[ebook] gestão da ti - versão 0.1

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

Versão 0.101/08/2015

1

2

• Complementar o conteúdo apresentado na

disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas

de Informação do Centro Universitário FIEO

• Provocar reflexões sobre o que é e como

deve acontecer a gestão da TI de uma

organização (independente do tipo e porte

da organização)

3

Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?

Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas:

• Você, profissional que está buscando um material de apoio

para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da

Tecnologia da Informação

• Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas

precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala

de aula

Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a

versão 1.0!

Parênteses Algumas referências para a construção deste material... O Gestor de TI O que é Gestão da TI? TI já não importa? Governança de TI

Governança Corporativa Governança de TI

Principais decisões dentro da TI Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio Gestão da Mudança Ten Reasons Why CIOs Fail Comunicação Liderança

4

Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”

5<< Voltar para o Sumário

Cuidado!!!!

Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?

A empresa fez uma avaliação?

Houve um diagnóstico?

Os principais stakeholders foram ouvidos?

Sinal de alerta:

Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a área de TI

6

7

<< Voltar para o Sumário

http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg=mbooks&action=saibamais&codigo=801047








http://www.estantevirtual.com.br/b/nicholas-g-carr/sera-que-ti-e-tudo

http://www.estantevirtual.com.br/b/nicholas-g-carr/sera-que-ti-e-tudo

http://www.estantevirtual.com.br/busca?vmnqm=0&q=o+paradoxo+da+excel%EAncia

http://www.estantevirtual.com.br/busca?vmnqm=0&q=o+paradoxo+da+excel%EAncia

Algumas pessoas podem dizer...

9

Nasci para ser gestor!

10

Ah é? Por que?

11

Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a!

12

Então esse cara sou eu!

13

Não gosto da parte técnica,

então vou me dar bem na

gestão!

14

Tá serto!! Tá sertissimo!!15

Não é tão simples

assim!

16

Não é tão simples

assim!

17

Definição Inicial


Gestão:

“ato ou efeito de gerir; administração, gerência”

Fonte: Dicionário Houaiss

Gerir:

“exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”

Fonte: Dicionário Houaiss

19

Administrar e dirigir a Tecnologia da Informação de uma organização

20

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia

21

Gestor de TI





Metodologia

22

Gestor de TI





Metodologia

23

Governo Acionistas

Conselho

Presidente

Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI





Metodologia

Diretor de Operações

...

Sociedade

24

Será que é fácil resolver o

problema de gestão no

Laboratório Brasil?

26

Como funciona a gestão

da TI lá na firma?

27

Envolve (no mínimo)... Liderança

Administração de Empresas

Finanças

Governança de TI

Gestão de Processos

Gestão de Projetos

Gestão da Mudança Organizacional

Comunicação

Conhecimento técnico

28



Finanças

Governança de TI


Gestão de Projetos


Comunicação

Conhecimento técnico?

29



Finanças

Governança de TI


Gestão de Projetos


Comunicação

Conhecimento técnico

30

Qual é a real importância da Tecnologia da Informação para as empresas?

31

Análise do artigo TI já não importa

32

Leitura do artigo TI já não importa Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...

Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr?

O posicionamento do grupo deve ser justificado

33

Documentem o consenso do grupo

Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”

Teremos um debate onde cada grupo fará a defesa do seu posicionamento

Vamos avaliar se é possível ter um consenso sobre as ideias publicadas no artigo

34

Antes de discutir, vamos

contextualizar...

35

Fato?


Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor de TI com um artigo polêmico...

37

Diversos comentários e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado...

39

40

http://www.livrariacultura.com.br/p/sera-que-ti-e-tudo-2963435

http://www.livrariacultura.com.br/p/sera-que-ti-e-tudo-2963435

A migração...

Tecnologia Proprietária

Tecnologia de Infraestrutura

41

Cloud Computing faz parte da conversão da TI para Tecnologia de Infraestrutura?

45

http://blogdocrato.blogspot.com.br/2011/06/nova-revolucao-da-informatica-cloud_07.html




SaaS faz parte da conversão da TI para Tecnologia de Infraestrutura?

