LEONARDO MODOLO CHRISPA

EDI:A REALIDADE DOS SUPERMERCADOS

DE LAVRAS - MG

LAVRAS – MG

2014

LEONARDO MODOLO CHRISPA

EDI:A REALIDADE DOS SUPERMERCADOS DE LAVRAS - MG

Monografia de Graduação apresentada ao

Departamento de Ciência da Computação para

obtenção do título de Bacharel em Sistemas de

Informação

Orientador

Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli

Co-Orientador

Prof. Dr. André Luiz Zambalde

LAVRAS – MG

2014

Dedico esta monografia à minha minha família, minha mãe Cássia meu pai

Jorge e meu irmão Gabriel que nunca me deixaram desistir, é por vocês que

sempre volto em casa, ao meu amor Giovanna que sempre apoiou nos momentos

mais dificeis...

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos tiveram participação de alguma maneira na minha

graduação, nesta fase da minha vida onde aprendi muito e fiz muitos

amigos.

Agradeço ao meu orientador, Prof. Antonialli que me indicou este

projeto e apesar das dificuldades sempre me ajudou.

Agradeço ao meu coorientador, Prof. Zambalde pela paciêcia, pelas

orientações e pelo espirito crítico que tornaram este trabalho possível.

Agradeço a todos os membros da banca, que aceitaram prontamente

meu convite para contribuir com o projeto.

Agradeço a toda minha família de Lavras, a república vakatolada, An-

dré Luiz, Diego, Anderson, Danilo, Felipe , Elder, Elvis e Alysson.

Agradeço também a todos os amigos da UFLA, Robert, Leandro, Vi-

nicius Habib e muitos outros que já foram e outros que vieram.

Finalizando eu agradeço a minha família.

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi verificar a existência do sistema EDI em dois su-

permercados da região de Lavras-Mg e seus impactos na tomada de decisão. O

setor supermercadista vem buscando vantagens competitivas por meio da informa-

tização e a busca de um relacionamento melhor com seus clientes e fornecedores.

Para isso, o setor supermercadista tem feito um bom investimento em Tecnologia

da Informação (TI), o que ainda não é o suficiente perto de outros setores, como

o de indústria e de serviços. Foram realizadas entrevistas com roteiro semiestru-

turado para o levantamento dos dados nos supermercados. E constatado que o

sistema EDI possivelmente não é viável a estas organizações observou-se como o

sistema tem soluções para as organizações e como anda estagnado o atual quadro

da tecnologia de informação nos supermercados estudados.

Palavras-Chave: EDI;varejo;supermercados.

ABSTRACT

With globalization and new technologies , as well as many solutions , a new pro-

blem is observed, large amounts of information, and how redundant are available,

compared to this, there are solutions in the area of information systems called EDI.

This project aims to analyze the supermarket sector organizations seeking compe-

titive advantages through computerization, and the search for a better relationship

with your customers and suppliers to do so, this supermarket sectors have made

a good investment in Information Technology ( IT ) , better low , close to other

sectors of the industry and service. And check for EDI system in supermarkets

in the region of Lavras and their impacts for decision making. We observed two

of the four companies in the retail market , serving the entire region of the city of

Lavras. Considering your current reality on the issue of automation, verifying the

adoption and use of EDI systems. Interviews were conducted with semi-structured

questionnaire to collect data in supermarkets . And found that the EDI system is

possibly not viable for these organizations . Observe how the system has solutions

for all types stagnant organization and how is the current context of information

technology in the city’s supermarkets.

Keywords: EDI; retail; supermarkets.

SUMÁRIO

1 Introdução 10

1.1 Contextualização e motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Problema e objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3 Estrutura do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Referencial Teórico 13

2.1 Eletronic Data Interchange - EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.1 Impactos do EDI para a Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.2 Política de implantação do EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.2 EDI no Varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.2.1 EDI no Comércio Eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.2.2 EDI no Magazine Luiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2.3 EDI nas Lojas Americanas S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2.4 EDI no McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3 EDI nos Supermercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.3.1 EDI no Grupo Pão-Açúcar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3 Metodologia 40

3.1 Tipo de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.2 Procedimentos Metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4 Resultados e Discussões 43

4.1 Estudos de multicasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1.1 Supermercado “A” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1.2 Supermercado “B” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.2 EDI proposto para os supermercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5 Considerações Finais 56

Referências Bibliograficas 57

LISTA DE FIGURAS

2.1 Mostra atuação do EDI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2 Mostra o processo de EDI nas organizações. . . . . . . . . . . . . . . 17

2.3 Mostra o processo de comunicaçao B2b e B2c. . . . . . . . . . . . . 18

2.4 Retratando a modelagem de acordo com os padrões. . . . . . . . . . . 22

2.5 Revista Eletrônica, modificado de Prates e Galão. . . . . . . . . . . . 32

2.6 Sistema adotado pela rede Bom-Preço hoje Walmart. . . . . . . . . . 38

10

1 INTRODUÇÃO

Com a acirrada competição entre as empresas, uma das estratégias adota-

das por elas para elevar a eficiência nos processos tem sido a utilização de moder-

nas tecnologias de produção e informação. Tais tecnologias vem transformando o

mercado e proporcionando às empresas cada vez mais eficiência na gestão, maior

qualidade de produtos/serviços e redução nos custos.

A globalização vem trazendo diversas opções para a solução de problemas

e com ela se geram novos problemas, entre eles o grande número de informações,

muitas desnecessárias para o gerenciamento das organizações. Também a falta de

segurança e a lentidão na utilização de informações que podem até prejudicar o

desempenho dos gestores.

No setor supermercadista a utilização da Tecnologia da Informação (TI)

tem aumentado e se tornado cada vez mais indispensável para a gestão do negó-

cio. Isto se deve a vários fatores, dentre os quais destaca-se a busca por maior

eficiência no desempenho operacional, a redução de custos, a necessidade de inte-

gração com a cadeia logística imposta pelos fornecedores, as crescentes exigências

legais, fiscais, tributárias e o ambiente de grande competitividade (CARVALHO e

GALEGALE, 2006).

O uso de tecnologias de informação no setor iniciou-se na retaguarda

(back office) da organização nos departamentos de finanças, recursos humanos,

contabilidade e, de forma "burocrática", nos setores de compras e controle de esto-

que. Numa segunda fase, deu-se início à automatização das frentes das lojas. Essa

etapa culminou com a introdução maciça de tecnologias como: código de barras,

leitura óptica/scanners, PDV/check out (com balanças eletrônicas e preenchimento

de cheques), etiquetas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de fun-

dos, smatcard e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes

pelos caixas e tornar os PDV mais produtivos. (WERNER e SEGRE, 2002, p. 8).

11

No caso do presente estudo, buscou-se retratar o uso da tecnologia de in-

formação nos supermercados da região da cidade de Lavras-MG, especialmente,

com foco na utilização do EDI (Eletronic Data Interchange) ou troca eletrônica de

dados.

1.1 Contextualização e motivação

Segundo Tuunainen (1998), citado por Ferreira e Silveira (2007), os sis-

temas de EDI são usados em redes corporativas, para a troca de documentos e

informações entre empresas, o que elimina papéis e burocracias, aumenta a ve-

locidade de comunicação para o envio de documentos e reduz custos. O EDI

é utilizado para conectar fornecedores e clientes, enviando pacotes de pedidos e

faturas (entre outras coisas), de um computador ao outro (esses dados podem ser

enviados por redes privadas e pela internet). As empresas estão buscando parceiros

que as ajudem a gerar novas oportunidades de negócio. Esses parceiros podem ter

muito pouco em comum um com o outro, mas podem dar origem a novas formas

de relacionamento com clientes, fornecedores, grupos de interesse ou até mesmo

concorrentes.

Os sistemas EDI são utilizados para a troca de informações numa rede

privada, ou não, entre diversas organizações; nessas trocas podem ser enviados e

recebidos documentos de todos os tipos, contendo informações de vital importân-

cia. O EDI é usado para conectar fornecedores e clientes com mais velocidade

e menos burocracia. Exemplo disso são grandes marcas como Carrefour, Pão de

Açúcar e Walmart que se utilizam dessa tecnologia atualmente.

O EDI pode ser considerado uma das ferramentas mais bem difundidas

nas mais diversas redes de grandes empresas, inclusive as do setor supermerca-

dista. Tais redes utilizam dessa ferramenta para ampliar e gerenciar negócios e

mercados, empregando o sistema de maneira a obter vantagens estratégicas frente

aos concorrentes.

12

1.2 Problema e objetivo

A quantidade de informações disponíveis sobre as organizações são muitas

e precisam estar disponíveis para serem extraídas facilmente.

Por esse motivo, as organizações precisam estar sempre atualizadas no

quesito tecnologia da informação. A evolução do mercado faz essa premissa ainda

mais necessária. A comunicação com agilidade e sem erros é um problema a ser

superado.

Este trabalho teve como objeto de estudo as organizações do setor super-

mercadista, vantagens competitivas por meio da informatização, bem como um

melhor relacionamento com clientes e fornecedores. Desse modo, objetivou-se

verificar a existência de sistema EDI em supermercados da região de Lavras-MG

e seus impactos na tomada de decisão.

1.3 Estrutura do projeto

O capítulo 2 retrata os tópicos sobre o EDI: o que é EDI, como e onde ele

é utilizado, suas vantagens e desvantagens; mostrar-se-á sua realidade no varejo

e em supermercados. Os tipos de EDI disponíveis no mercado e também seus

benefícios e dificuldades de aplicação.

O capítulo 3 descreve os meios e a base que foram definidas para o de-

senvolvimento deste projeto, frisando os métodos, as qualificações e propriedades

importantes do trabalho.

No capítulo 4 são apresentados os resultados e as discussões sobre a pes-

quisa feitas nos supermercados de Lavras – MG, retratando dificuldades encontra-

das, além da pesquisa feita nos mesmos.

As conclusões, onde buscou-se demonstrar vantagens e desvantagens do

EDI e um conhecimento mais aprofundado sobre o tema.

Ao fim são apresentadas as referencias bibliográficas.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, inicialmente tem-se a conceituação do EDI, os tipo de EDI,

impactos e políticas impostas por fornecedores e compradores. Na sequência,

retratar-se-á exemplos da utilização do EDI no varejo, enfim, o quadro do EDI

nos supermercados.

