvimento do programa de fideliza-ção 5entidos, que constitui um conjunto de benefí-cios exclusivos para os clientes edp5D. As suas van-tagens constam de um catálogo de vantagens per-manentes, desenvolvido em parceria com diversosparceiros nos seus sectores de actividade, e que seenquadram no espírito da marca edp5D. Adicional-mente, o programa 5entidos permite ainda que osclientes beneficiem de ofertas promocionais, envia-das por sms. Apoiado no conceito de marketing “experiencial”,este programa pretende reforçar o nível de satisfa-ção dos clientes com a proposta de valor edp5D.

Edp5DA marca edp5D caracteriza-se por um tom de co-municação jovem, dinâmico e inovador, traduzidonas campanhas multi-meios de 2007 e 2008. Ascampanhas tiveram como objectivo aumentar a no-toriedade da marca, comunicando o seu posiciona-mento de uma forma diferenciadora e despertan-do o interesse para a oferta existente. Estes inves-timentos permitiram uma aceleração significativa

na captação de clientes, contri-buindo para os objectivos damarca.A temática da eficiência energé-tica assumiu um papel relevan-te na actividade de comunicaçãoem 2007 e 2008, reforçando oposicionamento adoptado pelo

Grupo EDP. Ao abrigo do Plano de Promo-ção da Eficiência no Consumo de energiaeléctrica (PPEC) promovido pela EntidadeReguladora dos Serviços Energéticos, amarca edp5D desenvolveu diversas acçõesao longo de 2007 e 2008 que visaram sen-sibilizar os consumidores para a importân-cia da eficiência no seu consumo de ener-gia eléctrica. No final de 2008, a edp5D terá distribuído cerca deum milhão de lâmpadas fluorescentes compactas,100.000 multitomadas para a redução dos consu-mos em stand-by e financiado 20.000 equipamen-tos de frio de classe de eficiência A ou superior comdescontos médios de 40 euros. Uma forma decomunicar que sensibiliza os clientes a fazerem me-lhor uso da energia.

Powered by NatureA campanha institucional da EDP Renováveis éinesquecível pela inovação do seu formato, uma

abordagem quase surreal vista a 360º. O ciclo davida foi o ponto de partida para a agência MSTFPartners, criar a campanha institucional. Um cicloque é vida e que gira a 360º numa viagem únicapela terra, pelo ar e pela água. Na produção e pós-produção do filme estiveram envolvidos quatro paí-ses: Portugal, Brasil, Suécia e Bélgica. Uma manei-ra de comunicar diferente.

Campanha Factura Electrónica

Iniciámos o projecto de compensar de forma inte-grada todos os impactos gerados pela produção dassuas facturas, incentivando os clientes a optarem deuma forma prática e cómoda de receberem a mes-ma informação. Ao aderir à factura electrónica, o

cliente passa a rece-bê-la via e-mail. An-tes desta iniciativa,mensalmente, enviá-vamos 3,4 milhõesde facturas, sendogastas, por exemplo,350 toneladas de pa-pel ao ano ou 9,83

milhões de litros de água ao ano e gerando emis-sões de 1,19 toneladas de CO2 ao ano.

Sonhadores ou visionáriosA nossa nova campanha institucional é muito maisdo que uma simples campanha publicitária. A men-sagem é clara: a EDP evidencia o seu posicionamen-to nas energias renováveis e remete para a pró-ac-tividade de cada um de nós. Uma linguagem dife-rente, numa empresa energética, que aponta parao caminho da responsabilidade de cada um. on

inovaçãoCOMUNICAÇÃO

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26 | On26 | On

O FUNDO DENOMINA-SE EDP VENTURESe é gerido pela EDP Inovação com recurso a umaequipa composta por profissionais com competên-cias financeiras e tecnológicas.

A EDP Ventures é liderada por António Vidigal e LuísManuel, contando com o apoio de Frederico Gonçal-ves (DAN) e Carla Pimenta. A análise técnica das opor-tunidades é assegurada pela equipa de Desenvolvi-mento Tecnológico da EDP Inovação, encabeçada porJoão Maciel e incluindo ainda os especialistas PedroValverde, Rui Andrês e Rui Filipe Marques. Esta equi-pa funciona em estreita articulação com as diferen-tes Unidades de Negócio da EDP, essenciais para queos investimentos realizados estejam alinhados coma estratégia do Grupo.

A entrada do Grupo no Capital de Risco visa dar-lheuma maior visibilidade sobre as novas tecnologiasdisruptivas na área do Cleantech relacionado comenergia (target de investimento do fundo), permitin-do-lhe antecipar, face aos seus concorrentes, a utili-zação de soluções e tecnologias inovadoras, criandovantagens competitivas e novas opções de cresci-mento. Esta área tecnológica tem vindo a tomar es-pecial relevância com a crescente consciência dosproblemas de sustentabilidade e escassez, associa-

dos às formas convencionais de produção, distribui-ção e consumo de energia. Trata-se igualmente deuma área de forte aposta do Grupo que, através daEDP Renováveis, é um dos líderes mundiais no cam-po da energia eólica.

A EDP tem sobre os Capitais de Risco conven-cionais a vantagem de se poder também posicio-nar como um potencial parceiro comercial nodesenvolvimento da sua actividade, podendo,muitas vezes, ser o primeiro cliente de uma solu-ção inovadora.

A EDP Ventures assumirá também uma naturezamista em termos de aplicações da sua dotação deinvestimento: 50% do capital será destinado a inves-timentos directos em empresas e 50% será destina-do a investimentos noutros fundos de capital de ris-co, na Europa, nos EUA e na Ásia. Este investimentoindirecto permitirá, ao Grupo, o acesso às tecnolo-gias mais inovadoras na área do Cleantech podendoconstituir-se como instrumento que permita a liga-ção de empresas nacionais com as empresas maisavançadas do Mundo nestas áreas.

Relativamente aos investimentos directos, o Grupoprocura empresas lideradas por empreendedoresque tenham desenvolvido ou estejam a desenvolver

soluções inovadoras para problemas concretos dosector energético. As áreas privilegiadas são: redesinteligentes, micro-geração, armazenamento deenergia, eficiência energética, captura e armazena-mento de carbono, etc.

Esta é também uma iniciativa inovadora em Portu-gal, uma vez que se trata do primeiro Fundo de Ca-pital de Risco Corporativo (associado a uma empre-sa) no país.

O Grupo EDP já realizou o seu primeiro compromis-so de investimento, num montante de 10 milhões dedólares, no Fundo NGEN Partners, sediado na Califór-nia, EUA. Este Fundo norte-americano, investiu, no pas-sado, em empresas / tecnologias como a Powerspan(mitigação ambiental em centrais térmicas), a Enviro-tower (eficiência energética em torres de refrigeração),ou a Solaria (tecnologia fotovoltaica com concentraçãoduas vezes).

A actividade da EDP Ventures prossegue, estando,actualmente, em fase final de negociações para re-alização de compromisso de investimentos num fun-do de capital de risco na Europa. Em termos deinvestimentos directos, estão em análise diversasoportunidades nas áreas da energia solar, eficiênciaenergética, captura de CO2, micro-geração, etc. on

A EDP LANÇOU, NO PASSADO MÊS DEJULHO, UM FUNDO DE CAPITAL DE RIS-CO DESTINADO A INVESTIMENTOS EMNOVAS TECNOLOGIAS DE ENERGIA. OFUNDO TEM UM CAPITAL INICIAL DE 40MILHÕES DE EUROS E UM PERÍODO DEINVESTIMENTO DE QUATRO ANOS.

EDPVENTURES

Agarraro futuro

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DEZ MILHÕES DE EUROS EM 2006 E 35 MILHÕESde euros em 2007 é o investimento em inova-ção que a EDP candidatou ao Programa de In-centivos Fiscais à IDi Empresária (SIFIDE).

Lançada em 2007 pela DSI, em colaboraçãocom a DCF e Deloitte Incentivos, esta iniciati-va identificou os projectos inovadores de TI doGrupo EDP Portugal realizados em 2006 e con-seguiu uma dedução fiscal líquida de 2,35 mil-hões de euros.

Já em 2008, em coordenação com a EDPInovação, a busca de projectos inovadores foialargada a todo o tipo de projectos. Foi identi-ficado um conjunto riquíssimo e diferenciadode iniciativas inovadoras relativas a processos,produtos, tecnologias e serviços.

O valor investido, em 2007, nas várias em-presas superou em muito as expectativas, sen-do previsível uma dedução fiscal global entre4,7 e 10 milhões de euros, relativo a projectosda EDP Holding, a EDP Produção, EDP Dis-tribuição, Enernova, EDP Valor e Soluções Co-merciais.

A quantidade de projectos e iniciativas in-ovadoras foi verdadeiramente surpreendente e

demonstra a verdadeira apetência que temospara querer fazer o nosso trabalho sempre mel-hor e o espírito de empreendedorismo da EDP.

A iniciativa SIFIDE teve dois grandes benefícios:1. A identificação dos investimentos em IDi noGrupo EDP e a obtenção de Valor da Inovação

já no curto prazo;2. O desmistificar e operacionalizar o conceitoinovação, envolvendo, pouco a pouco, todas asempresas neste desígnio de futuro.

O SIFIDE continua, cada vez, com um âm-bito mais alargado, juntando-se, para já, a EDPComercial. on

inovação

inovaçãoO VALOR DA

Crescimento do investimento em inovaçãoMilhões de euros

Fonte: Relatórios e contas EDP e candidaturas Sifide

1,1

4,7

5,3

4,1

2,8

5,2

5,6

3,1

2,7

1,4

10,2

35

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Plano de Negócios OPÇÕES ESTRAGÉGICAS

2009-2012

NO DIA 6 DE NOVEMBRO, O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EXECUTIVO APRESENTOUAO MERCADO O PLANO DE NEGÓCIOS DO GRUPO EDP PARA OS PRÓXIMOS QUATRO ANOS.TRATA-SE DA CONTINUAÇÃO LÓGICA E PREVISTA DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOSLANÇADOS EM JULHO DE 2006.

EFICIÊNCIA

28_33_PLANO NEGOCIOS_ok_2 08/11/12 17:35

On | 29


2009-2012

Riscocontroladoe crescimentofocado

DESDE 2005, A EDP TEM FEITO PROGRESSOSsignificativos no sentido de se transformar numoperador de referência no sector energético.Como salientou António Mexia, todos os objec-tivos traçados no Plano actual foram atingidos.Graças ao lançamento atempado dos projectosde expansão e investimento, a EDP pode agoraconsolidar os seus ganhos.Foi reforçado o perfil de baixo risco do mix de

negócios, com uma gestão cuidada e atempadada agenda regulatória. A aposta na eficiência teveos seus frutos. Os 150 milhões de euros de pou-panças previstos no OPEX já foram atingidos,dois anos antes do previsto.Foram criadas opções de crescimento no gás,

tendo entrado em operação Castejón 3 e Soto 4,em 2008, em Espanha e prevendo-se que entreem operação Lares I e II em 2009 em Portugal e

Soto 5 em 2011 em Espanha.Nas hídricas, em 2005, antes do lançamento do

primeiro Plano, existiam várias situações que ca-reciam de atenção e que foram resolvidas ao lon-go dos últimos dois anos. Nomeadamente, podedestacar-se a extensão dos direitos de concessãodo domínio hídrico em Portugal, o lançamentodos reforços de potência, a aprovação do projec-to do Baixo Sabor, a aquisição da concessão do

SUPERIOR>>



2009-2012

30 | On

Alqueva e a concessão de quatro novas hídricas,num total de 780 MW, ao fim de 14 anos semnovos projectos.A aposta na energia eólica, num movimento de

antecipação e de identificação das vantagens com-petitivas do negócio, permitiu criar, em dois anos,o quarto maior operador mundial do sector, commais de 4,1 GW de capacidade instalada.No Brasil, os projectos desenvolvidos e a recen-

te troca de activos da Enersul por uma posição decontrolo na Central Hidroeléctrica do Lajeado per-mitiram triplicar a capacidade de geração, face a2005, equilibrando simultaneamente a área de ge-ração e distribuição. Neste momento, existem cer-ca de 30 projectos que totalizam mais de 1.000 MW(dos quais 14 em processo de licenciamento).Tudo isto foi conseguido mantendo uma estru-

tura de capital equilibrada, sendo de destacar oencaixe de mil milhões de euros com a venda deactivos não-estratégicos (ONI, Sonaecom, Tele-cable, Turbogás, REN, Edinfor) e os cerca de 1,6

mil milhões de euros provenientes do IPO daEDP Renováveis. Hoje, a EDP tem um portfó-lio de negócios diversificado, com um perfil degeração de cash-flow de baixo risco e uma estru-tura accionista reforçada.

CONTROLAR O RISCODentro desta orientação, o novo Plano propõe-se manter o baixo perfil de baixo risco da empre-sa, com uma menor exposição do seu cash-flow àvolatilidade dos mercados, graças a uma cuida-da gestão da agenda regulatória e a uma estraté-gia de cobertura de risco, adaptadas às circuns-tâncias dos mercados. É reforçado o objectivo deredução das emissões de CO2, com a aposta noinvestimento em energias limpas. Pretende-seque, em 2012, cerca de dois terços da capacidadeinstalada seja não geradora de CO2 (28% hídricae 38% eólica), o que compara com 48% em 2005.Consequentemente, as emissões específicas deCO2 deverão reduzir-se em cerca de 56%, em 2012,

comparando com 2005, com um valor de 0,27 to-neladas por MWh.

