edap45 negociacao e arbitragem miolo grafica 2ed nacional

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  • 20122 edio

    Ministrio da Educao MEC

    Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

    Diretoria de Educao a Distncia DED

    Universidade Aberta do Brasil UAB

    Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Negociao e Arbitragem

    Ivan Antnio Pinheiro

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 1 03/12/12 18:34

  • P645n Pinheiro, Ivan AntnioNegociao e arbitragem / Ivan Antnio Pinheiro. 2. ed. reimp Florianpolis :

    Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.80p. : il.

    Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-166-4

    1. Negociao. 2. Gerncia. 3. Mediao. 4. Poder judicirio Arbitragem. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

    CDU: 65.012.4

    Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

    2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

    A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria

    e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar

    o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

    A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autori-

    zao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo

    184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

    1 edio 2012

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  • PRESIDNCIA DA REPBLICA

    MINISTRIO DA EDUCAO

    COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES

    DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

    DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

    Universidade Federal de Santa Catarina

    METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

    Universidade Federal de Mato Grosso

    AUTOR DO CONTEDO

    Ivan Antnio Pinheiro

    EQUIPE TCNICA

    Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa

    Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn

    Capa Alexandre Noronha

    Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro

    Ilustrao Rita Castelan

    Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira

    Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

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  • Sumrio

    Apresentao .............................................................................................. 7

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Negociao: histrico e conceitos fundamentais ....................................... 11

    A Negociao como Instrumento e Estratgia de Sobrevivncia ............. 11

    reas Fontes de Conhecimento para a Negociao ............................. 14

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Negociao: o processo ............................................................................ 23

    Negociao e Comunicao ................................................................ 23

    Negociao: um processo a ser gerenciado ......................................... 30

    A Negociao em Processo: estratgias, estilos, tticas e tcnicas ........... 40

    Negociao e Setor Pblico ................................................................. 48

    Negociao: consideraes finais ......................................................... 50

    Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo

    Arbitragem: histrico e processo ............................................................... 57

    Mediao e Arbitragem: conceito e razo de ser .................................. 58

    Mediao e Arbitragem: procedimentos ............................................... 68

    Consideraes Finais ................................................................................ 74

    Referncias ...............................................................................................77

    Minicurrculo ............................................................................................ 80

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  • Mdulo 7

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  • Apresentao

    Mdulo 7 7

    Apresentao

    Caro estudante,

    Enfim, mais um pouco e voc ser um Administrador! Depois de estudar uma srie de disciplinas que lhe proporcionou os conhecimentos bsicos, tanto de domnios correlatos quanto no campo da prpria Administrao, chegada a hora de voc enriquecer ainda mais o seu currculo. Os assuntos relacionados Negociao, embora to antigos quanto prpria histria da humanidade e faam parte do nosso dia a dia, para muitos ainda constituem um mistrio. Ao trmino desta disciplina, porm, no o ser mais para voc!

    Em que pese a Negociao requerer determinadas habilidades supostas natas por alguns, isto , como fazendo parte da natureza de cada um, ou herdadas de outros, ns vamos aprender que o sucesso em uma negociao depende e pode ser assegurado por meio do aprendizado, do exerccio e do aperfeioamento de um conjunto de tcnicas que esto ao alcance de todos.

    De outro lado, tambm to antigas quanto negociao, so a mediao e a prtica da arbitragem. Voc se lembra da personagem principal de O Mercador de Veneza, de Shakespeare?

    Ao trmino desta disciplina, entre outros assuntos, voc ter estudado o conceito de negociao, os objetivos dela e como preparar e conduzir uma negociao a fim de ampliar as chances de sucesso, seja na sua vida pessoal, seja como preposto, isto , como representante ou procurador de uma organizao. Se depois de todas as tentativas uma negociao no chegar a bom termo, hora de entrar em cena um terceiro elemento: um mediador, que, se dotado de poder de deciso, ser rbitro para definir, afinal, qual das partes tm razo no seu pleito ou, se ambas devem, em parte (sem trocadilhos), ceder em suas pretenses.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    8

    Por fim, embora a negociao seja um processo verificado em todos os nveis, do pessoal ao institucional, por ser um curso de Administrao Pblica dedicaremos uma seo parte que tratar sobre os papis do Estado e do Governo. Desse modo, dividimos a disciplina em trs Unidades:

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais;

    Unidade 2 Negociao: o processo;

    Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo; e

    A Unidade 1 apresenta aspectos histricos e conceitos fundamentais e enfoca a negociao como atividade intrnseca e essencial vida humana, identificando as reas fontes de conhecimento para seu pleno desenvolvimento.

    A Unidade 2 aborda a negociao como sistema de comunicao, como processo de gerenciamento que exige planejamento, organizao, coordenao (direo) e controle, e como meio de relao com o setor pblico.

    A Unidade 3 focaliza os elementos complementares da negociao - a mediao e a arbitragem -, como conceitos e processos.

    Nas Consideraes Finais so retomadas as principais ideias do texto e explicitada a relao entre negociao, mediao, arbitragem e Poder Judicirio.

    Professor Ivan Antnio Pinheiro

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    UnIdAde 1

    Objetivos Especficos de Aprendizagem

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Fazer uma sntese do processo evolutivo da atividade negociadora,

    identificando as suas caractersticas bsicas;

    ff Identificar as etapas de um processo de negociao; e,

    ff Explicitar as contribuies de diversas Cincias Humanas e Sociais

    e das Tecnologias de Informao e Comunicao para o processo de negociao.

    Negociao: histrico e conceitos fundamentais

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  • Mdulo 7

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  • Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Mdulo 7 11

    Caro estudante,

    esta Unidade aborda o tema negociao e sua relao com outras disciplinas da rea de Cincias Humanas, estudadas no presente curso, e com as Tecnologias de Informao e Comunicao. Bons estudos!

    Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    A Negociao como Instrmento e Estratgia de Sobrevivncia

    Embora no tenhamos testemunhas, certamente, j na pr-histria (mais de 6 mil anos a.C.), o homem negociava; pois, se assim no fosse, teria sido impossvel sobreviver. Lembre-se de que nessa poca a agricultura j estava bastante desenvolvida, o que levou ao surgimento de excedentes e necessidade de troc-los, ou melhor, de negoci-los, porque naquela poca ainda no haviam sido desenvolvidas as tcnicas de armazenamento e de conservao. Ademais, no se esquea de que desde aqueles tempos vem ocorrendo uma especializao de funes, isto , enquanto uns foram desenvolvendo a habilidade para caar, outros foram se tornando exmios artesos, criadores ou agricultores. Assim, a troca mediante a negociao, em princpio restrita ao ajuste das quantidades equivalentes, naturalmente foi se impondo atravs do comrcio e se incorporando ao dia a dia daquela sociedade.

    Provavelmente voc j ouviu falar dos Fencios, povo que, por volta do ano 3 mil a.C., ocupava a atual regio do Lbano, no

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 712

    Mediterrneo Oriental, e se tornou clebre pelas viagens e pela atividade comercial que desenvolvia; a eles devemos instrumentos de grande relevncia nas negociaes contemporneas: o desenvolvimento da linguagem escrita (o alfabeto) e dos primeiros contratos.

    Com o passar dos sculos, a urbanizao e a crescente complexidade da vida nas cidades levaram o homem a outra sorte de necessidade a ser negociada: as regras de convivncia. Para situ-lo, referimo-nos Grcia e Roma antigas (sculo VII-IV a.C.), quando nelas floresciam as primeiras instituies democrticas e a lei passava a ser discutida e aprovada por todos como norma maior de convivncia entre os que habitavam a mesma plis. Ora, nada disso teria sido possvel se, j naquela poca, no tivessem sido desenvolvidas algumas habilidades, como a da argumentao, da demonstrao e prova e a da oratria, todas necessrias ao convencimento de outrem em um ambiente de negociao.

    Uma viagem mais rpida no tempo o trar para os dias atuais; quando voc ter bem viva na memria as negociaes das quais j foi protagonista. Comece pensando nas realizadas em famlia: para poder sair; para o estabelecimento de horrios; para o recebimento de mesada, entre outros assuntos. Nos combinados com os amigos: jogar bola; ir ao cinema; jantar festivo; ou outras atividades. E, ainda, naquelas negociaes no ambiente de trabalho: discusso sobre projetos; alternativas; prioridades; avaliaes; progresses; tomadas de decises; entre outras. Como voc pode perceber, a negociao prtica to antiga e est to incorporada ao nosso dia a dia que nem nos damos conta da sua existncia como ato pensado e, tampouco, da sua importncia.

    At o momento, fizemos apenas referncias s pessoas fsicas, mas, sem dvida, a negociao tambm comum s pessoas jurdicas de toda ordem: pblicas, privadas ou quelas sem finalidade lucrativa.

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  • vConforme estudado em Princpios de Administrao Cient ca,

    de Taylor.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Mdulo 7 13

    Mais uma vez o conhecimento de fatos histricos faz despertar

    em ns a curiosidade e a vontade de estudar para aprender mais.

    Ento, prosseguindo em nossa reflexo acerca da Negociao:

    O que h de novo?

    A novidade pertinente negociao diz respeito a sua conduo como atividade profissionalizada, com o emprego de tcnicas e at mesmo com o uso do mtodo cientfico para a anlise dos dados e a escolha da melhor estratgia. Antes de se tornar atividade profissionalizada, as negociaes eram conduzidas com base no que cada um acumulava de conhecimento e habilidades por meio de sua experincia em negociar, prevalecia o que denominado de empirismo. O divisor de guas entre esses dois momentos foi o crescimento exponencial do que j foi citado: a complexidade da vida moderna, sobremaneira a urbanizada.