2.1 Eletronic Data Interchange - EDI

Existem muitos canais para que haja a comunicação e a troca de informa-

ção entre diversos agentes de uma organização, seja no varejo, intermediadores,

fabricantes, fornecedores e clientes; logo, mais informações são necessárias ao

gestor para tomada de decisão frente aos problemas da organização.

Com a competição global e o desenvolvimento de novas tecnologias ficou

muito clara a necessidade do compartilhamento de dados ou ativos de informação

entre os responsáveis pela cadeia de suprimentos, projetistas dos produtos, fabri-

cantes e distribuidores (Bittar e Lima, 1997; Cash e Konsynk,1985;Clemonse e Mc

Farlan, 1988; Gurbaxani e Wang, 1991). A adoção dos sistemas de informação e

tecnologia dinamizou o fornecimento e disseminação dessas informações.

A adoção destas tecnologias se tornou altamente indispensável para as

organizações, a busca por um maior desempenho da organização e integração dos

processos e em consequência um maior controle sobre o que ocorre dentro e fora da

organização. Com o auxilio destas tecnologias, administração das empresas é feita

com um pensamento mais gerencial, organizando e percebendo o que ocorre par-

tes operacionais, táticas e gerenciais da organização. Obtendo assim, um grande

facilitador para a tomada de decisão.

De acordo com Cunha (2013), a tecnologia da informação é um fator de-

terminante nas empresas, age nos processos de tomada de decisão dos gestores,

14

atendendo a complexidade, ao crescimento e à rentabilidade das organizações, ga-

rantindo assim uma vantagem competitiva.

Como citado por Cunha (2013) o conceito de tecnologia da informação

tais como os recursos tecnológicos e computacionais ativos de informação. Se-

gundo Walton (1998), a TI quando utilizada nas organizações atua em uma grande

gama de atividades com softwares e hardwares, permitindo coletar, armazenar,

processar e acessar números e imagens e o controle de equipamentos e processos

de trabalho. Cunha (2013) relaciona a TI como arma estratégica, pois a TI não

só da apoio as operações de negócios existentes, como também permite que se

viabilizem novas estratégias empresariais.

Como mostrado por Andreasi e Gambarato (2010) a Tecnologia da Infor-

mação (TI) veio para ajudar os gestores e suas empresas através dos Sistemas de

Informação (SI), amparando na tomada de decisão, no gerenciamento financeiro e

no controle da qualidade.

Abaixo citaremos alguns tipos de soluções em sistemas de informações

que auxiliam seus gestores na tomada de decisão.

Os SIG’s conhecidos como sistemas de informações gerenciais, são sis-

temas que buscam o gerenciamento com informações sumarizadas e estruturadas,

em uma base regular e recorrente. Um SIG é qualificado por sua estruturação, pelo

mesmo processar um volume maior de ativos de informação, dar impulso ao con-

trole operacional, permitir documentação ser particularizada (DA SILVA, 2007).

Segundo Alvarez (2001) o ERP engloba as necessidades de informações

de uma empresa qualquer. É um sistema computacional que se integraliza em

diversos módulos, mesmo que independentes, dividem a mesma base de dados, e

proporciona, como principal alvo, oferecer informações.

Um Sistema de Apoio à Decisão fornece informações com o objetivo di-

recionando e apoiando os processos decisórios. Informações importantes são ar-

15

mazenadas, processadas, e apresentas de forma à contribuir para a decisão a ser

adotada (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).

Gianesi e Corrêa (1993) afirmam que os Sistemas de Administração da

Produção são a apoio, a alma da produtividade. Estes mostram em seus objetivos

o planejamento e o controle do processo de manufatura.

O OPT é um software aplicativo baseado em procedimentos heurísticos

que visam elevar ao máximo a aplicação em três componentes para de produção: o

fluxo de materiais, os estoques e as despesas operacionais. Reduzindo custos com

materiais (ALVAREZ, 2001).

Nesse contexto, o EDI surge como uma tecnologia de informação tem a

capacidade de estreitar relações entre as empresas, de uma forma padronizada,

melhorando os resultados dentre essas relações comerciais em termos estratégicos

e operacionais das organizações.

Figura 2.1: Mostra atuação do EDI.

16

Os sistemas EDI têm como função a troca eletrônica de dados entre as

empresas, através de computadores e recursos de telecomunicações, também per-

mitindo o intercâmbio de documentos. Ganhou importância difundindo-se nas úl-

timas décadas, aumentando e eficiência e a competitividade do comércio varejista

no Brasil.

Como citado por Bittar e Lima (1997, pg. 1) o EDI é uma nomenclatura

utilizada de maneira universalizar padrões “Eletronic Data Interchange”, conforme

a norma ISO 9735. Esses conceitos foram inicialmente desenvolvidos na França.

O EDI foi definido na padronização Francesa (Bittar e Lima, 1997 apud;

Marcillet, 1994), EDIFRANCE como “transferência de dados de computador para

computador, entre parceiros de negócios”, usando mensagens eletrônicas de dados,

estruturados e agrupados, na forma de mensagens padrão; dessa forma, favorecem

a diminuição de custos e aumentam a produtividade da companhia, melhorando

procedimentos e reduzindo custos. Esta é uma nova forma de comunicação entre

parceiros econômicos, trata-se de um sistema padronizado de troca eletrônica

de informações dados ou ativos empresariais, o qual possui características

básicas a integração automática entre os sistemas, com mínima intervenção

humana.

O EDI foi desenvolvido para atender às necessidades de comunicação ele-

trônica, tornando-se uma poderosa ferramenta de B2B (Business to Business),

termo em inglês que significa comércio entre organizações e, basicamente, uma

melhor relação entre cliente, empresa e fornecedor é o B2C (Business to Comerce),

termo em inglês que significa negócio para o comércio, relação de organização e

cliente.

De acordo com Braz; Porto e Plonski (2000), o serviço para o processa-

mento eletrônico de transações é um dos principais instrumentos adotados para

que se possam obter diferenciais competitivos de maneira estratégica. Abaixo

segue o processo de funcionamento do sistema EDI:

17

Figura 2.2: Mostra o processo de EDI nas organizações.

De acordo com Gallon e Beuren (2011), o EDI pode dividir-se em duas

categorias: o EDI puro ou tradicional, que compõe as mensagens padronizadas

e utiliza os serviços da VAN ou Rede de Valor Agregado, redes privadas criadas

ou estabelecidas diretamente com as necessidades da empresa que provém o meio

para o transporte. É um cenário em que há vários tipos de mensagens sendo troca-

dos pelas partes interessadas. A segunda categoria é a Web EDI que pode ligar as

empresas menores ao sistema de EDI, em que o formulário com os dados da men-

sagem é acessível através da Internet.

18

Figura 2.3: Mostra o processo de comunicaçao B2b e B2c.

Com a simples utilização de um software como browser e softwares de

integração, esse serviço também é suportado pelas VAN‘s. (EAN Brasil, 2002).

O modelo EDI VAN (Value Added Network Services) ou rede de valor

agregado é mais difundido em empresas que priorizam a segurança acima de tudo;

são tidas como redes de privadas voltadas inteiramente para determinada função

na empresa. Utilizada de maneira a abrir um canal de comunicação particular para

o envio de suas informações em padrões pré-determinados para elas mesmas na

contratação do serviço VAN.

Esse tipo de EDI, normalmente, é utilizado por empresas de grande porte

que detêm um maior poder econômico perante as de menor tamanho pelo fato

de que esses sistemas, além de caros, são desenvolvidos sob medida para essas

organizações, ou seja, de acordo com as suas necessidades. É a solução para o

problema de falta de padronização, de acordo com Bittar e Lima (1997); é nor-

malmente encontrado em redes VAN, visto que o padrão básico utilizado em redes

VAN nacional e internacional é compatível (EDIFACT, internacional e o RND,

padrão muito utilizado nacionalmente em indústrias).

19

Como mostra Porto, Braz e Plonski (2000), o EDI transmitido via VAN é

superior ao EDI via internet, no que se refere à inovação. O EDI provocou impac-

tos positivos, apesar de estes apresentarem intensidade menor que os observados

para a produtividade, possivelmente atrelados à reorganização das formas de tra-

balho, tornando-as menos burocráticas.

A maioria das empresas que fazem o uso EDI utiliza as VAN’s, porque

estas oferecem comodidade e as liberam da administração de uma rede de comu-

nicações potencialmente completa. As VAN’s também proporcionam uma grande

segurança nos dados transmitidos e outros serviços, como conversão de documen-

tos para diferentes formatos e padrões, para ser interpretada corretamente, ou ainda

conexão de usuários com outras redes. Essa modalidade de comércio eletrônico

também é conhecida por EDI tradicional. As VAN’s associadas à EAN no Bra-

sil atualmente são a Embratel, a GE (Global Exchange Services), a IBM Brasil e

Proceda. Abaixo se encontram citadas algumas empresas no Brasil que disponibi-

lizam a tecnologia EDI em conjunto com redes VAN no Brasil:

• Interchange

• GEIS

• IBM

• TIVIT

E as redes VAN para o suporte EDI:

• GXS

• Sterling Commerce

• Inovis

Agora se aborda o contexto sobre EDI WEB, uma solução para muitas em-

presas que necessitam do sistema e não têm muito poder aquisitivo para adotá-lo.

20

São sistemas EDI que utilizam a internet para o envio de informações, através da

web. É uma solução que está de acordo com as realidades das médias e pequenas

empresas.

Essas redes são muito discriminadas no cenário EDI, devido ao fato de

que não proporcionam muita segurança aos dados que são transmitidos. Existem

softwares que mostram uma segurança maior e, devido ao custo, a demanda por

este tipo de sistema tem crescido rapidamente.

O EDI e a Internet, segundo Porto, Braz e Plonski (2000 apud BITTAR;

LIMA, 2004), surge para reduzir deficiências do EDI não só de padronização

de sistemas e de dados mais também problemas como, alto custo tecnológico e

falta de flexibilidade entre parceiros de negócios. Esses problemas são pela rede,

que permite que empresas, mesmo com sistemas menos estruturados e com recur-

sos financeiros escassos para aquisição de tecnologia.. Seguem alguns exemplos

software que são voltados ao EDI WEB:

• EDIdEv: Kit para desenvolvedores para o sistema EDI de acordo com a

necessidade da empresa.

