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Edifício Heliântica

Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais (IESF)

Licenciatura em Gestão Financeira e Fiscal

Ano Lectivo 2013/2014

Disciplina de Casos de Estratégia Empresarial (3º ano)

Trabalho: Revisão de Literatura

Grupo: GAP SALES FORCE

Docente: Prof. Dr. João Paulo Peixoto

Aluno: Paula Alexandra M. Serra

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0. Índice

0. Índice geral 1

1. Introdução 2

2. Alguns Conceitos 3

3. Estratégia Empresarial e Marketing Estratégico 5

4. A análise SWOT 7

5. O Modelo de Porter 10

6. A Gestão da Força de Vendas 14

7. Bibliografia/ e-Bibliografia consultada 16

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1. Introdução

Este trabalho que aqui se apresenta e se consubstancia numa breve revisão de

literatura subordinada ao tema, em sentido lato, da Gestão e particularmente da

Gestão Comercial, foi elaborado com a finalidade de ser objeto de avaliação,

constituindo um dos momentos da disciplina de Casos de Estratégia Empresarial

(CEE) ministrada na licenciatura de Gestão Financeira e Fiscal do Instituto de Estudos

Superiores Financeiros e Fiscais (IESF_Gaia).

O grupo de trabalho do qual faço parte intitula-se de ‗GAP SALES FORCE‘ e o nosso

case-study é sobre a empresa Gap Consulting, Lda.

Ao sermos confrontados com a necessidade de escolher uma temática que

constituísse objeto de estudo para cumprimento do plano de avaliação a que nos

deveríamos submeter, foi-nos sugerido (e por nós aceite) que nos debruçássemos

sobre uma determinada área de negócio da Gap Consulting – a Gap Sales Force - e

tentássemos perceber como seria possível ―aumentar a rentabilidade da empresa em

5% até Setembro de 2014‖ através do crescimento e desenvolvimento desta área de

negócio dentro da empresa. Foi o que fizemos.

Para darmos corpo a esta tarefa foi necessário, numa primeira fase, provermo-nos de

material teórico que nos ‗iluminasse o caminho‘ e nos permitisse visualizar a sua

extensão e o contexto enquadrante do assunto a tratar.

A disciplina mencionada no primeiro parágrafo -CEE- é lecionada segundo uma

metodologia específica designada de Método ABP (Aprendizagem Baseada em

Problemas).

O método ABP consiste numa forma de ver a educação e a instrução em que esta

deve ser centrada no Aluno; é um modelo que estimula a participação dos alunos e

que os motiva a encontrarem soluções para os problemas, relacionado a teoria e a

práctica. É uma forma de promover o conhecimento em que se incentiva o ‗aprender a

aprender‘, se releva a importância da interdisciplinaridade entre as ciências, através da

integração e interacção dos conteúdos disciplinares, sempre necessário na resolução

e sistematização dos problemas sobre os quais se visa apresentar soluções.

O problema é o elemento central do método ABP e é utilizado como factor motivador

do processo de aquisição de conhecimentos e da apreensão dos conceitos.

O processo de aprendizagem decorrente deste método, ao priveligiar o

relacionamento entre a teoria e a práctica, implica que os alunos tenham que deter,

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para além da experiência no terreno (contacto com a realidade- ‗o emprírico‘), um

conjunto de conhecimentos teórico-científicos que lhes permita sustentar devidamente

as soluções preconizadas – compreensão adequada do leque de ferramentas

científicas suporte do trabalho a realizar.

É neste contexto que surge então este trabalho, ou melhor, que surge a necessidade

de uma revisão de literatura que sustente toda a análise e todos os passos dados para

a resolução da questão préviamente levantada no nosso case—study de CEE.

Para a resolução da questão já referida no terceiro parágrafo, tem-se necessáriamente

que abordar temas relacionados com a Gestão e procurar aprofundar o conhecimento

sobre temáticas relacionadas com a Gestão Comercial.

Dada a existência de inúmera literatura sobre o tema da Gestão em contraponto com o

objectivo de se realizar uma revisão de literatura sucinta, o foco vai centrar-se em

temas directamente relacionados com o case-study em questão em prejuízo de todos

os outros, certamente não menos interessantes ou importantes.

2. Alguns Conceitos

Existem muitas definições de Gestão. Defini-la torna-se tarefa complexa, dado que

existem certamente muitas formas de pensar a Gestão, desde os autores que sobre

ela escreveram bem como todos aqueles que se auto-proclamam de gestores e a

praticam no dia-a-dia.