    Necessidades, interesses e, por conseguinte, divergncias e conflitos surgem em escala nunca antes percebida. Cabe lembrar que no estamos nos referindo apenas s experincias pessoais, mas, tambm, s das organizaes. A Era da Produo Industrial, sobretudo a partir do sculo XVIII, seguida da produo em massa no sculo XX, trouxe uma nova ordem e escala de problemas, fator determinante para que houvesse um contingente cada vez maior de pessoas envolvidas em: compras, vendas, intermediao, entrega, comunicao, financiamento, etc.

    Assim, se at ento a negociao era considerada uma habilidade individual, quase um dom, pois pessoal, com a multiplicao dos problemas e litgios inerentes ao novo quadro, ela (a negociao) passou a ser percebida como uma competncia no s passvel de aprendizagem (por muitos) mas, tambm, de aperfeioamento por parte daqueles que j apresentavam habilidade natural no seu desempenho. Nesse novo ambiente, a competio pelos mercados levou ao reconhecimento da capacidade de negociar como uma varivel crtica para o sucesso das organizaes, bem como necessria soluo dos problemas sociais subproduto indesejado do novo arranjo produtivo: o capitalismo industrial-financeiro.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 714

    No mbito estatal-governamental h muito reconhecida, em tempos de paz, a importncia da capacidade de negociar e de fechar bons contratos (comerciais, de transferncia de tecnologia, de intercmbio geral entre naes, de apoio mtuo, entre outros), bem como, em tempos mais conturbados, de conciliar e de chegar a bom termo nos casos de conflitos, internos ou internacionais.

    provvel tambm que voc j tenha escutado e at mesmo estudado uma das tendncias que cada vez mais se impe s organizaes:

    ff no setor privado, a chamada gesto cooperada ou em redes; ambas, por vezes, referidas tambm como parcerias; e,

    ff no setor governamental, a constatao de que a maioria das polticas pblicas requer o envolvimento e a colaborao, seno dos trs, pelo menos de dois nveis de governo

    atravs de contratos, convnios ou consrcios.

    Por exemplo, para vincular o setor pblico ao privado, h o arranjo contratual (tipo concesso) conhecido como Parceria Pblico-Privada e para o vnculo entre o setor pblico e as organizaes no governamentais existem os Termos de Parceria, estes firmados com as Organizaes da Sociedade Civil e de Interesse Pblico, mais conhecidas pela sigla de OSCIP. De modo que, quer voc atue no mbito privado ou no setor pblico, os projetos s se tornaro efetivos a partir de muita expertise em negociao.

    Portanto, no h dvidas de que o estudo que ora se inicia, embora antigo, no perdeu a atualidade e tampouco a relevncia.

    reas Fontes de Conecimento para a Negociao

    Sendo o ser humano o ator central da negociao e a Administrao um campo que absorve conhecimentos de outras reas, importa identificar, ento, a provenincia dos conhecimentos

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Mdulo 7 15

    bsicos que subsidiam as tcnicas de negociao; so muitas, mas vamos citar apenas as mais expressivas.

    Voc j deve ter aprendido que uma das principais fontes de onde se nutre a Administrao a Psicologia, campo do conhecimento que estuda o comportamento humano, as variveis que o influenciam e como elas se relacionam entre si. E no pense que precisa ser psiclogo para entender (e prever!) um pouco sobre a natureza, o temperamento e o comportamento de cada indivduo. Se a negociao processo racional e lgico, no deixa de ser tambm, um processo emocional. Da, conhecer as emoes e saber us-las no momento adequado pode ser o fator crtico para a conquista dos objetivos, pois em uma negociao, tal qual em inmeras outras circunstncias pessoais e profissionais, no raro as emoes dominam a racionalidade.

    Uma segunda rea muito importante, tambm estudada por voc, a Sociologia, cujo objeto de estudo o comportamento do homem nos mais distintos ambientes da sociedade, seja em pequenos grupos (famlia, amigos, clubes, organizaes, entre outras) ou em grandes aglomerados, a exemplo das cidades. Nem sempre uma negociao se d, como se diz, a portas fechadas, em ambiente confidencial. Por isso, considerar o efeito do grupo sobre o processo pode ser de grande importncia, pois sabido que nessas circunstncias os indivduos tm o comportamento modificado.

    A anlise dos agentes e dos grupos envolvidos em uma negociao, na perspectiva sociolgica, tem singular importncia, impondo-se como antecedente necessrio, sobretudo, quando as negociaes envolverem povos de etnias e culturas muito distintas, a exemplo da etnia indgena e das diferenas culturais que distinguem os latinos dos eslavos, os afros dos europeus e, assim, sucessivamente. Nesses casos, alm do tema objeto da negociao, so consideradas as respectivas histrias e o modo como se estabelecem os relacionamentos em cada povo.

    Muitos dos problemas ainda hoje existentes na relao entre os povos resultam de acordos de gabinete que no levaram em considerao as especificidades dos povos envolvidos; o caso, entre outros, do legado colonialista na frica e da histria recente do

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  • vAgora que j apresentamos a relao entre a negociao e as trs reas do

    conhecimento (a

    Psicologia, a Sociologia e

    a Filosofi a, sugerimos que

    voc pesquise as seguintes

    questes de outra rea

    do conhecimento: at

    que ponto as pesquisas

    em Antropologia podem

    fornecer elementos ao

    estudo do comportamento

    de diferentes povos na

    arte de negociar? e a

    formao religiosa, ser

    que tambm no teria

    infl uncias?

    Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 716

    Leste Europeu. No Brasil, um exemplo foram as chamadas Guerras Guaranticas (1753-1756), no territrio hoje ocupado pelo Rio Grande do Sul, motivadas pela aliana e unio das coroas ibricas (1580-1640).

    A Filosofia e, no seu mbito, o estudo da tica encerram as disciplinas bsicas que orientam as atitudes e os comportamentos na arena de negociao isso porque, por vezes, as negociaes so verdadeiros embates, lisos e cordiais, mas um efetivo confronto.

    A maioria dos textos sobre negociao, de uma maneira ou de outra, far referncias a esses trs campos do conhecimento, todos j estudados neste curso; portanto, uma boa dica reler os contedos apresentados.

    Por fim, conforme j mencionado, so inmeras as reas que podem subsidiar uma negociao para que ela seja bem sucedida. Uma negociao, assim como muitos outros processos organizacionais, deve ser considerada sob uma perspectiva histrica. Da a Histria se revelar como uma das principais fontes de conhecimento, no s para antecipar situao crtica a ser evitada, ou no, conforme os objetivos e estratgias, bem como para antecipar os possveis desdobramentos em uma negociao. Conhecer o processo de formao dos povos, a origem das etnias, os conflitos ocorridos, as alianas (feitas e desfeitas traies), as dificuldades e as superaes (de ordem natural, ou no), as suas especificidades, entre tantos outros aspectos, tem se revelado um fator crtico para o sucesso em uma negociao. O caso a seguir, citado por Martinelli e Ghisi (2006, p. 252), ilustrativo para evidenciarmos o problema que acarreta a falta de conhecimento de culturas historicamente constitudas:

    Um executivo da construo civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha, que estudava francs na Sorbonne. Mais feliz ainda estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao estava em andamen-to. O canadense, como anfitrio, levou a filha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com os grossei-

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  • vVoc pode consultar sobre a Teoria dos Jogos e descobrir a importncia

    da Matemti ca Aplicada.

    disponvel em: . Acesso em:

    9 abr. 2012.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Mdulo 7 17

    ros avanos sexuais feitos pelo rabe em relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada

    convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.

    Pessoas e organismos dedicados ao apaziguamento dos povos frequentemente usam como recurso a aluso nossa origem comum o chamado ao argumento religioso. Mas preste ateno: falamos de histria de povos, de etnias, etc., mas as organizaes tambm possuem histrico de relacionamentos (ou no?) com clientes, com fornecedores, com governos, entre outros atores que coabitam no seu entorno. Logo ...

    Voc sabia que a Matemtica trouxe grandes contribuies

    Negociao?

    Bem, muito importante que voc tenha claro que uma negociao no um processo meramente tcnico, mas antes, um processo histrico-cultural. Por essa razo imprescindvel uma viso ampliada e contextualizada, para alm dos interesses imediatos, a qual objetiva e se importa com o futuro. Mas tal processo, em certa medida, tambm est vinculado ao passado, da a importncia do conhecimento da Histria, da Economia, da Sociologia, da Matemtica, da Antropologia e da Filosofia, como citamos anteriormente.

    Como no h negociao que ocorra em ambiente isolado, sempre h necessidade de considerar o entorno, o cenrio, as variveis e suas histrias o passado, sobretudo o do atores (pessoas e organizaes) diretamente envolvidos no processo.

    Impossvel, pois, ignorar as condies de contorno; fcil perceber como o momento pode influenciar no curso de uma negociao: tempos de crise ou de crescimento configuram ambientes de negociao completamente distintos, assim como com a proximidade do final de ano vo se tornando adversas as condies para as negociaes trabalhistas, um fato fortuito, a exemplo de

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 718

    uma calamidade natural (enchente) ou mesmo um acidente de grandes propores, a exemplo de um desabamento, pode modificar inteiramente, de um momento para outro, o ambiente propcio a determinadas negociaes.

    Por fim, deve-se atentar, tambm, para o fato de que o resultado de uma negociao se estende para alm do horizonte espao-tempo, bem como se desdobra e influencia outras. Exemplo evidente ocorre na rea trabalhista: os ganhos obtidos por uma categoria estimulam as demais a reivindic-los tambm.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais

    Mdulo 7 19

    ResumindoA negociao, a mediao e a arbitragem so estudadas

    no campo da Administrao como tcnicas gerenciais (tambm

    denominadas de ferramentas), tendo como uma de suas fi nali-

    dades ati ngir determinados objeti vos, genericamente denomi-

    nados soluo de confl itos ou lit gios. Os processos de negocia-

    o, de mediao e de arbitragem ocorrem em etapas sucessivas

    e encadeadas, possuem dimenso mais ampla, e so partes

    integrantes de um sistema maior: o ambiente social, polti co e

    econmico, em diferentes nveis (local, nacional, global). desde

    h muito, no h ati vidade humana, empreendida tanto no

    nvel pessoal quanto no organizacional (de qualquer natureza),

    que prescinda desses processos, cujo domnio requer conhe-

    cimentos oriundos das diversas reas: Psicologia, Sociologia,

    Histria, entre outras. Em suma: no perca a perspecti va de

    que a negociao se d em um ambiente, tecnicamente deno-

    minado de sistema aberto, que tanto recebe inputs (de toda

    ordem) quanto infl uencia o seu entorno com os outputs que

    emite, bem como capaz de conti nuamente, porque dinmico,

    de reprocessar as suas ati vidades em razo dos feedbacks.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    20

    Atividades de aprendizagem

    1. Como foi dito, a negociao est to presente em nossas vidas que

    na maioria das vezes nem sequer nos damos conta de sua relevncia.

