eBook Guia de Referncia ITIL

Sua fonte de consulta para o dia a dia.

Apresentao

Neste eBook voc ir encontrar um resumo dos principais conceitos

e definies da Bibilioteca ITIL.

A expectativa que voc, caso ainda no conhea a biblioteca, passe

a conhecer. E se j conhece, que tenha em mos um guia de

referncia para relembrar os conceito no dia a dia, quando estiver

trabalhando na melhoria dos seus processos ou mesmo na execuo

de atividades de gerenciamento de servios.

Adicionamos uma pitadinha de bom humor este eBook. No se

sinta mal em se divertir durante a leitura, essa a inteno.

Gerenciamento de Servios de TI um assunto srio, mas no

precisa ser chato. =)

Introduo a ITIL

ITIL o acrnimo de Information Technology Infrastructure Library.

Apesar de muitas interpretaes (incorretas) sobre a ITIL, ela nada mais do

que o prprio nome j diz, uma biblioteca. Ou seja, um conjunto de publicaes

de melhores prticas para o Gerenciamento de Servios de TI.

Melhores prticas significam aprendizados de quem j viveu experincias reais

de adoo do gerenciamento de servios de TI. Isso no significa que estas

prticas sejam padres que precisam ser seguidos a risca. A ideia aqui adota-

las e apdata-las a realidade de sua empresa.

Obs: Para os que procuram receitas de bolo, recomendamos o site:

http://vovopalmirinha.com.br/

A ITIL fornece orientaes sobre processos, funes e outros recursos necessrios para que as empresas possam gerenciar os seus servios de TI de forma a atender s necessidades dos clientes

As informaes deste eBook podem orienta-lo a tomar decises importantes

sobre como usar a ITIL para melhorar o fornecimento de servios de TI de sua

empresa, por exemplo, na escolha de reas e processos que sejam relevantes

para enderear a soluo de uma problemtica real. Ou mesmo como incentivo

para que voc e sua equipe desenvolvam ainda mais suas habilidades em

gerenciamento de servios de TI.

A Histria da ITIL

A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi desenvolvida pelo governo do Reino Unido na dcada de 1980, quando o governo britnico determinou que o nvel de qualidade de servios de TI no era bom o suficiente.

O Office of Government Commerce, ou OGC, ficou encarregado de desenvolver uma abordagem eficiente e financeiramente vivel para gerenciar os recursos de TI dentro do ambiente do governo britnico. Criou-se ento a ITIL.

A biblioteca funcionou to bem que foi rapidamente adotada tambm pelo setor privado.

Em 2013, a propriedade da ITIL passou a ser da Axelos , uma joint-venture entre a OGC e a empresa privada CAPITA. Voc pode ler mais no site oficial da ITIL: http://www.axelos.com/IT-Service-Management-ITIL/?ClickID=004798

Estrutura Comum

A ITIL evoluiu para uma estrutura comum para o gerenciamento de servios de TI, permitindo s empresas identificar, definir, comunicar e implementar suas prticas nas organizaes de TI. Consequentemente, a ITIL acaba ajudando estas organizaes a alinharem-se com os objetivos de negcio de seus clientes.

A biblioteca tambm comprova que faz uso de suas prprias recomendaes para evoluir continuamente, contrariando o ditado casa de ferreiro...espeto de pau. Isto ficou evidente com o lanamento da verso 2 da ITIL, em 2001, e a verso 3, em 2007.

A ltima verso da ITIL (conhecida como ITIL V3) foi construda com base nos processos e lies aprendidas a partir de verses anteriores, reforando o ciclo de vida da abordagem de gerenciamento de servios.

Aps uma reviso em 2011, os cinco volumes do ncleo da ITIL fornecem um conjunto de conhecimentos para os praticantes de gerenciamento de servios de TI como apoio para uma abordagem integrada para a estratgia, desenho, transio, operao e melhoria contnua de servios de TI para qualquer organizao.

A relevncia da ITIL frente ao negcio sempre bom reforar: se adequadamente utilizada, as prticas descritas na ITIL podem entregar muitos benefcios ao negcio. Processos adequados permitem que as organizaes de TI trabalhem de forma mais eficiente. A adoo do pensamento centrado no gerenciamento de servio possibilitou a ITIL ser vista como a abordagem mais abrangente e aceita para gerenciar e entregar servios de TI no mundo. E no nenhum segredo que o gerenciamento efetivo de TI vital para a sobrevivncia das empresas. Independente da natureza do negcio, sob a perspectiva de um provedor de servios, os servios de TI precisam de governana para gerenciar a entrega, qualidade e o retorno do investimento. Com isso, os provedores de servio precisam definir os papeis e responsabilidades do gerenciamento e os procedimentos internos. Isto pode gerar um aumento na disponibilidade de TI, satisfao do cliente, e reduo de custos.

Para enderear isso, voc deve considerar trs metas de alto nvel:

Reduo de custos de TI

Aumento da eficincia de TI

Otimizao da infraestrutura de TI existente A ITIL trabalha sob um pensamento orientado a ciclo de vida que as organizaes podem usar para compreenderem melhor as necessidades do negcio.

Estrutura da ITIL A ITIL organizada em cinco publicaes baseadas em torno de um ciclo de vida do servio. So elas:

Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria de Servio Continuada Cada estgio do ciclo de vida do servio influencia (sadas/feedback) e influenciado (entradas/feedback) por outros estgios. As organizaes que implementam de forma bem sucedida as boas prticas descritas na ITIL conquistam benefcios como:

Aumento da disponibilidade dos servios aos clientes; Melhor retorno sobre o investimento em servios de TI; Ambientes de suporte simplificados (e integrados); Reduo de incidentes e menos incndios para apagar; Melhor utilizao de ativos de TI; Mais tempo das equipes especializadas para se dedicarem para inovao

e automao de processos de negcio; Reduo do turnover da equipe; Melhor capacidade de planejar e habilidade de responder s

necessidades dos clientes de forma eficaz e eficiente; Melhor conhecimento da organizao de TI; Melhor relacionamento entre TI, fornecedores externos e o negcio.