• EDICOM: Tido como referência internacional em EDI em FATURAMENTO

ELETRÔNICO, desenvolve modelos de transmissão e integração de dados

entre empresas seguindo critérios da organização.

• Accura Aplication: Sistema automatizado para o tratamento de um grande

volume de transações EDI ANSI x12 padrão entre os parceiros comerciais.

• Ben Select: suporta uma variedade de extratos e relatórios de dados, além

de manuais seguro e dados programados e entrega de documentos aos trans-

portadores e sistemas de folha de pagamento.

Um grande problema para a adoção do EDI é a padronização de seus da-

dos em compatibilidade com os seus parceiros comerciais. Este tema tem sido

21

muito abordado em diversas áreas de estudo sobre o EDI, principalmente com a

integração do EDI com a internet. Isso também leva a um dilema sobre a utilização

de sistemas abertos ou proprietários e padrões que sejam utilizados pela maioria

das organizações para o aumento da harmonização de padrões.

Com um número muito grande de organizações aderindo ao EDI, o custo

para a harmonização de padrões entre eles está ficando cada vez mais elevado.

O desenvolvimento de padronização envolve três tipos de informação: protocolos

para a troca de informações o que permite o envio da informação entre as redes

e os computadores, o desenvolvimento das mensagens que necessitam de uma

concordância entre informações requeridas para a transação e a harmonização

dos dados para redução de ambiguidades.

Progressos consideráveis têm sido realizados com relação aos protocolos

de troca de dados, através dos esforços de ofertantes de tecnologia e da existência

de padrões públicos e industriais. Embora possa haver problemas técnicos, solu-

ções técnicas universais já estão disponíveis e há softwares no mercado para lidar

com a comunicação envolvendo diferentes protocolos e sistemas de rede. Agora, a

responsabilidade pelo desenvolvimento das mensagens voltou-se para o nível glo-

bal, com o papel crescente do processo UN/EDIFACT para desenvolvimento de

padrões EDI. O EDIFACT tem sido bem sucedido em desenvolver a sintaxe EDI,

resultando-se de fato em um padrão global de uso. Contudo, o problema reside

em desenvolver padrões de mensagem globais, isso porque esses padrões têm a

intenção de construir mensagens não ambíguas.

Segundo (Marcillet, 1994) e citado por Bittar e Lima (2004existem dois

padrões mais utilizados: o Ansi X12, nos Estados Unidos, e o EDIFACT (Eletronic

Data Interchange for Administration, Commerce and Transport), na Europa Várias

tentativas têm sido feitas para que exista uma nomenclatura mundial, mas isso tem

se mostrado muito difícil.

22

De acordo com Iaderosa ( 1992) e citado por Bittar e Lima (2004). com

O Brasil adota o padrão de documentos para EDI contidos em um diretório de

mensagens chamado EDIFACT (Iaderosa, 1992). Dentro dele existe uma série de

documentos formatados. No Brasil, segue-se a norma ABNT NBR 12963.

Como citado por Patrizia (1996) “o EDI é mais do que um simples pe-

dido feito de forma eletrônica. Se não existem documentos padronizados, não há

informações estruturadas dentro de um código pré-estabelecido”.

Figura 2.4: Retratando a modelagem de acordo com os padrões.

Os padrões mais utilizados estão citados abaixo:

• EDIFACT: (EDI + For Administration Commerce and Transport). Padrão

criado pela ONU com o objetivo principal de fixar uma padronização de

mensagens para o intercâmbio de informações em nível mundial. Mais

usado no Brasil baseando-se na norma ABNT NBR 12963.

• ANSI ASC X.121: América do Norte, Austrália e Nova Zelândia.

• UNTDI: Europa Ocidental.

23

Os dados transmitidos via EDI necessitam de estar bem estruturados con-

tendo dados como número do produto, nome do produto, nome de cliente, quan-

tidade e outras informações. É preciso deixar bem claro que muitas pessoas con-

fundem o EDI com o eletronic mail, onde os dados são transmitidos de uma rede

de internet e não existe o tratamento das informações como é feito no sistema

EDI. O EDI pode ser qualificado como um sistema de cooperativa e de auxílio ao

BI(Business Inteligence) em português inteligência de negócios, onde são necessá-

rias pelo menos duas corporações participantes com objetivos de negócio diferen-

tes. Esse sistema cooperativo pode envolver corporações, fornecedores e clientes;

corporações em seus bancos, entre as join ventures de uma companhia ou entre os

seus próprios competidores (Preston, 1998).

O EDI para a sua adoção é uma etapa inicia; sua gestão da cadeia de in-

formações é tida como muito radical por não apenas envolver um investimento de

hardware e softwares e análise da rede corporativa, mas é também uma reestrutu-

ração da relação cliente-fornecedor, uma adaptação em novas práticas de trabalho

e uma alteração no ciclo total de negócios (Preston 1988).

Agora ressaltaremos algumas considerações sobre reposição de estoque,

que nos negócios é feita de forma automática com o EDI; exemplo disso, os en-

vios de pedidos transitados diariamente para o fornecedor, dados de movimento de

saída de produtos das lojas dos clientes. O sistema vai controlando dados de esto-

que até que, atingido o estoque mínimo ou um limite pré-determinado, o mesmo

já envia os devidos dados para que esta reposição seja efetuada, já enviando a nova

remessa de produtos e emitindo suas notas fiscais. Elimina-se, assim, a necessi-

dade de pedido que, através de contratos e processos legais, pode ficar a cargo

do próprio fornecedor (Bittar e Lima, 1997). Essa prática em que o fornecedor

fica a cargo do gerenciamento de estoque e entregas é chamado de VMI (Vendor

Management Inventory). O EDI é fortemente ligado a esse conceito.

24

De acordo com Prates e Gallão (2007, p. 2 apud; Lummus 1997, p. 80),

“as transações frequentemente enviadas pelo EDI são as de compras, transporte

e transações de pedidos entre um comprador e um vendedor, ordens de compra,

aviso de estoque, despacho de material e transporte.” Uma outra definição simples

e objetiva é de que o EDI, para Prates e Gallão (2007, p. 2 apud Zabeo, 2002),“ba-

sicamente trata-se de uma troca eletrônica de mensagens pré-formatadas, seguindo

determinado padrão de tecnologia, ligando máquina com máquina”. Em sua opi-

nião, a eficiência, segurança e, de certa forma, simplicidade com que é feito esse

processo, são algumas das razões que fazem com que o EDI tenha conseguido

manter seu alto índice de aceitação nas empresas e esteja pronto para ser ampliado,

ao contrário do que alguns chegaram a pensar, em razão do advento da internet.

Os ganhos potenciais advindos da adoção do EDI vêm do aumento da

competitividade, aumento de velocidade a uma base de acesso, controle mais es-

treito, dinâmico e inteligente sobre ações de todos os tipos na cadeia de supri-

mento; fornecem “feedback’s” precisos num prazo curto a todos os participantes

do canal de fornecimento, abrangendo outros métodos para a execução de ferra-

mentas como o just-in-time, e troca de informações, agilidade e eficiência nos

processos produtivos. Além disso, há a minimização dos custos transacionais já

que os números de pessoas também envolvidas no processo são menores.

É importante também citar o contexto da automatização de decisões lógi-

cas através do EDI (sistemas de auxílio à inteligência de negócios), que trabalham

analisando automaticamente as informações e, acima de tudo, melhora a qualidade

da informação, confiança e parceria entre os fornecedores, prestadores de serviços

e clientes, obtendo a sincronia dos processos de produção.

O EDI veio para auxiliar e facilitar a implantação de melhorias de proces-

sos como o Just in Time(JIT), a política de não estoque, o quick response (QR)

que veio para avançar no segmento dos códigos de barras e o gerenciamento da

25

qualidade total conhecido internacionalmente como o TQM (Total Quality Mana-

gement).

2.1.1 Impactos do EDI para a Organização

A tecnologia EDI é considerada uma ferramenta adequada para a melhoria

da troca de informações entre as empresas tornando-as mais viáveis, ágeis e con-

fiáveis; mas, no contexto de uma nova de tecnologia para inovação, como todo um

novo conhecimento a ser adotado, são sofridos impactos. Para esse efeitos existem

muitos que as vezes são inesperados sendo necessário estudos que, por meio de

análises, mostrem se esses impactos estarão alinhados com a realidade da empresa

para que no momento da adoção do sistemas escolha se a viabilidade do mesmo é

aceitável para a realidade da organização.

É importante notar que para adoção de uma forma eficiente de automação,

não apenas composto por adquirir novos equipamentos como um bom hardware

e um bom software, exige-se também um treinamento adequado, adaptação do

pessoal e definir novas metas frente à nova estrutura adotada, adaptando os pro-

cessos da organização. Não basta apenas informatizar os antigos procedimentos

ou incluir novos escopos e algumas tarefas de escape para o processo. Necessita-

se de uma mudança, de forma geral, em processo que são executados, modos de

gerir a forma de organização da empresa. É também muito importante repensar

o relacionamento organizacional, cliente e fornecedor, para alteração no ciclo de

negócios.

Nesse quadro de reestruturação é muito imprescindível a participação di-

reta dos parceiros que também tem de estar antenados em novas atualizações para

adoção da nova tecnologia EDI, se irá aderir a essa nova tecnologia ou adaptação

da mesma com o EDI WEB. Ainda as consequências para adoção do novo sistema

precisam ser levadas em consideração. Apesar de turbulentas, essas adequações

organizacionais para o novo sistema mostram a organização. Um lado bom são

26

todos os fornecedores aderirem à nova tecnologia e optarem por continuar, ou

fornecendo, ou recebendo, e passem pela devida reestruturação e organização de

estudos para verificarem a possibilidade de adoção. Essa parte da análise é onde

está a possibilidade de se encontrar a maior parte dos erros e inconsistências den-

tro das organizações. Isso contribui para que se tenha uma afinidade muito maior

entre as organizações parceiras, cada uma tendo que estar adequada ao trâmite de

abastecimento e fornecimento da outra, ocorrendo melhoras e vantagens de uma

maneira geral.

