edição zero

plano

AREVISTA ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS,INVESTIMENTOS E FORMAÇÃO - MGC

Março -2013 ANO I Nº 1

ENTREVISTAAdriano Waldeck

BIOENERGIAA energia da cana-de-açúcar

EMPRESASAs campeãs da gestão

NEGÓCIOSA empresa do ano

ONDE APLICAR COM MENOR RISCO

COMO ACOMPANHAR OS INVESTIMENTOS

Hora de não errar

Edição Zero_Layout 1 01/03/2013 08:27

2 Plano A

Produção

MGC- Rua T-45, nº 60,

Ed. Aquino Porto –

Setor Bueno,

Goiânia Goiás.

CEP: 74210-160

Fone: (62) 3921-5300

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www.mgc.org.br

www.goiasempresas.com.br

Revista estratégica de negócios,

investimentos e formação

do Movimento Goiás

Competitivo (MGC).

Projeto Gráfico

Contemporânea

Presidente MGC

Pedro Bittar

Conselho Superior

Acieg, Adial, AGPE, Facieg,

Faeg, FCDL, Fecomércio, Fieg,

Sebrae-GO, Sectec, Secretaria do

Trabalho, Segplan, SIC, UEG e UFG.

Expediente

CONTEÚDO

COMO INVESTIR?

plano

AINVESTIMENTO - Com juro menor, investidor

precisa avaliar bem antes de fazer a aplicação. [3 e 4

EDITORIAL

O Movimento GoiásCompetitivo (MGC)começa 2013 com opé direito, ainda co-memorando os re-sultados alcançados no ano passado,mas com duas novidades na comuni-cação: a revista Plano A e o portal denegócios www.goiasempresas.com.br– o site institucional continua omesmo. São iniciativas que só refor-çam o nosso avanço institucional eaproxima-nos do nosso objetivo dedisseminar as boas práticas de gestãoaos gestores privados e públicos deGoiás. Tanto a revista quanto o novosite são ferramentas oportunizadaspelo MGC ao empresário, que devemser usadas pelos empresários. Assim,leia e participe.

PEDRO BITTARPresidente do MGC

ENTREVISTAO advogado empresarial Adriano Waldeck falasobre sucessão empresarial, recuperação judi-

cial, tecnologia, entre outros temas. (8 a 11

GESTÃOConfira quais são as empresas campeãs de gestão em Goiás

em 2012. MGC comemora avaço do prêmio MPB Brasil. (5

LOGÍSTICA Quick, referência no setor (16 e 17

DECORAÇÃO Ambientes empresariais (18


Os juros caíram: e agora, como

investir?

INVESTIMENTOS

A pergunta que todo investidor sefaz – e também a faz a seu consultor –é em que investir neste momento decompleta indefinição do mercado fi-nanceiro e cenário de taxas de jurosem queda? Dov Gilvanci Levi Najman,consultor da Gennesys Consulting, re-pete desde o ano passado que é pre-ciso observar os pequenosmovimentos e fazer uma carteiramista e, de preferência, balanceada.

Conservadora? Não. É preciso pen-sar primeiro no longo prazo e, no pre-sente, buscar uma composição deaplicações, considerando o perfil decada investidor, que seja flexível,pouco tributável, de fácil movimenta-ção e com baixas taxas.

Para Dov Gilvanci, nesse cenário,com o CDI, que fechou 2012 com gan-hos de 8,37%, o investidor que desejaalocar seus recursos em renda fixa,deve procurar produtos financeiroscujos rendimentos são isentos de Im-posto de Renda e preferencialmenteque não tenham taxa de administra-ção, tais como letras de crédito agrí-cola-LCA ou letras de créditoimobiliário-LCI e ainda fundos imobi-liários (com o cuidado de que tais fun-dos devem ter no mínimo três ativos e

atentando para a taxa de administra-ção). “Caso contrário, investir em CDBdos bancos com esse CDI de 8,3%, re-

sultará em ganhos próximos de 6,5%anuais dependendo do prazo de inves-timento e considerando a inflação pro-jetada para os próximos 12 meses de5,5%, o ganho real será de aproxima-damente um ponto porcentual. Ouseja, o investidor terá de aumentargradativamente a exposição a riscos,visando ter maior retorno.”

Mas essa exposição tem de seracompanhada. Uma coisa é comprarLetras do Tesouro Nacional na internetou pedir o gerente do banco para fazerum CDB ou CDI – em que normal-mente é oferecido o produto que pri-meiro o banco ganha, depois oinvestidor. Outra coisa totalmente di-ferente é fazer um planejamento deinvestimentos de médio ou longo pra-zos com objetivos, por exemplo, dedobrar o ganho da inflação anual-mente. Dov Gilvancy explica que o in-vestidor não pode se assustar com adesaceleração da economia brasileira.“Os investidores, considerando umpanorama de 2013-2014, já estão maisotimistas. A inflação preocupa, masquem tem protegido o dinheiro emboas aplicações não deve ficar preocu-pado como este momento, que játende à recuperação ainda neste ano.”