Uma definição possivel de Gestão é descrevê-la como ―uma actividade complexa,

envolvendo a combinação e a coordenação de recursos humanos, físicos e

financeiros, por forma a que se produzam bens ou serviços que sejam

simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preço que possa ser

pago, tornando ao mesmo tempo agradável e aceitável o ambiente de trabalho de

todos os envolvidos‖. (Santos, Carlos M., Instituto P. Viana Castelo, in ‗materiais de

Economia e Gestão‘)

Esta definição acaba por ser longa, contudo somente desta forma é possivel abarcar

toda uma quantidade de aspectos que se entende ser relevantes.

O sucesso na Gestão depende, assim, da forma como os objectivos são definidos à

prióri e esta tarefa envolve Planear (em ordem a alcançar os objectivos), Implementar

(transformar o que eram planos em acção) e Coordenar (coordenação de esforços

para o atingir dos objectivos). Estes processos são aplicados às várias áreas que

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compõem a empresa (Produção, Marketing, Finanças, Pessoal) e ocorrem num

determinado ambiente económico, social e legal.

A Gestão Comercial remete-nos para conceitos ligados à Gestão, à Organização e ao

Marketing. Pode dizer-se que esta é uma área da gestão, com um cariz

marcadamente funcional, sob a qual recai a responsabilidade da execução de tarefas

que caem na esfera comercial e de marketing. Visa compreender quais os factores

que são determinantes nas estratégias de actuação de uma empresa e que garantam

o sucesso das suas vendas. Neste âmbito estão incluídas várias tarefas, das quais

poderemos citar a organização e controlo das ações comerciais e de marketing, o

relacionamento com os clientes (politicas de angariação, serviço reclamações,…) e a

Gestão de Força de Vendas, nas vertentes do seu dimensionamento e definição da

forma como estas devem ser estruturadas, tarefa esta que se assume de particular

relevo neste estudo em questão.

Na medida em que a Gestão Comercial visa compreender ‗as estratégias de actuação

de uma empresa‘ entende-se ser importante perceber o que se entende por Empresa,

por Estratégia/Estratégia Empresarial e ainda por Gestão Estratégica.

Empresa ― é um conjunto de meios técnicos, humanos e financeiros, organizados com

vista à concretização de um determinado fim económico, o qual passa pelo exercício

de uma actividade orientada para a satisfação das necessidades dos seus

vários stakeholders, nomeadamente: os seus clientes (pela oferta de bens ou

serviços), os trabalhadores (através do emprego e da contraprestação salarial), os

accionistas (pela realização do lucro que remunera o risco incorrido), os credores (pelo

reembolso do capital e juros em prazo acordado), os fornecedores (pela procura de

bens ou serviços), o Estado (pelo cumprimento das obrigações fiscais e legais), etc‖

(Duque, J., 2010).

Estratégia, segundo Mintzberg (1995), pode ser encarada como uma determinada

forma de reflectir sobre o que ainda há-de vir (vulgo ‗futuro‘), debaixo de todo um

método pensado, organizado e sendo parte integrante de um qualquer processo que

visa a tomada de decisão. Ou de outra forma, ―é o conjunto de decisões coerentes,

unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organização em

termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade na utilização de

recursos‖ (Dicionário Informal, Internet).

Este conceito tem a sua origem na área/ciência militar, em que a palavra deriva da

palavra grega ―stratègós‖, que é a conjunção de duas outras: ‗stratos‘ (exército) e

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‗ago‘, (liderança, comando) e tem como significado etimológico ―qualidades e

habilidades do general‖.

Acredita-se que uma das primeiras definições de estratégia foi dada pelo escritor

grego Xenophon de Atenas (IV AC) e que dizia: ―Estratégia significa conhecer a

empreitada que se quer levar adiante.‖

Estratégia Empresarial materializa-se num processo de gestão que visa a tomada de

decisão nos horizontes temporais de médio e longo prazo e que envolve ―decisões

relativas quer à definição dos negócios (produto, serviço, cliente, posicionamento),

quer à definição de objetivos e, muito particularmente, à definição dos fatores críticos

de sucesso (Cavagnoli, 2009).