O EDI viabiliza pela sua utilização e adequação, impactos que podem afe-

tar positivamente a organização; elimina informações redundantes; ganha eficiên-

cia; elimina erros de redução do estoque ao mínimo, entrando em vigor a ação da

aplicabilidade de junção com o JIT e papéis (como notas, relatórios, pedidos de

compra e entre muitos outros).

A adoção do EDI ou mesmo a possibilidade de adotá-lo requer de a or-

ganização estar preparada para isso, analisar seus processos, seus fornecedores e

também clientes.

Com a adoção de novas tecnologias como o EDI, essas transações de um

sistema para o outro trazem vantagens e desvantagens, tanto para os fornecedores

como para os compradores. Primeiramente porque nem todos os compradores ou

fornecedores estão aptos a adotar esse sistema (Bittar e Lima, 1997 pg. 7). Muitas

vezes por não terem condições, não estarem a par do sistema ou por não ser viável

para a realidade da empresa. Mas pela busca de altos padrões de qualidade e para

desfrutar dos ganhos desejados a organização do EDI exige que seus fornecedores

tenham o sistema para que haja uma maior compatibilidade.

O EDI, assim como qualquer ferramenta, além de impactos pode trazer

também benefícios como suas barreiras. Por ele se obtém algumas vantagens

observando-se de um ponto estratégico para a organização. Esse tipo de sistema de

informação melhora e atua diretamente com a eficiência operacional, como citado

27

anteriormente, possibilita uma rápida transferência de dados entre empresas, tendo

consequentemente uma diminuição no custo com papéis e mão de obra, sendo que

muitas vezes essas informações são trocadas sem a intervenção humana e outros

custos operacionais.

Em função das vantagens trazidas é observado impacto que podem estar

em conformidade com a realidade do EDI e a organização contratante do sistema.

Essa tecnologia melhora não só a eficiência operacional, mas também estratégica.

Abaixo segue um dos muitos benefícios que o sistema pode trazer para as organi-

zações, com base em adaptações dos estudos referidos, apresenta-se uma síntese,

a partir citações de(Porto,Braz e Plonski , p. 15 2000) e trabalhos de EAN Bra-

sil (1995), PIZYSIEZNIG FILHO (1997), HANSEN e HILL (1989), LUMMUS

(1997), TSAI et al. (1994), PREMKUMAR et al. (1994), MARTINEZ e POLO-

REDONDO (1997), TAPSCOTT (1995), PORTO (1997) , AGRA (1996).

• Adição de valor ao negócio: para a adição do valor agregado pode-se citar:

a viabilidade de análise de novas regiões e dos mercados ainda sem explora-

ção; negociações de forma mais eficiente por meio de parcerias estratégicas

com clientes e fornecedores; aumento de vendas; melhorias também na im-

plantação de processos como o JIT Just in Time, Quick Response (QR) e o

gerenciamento total da qualidade (TQM).

• Intensificação do tempo: A diminuição de tempo para o processamento, o

tempo para correção de erros diminui, conferindo maior qualidade e confia-

bilidade às informações, o que traz melhorias de operação e logística.

• Vantagens Financeira: – Reduzem-se os custos financeiros em razão de

faturamento ser mais frequente e o pagamento mais eficiente, permitindo

um maior volume de negócios para as pequenas e médias empresas.

• Melhoria de Controle: Permite um monitoramento mais eficiente das ven-

das e meios da mensuração em função da sua velocidade, em diferentes lo-

28

cais, além do acompanhamento para ser mais efetivo a possíveis mudanças;

precisão do envio de informações ordem, controle, recebimento, refinamen-

tos; elimina a troca de documentos comerciais em papel; informações em

tempo real, com melhor qualidade, precisão e foco.

• Tomada de decisão:Torna possível aos executivos tomarem decisões rápi-

das e eficientes, permitindo-lhes, assim, reagirem prontamente às ameaças

em questão. A implantação do EDI acarreta diversos empecilhos, barrei-

ras a serem vencidas justamente devido ao seu modo “inovador” de auxiliar

na gerência das organizações. As colocações abaixo são uma adaptação de

estudo de Porto, Braz e Plonski (2000, p.16).

• Apreensão dos funcionários: Com a adoção do sistema, as mais diversas

mudanças ocorrem e os funcionários se incomodam com o processo devido

a falta de conhecimento, informações e também pelo treinamento ao qual

são submetidos para utilizar o sistema.

• Barreiras culturais: de acordo com Muratore (2012, CRYO Tecnologies)

quando novas ferramentas e metodologias são implementadas em uma em-

presa alguns desafios culturais precisam ser superados. As pessoas que estão

tão acostumadas aos métodos antigos apresentam resistência mesmo não co-

nhecendo os benefícios que podem trazer para as suas rotinas de trabalho.

• Alta administração: Problemas com a alta administração sobre o uso do

EDI envolvem implementação, custos, benefícios muito em longo prazo,

parceiras com seus fornecedores, novos fornecedores e a mudança do cená-

rio da empresa.

• Pessoal Qualificado: - A falta de pessoal qualificado para as operações mui-

tas vezes demanda emprego de um profissional especializado na tecnologia

do EDI e isso pode ser muito dispendioso para a organização.

29

• Dificuldade para desenvolver estrutura: Um cenário que foi muito re-

tratado neste trabalho são as mudanças que a organização deve passar para

poder estar adequada para a estrutura de EDI: instalações completas do sis-

tema, o redesenho da estrutura, dos processos e dos procedimentos organi-

zacionais.

• Padrões: O problema mais grave que existe em se tratando de EDI, em pri-

meiro lugar são empresas que contratam sistemas EDI VAN ou WEB dife-

rentes, algo que já traz a incompatibilidade entre elas; em segundo, pode-se

falar da incompatibilidade dos dados, onde existem diversos padrões para

múltiplos sistemas EDI espalhados pelo mundo.

• Exigências de parceiros e para parceiros:Parceiros que adotam o sistema

EDI, “forçam” novos parceiros a adotar tal tecnologia, muitas vezes de ma-

neira inflexível, podendo até acabar com o relacionamento de parceria entre

as mesmas.

• Erros de parceiros, falhas de integridade: Erros que muitas vezes são

causados por parceiros que não adotam o sistema EDI, ou adotam o mesmo

parcialmente ou também para a WEB, podem mostrar falhas em sua segu-

rança causando o efeito dominó prejudicando assim seus parceiros.

• Restrições legais: A entrada do governo também frente a informações que

muitas vezes são sigilosas a todos e exigidas que sejam divulgadas para ele.

2.1.2 Política de implantação do EDI

Em um mercado turbulento e agressivo como o atual, as organizações es-

tão correndo atrás do seu diferencial competitivo; sendo assim, como o foco do

trabalho é o EDI em supermercados e sua adoção, pode-se verificar abaixo qual o

funcionamento para a adoção entre o comprador, seus fornecedores e sua política.

30

Com a adoção de novas tecnologias como o EDI, essas transações, de um

sistema para o outro, podem trazer vantagens e desvantagens, tanto para fornece-

dores como para compradores. Primeiramente porque nem todos os compradores

ou fornecedores estão aptos a adotar esse sistema (Bittar e Correa, 1997 pg. 7).

Muitas vezes por não terem condições ou não estarem a par do sistema ou por não

ser viável para a realidade da empresa.

Como um incentivo para menores organizações adotarem o EDI, o com-

prador busca métodos para subsidiar o fornecedor para essa implantação. É de

grande relevância ressaltar que o sistema reduz os custos de transação entre com-

pradores.

De acordo com Wang e Saidman (1995) e citado Bittar e Lima (1997, p.

7), existem dois tipos de políticas para quem opta por adotar os sistemas de EDI

para sua organização: a política mandatória e a política do subsídio.

A política mandatória deve ser selecionada quando o comprador se recusa

a comprar de fornecedores que não tem ou não estão dispostos a adotar o EDI.

Esse tipo de política deve ser adotada se o comprador for de fato grande, ou seja,

tenha lucro maiores e suficientes e os custos de adoção forem efetivamente baixos

para a organização.

Já a política do subsídio se dá quando o fornecedor é de interesse do com-

prador, e o custo de algum ativo negociado entre eles pode ser reduzido para a

implementação. Outras formas de crédito também entram em pauta; o fornece-

dor deve ressaltar incentivos suficientes para atrair certos fornecedores. Esse caso

encontra-se quase sempre em empresas de grande porte que subsidiaram seus pe-

quenos parceiros. E esse método pode afetar negativamente alguns fornecedores

sendo prejudicados por essa política.

31

2.2 EDI no Varejo

Para a definição de Marcos (1996), EDI no varejo incluem todas as eta-

pas de vendas de qualquer produto; são atividades direcionadas ao público final.

Dentro dessa definição entram todas as partes envolvidas na venda ou compra de

um produto ou serviço: fornecedores, fabricantes, embaladores, entregadores e a

própria loja que repassa isso ao cliente final.

A aplicação do EDI no varejo surge de uma nova dinâmica no relaciona-

mento entre a empresa e seus parceiros de negócios simplificando toda a rotina,

integrando processos, reduzindo custos e a aumentando produtividade. No EDI, o

comerciante envia eletronicamente o seu pedido para a indústria e/ou atacadista.

Esse atende ao pedido e envia, antes da entrega física, uma cópia da nota fiscal;

dessa maneira são eliminados erros e a entrega é ágil.

Também é bom ressaltar as funcionalidades que o EDI ajuda a compor

dentro das organizações voltadas ao varejo: transporte, reposição automática de

estoques, envio de faturas e emissão e recebimento de pedidos.

No transporte, é possível planejar uma melhor rota para entrega de produ-

tos, eliminando custos adicionais devido ao corte de fretes adicionais. A questão

do tempo também afeta a área de transporte e entrega; o tempo do veículo parado

aguardando a realização das atividades comerciais é reduzido.

Na gestão de estoque e sua reposição rápida, a informação é mais precisa

em tempo real com menos erros, diminuindo os estoques, podendo refletir em mai-

ores ganhos e também reduzindo a perda de capital de giro. A demanda para certos

tipos de artigos que são vendidos também passam a ser mais bem percebidos, per-

mitindo maior visibilidade e planejamento.