Pense sobre quais benefcios voc gostaria de ter na sua organizao. Como as recomendaes da ITIL e um gerenciamento efetivo de servios poderiam ajuda-lo a conquistar estes objetivos? Para refletir sobre isso, considere que as disciplinas da ITIL podem auxiliar as organizaes de TI a melhorarem a qualidade dos servios de TI que fornecem:

Demonstrando o valor do dinheiro Comunicando e explicando processos, papis e servios aos clientes. Acordando e tornando claras as estratgias de servios assegurando o

alinhamento que o negcio precisa.

Estratgia de Servio Vamos olhar agora o ciclo de vida do servio em detalhes, comeando com a Estratgia de servio. O propsito da Estratgia de Servio transformar o gerenciamento de servios de TI em uma estratgica ativa que agregue valor para a organizao e apoie a realizao dos objetivos de negcio. As melhores prticas de Estratgia de Servio da ITIL ajudam as organizaes a considerar os seguintes aspectos:

Definir a estratgia;

Definir os servios de TI e identificar os clientes que vo consumir estes servios;

Entender como o valor (benefcios) alcanado;

Reconhecer as oportunidades para a introduo de novos servios e conquistar novos clientes;

Acordar e implementar o modelo ideal de provedor de servios;

Avaliar os recursos e as hapacidades necessrias para implementar a estratgia;

Estabelecer os processos e mtodos que suportam o relacionamento entre a TI e o negcio

A Estratgia de Servio da ITIL fornece orientaes para a criao de uma estratgia de suporte aos clientes, e para o gerenciamento de servios de TI. As organizaes que no fornecem um servio de TI que traga benefcios reais para a sua base de clientes so facilmente substitudas por outro fornecedor.

Processos do estgio de Estratgia de Servio Gerenciamento Estratgico para Servios de TI O Gerenciamento Estratgico para Servios de TI explica como um provedor de servios ir apoiar uma organizao, de modo que ele possa ajuda-la a atingir seus objetivos de negcio. Um bom gerenciamento estratgico identifica as oportunidades que iro beneficiar toda a organizao e tambm reconhece as limitaes, auxiliando a super-las, compreendendo a concorrncia e documentando a estratgia para garantir a sensibilizao das partes interessadas. Uma estratgia efetiva resulta em planos claros, consistentes, e devidamente comunicados a todos na organizao de TI. O Gerenciamento da Estratgia para Servios deve ser realizado pela Alta Direo, que define objetivos e prioriza as atividades. A viso deve ser compartilhada para alcanar engajamento de todos os interessados. Quando bem feito, permite que um provedor de servios de TI use seus recursos de forma eficiente para planejar e demonstrar como a sua aes ajudam a organizao a alcanar objetivos de negcios. Atravs deste processo, o negcio pode descrever suas necessidades, e a TI pode responder e recomendar atividades apropriadas para atende-las.

Gerenciamento de Portflio de Servios As organizaes de TI precisam continuamente assegurar que os servios que elas oferecem so custo-efetivos e atendam as expectativas dos clientes quanto a qualidade e valor. As orientaes do Gerenciamento de Portflio de Servio ajudam a alinhar as ofertas de servio com os objetivos do cliente O Gerenciamento de Porfolio de Servios ajuda uma organizao a evitar o fornecimento de servios ineficientes ou com modelos de custo ultrapassados. Muitas organizaes possuem servios legados desatualizados e que custam caro para serem mantidos em operao. Este processo ajuda a identifica-los. A partir da avaliao dos servios ineficzes ou com baixo valor agregado ,uma deciso de negcio tomada quanto a serem redesenhados, descontinuados, ou terceirizados. O portflio de servios fornece uma viso geral de todos os nossos servios, no importa em que fase do ciclo de vida ele se encontram. Os servios so classificados como desenho, transio, operao ou aposentados.

O Gerenciamento de Portfolio fornece uma viso geral de todos os servios.

No importa qual estgio do ciclo de vida ele esteja.

Como voc pode ver no diagrama, o Portflio de Servio categorizado da seguinte forma: Os servios que ainda esto na fase de concepo so registrados no Funil de Servios (ou Pipeline). Os servios operacionais, ou seja, disponveis para serem consumidos pelos clientes, fazem parte do Catlogo de Servios. E por ltimo, os servios obsoletos, que j esto descontinuados. Estas informaes do portfolio de servio inclui informaes de clientes, fornecedores, aplicae, acordos, e representam os recursos ocupados na prestao de servios. Alm disso, tambm refletem os recursos que sero liberados para trabalhar em outras atividades.

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI Ao fornecer orientao e modelos, este processo permite que os profissionais de TI trabalhalhem de forma eficaz com os especialistas financeiros em suas organizaes. Isso resulta em um Provedor de Servios de TI capaz de identificar e gerenciar custos, avaliar o impacto financeiro de decises estratgicas e fornecer uma contabilizao de despesas e retorno sobre o investimento.

O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI fornece um componente importante da Estratgia de Servio.Ele quantifica o valor dos servios de TI em termos financeiros, com foco na produo, oramentos precisos e oportunos, anlise e elaborao de relatrios sobre o desempenho dos servios e - se for o caso - cobrando dos clientes um preo justo sobre os seus servios de TI.

Um processo de gerenciamento financeiro para servios de TI eficaz ajudar as organizaes a responder a questes importantes como:

O que melhor: aumentar a receita ou reduzir custos?

Quais so as ofertas de servios mais caras e por qu?

Quais so os tipos de servios que esto sendo consumidos, em que volume e qual o oramento atual associado a eles?

Os servios so mais atraentes do que as o s oferecidos pela concorrncia?

Onde esto as maiores deficincias de servio?

Gerenciamento da Demanda A Estratgia de Servio usa o Gerenciamento da Demanda para apoi-la no planejamento das alteraes dos nveis de necessidade do cliente. A demanda dos clientes nunca ser uma razo absoluta, esttica. Quanto mais o negcio estiver ocupado, maior sero as demandas ao provedor de servios de TI. O Gerenciamento da Demanda auxilia o provedor de servios a entender quando o cliente ir consumir os seus servios (e quanto), para que ele possa fornecer recursos adicionais, quando necessrio. A oferta e a demanda esto fortemente acoplados dentro de gerenciamento de servios. Muita capacidade sobressalente um desperdcio, mas muito pouco da capacidade pode levar a redues significativas na qualidade do servio.