Gestão Estratégica pode ser entendida como ― o processo de tomada de decisões e

a implementação de ações que visa conceber, desenvolver, implementar e sustentar

estratégias que garantam vantagens competitivas a uma organização‖ (Rocha, 1999 in

Aguiar et al, 2006). Ou seja, organiza os apports que podem ser dados à organização

quer pelas distintas áreas que a compõem, para além de constituir uma linha de rumo

aos vários colaboradores espalhados por essa mesma organização. Existe, assim, um

compromisso entre a eficiência e a eficácia.

Uma vez que os conceitos-chave estão ‗compreendidos‘, é tempo de passar para a

análise propriamente dita do que foi dito e que é objecto do nosso trabalho.

3. Estratégia Empresarial e o Marketing Estratégico

O fenómeno da globalização e o correspondente mercado global atual, trouxeram à

realidade portuguesa desafios complexos, os quais só podem ser ultrapassados,

obrigatoriamente, através do incremento da competitividade e modernização. As

organizações estão mais sensíveis a tudo o que diz respeito ao meio-ambiente

caracterizado como extremamente dinâmico e competitivo, exigindo assim de quem as

gere uma maior capacidade para delinear estratégias adequadas para responder aos

desafios colocados e levá-las em direção ao sucesso. Só podem sair vencedoras se

adotarem novos paradigmas de gestão em ordem a assegurar a sua continuidade a

longo prazo (Almeida, S., 2009).

O superar destes desafios passa por as empresas serem capazes de ser eficazes e

eficientes na definição das suas estratégias orientadas para o mercado – as decisões

estratégicas assumem-se de particular importância, pois precedem e condicionam as

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decisões de carácter operacional visando obter o máximo retorno possível via a

satisfação dos seus clientes.

As empresas têm, assim, que apostar numa atitude pró-ativa no que diz respeito à

natureza e estratégia dos produtos e serviços por si disponibilizados, pois, caso

contrário, incorrem no risco de não despertarem o interesse necessário dos seus

clientes-alvo (consumidores), uma vez que estes estão muito mais exigentes e

selectivos, quer em relação ao binómio qualidade-preço dos produtos, quer sobre a

forma como estes são comercializados e postos no mercado.

Esta forma (‗nova‘) exigente e informada dos clientes se posicionarem no mercado

vem demonstrar, claramente, que é este que passa a determinar o mercado e não o

contrário.

Perante este cenário torna-se imperativo conhecer as necessidades atuais dos

clientes e antecipar as que irão ter no futuro. É neste contexto que o Marketing e

particularmente, o Marketing Estratégico, se constitui como elemento determinante já

que possibilita definir todo um conjunto de estratégias de atuação que respondam de

forma rápida e eficiente a essas alterações que possam ocorrer. A sua função é seguir

o mercado de referência e a sua evolução, identificar produtos e mercados diferentes

onde a empresa possa ter sucesso, bem como os segmentos onde ela se posiciona e

aqueles que podem ser considerados como potenciais. Isto traduz-se na orientação da

empresa para as oportunidades existentes e/ou criar oportunidades que sejam

atrativas.

O Marketing Estratégico conduz-nos ao Planeamento Estratégico, sendo que este é o

suporte do processo de formulação estratégica, que se vai refletir nas decisões

estratégicas que são tomadas.

Este processo de formulação estratégica envolve a definição da missão, visão e

valores da empresa e análise da sua envolvente externa (ameaças e oportunidades),

bem como da componente interna (pontos fortes e pontos fracos).

As conclusões obtidas destas análises serão fator condicionante de todas as fases

seguintes do processo referido no parágrafo anterior, entre as quais se pode destacar

a definição dos objetivos estratégicos e estratégias para os atingir, o plano de acão

para implementação dessas estratégias, controle da implementação do plano de acão

por recurso a indicadores e a adoção de medidas corretivas sobre os desvios

identificados.

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A análise acima mencionada sobre as componentes internas e externas da empresa

remete-nos para uma ferramenta de análise (bem conhecida) denominada de Análise

SWOT.

4. A nálise SWOT

A Análise SWOT ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças- em

português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de

ambiente), sendo usada como base para gestão e planeamento estratégico de uma

empresa. (Wikipédia).

Constitui uma forma relativamente simples para avaliar o posicionamento estratégico

da empresa no ambiente em questão. Examina como se alinham as vantagens e

desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos positivos ou

negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor.

O termo SWOT é uma sigla proveniente da língua inglesa e significa Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças

(Threats).

As Oportunidades (O) e Ameaças (T) têm a ver com a envolvente externa que a

empresa enfrenta: a envolvente Macro (componente politico-legal, económica, social e

tecnológica), os Stakeholders (fornecedores, distribuidores, clientes) e os

Concorrentes.