Plano A 3

“O investidor teráque aumentar gra-dativamente a expo-

sição a riscos,visando ter maior

retorno”


Bovespa ou renda fixa?A pergunta do título é pertinente.

Apostar em investimentos atreladosaos juros ou partir para o mercadoacionário? Para Dov Gilvanci LeviNajman, da Gennesys Consulting, oinvestidor não deve concentrar o ca-pital em apenas uma frente de inves-timentos.

“Dessa forma, ainda conside-rando uma projeção para o Ibovespade 67.000 para dezembro de 2013(atualmente está abaixo de 60 milpontos), esse investidor pode ter umretorno real de 8% anual, alocando60% em ações, comprando a carteirade ações em momentos diferentesvisando alcançar o menor customédio possível, 30% em renda fixaem produtos isentos de imposto derenda e 10% em ativos financeiroscom liquidez imediata”, aponta Dov.

Mesmo o pequeno investidor,

aponta o consultor, poderá usar amesma estratégia aplicando em fun-dos de ações.

“Essa é a forma mais adequadade usar a volatilidade e as crises eco-nômicas pra construir um portfóliode investimentos de longo prazo, vi-sando uma aposentadoria sem preo-cupações.”

VOLATILIDADEAs bolsas monitoram a econo-

mia, tentando antecipar ganhos eevitar perdas. Neste momento,segue a instabilidade externa. Porisso, quem investe necessariamentetem de ter consciência de que turbu-lências no mercado financeiro inter-nacional ou mesmo movimentaçõesnos negócios no mercado local. “Oinvestidor não pode ter foco apenasno resultado do dia. Muito bom ou

muito ruim, este se distribui ganhose perdas, alcançando uma média noperíodo. Esta média é o que im-porta”, afirma Dov Gilvancy.

No que se refere às contas públi-cas, que também afetam direta-mente as aplicações financeiras viapolíticas monetárias, fiscais e cam-biais, a preocupação cada vez maiorde que os países, no cenário interna-cional, e os Estados, no panoramabrasileiro, estão cada vez mais endi-vidados e se endividando.

“No longo prazo, o teto de endi-vidamento público e os desajustesdas contas públicas comprometemperigosamente a economia mundial,inclusive, a brasileira. Não se pensauma solução para o problema, masapenas artifícios para jogar para ospróximos mandatários o abismo fis-cal”, disse Dov Gilvancy.

Plano A 4

INVESTIMENTOS


PRÊMIO

Talvez não seja à toa que o PrêmioMPE Brasil – Goiás tenha ganhado ocarinho apelido dos participantes deCampeonato Goiano de Gestão. Oclima festivo, competitivo e harmo-nioso toma conta da solenidade deentrega, que ocorreu em outubropassado. No entanto, para reforçarainda mais o espírito “campeonato”,as animadas torcidas deram um colo-rido especial ao evento.

O prêmio chega a sua 5ª edição noEstado e contou com 2.225 inscriçõesno último ano, somando um total de5.775 empresas participantes desde oinício do prêmio. Foram avaliadas ascategorias Comércio, Indústria, Servi-ços de Saúde, Serviços de Educação,Destaque de Responsabilidade Social

e Destaque de Inovação. “É uma vitória sem precedentes.

Saímos há cinco anos de um prêmiocom 49 inscritos e, com toda mobili-zação das nossas equipes e dos par-ceiros, chegamos a resultados tãosurpreendentes. Essa massificação dagestão transformará a cultura empre-sarial em Goiás em uma década.”

O Prêmio MPE Brasil – Goiás érealizado pelo Movimento BrasilCompetitivo (MBC), MovimentoGoiás Competitivo (MGC), Sebrae,Gerdau e Fundação Nacional de Qua-lidade (FNQ), com apoio da Acieg,AJE Goiás, Adial, ADAG, CDL, CRA-GO, FACIEG, FAEG, FCDL, FECO-MERCIO, FIEG, SIC, Governo de Goiáse SINAGO.

As empresas concorrentes sãoavaliadas pela qualidade da adminis-tração e a capacidade inovadora doempresário, por meio da utilização doquestionário de autoavaliação, tendocomo base o Modelo de Excelência daGestão (MEG) da Fundação Nacionalda Qualidade. Mais do que ter o ama-durecimento do seu negócio quanti-ficado, a participação no Prêmioespera promover o incentivo para aadesão a novas análises mercadoló-gicas e a visualização de possíveisoportunidades de negócios em dife-rentes nichos. “Todos os projetos degestão avaliados são abertos aconsulta, pois servem de referênciapara quem está iniciando ou aperfei-çoando o modelo em sua empresa.”