EFICIÊNCIA SUPERIORSerá promovida uma política de investimentoscriteriosa e promovido um reforço da cultura deeficiência em todos os negócios e geografias. Éde destacar o lançamento de um novo progra-ma de redução de custos, com uma meta de 160milhões de euros entre 2008 e 2012, capitalizan-do assim da melhor maneira o sucesso atingidopelo plano anterior.

CRESCIMENTO FOCADOA EDP criou opções de crescimento atractivaspara 2009-12 que necessitam de ser executadaspara capturar o seu valor. Em continuação dapolítica que já vem sendo seguida desde 2006, oenfoque será em projectos de energia limpa. Tan-to para as eólicas como para as hídricas, oobjectivo passa pela execução dos projectos de

Principais objectivos para 2012

160 milhões Programa de corte de custos

12% Crescimento médio anual do EBITDA (resultado operacional bruto)

10% Crescimento médio anual do resultado líquido ajustado

1,5 cêntimosManutenção da política de dividendos, com um aumento anual por acção

3,2 Rácio de dívida líquida sobre EBITDA (vs 4,2 em 2008)

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2009-2012

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elevado retorno do pipeline actual, cumprindoprazos e custos. Neste momento, há mais de 3,750MW de capacidade em construção em sete mer-cados e quatro tecnologias. Estes projectos repre-sentam 20% da capacidade de geração actual. As-sim, em 2012, a EDP deverá duplicar a capacida-de instalada, face a 2005, para cerca de 24 GW.

A CAMINHO DE UMA NOVA FASEO novo plano de negócio da EDP é uma continua-ção lógica e natural de tudo o que foi realizado nosúltimos anos. Foram criadas oportunidades atracti-vas de investimento, existindo clara visibilidade eflexibilidade e com uma aposta num crescimentosustentável através de fontes “limpas” de energia. Oenfoque na eficiência e disciplina serão essenciaispara executar estas opções de investimento.“Começámos uma mudança fundamental no

portfólio e esse é o nosso maior objectivo; no fi-nal deste plano, 2/3 da nossa energia será limpa”concluiu António Mexia. on

Brasil 9%

Portugal 27%

EUA 27%

Espanha 17%

Resto da Europa 20%

Plano negócios 2009-2012Repartição geográfica do investimento


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2009-2012

A EDP criou opções de crescimento atractivas para 2009-12 que necessitam de ser executadas para capturar o seu valor

2009 - 2012

2006 - 2008

Criar opções de crescimento Enfoque na execução Geração de cash-flow

2012 +

Dez-05 07 08

12 Gw >19 Gw >24 GwCapacidade Instalada

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2009-2012

RISCO CONTROLADO

• + 800M¤ recebidos pela transição dos activosde geração com PPAs em Portugal para um es-quema de mercado (CMECs).• Redução da exposição ao CO2 através do inves-timento em CCGTs, hídricas e parques eólicos. • Gestão do risco de regulação em Espanha. • Melhoria das fontes de abastecimento de gás,através de novos acordos e renegociações(Sonatrach, ENI, Atlantic).• Estratégia de cobertura de risco implementadacom sucesso gerando ganhos de 240M¤ noEBITDA entre 2007 e 2008.

EFICIÊNCIA SUPERIOR

• Objectivos do Projecto OPEX claramenteatingidos:- De 70-90M¤ de poupanças anuais em2008 (objectivo estabelecido em 2006)para 150M¤ em 2010 (objectivo estabeleci-do em 2007)- Objectivo para 2008 alcançado em 2007 eobjectivo para 2010 a ser alcançado já em 2008• Objectivos de alienação de activos não-es-tratégicos foram plenamente alcançados,com encaixe de cerca de 1000 milhões deEuros, (>800M ¤ comprometidos em 2006)incluindo vendas como a Oni, REN, Edinfor,Telecable, Optimus, Turbogas, Valorsul,Tanquipor, etc..• Disciplina de capital implementada atravésda criação de um Comité de Investimento.

CRESCIMENTO FOCADO

• Liderança nas renováveis a nível mundialalcançando a 4ª posição no ranking mundialatravés do crescimento orgânico com a com-pra de plataformas geográficas (Horizon nosEUA, Agrupacíon Eólica em Espanha e Fran-ça, Relax Wind Farms na Polónia, etc..)• Reequilíbrio do portfólio de negócios noBrasil, incluindo a troca de activos da Enersule o desenvolvimento de nova capacidade deprodução.• Assegurar um pipeline hídrico significativoem Portugal (líder na Europa Ocidental)e construção de activos na área do vento eCCGTs.

DURANTE O PERÍODO 2006-2008, A EDP CUMPRIU TODOS OSCOMPROMISSOS ASSUMIDOS PERANTE OS SEUS STAKEHOLDERS

BALANÇOdo período 2006-2008

• A EDP teve uma elevada performance durante o período 2006-2008, alcançando os objectivos definidosem termos de controlo de risco, eficiência e crescimento.

• A EDP transformou-se numa das empresas de topo na indústria e o período 2006-2008 permitiuavançar em direcção à visão a que se propôs em 2006.

• A rentabilidade (ROIC) melhorou através da redução de custos e mudanças na estratégia de negócios.

• A base dos accionistas foi reforçada através da entrada de novos investidores e da criação de parcerias.

• O retorno para o accionista manteve-se em linha com o do conjunto das suas empresas congéneres, masacima do retorno do PSI-20.


À CONVERSA COM...

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A visão tranquila

ALBERTO CASTRO

PROFESSOR DE ECONOMIA E ESPECIALISTA EM GESTÃO, ALBERTO DE CASTRO TEM

UM PAPEL ESSENCIAL NO CONSELHO GERAL DE SUPERVISÃO. A DUAS SEMANAS

DA SAÍDA DO PLANO DE NEGÓCIOS E NO MEIO DE UMA SITUAÇÃO MUNDIAL

CUJAS DIMENSÕES SE DESCONHECEM, É BOM OUVIR O BOM HUMOR E O MELHOR

SISO. NESTAS ENCRUZILHADAS FAZ SENTIDO FALAR COM UMA PESSOA QUE SABE.

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Como surgiu o desafio de fazer parte do Conse-lho Geral e de Supervisão da EDP?Quem me convidou para o cargo foi o ministro Ma-nuel Pinho, o qual me referiu, imediatamente, que nãoera para representar o Estado. Deu-me todos os grausde liberdade para assumir o estatuto de independen-te que tenho procurado honrar. Um desafio que foi re-lativamente fácil de aceitar, porque a empresa tinha,só por si, um conjunto de condições específicas mui-to interessantes. O facto de o sector estar no centrode grandes transformações ajudou. Por fim, o novomodelo de governação que se iria iniciar ainda facili-tou mais a aceitação do convite.

Acha que este modelo de governação utilizadona EDP é útil para a empresa?Não há um modelo único que se ajuste a todas as em-presas. E também se tem visto que a eficácia dos mo-delos depende muito do que se faz deles e com eles.

No caso concreto da EDP, faço uma avaliação posi-tiva do funcionamento do modelo. No Conselho Geralde Supervisão (CGS) reuniu-se um conjunto de com-petências que são úteis para a Administração (CAE),com um tipo de pessoas que tem uma visão muitoinformada e consolidada dentro das suas áreas de es-pecialização. Como órgão, o CGS é uma voz indepen-dente, mas também veicula competências que aAdministração tem sabido aproveitar bem. Por umlado, o CAE percebe que o Conselho diz aquilo quetem que dizer e não se deixaria condicionar. Por ou-tro lado, o Conselho percebeu que tem na Adminis-tração um ouvinte atento, que tem sabido incorporaros comentários e explorar as sugestões dadas. Há umadinâmica de cooperação e de cumplicidade, emboramantendo as competências, a autonomia e os espa-ços próprios de cada um dos órgãos.

Na sua opinião, a EDP deve continuar com a suapolítica de investimento?A EDP já possui um pipeline de investimentos e decompromissos assumidos a que tem de dar cumpri-mento. O plano de investimento nas barragens, porexemplo, é bastante ambicioso e os investimentos naseólicas muito significativo, mesmo internacionalmen-te. Mas esses investimentos esgotar-se-ão. A questãoé se são bastantes para fazer da EDP um player sufi-cientemente relevante para poder prosseguir uma es-tratégia autónoma e se, nesse caso, vamos tratar de“arrumar a casa”. Ou se, pelo contrário, para salva-guardar a sua posição e funcionar como centro decompetência nacional, a EDP deve continuar com umplano de expansão agressivo. É uma decisão que exi-ge ponderação e que fará parte do plano de negóciospara o próximo triénio que está agora a começar aser discutido.

Sem pretender interferir nessa discussão, e a títulomeramente pessoal, diria que há domínios onde oGrupo tem uma reputação a defender, como a de sera quarta maior eólica mundial. Por outro lado, algu-mas das geografias onde estamos presentes apon-tam para novas oportunidades: Polónia, EUA e Brasil.

Se a EDP souber lidar com a actual conjuntura, sesouber gerir o seu processo de capitalização, tem to-das as condições para continuar o processo de expan-são, e sobretudo de afirmação em algumas áreas ondeé um player internacional, seja nas eólicas seja nashídricas. O que não é incompatível, antes pelo contrá-rio, com uma política de rigor interno que, aliás, temvindo a ser conduzida com resultados assinaláveis.

O ponto que importa realçar é que Portugal temtodo o interesse em que a EDP seja uma empresa for-te, que funcione como alavanca para novas especia-lizações produtivas no domínio das energias renová-veis e dos equipamentos associados. Tenho a certe-za que o CAE e o CGS saberão traçar um rumo ade-quado que receba o acordo dos accionistas e que cum-pra essa missão.

Como funciona a Comissão de Vencimentos, daqual é presidente?A Comissão define o vencimento dos membros doConselho de Administração Executivo, nomeadamen-te a sua componente variável. Na ocasião, procurá-mos seguir uma política que tivesse em linha de con-ta o facto de a EDP ser a maior empresa portuguesae que, portanto, deve ser capaz de atrair os melhoresexecutivos. Mas, também por ser a maior empresa,tem uma responsabilidade acrescida e a obrigação deser pioneira, nomeadamente neste caso, na estrutu-ra da remuneração e nos critérios para a componen-te variável.

Neste último domínio, estamos relativamente con-fortáveis, pois definimos uma política com duas com-ponentes: uma de curto prazo, respeitante ao desem-penho anual, e outra de médio e longo prazo que temque ver com o desempenho ao longo do mandato.Esta segunda componente tem um peso igual à pri-meira e só é concretizada se o desempenho verifica-do ao longo do período do mandato atingir os objec-tivos fixados, ou seja, os pagamentos só são efectua-dos no fim. Nisto, fomos relativamente pioneiros.

Quando analiso os critérios que estabelecemos, con-sidero que é uma política que salvaguarda tanto ointeresse do Grupo como o interesse geral.

Acontece que a EDP não é uma empresa qualquer.Há decisões que são tomadas agora que só produzi-rão pleno efeito daqui a seis ou sete anos. Se não ti-vermos cuidado, podemos criar um incentivo exces-sivo para se ponderar, sobretudo, o curto prazo. A Co-missão introduziu algumas correcções no sentido denão prejudicar o plano de investimentos e salvaguar-dar os interesses de longo prazo dos accionistas. Anossa preocupação é que o comportamento do CAEesteja alinhado com o interesse de longo prazo dosaccionistas.

Acho que conseguimos uma política relativamenteequilibrada.

Ao falar com um economista nesta altura, é in-evitável que se aborde o assunto da situação eco-nómica mundial. Vê alguma saída para a crise?As crises têm sempre uma saída. Cada crise tem ca-

racterísticas específicas, mas acaba por haver sem-pre uma saída, melhor ou pior.

Por enquanto, esta ainda está a ocorrer, não sendofácil antecipar as suas dimensões. Pode ser um solu-ço ou uma tempestade do género da de 1929. De mo-mento, há quem esteja com a “mania” de que vai seruma crise tipo 1929. Há sempre tendência para exa-gerar o presente, na expectativa de sermos especta-dores e protagonistas de uma situação histórica e po-dermos, daqui a uns tempos, dizer aos netos que en-frentámos “a grande crise”…

Dito isto, a situação tem todos os ingredientes paraficar na História. Esta crise, ao contrário das outras,começou pelo sector financeiro e não pelo sector“real”. O mundo está mais conectado do que estavaem 1929, portanto as situações transmitem-se muitodepressa e com efeitos de dimensão inesperada. Écomo o célebre aforismo da teoria do caos: se a bor-boleta bate as asas na China há um tremor de terranos Estados Unidos.

Qual será a melhor resposta para esta situação?Esta crise exige soluções mais integradas. Uma coisaque estamos a verificar é que faltaram instituiçõesque fossem simétricas da situação que já se estava aviver, porque as organizações supranacionais têmmuito pouca capacidade de impor decisões. Podem,tanto quanto possível, funcionar pela via da persua-são, o que levou à necessidade de os governos se jun-tarem, de coordenarem acções.

Acha que os países aceitarão um organismointernacional com um tal poder?É um caminho que tem de ser percorrido, a eventualevolução dos estados soberanos para um grau distin-to de coordenação. Acho que as pessoas finalmenteperceberam a gravidade que uma situação destaspode ter.