As Forças (S) e Fraquezas (W) têm a ver com a avaliação interna da própria

organização.

Esta análise é sintetizada através de um quadro ou Matriz SWOT (figura abaixo):

Análise SWOT – FFOA

(Origem quadro: Wikipédia)

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Diagrama SWOT

(Origem quadro: Wikipédia)

Análise Interna – Forças / Fraquezas

Esta visa identificar os principais aspetos que diferenciam a empresa e/ou o (s)

produto (s) dos seus concorrentes. São aspetos ligados com o produto e com a

empresa, logo são decisões e níveis de desempenho que podemos gerir.

Pontos Fortes são constituídos por vantagens internas da empresa ou produto (s)

em relação aos seus principais concorrentes. A empresa deve identificar e concentrar-

se nas atividades em que tem capacidades atuais ou pode desenvolver capacidades

futuras melhores que as das empresas concorrentes.

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Pontos Fracos são constituídos por desvantagens internas da empresa ou produto

(s) em relação aos seus principais concorrentes. A empresa deve identificar estas

desvantagens e importa diferenciar aquelas que pode superar das que, dificilmente ou

o custo a incorrer para as superar, será ou muito difícil ou muito oneroso.

A compreensão dos pontos fortes e dos pontos fracos de uma empresa, sendo um

instrumento de gestão das empresas é igualmente de grande utilidade para o analista

de risco de crédito.

Análise Externa – Oportunidades/Ameaças

Esta análise corresponde às principais perspetival de evolução do mercado em que a

empresa actua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente –

decisões e circunstâncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar

partido ou proteger, construindo barreiras defensivas ou desenhando estratégias

ofensivas. Esta análise leva em linha de conta todos os intervenientes próximos e é

tratada pela Análise de Porter.

Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no

negócio da empresa. Crescimento da economia do país e do poder de compra,

alteração das preferências dos consumidores para os produtos da empresa, novos

incentivos fiscais, aduaneiros ou financeiros.

Ameaças: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negócio

da empresa. Ameaça de entrada de novos concorrentes, de produtos de substituição,

alteração do custo relativo dos factores de produção, etc.

No final da análise SWOT pretende-se definir as relações existentes entre os pontos

fortes e fracos com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente da

empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura

tecnológica, social e demográfica, da conjuntura económica e das imposições legais.

Todas as empresas têm Pontos Fortes e Pontos Fracos, e desenvolvem a sua

atividade num ambiente onde existem em simultâneo Oportunidades e Ameaças.

Este tipo de análise também já é utilizado pelos analistas de crédito na banca. Isto

significa que, além da sua identificação, o analista deve tentar ver em cada caso, quais

são os aspectos predominantes, mais decisivos, aqueles que mais podem influenciar o

posicionamento actual e o futuro próximo da empresa.

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A sua ponderação, embora nem sempre seja fácil, constitui um bom exercício de

avaliação das potencialidades do nosso cliente e, por essa via, do risco que está

associado à concessão de crédito e à natureza desse crédito: curto prazo ou médio

prazo, tesouraria ou investimento, comercial ou financeiro.

Do cruzamento dos Pontos Fortes e Pontos Fracos com as Oportunidades e as

Ameaças, pode enquadrar-se a empresa e caracterizar-se, de forma simples, as

perspetivas da empresa:

Uma empresa em que predominem os Pontos Fortes e na envolvente externa

predominam as Oportunidades, tem condições muito favoráveis para dar

continuidade ao Desenvolvimento do seu negócio.

Uma empresa em que os Pontos Fracos sejam dominantes, mas na envolvente

externa surja um predomínio de Oportunidades, tem condições para dar a volta à

situação, corrigindo internamente as suas deficiências e começando a Crescer.

Numa empresa em que predominem os Pontos Fortes e na envolvente externa

predominem as Ameaças, é natural que ela defina uma estratégia de Manutenção

das posições já adquiridas, protegendo-se dessas ameaças.

Finalmente, numa empresa em que predominem os Pontos Fracos, e também na

envolvente externa as Ameaças sejam dominantes, há que ter muito cuidado na

concessão do crédito, porque a sua Sobrevivência pode estar em causa.

5. O Modelo de Porter

O foco deste modelo é o de fazer uma análise das cinco forças competitivas que

atuam no seio de uma indústria e as suas implicações estratégicas. Pode, ainda,

considerar-se a existência de uma sexta força – as políticas governamentais – por

forma a retratar a influência destas nas restantes forças.