Lista das vencedoras

Campeãs goianasem gestão

EAP Goiás– Serviços: Educação

República da Saúde – Comércio, Destaque

de Inovação e Responsabilidade Social

Frutos do Brasil – Indústria

Central Tecnológica de Revestimentos –

Indústria

Clínica Carabalone – Serviços: Saúde

Centro de Diagnósticos São Marcos –

Saúde e Responsabilidade Social

Areião Esportes – Comércio

Pedro Bittar, presidente do MGC,

durante cerimônica de premiação das

melhores MPEs goianas de gestão

Plano A 5


A palavra de ordem nas empresas é inovar. É umtermo amplo, o que é bom, pois dá ao gestor – público ouprivado, sempre reforço – de abrir bem o campo de açãopara estimular, promover e disseminar ainovação.

O Movimento Goiás Competitivo(MGC) não quer ser mais uma entidadeempresarial, pois neste campo o Estadoé muito bem representado por co-irmãs e líderes que não precisam provarsuas auspiciosas competências. O MGCbusca se fortalecer como ferramenta deação gestora de empresas privadas e es-tatais. Quer ser uma organização catalisa-dora de um novo formato de pensar o negócio, as pessoase as relações de produtos e serviços com a sociedade. OMGC quer ser um organismo ativador – um nutriente –neste complexo corpo do setor produto da economia.

Destaco a importância das entidades empresariais nofuncionamento do MGC e o Prêmio MPE – Goiás. Cadauma tem assumido vital papel na divulgação e merecetodo destaque neste momento de balanço, em que, emum período curto, recebemos mais de 5 mil inscrições deempresas goianas em cinco edições.

Na missão do MGC, uma associação civil de direitoprivado, sem fins lucrativos ou econômicos, de interessepúblico, é estimular o desenvolvimento de ações promo-toras da melhoria da competitividade de organizaçõespúblicas e privadas goianas adotando como referência aexcelência dos padrões, busca da qualidade de vida e odesenvolvimento sustentável.

Outra ação que contempla a missão do MGC é o Pro-grama Modernizando a Gestão Pública (PMGP), que pro-põe o aumento da capacidade de investimento do Setor

Público a partir da aplicação de técnicas deplanejamento estratégico, gerencia-mento matricial de receitas e despesas,re-desenho de processos e gerenciamentode projetos. Com a expertise das melhoresconsultorias internacionais e apoio finan-ceiro da iniciativa privada, oferece treina-mento do corpo gerencial e doscolaboradores envolvidos nas frentes em

que atua e estimula mudanças na adminis-tração pública, com foco no aumento da re-

ceita, na redução dos gastos correntes e na melhoria deíndices em áreas como Saúde, Educação e Segurança Pú-blica. Para este ano, teremos um novo prêmio, o de Ex-celência em Gestão em Goiás (PEGG), que ampliará ociclo de debates em torno da gestão no Estado.

Testado pela primeira vez pelo Movimento BrasilCompetitivo em Minas Gerais, durante o governo deAécio Neves, em meados de 2003, começou a ser difun-dido pelo País em 2005. Desde então, foi executado comsucesso em 11 governos estaduais, 9 municípios, dois Tri-bunais de Justiça estaduais (RS e SP), um ministério e umasecretaria da Presidência da República.

Reforço a importância dos profissionais que atuam noe pelo MGC, voluntários desde a primeira hora, e semprecom dedicação exemplar. A construção deste grande pro-jeto se deve ao empenho, qualificação e visão do nossocorpo de voluntários. Agradeço a todos.

A missão do

MGC PEDRO BITTAR, empresário e

presidente do MGC

“O Movimento Goiás

Competitivo cresce

exatamente porque o

gestor enxerga a

necessidade de

aprimorar seus

métodos de trabalho”

PONTO DE VISTA

Plano A 6


ENTREVISTA

Advogado empresarial Adriano Waldeck, sócio do escritório Waldeck Advogados Associados.

Plano A 8


O empresário que está afrente do seu tempo perdeu aempáfia de saber tudo e ad-quiriu a sabedoria dos novostempos, que é compartilhar eassimilar. Nesta entrevistacom o advogado empresarialAdriano Waldeck, da Waldeck

Advogados Associados, avan-çamos um pouco mais no de-bate sobre temas comotransparência, governança,sucessão, tecnologia, recupe-ração judicial e internacionali-zação do negócio.

Para Adriano Waldeck, o

empresário goiano já assistiuempresas locais serem fecha-das ou vendidas “a preços debanana” por má gestão oumuito autoconfiança e está sepreparando para este cenáriomais competitivo e com maiorprofissionalismo. Leia a seguir:

ENTREVISTA

Repensando o negócio

Plano A – As empresas vivem umnovo momento, mesclando a expe-riência do empreendedor que for-mou o negócio, com novasabordagens no que se refere aoconsumo, ao marketing, às leis eaos concorrentes. Pensar a suces-são, por exemplo, hoje tem ocorridocom muito mais antecedência. É umprocesso de longo prazo?