Voltando às saídas, o prémio Nobel da economia –Paul Krugman – diz que este não é o tempo de olharpara o défice. Diapasão pelo qual afina Martin Wolf, oinsuspeito analista do Financial Times, por muitos con-siderado um liberal. A eles junta-se Barry Eichengre-en o qual acha que se deve actuar pelo lado da pro-cura, com uma injecção de recursos pelos governos.Portanto, há certas ortodoxias que, aparentemente,são postas de lado, quando a preocupação é pôr aeconomia a funcionar.

Há quem diga que o sistema não faz mais do queindividualizar os lucros e socializar os prejuízos.Aí houve diferentes abordagens. Num primeiro mo-mento, a abordagem americana foi de tolerar essaatitude bastante bem. A proposta passava por injec-tar dinheiro no sistema financeiro, comprar os pro-blemas e esperar que o mercado se reequilibrasse.Esta solução não acautelava os interesses dos contri-buintes adequadamente. Os europeus desenharamsoluções que visam estimular a economia, mas salva-guardando os interesses dos contribuintes. Vão des-de o aval do Estado aos empréstimos que as institui-

ALBERTO CASTRO

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Nasceu em Braga em 1952. É li-cenciado em Economia pelaFaculdade de Economia doPorto e Doutor em Economiapela Universidade da Carolinado Sul. As suas áreas de espe-cialização são economia indus-trial, economia e estratégiaempresarial e economia do tra-balho, nas quais tem várias pu-blicações académicas e de di-vulgação. Professor na Universidade Ca-tólica Portuguesa (Porto). Foidirector da sua Faculdade deEconomia e Gestão durante 17anos. Actualmente, dirige o seuCentro de Estudos de Gestão eEconomia Aplicada. É vice-presidente do ConselhoGeral e de Supervisão da EDPe presidente da Comissão deVencimentos, integrando ain-da a Comissão de Governo So-cietário e Sustentabilidade.Preside ao Conselho de Admi-nistração da CIENCIVEST – Va-lorização Económica da Ciên-cia e aos Conselhos Fiscais daMota-Engil e Unicer. É o Provedor do Cliente do Por-to de Leixões.É membro do Conselho Geralda Associação Empresarial dePortugal, da Direcção da Asso-ciação Comercial do Porto,Vice-Presidente do Conselhode Administração da Associa-ção para o Museu dos Trans-portes e Comunicações e Mem-bro do Conselho Consultivopara o Plano Tecnológico.Membro do Conselho Editorialda Guimarães Editores e doConselho Consultivo do INE.Presidente da Comissão Justi-ça e Paz da Diocese do Porto.Escreve no Jornal de Notícias.Portista ferrenho.

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ções financeiras possam ter necessidade de contrair,contra o pagamento de uma certa taxa, até aos casosem que o Estado toma posição no capital das empre-sas, na expectativa de que seja possível fazer o seuturnaround e depois vender a sua posição. GordonBrown teve um papel muito importante na concep-ção destas soluções. Ele disse, com um certo humor,que estes não são tempos para gente sem experiên-cia. Brown tem dez ou doze anos como Ministro dasFinanças, conhecia muito bem esta área e sabia deintervenções anteriores bem sucedidas, como o casosueco. Acho que a Europa actuou de uma forma maisconsistente e mais rápida, as coisas decidiram-se de-pressa, enquanto que os EUA ainda hesitaram – teracontecido no meio de uma campanha eleitoral nãoajudou. Estabilizado o sector financeiro, vamos ver seos agentes económicos recuperam a confiança a umnível razoável, e suficientemente depressa, para quea economia real não sofra muito, nem durante muitotempo. Tudo está, ainda, em aberto. Mas o que foi fei-to não chega. Uma baixa da taxa de juro pelo BancoCentral Europeu, que actuou tarde e mal, também aju-daria, agora que se confirmou que a obsessão com ainflação não tinha fundamento.

E quanto a Portugal, acha que é possível contor-nar a situação?Não, não acho. Quando o Governo diz que o cresci-mento será de 0,6%, isso já é uma prova de que nãoescapamos. Estou convencido de que, apesar de tudo,é uma previsão optimista. Eu costumo brincar comestas coisas, citando o que eu chamo um “filósofo”portuense, o João Pinto, que disse que prognósticossó no fim do jogo. Quanto à situação económica, a faseem que estamos é mais propícia para os astrólogosdo que para os economistas.

Somos uma economia pequena e bastante aberta,com uma dependência significativa do sector expor-tador, com parceiros comerciais em situação difícil -nomeadamente a Espanha, o nosso principal parcei-ro comercial – o que torna difícil escapar, por mais quese tente e faça internamente. Assim, temos de nos pre-parar para o embate e ver o que pode ser feito. Estouconvencido de que a União Europeia vai ser mais tole-rante com as questões do défice o que dará maior mar-gem para os Estados intervirem, estimulando a eco-nomia e atenuando os eventuais problemas sociais.

Não há o perigo de que os Estados assumam umpapel demasiado preponderante nas economias?Há alguns equívocos sobre a presença do Estado naeconomia, decorrente de uma eventual intervenção.Uma coisa é a actuação conduzir a irreversibilidades,por exemplo, aumentando o número de funcionáriospúblicos. Outra coisa diferente é, por exemplo, se-guir-se um programa de investimentos que se com-pletam num curto prazo e depois se esgotam. Ou con-ceder apoios conjunturais a grupos sociais em situa-ção difícil.

Um dos programas mais interessantes que o gover-no tem vindo a desenvolver é o da renovação das es-

colas. Trata-se de uma série de investimentos com asobras difundidas pelo país. Quem vai acabar por fa-zer essas obras são as pequenas e médias empresaslocais. Mobilizam-se recursos e gera-se emprego nas,localidades. Se as escolas forem bem feitas, acabampor funcionar como um instrumento pedagógico. Naverdade, as crianças são um factor fundamental depedagogia para novos hábitos e atitudes. Ao ver quea escola passou a estar mais confortável, com menosgasto de energia, seguindo práticas de reciclagem,vão levar essas ideias para casa e influenciar o com-portamento dos adultos. Admito que o Governo po-dia fazer o mesmo com as repartições públicas ou ostribunais. O funcionário ficava mais confortável e tal-vez aumentasse a produtividade. E verificava, na prá-tica, uma série de coisas de que ouve falar, sobre opapel do isolamento, a eficiência no uso da energia,eventualmente o papel de fontes alternativas de ener-gia, etc. E, como S. Tomé, acreditaria.

Que outras soluções poderiam ser tomadas pelogoverno?Eu não sei se não se deveria baixar a contribuição dostrabalhadores para a Segurança Social durante umou dois anos, como forma de aumentar o salário realsem pôr pressão sobre os custos das empresas e semas forçar a perder competitividade, sobretudo nos sec-tores expostos à concorrência internacional. Aquelamedida seria uma maneira de o Estado dar aos tra-balhadores um aumento de poder de compra sem au-mentar os salários. No limite, poderia ser convertidonuma poupança forçada, transformado num depósi-to a prazo.

Outra hipótese, será o governo reduzir os prazos depagamento e acelerar a regularização das suas dívidas.

É preciso compreender que será muito complicadoescaparmos à recessão. Vai ser preciso agir. Os recur-sos têm que ter a melhor utilização. Mas não nos de-vemos precipitar, isto é, não podemos actuar de qual-quer maneira. Nem todas as afectações de recursossão iguais. É preciso sermos muito selectivos e nãotermos preconceitos ideológicos. Em tempo de guer-ran escolhem-se as melhores armas, as mais eficazes.

Quais vão ser os efeitos práticos desta situaçãopara a EDP?Um primeiro efeito vê-se na evolução da cotação embolsa que não reflecte os resultados da empresa masé a consequência da tendência do mercado e dos mo-delos de avaliação seguidos, nomeadamente, no quediz respeito à dívida do Grupo.

Para além disso, a EDP enfrenta as restrições domercado de capitais para se obter financiamento. Umaempresa que está a investir, acaba por ter custos adi-cionais, que podem ser significativos.

A EDP, neste momento, tem um plano de investi-mentos muito ambicioso nas barragens e nas eólicas.Neste contexto, suportamos, por um lado, a subidado custo do dinheiro e, por outro, as limitações noacesso ao próprio dinheiro. A rarefacção do capital, acerta altura, pode levar a uma situação caricata, que

é uma empresa não ter sequer acesso ao capital, mes-mo quando tem todas as condições para cumprir comos pagamentos. Em certa medida, a situação foi ate-nuada com este aval do Estado aos bancos. Mas tudodepende do que os bancos vierem a fazer. A reputa-ção da EDP joga, contudo, a seu favor.

Por outro lado, o Grupo é, hoje em dia, uma empre-sa multinacional com presença em várias geografias,algumas das quais estão no centro das dificuldades,e temos de ter uma atenção muito particular a essassubsidiárias, sabendo transformar o actual stress edesafios em oportunidades.

Há ainda um outro efeito que pode ser a diminuiçãodo consumo. Portugal tem graus de ineficiência e dedesperdício muito significativos, alguns dos quais têmque ver com a qualidade das construções (sem isola-mento) e com os nossos hábitos e costumes (deixaras luzes acesas ou os equipamentos em stand-by). Oque deixa alguma margem para ajustamentos. O con-sumo talvez não diminua, mas pode não crescer aoritmo que estaria previsto.

Tudo isto significa que a companhia tem desafiosnovos pela frente. É nestas alturas que se vê quem écompetente. A EDP tem todas as condições para sairdesta crise por cima.

Não chega a ser uma situação preocupante parao Grupo…Não. A EDP possui um núcleo de accionistas estável,que tem reiterado o seu empenho no Grupo e a suaconfiança na administração. Esse é o conforto indis-pensável para que se possa continuar a pensar emtermos de longo prazo e não ficar obcecado com oseventos de curto prazo.

O que pode fazer a EDP pela comunidade nas re-giões onde investe?A EDP deve assumir a responsabilidade social de umaempresa de âmbito nacional. No caso dos investimen-tos em curso, tem de haver uma preocupação de co-municação e pedagogia. Tem de se explicitar o seuimpacto no país, mas ainda mais nas regiões ondeacontece. Para evitar equívocos e contestações fáceis.

A EDP poderia, por exemplo, ter um papel muito im-portante no desenvolvimento regional ao criar con-dições para o regresso das pessoas a algumas das re-giões com povoamento escasso onde as barragens,por exemplo, vão ser construídas. Talvez criar infra-estruturas para tratar bem dos idosos. A partir do mo-mento em que estes tenham condições para viver de-centemente, isso torna-se um factor de atracção paraas outras gerações. As populações migram para o Por-to e para Lisboa, para as áreas metropolitanas, por-que sabem que há aí equipamentos que não têm nassuas terras. A EDP pode também trabalhar em con-junto com as autarquias, capitalizando na sua capa-cidade de análise de projectos sofisticados o que podeser útil, por exemplo, em projectos de turismo de qua-lidade para essas regiões.

A Fundação EDP é um instrumento importante emsituações deste tipo. on

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portfólio

Bonito e inteligenteO DESAFIO ERA CLARO: UM EDIFÍCIO QUE REPRESENTASSE O ESTATUTO DO GRUPO EDP, NÃOSÓ PELA BELEZA, MAS TAMBÉM PELO USO DE TODAS AS TÉCNICAS DE SUSTENTABILIDADE EBOM AMBIENTE. CONVIDADOS ALGUNS DOS MELHORES ARQUITECTOS PORTUGUESES A APRE-SENTAR OS SEUS PROJECTOS, GANHOU O ATELIER DE ANTÓNIO E MANUEL AYRES MATEUS.