Gerenciamento do Relacionamento do Negcio O Gerenciamento do Relacionamento de Negcios fornece links formais entre o provedor de servios e seus clientes. Este processo permite que a TI avalie as necessidades de um cliente e mea o sucesso em atender estas necessidades ao longo do tempo. Uma rea de foco deste processo avaliar os nveis de satisfao do cliente para planejar como entregar resultados que agreguem mais valor. Esta disciplina tem tudo a ver com uma boa comunicao. Ela depende e reforada por um portflio de servios preciso. O Gerenciamento de Relacionamento de Negcios fornece um ponto focal para todas as atividades na rea de TI e representa os servios perante os clientes. Ele lida com novas exigncias, fornece o ponto de contato para registro e tratamento de reclamaes e elogios e permite que a TI ajude o negcio a alcanar seus resultados.

Resumindo a Estratgia de Servio... A Estratgia de Servio incentiva as organizaes de TI e seus clientes a pensarem estrategicamente. Para sobreviver e prosperar, cada organizao precisa entender como se cria valor para si mesma e para os seus clientes. Os Provedores de servios de TI devem ter clareza sobre a estrutura de governana corporativa - ou seja, regras, polticas, sistemas e processos - para o qual devem estar aderentes. Estes so definidos e implementados pela Estratgia de Servio.

Uma Estratgia de Servio eficaz significa que h um planejamento de longo prazo realizado, e que suporta todo o resto do ciclo de vida. Uma organizao com uma Estratgia de Servio eficaz menos reativa e muito mais eficiente.

Desenho de Servio O Desenho de Servio considera os requisitos propostos pela Estratgia de Servio e desenvolve solues para construir ou modificar os servios solicitados pelo cliente. O escopo do Desenho de Servios no est limitado somente a novos servios. Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter o valor do servio para os clientes durante o ciclo de vida de servios, a continuidade dos servios, o cumprimento dos nveis de servio e a conformidade com normas e regulamentos. Um Desenho de Servio eficaz ir permitir:

Que os servios sejam desenhados para satisfazer os objetivos de negcios.

Que os servios sejam desenhados e sustentados de forma fcil e a um custo vivel

Que sejam desenhados processos eficientes e eficazes para gerenciar servios durante todo o seu ciclo de vida.

Que os riscos sejam identificados, eliminados ou mitigados antes do servio ser liberado em produo

Processos de Desenho de Servio

Coordenao de Desenho Sendo realizada por uma variedade de papis, este processo se concentra em estabelecer um ponto nico de coordenao e controle de todas as atividades de desenho de servio. A Coordenao de Desenho se aplica a todos os prestadores de servios e grupos funcionais, incluindo as reas de desenvolvimento, testes e de terceiros, o que resulta nos seguintes benefcios:

As necessidades de retrabalho so minimizadas, reduzindo assim os custos;

As necessidades dos clientes so acordadas e compreendidas;

H conformidade comprovada para padres de arquitetura e maior clareza para todos os membros da equipe envolvidos em atividades de desenho de servio. Isso melhora a qualidade e permite oferecer solues de servios mais eficazes.

Gerenciamento do Catlogo de Servios e Gerenciamento de Nvel de Servio O processo de Gerenciamento de Catlogo de Servio fornece orientaes para a construo e manuteno de um catlogo de servios. Catlogos de Servio podem ser classificados em:

Catlogos de Servio de Negcio, onde so refletidos os servios voltados ao Cliente;

e Catlogo de Servio Tcnico, fornecendo detalhes sobre os servios de TI.

Um Catlogo de Servio contm informaes precisas sobre todos os servios em operao e os servios que esto sendo preparados para entrar em produo. Catlogos de Servio so utilizados como ferramentas de comunicao com o negcio, permitindo-lhes ver que servios so oferecidos. E e para os gerentes de relacionamento de negcio como ferramenta til para analisar criticamente os requisitos junto aos clientes. Alm disso, os Acordos de Nveis de Servio (Service Level Agreements SLA) sero analisados crticamente (revisados) usando o processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, que o processo responsvel por acordar, monitorar, reportar e revisar as metas contidas nos SLA.

Os SLAs descrevem o nvel acordado de servio que ser prestado ao cliente , incluindo metas, tais como horas de servio, desempenho e acordos de suporte.

A partir do momento em que o servio entrar em operao, os SLAs so monitorados, so produzidos relatrios e realizadas reunies com os clientes para confirmar se eles esto satisfeitos com o desempenho geral do servio.

Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade O Gerenciamento de Disponibilidade tem como objetivo garantir que os nveis de disponibilidade do servio atendam ou excedam as necessidades atuais e futuras dos clientes. Se um servio precisa ter alta disponibilidade,isso deve estar previsto durante durante o estgio de desenho do servio - por exemplo, atravs da incluso de resilincia e redundncia adicional. O Gerenciamento de Disponibilidade visa identificar o nvel de indisponibilidade que o negcio capaz de tolerar e garante que os servios sejam desenhados considerando estes requisitos. Acordar e fornecer a dose correta de disponibilidade uma questo altamente crtica para a maioria das empresas. No fazer isso de forma bem sucedida pode custar caro, ser prejudicial e afetar negativamente a percepo do cliente sobre os servios de TI. J o Gerenciamento da Capacidade trabalha para garantir que a capacidade dos servios de TI e a infraestrutura de suporte seja suficiente para cumprir as metas de nvel de servio negociadas com relao a capacidade. Em linhas gerais significa gerenciar a capacidade certa, no lugar correto, no momento certo, para o cliente certo, a custos corretos. Voc j deve ter visto as consequncias de uma perda de capacidade - como

um servidor ficar sem espao de armazenamento, ou de uma rede no ter largura de banda suficiente.