Exatamente, é um ponto decisivo navida da empresa. Seus controladores

querem perpetuar o negócio e já assisti-ram, nas últimas décadas, empresas só-lidas naufragarem com sucessões malgeridas, que, não raro, desaguavam naJustiça. Ao fazer uma gradual transfe-rência de poder e capital para as novasgerações o empreendedor que vai deixaro negócio passa a ter um papel maispróximo e, aos poucos, transfere tam-bém sua experiência e seus contatos, re-duzindo o choque geracional que possater. Mesmo assim, dos dois lados, é im-

prescindível que se tenha capacidade deassimilar mudanças. Ter, neste mo-mento, um projeto que também en-volva aspectos negociais e jurídicoscontribui para o melhor andamento dasucessão. As crises decisórias terãocomo base de solução os consultoresresponsáveis pelo projeto de sucessão –que, na verdade, é uma integração daempresa à realidade de planejamentoestratégico, legislação e auditoria. Sãopessoas externas à família mas que in-

Plano A 9


ENTREVISTA

A empresa tem de estar impecável, preparada e planejada doze meses por ano, sete dias por semana.” “

Plano A 10

tegram – ou vão integrar – ogrupo de trabalho, com poderde opinião, participação exe-cutiva, ao menos parcial, nagestão do negócio e nos obje-tivos de transformar a suces-são em uma rotina naempresa. Por isso, essa convi-vência de gerações pode serplanejada, gradativa e acordada, com o objetivo maior dedar sobrevivência à empresa.

Plano A – Por outro lado, na luta pela sobrevivência,temos a recuperação judicial. Se a sucessão trata dasmelhores maneiras de se transferir o negócio com sus-tentabilidade, a recuperação judicial é a tentativa desalvar a empresa. O que tem em comum estas duas si-tuações empresariais?

Aparentemente são desconectadas. Uma trata da em-presa saudável querendo atravessar de um ciclo geracionalpara outro, enquanto a recuperação judicial, fazendo umasimples analogia, é o negócio na UTI, ou seja, uma empresadoente, internada e confiando nas mãos de terceiros parase manter viva. Mas, se considerarmos que, mesmo sendoambientes distintos, ambos estão lutando por sobrevida em-presarial, pode-se dizer que coincide a parte de prevenção,uma antecipação dos sintomas clássicos de má gestão. Oempreendedor precisa ser isento e prático. Ler bons relatóriossobre o negócio e ter coragem de decidir. Tomar decisões em-basadas em números confiáveis hoje é evitar remédiosamargos amanhã. A prevenção é ter recursos humanos, ter-ceiros ou do próprio quadro, atuando nesta captação e tra-tamento das informações, na interpretação destes dados. Éter tecnologia mínima para saber tudo e a qualquer mo-mento. Ter minuto a minuto um raio X da empresa. Aliás, osempresários goianos já despertaram para esta realidade. Re-cebemos no escritório semanalmente empresas iniciandoeste processo ou buscando soluções para processos inaca-

bados ou mal iniciados.Há poucos anos, empre-sas consideradasgrandes em Goiás quenão tinham nemmesmo um departa-mento jurídico internoou mesmo um terceiri-zado especializado para

atendê-los na sua rotina empresarial. Só ligavam para o ad-vogado quando tudo já havia dado errado. Você chegavapara a primeira reunião e a empresa não tinha nada, nemmesmo um balanço patrimonial detalhado, só para ficar emum exemplo. Isso é coisa do passado, mas muitas empresasgoianas ainda estão no passado. E, só para ilustrar, algumasdestas empresas, consideradas grandes, que há poucos anostratavam a gestão integrada e planejada como algo supér-fluo, quebraram ou foram vendidas.

Plano A - Ou seja, nem a UTI salvou a empresa?É verdade. Realmente, o empresário deve ter essa noção

básica de quem confiar. Construir uma boa relação, cobrar econsultar relatórios periódicos e questionar detalhadamenteseus consultores – internos ou terceiros – é uma prática sau-dável. São rotinas mínimas que não devem ser tomadascomo preventivas apenas de salvamento, mas como projetode crescimento. Quando se organiza a empresa, se expande.Rompe-se com desperdício, enxerga desacertos, corrige. Aempresa tem de estar impecável, preparada e planejada dozemeses por ano, sete dias por semana. O empresário devefocar sua atenção no negócio, no que ele faz bem, que é com-prar e vender. O financeiro, recursos humanos, fiscal, trabal-hista e tributário precisam andar sozinhos, com especialistas.O empreendedor deve apenas monitorá-los e hoje tecnologiafacilita muito esse quesito. Os relatórios denunciam os espe-cialistas incompetentes, basta monitorar com atenção.

Plano A - Mesmo assim podem ocorrer falhas?


ENTREVISTA

Pode, mas elas vão estar visíveis eo tombo, a colisão podem ser previstascom mais antecedência e a rota des-viada. As decisões estratégicas serãotomadas com parâmetros novos, maso bom assessorado é aquele que exigeao máximo da assessoria. Saber qual éa boa assessoria também faz parte dofeeling empresarial.

Plano A – Como um direcionamentoequivocado?