Como mostrado nas análises (Silva e Fischmann 2002, p. 11), empresas

do setor varejista que adotaram o EDI, inicialmente utilizaram-se de um modelo

básico, com funcionalidades bem mais limitadas; visto o real poder da ferramenta

32

e foi observada que uma simples troca de pedidos e alguns outros tipos de infor-

mações é uma questão de commodities de luxo. As vantagens do EDI realmente

apareceram quando de fato as organizações “mergulharam” no processo e em to-

das as mudanças que ele traz. Abaixo segue uma tabela que indica as empresas

setor varejista que utilizam o sistema.

Figura 2.5: Revista Eletrônica, modificado de Prates e Galão.

Para facilitar o entendimento do EDI com o setor varejista, citam-se diver-

sas empresas que aplicaram o EDI para o seu tráfego de informações; dentre os

exemplos estão o comércio eletrônico via internet, como as Lojas Americanas, e o

Mc’Donalds do Brasil.

2.2.1 EDI no Comércio Eletrônico

É complicado falar-se em EDI sem citar o comércio eletrônico, algo ao

qual o EDI está sempre envolvido, trazendo e levando suas requisições. O comér-

cio eletrônico e sua definição são tidos como um comércio não presencial; esse

tipo de negociação pode ser feito por telemarketing ou através da internet; são

negociações feitas por meios eletrônicos e de uma rede de informação.

33

A Associação ECR Brasil (2011) define comércio eletrônico como uma

nova forma de condução dos negócios, que envolve transparência, conectividade

e integração. Proporciona a abertura da empresa para parceiros, fornecedores e

clientes e conecta a nova empresa expandida para a mídia universal eletrônica.

Isso implica na integração e no alinhamento da tecnologia, dos processos e do

desempenho humana, através de uma estratégia contínua e envolvente.

O comércio eletrônico se prove na transferência eletrônica de dados e tam-

bém do compartilhamento das informações, tanto entre empresas quanto dentro

dessas mesmas empresas, através de várias formas eletrônicas, como EDI, Inter-

net, Intranet, formulários eletrônicos e outros.

A utilização do EDI como suporte ao comércio eletrônico é essencial, uma

vez que este, além de servir de meio de troca de transações eletrônicas, provê

segurança, recuperação de informações, registro de erros, serviços de auditoria e

serviços de apoio aos clientes.

2.2.2 EDI no Magazine Luiza

Com a chegada de novos artigos de multimídia no Brasil, sistemas im-

plantados tiveram de ser totalmente informatizados, em meados de 1992. As lojas

virtuais enviavam suas células de atendimento e, através do sistema, o cliente tinha

acesso a uma linha de produtos com uma melhor qualidade de imagem.

De acordo com o site da loja empresa (MAGAZINE LUIZA acesso em

10/07/2013 < http://www.magazineluiza.com.br/luizacompany/quem-somos.html>),

sua loja virtual existe já há 11 anos no mercado.

A vantagem da loja virtualnão necessita de muito espaço, somente para o

armazenamento de itens para a venda no sítio ou por outro meio eletrônico; lojas

virtuais utilizam até 80% menos espaço que as lojas físicas.

Como definido por Netto, Pretto, Donzelli e Merlo (2004,p. 4), “com a

popularização da Internet, as aplicações de EDI tiveram uma significativa redução

34

em seus custos de implementação permitindo o surgimento de novas formas de

comunicação entre organizações.” Os impactos perante a adoção do EDI para o

Magazine Luiza foram:

• Redução de custos: custos administrativos e operacionais.

• Melhoria na produtividade: eficiência, qualidade, baixo índice de recla-

mações.

• Exploração de novas oportunidades de negócio: maior vantagem compe-

titiva e aumento das vendas.

2.2.3 EDI nas Lojas Americanas S.A.

As Lojas Americanas S.A.(LASA), no ano de 1999, de acordo com Rela-

tório Anual (Gallon e Beuren apud Relatório ... ,1999), gastaram cerca de 25% do

seu faturamento com tecnologia e infraestrutura em TI, dentre elas a adoção dos

sistemas EDI.

A organização conta com 78% de suas compras via sistema de EDI, visto

que todos os seus pedidos de aquisições de artigos juntos com seus fornecedores

são feitos pelo sistema de forma eletrônica.

De acordo com Gallon e Beuren, citados por Hees e Maculan (2000), o

processo da adoção do EDI nas Lojas Americanas passou por duas etapas. Na pri-

meira fase, de 1994 a 1996, a empresa fez uma primeira tentativa de implantação,

mas o projeto não foi executado devido a uma série de problemas ligados as rees-

truturações organizacionais exigidas pela nova tecnologia de informação e também

fornecedores que se mostrassem capacitados para usar o sistema de EDI. Em 1997,

considerada a segunda fase, a LASA reformulou o projeto e mudou radicalmente

a sua estratégia de implantação do EDI.

Com a reestruturação de todos os seus processos internos, permitiu ao EDI

se tornar uma das ferramentas principais para a otimização do processo de com-

35

pras. Como citado por Gaullen e Beuren(2011), a organização decidiu, no ano de

1999, iniciar suas operações de comércio através da Internet. Com essa finalidade

foi constituída uma empresa separada, com tudo próprio, administração, gastos, lu-

cros, mas subsidiária integral de Lojas Americanas. Em 15 de novembro de 1999,

a Companhia lançou seu sítio (website americanas.com) em fase experimental, na

cidade de Curitiba.

Um dos mais importantes fornecedores da LASA é a Tramontina que, de-

pois de algum tempo e de algumas desavenças com o padrão das mensagens, ado-

tou o sistema EDI para a parceria com a LASA. Os benefícios ganhos foram:

• Redução de custos: custos administrativos e operacionais.

• Melhoria na produtividade: eficiência, qualidade, baixo índice de recla-

mações, auxilio na reposição automática de estoques e redução de erros.

• Exploração de novas oportunidades de negócio: maior vantagem compe-

titiva e aumento das vendas.

2.2.4 EDI no McDonald’s

De acordo com Gaullen e Beuren (2011, p.27), o McDonald’s é conhecido

como a maior rede de fast-food do mundo. Como tal, tinha de se manter com a

excelência no ramo e também buscou soluções para seus problemas de gestão, se

deparando então com as soluções EDI para gerenciar o alto volume de informações

que trafegam entre os restaurantes e o seu escritório central. O seu sistema é

composto uma ferramenta de gerenciamento remoto, associada a dois servidores

que se encontram no escritório central; tudo é automatizado e as informações são

transmitidas ao escritório central seis vezes por dia, sem o contato de ninguém.

As estimativas de redução dos custos anuais são de 57% com a comunicação de

dados e 49% com as falhas. Com essa solução também foi possível transmitir

informações sobre preços e promoções mais rapidamente aos restaurantes.

36

Os impactos positivos foram:

• Redução de custos: custos administrativos e operacionais.

• Melhoria na produtividade: eficiência, qualidade, baixo índice de recla-

mações, auxilio na reposição automática de estoques e redução de erros.

• Exploração de novas oportunidades de negócio: maior vantagem compe-

titiva e aumento das vendas.

2.3 EDI nos Supermercados

No segmento supermercadista, encontra-se um quadro de muitas mudan-

ças com a entrada de novas empresas e o aumento desenfreado da competição.

Todos estes fatores levam as organizações a buscar soluções frente aos concorren-

tes; dentre essas estão fusões, incorporações, profissionalização do corpo gerencial

na montagem de um plano de ação estratégico.

Como citadas por Werner e Segre (2000) muitas estratégias vêm sendo in-

corporadas pelas empresas do setor de supermercadista; entre outras estão: lança-

mentos de sua marca própria; novas tecnologias; introdução de novos processos or-

ganizacionais ou sua melhoria através de outros processos; enfoque logístico; co-

mércio eletrônico; ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor); CRM(Gerenciamento

de Relacionamento com o Consumidor); novos formatos de lojas; segmentação de

mercado e profissionalização do corpo gerencial, que têm como objetivo aumen-

tar a competitividade da organização . Uma pratica muito utilizada é a adoção

de centros de distribuição que também geram vantagens em questão de logística e

distribuição.

O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia desse

novo conceito de administração de compras, estoques e de distribuição. O EDI é

ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre os grandes

37

supermercados, os principais fornecedores e o Centro de Distribuição no grupo e

as empresas de transportes e logística da organização.

Em redes supermercados com dito anteriormente, as funcionalidades às

quais o EDI pode ser integrado são as mais diversas, começando por aquela consi-

derada sua função principal e para a qual as organizações do setor têm tido os mai-

ores ganhos, a questão da reposição de estoque. O processo de pedidos e listagem

de artigos que são comprados e sua quantidade, locais de compras e fornecedores

entre outros aspectos são tipos de serviços que demandam muito tempo.

Grandes supermercados, através do EDI, utilizam dos seus benefícios para

conseguir eficiência nesses processos, através de relatórios e outras informações,

obtém informações de âmbito gerencial estratégico. Para as redes supermercadis-

tas, o EDI pode proporcionar vantagens; a redução de custos, dos prazos de entrega

e recebimento, agilidade na colocação de pedidos, precisão nas informações troca-

das, maior integração com os processos administrativos, redução de estoques e de

gastos com mão-de-obra, diminuição do trabalho da área de compras e estoques e

mudanças na relação do perfil de fornecedores e compradores.

De acordo com Silva e Fischman (2002, p. 12), com a implantação do

EDI, a baixa na quantidade de produtos de estoque que antes era para cerca de

vinte dias, caiu para cerca de oito a dez dias. O prazo para compras, negociação e

reposição que demorava cerca de 7 dias caiu para 1 dia apenas. Empresas do setor

supermercadista, por meio das análises disponíveis, perceberam que cerca de 10%

a 15% das vendas são perdidas em função do estoque com manuseio e recolocação

dos produtos.

Dentro do setor fica transparente que com a adoção dos sistemas EDI os

ganhos para a organização são observados; também não só a mudança do perfil

das empresas supermercadistas altera-se, mas as relações com os fornecedores

que passariam a ser mais profissionais, preocupando-se com a imagem da marca,

expondo-a mais com menos reposições.

38

De acordo com Sucena (2005, p.3 ), a comunicação via EDI na Gessy

Lever com 20% dos seus compradores proporciona redução de custos dos pedidos

e permite a entrega em até 24 horas de produtos de alto giro nos supermercados.

Houve o crescimento de 26% para mais de 80% no atendimento de solicitações de

clientes quanto ao cumprimento de quantidades e prazos pré-estabelecidos.