Tal como acontece com gerenciamento de disponibilidade, a capacidade extra muitas vezes significa custo extra. Muita capacidade um desperdcio, mas pouca capacidade

pode levar degradao do servio.

Aos olhos dos usurios, capacidade insuficiente pode significar indisponibilidade. Por exemplo, um usurio no consegue completar uma transao sistmica por conta do excesso de transaes simultneas. Para o pessoal de TI, o sistema esta disponvel (pense no analista do service desk dando um ping no roteador e informando que est tudo ok). Mas a experincia do usurio no uso do sistema fica to lenta que para ele o sistema est indisponvel.

Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI

O processo de Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI responsvel pela avaliao e gesto dos riscos para os servios de TI. Isso inclui manter um conjunto de planos de continuidade de servios de TI e planos de recuperao de desastres que suportem o plano geral de continuidade de negcios.

Existem custos associados com ao Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI, e estes custos podem ser bem altos. Por outro lado, no compreender claramente as funes vitais de negcio e no se preparar adequadamente para responder a possibilidade de desastres pode custar mais caro ainda.

Gerenciamento de Segurana da Informao

O Gerenciamento de Segurana da Informao descreve como proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados de uma empresa, bem como os ativos da empresa, informaes e servios de TI.

Se um servio precisa ser seguro, elementos tais como a proteo de senha e criptografia devem ser desenhados. Todos os dias, mais e mais empresas contam os custos de no desenhar a segurana. Assim como perda financeira, violaes de segurana podem causar grandes danos reputao e credibilidade da empresa.

Gerenciamento de Fornecedores

Por fim, o estgio de Desenho de Servio inclui o Gerenciamento de Fornecedores, um processo que permite que as organizaes gerenciem todos os fornecedores externos que fornecem ou suportam servios de TI.

Se uma organizao opta por contratar um servio terceirizado ao invs de desenvolve-lo internamente, o Gerenciamento de Fornecedores tem a misso de garantir que estes servios sejam definidos, que os contratos sejam adequados e que os custos sejams compreendidos.

O processo ajuda as organizaes a selecionarem o fornecedor apropriado e gerenciar o desempenho deles para maximizar, e de certa forma justificar, os investimentos em terceirizao.

Resumindo o Desenho de Servio...

O principal resultado da fase de Desenho de Servio do ciclo de vida o Pacote

de Desenho de Servio (Service design Package SDP).

O Pacote de Desenho de Servio contm todas as informaes relevantes a

serem passadas para a Transio de Servio, incluindo a descrio do servio,

o SLA e os critrios de aceitao que precisam ser atendidos.

O Pacote de Desenho de Servio definido como: "O(s) documento(s) de

definio de todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs de

cada estgio de seu ciclo de vida.

Um pacote de design de servio produzido para cada novo servio de TI, um

grande mudana ou modificao em servios de TI."

Muitos projetos de transio falham devido falta de documentao ou falta de

informao. A elaborao de um Pacote de Desenho de Servio ajuda a

minimizar o risco de fracasso.

Prticas eficazes de desenho de servios ajudam a garantir que os requisitos de

negcios esto sendo atendidos e proporcionam benefcios em muitas reas,

incluindo:

Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO)

Melhoria da qualidade do servio

Melhor alinhamento do servio s necessidades do negcio

Implementao mais estvel de servios novos ou modificados

Melhor desempenho de servio em termos de capacidade, custo, segurana

e continuidade.

Processos de Transio de Servio

O propsito da Transio de Servio garantir que servios novos, modificados e descontinuados atendam as expectativas do negcio conforme documentado nos estgios da Estratgia de Servio e Desenho de Servio do ciclo de vida do servio.

Esta publicao fornece orientaes para o desenvolvimento e melhoria das habilidades de implementao de servios novos ou modificados para operao, protegendo o negcio quanto a eventuais impactos e garantindo que os servios,

ao serem disponibilizados em ambiente de produo, tenham um desempenho adequado as expectativas do cliente.

Gerenciamento de Mudanas

O Gerenciamento de Mudanas fornece orientao para garantir que mtodos consistentes sejam usados para realizar alteraes em servios de TI.

Muitas falhas em servios de TI so causadas pelo Gerenciamento de Mudanas ineficaz. Isso pode afetar a disponibilidade do servio e a conformidade regulatria.

O Gerenciamento de Mudanas uma das formas mais eficazes de fornecer estabilidade para a organizao de TI, mas importante que se tenha uma alta visibilidade, um nvel de autoridade apropriado e acima de tudo a concientizao sobre os riscos de se realizar alteraes em servios de TI por fora do processo.

Um processo de Gerenciamento de Mudana padronizado, com papis e responsabilidades claramente definidos, aumenta a probabilidade dos objetivos e metas do negcio serem alcanados e limita a probabilidade de erros embaraosos e custosos de uma mudana mal planejada.

Algumas das principais responsabilidades do Gerenciamento de Mudanas so:

Aceitar, registrar e filtrar de requisies de mudana

Avaliar impacto de mudanas sobre a organizao

Priorizar mudanas

Justificar, aprovar (ou rejeitar) mudanas

Presidir o Conselho Consultivo de Mudana (CCM) e o Conselho Consultivo de Mudana Emergencial

Gerenciar e coordenar a implementao de mudanas

Solicitar encerramento de requisies de mudana

Fornecer relatrios

O Conselho Consultivo de Mudana (CCM, ou tambm conhecido como CAB) uma parte integrante de um processo formal de Gerenciamento de Mudanas. O CCM normalmente responsvel por avaliar e aprovar mudanas, principalmente as que possam oferecer impacto significativo ao negcio.

As requisies de mudana pode vir de clientes, usurios ou da prpria TI. Alm disso, as alteraes podem envolver hardware, software e documentao associada.

O CCM avalia as requisies de mudana com relao s necessidades do negcio, as suas prioridades, os benefcios e os custos, e os possveis impactos da mudana para os outros sistemas e servios em operao.