    Portanto, chegado o momento de voc repensar episdios, pes-

    soais e profi ssionais, ocorridos na sua vida, na perspecti va da nego-

    ciao (posteriormente voc dever fazer o mesmo acrescentando

    novas dimenses: a mediao e a arbitragem). descreva os passos

    dessa negociao, explicitando: quando? Com quem? Por que preci-

    sou negociar? Como negociou? O resultado lhe foi favorvel? No?

    Por qu? Poderia ter sido diferente?

    2. evidente que algumas reas do conhecimento (Histria, Psicologia,

    Sociologia etc.), j estudadas por voc, contribuem para o entendi-

    mento e a prxis da negociao. Todavia, o dinamismo contempo-

    rneo faz com que a cada dia surjam novas reas, a exemplo das

    Tecnologias da Informao e da Comunicao (TIC). diante disso, faa

    uma pesquisa sobre as TIC e responda: at que ponto, e como, essas

    tecnologias contribuem positi vamente (ou no) para que uma nego-

    ciao chegue a bom termo? depois disso, troque ideias e debata

    com os colegas.

    Preparamos para voc algumas ati vidades com o objeti vo de faz-lo recordar o contedo estudado nesta Unidade. Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    UNIdAdE 2

    Objetivos Especficos de Aprendizagem

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Reconhecer que a negociao , antes de tudo, um processo de

    comunicao que pode ser desdobrado em elementos, partes e

    momentos, todos passveis de gerenciamento, isto , podem ser

    planejados, organizados, coordenados, dirigidos e controlados de

    modo orgnico;

    ff Identificar e caracterizar as estratgias, os estilos e as tcnicas

    mais utilizadas pelos negociadores; e,

    ff Ter claro a importncia de o agente pblico desenvolver competncias e dominar algumas habilidades para negociar pois,

    no raro, junto aos pblicos interno ou externo, ele deve conciliar

    e mediar interesses de conflitos.

    Negociao: o processo

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  • Mdulo 7

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 22 03/12/12 18:34

  • Saiba mais Carl Gustave Jung (1875-1961)

    Foi um dos maiores estudiosos da vida interior do

    homem e tomou a si mesmo como matria-prima

    de suas descobertas suas experincias e suas

    emoes esto descritas no livro Memrias, Sonhos

    e Refl exes. Fonte: UOL Educao (2012).

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 23

    Na primeira Unidade, a negociao foi apresentada como ati vidade milenar, intrnseca ao ser humano, portanto, que se confunde com a sua prpria natureza. Mas a negociao tambm pode ser vista como mais uma tcnica passvel de aprendizagem e disposio, posto que ti l, para a soluo de inmeros problemas inerentes tanto s ati vidades pessoais quanto profi ssionais da vida contempornea. Nesta Unidade, primeiro voc acompanhar o passo a passo terico de uma negociao, inclusive de algumas estratgias de comportamento que tendem a aumentar as suas chances de xito; segundo, ter mais clara a relevncia dessa ati vidade no mbito do setor pblico. Antes, todavia, faz-se necessrio uma breve introduo com o intuito de identi fi car a negociao como um processo de comunicao que possui natureza sistmica. Assim, ao concluir esta Unidade voc dever retomar a refl exo iniciada ao fi nal da Unidade 1 para enriquec-la, agora, luz de sua compreenso, com os elementos do processo de comunicao e a sua perspecti va sistmica.

    Negociao: o processo

    Negociao e Comnicao

    Como tema j antigo, a negociao abordada em ampla gama de textos: uns a enfocam e a valorizam embasados nas fontes de contribuies cientficas, recorrendo aos avanos observados nas reas de conheci-mento j citadas; outros priorizam os aspectos prticos, as experincias; e, por fim, alguns mesclam as duas perspectivas. Por exemplo, Hirata (2007), Martinelli e Guisi (2006), entre outros tratam dos estilos de negociao alicerados nas tipologias de comportamento estabelecidas por Carl Gustave Jung. Adiante, essas tipologias sero analisadas com mais detalhes.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 724

    Uma negociao , antes de tudo, um processo de comuni-cao no qual e sobre o qual h e atuam, no mnimo, trs elementos: o emissor (tambm denominado de codificador), a mensagem (que flui por um canal) e o receptor (por vezes referido como decodifi-cador). Vejamos, a seguir, o papel de cada elemento.

    O Emissor (codi cador)

    Ora, sabemos quanto a natureza humana complexa, carre-gada de princpios, de valores, de verdades, de solues definitivas para cada tipo de problema, enfim, uma mirade de aspectos acu-mulados ao longo de cada experincia de vida. Alm disso, cada indi-vduo, aos poucos, foi elaborando um cdigo prprio para se comu-nicar com os demais. Claro que, em um mesmo grupo provvel que todos se expressem atravs do mesmo idioma, mas voc h de con-cordar que uns gesticulam mais do que outros, uns utilizam e preferem determinadas palavras ao invs de outras grias, expresses tcnicas , alguns so mais prolixos e eruditos, etc. Logo, fcil entender que para cada fenmeno, objeto de anlise da comunicao, dificilmente dois ou mais emissores faro uso dos mesmos sinais, pois aquelas diferenas iniciais (princpios, experincias, etc.) sero determinantes para a consagrao de outras diferenas, essas, podemos dizer, de ordem mais operacional que afetam o nosso dia a dia.

    Voc se lembra daquela velha brincadeira do telefone sem fio?

    Consistia em algum contar algo para outrem e pedir para

    que este transmitisse a mensagem para outro colega, o qual

    deveria fazer o mesmo. Ao final, o ltimo a repassar a histria

    o fazia de modo completamente diferente, ou seja, a histria se

    apresentava distorcida.

    Pois mais ou menos isso que se d no dia a dia: cada um apreende um significado e, a seu modo, codifica e (re)transmite a mensagem correspondente para um terceiro.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 25

    No cotidiano isso no se revela um problema, mas frente a inte-resses diversos, quando no contraditrios e mutuamente exclusivos, e escassez de recursos (situao habitual no ambiente corporativo), essas diferenas podem conduzir a muitos impasses e conflitos.

    E veja bem: conflito de interesses no significa e tampouco leva, necessariamente, ao confronto. Note que, se h conflitos de in-teresse entre quem compra e quem vende, seja produtos ou servios ou, por exemplo, negocia um reajuste salarial ou novas condies de trabalho h, tambm, interesses complementares (ou no?). Portanto, desde j possvel antecipar e avaliar a quantidade, bem como a gravidade dos problemas que podem surgir apenas se considerarmos um dos polos da comunicao o emissor.

    O Canal por onde Flui a Mensagem

    Bem, como voc acabou de ver no exemplo do telefone, entre o emissor e o receptor h um canal (tambm chamado meio) por onde flui a mensagem. Inmeros so os canais que viabilizam a co-municao. O ambiente atmosfrico, por exemplo, o meio por onde pode fluir a mensagem que A transmite a B via oral ou visual. atravs desse meio que tambm se propagam as ondas hertzianas - rdio, televiso, telefonia sem fio, entre outras , embora nesses casos haja a intervenincia de um dispositivo fsico as emissoras de rdio, de televiso e de telefonia.

    O meio (canal) tambm pode comprometer a qualidade da transmisso desejada. Para ficar em um exemplo bem simples, basta lembrar o efeito do grau de umidade do ar ou mesmo do vento na comunicao oral. E o efeito das tempestades nas comunicaes ra-diofnicas? O que importa ora destacar que o meio (canal) tambm pode comprometer a qualidade da mensagem o que se denomina de rudo (qualquer alterao na mensagem original). Assim, por mais cuidadoso que seja o emissor na seleo da forma de compor a sua mensagem (palavras, gestos, imagens etc.) haver o risco de o meio distorc-la, comprometendo a sua integridade, antes de ela chegar ao receptor.

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  • *Weltanschauung viso

    de mundo; trata-se de um

    sistema de valores que o

    modo parti cular, prprio

    de cada um, e de cada

    cultura, de ver e pensar a

    realidade. Fonte: Elabora-

    do pelo autor deste livro.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 726

    Talvez voc esteja considerando esse assunto muito terico,

    distante da realidade, mas no bem assim. Quer ver?

    Lembra-se da velha fbula que, em uma das suas verses, conta a histria da raposa que convidou a gara para uma refeio em sua casa e esta, em reconhecimento, posteriormente retribuiu o convite? Diz-se, da primeira, que serviu em pratos rasos, criando, com isso, embaraos para a gara que, por sua vez, serviu em copos estreitos e longos, impossibilitando aquela de saciar a sua fome. Ora, o que nos diz a fbula seno que o ambiente pode facilitar ou difi-cultar qualquer negociao pretendida? J pensou negociar em um ambiente frio, excessivamente iluminado ou barulhento? Se o seu interlocutor (neste caso, um efetivo oponente) estiver acostumado e preparado, decerto que ele estar em condies mais vantajosas do que voc que, provavelmente, ter dificuldade de manifestar, com clareza, as suas opinies e propsitos.