O Walmart utiliza também da tecnologia EDI para aumentar suas fron-

teiras de negociação não deixando isso de lado. Para que os resultados fossem

atingidos o Wal-Mart tem sempre seus dados mantidos no mesmo padrão de regis-

tros.

Abaixo segue uma figura que retrata como é o EDI integrado ao Wal-Mart.

Figura 2.6: Sistema adotado pela rede Bom-Preço hoje Walmart.

O uso do EDI no CD do grupo Pão de Açúcar, conforme Sucena (2005,

p.3 ), mostrou a redução do índice de falta de mercadorias de 25% para 4% e uma

redução no tempo médio de armazenamento em estoque, que caiu de 40 para 10

dias.

O EDI integrado com a Cadeia de Suprimentos das redes de supermerca-

dos são essências para se fechar o ciclo da troca de informações com parceiros,

transportadoras e bancos. Além disso, o EDI também se constitui de uma ferra-

39

menta de aprendizagem dos processos de venda para que o setor entenda melhor o

que ocorre em suas gôndolas, uma chance de entender melhor seus processos.

2.3.1 EDI no Grupo Pão-Açúcar

De acordo com o Relatório Anual da Companhia Brasileira de Distribui-

ção (Gallon e Beuren apud RELATÓRIO... ,2003), "o Grupo Pão de Açúcar do

Grupo de Companhia Brasileira de Distribuição, tendo ideia da importância em se

utilizar de uma tecnologia moderna para garantir sua ascensão em um cenário com-

petitivo, e seguindo a tendência de mercado com suas tendências de baixo custo

com a da utilização da Internet nas relações comerciais (E-commerce), investiu de

maneira abrupta em tecnologia de informação e em sistemas de gerenciamento,

visando à queda de seus custos operacionais e também a obtenção de maior pro-

dutividade."

Para isso, conta com uma estrutura de TI adequada e voltada a custos

operacionais, com elevados padrões de qualidade e serviço, orientada ao negócio

e à inovação, que é responsável por importantes indicadores, como: a) 1 milhão

de compras nos check-outs/dia; b) 20 mil pagamentos de contas/dia; c) 20 mil

análises de crédito/dia; e d) 6 mil fornecedores integrados eletronicamente via

EDI ou pela internet via pdnet (ponto de vendas). O objetivo é contribuir para a

definição de padrões de negócio e de tecnologia, que facilitem a gestão da cadeia

de suprimento. O ano de adoção é 2003 e abaixo seguem os benefícios:

• Redução de custos: custos administrativos e operacionais.

• Melhoria na produtividade: eficiência, qualidade, baixo índice de recla-

mações, auxilio na reposição automática de estoques e redução de erros.

• Exploração de novas oportunidades de negócio: maior vantagem compe-

titiva e aumento das vendas.

40

3 METODOLOGIA

Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é tam-

bém considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para

ensino de ciência. Assim, na sequencia busca-se classificar a presente pesquisa

quanto ao seu tipo e procedimentos.

3.1 Tipo de pesquisa

A presente pesquisa classifica-se como exploratória, de abordagem qua-

litativa com o fundamento e o objetivo de analisar a realidade dos sistemas EDI

(Eletronic Data Interchange) no comercio de varejo supermercadista de Lavras –

MG.

A descrição do tipo de pesquisa, baseada em Zambalde, Padua e Alves

(2008), é apresentada nos seguintes tópicos juntamente com suas justificativas:

• Quanto à natureza: Aplicada e tecnológica. Aplicada a tecnológica. O tra-

balho presente lida com EDI (Eletronic Data Interchange) com a finalidade

de obter maior conhecimento de seu uso em supermercados.

• Quanto aos objetivos: Exploratória. A pesquisa tem a finalidade de obser-

var, registrar e analisar as consequências do tema EDI em supermercados.

• Pesquisa: em campo onde foram efetuadas entrevistas com roteiro semies-

truturado sobre os impactos do EDI nas organizações pesquisadas, ou seja,

supermercados da região de Lavras –MG.

• Estudo de multicasos: Buscou-se investigar os 4 grandes supermercados

de Lavras-MG.

41

Lembrando, é preciso ressaltar que se trata de uma pesquisa de campo,

fundamentada em visitas e entrevista, analise documental e referencial bibliográ-

fico.

3.2 Procedimentos Metodológicos

Inicialmente foram observadas quatro empresas do setor de varejo super-

mercadista, que atendem toda a região da cidade de Lavras –MG. Considerando

sua realidade atual na questão da automação, verificando adoção e o uso de siste-

mas EDI.

Foram realizadas entrevistas com questionário para o levantamento dos

dados nos supermercados e, de acordo com a disponibilidade dos funcionários, foi

enviado o questionário via e-mail.

Para a analise dos casos de EDI, foi elaborado junto ao orientador, um

questionário que definirá o grau de abrangência do sistema em cada organização.

Este questionário necessita de alguém que conheça bem o sistema de informação

da organização para que possa ser respondido de maneira mais congruente o pos-

sível, as pessoas mais conhecedoras das aplicações possivelmente são os gestores

e gerentes ao qual foram os alvos da entrevista e do questionamento.

A pesquisa e levantamento dos dados foram realizados pelo próprio pes-

quisador em diversos estabelecimentos de supermercados na região de Lavras-MG.

As entrevistas foram realizadas nos meses de Junho e Julho durante o pe-

ríodo letivo de 2013/1. Com a procura dos profissionais capacitados, para obtenção

de uma melhor resposta. Dentro das possibilidades dos funcionários e colabora-

dores que foram alvos da pesquisa estão gestores, gerentes, usuários do sistema da

rede dos supermercados estudados.

Existem quatro maiores supermercados na cidade de Lavras-MG; em dois

desses não foi possível que se realizasse a entrevista visto que alegaram a falta de

disponibilidade para o atendimento.

42

Abaixo serão apresentadas algumas considerações sobre empresas que dis-

ponibilizam soluções EDI.

Existem diversas empresas que disponibilizam estas soluções, mais as ten-

tativas de contata-las foram também todas sem sucesso, as tentativas foram efetu-

adas via e-mail e telefonemas. Este foi um ponto que prejudicou a busca por um

sistema que pudesse ter sido oferecido com maior exatidão aos supermercados.

43

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Na sequência apresenta-se o estudo multicasos considerando os principais

aspectos relacionados ao uso de sistemas de informação com o foco em EDI nas

organizações.

4.1 Estudos de multicasos

Dos quatro supermercados só foi possível realizar o trabalho em dois, de-

vido à indisponibilidade de entrevistas. Os supermercados onde se realizou efeti-

vamente os estudos serão aqui denominados de “A” e “B”.

4.1.1 Supermercado “A”

A Rede do supermercado “A” foi fundada em Lavras em 1979. No início

dos anos 80, não suportando a agressiva concorrência e a inexperiência dos sócios,

a empresa encerrou as atividades. Em 1984, o proprietário readquiriu três lojas

e começou novamente atuar no setor de varejo, transferindo a administração para

Três Corações. Hoje, com 28 anos de tradição no setor supermercadista, expandiu

sua rede de supermercados para outras cidades da região. São seis cidades do sul

de Minas: Três Corações, Lambari, São Gonçalo do Sapucaí, Boa Esperança, Três

Pontas e Lavras.

Diante da necessidade de melhor atender suas lojas de varejo bem como os

pequenos e médios varejistas da região, em 1995, foi criada a empresa atacadista

para a Rede, que é o atual centro de distribuição, localizado às margens da Rodovia

Fernão Dias, ponto estratégico que atende mais de 100 cidades do Sul de Minas,

numa área de até 250 km de distância.

O número de “check-outs” na matriz é bem limitado; conta com 10 pontos

de venda, visto que esta funciona como centro de distribuição. Também vende em

atacado e grande quantidade de produtos. Necessita, assim, de mais espaço para

44

seu estoque e organização. O número de funcionários no centro de distribuição é

103; suas funções variam desde gerenciar o estoque até a loja.

De acordo com o entrevistado na rede “A” de supermercados, o sistema

EDI não está presente. A rede utilizou-se de outros recursos de sistemas de in-

formação, devido ao motivo da organização ser de médio e pequeno porte. Atual-

mente, a quantidade de itens comercializados e o número de clientes, contribuem

para que o sistema EDI não seja adotado.

O supermercado “A” utiliza atualmente como principal recurso de TI. Os

sistemas ERP, que têm como função integrar sistemas ou módulos de uma orga-

nização. A central destes recursos e os responsáveis pela TI na organização se

encontram em seu Centro Distribuição.

O ERP utilizado no supermercado “A” é oferecido pela Consinco (2013).

É denominado ERP Acrux. Este sistema é conhecido por englobar diversos módu-

los, a serem usados de acordo com as necessidades da organização.

Em pesquisa feita sobre o sistema no site da Consinco, observou-se que

estes módulos são divididos em módulos principais e opcionais. O supermercado

“A” conta com os módulos principais Acrux Abaci, Acrux Capitis, Acrux Mer-

cari, Acrux Sillus e Acrux Fisci. Os módulos opcionais adotados são o AcruxPdv,

AcruxWMS, AcruxCockpit, AcruxGerencial e o AcruxNF-e.

O AcruxAbaci é um módulo voltado para a contabilidade da organização,

ou seja, para a administração contábil legal das empresas (emissão de livros e

demonstrativos contábeis, geração de IN86 e SPED Contábil, escrituração contábil

digital), bem como a contabilidade gerencial da organização. O sistema também

permite a consolidação de resultados de outras empresas e possui uma ferramenta

para demonstrativos gerenciais e específicos de cada negócio.

O AcruxCapitis é direcionado à gestão das atividades financeiras. Atra-

vés deste sistema todas as operações são integradas com os demais módulos, algo

que permite uma maior segurança aos ativos financeiros da organização. O sis-

45

tema tem outras funcionalidades como: contas a pagar, contas a receber, cobrança

eletrônica, pagamento eletrônico, DDA (Débito Direto Autorizado), acertos de en-

trega, gestão dos caixas (seja departamentais, de lojas ou tesouraria), gestão de

bancos, conciliação eletrônica, orçamento empresarial e fluxo de caixa.