46

http://media.photobucket.com/image/cartoon clouds/svfilmstudios/Portfolio/saas-into-the-clouds.png?o=50

http://media.photobucket.com/image/cartoon clouds/svfilmstudios/Portfolio/saas-into-the-clouds.png?o=50

http://www.courtneyjonson.com/food/back-to-our-roots/attachment/software-box-cd/

http://www.courtneyjonson.com/food/back-to-our-roots/attachment/software-box-cd/

À medida que crescem o poder e a

presença da tecnologia da informação,

sua importância estratégica

diminui. Logo, sua abordagem do

investimento e da gestão de TI vai

ter de mudar radicalmente.

47

Quando um recurso se torna essencial

para a competição mas irrelevante

para a estratégia, os riscos que cria

passam a importar mais do que as

vantagens que oferece.

48

Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial

O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...

49

EUA, dezembro de 2004...

Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html

Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/

52

Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados

Milhares de alterações no sistema que gerencia a escala da tripulação

Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês...

53

24 de dezembro, 22:00...

54

24 de dezembro, 22:00...

55

A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro

200 mil passageiros sem saber o que fazer

Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas

Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou

56

Prejuízo?

Resultado direto: US$ 20.000.000,00

(além dos danos causados à reputação da empresa e aos clientes)

57

58

http://computerworld.com.br/negocios/2014/10/28/gastos-com-ti-atingirao-us-125-bilhoes-no-brasil-em-2015/

http://computerworld.com.br/negocios/2014/10/28/gastos-com-ti-atingirao-us-125-bilhoes-no-brasil-em-2015/

Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013

Gastos com TI no

Brasil em 2015

Ajuda de

US$ 27 bi

US$ 79 bi US$ 73 bi

59

http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013



http://www.forbes.com/profile/bill-gates/

http://www.forbes.com/profile/bill-gates/

http://www.forbes.com/profile/warren-buffett/

http://www.forbes.com/profile/warren-buffett/

TI já não importa?

60

A TI realmente

não importa?

61

“capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”

Fonte: Vantagem Competitiva, Criação de Valor e Seus Efeitos sobre o Desempenho

A TI pode fornecer uma

vantagem competitiva

sustentável?62

http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_s0034-75902012000100006.pdf

As novas regras para a gestão de TI são válidas?

1. Gaste menos

2. Em vez de liderar, siga

3. Pense em vulnerabilidades, não em oportunidades

São válidas para qualquer situação ou empresa?

63

A importância da TI não é igual em todas as empresas...

Em algumas, faz parte do core

Em outras, é somente uma área de suporte

Em poucas, pode representar vantagem competitiva

64

A importância da TI não é igual em todas as empresas...

Em algumas, faz parte do core

Em outras, é somente uma área de suporte

Em poucas, pode representar vantagem competitiva

Qual é a relevância da TI no

segmento em que a sua

empresa atua?

65

Quando a TI é somente suporte

Investir somente o essencial

Exemplos:

Mineradora e Empresas do

segmento alimentício

Quando a TI faz parte do core

Acompanhar os investimentos da

concorrência

Exemplos:

Bancos e Companhias Aéreas

Quando a TI representa vantagem

competitiva

Ousar e inovar. A TI está enraizada no

negócio

Exemplo:

Qualquer negócio baseado somente na

plataforma digital

66

Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!

67

Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!

68

A Gestão da Tecnologia da Informação é fundamental para que as entregas de TI estejam aderentes com as necessidades de negócio

No mínimo, garante que a TI suporte as atividades principais da empresa

69

O Gestor de TI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos de TI...

Mesmo que resulte em redução – ou, na não realização – de investimentos

70

Independente da área sob sua gestão...

Gestor de TI





Metodologia

71

Independente da área sob sua gestão...

Gestor de TI





Metodologia

72

Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...

Contratações e demissões

Investimentos em softwares, hardware ou serviços

Modelo de governança de TI

73





Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a

Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI

ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)

74





Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a

Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI

ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)

75

O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss)

77

Governança

“ato de governar(-se); governo, governação”

Governar

“tratar devidamente de seus próprios negócios e interesses”

“deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se”

78

Por que as empresas

começaram a se preocupar

com este assunto...