As recomendaes para qualquer implementao, avaliao e anlise adicional, adiamento ou cancelamento so acordadas pelo CCM. Os membros do CCM oferecem aconselhamento especializado para a equipe de Gerenciamento de Mudanas sobre o implementao de mudanas. O conselho normalmente composto por representantes de trs reas importantes: tcnica, finanas e negcio. Tambm podem ser incluidos representantes de fora da organizao , cuja aprovao considerada necessria (por exemplo fornecedores). As mudanas emergenciais so avaliadas por um comit emergencial, que deve ser composto por um grupo que possa ser acionado at mesmo nos horrio mais improvveis e que tenham autoridade para tomar decises rpidas, por exemplo, aprovar uma mudana aps uma falha de segurana ou falha de hardware que afete seriamente o negcio. A criao de um Conselho da Direo ou uma boa maneira de manter os executivos e gerentes envolvidos no processo sem submet -los aos detalhes mais tcnicos que eventualmente possam surgir. O Conselho da direo pode ser envolvido caso no haja concenso sobre uma mudana durante a reunio do CCM.

Gerenciamento de Liberao e Implantao As mudanas na infraestrutura de TI muitas vezes ocorrem em um ambiente complexo, distribudo. Em aplicaes modernas isso pode afetar os clientes e os servidores. A liberao e implantao de hardware e software requer um planejamento cuidadoso. O Gerenciamento de Liberao e Implantao fornece orientao em torno da construo e implantao de liberaes. O processo se preocupa com a proteo do ambiente de produo e seus servios atravs do uso de procedimentos formais e verificaes. O Gerenciamento de Liberao responsvel pelo planejamento , programao e controle das liberaes nos ambientes de teste e produo. O processo trabalha em conjunto com os processos de Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio. O Gerenciamento de Liberao um componente chave no esforo constante para um melhor gerenciamento e minimizao de impactos das mudanas em uma organizao de TI. Uma vez que as mudanas foram identificadas e autorizadas , uma estratgia adequada de gerenciamento de liberao necessria para auxiliar as empresas a planejar, implantar e gerenciar liberaes de forma precisa e confivel. O Gerenciamento de Liberao e Implantao tem uma srie de responsabilidades , incluindo:

Preparar planos abrangentes de liberao e implantao, polticas de liberao, documentos e procedimentos.

Obter aceite da liberao, plano de roll-out e sign-off

Implementar no ambiente de produo um novo software, hardware e outros ativos, tais como alteraes em facilities

Testar liberaes

Garantir impacto mnimo sobre os servios em produo, operaes e suporte

Gerenciamento de Conhecimento O Gerenciamento de Conhecimento garante que a informao correta estar disponvel para a pessoa certa, na hora certa permitindo tomada de deciso bem embasada. As decises de gerenciamento podem ser melhoradas se dados e informaes confiveis e seguros estiverem disponveis durante todo o ciclo de vida do servio. O Gerenciamento do Conhecimento compartilha perspectivas, idias, experincias e informaes com todas as partes envolvidas no gerenciamento de servios. O Gerenciamento de Conhecimento pode proporcionar uma srie de benefcios para uma organizao, permitindo que ela seja mais eficiente, melhore a qualidade do servio, aumente a satisfao dos clientes e usurios e reduza o custo da produo de conhecimento. O processo tambm ir garantir que a organizao tenha acesso a informaes atualizadas sobre:

Quem est usando ativamente os servios, em qualquer momento

Quaisquer restries de fornecimento de servios

Dificuldades encontradas por clientes na obteno dos benefcios esperados recomendvel desenvolver uma estratgia de gerenciamento de conhecimento que enderece:

O modelo de governana que ser usado

Papis e responsabilidades

As polticas que sero empregadas nos processos, procedimentos e mtodos de gerenciamento de conhecimento

Tecnologia e outros recursos necessrios

Medidas de desempenho devem ser adotadas A estratgia resultante ir identificar e planejar a captura de conhecimento relevante e as informaes e dados associados que iro apoi-la.

Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio rastreia as informaes sobre os itens de configurao (ICs). Itens de configurao so os elementos que compe os servios, e incluiem tipicamente hardware, software, pessoas, documentos ou locais. Ao rastrear itens de configurao e o relacionamento entre eles, podemos compreender melhor os servios e identificar questes como itens de configurao que so crticos ou esto vunlerveis ou ainda inconsistencias nos dados de configurao. O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio uma importante fonte de informao para o Gerenciamento de Conhecimento, e tambm amplamente utilizado por outros processos. Por este motivo, pode ser considerado como o processo camarada.

Resumindo a Transio de Servio... A Transio de Servio eficaz pode melhorar significativamente a habilidade de uma organizao para processar grandes volumes de mudana e liberaes. Especificamente, a Transio de Servio agrega valor organizao melhorando :

O ndice de mudanas e liberaes bem sucedidas

A habilidade de adaptar-se rapidamente s novas exigncias e desenvolvimentos e, assim, manter uma vantagem competitiva

A confiana em servios novos e modificados

A confiana no grau de conformidade da organizao com os requisitos de governana

A produtividade da organizao e dos clientes, por conta de ofertas de servio melhor planejadas e melhoradas

A retirada em tempo hbil de ativos de hardware e software, bem como contratos de manuteno , quando os servios so descontinuiados. A Transio de Servio desempenha um papel vital no ciclo de vida, administrando a transferncia dos servios do estgio de Desenho para o estgio de Operao. Voc provavelmente j deve ter visto as conseqncias de implementaes que falharam, e saber o quanto podem custar uma organizao.

Operao de Servio A Operao de Servio o estgio do ciclo de vida de servio responsvel por executar os servios em operao. O papel da Operao de Servio manter e suportar o servioem operao, garantir que ele permanea estvel e oferecer um nvel consistente de servio ,conforme definido no SLA. A Operao de Servio concentra-se no cumprimento dos compromissos assumidos durante as fases de Estratgia de Servio e Desenho de Servio. O objetivo garantir que as pessoas, processos e tecnologia que compem o servio esto alinhadas para cumprir os objetivos acordados. E na Operao do Servio onde o valor dos servios so, de fato, percebidos!

