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1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA LOGÍSTICA “E O USO DE SOFTWARE DE CONTROLE LOGÍSTICO” Jéssica Weber * Letícia Muskopf ** Viviane Cristine Fries *** RESUMO Este artigo tem como objetivo mostrar como se obter o sucesso de uma organização, que depende da eficiência com a qual produz seus bens e serviços. Baseando-se no custo do produto determinado em grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo, assim sendo, as organizações que atuam na busca do aperfeiçoamento de seus sistemas de administração em relação a produção. Buscando através de métodos eficazes, soluções de uma administração planejada e dinâmica. Palavras-chave: Planejamento, Produto, Controle e Organização. 1. INTRODUÇÃO Conhecer e entender como é o sistema de controle e planejamento da produção, formulando planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos, necessários para o controle da ação de correção dos eventuais desvios. A importância estratégica da minimização de atrasos e diminuição do não atendimento de pedidos. Manter certos níveis de estoque de segurança, é adequado quando há incerteza na demanda e para isso é necessário a avaliação das consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto em curto como em longo prazo. * * Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected] ** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected] *** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected]

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA LOGÍSTICA

“E O USO DE SOFTWARE DE CONTROLE LOGÍSTICO”

Jéssica Weber*

Letícia Muskopf**

Viviane Cristine Fries***

RESUMO

Este artigo tem como objetivo mostrar como se obter o sucesso de uma organização,

que depende da eficiência com a qual produz seus bens e serviços. Baseando-se no custo do

produto determinado em grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo, assim sendo,

as organizações que atuam na busca do aperfeiçoamento de seus sistemas de administração

em relação a produção. Buscando através de métodos eficazes, soluções de uma

administração planejada e dinâmica.

Palavras-chave: Planejamento, Produto, Controle e Organização.

1. INTRODUÇÃO

Conhecer e entender como é o sistema de controle e planejamento da produção,

formulando planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos, necessários para

o controle da ação de correção dos eventuais desvios. A importância estratégica da

minimização de atrasos e diminuição do não atendimento de pedidos. Manter certos níveis de

estoque de segurança, é adequado quando há incerteza na demanda e para isso é necessário a

avaliação das consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto em curto como em longo

prazo.

*

*Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected]** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected]*** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho.E-mail: [email protected]

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2. ERP E CRM NA GESTÃO DA PRODUÇÃO MAKE-TO-STOCK

O ERP é “Enterprise Resource Planning”, ou SIGE que significa Sistemas Integrados

de Gestão Empresarial. Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software

desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a

automatização e armazenamento de todas as informações de negócios.

Fig1. Componentes Típicos de um ERP

Fig2. Modelo de uma Plataforma ERP

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O CRM é “Customer Relationship Management”, ou GRC que significa Gestão de

Relacionamento com o Cliente. Os CRMs em termos gerais, capacitam a captura de

informações relativas de interações com cliente e a todas as funções relacionadas á cliente e

seu ponto de vista.

Fig3. Componentes Típicos de um CRM

Fig4. Modelo de uma Plataforma CRM

De acordo com Azevedo (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda

está sendo muito discutido por ser o coordenador entre o mercado e a produção,

especialmente as empresas que tem o sistema MAKE -TO - STOCK. Com isso a implantação

de sistemas de computadores tem ocorrido de forma a suportar o grande alcance das inúmeras

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atividades do negócio. Contudo a real implantação desse sistema nas funções ERP e CRM no

processo do negócio de gestão que não ficou muito claro. Portanto o presente trabalho

apresenta uma análise das funcionalidades de um sistema ERP e um sistema CRM no suporte

das demandas em ambientes MAKE-TO-STOCK de produção.

De acordo com Bremer (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda

como a função de reconhecimento de todas as demandas por produtos e serviços para atender

ao mercado. Ainda discutem que, a curto prazo, a Gestão de Demanda é útil para se

determinar os recursos necessários na produção, tais como matéria-prima, máquinas e mão-

de-obra. A longo prazo, a Gestão de Demanda serve como base para decisões estratégicas, tais

como criação de novos produtos ou ampliação das instalações.

De acordo com Rebelatto (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda

o processo de Gestão de Demanda assume um papel de importância ainda maior quando o

ambiente de produção é o MTS, pois a dificuldade maior nesse ambiente encontra-se em

prover o grau necessário de assertividade da previsão da demanda no nível da estrutura de

produtos desejada, uma vez que o sistema de produção MAKE-TO-STOCK (MTS) pode ser

caracterizado pelos sistemas que produzem produtos padronizados, baseados em previsões.