80

Conflito de agência Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor

podem não estar alinhados com os dos acionistas) Omissão das auditorias externas Erros estratégicos (concentração de poder) Abuso de poder Escândalos corporativos Enron

WorldCom

Tyco

82

"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.(...)”

Ou seja, tem alguém observando a Diretoria

83

“(...) A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.(...)”

Monitoramento constante através de reuniões, controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e auditores

84

“(...) A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).” Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando

os outros (normalmente, os minoritários)

Todos precisam ter acesso às informações (site de RI e eventos)

A alta gestão precisa assumir as suas ações, mitigando o “conflito de agência”

85

86

http://www.dci.com.br/legislacao/sadia-decide-processar-exdiretor-financeiro-por-prejuizos-com-dolar-id185366.html

http://www.dci.com.br/legislacao/sadia-decide-processar-exdiretor-financeiro-por-prejuizos-com-dolar-id185366.html

Leitura recomendada:

Profissão de risco: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177051-16642,00-PROFISSAO+DE+RISCO.html

87

http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177051-16642,00-PROFISSAO+DE+RISCO.html

Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley

Após os escândalos financeiros

Impõe padrões mais elevados de Governança Corporativa

Auditoria

Segurança

Evita ocorrência de fraudes

88

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração)

Em 1999 seu nome mudou para IBGC

Principal referência na América Latina na difusão das melhores práticas de Governança

89

Transparência Equidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa

Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)

90

http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx

A informação – e consequentemente a TI – é um elemento cada vez mais importante dos

produtos e serviços organizacionais e da base dos processos empresariais.

93

Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os processos organizacionais.

94

Páginas 1 e 2 do livro:

95

Por isso, é muito difícil aplicar a

Governança Corporativa sem pensar

também na Governança de TI

96

Existem DIVERSAS definições!

98

A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.

COBIT 4.1

99

Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI

Weill e Ross, Governança de Tecnologia da Informação, 2004

100

Governança de TI

Integra TI com as áreas de negócio

Apóia a definição e a execução da estratégia corporativa

Define papéis e responsabilidades

Fornece suporte metodológico

Atua na gestão de processos de TI

É uma base para a Gestão da TI (estabelecendo controles mínimos)

101

Como funciona na sua empresa?

Há uma área de governança de TI?

Como está estruturada?

Quais são as responsabilidades?

102

Cada empresa aplica e entende a Governança de TI de uma forma

O conceito ainda não está consolidado Muitas vezes, a área é conhecida como:

Metodologia

Qualidade

Auditoria e Compliance

Métodos e Processos

103

As responsabilidades e o poder são limitados

Quando comparamos com as definições apresentadas

Atuação espalhada em diversas áreas da TI:


PMO

Operações

Etc.

104

As responsabilidades e o poder são limitados

Quando comparamos com as definições apresentadas

Atuação espalhada em diversas áreas da TI:


PMO

Operações

Etc.

Além disso, há quem defenda que a Governança de TI não deve estar

abaixo do Gestor de TI

105

Uma boa* Governança de TI compensa...

Empresas com Governança de TI eficaz têm lucro até 20% maiores do que as empresas sem governança

Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com a TI

*: Aquela que faz sentido para a organização

107

Permite que a empresa enxergue o valor da TI

A informação e a TI são dentre os ativos principais aqueles menos compreendidos na empresa

O valor da TI depende mais do que apenas uma boa tecnologia

O alinhamento estratégico entre TI e negócio pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização

108

Alinhamento de Atividades

Operações Corporativas

Estratégia Corporativa

Estratégia de TI

Operações de TI

109

TI é cara Algumas decisões de TI envolvem diversas

áreas Novas tecnologias podem gerar novas

oportunidades de negócio Muitas vezes, TI é uma área nebulosa e

isolada dentro da empresa Investidores procuram empresas com melhor

governança

110

Governança de TI

GOVERNANÇACORPORATIVA

Dep

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Reg

ula

ção

111

Direcionamento dos Stakeholders

Alinhamento Estratégico de TI

Entrega de Valor

Gestão de Riscos

Medição de Performance

113

Direcionamento dos Stakeholders

Alinhamento Estratégico de TI

Entrega de Valor

Gestão de Riscos

Medição de Performance

114

O que devemos considerar na implementação da Governança de TI?