    O Receptor ou Decodi cador

    Em terceiro lugar, do outro lado do emissor h o receptor, que deve decodificar compreender com fidelidade a mensagem recebida. Todavia, a sua condio humana o coloca frente s mesmas dificuldades enfrentadas pelo emissor, isto , os seus princpios, valores, nvel de conhecimento sobre o assunto em tela, entre outros aspectos, sero decisivos para a interpretao e para o entendimento da mensagem, sem esquecer que ela poder, tambm, estar compro-metida com rudos provenientes do canal.

    Cumpre ressaltar que tanto o emissor, quanto o receptor (em suma, todos ns) atribumos entendimento aos fatos por meio de filtros (naturais os sentidos; cognitivos conhecimento, razo; ticos e morais crenas e valores) que, conscientes ou no, apli-camos aos dados e s informaes que nos chegam independente-mente de estarmos ou no em um processo de negociao. Martinelli e Ghisi (2006) utilizam a expresso weltanschauung* para traduzir essa viso ou percepo de mundo que identifica e singulariza cada um de ns.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 27

    Morgan (1996, p. 122), citando Charles Handy (1978), traz um exemplo muito rico para ilustrar a weltanschauung que cada um constri ao longo da vida e da qual se torna quase prisioneiro:

    Quando a tia vem para o jantar

    Minha tia por afinidade uma pessoa admirvel, mas pertence a outra poca. Seu pai jamais trabalhou, nem seu av e, bem entendido, ela nunca se viu obrigada a ganhar um s centavo na sua vida. O capital que tinham trabalhava para eles que apenas o administravam. Traba-lhar era para trabalhadores. Hoje, segundo ela, todos os governos so contra o capital, todos os trabalhadores so inerentemente vidos e preguiosos e a maior parte dos administradores incompetente. No admira, portan-to, que o mundo seja uma confuso e que ela esteja se tornando cada dia um pouco mais pobre.

    Tony um dos meus colegas de trabalho. Seu pai era carteiro. Comeou a vida como desenhista numa grande empresa de engenharia. Cresceu com a noo de que a herana era algo socialmente errado. Nunca conheceu algum que no tivesse trabalhado para ganhar a vida.

    Os dois se encontraram por acaso na minha casa durante uma refeio. Tudo comeou gentil e polidamente. Da ela investiga a respeito daquilo que ele fazia na vida. Ele confessou que recentemente se tinha tornado um membro do sindicato na firma onde trabalhava. Titia jamais havia deparado com um membro do sindicato.

    - Pelo amor de Deus, como voc pode fazer isso? disse ela.

    - Parece-me muito razovel defender meus direitos, retruca Tony.

    - Que direitos? Que tolice essa? Se as pessoas se sentem bem gastando mais tempo com o seu trabalho e menos tempo correndo atrs dos seus interesses, este pas no seria a confuso que .

    - A senhora no usa o seu tempo procurando defender os seus direitos? disse Tony.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 728

    - lgico, disse ela, mas eu tenho direitos. Forneo o dinheiro que torna possvel s pessoas como voc viverem.

    - Eu forneo o trabalho que mantm vivo o seu dinhei-ro, embora eu me pergunte por que deveria proteger o capital daquelas pessoas ricas que jamais vi na vida, o que mais me intriga.

    - Voc fala como um comunista, mocinho, embora esteja bem vestido. Voc sabe o que est dizendo?

    - No necessrio ser um comunista para duvidar da legitimidade de uma herana.

    Minha tia voltou-se par mim.

    - Veja por que me preocupo com este pas, disse-me.

    Eles se entreolharam como sendo de espcies antagni-cas. Tendo em vista o antagonismo das suas crenas visce-rais, o dilogo era impossvel, s podendo haver troca de chaves ou de insultos. E isso acontece da mesma forma nas mesas de negociao, como o que ocorreu mesa

    de refeies.

    O caso ilustrado no uma exceo, como se depreende dos esclarecimentos iniciais de Faljone (1998) em obra especfica sobre negociaes sindicais.

    A habilidade de perceber a weltanschauung a ponto de poder se colocar no lugar do outro, de avaliar, de viver, de sentir enfim o que outro sente denominada de empatia, caracterstica essencial aos relacionamentos e no menos importante em uma negociao. O caso a seguir, extrado de Martinelli e Guisi (2006, p. 252), um bom exemplo:

    Em Leningrado (hoje So Petersburgo), um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial antes de iniciar as negociaes. Ele viu, ouviu e manifestou interesse bem-educado. Depois que os russos esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os

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  • *Feedback represen-

    ta o momento em que o

    emissor original capta e

    decodifi ca a mensagem

    (resposta) emiti da pelo

    receptor e, a ela reagin-

    do, atua de novo como

    emissor ao reiniciar, desse

    modo, o processo. Fonte:

    elaborado pelo autor

    deste livro.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 29

    estrangeiros devem manifestar inequvocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis sofrimentos infligidos aos russos durante a Segunda

    Guerra Mundial.

    Fechando o ciclo da comunicao, temos ainda um quarto elemento: o feedback*.

    Sabendo, a priori, das dificuldades naturais da comunicao, necessrio que os envolvidos, periodicamente, confirmem o sig-nificado e a compreenso tanto da mensagem recebida quanto da emitida. O objetivo dessa introduo ao processo de comunicao, tambm visto como um processo de negociao, foi o de esclarecer que, pela sua prpria natureza, isto , por ser fenmeno que envolve pelo menos duas pessoas (que defendem interesses prprios ou de terceiros) situadas em polos opostos (o emissor e o receptor), neces-sariamente elas trocam mensagens mediadas por um canal sujeito a toda sorte de interferncias. de se esperar, nessas circunstncias, que a negociao seja um processo de razovel complexidade, cujo xito demanda gerenciamento, tema da prxima seo.

    Faa uma autoavaliao: reflita acerca de uma experincia

    de comunicao-negociao (na famlia, com os amigos ou

    no trabalho) cujo resultado no lhe tenha sido favorvel.

    poca voc tinha clareza da importncia de, previamente, ter

    conhecimento sobre as caractersticas do emissor, do canal e

    do receptor? Se tivesse procedido de outra maneira, voc

    acredita, agora, que o resultado teria sido a seu favor?

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 29 03/12/12 18:34

  • vPara saber mais sobre

    ferramentas de gesto,

    leia, entre outros,

    arti gos sobre Gesto da

    Qualidade, nos quais voc

    encontrar as chamadas

    Sete Ferramentas (de

    Controle) da Qualidade

    Total. Se avanar na

    pesquisa, encontrar

    ainda as Ferramentas

    de Planejamento da

    Qualidade: QFd, FMEA.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 730

    Negociao: m processo a ser gerenciado

    Conforme visto em outras disciplinas, dizemos que um processo est gerenciado quando:

    ff sobre ele exercemos uma ao planejada, isto , que os fatos no se sucedem ao acaso e, tampouco, obrigam ao gestor a agir, sistematicamente, de forma reativa;

    ff os recursos (de toda ordem) so alocados e combinados, com vistas maximizao de acordo com os objetivos e prioridades distribudas no curto, mdio e longo prazo, portanto em uma perspectiva estratgica;

    ff as diversas atividades que integram o processo esto sob a coordenao e a responsabilidade daqueles que detm a expertise necessria para que cada uma das partes contribua com o melhor de si e, consequentemente, para a organizao; e por fim, mas no exclusivamente;

    ff h um subsistema de acompanhamento e de avaliao que permite ao responsvel, tempestivamente, agir no sentido de corrigir os eventuais desvios que estejam afastando o

    sistema dos seus objetivos.

    Com base no exposto, a expresso Gesto da Negociao significa que tudo o que envolve uma negociao (objetivos, metas, pessoas, recursos, etapas, critrios, procedimentos, etc.) deve, ne-cessariamente, ser submetido aos subprocessos (alguns autores de-nominam funes; outros, por elementos de gesto) que, integrados e alinhados, constituem o processo de gesto como um todo. Como envolvem planejamento, organizao, direo e controle, so apresentados, sinteticamente, atravs da sigla PODC, procurando--se, com isso, assegurar que os objetivos sejam atingidos. Para cada uma dessas funes foram desenvolvidas ferramentas de gesto que, combinadas entre si e alinhadas com o propsito de atingir os obje-tivos, compem o que se denomina de sistema de gesto com vistas a atingir nveis mais altos de eficincia, eficcia ou efetividade nos

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 31

    assuntos pertinentes ao negcio em questo, como , por exemplo, o Fluxo de Caixa uma ferramenta de planejamento e controle.

    Observe que tudo o que voc j aprendeu sobre o PODC (etapas, desdobramentos etc.) ser, agora, aplicado ao processo de negociao, promovendo-se, claro, os devidos ajustes, conside-rando-se as especificidades da matria.

    O Detalhamento das Etapas do PODC da Negociao

    Em primeiro lugar, lembre-se do que j foi dito at aqui:

    ff se, de um lado, a negociao possui uma componente tcnica, de outro, h uma emocional;

    ff se o processo de comunicao, que media toda a negociao, est sujeito a falhas pelos mais diversos motivos (a weltanschauung - de ambos: emissor e receptor -, dos rudos do canal e, por consequncia, do feedback), cabe aos envolvidos na negociao evit-las mediante um processo de gesto, isto , antecipar (planejamento!) todas as possibilidades de falhas e criar mecanismos de interveno tempestiva para a devida correo de rumo

    (controle!).

    Vejamos abaixo as etapas do PODC aplicadas negociao.