2.1 Software de Controle Logístico

O controle de movimentação de mercadorias e de estoque é uma área de extrema

importância na logística de uma empresa. É através desse controle que é possível prever a

quantidade necessária de produtos no próximo pedido ao fornecedor, além de informações

úteis sobre as vendas, muitas vezes não tão claras ou exatas quanto nos relatórios fornecidos

pelo setor. Dessa forma, o principal objetivo do controle de movimentação de mercadorias e

de estoque é otimizar o investimento na área, aumentando o uso eficiente dos meios internos

de uma empresa, além de minimizar as necessidades de capital investido em estoque. A partir

disso surge a necessidade de realizar deste controle de um modo inteligente e com a mínima

margem de erro possível, o que remete à aplicação da tecnologia em software.

Os Software de Controle Logísticos tem como funcionalidades: Geração e emissão de

CTRC; Pagamentos de Cartas Frete; Emissão de Faturas; Agenda de Contatos; Entrada e saída

de equipamentos (Frota); Localização de equipamentos (Frota); Taxas diversas; Emissão de

Ordem de Pagamentos; Base de dados das Cidades; Seguradoras; Matriz; Filiais; Bancos;

Contas; Acessos; Portarias; Taxas; Frota (Marcas, Modelos, Equipamentos); Operadoras de

Risco; Motoristas; Natureza de Operação e Natureza de Mercadoria. E de todos esses dados

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nele abastecido pode-se gerar relatórios, como mostraremos alguns exemplos nas figuras

Fig5, Fig6, Fig7 e Fig8.

Fig5. Relatório de Bancos Cadastrados

Fig6. Relatório de Contatos

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Fig7. Relatório de CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas)

Fig8. Relatório de Cidades Cadastradas

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3. CONCEITO DE MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Klippel (2006) a gestão de materiais representa

uma questão de interesse na gestão de operações, uma vez que pode reduzir ou promover a

flexibilidade do ambiente produtivo, e por conseqüência, impactar os resultados globais da

organização. No Brasil, estas condições competitivas foram enfrentadas basicamente através

da adoção dos modernos princípios de engenharia de produção controle da qualidade total e

teoria das restrições. No campo da estratégia de produção são usualmente consideradas seis

dimensões competitivas: qualidade, custo, atendimento, flexibilidade, inovação e tempo de

atravessamento.

De acordo com Klippel (2006) a gestão de materiais representa

um impacto da redução dos custos de compra de materiais e dos inventários (estoque em

processo e produtos acabados) no RSI de Empresas Industriais, através de uma simulação de

redução de 5% nos custos de materiais, ou seja, nos custos envolvidos com a operação, ao

mesmo tempo em que reduz também 5% nos inventários.

De acordo com Vaccaro (2006) a gestão de materiais representa

o principal beneficio da análise ABC, consiste no fato de permitir uma gestão eficaz no que

os materiais que merecem maior atenção, chamados de itens do tipo A. O rigor na estimativa

dos custos associados ao estoque, assim como outros parâmetros que determinam os níveis

ótimos de estoque, torna-se prioritário para os itens do tipo A, em relação aos do tipo C, uma

vez que estes últimos geralmente exigem muito esforço de gestão com resultados pouco

expressivos para o resultado os resultados econômico-financeiros da Organização.

4. ESTUDO DE CASO

“Conceito de Logística reversa numa empresa de laminação de vidros”

De acordo com Gonçalves (2006) a sucata gerada pelos seus clientes

pode ser usada para o processo de produção, onde são discutidos os principais aspectos

relacionados ao tema, tais como, definição de Logística Reversa, ciclo de vida do produto,

motivos e destinos do retorno, além dos fatores que influenciam a eficiência de um processo

de Logística Reversa. É muito difícil visualizar algum produto que chegue ao cliente sem

suporte logístico, porém, somente há relativamente pouco tempo, as empresas têm se

concentrado na Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Como fontes de

vantagens competitivas, gerenciar suprimentos e demanda obter matéria-prima e

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componentes, manufaturar e montar, armazenar e rastrear os estoques, gerenciar os pedidos,

distribuição por todos os canais e entregar ao cliente.

De acordo com Marins (2006) se os tempos de ciclos forem muito longos, eles acabam

por adicionar custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa e ocupam espaço de

armazenamento. Controles de entrada ineficiente, falta de infra-estrutura dedicada ao fluxo

reverso e falta de procedimentos para tratar as exceções ou resíduos de produtos de baixa

saída ou elevado valor agregado. De fato, todos esses problemas ocorreram num projeto piloto

realizado pela empresa laminadora de vidros envolvendo um cliente de grande porte,

selecionado para testar o sistema de logística reversa em desenvolvimento. Naturalmente, eles

forma solucionados antes da inclusão dos demais clientes no sistema.

4.1 Suporte de Gestão na Demanda de Ambientes Produtivos

Peças de serviço e demanda interna são determinante para a produção de itens

destinados a suprir os estoques. Pedidos de clientes, para as empresas que fabricam por

encomenda, minimizam os riscos de excesso de produção. Contudo, como a fabricação

baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade das organizações.