115

Assim como o cérebro, a Governança de TI tem dois lados...

116

Lado

normativo

Lado

comporta

mental

117

Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos

Políticas, procedimentos, controles, normas, etc.

118

Gestão da Mudança Organizacional!

Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na implementação da Governança de TI...

119

Antes de tudo...

120

Qual é a importância de TI para o negócio?

Core?

Suporte?

Vantagem competitiva?

Como avaliar a dependência

da TI pelo negócio?121

Qual é a importância de TI para o negócio?

Core?

Suporte?

Vantagem competitiva?

VISÃO SISTÊMICA!122

Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?

Entendimento dos processos de negócio

Quais são os processos críticos?

Como a TI suporta estes processos?

▪ Sistemas

▪ Infraestrutura de TI

123

Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?

Entendimento dos processos de negócio

Quais são os processos críticos?

Como a TI suporta estes processos?

▪ Sistemas

▪ Infraestrutura de TI

Desta forma, você consegue definir

o mínimo que deve ser feito para

ter uma boa governança de TI

124

Qual é a estratégia da organização?

Onde a empresa pretende estar nos próximos anos?

Por exemplo...

▪ Faremos IPO em 2016.

▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.

▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.

125

Balanced Scorecard

128

Ferramenta para gestão da estratégia Desdobra a estratégia corporativa em todas

as áreas da organização

Permite que todos os níveis hierárquicos entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa

129

Normalmente, contempla 4 perspectivas:

Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Fornece a diretriz...

Para qual caminho a TI deve seguir?

130

Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC)

Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles

132

133

http://www.sesimt.com.br/institucional.php?secao=casasesi_mapa_estrategico

http://www.sesimt.com.br/institucional.php?secao=casasesi_mapa_estrategico

Banco Volkswagen (2018) 134

http://www.bancovw.com.br/br/home/institucional/relacionamento-investidor/mapa-estrategico.html




Ministério do Esporte (2013/2015) 135

http://www.esporte.gov.br/arquivos/institucional/PETI2013.pdf




Justiça Federal 136


http://www2.trf4.jus.br/trf4/upload/editor/cle_Mapa_TI_2010-2014.pdf

Governança Corporativa de Tecnologia da Informação

137

“Governança corporativa de tecnologia da informação”

Criada em 2008

2009: Tradução para o português

138

Seis princípios para uma boa governança corporativa de TI

Responsabilidade

Estratégia

Aquisição

Desempenho

Conformidade

Comportamento Humano

139

Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores

práticas...

141

ITIL

CMMI-DEV

COBIT

mps.Br

ISO/IEC 27000

Val IT

PMBOK

OPM3

PRINCE2

ISO/IEC 20000eSCM-SP

eSCM-CL

CMMI-SVC

CMMI-ACQ BSC

Etc.

ISO/IEC 38500ISO 31000

NBR 15999

RiskIT

142

Qual é o modelo ideal?

143

Duas dúvidas...

144

1 - Por que existem tantas opções?

145

2 - Qual é o modelo ideal para aplicar a Governança

de TI?

146

Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades

147

Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização

DEMANDAS DA EMPRESA

Modelo de Governança de TI

148

Algumas perguntas que devem ser respondidas:

Sobre o hoje...

Qual é a importância da TI para a nossa empresa?

Quais são os processos de negócio mais críticos? Como a TI os suporta?

Todos compreendem o papel da TI dentro da empresa?

149

Algumas perguntas que devem ser respondidas:

Sobre o amanhã...

Vamos entrar em um novo segmento?

Abriremos o capital da empresa (IPO)?

Onde pretendemos chegar? Como a TI pode nos ajudar?

150

Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da

Governança de TI?