O AcruxSillus diz respeito á gestão comercial, muito utilizado por ataca-

distas para entregas, balcão e distribuidores. As principais aplicações deste mó-

dulo são o auxilio para o gerenciamento de processos de aquisição, recebimento

de artigos, custos, concepção de preços de venda, promoções, gestão de contrato

com fornecedores, televendas/telemarketing, acordos de licitação, integração com

sistemas de automação de Força de Vendas, faturamento, Nota Fiscal Eletrônica e

comissionamento dos representantes comerciais de metas para a organização.

O AcruxMercari é especifico para redes de varejo e atacado de autosser-

viço, fornece um vasto conjunto de informações para o gerenciar as compras, es-

toques, precificação, abastecimento contínuo das lojas, produção interna, vendas,

promoções e frente-de-loja.

O AcruxFisci gerencia com segurança os recolhimentos tributários como,

por exemplo, ICMS por substituição tributária, PIS, Confins, IPI e ISS. Tem como

principal funcionalidade a emissão de livro fiscais (Entradas, Saídas, Inventários,

Apurações), além da geração de arquivos por meio magnético (Guias e Demons-

trativos, apuração estaduais, Sintegra, SPED, Fiscal e SPED de PIS/Confins).

Quanto aos módulos opcionais que o supermercado ”A” utiliza, tem-se o

Cockpit, PDV, WMS, Gerencial e NF-e. Essas soluções opcionais são englobadas

pelo pacote de serviço AcruxLocus. Estes são módulos que completam a solução

que define as variações na utilização de tais serviços alinhados com as necessida-

des do supermercado.

O AcruxLocus Gerencial é indicado para a analise de desempenho a rela-

ção de compras e vendas. Mostra também a situação do estoque, lucros, margens

e comparações de uma forma mais uniformizada, perdas e rupturas.

46

O AcruxLocus WMS (Warehouse Management System) oferece todos os

recursos para um gerenciamento eficaz de toda a logística de operação, contro-

lando tanto o recebimento e armazenagem como a separação e expedição dos pro-

dutos.

O AcruxLocus NF-e é o que emite as notas fiscais eletrônicas, converte os

arquivos XML’s para a nota fiscal eletrônica.

O AcruxLocus PDV é um módulo voltado à “frente” da organização, ou

seja, é o modulo utilizado nos caixas do supermercado. É um modulo que atua na

rede de supermercado ”A” em conjunto com o sistema operacional (S.O.) Ubuntu

que foi customizado para esta utilização. Este é integrado com as balanças eletrô-

nicas, com os pin-pads (máquinas de cartão) e com o sistema bancário para que

possam ser efetuadas transações por cartão tanto de crédito como de débito.

De maneira geral os sistemas ERP têm sido muito uteis devido a sua ca-

pacidade de integração de diversos módulos e serviços, este fato vem contribuindo

para a sua popularidade, o que implica no aumento de sua utilização no varejo

supermercadista.

Os módulos utilizados para a gestão dos suprimentos no supermercado

“A”, são o AcruxCapitis e o AcruxLocusWMS. Estes módulos tem a função de

auxiliar no controle de produtos, peças, matérias primas, materiais, composição,

aquisição e fluxo de materiais.

Para estudos relacionados à BI (Business Inteligence) o supermercado “A”

utiliza o BI Neus e o QlikView. O BI da Neus é uma ferramenta de administra-

dores de Cartão de Crédito em múltiplos segmentos, como emissor, adquirente,

convênios entre outros. É uma ferramenta que gera ativos de informação para a

tomada de decisões. O QlikView é uma plataforma de BI orientada ao usuário,

que auxilia na tomada de decisões a partir de fontes diversas de conhecimento,

dados, pessoas e ambiente. Sua função é compartilhar conhecimento para análises

47

entre indivíduos das organizações. Oferece informações e análises precisas sobre

os problemas de negócio.

O supermercado “A” não conta com sistemas do tipo SAD (sistemas de

apoio à decisão). Não existe um sistema GED (Gestão eletrônica de documentos)

aplicado aos processos da organização. Não existe um sistema responsável pelo

fluxo de documentos na organização. Em nível corporativo são utilizados módu-

los do RM, para os setores de recursos humanos e representação de pessoas. O

software foi desenvolvido pela TOTVS e, de acordo com o entrevistado, aumenta

a eficiência para os processos de contratação, acompanhamento e remuneração. O

que resulta em segurança, agilidade e qualidade, otimizando o tempo.

O sistema de banco de dados do supermercado “A” é o Oracle, em con-

junto com todos os módulos da Consinco. Tem-se também o Sql Server para o

RM e PDV’s, possibilitando assim uma integração com as outras filiais visto eles

utilizam um Centro de Distribuição para o abastecimento de suas filiais.

Abaixo falaremos um pouco da infraestrutura de TI, ressaltando outros

recursos de software e hardware que o supermercado “A” utiliza.

O sistema operacional utilizado pela organização é o Microsoft Windows

7, nos setores de retaguarda da organização, de compras, DP e RH .

Os pacotes de softwares mais utilizados no supermercado ”A” são o Mi-

crosoft Office e o Libre Office, onde os principais aplicativos utilizados são os de

edição de texto, planilha e apresentações. No Libre Office está o Libre Writer para

o processamento de textos, o Libre Calc para a gestão de planilhas e o Libre Im-

press para apresentações. A utilização do pacote Microsoft Office envolve o Word

também para processamento de texto e Power Point para apresentações.

Balanças estão presentes em todos os PDV’s (caixas) e também em se-

tores especiais como hortifruti e açougues do supermercado. Também, existem

aproximadamente 5 scanners, todos voltados para as partes administrativas da or-

ganização, visto que caixas só necessitam de leitores, impressoras térmicas e ba-

48

lanças. Existem também terminais para a consulta dos preços espalhados por todo

o supermercado para o auxilio aos clientes.

A filial onde foi efetuada a entrevista, conta com 10 computadores para os

caixas ou pontos-de-venda. No CPD da organização existem mais oito computado-

res. Nos departamentos administrativos, como o de compras, RH, DP, entre outros

departamentos são aproximadamente 20 computadores. Tem-se assim um total de

38 computadores com configurações variando de processadores Intel Sempron até

Core i7 com alta capacidade de processamento.

O EDI possivelmente poderia auxiliar o sistema ERP na transmissão dos

dados, entre filiais ou mesmo entre clientes e fornecedores, com mostrado na lite-

ratura.

4.1.2 Supermercado “B”

O supermercado “B” tem 54 anos de tradição na região. Ele atende a ci-

dades como Lavras, Três Corações e Perdões, todas situadas na região do sul de

Minas Gerais. A rede é composta por cerca de 12 lojas que estão espalhadas estra-

tegicamente em locais delimitados para um melhor alcance da população. Atende

diariamente milhares de consumidores com serviços de entrega entre outras facili-

dades.

A força de trabalho total da rede, na cidade de Lavras - MG é de aproxi-

madamente 1000 funcionários. A empresa é qualificada como sociedade anônima

de capital fechado e dividida em um número de sócios ao qual não se teve acesso.

A rede comercializa uma quantidade de aproximadamente 8.000 produtos.

O levantamento e entrevistas foram realizadas na principal loja do grupo.

Nessa filial em particular o número de funcionários é de 165. O número de check-

outs ou pontos de venda é 22. Abaixo são discutidos alguns pontos considerados

mais importantes para a pesquisa como: comunicação, contato com fornecedores,

compras entre outros.

49

O supermercado “B”, como diagnosticado na entrevista, não utiliza a tec-

nologia EDI. De acordo com o entrevistado, não justifica a utilização de um sis-

tema deste porte ou ter tamanha integração com clientes e fornecedores a ponto de

ficarmos “presos” aos mesmos. As variações nas vendas, nas compras, e também

o seu tamanho físico e de seus parceiros, pontuam contra a opção de utilização

deste sistema.

O supermercado “B” utiliza também como solução tecnologica o sistema

ERP Acrux da Consinco (2013). Os módulos principais são: Acrux Mercari, Acrux

Sillus, Acrux Capitis e o Acrux Abaci e os opcionais AcruxLocusWMS,

AcruxLocusGe-rencial , AcruxLocusPDV e AcruxLocusNF-e para nota fiscal

eletrônica. Muitas das definições sobre as funcionalidades dos módulos já

foram citadas acima por serem coincidentes.

O AcruxMercari módulo para a gestão comercial, especialmente para re-

des de varejo e atacado, cobre todos os processos operacionais e fornece informa-

ções para o gerenciamento das compras, estoque, precificação, abastecimento con-

tínuo das lojas, produção interna, vendas, promoções e frente-de-loja. Eles contam

também o suporte sobre vendas para produtos de mesmo segmento ou marca.

O AcruxSillus tem como principais funções o auxilio a o gerenciamento de

processos de compra, recebimento de mercadorias, apuração dos custos, formação

de preços de venda, promoções, gestão de contrato com fornecedores, televen-

das/telemarketing, contratos de licitação integração com sistemas de automação

de Força de Vendas, faturamento, Nota Fiscal Eletrônica, comissionamento dos

representantes comerciais, gestão de campanhas e de metas para a organização.

O AcruxCapitis que é utilizado para gestão das atividades financeiras. Por

meio deste, atividades são integradas outros sistemas, algo que permite uma maior

segurança aos ativos financeiros da organização. O sistema tem funcionalidades

também de gestão de contas à pagar, contas à receber, cobrança eletrônica, paga-

mento eletrônico, DDA (Débito Direto Autorizado), acertos de entrega, gestão dos

50

caixas( departamentais, lojas e tesouraria), gestão de bancos, conciliação eletrô-

nica, orçamento empresarial e fluxo de caixa.

O AcruxAbaci é o módulo que trabalha administração contábil legal e

contabilidade gerencial que engloba gestão por centros de resultados. O sistema

também permite a consolidação de resultado de várias empresas além de possuir

uma ferramenta para demonstrativos gerenciais específicos de cada negócio.

O AcruxLocus WMS oferece alguns recursos para a tornar a operação

logística mais eficiente, mostra controles quanto recebimento, armazenagem da

separação e da expedição dos produtos atuam na cadeia de suprimentos tornando-

a mais ágil para a organização.