Sim. Tem escritórios, por exemplo,que no afã de fechar mais serviço doque a situação possibilita sugerem me-didas judiciais para reduzir dívidas eimpostos, quando, na verdade, sesabe que será uma solução paliativa,meramente liminar. Em um segundomomento, a empresa é derrotada e éobrigada a pagar tudo retroativo ecom correções. Isso pode inviabilizar onegócio. O advogado tem de ter essecuidado, mas, quando age apenaspelo imediatismo, compromete o ne-gócio, mas esquece de que se ele temuma dezena de outros clientes, o em-presário tinha só aquela empresa.Esse é um tipo de direcionamentoequivocado, buscar dúbios artifícios ju-rídicos sem realmente ter uma segu-rança de consolidação futura dadecisão. O mesmo ocorre com proces-sos de recuperação judicial forçados,onde não existe realmente a sua ne-cessidade para o momento. É uma de-cisão, uma proposta que, se medirtodas suas consequências, o empresá-

rio desiste.

Plano A - Uma gestão mais profis-sionalizada também evita esse tipode proposta?

Uma gestão decente é revigorantepara a empresa. É motivacional. Tra-balhar com transparência, ter a missãode disseminar suas práticas, suasmetas reais, envolver colaboradores na

busca do resultado são atitudes decrescimento não só da empresa, mastambém profissional. A palavra deordem é transparência. E, no mais, terauditoria independente, como asgrandes empresas do Estado hoje pos-suem, é exigência do mercado bancárioou de ações, caso a empresa cogite umdia abrir o capital, mas serve ainda paraviabilizar uma fusão, incorporação e atéaquisição de um novo negócio. Muitasvezes, o trabalho preventivo de organi-zação do negócio se torna uma práticadiária do empresário.

Plano A- Como a empresa deve en-xergar o futuro?

Com otimismo, que é natural doempresário, organização e transparên-cia. Durante muito tempo o empresá-rio se enganava ou era enganado pornúmeros falsos, que geravam leituraserradas mesmo para consultores maisexperientes. Hoje, só se engana quemquer. Importante também conheceroutras culturas empresariais, outrospaíses, e avaliar a possibilidade de rea-lizar negócios com parceiros no exte-rior. No escritório mesmo, não raro,aparecem investidores estrangeiros aprocura de parceiro de negócios noPaís, assim como também já fomos,várias vezes, buscar negócios na Eu-ropa, Ásia, Estados Unidos e Áfricapara empresários goianos. São empre-sas que já globalizaram sua culturaempresarial e é uma visão nova quedeve ser considerada.

Saber qual é a boa assessoria também faz parte do feeling empresarial.”“

Plano A 11


A economia brasileira assistiu,em janeiro, nova ameaça do raciona-mento de energia se aproximar, quesó não ocorreu porque o País se so-correu na energia suja e cara das ter-moelétricas. No entanto, o Paísdesperdiça oportunidades de investirem energia limpa, mais barata e re-novável, como, por exemplo, a dabiomassa. Se todas as 34 usinas queprocessaram a cana em Goiás, noano passado, tivessem direcionadotodo resto de bagaço para produzirenergia, elas teriam gerado mais umexcedente de 2 mil megawatt-hora(MWh), o que daria para abastecertodo Estado.

Pode parecer resíduo ou lixo, maso bagaço da cana-de-açúcar é umcombustível e tanto para a geraçãode energia. No entanto, menos deum terço da energia de biomassa emGoiás é explorada. Ou seja, apesar detodas terem a cogeração, apenasdez venderam o excedente destaenergia alternativa. O restante do

bagaço foi revendido para indústrias– que também usam o resíduo emsuas caldeiras.

Segundo o presidente do Sindi-

cato da Indústria de Fabricação deEtanol e Açúcar do Estado de Goiás(Sifaeg), André Luiz Baptista Rocha, aúltima venda em leilão de energia debiomassa ocorreu em 2011 e registroupreço de R$ 125 reais por megawatt-hora (MWh). Segundo ele, a energiade biomassa poderia ser melhor ex-plorada a partir do Sudoeste goiano,próximo dos grandes centros, o quedemandaria menor investimento emredes de transmissão. Poucas usinas,explica, tiveram excedentes de ener-gia para exportação.

“Isso se deve a vários fatores. Pri-meiro, o bom preço do bagaço, algu-mas empresas preferiram venderpara outras empresas, indústriascomo a Caramuru, Perdigão, Cargill,para que se fizesse a queima em suascaldeiras. Em segundo lugar, porqueo preço da energia elétrica estápouco atrativo para biomassa,porque, infelizmente, o governo fe-deral nos últimos tempos tem mis-turado dentro dos leilões de energia

Do bagaço à tomada

NEGÓCIOS

Plano A 12

“É estratégico o Paísproduzir energia limpa

e renovável.”André Rocha, Sifaeg


NEGÓCIOS

a biomassa com as eólicas. Comoa energia eólica tem uma geraçãomais barata, não tem insumo,apenas o vento, porém, o preçofinal dela é mais caro – porque segera esta energia alternativa só noRio Grande do Norte, Rio Grandedo Sul e Ceará. Mas a sua trans-missão aos grandes centrosconsumidores é muito mais cara.Mas o governo só está olhando oprimeiro aspecto, que é a geração,e não o aspecto final”, disse.