151

Integra TI com as áreas de negócio Ajuda a definição e execução da estratégia da

empresa Atua na definição dos papéis e

responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI

(estabelecendo controles mínimos)

152

Integra TI com as áreas de negócio Ajuda a definição e execução da estratégia

da empresa Atua na definição dos papéis e

responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI

(estabelecendo controles mínimos)

153

A Governança de TI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado

Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada

Você pode estar aplicando práticas de governança de TI sem perceber

155

As práticas de Governança de TI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora da TI

Cada área da TI de uma organização pode definir o seu modelo de governança

156

Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:


Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:

http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

157


http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

A Premium for Good Governance, McKinseyQuarterly, 2002

Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002

International Efforts to Improve CorperateGovernance: Why and How, OCDE, 2000

158

Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition

CobiT 4.1, ITGI ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009 BSC:

http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC

CMMI

http://sei.cmu.edu/cmmi

159

http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC

http://sei.cmu.edu/cmmi

Lei Sarbanes-Oxley:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley

IBGC:

http://www.ibgc.org.br/

Mapa Estratégico Capixaba:

http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixaba/

160

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley

http://www.ibgc.org.br/

http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixaba/

Antes da Governança de TI...


Referências...

162

Algumas decisões influenciam o modelo de Governança de TI da empresa...

163

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

164

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

165

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

166

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

167

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

168

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

169

Explicando cada decisão

170

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

171

Definindo a Missão da TI!

Qual é o modelo operacional da empresa?

Como a TI dará suporte ao modelo?

Decisões para que a estratégia de TI esteja alinhada com a estratégia corporativa

Lado normativo da Governança de TI

172

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

173

Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?

Como a TI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)?

174

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

175

Qual é a infraestrutura necessária? Infraestrutura de TI fornecendo a base para a

capacidade de TI da empresa...

Rede

Telecomunicações

Banco de Dados

Gestão de Serviços de TI

Intranet

176

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

177

Quais são as aplicações necessárias? Adquiridas no mercado ou desenvolvidas

internamente? Garantia da implementação bem-sucedida e

a entrega dos benefícios esperados

178

Princípios de TI

Arquitetura

de TI

Infraestrutura

de TI

Necessidades

comerciais e

entrega de projetos

Investimentos

e a

priorização de

TI

179

Quanto e onde gastar? Definição do portfólio de investimentos de

TI...

Princípios de TI

Arquitetura

Infraestrutura

Aplicações

Projetos

180

Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais

182

Equipe de TI tomando as decisões

183

Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)

Executivos de TI como participantes adicionais

184

Executivos de TI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio

185

Usuários tomando as decisões individualmente

Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19186

http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19

Seis decisões que sua equipe de TI não deve tomar

187

Discussão sobre...1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?

Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI).

2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI?

3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?

188

Contextualizado a discussão

189

Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012

Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso aindaexiste no MIT)

190

http://executive.mit.edu/openenrollment/program/essential-it-for-non-it-executives/

Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012

Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso aindaexiste)

Embora o artigo seja

antigo, a discussão

continua atual!

191

http://executive.mit.edu/openenrollment/program/technology_operations_and_value_chain_management/34#/overview

Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos de TI...

definição de padrões tecnológicos

conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa

metodologia para adoção de novos sistemas

etc.

192

Mas não se deve atribuir a um departamento de TI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto da TI sobre os processos de negócio...

Qual CRM vamos utilizar?

Qual ERP atende nossas necessidades?

Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM?

193

ESTRATÉGIA:

1. Quanto gastar em TI?2. Em quais processos de negócio a verba de TI

deve ser aplicada?3. Quais funções de TI devem ser comuns a

toda empresa?

194

EXECUÇÃO:

4. Quão bons devem ser os serviços de TI?5. Quais riscos serão aceitos a segurança e

privacidade?6. Quem culpar caso uma iniciativa de TI

fracasse?

195

Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...

Primeiro definir o papel da TI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar

196

Uma despesa de TI só faz sentido se as metas de TI e de negócios forem claramente definidas...

Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”)

197

A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais

198

A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada

Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween

199

A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada

Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente

200

Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio

Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades

A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos de TI universais e os exclusivos de cada divisão

201

Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos

Livre para decidir, uma equipe de TI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante

202

O pessoal de TI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir

203

Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior

A TI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura

A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida

204

A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – da TI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios

Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema

205

Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado

206

A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...

As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores de TI

207

1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI).

2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI?

3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?

209

Como ambos se relacionam?


Projeto

Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição)

Gerenciamento de Projetos

A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição)

211

Uma reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos...