Processos de Operao de Servio e Funes Gerenciamento de Eventos Evento " Qualquer mudana de estado que tenha significado para o gerenciamento de item de configurao ou servio de TI. "

A ITIL recomenda que sistemas de monitorizao e controle sejam empregados para detectar um desvio da operao normal ou esperada de um servio. O Gerenciamento de Eventos o processo que monitora os eventos e recomenda a ao de resposta apropriada a eles. Por exemplo, se uma parte do disco rdigo est cheia , os dados podem ser arquivados antes que haja qualquer perda notvel de servio aos clientes.

Os benefcios do Gerenciamento de Eventos para o negcio so obtidos indiretamente atravs de medidas como:

Reduo de Interrupes de Servios - a deteco precoce de eventos muitas vezes pode evitar o tempo de indisponibilidade se forem prontamente identificados e tratados pelo grupo apropriado.

Reduo do Consumo de Recursos - alertas podem desencadear atividades automatizadas que reduzem a necessidade de monitoramento em tempo real (que costuma ser caro)

Gereniamento de servio mais eficiente - alertas podem sinalizar mudanas de status ou excees que acionam as equipes ou grupos para resolver questes de desempenho, tais como disponibilidade ou capacidade insuficiente.

Mais tempo disponvel para inovao - menos recursos humanos so necessrios quando as atividades automatizadas reagem aos eventos, liberando tempo para as equipes invistam em inovao e melhoria das ofertas de servio. importante lembrar que o Gerenciamento de Eventos no esttico. Ele

precisa ser constantemente ajustado para atender a dinmica das regras do negcio.

Gerenciamento de Incidentes Incidente "Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou reduo na qualidade de um servio de TI."

Incidentes causam perturbaes a produtividade diria de um usurio e, se no forem tratados corretamente, podem levar a danos financeiros e m reputao de uma organizao. A ITIL fornece orientaes para lidar com incidentes de uma forma que atenda as necessidades do negcio. O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar o servio normal para os usurios o mais rpido possvel. Feito corretamente, isso resulta em entregar a melhor qualidade e disponibilidade possvel de servio - conforme definido nos SLAs. Quando uma interrupo do servio ocorre, o Gerenciamento de Incidentes torna-se altamente visvel para a organizao. Por conta disso, costuma ser um dos primeiros processos a serem implementados.

Gerenciamento de Problemas importante ressaltar a diferena entre Incidentes e Problemas - dois elementos distintos gerenciados na Operao de Servio. Um mal-entendido comum para as organizaes que adotam as prticas da ITIL classificar um problema como um incidente. Um problema a causa subjacente de um ou mais incidentes. Por exemplo, um nico vrus poderia ser o problema que faz com que centenas de PCs fiquem lentos, e no um incidente. Precisamos reconhecer as diferenas e gerenciar incidentes e problemas como entidades distintas para sermos

eficazes.

Problema "A causa desconhecida de um ou mais incidentes."

O Gerenciamento de Problemas tenta evitar a ocorrncia de problemas e seus incidentes resultantes. Quando os incidentes se repetem, o Gerenciamento de Problemas procura elimin-los. Quando incidentes no podem ser evitados, O Gerenciamento de Problemas procura

minimizar o impacto para o negcio. As Atividades de Gerenciamento de Problemas so focadas em diagnosticar a causa raiz de incidentes, a fim de formular uma soluo efetiva e duradoura implementada atravs dos processos de Gerenciamento de Mudanase e Gerenciamento de Liberao e Implantao.

Cumprimento de Requisio Cada departamento de Operaes tambm tem que lidar com muitas requisies de clientes - como a criao de novos usurios, instalao de aplicativos, configurao de softwares, etc. Essas solicitaes so chamadas genericamente de requisies de servio. Estes tipos de demandas geralmente representam pequenas alteraes que so de baixo custo, baixo risco, e que ocorrem com freqncia, como uma alterao

de senha, a instalao de um pacote de software homologado, ou a movimentao de um desktop para outro local. Normalmente definido um processo separado para gerenciar as requisies de servio, permitindo que sejam tratados e medidos separadamente do gerenciamento de incidentes. Um processo de Cumprimento de Requisio deve ser desenhado para lidar com requisies de servio da comunidade de usurios . Neste sentido o processo ir:

Proporcionar o acesso a servios padres fornecendo um canal para que os usurios obtenham servios padro atravs de uma aprovao pr-definida e um processo de qualificao.

Comunicar os servios disponveis - a informao fornecida para os usurios e clientes sobre as ofertas de servios e como obt-las (lembra-se do Catlogo de Servios? Perceba ele entrando em cena aqui)

Auxiliar os clientes e usurios com informaes gerais, reclamaes e comentrios. Um dos benefcios do Cumprimento de Requisio fornecer acesso rpido e eficaz aos servios padres. Isso melhora a produtividade e a qualidade e reduz a burocracia envolvida com a obteno deste servios. Consequentemente, h reduo de custos para a organizao.

Gerenciamento de Acesso O Gerenciamento de Acesso o processo que garante acesso aos servios do qual o usurio tem direito, com o nvel correto de permisses. O Gerenciamento de Acesso compreende quatro conceitos-chave:

Acesso - qual funcionalidade um usurio precisa para fazer o seu trabalho?

Identidade - como verificar se as pessoas so quem dizem que so?

Direitos quais as permisses de uso do servios estes usurios possuem? Servios de Diretrio - como organizar os usurios e os nveis de permisso?

Processos eficazes de gerenciamento de acesso so fundamentais para implementar (operacionalizar) a poltica de segurana de TI.

A funo Central de Servio (Service Desk)

A Central de Servios a vitrine da TI. Uma Central de Servios eficaz aumenta a reputao da TI e d confiana aos usurios de que as suas questes sero compreendidas e resolvidas. Quando considerada de m qualidade, pode ser altamente prejudicial para o provedor de TI.

A Central de Servio de vital importncia para o departamento de TI, uma vez que lida com todas as solicitaes de servio e Incidentes do dia a dia. Requer uma equipe dedicada treinada para lidar com uma grande variedade de questes relacionadas aos servios que podem ser reportadas por telefone, pginas da web ou por ferramentas de monitoramento automatizados integrados infra-estrutura de TI.