De acordo com Azevedo (2006) a demanda nestes ambientes visa Planejar e Controlar

a Produção. Este tem como objetivo localizar o processo de Gestão de Demanda dentro de um

ambiente maior, tendo o planejamento e controle da produção, representando a interação do

processo "Gerir Demanda" com os demais processos do PCP.

Gerir Demanda no modelo adotado para a pesquisa, tem 8 subprocessos. Onde se

encontram: Prever Demanda, Influenciar a Demanda, Suportar o Planejamento da

Distribuição, Planejar Nível de Serviços aos Clientes, Gerir Carteira de Pedidos, Administrar

ATP e Entrar Ordem de Clientes.

4.2 Posicionamento Estratégico de Materiais: CONCEITO E MÉTODO

Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção, variação

excessiva de níveis de produção tendem a acarretar complexidade nos processos de controle

da produção, prejudicando o desempenho global da organização.

Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os

processos de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a

armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o

ponto de origem até o ponto de consumo. Trabalha com uma gama diversificada de produtos,

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a partir de várias formulações, que objetivam o atendimento das especificações fixadas pelos

clientes.

De acordo com Klippel (2006) posicionamento estratégico de materiais

no campo da estratégia de produção são usualmente consideradas seis dimensões

competitivas: qualidade; custo; atendimento; flexibilidade; inovação; e tempo de

atravessamento (lead time). Partindo de quatro dimensões da estratégia competitiva

(qualidade, custo, tempo e tecnologia / inovação), constroem a dimensão global custo / valor

dos materiais, a qual permite identificar a influência nos resultados, considerado o contexto

dos produtos da empresa. A dimensão tempo, tende a englobar as noções de atendimento e

tempo de atravessamento. A dimensão flexibilidade não é diretamente considerada na análise.

As dimensões competitivas a serem tratadas podem ser ampliadas para a realidade de

cada empresa em questão. É importante ressaltar que o conjunto de decisões da MPEM

contém subjetividades. Da mesma forma que na construção da matriz de Kraljic, as decisões

sobre os impactos das dimensões de Risco e Influência são dependentes da percepção da

organização sobre o contexto da gestão dos materiais no ambiente produtivo.

Como forma de redução dos componentes subjetivos, o método proposto para a

construção da MPEM prevê o uso de votações.

4.3 Logística Reversa em Empresa de Laminação de Vidros

Como forma de controle e monitoramento das estratégias para os materiais, optou-se

por criar um conjunto de indicadores que proporcionassem um acompanhamento direto e

pragmático da evolução dentro da empresa, finalmente, a gestão eficaz dos materiais contribui

para assegurar a alocação adequada de esforço de gestão sobre cada perfil de material,

identificando e abordando, diferenciadamente, os de muita relevância para a empresa, tratados

como pontos estratégicos para o negócio para que não haja retorno de produtos, embalagens e

materiais.

De acordo com Gonçalves (2006) Logística Reversa numa empresa de laminação de

vidros. Do ponto de vista logístico, o ciclo de vida de um produto não se encerra com a sua

entrega ao cliente. Produtos que se tornam obsoletos, danificados ou não funcionam devem

retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou

reaproveitados; do ponto de vista financeiro, existe o custo relacionado ao gerenciamento do

fluxo reverso, que se soma aos custos de compra de matéria-prima, de armazenagem,

transporte e estocagem e de produção, já tradicionalmente considerados na Logística; e do

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ponto de vista ambiental, devem ser considerados e avaliados, os impactos do produto sobre o

meio ambiente durante toda sua vida. Este tipo de visão sistêmica é importante para que o

planejamento da rede logística envolva todas as etapas do ciclo do produto. Então, é

interessante analisar uma situação do ponto de vista um entendimento para permitir o

planejamento da rede logística de forma há englobar todas as fases do ciclo de vida dos

produtos, os custos associados e os impactos ambientais decorrentes.

5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO

5.1 Fatores importantes para a implantação

a) Obter a participação ativa da alta gerência;

b) Implementar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o "medo" dos usuários pouco

informados;

c) Identificar os Usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos;

d) Escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional expe-

riente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da área de informática,

e sim como um redesenho do modelo de gestão;

e) Planejar e realizar treinamentos;

f) Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema, através da união de co-

nhecimentos e esforços para o alcance do sucesso;

g) Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou

a utilização das melhores práticas (best-practices);

h) Escolher a consultoria adequada (know-how);

i) Garantir a qualidade (Quality Assurance);

j) Simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução e na pró-

pria implementação do sistema.

Em um processo de implementação, o primeiro passo é determinar o escopo

do projeto e a nova arquitetura de processo.