“Em função disso e da falta deconexão para as empresas deenergia, seja porque faltam inves-timentos em algumas sub-esta-ções, mas sobretudo a redebásica, que é responsabilidade dogoverno federal, as usinas nãotêm condições de escoar estaenergia. Temos casos de empre-sas no Sudoeste goiano que têmcapacidade de geração de até 80MWh e tem uma com até 120MWh, mas que estão escoando 40MWh, 50 MWh porque nãoporque não tem a linha para rece-ber esta carga.”

Da capacidade de produçãode energia das usinas goianas a

partir do bagaço de cana (3 milMWh), pouco mais de 1 mil é paraconsumo próprio na fábrica.“Falta infraestrutura para essaenergia chegar. A construção deredes de transmissão de energiade biomassa por consórcios auto-rizados pela Aneel em Goiás estáatrasada. Problemas de licençaambiental”, afirma André Rocha.

Falta um preço competitivo davenda da energia com bagaço.Para se ter uma ideia, a últimavenda que foi feita, há dois anos,a energia foi vendida a R$ 125 oMWh. Neste momento de escas-sez de energia no País, térmicasestão sendo despachadas pa-gando-se até R$ 1.100 o MWh,mas em média gira em torno deR$ 500 o MW.Essa política do go-verno federal tem feito com queas empresas não ofertem energiaem leilões. O último leilão foi ofer-tado apenas 300 MWh. Se o go-verno não fizer uma política paraincentivar a biomassa com leilõesregionais ou outras formas deenergia, o País ou vai ter um racio-namento ou de conviver comenergia cara.

Zeroé a emissão de CO2 na

atmosfera com aqueima do bagaço, ao

contrário do carvão mi-neral, que o governo re-

corre para suprir oracionamento, que é

800 quilos de CO2 porMWh. A parcela de CO2

emitida durante aqueima do bagaço é ab-sorvida pela própria la-

voura.

Plano A 13

Goiás já é 2º maiorprodutor decana do País

Após consolidar a posição desegundo maior produtor de etanoldo País há três safras, Goiás agoratambém é o segundo maior produ-tor de cana do Brasil. O Estado pas-sou Minas Gerais na atual safra(2012/2013), com uma produçãorecorde de 52,7 milhões de tonela-das – 16,6% a mais que do que as45,2 milhões de toneladas de canamoída na safra 2011/2012.

Minas Gerais, que vinha semantendo na segunda colocação,produziu 51,7 milhões toneladas –exatamente 1 milhão a menos queGoiás. A liderança do rankingcontinua com São Paulo, quemoeu nesta safra, iniciada em 1° deabril e que vai, até 31 de março, 329milhões de toneladas de cana.


EMPRESA DO ANO

Grupo Empreza, aliança internacional

A Allegis Group Services (AGS),líder global em capital humano e so-luções em gestão da força de tra-balho, anunciou a aliançaestratégica com o Grupo Empreza,também líder no Brasil em soluçõesde gestão de serviços e pessoas eprincipal consultoria em evidênciano mercado de Recursos Humanosdo país. O Grupo Empreza é recon-hecido nacionalmente como um dosmaiores players em seu segmentode atuação, em portfólio de produ-tos e clientes, faturamento, capilari-dade e número de funcionários. Aparceria será responsável pelacondução dos processos de RPO(Recruitment Process Outsourcing)e MSP (Managing Successful Pro-grammes) no País.

"Nós estamos muito confiantesno sucesso da aliança entre a AllegisGroup Services e o Grupo Empreza.Representar uma companhia globalno Brasil, cujo núcleo de valores ecultura é tão alinhado ao nosso pró-prio modelo de trabalho, é a força danossa aliança", diz Helena MachadoRibeiro, Presidente do Grupo Em-preza.

"A aliança estratégica entre a Al-legis Group Services e o Grupo Em-preza permitirá que a AGS amplieainda mais sua dimensão geográ-fica, que já engloba as regiões daAmérica do Norte, da Europa e da

Ásia- Pacífico", afirma Randolph Gu-lian, Vice-Presidente Executivo daAllegis Group Services. “Além disso,com o crescimento econômico doBrasil nos últimos anos, muitos denossos clientes multinacionais, bemcomo empresas que querem firmarnovos trabalhos conosco, estão an-siosos para fortalecer sua presençae padronizar seus processos de re-crutamento e seleção de pessoal naAmérica Latina. Aos clientes daAGS, será agora oferecida a mesmasolução de recrutamento contínuona América Latina, assim comoocorre ao redor do mundo todo comos nossos diversos programas. Tive-

mos a sorte de encontrar uma orga-nização de alta qualidade, cuja es-tratégia de valor correspondeintimamente à nossa própria cul-tura", afirma Gulian.