    O Planejamento

    Tudo comea, pois, com o planejamento. nessa etapa que se olha para o futuro (antes de os eventos acontecerem): so elabo-rados os cenrios, definidos os objetivos, analisadas as alternativas estratgicas que se apresentam, tomadas as decises de maior ampli-tude e repercusso sobre o negcio, definidos os planos de ao, as responsabilidades, entre outras atribuies. Didaticamente o plane-jamento pode ser subdivido em duas etapas: a da concepo e a da implementao j em tempo de negociao.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 732

    O primeiro ponto a esclarecer: o que que est em negociao ou, mais simplesmente: o que que est em jogo? To importante quanto, bem como prioritrias refl exo, tem-se, entre outras, as seguintes questes: h alternati vas dentre as quais se possa decidir por uma? Quais os nus e os bnus associados a cada uma das alternati vas? possvel quanti fi car as vantagens, bem como as desvantagens? Afi nal, qual o objeti vo e quais as metas (alvos) da negociao que devem ser o objeto do planejamento, isto , a que se tem em vista? Comprar? Vender? Fechar um acordo trabalhista? Selar um contrato de cooperao comercial, de transferncia tecnolgica, de representao, ou outro a exemplo de comprometer-se com os Termos de um Ajuste de Conduta (TAC)? possvel escalonar os objeti vos em termos de graus de prioridade, urgncia, relevncia, custo, risco ou qualquer outro parmetro relati vo? E quanto ao prazo: h objeti vos de curto prazo enquanto outros podem ser deixados para uma futura pauta?

    Tal como em muitas outras atividades e reas de uma orga-nizao, o planejamento, embora voltado para contemplar as neces-sidades internas, deve considerar as aes, bem como as reaes, dos outros atores, a exemplo dos clientes, dos concorrentes, das en-tidades governamentais e no governamentais, entre outras (certa-mente voc j ouviu falar e conhece o conceito de stakeholders). No caso de uma questo a ser negociada, imprescindvel que j na etapa de planejamento, ao mesmo tempo em que a organizao con-sidera os seus objetivos e os recursos (trunfos?) para atingi-los, seja considerada tambm a perspectiva de quem est do outro lado. No se concebe entrar em uma negociao sem conhecer, ainda que por inferncia, os interesses e os recursos do outro lado ser grande o risco. Jamais suponha que o outro lado no est, tambm, fazendo o melhor e, nesse jogo, o blefe e a barganha so armas, at certo ponto, aceitveis.

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 32 03/12/12 18:34

  • ZOPA

    X Quer

    Y Quer

    Preo (ou Valor) de Reserva

    Preo (ou Valor) de Reserva

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 33

    Em geral, h um objetivo principal e outros de menor impor-tncia: por exemplo, o valor da entrada em uma aquisio (inves-timento?) pode ser mais importante do que o valor total, do que o prazo ou o do montante dos juros. Em uma negociao trabalhista o reajuste salarial pode no ser to relevante quanto os benefcios (auxlio sade, alimentao, etc.), assim como a instituio de um banco de horas ou mesmo os investimentos no ambiente de trabalho com finalidade de melhoria das condies de sade e lazer dos tra-balhadores (proteo acstica, refrigerao, restaurante, rea de repouso e atividades recreativas, etc.).

    Em outras palavras, planejar e ter em conta que o outro tambm est planejando (tem seus objetivos, prioridades, alterna-tivas, etc.) fundamental. Ter previamente claro o posicionamento de ambas as partes, isto , identificar que variveis esto em jogo, oportuniza a criao de um espao de negociao, bem como o es-tabelecimento de limites: at onde possvel flexibilizar as condies postas mesa por ambos os lados? Da mesma forma, no que e como possvel ceder? E, se existentes, quais os termos do que inegoci-vel? Burbridge et al. (2007, p. 52) denominam esse espao de ne-gociao de Zone of Possible Agreements (ZOPA) que, graficamente, pode ser representada como visto na Figura 1, a seguir:

    Figura 1: Zona de Possveis AcordosFonte: Burbridge et al. (2007, p. 52)

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 734

    Note que a ZOPA claramente delimitada: o ponto de limite mnimo at onde X (Y) pode ceder corresponde ao ponto de limite mximo dos ganhos de Y (X). importante o entendimento de que fora dos limites da ZOPA no haver negociao, pois os custos in-corridos por uma das partes faro com que ela opte por uma via alternativa: outro fornecedor, nova tecnologia etc. e, dependendo do caso, pela via judicial. Da a relevncia de ter claro, a priori, os objetivos, os interesses, as alternativas, avaliar as perdas e ganhos de todas as partes envolvidas. O preo-limite corresponde, pois, a melhor alternativa sem acordo (MASA), tambm denominada de Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) por Burbridge et al. (2007).

    Quanto aos objetivos necessrio clareza acerca de um dos princpios fundamentais da boa negociao: o resultado s ser positivo e favorvel se o for para ambos os lados as alternativas internas ZOPA. O objetivo maior de uma negociao no deve ser o de destruir o outro lado, onde podem estar ora um fornecedor, ora um cliente ou um empregado, individualmente ou representados pelos seus coletivos, a exemplo de sindicatos e associaes e, at mesmo, em determinadas circunstncias, comisses de parlamen-tares ou de outros agentes pblicos.

    A vida em sociedade nos leva a ter compromissos sociais, a ter que tambm ser responsvel e zelar pela paz e ordem social, enfim, a preservar a continuao da prpria vida em comunidade. Assim, o resultado ideal ao trmino de uma negociao ser aquele denominado de ganha-ganha, isto , os ganhos devem ser mtuos. Isto implica, sem dvida, que as partes no podem almejar irredu-tivelmente o atendimento de 100% dos seus pleitos, ao contrrio, que deve haver concesso de ambos os lados, pois o timo para um poder corresponder a destruio do outro lado; assim, ao invs do ideal na perspectiva de uma das partes, deve-se buscar o ponto de equilbrio na ZOPA.

    Vencer uma negociao no deve corresponder ao aniquila-mento do outro lado, pois a sua existncia essencial sobrevi-vncia de todo o sistema e, por extenso, de todos ns. Se um dos lados tem os seus interesses plenamente contemplados, enquanto o

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 35

    outro sai como perdedor, haver sequelas que, cedo ou tarde, sero reavivadas, mas j em ambiente de revanchismo, comprometendo as futuras negociaes. Se o processo for conduzido no sentido a sair da ZOPA, a negociao, em si, ser considerada fracassada ainda que uma da partes a comemore como bem sucedida.

    Temos como exemplo histrico, sempre lembrado para ser

    evitado, os termos da rendio alem ao trmino da I Guerra

    Mundial que, de to draconianos, teriam dado incio, desde

    ento, a emergncia de eventos que viriam a culminar na II

    Guerra Mundial.

    To importante quanto o autoconhecimento o conheci-mento acerca do adversrio. Quem estar do outro lado? Conhecer e estudar a sua trajetria profissional, o seu histrico em negocia-es, o seu estilo (provocativo ou conciliador?), os argumentos e a linha de raciocnio que habitualmente utiliza (lgico, sistemtico, vai direto ao ponto ou faz rodeios?). Em suma, procurar conhecer tanto os seus pontos fortes quanto os fracos para, a partir da, traar uma estratgia, que regra bsica, e, pode-se dizer, o dever de casa obrigatrio do bom negociador.

    Visto a necessidade de identificar o que est em jogo, os ob-jetivos, o espao de negociao, o posicionamento e os interesses do outro lado, h que se considerar e analisar o ambiente, o cenrio da negociao: ser a portas fechadas ou ter a presena de outros agentes (pblico, imprensa, advogados, governo). Em caso afir-mativo, esses agentes sero passivos (simples expectadores) ou, de alguma maneira, podero influenciar como mediadores (formais ou no) ou ainda como simples fora passiva de presso? Certamente, se voc ainda no acompanhou pessoalmente as votaes nas Casas Legislativas, j deve ter visto atravs da mdia a ao de grupos de presso nas chamadas galerias espao para o pblico , alguns bastante ruidosos. O objetivo, mesmo sem participar das votaes, influenci-las atravs do constrangimento ou do apoio explcito, afetando, assim, o resultado final.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 736

    O jogo ser em casa, em campo neutro ou no do adversrio?

    Em que medida e como essas variveis podero influenciar no

    resultado? Algumas dessas variveis podero ser controladas?

    Se o ambiente for adverso (lembre-se da fbula no incio desta

    Unidade), como superar as dificuldades?

    Tudo isto deve ser planejado, isto , pensado ex ante facto, analisadas as alternativas, definido um Plano B, etc.

    Finalmente, todo planejamento, quando possvel, deve ser submetido simulao, como o caso da negociao, evento tpico que comporta a realizao de um efetivo laboratrio (pode chamar de ensaio) em que alternativas do tipo what if (o qu, se?) devem ser experimentadas exausto. Se a outra parte reagir de alguma forma, o qu fazer? Que situaes extremas podem ocorrer? E, nesses casos, como proceder?

    A cada alternativa deve corresponder uma probabilidade de ocorrncia (a ser estabelecida pelo grupo envolvido no processo), bem como da avaliao de impacto e de consequncias (em diferentes nveis de gravidade) causadas por essa ocorrncia. Blefes e provoca-es so ocorrncias esperadas, no devendo, pois, surpreender. O importante chegar mesa de negociao com o maior nmero de alternativas previamente analisadas e ponderadas, evitando, assim, reaes e decises que no tenham sido previamente ponderadas.

    Sem dvida que, aquele que assim proceder ter as suas chances de sucesso ampliadas, porm, ainda no 100% asseguradas, como de sorte nos reserva todo o fenmeno humano-organizacional. Embora em algum momento a etapa de concepo do planejamento deva ser encerrada, nunca demais lembrar que muitos processos em gesto mantm relao com a imagem de um iceberg, isto , no a parte visvel que deve preocupar, mas o que est oculto aos olhos. Portanto, procure diligentemente pelo invisvel, por exemplo, interesses no declarados. Procurar a (in)coerncia nas declaraes pode levar a perceber o lado oculto do iceberg.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 37

    A Organizao, a Coordenao (Direo) e Controle

    A funo Organizao trata dos recursos de toda ordem (humanos, materiais, financeiros etc.) que sero destinados ao em-preendimento planejado, bem como da melhor maneira de distribu--los e de coorden-los para atingir os objetivos. Toda negociao tem um custo, no mnimo, o do tempo consumido no seu curso que, deve ainda ser acrescido do tempo j despendido no planejamento. H uma velha mxima sempre lembrada em Administrao: time is money (tempo dinheiro).