Tipicamente a Central de Servios assume a responsabilidade pelo processo de Gerenciamento de Incidentes.

A ITIL identifica responsabilidades especficas para a Central de Servios, que incluem:

Ser o ponto nico de contato para os usurios.

Registro de todos os incidentes e requisies de servio e atribuio de cdigos para a categorizao e priorizao.

Atuao como suporte de primeira nvel para investigao e diagnstico

Resolver o maior nmero de incidentes ou requisies de servio que sejam capazes de resolver

Escalar incidentes ou requisies de servios que estejam fora de sua alada tcnica (skill)

Manter os usurios informados sobre o progresso do incidente ou requisio de servio

Comunicar informaes, tais como interrupes de servio programadas e mudanas a todos os usurios.

Estruturas da Central de Servio

Dependendo dos requisitos da sua organizao, a Central de Servio pode ser estabelecida em diferentes estruturas, incluindo:

Central de Servio local - co-localizada ou fisicamente perto da comunidade de usurios que suporta

Central de Servio centralizada - consolidada em um ou mais locais, permitindo que um nmero menor de funcionrios possam suportar usurios de forma mais eficiente

Central de Servio virtual - desenhada (com uso de tecnologia) para dar a impresso de uma nico Central de Servio, mas que opera em uma configurao distribuda em diversos de locais em todo o mundo.

Follow the Sun - desenhada para combinar duas ou mais Centrais de Servio separadas geograficamente para fornecer suporte 24 horas em qualquer fuso horrio

Outras funes de Operao de Servio As outras funes da Operao de Servio so:

Gerenciamento Tcnica tipicamente fornece suporte de segundo nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar a infraestrutura de TI

Gerenciamento de Operaes - realiza monitoramento e tarefas operacionais, como backups, e gerencia ambientes de TI fsicos, como o datacenter

Gerenciamento de Aplicaes - fornece suporte de segundo nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar aplicaes desenvolvidas internamente e por terceiros.

Resumindo a Operao de Servio... A Operao de Servio eficaz proporciona benefcios como:

Auxilio na identificao e gerenciamento dos custos operacionais

Gerenciamento e resoluo de incidentes e problemas

Investimento justificado em servios operacionais

Proteo dos servios em operao

Manter a satisfao do cliente

Melhoria de Servio Continuada A Melhoria de Servio Continuada avalia o desempenho de todos os estgios do ciclo de vida, e faz recomendaes para melhorias relacionadas aos processos, componentes de servios ou tecnologia.

Os Servios de TI so criados por uma srie de atividades e processos durante o ciclo de vida do servio. A qualidade de cada elemento determina o desempenho geral do servio. O propsito da Melhoria de Servio Continuada "alinhar e realinhar continuamente servios de TI para as necessidades de negcio atravs da identificao e implementao de melhorias para os servios de TI que suportam os processos de negcio." Isto inclui a melhoria da eficcia e eficincia dos processos, bem como a relao custo-benefcio ao longo de todo o ciclo de vida do servio. A ITIL define os seguintes objetivos de para a Melhoria de Servio Continuada:

Procurar e recomendar oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida de servio

Realizar anlise sobre o desempenho dos nveis de servio

Identificar e implementar atividades para melhorar a qualidade dos servios de TI e os processos de gerenciamento de servios de TI

Melhorar a entrega de servios com relao ao custo x eficcia, sem comprometer a satisfao do cliente

Certificar que os mtodos de gesto da qualidade so adequados para apoiar as atividades de Melhoria de Servio Continuada.

A ITIL tambm define duas reas-chave para onde as oportunidades de melhoria podem ser endereadas:

Aspectos externos - como regulamentaes, legislaes, a concorrncia, as necessidades dos clientes externos, presses do mercado e da economia

Aspectos internos - como estruturas da organizao, cultura, capacidade de mudana, os nveis de pessoal existentes e projetados e regras sindicais.

O Ciclo de Deming (PDCA) A Melhoria de Servio Continuada utiliza uma srie de modelos para atingir os seus objetivos. Um dos mais populares o Ciclo de Deming, ou tambm conhecido como PDCA.

A Melhoria de Servio Continuada utiliza o ciclo Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Verificar-Agir) para ajudar a monitorar cada aspecto do modo de trabalho de uma organizao, dando a ela uma viso geral de seus pontos fracos e conquistas. O objetivo do ciclo de Deming conseguir a melhoria contnua constante, um princpio fundamental da Melhoria de Servio Continuada (e de qualquer abordagem de gesto de qualidade).

Processos de Melhoria Continua A Melhoria de Servio Continuada utiliza um processo de sete passos de melhoria para ajudar a identificar e implementar inovaes. Estes passos ajudam a dar estrutura e clareza para as atividades de melhoria de servio continuada. Os sete passos so: Passo 1: Identificar a estratgia para melhoria: Definir a viso, requisitos de negcio e objetivos. Passo 2: Definir o que ser medido: Analisar os gaps para identificar a situao ideal para a TI e o negcio. Passo 3: Coletar os dados: Isto normalmente obtido a partir de atividades de operao de servio e de outras fontes do negcio. Os dados ainda so crus nesta fase. Passo 4: Processar os dados : Tratar os dados de acordo com Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho . Isso ir ajud-lo a identificar gaps tornar os dados consistentes para fins de comparao. Passo 5: Analisar as informaes e dados: Aplicar mais contexto aos dados resulta em informaes teis que nos permite comear a responder perguntas e identificar tendncias. Passo 6: Apresentar e usar a informao: Formatar e comunicar os dados conforme acordado e compartilhar isso com os clientes e partes interessadas. O conhecimento deve ser apresentado aos clientes de uma forma que reflita suas necessidades. Passo 7: Implementar melhorias: Usar o conhecimento adquirido para otimizar, melhorar e corrigir os servios, processos e a tecnologia. A repetio dos sete passos do processo de melhoria resulta em uma espiral de conhecimento que se acumula continuamente sobre a sua experincia para ajudar a organizao a melhorar a eficcia do servio e sua maturidade.