O crescimento da Allegis GroupServices é resultado direto de seucompromisso em proporcionar ex-celência a cada serviço prestado e li-derança em termos de ideias. Umaaliança seletiva e estratégica comoessa distingue a Allegis Group Ser-vices de outras empresas do setor.Além das soluções de RPO e MSP daAllegis Group Services, há diversosoutros serviços oferecidos, taiscomo Executive Search e Coaching.

“"A forte atividade econômica noBrasil estimula a concorrência porprofissionais qualificados e a taxa dedesemprego permanece em níveishistoricamente baixos. Fatores comoesses atraem novos players e gruposinternacionais com foco emrecrutamento, gestão do trabalho eterceirização de serviços. Portanto,nós estamos na hora correta, nolugar ideal, com o parceiro globalcerto, e nossa equipe estáentusiasmada e ansiosa paracomeçarmos a trabalhar juntos””,

Helena Ribeiro,

presidente do Grupo Empreza

Plano A 14


EMPRESA DO ANO

O Grupo Empreza faturou mais deR$ 320 milhões no ano passado e foidestacada, em depoimento da sua fun-dadora e presidente Helena Ribeiro àrevista Exame PME, como uma dasprincipais fornecedoras de treinamentoe mão de obra terceirizada da Américado Sul. Só em 2012, o Grupo Emprezadeve empregar cerca de 43 000 pes-soas. Na década de 90, o negócio deterceirização de mão de obra se expan-diu para a área de educação superior,com uma parceria com a Fundação Ge-túlio Vargas.

Helena Ribeiro destaca, nolongo depoimento, que a empresa co-meçou na década de 80, conta das suasprimeiras experiências profissionais –em um jornal, um hotel e uma empresade tecnologia – e como estes serviramde base para a fundação e expansão demercado do Grupo Empreza, surgidoem seguida. Ela explica que o Z, de Em-preza, vem de Zapp!, um livro de moti-vação de pessoas de bastante sucessoentre profissionais de RH nas décadasde 80 e 90. Hoje, a Empreza presta ser-viços de seleção e contratação, geren-ciamento de programas de trainees eterceirização de mão de obra.

Durante uma pós-graduaçãoque fazia pela Fundação Getúlio Vargas(FGV), em Brasília, fez uma proposta deparceria em Goiânia. Na época, a FGVpreferiu manter a unidade da capital fe-deral para atender Goiânia. Helena vol-tou, fez parceira com a PUC, e lançousuas pós-graduações. Com o tempo, aFGV percebeu o potencial de Goiânia,fez parceria com um grupo investidordo Nordeste e desembarcou na capitalgoiana. A Empreza cuidava da área ad-ministrativa da FGV em Goiânia. Pou-cos anos depois, em 2003, “fiz umaproposta e ele (o investidor e parceiroda FGV) aceitou vender a operaçãopara mim. Demorou um pouco, mas al-

cancei mais esse objetivo”, comemoraHelena, que hoje tem 1.600 alunos enove turmas com MBA concluído.

Helena destaca ainda que em 2006comprou uma faculdade de Goiânia e,por meio dela, passou a oferecer tam-bém curso de graduação. “Atualmentesão 350 alunos nos cursos de adminis-tração, direito e economia”, afirma aexecutiva. “Em 2011, os alunos das pri-meiras turmas de graduação se forma-ram. Foi uma emoção muito grande.Minha formação é em RH, mas nofundo minha paixão é por treinar gente.Acredito que meu negócio tem tudo aver com educação e julgo ser essa acontribuição que posso dar como em-preendedora.”

A meta do Grupo Empreza para2020 é chegar a um faturamento de R$1 bilhão. No ano passado, fechou par-ceria com a Allegis Group Services, umaempresa norte-americana que man-tém contratos globais com grandesclientes, como Microsoft e AmericanExpress. “A Allegis escolheu o GrupoEmpreza para entrar no Brasil. Eles nãopassaram a fazer parte da composiçãosocietária da minha empresa, mas divi-diremos os resultados dos contratosque firmarmos juntos daqui parafrente.”

Mas Helena destaca que o maior in-vestimento do grupo é na profissiona-lização do negócio. “Contamos com osuporte da Gennesys Consultoria e con-tratei recentemente um time de noveexecutivos que vieram do mercado.Neste ano, passamos a fazer parte dogrupo de empresas listadas no BovespaMais, o segmento de mercado daBM&F Bovespa para empresas emer-gentes. Ainda não sei se vamos abrir ocapital, vender um pedaço do grupo oumesmo adquirir outros negócios. Masquero estar preparada para qualquerum desses cenários.”

Uma história reconhecida

43mil empregos

foram gerados peloGrupo Empreza

em 2012

1bilhão é a meta de

faturamento doGrupo Empreza

para 2020

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GESTÃO

De norte a sul do País, onde temuma rodovia, passa por ela umamarca goiana: a Quick Logística.A jovem empresa, fundada em 1ºde junho de 1999, hoje é uma dasmais respeitadas no setor de lo-gística do País, com filiais em pra-ticamente todos Estados, e com1.392 caminhões, carretas e equi-pamentos em sua estrutura ope-racional e frota constantementerenovada, escola de formação demotoristas, que são continua-mente treinados.