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Localização: Av. 24 de Julho, Lisboa

Área de construção: 13.356 m2

Arquitectura: Manuel Aires Mateus, Francisco Aires Mateus, Frederico Valsas-sina, José Maria Assis, Jorge P. Silva

Colaboradores: Neus Beneyto, Rita Conceição Silva, Filipa Ferreira, Diana Mira,André Passos, Francisco Caseiro, Catarina Bello, João Caria,Carlotta Fantoni, Valentina Del Motto, Francesca Gagliardi,Martina Palocci, Borja Fernandez, Humberto Silva, JoãoEsteves, Humberto Fonseca, Olga Sanina

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altavoltagemCo-criação baseada na experiência

O PARADIGMA TRADICIONAL DA ESTRATÉGIAdos negócios afirma que a função das em-presas é conceber, produzir e distribuir pro-dutos e serviços a grupos-alvo de consumi-dores. O que a empresa tem de fazer émontar uma cadeia de valor utilizando assuas competências próprias. Entre muitasoutras, essas competências podem envolveruma visão do mercado, a possibilidade deobter economias de escala, tecnologia pró-pria, ou acesso privilegiado às matérias-pri-mas. A empresa estuda o mercado, escolhesegmentos e articula posições vantajosas –e o consumidor reage a estas propostascomprando, ou não comprando.Este paradigma serviu-nos bem durante

décadas. Nestes últimos trinta anos, não nosfaltam exemplos de estratégias empresariaiscentradas em produtos ou serviços que fo-ram muito bem sucedidas. Contudo, ocor-reram mudanças nas variantes fundamen-tais dos negócios que estão a fazer com quea cadeia de valor se desfaça, tanto a jusan-te como a montante.Há um desajustamento entre a visão tra-

dicional da maneira de criar valor e a for-ma de lidar com o consumidor. De facto, ocliente de hoje tem a sua própria cadeia devalor implícita, que amiúde não correspon-de à das empresas que querem vender-lhe

produtos ou serviços. O consumidor tor-nou-se mais activo, mais bem informado emelhor relacionado, com a capacidade e amotivação para controlar as suas interacçõescom as empresas. As práticas das empresase dos consumidores são como navios quese cruzam durante a noite. Normalmente,os consumidores não têm conhecimento de80% das práticas das empresas.A co-criação baseada na experiência (Ex-

perience Co-Criation, ou ECC) é um novoparadigma da criação de valor que segmen-ta o processo, através do qual o consumidorcria as suas próprias interacções com as em-presas. Propõe uma postura prática para irbuscar novas vantagens competitivas e mu-dar as regras do jogo. Esta conceptualizaçãoinovadora do processo de interacção traznovas perspectivas às empresas sobre omodo de redesenhar os seus processos decontacto com o cliente. A ECC está a che-gar a empresas dos mais diversos sectoresno mundo inteiro, como um processo quepermite saber o que o cliente quer.Veja-se o exemplo da Nike+, uma colabo-

ração entre a Nike e a Apple. Se a Nike ven-desse sapatos da maneira tradicional, obser-varia os corredores de todo o mundo paradeterminar o que eles querem, criaria gru-pos de interesse com alguns deles, e tenta-

ria identificar os segmentos de corredoresque quer atingir. Tentaria traduzir as suasobservações em comportamentos de corri-da e especificações de produtos, para de-pois desenhar e experimentar os sapatos;talvez os colocasse no mercado com umacampanha publicitária muito criativa queincluísse a identificação com um corredorfamoso; e poria os produtos nas lojas, à dis-posição dos clientes.O problema com esta visão do mercado é

que o cliente está cada vez mais afirmativo,mais informado e mais interligado. O corre-dor já não se satisfaz com as limitações im-postas pelo fabricante ao fazê-lo comprar ossapatos numa loja onde o vendedor lhe ten-tará impingir o que a empresa estiver a pro-mover naquele momento. O corredor empe-nhado lê muito sobre corrida, fala com osseus amigos atletas, navega pelos sites dedica-dos à modalidade e, provavelmente, sabe maissobre o assunto do que o vendedor da loja.De uma maneira inovadora, o aparelho

Nike+ e a respectiva página na Internet dei-xa os corredores co-criar as suas experiên-cias de corrida. Podem usar o Nike+ paramonitorizar as corridas, mapear e partilharos percursos, desafiar os outros e, ainda,aderir a comunidades de atletas que podemir de clubes locais a redes globais. Ao mes-

A inovação sugerida pelo consumidor

Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart

Opinião

ECC Partnership

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altavoltageminovação

Francis GouillartPresidente co-fundador da Experience Co-Cre-ation Partnership e autoridade mundial noscampos da estratégia, inovação, transforma-ções e criação de capacidades.

Antes de formar a ECC Partnership VenkatRamaswamy, esteve ligado ao desenvolvimen-to e implementação de três grandes metodo-logias de negócios, incluindo os modelos Ba-lanced Scorecard, Value Innovation/Blue Oce-an Strategy, e Strategic Intent and Core Com-petences model.

É co-autor (com James Kelly) de “Transfor-ming the Organization” (McGraw-Hill, 1995).

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ça comunitária" de emissões de carbono ti-nha quase duplicado.Muitos dos programas de conservação de

energia das utilities concentram-se na tecno-logia. Estas empresas amiúde subsidiam ter-móstatos digitais programáveis e "contado-res inteligentes" que fornecem dados deconsumo em tempo real. Há provas de uminteresse crescente em monitorização ener-gética em tempo real em muitos mercadosdo mundo. Várias utilities, nomeadamente aEnel, em Itália, a Pacific Gas and Electric,nos Estados Unidos, e muitas empresas es-candinavas, têm instalado “contadores inte-ligentes” em milhões de lares. Os contado-res inteligentes e a sua extensão, as redesinteligentes ("smart power grids") propõem--se comunicar ao consumidor o custo realda energia, incentivando-o a economizar.Contudo, os contadores inteligentes e ou-

tros aparelhos semelhantes ainda não pro-varam ser um modo significativo de pou-par energia. Nem é suficiente incentivar oconsumidor a fazê-lo. Poderia uma utilitycombinar os contadores inteligentes comuma abordagem co-criativa?

ABRIR AS PRÁTICAS DA EMPRESA À CO-CRIAÇÃOActualmente, muitas empresas estão a abrir

os seus procedimentos internos a clientes estakeholders. Esta tendência pode ser vista nosoftware open-source, nas redes sociais na In-ternet, nas enciclopédias do tipo wiki e emconceitos como crowdsourcing e "sabedoriadas multidões". A co-criação dos procedi-

monopólios legais. Mesmo nas economiasonde a desregulação foi instituída, os con-sumidores, geralmente, têm poucas possi-bilidades de escolha sobre o grau de "eco-logia" das suas fontes de energia, para darum exemplo.Contudo, há muitos consumidores em todo

o mundo que se preocupam com a renova-ção da energia que consomem. As comuni-dades têm-se congregado em larga escalapara reduzir o consumo, tais como a inicia-tiva Earth Hour, que se realizou em 2008 emmais de 370 cidades. Outros programas têmsurgido em comunidades locais como, porexemplo, a competição Energy Smackdown,em três subúrbios de Boston, nos EstadosUnidos. Nesta iniciativa, as equipas dos bair-ros competem para ver quem consegue umamaior redução de energia. Tal como a EarthHour, a Energy Smackdown conseguiu quevizinhos e amigos se preocupem com a pou-pança de energia.Algumas utilities perceberam o interesse do

consumidor na poupança de energia e naredução das emissões de dióxido de carbo-no. A EDP tem-se empenhado nas fontesde energia renováveis. A National Grid temuma página na Internet chamada Floe paraajudar os clientes norte-americanos e ingle-ses a calcular a sua participação na produ-ção de carbono, reduzir o impacto e assu-mir uma postura activa. Em apenas seis se-manas, no Outono de 2008, o número denorte-americanos que participou no Floecresceu um terço e registou que a "poupan-

mo tempo, a Nike+ capitaliza na ligaçãoentre a corrida e a música, ao permitir queos corredores oiçam as suas próprias listasde músicas e as partilhem com outros. ANike+ mostra como uma empresa pode ge-rar novos tipos de experiências de valorpara os seus clientes e reforçar a marca, afidelidade do consumidor e, em últimaanálise, obter maiores lucros. A Nike+ temsido um sucesso para a Nike: até Agostode 2007, a empresa tinha captado 57% dostrês mil e quinhentos milhões de dólaresdo mercado norte-americano de sapatos decorrida, comparado com os 47% que deti-nha em 2006, antes do lançamento do pro-duto. Meio milhão de corredores em maisde 160 países inscreveram-se no site, fazen-do o upload de mais de 64 milhões de qui-lómetros de corridas.

UTILITIES: OPORTUNIDADES DE CO-CRIAÇÃOCOM CLIENTES E COMUNIDADESPoderá o exemplo da Nike+ ser transpos-to para uma utility? A maioria das utilitiessão símbolos da cadeia de valor tradicio-nal: calculam a procura de energia, cons-troem centrais de produção com grandemobilização de capital (ou compram a ter-ceiros o gás e a electricidade), distribuem--na através de linhas fixas, medem o con-sumo e mandam a conta ao consumidor.A regulamentação exacerba a natureza uni-direccional desta transacção; como com-pensação pelo seu investimento, as utilitiestêm sido, ao longo dos tempos, grandes

altavoltagem inovação

ACTUALMENTE MUITAS EMPRESAS ESTÃO A ABRIR OS SEUS PROCEDIMENTOS INTERNOS A CLIENTES E STAKEHOLDERS.

ESTA TENDÊNCIA PODE SER VISTA NO SOFTWARE OPEN-SOURCE, NAS REDES SOCIAIS NA INTERNET, NAS ENCICLOPÉ-

DIAS DO TIPO WIKI E EM CONCEITOS COMO CROWDSOURCING E "SABEDORIA DAS MULTIDÕES"

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mentos internos não está limitada às empre-sas online: um número cada vez maior de or-ganizações está a mergulhar profundamentenos conceitos de estratégia e de criação devalor convidando as pessoas de fora a parti-cipar nas suas operações.Por exemplo, a Goldcorp, uma empresa de

mineração canadiana, seguiu um procedi-mento de "open source para resolucão deproblemas" para tornar pública uma minageologicamente complicada. A Goldcorp co-locou na Internet os seus dados geológicosconfidenciais — que normalmente na indús-tria da mineração são um segredo muitobem guardado — e ofereceu um prémio de575 mil dólares em dinheiro a quem apare-cesse com uma boa ideia para retirar os trêsmilhões de quilos de ouro que a mina con-tinha. A competição, chamada "GoldcorpChallenge", criou uma "corrida ao ouro" naInternet, com mil e quatrocentas propostasde indivíduos, empresas, universidades eagências geológicas governamentais de cin-quenta países. Uma equipa australiana espe-cializada em imagens tridimensionais ga-nhou a competição, sem nunca ter posto ospés na mina. Mas o verdadeiro vencedor foia Goldcorp; quatro em cada cinco dos alvosidentificados no concurso produziram ouro,a produção da mina aumentou 900% e oscustos de mineração caíram em 80%.Do mesmo modo, as utilities têm uma opor-

tunidade de envolver profundamente osclientes nas suas operações através das mi-cro-redes (microgrids) que estão a despon-

tar, como uma forma de oferta e procura,co-criadas ao nível da energia local. Uma mi-cro-rede é uma série de pequenos geradoresque fornecem electricidade e calor a utiliza-dores muito próximos, como um condomí-nio fechado, uma escola, zona comercial ouárea industrial.As micro-redes representam a flexibilida-

de na geração de energia, amiúde combinan-do caldeiras CHP (que produzem energia ecalor) com outras fontes de energia, comomicro-turbinas eólicas e painéis solares. Des-te modo, as micro-redes têm várias vanta-gens. Para as pessoas que querem energiasustentável, oferecem poupanças substanciaise menos emissões, sem grandes mudançasde qualidade de vida. As utilities podem in-tegrar fontes alternativas de energia, taiscomo a eólica e a solar, reduzindo a produ-ção das grandes centrais. Ao aceitar uma re-gulação cooperativa, as micro-redes dão àsutilities uma oportunidade de co-criar comos consumidores interessados o futuro dagestão da energia.

CONSTRUÇÃO DE UMA PLATAFORMA PARA ACO-CRIAÇÃOComo é que as utilities podem começar oprocesso de co-criação? O primeiro passopara as empresas de muitos sectores temsido a criação de uma plataforma online. Ascafetarias Starbucks, por exemplo, lançaramo site MyStarbucksIdea.com numa assem-bleia de accionistas, em Março de 2008. Aofim de uma semana, os visitantes do site, que

presumivelmente também eram clientes dasStarbucks, tinham votado mais de cem milvezes nas ideias apresentadas pela empresapara melhorar os produtos e o funcionamen-to das lojas. O MyStarbucksIdea.com foiuma acção empresarial que se transformounum fórum comunitário.A United Illuminating, uma pequena utility

do Connecticut, nos Estados Unidos, desen-volveu a sua própria plataforma online. Cha-ma-se Online Energy Analyzer e fornece in-formação energética aos consumidores deuma forma gráfica, com conselhos e dicas deconsumo personalizados, além de calculado-res pormenorizados para uso na poupançade energia. O Online Energy Analyzer é abase para o próximo passo da United Illu-minating: a utilização dos dados dos consu-midores reais para construir uma comuni-dade de clientes (no género da Nike+) emtorno da conservação de energia (no géneroda Energy Smackdown).Em todos os sectores, o fim último da

inovação é co-criar valor através do empe-nho do cliente. Quase por definição, os me-lhores ambientes de experiência são co-cria-dos — ou pelos clientes, individualmente, oupela comunidade em conjunto. Acreditamosque o futuro das utilities está na abertura dosprocedimentos da empresa e na busca dosprocedimentos do cliente e da comunidadepara co-criar valor. A tecnologia já existe.Com o pensamento e a actividade co-criati-va, as utilities podem apontar o caminho paraco-criar a gestão de energia do futuro. on

altavoltageminovação

Venkat RamaswamyFormado em Negócios Electrónicos, profes-sor de Marketing na Universidade do Michi-gan e presidente co-fundador da Experien-ce Co-Creation Partnership.É um pensador globalmente reconhecido

como experimentador e académico ecléticoem áreas como a inovação, estratégia, mar-keting, branding, novas tecnologias e opera-ções e, ainda, os aspectos humanos da orga-nização.Autor prolífico de artigos sobre estratégia

empresarial e co-autor (com C. K. Prahlad)de “The Future of Competition: Co-creatingUnique Value with Customers” (Harvard Bu-siness School Press, 2004).