212

Projetos

caóticos!213

Impacto no

resultado das

empresas

envolvidas!214

Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-pitanga-na-natura

215

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-pitanga-na-natura

Os desafios enfrentados pela Natura começaram

já no primeiro trimestre de 2011, quando teve

início a substituição de seus 28 sistemas de venda

e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para

ser uma operação relativamente simples — mas

acabou não sendo.

216

Com 90% dos pedidos das consultoras

realizados pela internet, parte significativa

deles (não divulgada) acabou não sendo

computada pelo novo sistema.

217

Devido à confusão, o índice de não atendimento

(ou seja, caixas que chegam incompletas às

revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que

o padrão da Natura. A situação só foi

normalizada no início de 2012.

218

Essa troca, da maneira como foi conduzida,

prejudicou a relação com as consultoras. A

constante falta de produtos e a descentralização

das promoções fizeram a produtividade das

revendedoras cair quase 8%, o menor patamar

em cinco anos.

219

A redução nas vendas fez com que a

participação de mercado da Natura no setor

de higiene e beleza recuasse pela primeira

vez desde 2008. Na área de perfumaria, a

mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos

percentuais de mercado.

220

Vale citar também o que aconteceu na Avon...

221

A Natura só não perdeu mais espaço porque sua

maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu

annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a

empresa inaugurou um centro de distribuição na

cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,

para dar maior agilidade à entrega de seus

produtos.

222

No entanto, a troca de sistemas para a inclusão

do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi

ainda mais caótica do que a da Natura. Eram

comuns atrasos de até três semanas na entrega

dos produtos, que não raro chegavam à casa das

consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

223

O índice de não atendimento dos pedidos

chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais

que a média histórica. A receita da operação

brasileira recuou 6% no último trimestre, para

cerca de 1,5 bilhão de reais.

224

O mau desempenho no que é hoje o maior

mercado da Avon provocou, em fevereiro, a

demissão do presidente da subsidiária local, Luis

Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

225

Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-sistema

226

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-sistema

O que era para ser uma mudança complexa, mas

previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,

planejada desde 2011 —, se transformou num

baita problema, responsável por reduzir o

faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O

número real ainda não foi calculado, mas pode

ser maior.

227

A companhia acredita que tenha perdido de 20%

a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em

razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100

milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em

2013.

228

Mas profissionais do sindicato dos corretores de

São Paulo, onde estão aproximadamente 40%

dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,

estimam que as perdas chegaram a 400 milhões

de reais.

229

230

http://www.correiodeuberlandia.com.br/esportes/tecnico-falcao-e-demitido-do-internacional/

http://www.correiodeuberlandia.com.br/esportes/tecnico-falcao-e-demitido-do-internacional/

Reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos

231

Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado... Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de

implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?

Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?

Qual deveria ter sido o papel do Gestor de TI nos projetos das duas empresas?

232

No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto?

233

O Gestor de TI deve acompanhar todos os projetos da área?

Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor de TI.

Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos?

234

Podemos considerar as experiências das duas empresas

como regra ou exceção?

235

Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos

236

Pedro é um Gestor de TI. Na

visão dele, basta para o gestor

ficar despachando ordens a

partir da sua sala, onde há um

quadro do Don Corleone,

deixando claro aos visitantes

quem manda na área.

Pedro acabou de ser

demitido, pois o projeto de

desenvolvimento do novo

site da empresa foi um

fracasso e a diretoria da

empresa o considera

culpado.

237

Pedro é um Gestor de TI. Na

visão dele, basta para o gestor

ficar despachando ordens a

partir da sua sala, onde há um

quadro do Don Corleone,

deixando claro aos visitantes

quem manda na área.

Pedro acabou de ser

demitido, pois o projeto

de desenvolvimento do

novo site da empresa foi

um fracasso e os

executivos o consideram

culpado.

238

Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha

ao lado da Gestão de TI!

239

Uma das responsabilidades do Gestor de TI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...

Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, servicedesk, etc.

240

Mas há projetos que o Gestor de TI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo...

241

Considerando a quantidade de projetos de TI, como o Gestor de TI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente...