Os fundamentos principais vão além das habituais formas de analisar a as empresas

como sejam a análise SWOT ou os denominados 4 P´s do Marketing: produto, preço,

placement e promoção.

―Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado

segmento estratégico, ou indústria (terminologia adotada por Porter), deve decidir a

sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do sector de atividade em que

compete e na perfeita identificação dos clientes alvo‖. (Bicho et al, 2006)

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Desde o início da década de oitenta, que a análise que se tornou dominante neste

contexto segue o modelo de Porter.

A inovação que este trouxe refere-se à forma de análise da atratividade das indústrias,

as fontes genéricas de vantagens competitivas e as vantagens competitivas entre

nações.

Um mercado de concorrência livre leva a que se consiga atingir a maximização da

utilidade/satisfação do consumidor, que por sua vez leva à maximização da utilidade

de todos (sociedade). Contudo, esta perspetiva não está de acordo com aquela que

geralmente está do lado de quem produz (capital), uma vez que, para estes, o ideal é

um cenário de monopólio não regulado.

A atratividade de um investimento está, assim, inversamente relacionada com a

intensidade das forças competitivas.

O objetivo estratégico de cada empresa, será o de encontrar uma posição nesse

mercado que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las a seu

favor. Como todos os potenciais concorrentes conhecem, pelo menos

superficialmente, a existência dessas forças, o importante, para a formulação da

estratégia empresarial, consiste numa análise profunda das raízes dessas forças.

Este modelo pode ser também aplicado a empresas com vários negócios, implicando

estratégias diferentes: estratégias para cada uma das diferentes unidades de

negócios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da

empresa.

Mas enquanto na formulação da estratégia global da organização se coloca o

problema do equilíbrio na distribuição e afetação dos recursos globais disponíveis, o

que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível

da unidade estratégica de negócios, é questão fundamental determinar como competir

num determinado sector de atividade.

Esse conhecimento permite quer uma melhor utilização dos pontos fortes e a correção

dos pontos fracos da empresa, quer identificar as alterações estratégicas mais

aconselháveis e as áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evolução

do mercado.

A característica de cada uma das cinco forças determina a intensidade da competição

num setor e a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças é

determinada a rentabilidade potencial desse sector.

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O conceito de valor é fulcral nesta análise, porque representa o montante que os

clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as

caraterísticas que melhor satisfaçam as suas necessidades.

A rivalidade entre empresas concorrentes (entrada de novos concorrentes)

Para uma empresa que vai entrar num novo negócio, a preocupação essencial centra-

se na forma de como ultrapassar as barreiras à entrada, e como, posteriormente, criar

barreiras à entrada de concorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista é distinto

para empresas já no mercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa

presente em todos os segmentos de mercado será diferente de uma (pequena)

concorrente com ação limitada a um nicho.

Assim, se o negócio for definido de modo restrito, ter-se-á concorrência direta e

limitada, mas ameaças elevadas de entrada e/ou produtos substitutos, passando-se o

inverso se o negócio for definido de modo muito geral.

O poder de negociação dos fornecedores – suas determinantes

Como elementos determinantes para a análise do poder negocial dos fornecedores

podem destacar-se os seguintes:

o - Concentração de fornecedores;

o - (Inexistência de) produtos substitutos;

o - Diferenciação das entradas;

o - Custos de mudança de fornecedores;

o - Importância do volume do fornecedor;

O poder destes revela-se particularmente elevado quando existe um número reduzido

de fornecedores, os produtos substitutos não existem ou são poucos, o custo de

mudança de um fornecedor é elevado, o comprador não assume grande importância

para o fornecedor.

A existência de um elevado poder negocial dos seus fornecedores pode conduzir a um

estrangulamento da atividade da empresa, uma vez que está muito dependente

destes.

O poder de negociação dos clientes

O poder negocial dos clientes é elevado quando se verificam as condições abaixo:

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o a percentagem de concentração desse cliente na carteira do fornecedor é

elevada;

o o cliente realiza as suas compras em grande volume;

o os produtos disponibilizados não têm grande diferenciação(o poder dos clientes

aumenta);

o elevado nível de informação, por parte dos clientes, sobre o mercado e

produtos alternativos;

o os clientes são muito sensíveis em relação ao preço do produto.