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compromissosobjectivos concretos para um futuro melhor

OS PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA DSI PASSAM POR QUATRO LIN-HAS DE TRABALHO:1 - Integração, com o objectivo de acompanhar os negócios da EDPem processos de consolidação e expansão da empresa, maximizan-do as sinergias dentro das distintas áreas de sistemas do Grupo;2 - Eficiência, tanto em OPEX como em Capex. Temos uma opera-ção de sistemas apropriada e investimentos razoáveis – mas é umdesafio constante e temos que melhorar ainda mais, não só na par-te dos custos, mas também na parte de qualidade de serviço;3 - Desenvolvimento do capital humano da área de sistemas, emconsonância com as novas exigências desta área, que, em dois anos,se transformou e num mundo onde todos os dias há mudanças;esta nova realidade exige que as pessoas da área de sistemas ten-ham maiores conhecimentos técnicos e um profundo conhecimen-to das operações de negócio, aliados à capacidade de gestão demudança e de comunicação, dada a grande diversidade dos pro-jectos que se abordam;4 - Segurança e Compliance com as normativas a que estamossujeitos com o SCIRF.

No caso da integração, já desenvolvemos bastantes projectos deconsolidação da infra-estrutura base de sistemas. Agora, estamosa trabalhar na estratégia de Disaster Recovery e na integração dosCentros de Processamento de Dados ao nível da Península Ibérica,que deverá estar concluída em 2009.

Já uniformizámos e reforçámos toda a infra-estrutura de comu-nicação do Grupo a nível mundial. Como crescemos muito em todoo mundo, o que queremos é que qualquer pessoa possa entrar nosistema de forma transparente em qualquer geografia. O proble-ma que tínhamos é que havia um padrão de comunicação distintoem cada país, com as suas normas próprias. Neste momento, jáuniformizámos todo o Grupo e estamos a criar um centro de Ges-tão Global de comunicações em Lisboa.

No caso das aplicações, a estratégia seguida é a de, sempre queseja possível e tenha sentido, potenciar a utilização de aplicaçõescomuns a nível global ou entre empresas do Grupo. Isto tem van-tagens, não só de optimização de custos, como também deintegração como empresa. As aplicações reflectem processosde trabalho, uma forma de fazer as coisas e, como diz Antó-nio Mexia, um veículo para impulsionar a EDP Way

Estamos, neste momento, a desenvolver o conceito de Cen-tros de Competências, cujo objectivo é o de centralizar numageografia o suporte de aplicações comuns e disponibilizaresse serviço a todo o Grupo. Estes centros estarão em vá-rios locais, porque o que queremos é aproveitar os recur-sos que já existem nas diversas empresas. O grupo de pes-soas que se encontram nas várias empresas do Grupo sãomuito valiosas e estamos a especializá-las em determina-das aplicações, para prestarem os serviços ao resto da em-presa. Neste momento, estamos a criar centros de compe-tências em Lisboa, no Porto e em Oviedo. Já começam a ha-ver aplicações que estão a ser suportadas por estes centroscomo é o caso de Portal, Cèzanne, Smile e o Skipper.

Em termos de eficiência, que é algo em que trabalhámosmuito nos últimos anos, e de custos, fazemos periodicamen-te benchmarks com outras utilities a nível europeu e, nos doisúltimos anos, conseguimos posicionar-nos no quadrante mági-co das melhores empresas. Manter-nos neste quadrante exigeum trabalho rigoroso e continuado, já que, neste mundo das tec-nologias, os drivers de custo estão a mudar constantemente. As-sim, neste momento, estamos a migrar a nossa base tecnológicade Mainframe para sistemas abertos (Unix). Isto vai permitir-nosreduzir substancialmente os custos de exploração de Data Centers.Outra das alavancas que estamos a utilizar é o programa Lean naDSI, que está a conseguir muito bons resultados.

JOSÉ SALASDIRECTOR DO DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA EDP

COMPROMETE-SE A...

Desenvolver a estratégia de integração de serviços de Sistemas de Informação para o Grupo EDP, a nível global

Obter 13 milhões de euros de redução de Opex até 2012 e consolidar o programa Lean da DSI

Desenvolver o capital humano das pessoas de Sistemas de Informação do Grupo

Executar o plano de segurança de informação

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compromissosedp

Em resumo, ainda que nos dois últimos anos já tenhamos con-seguido perto de 20 milhões de euros de redução dentro do pro-jecto Opex, comprometemo-nos a trabalhar para melhorar ain-da mais. O objectivo é conseguir 15 milhões de euros de Opexadicionais até 2012.

Relativamente ao desenvolvimento do Capital Humano, este épara mim um dos temas mais importantes e onde creio que te-mos mais trabalho pela frente. Estamos num mundo onde osserviços non-core de sistemas são prestados através de em-presas de outsourcing e onde o software vai ser cada vez maisadquirido como um serviço na modalidade de SAS (Softwareas a Service). Neste novo mundo, o papel da direcção de sis-tema numa corporação é radicalmente distinto do que era háuns anos atrás. Para que as pessoas de sistemas acrescen-tem valor ao negócio, têm que o conhecer, bem como os pro-cessos e a tecnologia, e fazer trabalho de equipa. Têm queter a capacidade de ser facilitadores, no sentido de gestãode mudança; têm de ser capazes de mover-se num mundomuito mais complexo e global. O que estamos a fazer agoraé preparar um plano de formação e de desenvolvimento depessoas que complemente o profissional, com as competên-cias que consideramos necessárias e que começaremos a exe-

cutar em 2009.Um dos compromissos muito fortes que temos, passa pela

Segurança de Informação e o cumprimento das Normas (com-pliance) que nos exige o SCIRF, pois a operação de sistemas tem

que ser segura e estamos sujeitos, como empresa cotada, a nor-mas específicas e a uma regulação. Este ano, completaremos oplano estratégico de segurança de informação e estamos agora aimplantar as iniciativas que foram definidas, como uma função desegurança informática dentro da DSI e um projecto de Gestão deIdentidades. on

A ON pergunta:

QUE DESAFIOS ESTÁ A RESOLVER?Veja as respostas na ed ição número12

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Passado um ano, faria da se-guinte forma o balanço

dos dez compromissosassumidos na ON 5 re-

ferentes à produçãoibérica da EDP:

A – A reconfiguraçãodo parque produtivo,muito alicerçada noportfólio hidroe-léctrico, ultrapas-sou as metas pre-

vistas.Em Portugal, temos

em construção quatroempreendimentos hídri-

cos e cinco térmicos(duas CCGT, duas centraisde biomassa e uma de co-geração) e em Espanhaconcluímos duas CCGT’s.Adicionalmente, estamosa desenvolver seis novos

JOÃO MANSO NETOPresidente do Conselho de Administração da EDP Produção

compromissos edp

parques hídricos (quatro adjudicados em con-curso público), cinco projectos de biomassa euma nova CCGT.

B – A reconfiguração e expansão do parqueprodutivo - que exige investimentos inéditos –implicou a compatibilização entre: o reforçodas nossas competências core – graças desig-nadamente ao rejuvenescimento dos quadros- e, a externalização controlada, quer de algu-mas áreas de engenharia, quer das activida-des não core.

C – A desactivação das centrais que chegamao fim das respectivas vidas úteis tem sidoefectuada em diálogo com os trabalhadores,cujas legítimas sugestões têm sido satisfeitas.Em particular, no caso do Carregado, houve jáacordo com 97% dos trabalhadores, decorren-do processo análogo no Barreiro. É uma ma-téria que será sempre tratada com a mais altaprioridade, dado o respeito que nos merecemos envolvidos.

D – Sendo a melhoria da eficiência uma dasnossas preocupações, destacaria, em particular,o Projecto Lean, responsável, só por si, por pou-

panças significativas de ¤15M/ano. Por ou-tro lado, o investimento numa nova fe-

rramenta informática, o Skipper,permitirá aumentar os nossos ní-veis de eficácia, graças à dispo-nibilidade em tempo real dos da-dos de todas as centrais na Pe-nínsula Ibérica.

E – Hoje, temos claramente umaatitude ganhadora. Importante prova

dessa postura é termos sido os primeiros aconstruir as novas CCGT’s em Portugal – comum avanço de mais de um ano, face aos con-correntes –, e termos ganho o concurso dequatro aproveitamentos hídricos (um deles emparceria).

F – Sem que comprometamos minimamentea nossa qualidade técnica, é importante quesaibamos executar os nossos projectos com ní-veis de excelência ambiental, cultural e socio-lógica, condição necessária para que obtenha-mos o apoio de todos os stakeholders (popu-lações locais, organizações estatais, ONG’s).Exemplos particularmente interessantes do

Balanço

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compromissosedp

Contribuir para o desenvolvi-mento sustentado da EDP-Energias do Brasil, comfoco na qualidade dassoluções implementa-das e na eficiência dagestão do orçamento.Podemos destacar que,na qualidade das soluçõ-es implementadas, asequipes de automação etelecomunicações da EDPBandeirante e EDP Escelsa vêmrealizando um grande trabalho, poistodas as soluções em produção têm apre-sentado um excelente nível de desempenho,apesar de, em sua maioria, serem inéditas e fru-to da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) já ci-tadas na edição da ON 7 e que aqui reforço:- SDM - Sistema de Despacho Móvel que já estáoperando com 73 viaturas na Escelsa e 35 naBandeirante;- Platoe - Plataforma de Engenharia e Opera-ção que controla o sistema wireless celularCDMA e controla, na EDP Bandeirante, 430 re-ligadores de média tensão, 04 chaves S&C de138 kV, uma subestação de 20 MVA e um clien-te de média tensão. Na Escelsa temos 170 re-ligadores de média tensão controlados poresse sistema;- SIT Raios - a primeira fase de implementa-ção foi realizada nas distribuidoras de São Pau-lo e Espírito Santo e agora estamos a prepa-rar as análises automáticas da incidência dasdescargas atmosféricas na rede com a inte-gração do SCADA ao SIT.

Manter o critério de soluções convergen-tes, padronizadas e transversais ao Gru-po, na aplicação das melhores práticasdesenvolvidas em cada empresa.O projeto Opera Energias vem contribuindo demaneira decisiva na troca de ações da distri-buidora Enersul com Lajeado, onde a EDP Ener-gias do Brasil está controlando suas Usinas noMato Grosso do Sul , em São Paulo e no Espí-rito Santo, mediante apenas um acordo ope-racional entre as partes, utilizando a infra-es-trutura que consagrou este projeto. Mas osavanços não param por aí. Para se ter umaidéia, desenhamos um projeto compartilhadode P&D de âmbito internacional em 2006 e de-

mos início em 2008, com a partici-pação das distribuidoras da EDP

Energias do Brasil, em parce-ria com a EFACEC - Brasil,

INESC PORTO - Portugal ea Universidade Santa Ce-cília - Santos/Brasil, ondeestamos a desenvolver ainteligência de processo

dos COS's das distribuido-ras através da aplicação de

Lógica Paraconsiste para au-xílio da Lógica Fuzzy nos esti-

madores de estados da rede elétri-ca em convergência com o módulo EMS -

Energy Management System.Outro avanço que teremos será o novo sistemade videoconferência em High Definition, comagendamento automático via Lotus Notes e gra-vação opcional.

Garantir o desenvolvimento de soluçõespersonalizadas, promovendo a inovação ea pesquisa, através da participação dos co-laboradores.Nos desenhos de soluções de TI industrial e Te-lecomunicações, está prevista a inserção de so-luções inovadoras a serem desenvolvidas emprojetos de P&D e IT (Inovação Tecnológica). Um exemplo disso é o OPERA ENERGIAS queequalizou todos os equipamentos e aplicaçõesdas empresas, de modo que, agora, podemosaproveitar ao máximo a capacidade de nossoscolaboradores em idealizar e implementar so-luções inovadoras no mercado de energia elé-trica. Desta forma, tudo que é desenvolvido emqualquer uma de nossas distribuidoras, podeser absorvido pela outra, sem maiores proble-mas, pois toda a base tecnológica está equali-zada e integrada de forma convergente.Para se ter uma idéia, nossa previsão é inves-tir mais nos próximos cinco anos em P&D apli-cados no OPERA ENERGIAS do que o montanteinvestido em sua construção. Esta base nos per-mite desenvolver inovação radical e incremen-tal dentro de nossas instalações, com custo bai-xo e risco controlado. Construímos uma base sólida para suportar pormuitos anos o desenvolvimento tecnológico doGrupo EDP - Energias do Brasil nessa matéria, oque certamente nos dará uma excelente vanta-gem competitiva no setor elétrico brasileiro. on

que já fizemos são as medidas de mitigação noprojecto Baixo Sabor, a interligação com a popu-lação em Lares e em Picote/Bemposta, e o factoda Central de Castejón ter certificação EMAS.

G – Que a Área de Produção Ibérica seja cadavez mais uma estrutura flexível é um objectivoque, por definição, nunca está concluído. Temos,contudo, evoluído favoravelmente graças, em lar-ga escala, ao processo Lean que, além da pou-pança de custos, também cobre áreas menosquantificáveis, como as condições ambientais ede trabalho. Houve mais de 800 iniciativas, 416das quais já concluídas, envolvendo cerca de 500colaboradores, número sempre a aumentar. Éuma mudança cultural importante.

H – Relativamente ao objectivo rejuvenescimen-to, assinale-se que, desde o início de 2007, foramadmitidos na EDP Produção, 87 novos trabalha-dores, sendo 49 quadros superiores. Assim,invertemos o aumento da idade média dos efec-tivos sem ter perdido o capital de conhecimentoacumulado.

I – Melhorou o índice de frequência de aciden-tes entre os colaboradores EDP e os prestadoresde serviços. Na EDP Produção e na HC, será difí-cil obter melhorias espectaculares, mas, no cam-po dos prestadores de serviços, há espaço paraevoluir. As mudanças em curso – e, em particular,as metodologias inovadoras baseadas em bó-nus/penalizações por desempenho, como as apli-cadas em Lares – dão-nos a confiança de que con-seguiremos evoluir ainda mais.