242

Fonte:

http://www.reddit.com/r/

photoshopbattles/comme

nts/18zn72/obama_with_

a_magnifying_glass/243

http://www.reddit.com/r/photoshopbattles/comments/18zn72/obama_with_a_magnifying_glass/

Planejamento Estratégico

Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa)

Compliance

Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições

244

Fusões e Aquisições

A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante)

“Grandes” projetos de TI

Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo

Projetos virtualmente impossíveis

245

Dicas do Edward Yourdon (o cara do DFD!)

http://yourdon.com/

248

Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%

Cronograma comprimido pela metade

Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário

Orçamento e recursos cortados pela metade

Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente

249

No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé

Euforia e / ou otimismo exagerado

Projetos onde o fracasso é quase certo

Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso

250

Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?

251

“A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez

esperando resultados diferentes.”

252

Política! Promessas ingênuas feitas pelo cara que

vendeu o projeto Otimismo ingênuo

Podemos fazer isto durante o final de semana!

Mentalidade de dar início a um novo negócio

Empresas empreendedoras

253

Verdadeiros programadores não precisam dormir!

Herói “Jack Bauer”

Concorrência

Meu concorrente faz o mesmo!

Regulamentações Crises inesperadas ou não planejadas

254

É improvável que os projetos

virtualmente impossíveis

deixem de existir

255

Um projeto virtualmente

impossível pode resultar na

demissão (ou, desmoralização) do

Gestor de TI

256

Antes de buscar um novo

emprego, Pedro resolveu se

especializar também em

Gestão de Projetos. Parabéns

Pedro, assim você será um

Gestor de TI melhor.

257

A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional

258

“Agora, mais do que nunca, os nossos

resultados reforçam a importância da

mudança organizacional e da gestão de

processos de negócios e o seu impacto na

implantação” (página 2 do artigo)

259

Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?

Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI?

260

Grandes projetos...

Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)

Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas

Migração de sistemas

Compliance

Integração de empresas

... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio

262


Quem é o responsável?A área de TI ou as áreas de

negócio?

263

Não se engane! [parte1]

Embora a TI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio)

264

Não se engane! [parte2]

Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver!

265

Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança

266

Solicitações de Mudança?

GMUD? ITIL? PMBOK?

CMMI?

267

Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...

Chegada de um novo concorrente

Pressões do mercado (concorrentes atuais)

Fusão e aquisição

Pressões dos clientes

269

Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...

Chegada de um novo concorrente

Pressões do mercado (concorrentes atuais)

Fusão e aquisição

Pressões dos clientes

As mudanças podem resultar em novos projetos e processos

270

O Gestor de TI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança de TI)

271

A vida do Gestor de TI não é fácil...

Pedro descobriu que

precisa desenvolver uma

nova habilidade para ser

um bom Gestor de TI.

Força Pedro!

272

Como você lidou com a última grande mudança em

sua vida?

273

Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa

Perda Significativa...

Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.

274

Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto-5-fases-fundamentais/

275

http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto-5-fases-fundamentais/

Processo composto por 5 fases:

1. Negação

2. Raiva

3. Negociação

4. Depressão

5. Aceitação

276

1ª Fase: Negação

Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade

277

2ª Fase: Raiva

A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento

Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)

A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça

278

3ª Fase: Negociação

Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes

Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade

Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo

279

4ª Fase: Depressão

Ocorre um sofrimento profundo

Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns

É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento

280

5ª Fase: Aceitação

Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas

As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações

281

As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período

282

Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias

283

As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto.htm

284

http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto.htm

O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?

285

Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este

assunto?

286

Grandes projetos...

Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)

Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas

Migração de sistemas

Compliance

Integração de empresas


287

Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida

288

Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...

E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!

Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado

289

Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...

De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas

Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão

290

Estabelecer o senso de urgência

Engajar os formadores de opinião

Definir as pequenas vitórias

Inserir a mudança na cultura

291

1. Falta do senso de urgência2. Falhar na criação de uma coalizão

administrativa forte3. Subestimar o poder da visão4. Comunicar a visão de forma ineficiente

293

5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão

6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo7. Declarar vitória prematuramente8. Negligenciar a incorporação sólida de

mudanças à cultura corporativa

294

Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto

Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe

295

Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...

Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam

296

Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso

Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia

Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa

297

A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas

298

Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados

299

A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes

300

A comunicação ocorre através de palavras e de ações...

Cuidado com a incoerência!

Liderança pelo exemplo

301

Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão

302

Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...

Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo

303

As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...

Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente

304

Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo

305

Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem

306

A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...

Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa

307

Grandes projetos de TI podem resultar em mudanças nos processos de negócio

309

A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...

Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área de TI

310

Assim como na gestão dos projetos, o Gestor de TI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...

Mas o resultado será cobrado do Gestor de TI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais

311

Realmente não é fácil ser um gestor de TI...

Comunicação

Finanças

Administração

de Empresas

Gestão de

Processos

Gestão de

Projetos

Governança de

TI

Gestão da

Mudança

Organizacional

Conhecimento

técnico

312

Realmente não é fácil ser um gestor de TI...

313

Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”

www.cioinsight.com/it-management/project-management/slideshows/ten-reasons-why-cios-fail/

317

http://www.cioinsight.com/it-management/project-management/slideshows/ten-reasons-why-cios-fail/

1. Não envolver os usuários2. Não estabelecer limites3. Infraestrutura mal definida4. Ser leal a uma única plataforma (ou

fornecedor)5. Gestão de projetos ineficiente

318

6. Documentação incompleta ou ruim7. Má qualidade dos dados8. Uso excessivo dos jargões de TI9. Compromisso com prazos irrealistas10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades

interpessoais)

319

Imagine que você é Gestor de TI de

uma empresa que busca a liderança

do seu segmento.

321

Como você se comunicaria com os

seus stakeholders? O que você

comunicaria?

322

Cuidado com o Paradoxo da Excelência!

323

Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas

Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza

324

Alguns sintomas...

Pequenos problemas tornam-se grandes

Você se sente menosprezado ou desvalorizado

Os clientes estão se afastando de você sem razão aparente

Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais

325

A causa...

Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma

avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise

326

A solução...

Reforçar continuamente seu valor diferenciado

327

Como?

Roda de Visibilidade Contínua

328

1. Descobrir as expectativas

2. Definir e selecionar seu valor diferenciado

3. Selecionar os indicadores a serem

evidenciados e a melhor maneira de apresentar

essas informações

4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados

5. Fornecer as informações necessárias

para manter seu valor na mente dos clientes e

dos funcionários

OBJETIVOReforço contínuo

de seu valor diferenciado – de

maneira socialmente

aceitável

329

Saiba mostrar o valor pelo dinheiro!

330

Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo –e o restante da empresa sabe disso

331

Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo –e o restante da empresa sabe disso

1. Descobrir as expectativas

2. Definir e selecionar seu valor diferenciado

3. Selecionar os indicadores a serem

evidenciados e a melhor maneira de apresentar

essas informações

4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados

5. Fornecer as informações necessárias

para manter seu valor na mente dos clientes e

dos funcionários

332

Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros

Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras

334

Como seria liderar

uma equipe com 30

pessoas?

335

O líder precisa conhecer a sua equipe...

Perfil

Quais são as expectativas?

Qual é a motivação?

▪ Realização?

▪ Poder?

▪ Dinheiro?

▪ Reconhecimento?

336

Mas o autoconhecimento também é fundamental...

Quais são os meus pontos fortes?

Quais são os meus pontos fracos?

Onde eu quero chegar?

337

Liderança é diferente de gestão Você pode ser um ótimo líder, mas um

péssimo gestor (ou o contrário)

Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição...

É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor

Reconheça a necessidade de buscar ajuda!

338

GERENCIAR LIDERAR

• Desenvolvimento da estratégia

• Planejamento; orçamento• Gestão da demanda;

priorização do projeto• Entrega do programa e

projeto• Dirigir as operações• Melhoria dos processos

comerciais

• Estabelecimento da visão• Inspiração da mudança• Criação de seguidores• Desenvolvimento de

relacionamentos• Obtendo o máximo das

pessoas• Incluindo um propósito

comum

339

Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor é como

eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas

340

DATA VERSÃO ALTERAÇÕES

01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos slides apresentados nas aulas de Gestão da TI.

341

[email protected]/alessandroalmeida

342

[ebook] gestão da ti - versão 0.1

Business