Resumindo a Melhoria de Servio Continuada... A Melhoria de Servio Continuada normalmente o ponto focal nico para combinar todas as anlises, os dados de tendncia e a comparao de resultados com as metas estabelecidas. Ele auxiliar a identificar, recomendar e priorizar oportunidades de melhoria. A Melhoria de Servio Continuada proporciona vrios benefcios, incluindo:

Priorizao de melhorias .

Custo e uso eficaz dos recursos.

Alinhamento melhorado com padres, legislaes e regulamentaes.

Melhoria da capacidade de adaptao s mudanas, incluindo a mudana de tecnologia ou requisitos de clientes.

Implementao de prticas de gerenciamento de servios baseado na ITIL Poucas organizaes comeam uma iniciativa de implementao da disciplina de gerenciamento de servios de TI a partir do zero a maioria delas j possui um processo informal de gerenciamento de incidentes e mudanas, ou uma equipe de atendimento que pode ser a base da estruturao de uma Central de Servios. Independente se a sua organizao possui processos aderentes as recomendaes da ITIL ou no, as principais coisas para se lembrar quando voc tomar a deciso de adotar prticas de gerenciamento de servios so:

Seja claro sobre a sua viso - por que voc decidiu implementar prticas de gerenciamento de servios?

Certifique-se de comunicar a viso

No tente fazer tudo de uma vez - comee pequeno, a partir de um nico processo ou servio

Certifique-se de que voc tem oramento e recursos adequados

Pense no seu plano de capacitao

Envolva seus clientes Haver uma srie de desafios. Muitos destes so sentidos em vrias organizaes. Vamos dar uma olhada em algumas das dificuldades que voc pode encontrar pela frente.

Desafios Organizaes esforam-se frequentemente em decidir quais os processos da ITIL deveriam ser implementados primeiro e qual seria a ordem adequada para implementa-los ou ainda como tomar a deciso se devem ser implementados mesmo. A melhor maneira de resolver esta questo usando casos de negcio para identificar quais processos traro o maior retorno para sua organizao. Os casos de negcios podem ser usados para traar um plano, incluindo os custos e benefcios projetados. Eles permitem tomar decises sensatas sobre investir ou no em um processo. Infelizmente, muitas decises de TI so feitas sem um caso de negcio. Os investimentos geralmente so baseados em projetos que trazem retornos

desconhecidos, mas seguem em frente porque os decisores acham, ou se sentem convencidos, de que trata-se de uma boa ideia. Um caso de negcio deve ser um documento fundamentado e estruturado com provas e referncias que justificam um projeto por motivos financeiros ou estratgicos. Ele deve abordar a estratgia e os planos da empresa e ser revisto e aprovado pela alta direo. Outro fator chave para a implementao bem-sucedida do gerenciamento de servios de TI analisar as causas tpicas de falha de execuo. Algumas das causas mais comuns de falha so as seguintes: Falta de compromisso da gesto - Se um projeto no tem compromisso da gesto, ento ele est fadado ao fracasso. A gerncia deve demonstrar seu compromisso com a sua presena e envolvimento. Quer um exemplo? Um diretor que tem um problema simples de configurao do e-mail e ao invs de ligar para a Central de Servios liga diretamente para o coordenador, intimando-o a enviar um tcnico para atende-lo pessoalmente. Passar muito tempo criando fluxogramas e processos complexos - Resista tentao de criar mapas de processos complexos e detalhados. Isso no necessrio para a maioria dos processos. Alguns dos processos so realizados vrias vezes por dia e no precisam de mapas de processos to detalhados. Comece criando fluxogramas simples para a maioria dos processos. No atribuio de donos de processos - a TI muitas vezes baseada em uma estrutura departamental e no orientada a processo. Para cada processo de gerenciamento de servios deve ser atribudo um dono, e este deve concentrar-se sobre a estrutura e o fluxo do processo, sem ter que se concentrar em recursos humanos e outras questes departamentais. Ser muito ambicioso a ITIL sugere muitos processos. A tentativa de implementar todos, ou grande parte destes processos de uma vez s muitas vezes leva falta de integrao entre os processos e equipes confusas. Falha para manter a dinmica - A implementao completa e bem sucedida do gerenciamento de servios de TI pode levar de meses anos. Manter o ritmo pode ser um grande desafio ao longo desse perodo, principalmente se os benefcios incrementais e ganhos rpidos no forem realizados para manter o patrocinadores e os implementadores engajados. Ter isso em mente ao planejar um projeto de implementao um dos passos para o sucesso. As organizaes bem sucedidas se concentram em uma estratgia de ganhos rpidos. Eles garantem que um foco a curto prazo mantido e que os processos podem ser implementados em um prazo relativamente curto . Elas tambm avaliam onde elas querem ver os benefcios tangveis. Se no vem a diferena dentro de quatro a seis meses, o projeto avaliado para determinar se tem escopo muito amplo. Deve-se sempre evitar o risco do projeto

ser submetido a reduo de investimentos, despriorizao, ou at mesmo o cancelamento. Precisamos tambm engajar as partes interessadas. Se voc no tem o engajamento de todos os interessados - a equipe de TI, o pessoal de negcios e os seus fornecedores externos, a implementao de prticas de gerenciamento de servios ser extremamente desafiadora. Conseguir promover a mudana cultural outro passo para o caminho do sucesso.

Sobre a COMMUNIT

A COMMUNIT uma empresa de treinamentos em TI e Gesto com mtodos de ensino que

aumentam o engajamento e a absoro de contedo.

Acreditamos que todas as pessoas so capazes do que quiserem fazer e tem total potencial

para isso. Nosso maior objetivo provocar mudanas positivas na vida dos nossos clientes

atravs da capacitao, estimulando-os a liberarem todo seu potencial. Para ns, tudo uma

questo de prtica.

Para acessar mais materiais gratuitos ou saber mais sobre a COMMUNIT, acesse o site:

www.communit.com.br