J – O funcionamento da Geração Ibérica comouma unidade de facto integrada é cada vez maisnatural, tanto na gestão conjunta de grandes pro-jectos, como no dia-a-dia da O&M. É necessárioacentuar a mobilidade entre países (sobretudo deEspanha para Portugal) e a generalização dasmelhores práticas, com o apoio do Skipper.

Na Produção Ibérica, estamos, assim, em gran-de crescimento e mudança, tendo-se até agoracumprido e excedido os objectivos. Mas não po-demos descansar – o mercado, a evolução tecno-lógica e a concorrência não param, pelo que te-mos de continuar a exceder-nos, implementando,designadamente, todos os projectos e iniciativasque temos em mãos, e melhorando as áreas emque a evolução tenha sido menos marcante. on

BALANÇO VITOR GARDIMANSuperintendente de Automação e Telecomunicações

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ciência

NO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA DO INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO, EM LISBOA, EXISTE UMA EQUIPA QUE TRATA DE TRANSPORTES, ENERGIA E AMBIENTE. QUEM A DIRIGE É O PROFESSOR TIAGO FARIAS, UM ESPECIALISTA QUE PENSA NOS TRANSPORTES EM TERMOS TÉCNICOS,SOCIAIS, E ATÉ FILOSÓFICOS. FOMOS OUVIR AS SUAS OPINIÕES.

TIAGO FARIAS

quem é quem

A VISÃODA MOBILIDADEFUTURA

Há quanto tempo existe esta especialidade noTécnico?A equipa formou-se há oito anos. A ideia foiminha, parti do zero. Vim dos EUA com aideia de que, para fazer investigação de pontaem Portugal com sucesso, deveria ser preferen-cialmente aplicada e menos fundamental. Vimda pesquisa fundamental e aqui teria de mu-dar. A minha ideia, no ano 2000, foi ter umaequipa e um laboratório de monitorização deveículos. Actualmente, somos quinze, entredoutorados ou pós-doutorados, mas só eu éque sou professor do IST. A maioria dos nos-sos trabalhos têm uma universidade america-

na como parceiro, é uma tradição que tem cor-rido lindamente. Por exemplo, o plug in (veícu-lo que se carrega na tomada eléctrica) é estu-dado em parceria com o MIT. Essencialmente,estudamos conceitos. O objectivo é proporsoluções às entidades competentes comparan-do as possíveis. Na maioria dos casos, traba-lhamos em parceria com empresas, operadoresde transportes, ramo automóvel e da energia.

De onde vem o orçamento da sua equipa?Uma pequena parte do financiamento vem daFundação da Ciência e Tecnologia, que co-fi-nancia as bolsas de doutoramento e alguns

projectos. A parte maior vem das empresas,quer sejam grupos de transportes, empresasprivadas ou autárquicas.

Em que consiste, exactamente, a energia nostransportes?A energia e o ambiente nos transportes po-dem ser vistos através de quatro áreas. A primeira é a fonte energética, e nesta área

tenho alunos que trabalham na viabilidade dohidrogénio, dos biocombustíveis e da electri-cidade, em parceria com algumas instituições– aliás, a EDP é uma das entidades que temapoiado estas incitativas.

PROFESSOR DO IST

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ciência

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ciência

A segunda área é a de tecnologia do veícu-lo. Estudamos as novas tecnologias que irãomover os veículos. Há mais de cem anos queo automóvel utiliza o mesmo motor de com-bustão interna, alimentado a gasóleo ou gaso-lina. Está na altura de escolher outras opções.Actualmente, pensa-se em novos tipos de gru-pos motores: o híbrido, o eléctrico, o plug in ea pilha de combustível. Mudar a tecnologianão é fácil, por causa do custo, fiabilidade,prestação, autonomia….

O plug in não é simplesmente um veículo eléc-trico?A questão é que o termo “veículo eléctrico”não interessa ao mercado. Já foi apresenta-do e não pegou; é preciso arranjar umnovo nome, por uma questão de marke-ting. O veículo eléctrico chumbou juntodo público porque era mais caro, demo-rava horas a carregar e tinha poucaautonomia. O plug in é um veículoeléctrico que carrega na tomada etem autonomia. Utiliza um peque-no motor a gasolina; quando a ba-teria começa ficar fraca o motorarranca e alimenta um gerador quevolta a carregar a bateria. O plug iné mais parecido com o híbrido – talcomo ele, tem uma bateria para ali-mentar o motor eléctrico, que podeser carregada directamente na tomada.Mas, no híbrido tradicional, a bateria écarregada unicamente por meio do motorde explosão ou pela energia regenerativa dostravões. A alimentação primária directamen-te da rede eléctrica faz com que o modelo plugin possa operar com uma quantidade signifi-cativamente menor de combustível fóssil.

TIAGO ALEXANDRE LOPES FARIASProfessor doDepartamento deEngenharia Mecânica doInstituto Superior Técnicoe coordenador da DTEA- equipa de Investigaçãoem Transportes, Energiae Ambiente do Institutode Engenharia Mecânicado IST.Desenvolve investigaçãona área das energiasalternativas nos trans-portes (combustíveis esistemas de propulsão),gestão de mobilidadesustentável, estratégiasde mobilidade, soluçõespara redução das emis-sões de gases de efeitode estufa e modelação emonitorização ambien-tal de veículos.É regente da cadeira dadisciplina “Energia nosTransportes” da licencia-tura em EngenhariaMecânica do InstitutoSuperior Técnico.Como investigador,publicou mais de 150artigos em revistas cien-tíficas, livros internacio-nais e resumos de con-ferências internacionais.Coordenou mais de 20projectos de investiga-ção, tendo sido orienta-dor de mais de 30bolseiros de investiga-ção. Actualmente, é oorientador de três alunosde Pós-Doutoramento ecinco de Doutoramento.

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Quem está a desenvolver esses veículos?Os principais construtores automóveis, todoseles, mas o grande líder tem sido a GeneralMotors com o GM Volt.

Então os híbridos não têm futuro?Eu acho que os híbridos são carros de transi-ção porque, no formato actual, não resolvemefectivamente os problemas de fundo. Conse-guiram fazer a revolução, que foi introduzirpara dentro do carro o motor eléctrico, bateriase recuperação de energia. Mas, na sua concep-ção actual, usam gasolina como fonte energéti-ca. Portanto, são carros que melhoram ligeira-mente a eficiência, mas não resolvem na ínte-gra problema nenhum. Estão a servir de ram-pa de lançamento para que no curto prazo sepossa ter um plug in. No plug in, quando a ba-teria chegar ao fim, acciona-se o motor a gaso-lina ou, a longo prazo, pode accionar-se umapilha de combustível a hidrogénio. Mas se o uti-lizador fizer percursos diários curtos (por exem-plo inferiores a 70-80 kms – o que representa aesmagadora maioria dos casos) pode funcionarunicamente no modo eléctrico.

Portanto, a solução está no veículo exclusiva-mente eléctrico?Não, no exclusivamente eléctrico ainda não,porque ainda não há baterias que carreguemsuficientemente depressa. Agora, no futuro…Eu sou conservador mas acredito na ciência,ou seja, acredito que um determinado com-putador era o melhor do mundo há dez anos,mas daqui a outros dez anos vai aparecer ummelhor. De momento, um automóvel temcomo missão cumprir um conjunto de requi-sitos – conforto, segurança, prestação – e, nes-ses requisitos, há dois ou três que são funda-mentais – a autonomia, a facilidade e tempode carregamento e os custos do veículo, ini-cial e operacional. O carro do futuro tem derecorrer a um vector energético que seja omais fácil de diversificar e esse vector chama-se energia eléctrica. É ainda melhor que ohidrogénio porque esse, não só não está pron-to, como ainda faltam décadas para criar a

infra-estrutura de abastecimento, que nãoexiste. Há que ter em mente que qualquernova tecnologia, para entrar no mercado au-tomóvel, demora pelo menos uma década.

Mas então porque é que a Toyota está a ter tantosucesso, levando outros fabricantes a apostarnos híbridos?

O que interessa é ter um vector energético quealimente o carro e seja fácil de diversificar; tam-bém é preciso que a tecnologia eléctrica evo-lua exponencialmente – e aqui volto à históriados híbridos. A entrada do híbrido no merca-do, por “culpa e mérito” da Toyota, levou a quetoda a indústria automóvel, que nunca o quisfazer, se metesse nos híbridos – investiram mui-to dinheiro para fazer uma coisa que não fazmuito sentido a curto prazo, mas de inques-tionável interesse no médio/longo prazo. Senão fossem os híbridos, não teríamos bateriase motores eléctricos dentro do automóvel. As-sim, pela primeira vez em décadas, vamos teruma driving force para fazer baterias mais efi-cientes, com maior capacidade de carga, comsegurança e fiabilidade; vamos ter investimen-tos fortes para garantir que a energia é maisbem recuperada, que é armazenada – lembre--se de como eram as baterias dos telemóveis hádez anos e como são agora.

Falou de quatro áreas de estudo; quais são asoutras duas?Uma é a Gestão da Mobilidade: tem que vercom as políticas e medidas que levam a umamaior eficiência. Vai desde a gestão dos esta-cionamentos autorizados, às portagens urba-nas. A outra é a área comportamental. Nessa,há uma grande falta de maturidade emPortugal. Usa-se o carro de uma maneira irra-cional. É um problema cultural e comporta-mental, mas vai mudar, disso não tenho dú-vidas. As pessoas vão começar a perceber queonde trabalham, onde vivem e onde estudamsão decisões que o carro já não resolve. A EDP tem feito muitos investimentos nessa

área, mas, obviamente, centrados na utilizaçãomais eficiente de energia eléctrica nos serviçose nas nossas casas. Note que os transportes sãoparceiros difíceis; os principais operadorescomo a Carris ou o Metro dão prejuízo e nun-ca sobra dinheiro para grandes investimentosna área da divulgação. Portugal não tem a ca-pacidade de produzir automóveis, mas temuma grande capacidade de se preparar para re-ceber novas tecnologias. Se adoptarmos o veí-

culo eléctrico, já temos infra-estruturas e po-demos preparar alguma indústria de compo-nentes. Tudo o que seja jogar por antecipaçãopode ter um bom final.

Pode dar-nos uma ideia de datas? Quando che-gará o futuro?Não sei qual é a solução do futuro; estamos aestudá-las todas, e cada vez mais indicam queo vector energético electricidade é aquele quetem menos impactos locais; globalmente, é omais versátil; a nível de infra-estrutura estámais perto de estar pronto e, por último, é oúnico que permite interacção nos dois senti-dos, ou seja, os consumidores também podemser produtores. Agora, creio que a curto prazo – até 2020 –

não vai mudar muito. Vão começar a apare-cer os produtos que poderão vingar, mas nãocreio que possam penetrar no mercado emgrande escala antes disso. on

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ciência

quem é quemTiago Farias

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NO ÂMBITO DO CONCURSO“Partilhe o seu sorriso”, uma iniciativa que tevecomo objectivo seleccionar as frases mais criativassobre “o que significa trabalhar na EDP”, realizou-se, no passado dia 15 de Outubro, uma cerimóniaonde foram anunciadas as cinco frases vencedoras.Presentes no evento, que teve lugar no Espaçoda Sustentabilidade EDP, em Lisboa, estiverama maioria dos participantes do concurso e os ele-mentos que constituíram o júri que seleccionouas frases. A iniciativa desenvolvida pela DRHT eDERH destinava-se aos colaboradores de todasas geografias, visando uma partilha universal deexperiências e vivências. Às frases criadas emPortugal, juntar-se-ão os testemunhos deEspanha, Brasil e Estados Unidos da América e,eventualmente, de França, Bélgica e Polónia.Estes contributos integrarão o Folheto de Recru-tamento, actualmente em fase de produção, eque tem por base a nova política transversal deAtracção e Recrutamento de Jovens para o Grupo.

“As elevadas perspectivas de crescimento, aconstante aposta em mercados internacionais eem inovação, foram alguns dos factores que de-terminaram a minha decisão de integrar aquelaque é a maior empresa portuguesa. Enquantocolaboradora da EDP, hoje sei que essa decisão

teve um impacto extremamente positivo no meudesenvolvimento e nas minhas oportunidadesde evolução profissional. É por todas estas razões que entrei de sorrisoaberto para o mundo EDP e o grande orgulhoque sinto, continua a dar-me motivos para sorrirdiariamente.”Maria Inês Mendes – EDP S.A.

“Ser colaborador(a) do Grupo EDP é uma opor-tunidade de fazer a diferença. Aqui, tens a pos-sibilidade de crescer profissionalmente num am-biente de trabalho verdadeiramente enriquece-dor a nível técnico e pessoal e onde as tuas com-petências e conhecimentos são valorizados. Encontrarás um mundo cheio de novas possibi-lidades onde poderás contactar com as diferen-tes realidades da EDP, apreendendo, assim, osconceitos transversais do mundo empresarial. Connosco, verás que os nossos lemas são mui-to mais que palavras escritas num cartaz: sãovalores que se sentem e que são praticados nodia-a-dia.”Raquel Folgado – EDP Gestão da Produção

“Trabalhar na EDP significa fazer parte de umaequipa brilhante (paralelismo com a Luz que aEDP comercializa e distribui).