Essa prática garante uma evo-lução constante na entrega dasmercadorias, economia de com-bustível e pneus além de camin-hões cada vez melhores para setrabalhar, com jornadas de tra-balho mais confortáveis e seguras.

O empresário Rivas Rezende, di-retor-fundador da Quick, apontaque abriu a empresa ao observar ocenário positivo de estabilidadeeconômica e aquecimento indus-trial que o Brasil se encontrava.

“A empresa, que atua no trans-porte e gestão de estoques, distri-bui milhares de toneladas mensaispara todo o Brasil”, comemora.

Rivas Rezende faz sempre ques-tão de destacar em sua formação

empresarial a sua trajetória dentroda Arisco, pioneira indústria goianade grande porte a exportar paramais de uma centena de paísesquando ainda pouco se falava emcomércio exterior em Goiás. RivasRezende ressalta sempre o papel doempresário João Alves de Queiroz,fundador da Arisco, como sua maiorinfluência.

“É importante valorizar a histó-ria das empresas, mas é primordialdestacar os líderes que construíramtoda estrutura empresarial de

Quick, referênciaem logística

Estrutura da Quick a

seus clientes: ampla frota

e moderno armazena-

mento

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GESTÃO

Rivas Rezende,

diretor-presidente da

Quick Logística

Estrutura da Quick a seus clientes: ampla frota e moderno armazenamento

Goiás. O senhor João Alvez de Quei-roz foi um destes grandes nomes. AQuick Logística surgiu com estas re-ferências e hoje é, por consequência,uma das referências no estoque etransporte de cargas no País.”

ClIEnTESA Quick Logística atua no trans-

porte e gestão de estoques, tendoadquirido, nestes 13 anos, clientesem diversos segmentos, possuindohoje uma larga experiência em trans-portar e armazenar produtos distin-tos como: alimentos, higiene,limpeza e medicamentos.

Além de transporte e armazena-gem, a empresa se especializou paraoferecer a seus clientes serviçoscomo: gestão de estoque por meiode WMS, inventário programado ourotativo, Picking e distribuição.

São 20 clientes dos mais diversosseguimentos industriais atendidospelos serviços logisticos. A Quick Lo-gística tem hoje, além de quase 1,4mil funcionários, 19 filiais espalhadaspelo Brasil, 84 mil metros quadradosde área de armazenagem e gerencia-mento de risco próprio.

A Quick éhoje uma dasreferências noestoque e trans-porte de cargasno País”

“

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ESTILO

Arquitetura, aliada das empresas

Os conceitos da Arquitetura Corporativa invadiramde vez os ambientes escritórios e ambientes empre-sariais. Cada vez mais empresas de todos os portes –pequena, média e grande - com destaque para cons-trutoras e profissionais liberais de todas as áreas, que-rem aliar funcionalidade e conforto às suas rotinas detrabalho. Afinal, atualmente, passamos mais tempono local de trabalho que em nossas casas. E unir essesdois elementos – funcionalidade e conforto - é possí-vel sim. Ao conceber este estilo de projeto é primor-dial conhecer as necessidades de cada cliente. Sabercompreender quais são suas prioridades é fator de-terminante para se propor soluções adequadas e viá-veis, inclusive economicamente, para a execução doprojeto contratado. É preciso que o projeto reflita aidentidade e personalidade da empresa ou profissio-nal liberal contratante. Isso pode ser alcançado traba-lhando elementos que, juntos, farão toda a diferençano resultado final do projeto, como por exemplo: a lo-calização correta das estações de trabalho e do mobi-liário de apoio, como mesas, poltronas e arquivos. Éimportante que esses objetos levem em conta a ergo-nomia do espaço interno, sem negligenciar os aspec-tos de conforto acústico, visual e do uso correto dailuminação, que deve priorizar quando possível a luznatural e utilizar de maneira consciente a artificial.

Estudos comprovam que boas condições de con-forto interno estimulam a produtividade e pensandonisso, tem aumentado a procura por arquitetos espe-cializados em ambientes corporativos. É bastante im-prescindível que as áreas de recepção ao público e de

produção transmitam sempre bem estar e organiza-ção. É importante que mesmo num breve contato,mesmo que visual, o ambiente consiga expor a credi-bilidade da empresa.

Nesses mais de vinte anos de atuação em Goiás eDistrito Federal, os projetos executados pela Maha-naim Arquitetura visam atender aos mais diversifica-dos perfis de cliente, incluindo empresas eprofissionais que mantêm uma rotina extremamentedinâmica e não abrem mão multifuncionalidade paramanter seusambientes de trabalho organizados. E sa-bemos que a atuação precisa de um arquiteto é umdos fatores-chave na construção do sucesso de umamarca ou profissional.

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ANA MARIA MILLER, arquiteta

e sócia da Mahanaim Eng. e Arq.


edição zero

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