Os clientes podem ter, de fato, poder sobre as empresas na medida em que são livres

para exercer o seu direito de preferência sobre produtos e mercados. Aqui entram

fatores subjetivos de escolha, em que o mais importante, na maioria dos casos,

poderá ser o preço.

O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento

Esta força de Porter poderá ser representada por determinados fatores tais como:

o maturação do estágio de ciclo de vida da indústria;

o tamanho relativo de competidores;

o se a indústria é do tipo de grandes custos fixos;

o flexibilidade de alterar o produto a vender, mediante os recursos humanos.

O aparecimento de produtos substitutos

Procura medir os impactos como:

o a introdução de um novo produto ou serviço pode fazer desaparecer ou

diminuir necessidade de um processo anteriormente necessário;

o a introdução de um novo produto substitui por completo o existente ou

pelo menos faz perigar sua continuidade;

o a substituição genérica, ou seja a substituição por outro produto ou serviço

fora do âmbito do primeiro:

A análise desta força deve ser enquadrada dentro do horizonte temporal em que o

projeto de investimento foi delineado e a determinação do que é um produto substituto

deve ser feita à luz do pensamento do cliente e não da empresa.

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6. A Gestão da Força de Vendas

Retomando o que já atrás foi referido de que, para que uma empresa possa vencer o

desafio no atual mercado global com todas as suas exigências, particularmente as dos

seus clientes-alvo, garantindo a sua competitividade, tem que ser capaz de dar uma

resposta eficiente e eficaz ao mercado.

As informações, precisas e rigorosas, relativas aos clientes, mercados e produtos

revestem-se de importância primordial neste desafio.

Uma das formas mais eficazes para efetuar a recolha dessas informações pode ser

assegurada através das equipas de comerciais (Força de Vendas), que constituem o

elo de ligação entre a empresa e os seus clientes.

O atual mercado competitivo vem reforçar a importância das pessoas nas

organizações, sendo o seu contributo essencial para o sucesso das mesmas,

especialmente se atentarmos nos colaboradores que são a ‗cara da empresa‘ dado

que estão em contacto direto com os clientes como é o caso da Força de Vendas (FV)

acima referida.

Uma comunicação clara do papel que lhes é atribuído bem como a definição das

expectativas existentes para com cada um dos elementos que integram a Força de

Vendas de uma determinada empresa é essencial para que essa mesma FV se sinta

identificada com a organização em questão e, consequentemente, esteja disposta a

fazer o que estiver ao seu alcance para que os objetivos (comuns a todos) sejam

atingidos.

Neste sentido, é fundamental que os gestores sejam capazes de gerir e manter a FV

motivada e comprometida com a organização, de forma a potenciar a sua performance

individual e o desempenho global da organização, pois só desta forma conseguirão

oferecer um serviço de excelente qualidade, indispensável para o sucesso de qualquer

empresa nos tempos de hoje, dado os mercados em que se inserem são/estão

crescentemente competitivos.

Para tal é essencial que a empresa tenha colaboradores claramente orientados para o

cliente, centrados na satisfação das suas necessidades e na sua fidelização.

O também denominado de ‗pessoal de contacto‘ tem, portanto, uma função vital na

empresa, uma vez que, como já mencionado acima, são a sua face e os transmissores

da sua informação, os introdutores de novos produtos, o elo de ligação com o cliente,

mesmo na fase do pós-venda, atuando como geradores de lucro e contribuindo para o

atingir dos objetivos definidos pela empresa.

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Este processo denomina-se de ―venda inteligente‖ ou ―venda adaptável‖, na medida

em que assume que o vendedor, enquanto coprodutor de conhecimento, prepara a

venda, realiza-a e acompanha o seu ajuste face às expetativas do cliente (Serra,

E.,2012)

Neste sentido, torna-se fulcral manter uma FV motivada, identificada e comprometida

com a organização, potenciando a sua performance individual e, consequentemente, o

desempenho global da instituição.

Neste contexto, o comportamento organizacional afirma-se como tema atual e de

relevo, dadas as ligações que têm que ser estabelecidas entre o conceito em si e os

diversos comportamentos organizacionais, como a assiduidade, a pontualidade,

comportamentos de cidadania, bem como o próprio desempenho (Almeida, S., 2009).

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Bibliografia

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Sérgio, Estudos de Caso: O Método ABP Caso Home Concept, Edição Casos do

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Serra, Elizabeth, Direção e Gestão da Força de Vendas, Porto, Grupo Editorial Vida Económica, 2012.

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