    Lembre-se de que, alm do custo da remunerao dos envol-vidos na negociao, o tempo consumido poderia ter sido utilizado em outra atividade agregadora de valor ao negcio da organizao o chamado custo de oportunidade. Uma negociao no escapa, portanto, a exemplo de vrios fenmenos organizacionais, a uma anlise prvia em que sejam ponderados os recursos com ela com-prometidos vis--vis os usos alternativos para esses mesmos recursos, tratando-se, pois, tambm, de uma anlise de custo versus benefcios.

    importante, por exemplo, pensar a estrutura e a hierarquia dos envolvidos no processo de negociao. Indiscutivelmente, um dos principais, seno o principal recurso de uma negociao, o seu responsvel: quem est frente do processo a coordenao e sua equipe de apoio. Temperamento, habilidades (consagradas em um histrico de atitudes e comportamentos), competncias tcnicas j provadas, entre outros, so atributos que merecem ser ponderados com relao equipe.

    bvio que, embora por vezes semelhantes, as negociaes so distintas, seja quanto matria objeto de disputa, seja quanto importncia (risco versus ganho) relativa, ou ainda, a qualquer outro aspecto. Da resulta que as equipes que estaro frente do processo tambm devem ser distintas em habilidades e competncias. A equipe bem sucedida em uma negociao na rea trabalhista, por exemplo, pode no ser a mais adequada para solucionar um litgio comercial. Uma equipe que embora competente tenha sado desgastada em uma negociao, at por uma circunstncia fortuita, pode no ser a mais indicada para a negociao subsequente.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 738

    Um ponto que no pode ser desprezado o nvel de autoridade e responsabilidade de quem est frente da equipe. Quem comanda deve ter a autoridade tanto para decidir quanto para assegurar que o acordo ser cumprido, de modo que o nvel de importncia (pelos impactos do resultado) da negociao deve manter um paralelismo com o nvel hierrquico de quem est frente do processo. Nada mais desgastante e comprometedor para as futuras negociaes do que algum acordar algo e, posteriormente, a hierarquia superior no honrar o compromisso assumido. Por isso, deve haver o necessrio alinhamento entre a equipe presente negociao e a que perma-nece nas organizaes envolvidas. No esquea: cumprir o pactuado a regra de ouro de uma negociao!

    O nivelamento hierrquico no se restringe s equipes da organizao, mas tambm entre as partes (no esquea que sub-jacente hierarquia h uma estrutura de poder), isto , represen-tantes de nvel gerencial devem negociar com os de mesmo nvel, assim como diretores negociam com diretores e, se a matria de cunho tcnico, provvel que seja necessria a consulta a profissio-nais especializados, alguns, talvez, na condio de peritos.

    importante destacar que, dependendo do objeto em nego-ciao, h aquelas que iniciam e encerram em apenas um encontro, mas tambm as que exigem vrios encontros quando, ento, as condies vo sendo apresentadas, discutidas e acordos parciais selados, posto que necessrios concretizao de um objetivo maior. Enquanto as primeiras exigem a avaliao, o controle e a tomada de deciso em tempo real, as outras permitem uma anlise mais pon-derada e a colaborao de equipes no diretamente envolvidas na negociao e que, por esse motivo, mais atentas aos detalhes.

    Negociaes duradouras tendem a ser afetadas por eventos circunstanciais e de difcil previso. Assim, por exemplo, a notcia da falncia de uma empresa do mesmo ramo dos que esto mesa pode dar novos rumos negociao, assim como o surgimento de uma grave denncia envolvendo uma das partes. No setor pblico, por exemplo, a greve em uma categoria pode precipitar movimentos anlogos em outras que esto recm iniciando a negociao e podem dar origem ao efeito bola de neve, tambm conhecido como efeito domin.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 39

    Como avaliar e controlar o andamento de uma negociao?

    Em primeiro lugar, conforme voc viu anteriormente, todo processo de comunicao est sujeito a alguma falha. Por essa razo imperativo, sempre que oportuno e com alguma frequncia, veri-ficar se a mensagem (informao) transmitida foi entendida adequa-damente pelo receptor.

    Voc j reparou que os bons garons antes de efetivarem um

    pedido confirmam-no para, assim, evitar erros? Pois o mesmo

    procedimento deve ocorrer em uma negociao!

    Em segundo lugar, como voc sabe, na etapa do plane-jamento que so definidas as mtricas e os indicadores que orien-taro o acompanhamento do processo. A cada momento surgem novos fatos: novas informaes so trazidas mesa, manifestaes so expressas, concordncias ou discordncias afirmadas, etc. Cada um desses momentos pode corresponder a um indicador de controle para avaliar o sentido que a negociao est seguindo e, conforme o rumo demandar, que sejam colocados em pauta, ou no, novos ar-gumentos. Voc se recorda da etapa da simulao? Pois bem, nesse momento que, se frente a uma questo, o interlocutor responder A, B, ou C, a outra parte ter pronta (porque planejou) respectivamente as respostas Ai, Bi ou Ci. Se a ao no tivesse sido planejada, haveria uma resposta de improviso ou sequer teria sido percebida a impor-tncia da colocao para o sucesso do empreendimento.

    Desse modo, a Gesto da Negociao encerra um conjunto de prticas que permite a voc colocar em ao, com os devidos ajustes e adequao, tudo aquilo que aprendeu nas disciplinas dos Mdulos 1 e 2: Teorias da Administrao, Psicologia e Sociologia Organizacional. Didaticamente o processo de gesto apresentado, pela maioria dos autores, em quatro etapas: a do planejamento, a da organizao, a da direo (ora denominado de coordenao) e, finalmente, a do controle; mas, na prtica, eles so interligados, a

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 740

    exemplo do controle, etapa que requer procedimentos desenvol-vidos no planejamento. Portanto, administrar (gerir) uma negociao implica, por parte do responsvel pela equipe e processo, submeter todos os seus procedimentos considerao e anlise sob a luz dessas funes, caso contrrio, no se ter um processo gerenciado. Os mais experientes detm esse conhecimento na memria (cenrios, informaes, alternativas, decises, etc.), todavia, recomenda-se que os novatos iniciem o registro, por escrito, de todas as etapas.

    A Negociao em Processo: estratgias, estios, tticas e tcnicas

    Decerto que voc j sabe que os termos estratgia, ttica, tcnica e estilo correspondem a constructos distintos. Todavia, um olhar, ainda que no muito profundo, sobre a literatura de nego-ciao mostrar que os autores se alternam, utilizando-os indistinta-mente para designar e transmitir o mesmo entendimento, pelo que, tambm, no insistiremos na diferenciao existente.

    Sculos de histria de negociao permitiram que alguns autores criassem algumas tipologias denominadas de estratgias ou estilos que, com frequncia, so identificados. Lembra-se do grid ge-rencial de Blake e Mouton? Pois , deu origem a um grid de estilos de negociao. Assim, por analogia, Burbridge et al. (2007) apresentam um grid com dois estilos-tipo que, genericamente, caracterizam os ne-gociadores: o assertivo e o cooperativo; podendo o comportamento de ambos ser observado ao longo de um contnuo com os respectivos extremos, da os quatro estilos bsicos. Por consequncia, resulta, na posio intermediria, um quinto estilo-tipo o estilo hbrido: o conciliador.

    Graficamente, os estilos se relacionam conforme disposto na Figura 2 a seguir:

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  • Cooperativo

    Evaso Cesso/Acomodao

    Conciliao

    Competio Cooperao/Colaborao

    Assertivo

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 41

    Figura 2: Estilos de negociaotivoFonte: Burbridge et al. (2007, p. 20)

    Como dizem Burbridge et al. (2007, p. 21-23):

    Os negociadores fortemente inclinados concesso ficam satisfeitos em resolver os problemas das pessoas e tendem a dar maior valor ao relacionamento. Costumam perceber os sinais emitidos pelo outro lado, por meio da linguagem ou da expresso corporal [...] os fortemente inclinados a fazer acordos vem-nos como uma misso que devem cumprir a qualquer custo. Essa pode ser uma virtude quando o tempo curto e os riscos so relativamente pequenos, e quando o objetivo conseguir uma negocia-o justa, e no simplesmente conseguir o mximo que se puder dar [...] alguns negociadores tm alta predis-posio para evitar conflitos e compromissos. Eles normalmente tm habilidades para deferir problemas e para se desviar de aspectos de confronto em uma nego-ciao. Essa pode ser uma peculiaridade muito positiva numa situao que necessite de diplomacia e o custo de um ataque seja inaceitvel [...] por outro lado, a caracte-rstica de evaso pode ser um entrave em organizaes em que o conflito precise ser resolvido de modo rpido e eficaz [...] negociadores altamente inclinados a cola-borar so normalmente pessoas que solucionam confli-tos [...] focam o processo e enfrentar conflitos no visto por eles como um problema. Empenhados em encontrar uma soluo abrangente, eles podem chegar a irritar outras pessoas que vem seus esforos como desnecess-

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  • Tarefas Resultados

    FUGAAfastar

    Relacionamentos

    USO DO PODERPegar ou Largar

    BARGANHATrocar

    AMACIAMENTONo engajar

    INTEGRAONegociar

    Pessoas

    9

    5

    1

    1 5 9

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    negociao e Arbitragem

    Mdulo 742

    rios, complicando uma negociao que poderia ter sido acertada de maneira mais simples e direta [...] como o colaborador, o negociador competitivo tende a apre-ciar o fato de estar negociando, no por estar resolvendo um problema, mas porque isso lhe d uma oportunidade de ganhar [...] o advogado de litgios, o poltico eleito, os banqueiros de investimento so exemplos de profisses cujos profissionais so reconhecidos pela habilidade em

    negociaes competitivas.