SER EDP - é sinónimo de: Evolução, Dinamismo,Profissionalismo.”Daniel Soares Pinto – EDP Distribuição

“Trabalhar na EDP significa Sorrir para:Um Futuro melhor, no Ambiente Global, na Fa-mília, na Carreira Profissional.Uma empresa onde os jovens de hoje podem ini-ciar a sua carreira profissional com a possibili-dade de mostrar todas as potencialidades em di-versas áreas do Grupo EDP.Uma empresa Internacionalizada dá aos seuscolaboradores uma grande mobilidade, satisfa-zendo muitas vezes as necessidades de ambos.A EDP sorri a todos que nela querem entrar, paraa tornar ainda mais ambiciosa, mais eficiente,mais competitiva, mais humanitária e virada parao bem-estar das pessoas.A EDP é uma empresa para qualquer jovem en-trar e sorrir para um futuro melhor.”José Maria Neves – EDP Valor

“Ser EDP é poder partilhar com todo o mundoum sorriso verdadeiro e franco, pois tenho a cer-teza de estar a contribuir para um mundo maissustentável nas suas várias componentes (eco-nómica, ecológica e social).”António Jantarada – EDP S.A. on

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capital humanoPESSOAS FELIZES TRABALHAM MELHOR

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SER COLABORADORé uma oportunidadede fazer a diferença

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O novo Programa JEP’s_09 – “Jovens de Ele-vado Potencial”, já foi lançado com o pedi-do de identificação às Administrações e Di-recções de Recursos Humanos (DRH’s) danova Pool de Jovens. Após a identificaçãoda Pool de JEP’s será realizado um Assess-ment Center (AC) para avaliar o potencial decada Jovem, com base nas Competências Es-tratégicas definidas para o Grupo. Posterior-mente ao AC, terá lugar o kick-off do Pro-

grama JEP’s_09, que, como sabem, tem umaperiodicidade anual. No final do Ciclo deDesenvolvimento, os JEP’s serão avaliadoscom base na evidência das competências es-tratégicas e no grau de cumprimento dosobjectivos estabelecidos no Plano de Des-envolvimento Individual (PDI).

PROGRAMA JEP’S_09: JÁ ESTAMOS A IDENTIFICAR A POOL DE JOVENS

DECORRERAM, AO LONGO DO ÚLTIMO MÊSde Outubro, as inscrições para voluntariado educa-cional no âmbito do protocolo estabelecido entre aAssociação Aprender a Empreender e a EDP.No seguimento dos anos anteriores, a EDP pro-move o voluntariado dos seus colaboradores nosprogramas da Aprender a Empreender, uma or-ganização sem fins lucrativos que tem como mis-são desenvolver o empreendedorismo, criativida-de e inovação, nas próximas gerações através dadinamização de escolas e empresas.Este é o quarto ano lectivo consecutivo em que oscolaboradores da EDP participam e também aqueleem que foi possível colocar mais voluntários da em-presa nas escolas de várias regiões do país. No anolectivo 2008/09, inscreveram-se 72 colaboradores.Se não teve oportunidade de se inscrever, então es-teja atento à intranet e à divulgação de novos pro-gramas. Participe, seja voluntário e empreendedor!Para mais informações sobre a Aprender a Empre-ender e os programas disponíveis, consultewww.japortugal.org ou envie um e-mail [email protected]. on

APRENDER AEMPREENDER

com número recorde devoluntários

58_59_Capital_Humano_ok 08/11/11 19:24

COM A EXPANSÃO DO GRUPO POR TANTASe tantas geografias, as oportunidades de mu-dar de país, por mais ou menos tempo, têmcrescido exponencialmente. Ciente dos desafiosque estas situações podem representar, o Con-selho de Administração Executivo aprovou emOutubro um novo Regulamento de TrabalhoInternacional (RTI).

Trata-se de um conjunto de regras gerais deenquadramento alinhadas com as políticas degestão de carreiras que estão a ser desenvolvi-das no Grupo, de modo a melhor integrar a po-lítica de mobilidade internacional no seu mode-lo de Gestão do Activo Humano.

Assim, com o processo de destacamentointernacional, a EDP pretende privilegiar o de-senvolvimento pessoal e profissional dos seuscolaboradores, proporcionando-lhes o acessoa novas oportunidades de carreira e a experiên-cias profissionais em contexto internacional.

No sentido de dar aos colaboradores destaca-dos, condições de remuneração competitivas eadequadas ao país de destino e promover ocumprimento das regras fiscais e parafiscaisaplicáveis, a EDP irá contar com a colaboraçãode diversos parceiros externos especializados.

Este Regulamento será brevemente comuni-cado aos colaboradores no âmbito da políticade Activo Humano do Grupo EDP, única e inte-grada, que tem vindo a ser implementada pelaDERH – Direcção de Gestão Estratégica de Re-cursos Humanos, designadamente com os pro-jectos Talento, EneRHgia e Enquadramento Or-ganizacional das Funções do Grupo EDP. on

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DESDE O MÊS PASSADO QUE O GRU-PO JÁ TEM O NOVO REGULAMENTODE TRABALHO INTERNACIONAL.UMA CONSEQUÊNCIA DA EXPANSÃODA EDP PELAS VÁRIAS GEOGRAFIASONDE ESTÁ PRESENTE.

Mais fácil trabalharNO MUNDO

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A IDÉIA É TORNAR A ORGANIZAÇÃO MAIS ÁGIL,e para tal foram eliminados níveis hierárquicos en-tre a base e a cúpula do Grupo. O Centro Corpora-tivo, que contava com quatro níveis hierárquicos,passou a ter três, e as Unidades de Negócio tive-ram a hierarquia reduzida de seis para cinco níveis.

“É óbvia a vantagem de flexibilidade da organi-zação, como, aliás, referiram claramente os cola-boradores na última Pesquisa de Clima. Há a ne-cessidade de maior aproximação e comunicaçãoentre o topo e a base do nosso Grupo”, disse An-tónio Pita de Abreu, diretor-presidente da EDPEnergias do Brasil.

A empresa é a terceira parte de um tripé de fo-cos estratégicos em que o Grupo tem como basepara continuar a crescer, e conseqüentementeocupar posições de liderança no mercado.

Os três novos focos foram alinhados e definidosno primeiro bimestre deste ano: crescer de for-ma rentável e orientada (com sólida base de ati-vos em geração tradicional, geração renovável eexpansão na comercialização, entre outros pon-tos); otimizar a margem (aumentando a eficiên-cia, e mantendo um portfólio integrado, para mi-tigar o risco de um negócio com outro) e otimi-zar o modelo organizacional. on

NOVOORGANOGRAMAde capital humano no BrasilCOM A ELIMINAÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, O COLABORADOR ESTÁ AGORA MAISPRÓXIMO DO CORPO DIRETIVO DA EMPRESA. A REESTRUTURAÇÃO DA CASA, QUEARRANCOU EM AGOSTO, FOI ALINHADA COM AS DIVERSAS ÁREAS E É FRUTO DEUMA PESQUISA DE CLIMA, REALIZADA DURANTE ESTE ANO NO GRUPO NO BRASIL.

Os blogs são a nova ferra-menta de trabalho dos vá-rios departamentos da EDPno Brasil. Desde final do ano passadoque a moda se espalhoupara tornar mais fácil e efi-ciente a comunicação.O blog do projeto Conciliar,lançado no final de Julho, éatualmente o mais concorri-do. Por isso, e a pedido demuitos colaboradores, a EDPestá providenciando umnovo blog, mais sofisticado,moderno e interativo, paraque cada colaborador possanavegar e contribuir maisfacilmente, partilhando osmomentos Conciliar.Com um design leve, mas aomesmo tempo atrativo, onovo blog promete. Se o pri-meiro já era um sucesso, es-tas novas páginas da webgarantem ser concorridas.E agora, não tem mais des-culpa para não partilhar es-ses momentos com todo omundo. Mas afinal o que lê noblog? Por exemplo: tem dicas decomo fazer origami, ou paraficar mais saudável. Outro exemplo: quer par-tilhar como passou o dia noparque com a família, oumostrar sua turma de fute-bol? Isso é conciliar. Mas hámuito mais, que só cada umsabe como contar. Lembre-se disto: viver é Conci-liaaarrrr!!!!!

NOVO BLOGDOCONCILIARVAI ENTRARNO AR NOBRASIL

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JovensO seu desempenho, envolvimento,competência e espírito de equipa, têm-se destacado nas tarefas das muitas empresas do Grupo.

Licenciada em Gestão pela Universidade Católica Portuguesa, Marta Marquesfaz parte da equipa de Marketing Communications, onde aplica a estratégia decomunicação do Grupo, através de campanhas e acções above and below theline. Há três anos na empresa, esta gestora de 31 anos destaca o trabalho de equi-pa como factor principal do seu sucesso: “Não há sucesso pessoal que não ten-ha como base uma óptima relação e interacção entre toda a equipa e as diver-sas áreas envolvidas nos projectos”. Para ser feliz - e quem a conhece garanteque é - apenas precisa da família e dos amigos sempre por perto, sendo que asua filha de 16 meses é quem mais admira, por ter mais personalidade do quemuitas pessoas que já conheceu: “sabe muito bem o que quer e como levar aideia dela avante”. Viciada em gadgets não dispensa diariamente a companhiado telemóvel e ipod. Sonha com uma viagem à volta do mundo mas, até lá, vaiviajando sempre que pode!

Rui Venâncio Martins, Engenheiro Electrotécnico ede Computadores, veio para Lisboa muito novo dei-xando a sua terra natal Mogadouro, apesar das raízese ligações afectivas permanecerem intactas. Há 13anos a trabalhar no Grupo EDP, este engenheiro já pas-sou por alguns departamentos. Começou a sua carrei-ra no departamento de alta tensão da Labelec, ondeera responsável pelas áreas da qualidade de serviço,campos electromagnéticos e laboratório de ensaiosem alta tensão. Desde Maio deste ano, assumiu fun-ções de Licenciado II na Direcção de Projectos e Inves-timentos, Departamento de Electrotecnia e Automa-ção da EDP Produção. Optimismo, alegria, entusias-mo, empenho, capacidade de adaptação, pragmatis-mo e facilidade de decisão, foram os ingredientes paracrescer na empresa. Além da engenharia, há outraspaixões na vida do Rui: os três filhos, a mulher e a mú-sica. Até sonha tocar numa grande orquestra mas, atéalcançar o sonho, toca com o seu grupo musical “Omenino é lindo”.

Talentos

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Luís Almeida Rodrigues já está na EDP hásete anos. Actualmente, este homem dos nú-meros, formado em Contabilidade e Finançaspelo Instituto Politécnico de Setúbal e especia-lizado pelo ISCTE Business School em Controlode Gestão, coordena o carregamento da infor-mação económico-financeira na aplicação BW.“Desenvolvo e realizo a manutenção da infor-mação de gestão em BW de várias empresas eáreas do Grupo em Portugal e participo narealização do orçamento nas empresas, no âm-bito da EDP Valor, e o seu controlo orçamen-

tal”, explica. A sua capacidade de adaptação anovas equipas com forte sentido de responsa-bilidade e espírito de iniciativa, permitiu queparticipasse em vários projectos no Grupo EDP(OPEX, SIAG). Fora de portas, adora praticardesporto – atlestimo, futebol e ciclismo – ape-sar do tempo para estas actividades ser cadavez menor, já que cada minuto está orientadopara a sua filha Marta de oito meses. Apesardo último livro que leu chamar-se “A vida nãodá jeito”, Luís abomina chegar ao final do dia esentir que não o aproveitou a cem por cento.

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Engenheira Técnica Superior de Minas, MaríaÁngeles García Trabanco, faz o Intercâmbio en-tre os Agentes na HC Energía. Está há nove anos naempresa que gere as mudanças de abastecimentode gás e electricidade dos clientes, garantindo oacesso à rede de distribuição da HC como a redesde outros agentes. A sua capacidade de adaptação a um ambiente pro-fissional em constante mudança e em contínua evo-lução, mantendo sempre viva a curiosidade paraalcançar novas alternativas de trabalho e, sobre-tudo, o interesse por aprender em cada nova situa-ção foram factores determinantes no seu sucessona HC Energía. Quando tem algum tempo livre, aproveita para des-frutar da companhia dos amigos e família e tam-bém para viajar e ler.

Andrea Michelle Smith, formada em Gestão de empresas pelaHouston Baptist University e com um MBA pela University of Te-xas, está há um ano na Horizon. Hoje, ocupa o cargo de Finan-cial and Strategic Planning Associate, onde é responsável pelaanálise dos dados operacionais e financeiros. Participa no Planode Negócios e na preparação orçamental; ajuda a preparar asapresentações da empresa, bem como relatórios periódicos edocumentos. Trata, também, da centralização de informaçõesempresariais relevantes de diversas áreas. Aquilo que mais con-tribuiu para o seu sucesso foi o facto de estar num ambiente aber-to com pessoas que percebem muito do negócio e que, acima detudo, são apaixonadas pela empresa. Destaca ainda a vantagemde ter um óptimo chefe – João Metelo – ao seu lado.Nas horas vagas, não dispensa um bom vinho e uma boa comi-da na companhia de amigos, bem como a leitura e o estudo.