O AcruxLocus PDV é utilizado nos caixas ou pontos de venda do super-

mercado “B”. É customizado e utilizado no sistema Windows ou Linux. Na loja

onde se efetuou a investigação foi observado a utilização do Windows XP, que faz

parte também da solução ERP.

O AcruxLocus Gerencial dispõe de informações necessárias para uma me-

lhor tomada de decisão, dados de desempenho, compras, vendas, estoques, lucros,

margens e perdas.

O AcruxLocus NF-e é o módulo responsável pela emissão de notas fiscais

eletrônicas, e tem também de recepção de arquivos “.xml”.

Os sistemas que são utilizados para a gestão dos suprimentos no supermer-

cado “B”. São os módulos AcruxCapitis e o AcruxLocusWMS. Estes módulos tem

a função de auxiliar no controle de produtos, peças, matérias primas, materiais,

composição, aquisição e fluxo de materiais por toda a cadeia produtiva.

O supermercado não utiliza nenhum sistema de BI. Ele se utiliza dos da-

dos que são disponibilizados pelo sistema ERP, dados que auxiliam na tomada de

decisões. Quanto à infraestrutura de auxilio eles não contam com datawarehouses

ou datamarts, dependentes do Sistema ERP da organização.

51

Para a gestão de eletrônica de documentos também é utilizado o sistema

ERP da Consinco. Os módulos Sillus e Mercari, cuidam do gerenciamento comer-

cial, de retaguarda de loja e de frente de loja especificamente.

O sistema para em nível corporativo é ToTvs disponibilizado pela RM.

É utilizado na gestão de setores da retaguarda do supermercado. A Totvs é muito

famosa na região por desenvolver sistemas corporativos, tanto que o supermercado

“A” e o “B”, o utilizam. Com relação ao banco de dados no supermercado “B” tem-

se, o Oracle e o Mysql, integrados no Centro de Distribuição (CD) da Organização.

No supermercado “B” é utilizado apenas um servidor Servidor IBM Desk-

top X3500 M4 onde são emulados virtualmente serviços voltados para produção,

segurança e firewall.

Como principais pacotes de software utilizados pela organização estão o

Microsoft Office e também o Libre Office por ser um sistema aberto e gratuito. Os

aplicativos mais utilizados no Libre Office são o LibreCalc para processamento das

planilhas, e o Librewriter para o processamento de arquivos de texto. No pacote

da Microsoft o mais utilizado é o Microsoft Word para o processamento dos textos

e o Microsoft Power Point para treinamentos e apresentações.

Nos caixas da organização o software utilizado é o AcruxLocusPDV, cus-

tomizado pela Consinco, utilizado com o Sistema Operacional, Windows XP.

O supermercado “B”, também conta com scanners, com pin-pads em todos

os caixas, leitores de códigos de barra e terminais de consulta.

A rede de supermercado “B” configura-se com uma rede intranet e extra-

net. Soluções de rede fornecidas pela organização MG4Soluções, empresa especi-

alizada no segmento.

Na organização encontram-se três sistemas operacionais diferentes: o Win-

dows 7, o Ubuntu Linux, e o Windows XP.

52

Sistemas EDI, não são utizados em função do tamanho da empresa, da

falta de dados para alimentação do sistema e a falta de integração com os fornece-

dores.

Quanto à questão a quantidade de microcomputadores, na organização

além dos computadores utilizados nos caixas que são 22 computadores, existem

ainda mais 20 nos setores administrativos. Um total de aproximadamente 42 com-

putadores, para atendimento e auxilio dos gestores da organização.

4.2 EDI proposto para os supermercados

De acordo com as análises feitas nos supermercados de Lavras-MG, visto

que o sistema EDI não está presente em nenhuma das organizações, optou-se, a

partir das análises, estar propondo um sistema de adoção do EDI para os super-

mercados da região.

Lembrando-se dos impactos e dificuldades da implantação do sistema,

visto que se necessita de uma análise minuciosa dos processos da organização

e reestruturação de alguns deles, analisou-se que a implementação de um sistema

EDI WEB seria melhor para a realidade dos supermercados em função de gastos e

da necessidade de alguns sistemas que possam auxiliar a adoção do mesmo.

As duas possíveis soluções destacadas são o EDI para a WEB e o EDI

Van. A utilização do EDI via Web facilita o contato com médios e pequenos

fornecedores, aqueles que não têm condições de implantar sofisticados sistemas

para troca de dados.

Para a utilização de sistemas EDI WEB se faz necessário apenas um com-

putador com um “web browser” instalado e servidores da base de dados ligados

ao sistema. O sistema pode ser implantado de forma total ou parcial. Sugeriu-

se que o sistema seja implantado apenas em alguns setores da organização como,

por exemplo, o setor de compras, e também para algumas finalidades mais básicas

53

como a sugestão de testes por parte da empresa com relação ao desempenho da

ferramenta aliada aos objetivos da organização.

Seguem abaixo informações e condições proposta pelo sistema. O software

proposto é chamado ERPqWare (2013), e tem como função principal a integração

de processos e a propagação dos dados com as seguintes finalidades:

• Sistema modular, extensível e escalável;

• Núcleo baseado em filas de objetos;

• Oferece serviços de autenticação (nativo do S.O. ou próprio ) e autorização,

permitindo definição de perfis de usuários;

• Disponibiliza subsistema para registro de log de eventos, aberto para toda

aplicação cliente;

• Subsistema de logs permite acionamento de processos na ocorrência de

eventos de interesse;

• API de usuário permite criar novos serviços de consumo de filas, gestão e

monitoração de processos;

• Interface gráfica de gerência faz parte do produto;

• Inclui conectores de extração e carga de dados para Adabas, Oracle e Sql

SQL Server;

• Inclui ferramentas para operação em modo "linha de comando";

• Logs e controles armazenados em Banco de Dados;

• Dados relacionais;

• Simplicidade e facilidade de instalação e operação.

54

Existindo também diversos módulos que são utilizados de acordo com a

necessidade, aos quais segue abaixo:

• Q-Ware Server – Servidor de controle;

• Q-Ware File Delivery System – Módulos de transferência de dados;

• Q-Ware Service Agenda - Módulo para agendamento de eventos;

• Q-Ware File Monitor - Módulo para monitoração de arquivos;

• Q-Ware Command Processor – Módulo de execução de comandos de con-

trole;

• Q-Ware PO-Box Server - Essa versão foi projetada visando públicos-alvo

compreendidos por usuários de pequenas empresas e em soluções de EDI,

Suply-Chain, Workflow, GED, entre outras.

• Q-Ware FTP Server - Servidor FTP padrão de mercado integrado ao Q-Ware

Server;

Dentre os módulos citados, a solução de software que mais se enquadra ao

padrão buscado é Q-Ware PO-Box Server, servidor de transferência de arquivos

para operação, porque:

• o produto orientado para relacionamento com parceiros externos e internos;

• operação de transferência acionada pelo lado cliente, que pode ser conectado

por linhas não dedicadas via internet e intranet;

• cada conexão identificada “leva” o usuário ao acesso de uma área exclusiva,

com características de uma caixa postal de correios, onde há uma “caixa de

entrada” e uma “caixa de saída”;

• caixa de entrada é o repositório do que é destinado ao mesmo, caixa de saída

repositório onde se encontra tudo que o usuário envia;

55

• usa o sistema de logs do para registro de todas as ações;

• aplicação cliente pode ser customizada para cada projeto de integração.

A questão de custos para a implementação desse sistema é algo muito

peculiar, pois depende da função que o mesmo irá desempenhar na organização.

Porém, de acordo com o site da solução, o qWare não necessita de computadores

e de uma infraestrutura poderosa, algo que também já contribui para a adoção do

produto.

Para uma prévia da adaptação, sugere-se relacionar apenas um departa-

mento, o que já é o suficiente para que se possa utilizar o sistema, como as com-

modities tecnológicas dos supermercados, computadores e servidores, já estão pre-

sentes fica mais viável.

A adoção desse sistema pode trazer inúmeras vantagens quanto à trans-

ferência de dados, velocidade e segurança. Algo importante é a padronização de

informações facilitando a análises das mesmas. Seguem abaixo alguns detalhes:

• Velocidade: rapidez na transmissão e preenchimento dos dados;

• Segurança: conta com criptografia e um repositório seguro para as infor-

mações;

• Padronização: formulários padronizados para inserção de informações e

também a disponibilização de inserção para arquivos em anexo;

• Economia: evitam-se gastos com papéis e impressão;

• Tempo: não necessita de preenchimento de campos desnecessários para o

envio de informações.

Lembrando que a solução proposta é de caráter experimental e poderão

se analisar suas vantagens frente a outros sistemas. Quanto maior a amplitude do

grau de atuação EDI, mais evidente os benefícios trazidos.

56

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo analisar o nível de implementação do

EDI nas organizações supermercadista da cidade de Lavras-MG. Entretanto, como

não foi diagnosticado a utilização desta ferramenta, foi feito o levantamento da TI

destas organizações com proposição de uma possível solução EDI para os super-

mercados.

Nos supermercados objetos de estudo, foram constatados alguns motivos

para a não adoção do sistema EDI, o principal motivo é o custo desses sistemas.

Outro motivo também muito citado foi tamanho dessas organizações o que envolve

quantidade de vendas e quantidade de compras, dados restritos para que estas orga-

nizações consigam cumprir exigências contratuais que uma possível solução EDI

possa estar exigindo dos mesmos. Também a cidade de Lavras-MG é uma cidade

universitária com períodos sazonais, períodos de férias, algo que também implica

na variação das vendas.

Os dois supermercados, tanto o “A“, quanto o “B” , tem a mesma solução

ERP com a função principal de centralização de informações. O que diferencia

uma da outra, é a questão de módulos utilizados e algumas diferenças em infraes-

trutura de TI. Existem ainda outros softwares que são utilizados em conjunto com

os módulos ERP, como colocado no supermercado “A”, o “BI da Neus” , o “Qlik

View”, e o “RM”. Informações retiradas destes sistemas não são integradas pelo

sistema ERP, e também não tem um padrão definido e pré-determinado.

Como contribuição pode-se observar que as organizações supermercadis-

tas estão estagnadas no quesito tecnologia de informação, julgam desnecessárias

novas tecnologias. A busca por novas tecnologias está parada e os funcionários

muitas vezes estão sobrecarregados, tornando difícil a visualização de novas solu-

ções.

57

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