    Importante destacar, no texto dos autores, que no existe um estilo pior ou melhor. Cada estilo pode ser vantajoso, mas tambm trazer prejuzos conforme o assunto ou o estilo de quem estiver do outro lado. De acordo com o tamanho da equipe possvel planejar no sentido de que cada integrante desempenhe, no momento oportuno, um papel no processo; assim, por exemplo, que pode ocorrer o que na linguagem popular referido como enquanto um morde, o outro assopra o que parece uma contradio e desajuste na equipe pode ser parte de uma estratgia!

    Tambm derivada da construo de Blake e Mouton, a Matriz de Resoluo de Conflitos apresentada por Carvalhal et al. (2006, p. 49) e reproduzida abaixo.

    Figura 3: Alternativas de posicionamento estratgico Matriz de resoluo de conflitos e negociao

    Fonte: Carvalho et al. (2006, p. 49)

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 43

    A Matriz de Resoluo de Conflitos e Negociao, a exemplo do que propem Blake e Mouton, contrape duas estratgias: uma voltada s pessoas e, a outra, aos resultados. Tudo se passa como se os negociadores tivessem que optar entre um acordo final que bene-ficiasse as pessoas ou a organizao que defendem, sendo possvel, entretanto, situaes intermedirias, a exemplo do negociador que adota a estratgia da barganha, negociando e trocando a partir dos elementos postos mesa.

    Martinelli e Guisi (2006, p. 223-4) apresentam outra classifi-cao para os estilos do negociador:

    ff o restritivo; ff o ardiloso; ff o amigvel; e, ff o confrontador.

    Suas caractersticas so:

    ff o restritivo: no cooperativo, visa obteno de ganho independentemente do resultado para a outra parte;

    ff o ardiloso: concentra-se nos procedimentos e regras, parte do suposto que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros;

    ff o amigvel: cooperativo e conduz a negociao na base do esprito esportivo; e,

    ff o confrontador: contesta as questes enquanto procura chegar a um acordo slido porque equnime. Atua sob a

    crena de que as pessoas iro colaborar em vez de obstruir.

    A tipologia de estilos parece no ter fim. Martinelli e Guisi (2006), entre outros, comentam as classificaes de Bargamini, que comporta quatro estilos-tipo (o d e apoia, o toma e controla, o mantm e conserva e o adapta e negocia); as de Gottschalk, tambm incluem quatro tipos (duro, caloroso, dos nmeros e, negociador); e as de Marcondes, que afirma os estilos atravs das aes de: afir-mao, persuaso, ligao, atrao e distenso. A matria to pro-lfica que h livros-textos exclusivos, a exemplo do Estilos de Nego-ciao as oito competncias vencedoras, de Hirata (2007).

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    negociao e Arbitragem

    Mdulo 744

    Comum s taxonomias o destaque conferido aos respec-tivos pontos fortes e fracos, evidenciando que nenhum dos estilos pode ser considerado pior, ou melhor, devendo antes ser apreciados em perspectiva contingencial. No que essencial, h grande seme-lhana entre os estilos, o que faz pensar que os autores esto mais preocupados em criar um sem nmero de tipologias do que analisar em profundidade e simplificar o quadro de referncia condutor das negociaes.

    To numerosos quanto os estilos so as tcnicas para negociar (por vezes tambm denominadas de tticas), estas deri-vadas daqueles. Assim, Martinelli e Guisi (2006, p. 239) apresentam o seguinte quadro de tcnicas:

    Tipos Tcnica-Ttica

    Introverti do Enviar informaes antes da negociao. Fazer a pergunta e esperar a resposta.

    Extroverti do Promover discusso de idias.

    Sensato Ser prti co e dar importncia aos fatos.

    Intuiti vo no se perder em detalhes.

    Racional Usar a lgica para explicar o argumento.

    emocional dar importncia aos benef cios humanos.

    Julgador Respeitar prazos e cumprir cronograma.

    Percepti vo Ser fl exvel.

    Quadro 1: Tcnicas e tticas de negociaoFonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 239)

    Burbridge et al. (2007, p. 85) apresentam o que denominam de Cinco Passos da Negociao: preparar, criar, negociar, fechar e re-construir. Se voc observar com ateno, perceber que exceo do ltimo, os demais correspondem ao processo de gesto (j estudado): preparar corresponde etapa do planejamento (em todos os seus aspectos), principalmente fase da concepo; j os passos criar e negociar equivalem etapa da implementao do planejamento, com ateno coordenao e liderana do processo; fechar signi-fica concluir a negociao, etapa que, em princpio, s deve ocorrer aps a avaliao e o controle, certificando-se, assim, que os objetivos foram (total ou parcialmente) atingidos. Resta um esclarecimento sobre o reconstruir, cuja importncia salientada pelos autores na mesma obra (BURBRIDGE, 2007, p. 101):

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 45

    H negociador que, ao fechar o negcio, simplesmente d por encerrado o assunto e vai embora. O negocia-dor consciente faz mais. Ele investe no relacionamento e na sua reputao [...] Durante a negociao, mesmo aquelas caracterizadas como amigveis, normal surgir algum nvel de tenso. Pode ser sutil, ou nem tanto, mas algum desgaste causa na relao pessoal ou corporativa. Considerando que a maioria das negociaes ocorre com pessoas com quem voc vai ter de negociar no futuro, poltica inteligente investir tempo e ateno na reconstru-o da relao [...] H diversas atitudes indicadas nesse momento: elogiar quando merecido [...] afirmar legitimi-dade (fizemos a coisa certa ou, um acordo justo) [...] o brinde. Aps o fechamento, voc pode dar algo extra para adoar o negcio, afirmando que o relacio-

    namento para voc muito importante.

    Afinal, quais so as caractersticas de um bom negociador?

    De acordo com Carvalhal et al. (2006, p. 81) [...] so consi-derados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histrico de obteno de acordos e baixo ndice de falhas de implementao. Os mesmos autores citam, ainda, duas pesquisas, uma sobre o nego-ciador norte-americano e, a segunda, sobre o negociador brasileiro, em que destacam os atributos relevantes para alar ao sucesso:

    Tabela 1: Caractersticas consideradas importantes por negociadores norte-americanos

    Caracterstica Mdia (*)

    1 Capacidade de planejamento e preparao 4,8

    2 Conhecimento do tema/assunto 4,5

    3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob presso e incerteza

    4,5

    4 Capacidade de expressar ideias verbalmente 4,4

    5 Habilidade para escutar 4,4

    Observao: (*): mdia obti da atravs de uma escala Likert de cinco pontos.

    Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)

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    negociao e Arbitragem

    Mdulo 746

    Caracterstica Mdia (*)

    6 Capacidade de julgamento e inteligncia geral 4,3

    7 Integridade 4,2

    8 Capacidade de convencimento/persuaso 4,1

    9 Pacincia 4,0

    10 deciso 3,9

    Observao: (*): mdia obti da atravs de uma escala Likert de cinco pontos.

    Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)

    Tabela 2: Caractersticas consideradas importantes por negociadores brasileiros

    Caracterstica Pontos (*)

    1 Conhecimento do tema/assunto que est negociando 554

    2 Raciocina clara e rapidamente sob presso e incerteza 314

    3 Planeja e prepara 301

    4 escuta 167

    5 Autocontrole para deixar/no deixar transparecer emoes 156

    6 Persuasivo 147

    7 Ganha confi ana da outra parte 128

    8 Comunica-se de forma expressiva 91

    9 ntegro 88

    10 decide 61Observao: (*) - pesquisa com vrios parti cipantes de cursos de negociao conduzi-dos pelo autor.

    Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 83)

    A anlise comparada entre as duas Tabelas salienta e resume alguns aspectos interessantes: em ambas destacam-se trs, mas, sobretudo, duas das dimenses envolvidas em uma negociao: a tcnica e a emotiva, e tambm a histrica. Chamam a ateno os trs primeiros fatores: so os mesmos, porm em ordem inversa. Enquanto os norte-americanos priorizam a gesto do processo, va-lorizando a funo do planejamento, os brasileiros atribuem a esta caracterstica o terceiro lugar em importncia, priorizando o conheci-mento do tema em discusso. Mas, de outro lado, dificilmente haver conhecimento acumulado sobre um tema (processo histrico) se no for antecedido de um planejamento. A deciso (coordenao) e controle tambm se acham presentes entre os atributos citados, bem como as habilidades na comunicao.

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 46 03/12/12 18:35

  • vO arti go, na ntegra, est disponvel em: .

    Acesso em: 9 abr. 2012.

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    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 47

    Por fim, Martinelli e Guisi (2006, p. 132) citando matria de Gomes (1996) publicada na Revista Exame sob o ttulo Como arrancar o sim do outro lado: Voc bom negociador? Se no , pre-pare-se. As empresas querem executivos que dominem o jogo duro das negociaes, apresentam as seguintes caractersticas do bom ne-gociador:

    ele tem em mente quais so os seus objetivos e no se desvia deles;

    sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio e quem se sentar sua frente na mesa de negociao;

    sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim;

    tem habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois lados ganham. A estratgia conhecida como win-win, ou ganha-ganha, pelos negociadores norte-americanos;

    nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociao;

    sabe manter sigilo. Se for preciso, no conta nem para a esposa ou para o marido;

    sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado;

    inicia a negociao com alternativas. Caso a primeira no d certo, oferece uma segunda ou terceira opo.

    Agora, voc j est apto a acompanhar uma negociao.