Thiago Natacci da Rocha, formado em Engenharia Eléc-trica, começou a sua carreira na Bandeirante Energia (Gru-po Energias do Brasil) há três anos e meio como estagiá-rio. A oportunidade de trabalhar com pessoas que o aju-daram a aprender e se desenvolver, contar com um am-biente empresarial estimulante e conhecer os desafios dagestão foram, segundo ele, os principais fatores que cul-minaram na sua efectivação.Atualmente, com 24 anos, é Analista de Informação deGestão JR e tem como atribuições: acompanhamento dosindicadores de gestão da empresa (através do mapa es-tratégico Balanced Scorecard), participação nas equipesdo Prémio Nacional da Qualidade (PNQ) e do Prêmio Abra-dee (Associação Brasileira de Distribuidores de EnergiaEléctrica), além da elaboração de relatórios de gestãomensais que auxiliam a tomada de decisões da directo-ria. Quando não está a trabalhar, tem como hobbies pas-sear com a namorada, jogar futebol com os amigos, ou-vir música e acompanhar o São Paulo F. C., actual cam-peão brasileiro de futebol.

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O DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES(DJSI) é um conjunto de índices, criado em 1999,especificamente para identificar e medir o de-sempenho de empresas líderes em termos desustentabilidade corporativa. A selecção dasempresas que integram o DSJI World (um dosíndices) abrange mais de 2.500 empresas de 51países e 57 sectores de actividade, fazendo par-te da análise da candidatura, além da perspec-tiva económica, aspectos como a transparên-cia, gestão corporativa, relações com os inves-tidores, responsabilidade social e ambiental, einformação externa disponível. A avaliação dascandidaturas decorreu entre Junho e Agosto de2008, tendo sido anunciadas as vencedoras emSetembro deste ano.

A EDP ficou, este ano, entre as 12 melhoresutilities eléctricas do Mundo e as sete melhoresda Europa; porém, desde 2004, que o Grupo secandidatava a um lugar no Dow Jones Sustaina-bility Index, tendo já alcançado no ano passadoo “Silver Level”.

Actualmente, é a única empresa portuguesa a

fazer parte deste grupo restri-to de companhias considera-das “Líderes Mundiais em Sus-tentabilidade”.

UM TRABALHO LEVADO MUITO A SÉRIOEntre os factores que mais con-tribuíram para aumentar aclassificação da EDP estão aCertificação Ambiental Corpo-rativa, a política de biodiversi-dade, a aposta nas renováveis,a melhoria do relato ambientale a regulamentação do Código deÉtica.

Para Neves de Carvalho, responsável pela Di-recção de Sustentabilidade e Ambiente, este ín-dice tem uma enorme importância porque es-tabelece um grau de confiança muito grandecom a sociedade, com as ONG’s e com os inves-tidores, suportada numa avaliação independen-te e de idoneidade mundialmente reconhecida.

A verdade é que as empresasque integram o Dow Jones Sus-tentabilidade são reconhecidaspublicamente e valorizadas pe-los investidores, pelo facto de asua gestão ser baseada no equi-líbrio das três componentes: am-biental, social e económica.

Mas para chegar ao exclusivoclube das empresas mais sus-tentáveis do mundo, a EDP tevetodo um trabalho preliminarque envolveu muitos colabora-dores. O Departamento de Sus-tentabilidade e Ambiente da

EDP envolveu-se de imediato no processo: Ne-ves de Carvalho, Gilda Caetano e FigueiredoSoares na parte de estratégia. “Depois, com aliderança de António Mexia, criou-se uma equi-pa de trabalho cuja incumbência foi analisartodos os pontos fracos que tínhamos e perce-ber que medidas é que se podiam operaciona-lizar para, em tempo útil, se poderem obter os

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sustentabilidadeDOW JONES SUSTAINABILITY INDEX

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A EDP ENTROU ESTE ANO PARA O RES-TRITO CLUBE DE SUSTENTABILIDADE(DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES:WORLD E STOXX), TORNANDO-SE AS-SIM, UMA DAS 12 ELÉCTRICAS ME-LHORES DO MUNDO E A ÚNICA EM-PRESA PORTUGUESA A FIGURAR NES-TE PÓDIO. UMA DISTINÇÃO QUE DEI-XOU TUDO E TODOS ORGULHOSOSPOR PERTENCER À EMPRESA MAISINTERNACIONAL DO PAÍS, E PELORECONHECIMENTO DO TRABALHOQUE SE TEM FEITO PELA SUSTENTABI-LIDADE. AGORA, O GRANDE DESAFIOÉ MANTER ESTA POSIÇÃO PRIVILEGIA-DA NO RANKING MUNDIAL DE BOASPRÁTICAS.

UM DOS FACTORES QUE CONTRIBUÍRAM PARA A ENTRADA NO ÍNDICE

Certificação ambiental cor-porativa – Em Junho, a EDPobteve a certificação do Sis-tema de Gestão AmbientalCorporativo, de acordo coma ISO 14.001:2004, cujo âm-bito é a gestão corporativadas políticas ambientais edos planos estratégicos deambiente, da informaçãoambiental e do desempenhoambiental das organizaçõesdo Grupo.

ENTRE ASMELHORES DOMUNDO

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resultados pretendidos”, explica Neves deCarvalho.

Agora, o desafio é outro e bastante exigente: “Permanecer, onde todos querem entrar, e ondetodos os que estão, querem continuamente me-lhorar”. Segundo Neves de Carvalho, a EDP tem

todas as possibilidades. “Aquilo que propus aoAntónio Mexia é que tenhamos um objectivo de,para o ano, estarmos pelo menos a 5% do mel-hor do índice”, explica. Mas como? “A estratégiaé melhorarmos onde somos menos bons e ser-mos excelentes onde já somos bons”. on

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sustentabilidadeDOW JONES SUSTAINABILITY INDEX

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A IMPORTÂNCIADO DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX

A valorização crescentedo desenvolvimento sus-tentável na actividadedas empresas leva umnúmero crescente de in-vestidores a integrar oscritérios económicos,ambientais e sociais nassuas análises de merca-do e a utilizar a susten-tabilidade como umnovo indicador para agestão do futuro. O DowJones SustainabilityIndex World foi lançadoem 1999 como o primei-ro índice do desempe-nho financeiro das em-presas líderes em sus-tentabilidade a nível glo-bal.Quais os benefícios parauma empresa ao serincluída no DJSI?A inclusão de uma em-presa no DJSI dá-lhe di-versos benefícios, tangí-veis e intangíveis:• Reconhecimento públi-co da liderança indus-trial em áreas estratégi-cas de dimensão econó-mica, ambiental e social;• Reconhecimento deimportantes grupos deinteresse como legisla-dores, clientes e empre-gados;• Resultados visíveisimediatos e de grandeimpacto, tanto interna-mente como externa-mente, visto os resulta-dos serem publicamenteanunciados e as empre-sas ficarem associadasao símbolo oficial “Mem-ber of DJSI”;• Benefícios financeiroscomo resultado dosinvestimentos baseadosno Índice.

GRUPO DE TRABALHO CRIADO POR ANTÓNIO MEXIA EM 2008 PARA A INTEGRAÇÃO DA EDP NO ÍNDICE DJSI STOXX

Direcção de Sustentabilidade e Ambiente – António Neves de CarvalhoDirecção de Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Nuno de BritoDirecção de Planeamento e Controlo de Gestão – Nuno ChungUnidade de Negócio Gestão Energia – Carlos Alves PereiraEDP Produção – João GonçalvesEDP Distribuição – Ângelo SarmentoEDP Comercial – Donato VasconcelosHC Energía – Yolanda FernandezEDP-Energias do Brasil – Lopes AlvesEDP Renováveis – Rui TeixeiraSecretaria Geral – Teresa Pereira

Neves de Carvalho, responsável pela Direcção de Sustentabilidade e Ambiente da EDP

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fundaçãoACONTECIMENTOS E PATROCÍNIOS

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100 FOTOS, 100 OBRAS, 100 ANOSOSCAR NIEMEYER POR LEONARDO FINOTTICentro Comercial de Lagos27 de Setembro a 30 de Dezembro de 2008 Exposição de fotografia sobre a obra de Nieme-yer, no ano em que se comemora o centenário des-te arquitecto de prestígio internacional, que con-tinua a trabalhar.

As fotografias (simbolicamente 100, das muitas cen-tenas de edificações por ele realizadas) foram cap-tadas ao longo do ano de 2007 por um outro arqui-tecto, também brasileiro, Leonardo Finotti que, ape-sar da sua juventude, tem já uma carreira internacio-nalmente afirmada como fotógrafo de arquitectura.

TUBARÕES INVADEM O MUSEUMuseu da Electricidade 1 de Outubro a 31 de DezembroCinco tubarões e três raias invadiram o Museu daElectricidade. Questionados pela equipa do Mu-seu, informaram que tencionam ficar por aquitodo o Outono e que esperam ser bem tratadospelos visitantes.

Também disseram que, em Lisboa, o Museu daElectricidade era o local adequado para passaremuma temporada.

Os tubarões recordaram que têm a capacidadede "ver" com os olhos fechados, através de célu-las especiais que lhes permitem medir a electrici-dade que os rodeia. E as raias recordaram que fo-ram elas que ajudaram os seres humanos a inven-tar as primeiras pilhas eléctricas.

E disseram ainda outras coisas que só quem vierao Museu há-de ficar a saber.

“DESENHOS ÚTEIS”, DE PEDRO GOMESMuseu da ElectricidadeDe 3 de Outubro a 7 de DezembroSegundo João Pinharanda, comissário da exposi-ção, “As imagens mantêm relação com a imagembanalizada do real (são imagens sem intenciona-lidade artística) mas impõem ao espectador umcódigo de decifração. Pedro Gomes parte do real,afasta-nos e (re)aproxima-nos do real deixando-nos num patamar de deslocamento forçado quederiva do esforço visual que nos é imposto.”

Retrospectiva de Juan Munõz (1953-2001)Museu de Serralves — PortoAté 18 de JaneiroMuñoz é conhecido mundialmente pelas suas enigmá-ticas instalações escultóricas, dominadas por estran-has e inquietantes figuras antropomórficas. A exposi-ção em Serralves inclui obras chave de todos os aspec-tos do seu trabalho, incluindo as bem conhecidas es-culturas e instalações, mas também esculturas comsom e os esboços dos desenhos Raincoat, entre outrasséries. Sheena Wagstaff, comissária da exposição, afir-ma que Munõz “era um escultor dotado de uma curio-sidade intelectual sagaz, um humor penetrante e umespírito aberto e perspicaz que o definem como umhumanista moderno. A sua obra se apresenta-se comoum labirinto, um jardim borgesiano com caminhos bi-furcados, ao longo dos quais nos bifurcamos”. on

HELPINO Alto Comissário das Nações Unidas para os Refu-giados, António Guterres, esteve em Setembro naFundação Calouste Gulbenkian para o lançamentode um projecto pioneiro que arrancou em Portugal:o HELPIN, a primeira rede virtual de entidades pri-vadas, a nível mundial, para tratar da questão dosrefugiados. A Fundação EDP é patrocinadora, e Sér-gio Figueiredo, administrador executivo, afirmouque “A constituição de uma Rede materializa o prin-cípio da busca de sinergias e parcerias entre em-presas e instituições que se unem em torno de ob-jectivos comuns”.

A intervenção da Fundação, além de mobilizar ou-tros parceiros para a Rede, utiliza as competênciasdo Grupo EDP para analisar as necessidades ener-géticas básicas em campos de refugiados.

“A EDP acredita que pode carregar esses princí-pios – e, com eles, um pouco de esperança – para lo-cais improváveis e esquecidos. Fornecer, a camposde refugiados, soluções para essas necessidades deconsumo, sempre com recurso a energias renová-veis, é a nossa hipótese de trabalho, à partida, e quepretendemos validar nos próximos meses”, acres-centou Sérgio Figueiredo.

CLUBE UNESCO DE EDUCAÇÃO ARTÍSTICAA criação de um clube que visa promover a Educa-ção Artística em Portugal resulta, antes de mais, daconstatação da existência de uma lacuna importan-te no nosso sistema educativo e, logicamente, deuma necessidade correspondente.

O Clube Unesco de Educação Artística pretendeser um espaço permanente de discussão e afirma-ção da importância da Educação Artística em Por-tugal, e de difusão dos seus modelos e práticas. Aoreunir entidades de natureza diversa – a ASPREA ea Fundação EDP - a particulares com diferentes per-cursos profissionais e pessoais, acolhendo-se à som-bra protectora e responsabilizadora da ComissãoNacional da UNESCO, este clube constitui-se, tam-bém, como um parceiro da comunidade educativana promoção da Educação Artística e ainda comoum interlocutor disponível para todos intervenien-tes e interessados.

O Clube propõe-se desde já a clarificar a diferen-ça entre Educação Artística e Ensino Artístico — oensino geral e o apoio das vocações. A diferença éfundamental para a definição das políticas educa-tivas e culturais.

Por outro lado, o Clube quer chamar a atençãopara a questão da Educação pela Arte. Nas suas vá-rias declinações, não é assunto de uma tutela só; aolado da Educação, o Ministério da Cultura tem de seinteressar por uma área donde provêm grande par-te dos profissionais que criam cultura em Portugal,assim como a Economia precisa de ver a componen-te essencial da Inovação e Criatividade, ou o Minis-tério do Trabalho e Assuntos Sociais de abordar asespecificidades das profissões artísticas. on

“Desenhos úteis”, de Pedro Gomes

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CONHEÇA O PROJECTO DA NOVA SEDE DO GRUPO, EM LISBOA

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