    Sugesto: escolha uma negociao, vrias so veiculadas na

    mdia, tente acompanh-la e procure identificar, em cada

    uma das etapas e nas manifestaes dos interlocutores, as

    caractersticas apontadas neste texto. Preferencialmente,

    combine com um colega para, durante ou logo aps o processo,

    trocarem impresses.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 748

    Negociao e Setor Pbico

    da natureza da atividade do agente pblico envolver-se com diversas matrias que demandam negociao. Quem j no presen-ciou, ainda que pela mdia, uma negociao envolvendo as autori-dades da rea de segurana nos casos de sequestro ou tentativas de roubo que resultam em cercos com refns? habitual, tambm, que parlamentares, magistrados e integrantes do Ministrio Pblico atuem como negociadores e intermedirios na busca por solues para os inmeros litgios surgidos na sociedade. Certamente voc j ouviu falar das Agncias Reguladoras, autarquias especiais responsveis pela regulamentao e fiscalizao das condies de oferta de muitos dentre os servios pblicos, o que as leva, na maioria das vezes, a atuar como agentes de intermediao entre partes que apresentam, numa viso mais imediatista, interesses contrrios: o governo, as empresas concessionrias e os usurios.

    O alto escalo do Poder Executivo, com frequncia, deman-dado para dar esclarecimentos e convencer os parlamentares antes de estes se manifestarem e votarem acerca dos projetos que os pri-meiros submetem aos segundos. Muitos projetos so da iniciativa do Executivo, a exemplo da Lei Oramentria Anual, mas raramente so aprovados conforme a proposta original. O mais comum o Legisla-tivo acolher emendas aps muitas negociaes e barganhas no seio dos parlamentos.

    Vamos ver outro exemplo.

    Imagine que voc o dirigente de uma Fundao hospitalar, ou de qualquer outra entidade da administrao indireta, na qual, por alguma circunstncia, os servidores ameaam greve, sendo voc o in-cumbido e responsvel de negociar as condies que possam evitar esse desfecho. Parece, pois, evidente, que no setor pblico, mais at que no ambiente privado e corporativo, as circunstncias demandam

    Negociacao e Arbitragem Miolo Grafica.indd 48 03/12/12 18:35

  • vvVoc pode conhecer mais sobre o PRONASCI

    atravs do endereo:

    .

    Acesso em: 14 maio 2012.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 49

    ainda mais do agente pblico o domnio das tcnicas, competncias e habilidades negociais. O agente pblico, nas suas mais variadas espcies, historicamente tem sido um interlocutor natural na soluo dos conflitos surgidos em sociedade.

    O arranjo federativo, que caracteriza o estado brasileiro, exige que as respectivas reas de competncias (estabelecidas na Consti-tuio Federal) sejam obedecidas. Todavia, muitas polticas pblicas, sobretudo as referentes oferta de servios pblicos, ao acesso aos direitos (sociais, a exemplo da sade, educao, etc.), bem como as que envolvem o estabelecimento de infraestrutura (estradas, sane-amento etc.), demandam o trabalho consorciado dos trs nveis de governo. Isso somente se obtm aps muita negociao para alcanar o consenso em torno de um conjunto mnimo de condies a ser contratado. Veja o caso do Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania (PRONASCI), atravs do qual o governo federal par-ticipa com o aporte de recursos, os municpios com o terreno e a infraestrutura e, os respectivos governos estaduais, com o quadro de recursos humanos que iro administrar a nova organizao. Isso demanda negociao.

    Decorre do arranjo federativo, mas tambm da prpria natureza de determinadas matrias, que a gesto se organize na forma de arranjo matricial, a exemplo do que se identifica nas reas da sade e do meio ambiente, o que tambm remete necessidade de negociar. Alm disso, as metas, os recursos e a distribuio de res-ponsabilidades, de regra, so negociadas e acordadas em ambientes colegiados, a exemplo dos Conselhos (com muitos integrantes repre-sentando os mais diversos segmentos da sociedade), o que ressalta a importncia da habilidade negocial. Finalmente, duas matrias que h muito tm sido negociadas, mas que em torno das quais ainda no se chegou a um acordo de to grandes e complexos que so os interesses e as repercusses que implicam: as reformas poltica e tributria.

    Portanto, conforme visto, h tanta negociao no setor pblico (talvez at mais) quanto existe no ambiente privado e corporativo, da a relevncia de se conhecer suas semelhanas e diferenas. Embora haja semelhanas em muitos aspectos, elas se distinguem pela indis-

    Aproveite este momento e

    d uma olhada no Cdigo

    de defesa do Consumidor:

    Lei Federal n. 8.078/90 e

    no papel das enti dades

    de defesa, atravs da

    negociao e arbitragem,

    desses direitos. disponvel

    em: . Acesso em:

    9 abr. 2012. Entre outros,

    toda legislao federal

    pode ser encontrada no

    site do Senado Federal.

    disponvel em: .

    Acesso em: 9 abr. 2012.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 750

    pensvel obedincia do agente pblico ao princpio da legalidade. Assim, quando mesa, alm de todas as competncias j citadas e da necessria gesto do processo, o negociador deve ter muito claro, antes de decidir sobre os termos do acordo final, quais os limites permitidos pelo marco legal. Caso contrrio, o acordo, ainda que acertado pelas partes, poder, por um terceiro, ser reclamado junto ao Poder Judicirio.

    Por exemplo: pouco, ou quase nada, adianta um acordo salarial que leve ao descumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal. Ao contrrio, acordos selados sem a devida ateno ao marco legal tendem a gerar desgastes e levar a polmica para ser decidida no Poder Judicirio, onde poder dar origem a novos problemas, a exemplo da insegurana jurdica, situao em que um magistrado d ganho de causa a uma das partes e, em instncia superior, a deciso revertida, havendo possibilidade de a Corte Superior correspon-dente reformar a segunda deciso sentena; instalando, assim, nas relaes sociais, a dvida.

    Negociao: consideraes finais

    Para finalizar, podemos perguntar: O que acontece quando a

    negociao, apesar do esforo empreendido, no chega a termo;

    isto , se aps inmeras tentativas (rodadas de negociao) as

    partes no conseguem o entendimento?

    Saiba que isso acontece diversas vezes! Mesmo quando se faz o dever de casa, o que significa ter planejado e estudado bem o assunto, controlado e usado as emoes da forma mais conveniente, pode ocorrer um impasse no processo, ou seja, ele no apresentar soluo conveniente s partes a ponto de impedir a celebrao de um acordo. E, se diante disso, as partes recorrerem a um terceiro, um mediador, e, ainda assim, no for possvel celebrar o entendimento,

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 51

    chegada a hora de requerer uma quarta participao no processo, mas gora com poder de deciso: o rbitro! Arbitragem , pois, o tema da prxima seo.

    Complementando...

    Para voc saber mais sobre a analogia entre a competio pelos mercados e o ambiente de uma guerra, recomendamos a seguinte leitura:

    A Arte da Guerra de Sun Tzu. Se voc ainda no leu esse clssico da literatura, no perca a oportunidade e ver que muitos ensinamentos do autor se aplicam negociao.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    negociao e Arbitragem

    Mdulo 752

    ResumindoNesta Unidade voc viu que a negociao , antes de

    tudo, um processo de comunicao, devendo-se, portanto,

    fi car atento aos cuidados necessrios para se evitar as falhas

    comumente encontradas nesse processo. Ademais, em que

    pese a importncia, entre outros, de aspectos emoti vos e cultu-

    rais, fora do espao de controle direto do gestor, a negociao

    entendida como um processo passvel de gerenciamento. Isto

    , tem as suas etapas e procedimentos planejados, devidamen-

    te organizados, coordenados e controlados. Quando experi-

    ncia agregado o conhecimento terico, no caso, de gesto,

    torna-se possvel identi fi car e escolher a melhor estratgia,

    combinar esti los, tti cas e tcnicas que conduzam ao sucesso

    da negociao. Finalmente, os agentes pblicos de toda a

    espcie, (porque em lti ma anlise so prepostos e delegados

    da sociedade), permanentemente atuam como interlocutores

    naturais na busca por solues para os confl itos surgidos entre

    os delegatrios, da a relevncia da negociao, tanto como

    meio, quanto como fi nalidade no mbito do setor pblico;

    todavia, esse campo merecedor de ateno especial em razo

    do princpio da legalidade.

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  • Vamos checar seu entendimento at aqui? Ento, realize as ati vidades a seguir.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Unidade 2 Negociao: o processo

    Mdulo 7 53

    Atividades de aprendizagem

    1. Negociaes complexas, a exemplo das conduzidas pelos Chefes ou

    Representantes de Estado, costumam ser marcadas pela ocorrncia

    de mais de uma sesso. Voc seria capaz de lembrar outras negocia-

    es complexas, mais prximas do ambiente organizacional?

    2. Reveja os conceitos e princpios de gesto e organizao. Este um

    bom momento para voc recordar as vantagens e as desvantagens da

    organizao matricial!

    3. Lembra-se daqueles episdios envolvendo algum ti po de negociao

    em sua vida pessoal e profi ssional e sobre os quais voc comentou

    nas ati vidades da Unidade 1? Pois bem, agora o momento de repen-

    sar os mesmos episdios, porm, descritos luz dos ensinamentos

    vistos nesta Unidade. Logo, como voc procederia agora? Se o resul-

    tado no lhe foi favorvel, em que etapa voc falhou? Na falta de

    planejamento? No tempo de execuo? Ou no soube acompanhar

    e avaliar tempesti vamente o desenrolar do processo? Que estratgia

    voc adotou? Alternati vamente, qual teria sido a melhor? E quanto

    ao outro lado, o que voc tem a dizer?

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  • Mdulo 7

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  • Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo

    Mdulo 7 55

    UnIdAde 3

    Objetivos Especficos de Aprendizagem

    Ao fi nalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Indicar a escolha de um mediador e, se for o caso, de um rbitro

    para completar a ati vidade iniciada na Unidade 1 e retomada na

    Unidade 2;

    ff Enumerar as diferenas entre as caractersti cas pessoais

    necessrias ao mediador ou ao rbitro e as necessrias ao

    negociador; e

    ff Elaborar e desenvolver uma pesquisa bibliogrfi ca por meio da

    qual seja possvel identi fi car opinies e anlises diferenciadas,

    antes e aps 2001, com relao Lei 9307/96.

    Aritragem: histrico e p