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5.2 Custos dos ERPS

De acordo com Wagle (1998) recomenda-se que a decisão de implantar o ERP só deve

ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projetos nos quais o

período de retorno do investimento é muito longo e o investimento muito grande.

Uma empresa que pretende implantar ERP o custo total de aquisição do ERP,

incluindo hardware, software, profissionais envolvidos, serviços, e custos internos, varia de

acordo com a empresa.

Na avaliação de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na área de

Tecnologia de Informação, incluindo pequenas, médias e grandes indústrias, o valor médio

encontrado para o TCO foi de 15 milhões de dólares (sendo o valor mais alto 300 milhões de

dólares e o mais baixo 400.000 dólares). Outra estatística é o valor de $ 53,32 dólares por

usuário durante o mesmo período.

Fig9. Exemplos de ERP's em Mercado

a) Custos de Treinamento: é o item mais exclusivo com relação aos custos envolvidos na

implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se encontra abaixo das

reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os recursos humanos envolvidos

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necessitam aprender uma nova série de processos, além da nova interface de software.

b) Custos de Integração e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares

corporativos existentes na empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma

solução para a correta integração. Esta solução pode ser baseada em personalização do ERP,

ocasionando custos não estimados no orçamento inicial.

c) Os Custos das Conversões de Dados: estão relacionados às informações corporativas,

tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que

serão migrados dos sistemas existentes para o novo sistema.

Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou são

inconsistentes, mas o que ocorre normalmente são inúmeros problemas no processo de

adequação às necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos não são estimados

para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo.

d) Custos com Horas de Consultoria: quando não planejados pelos usuários, tornam-se

extremamente difíceis de estimar.

Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada

parceiro contratado, e este ser cumprido enquanto o pessoal interno é treinado, além de

estabelecer medidas no contrato dos consultores que obriguem o aporte de conhecimento a um

número determinado de pessoas internas da empresa, para que se tornem multiplicadores

dentro do projeto como um todo.

e) Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantação de um sistema ERP depende

das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do

negócio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informação.

O software é demasiado complexo e as mudanças no negócio são drásticas, tendo que

muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos

não mensurados.

A maioria das empresas pretende tratar a implementação do ERP como um outro

projeto de software qualquer; mas, uma vez que o sistema é instalado, o time de trabalho não

irá de maneira alguma retornar às atividades anteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam

recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto.

Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os próprios

vendedores e mais sobre o processo de manufatura que os colaboradores da área.

Infelizmente, as empresas não planejam a atuação destes recursos humanos no período pós-

implantação, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo após o início de

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operação do ERP.

f) Retorno do investimento - ROI (Return of Investment): um dos grandes enganos que a

gerência pode cometer, é esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantação

do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e operacionalizada. A maioria das

empresas não obtém retorno do investimento enquanto não executar a solução por algum

tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que foram afetados pelo sistema.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo tem como objetivo demonstrar um modelo para a determinação do

Planejamento e Controle da Produção na Logística de distribuição para a movimentação de

atendimento com qualidade, e ainda ter uma ferramenta alternativa para controle minucioso

dos dados necessário com a utilização de Software de Controle Logística.

Realizou-se uma revisão bibliográfica, abordando diversos aspectos relacionados à

Logística. Como contribuição para esta área de pesquisa, esse trabalho forneceu uma análise

agregada do mercado industrial e uma ferramenta para manipulação dos dados disponíveis

através do desenvolvimento de um sistema de informação contendo toda a estrutura logística

do setor. O levantamento de dados, é um importante passo deste artigo, isto porque a partir do

entendimento da logística é possível propor modelos para otimizar o trabalho, sem deixar de

lado a qualidade, produtividade e a garantia dos resultados.

Esta ferramenta é eficiente e prática para o auxílio deste rigoroso controle que as

grandes e pequenas organizações necessitam, para sua produção e logística são os software

que podemos ver em alguns exemplos ao longo da pesquisa apresentada.

REFERÊNCIAS

• BALLOU, Ronald H. “Logística Empresarial, Transporte, Administração”. São Paulo:

Atlas, 1993.

• NOVAES, Antonio Galvão N., ALVARENGA, Antonio Carlos, “Logística Aplicada,

Suprimento e Distribuição”. São Paulo: Pioneira, 1994.

• AZEVEDO, C.R. ; BREMER, F.C. ; REBELATTO, N.A.D. ; TARALLO,B.F.; “O uso

de ERP e CRM no Suporte à Gestão da Demanda em Ambientes de Produção Make-

to-Stock”. São Carlos.v.13.n.2.2006.

• KLIPPEL,M.; JUNIOR ,A.V.A.J.;VACCARO,R.L.G.; “Matriz de Posicionamento

Estratégico de Materiais: Conceito, Método e Estudo de caso”. São

14

Carlos.v.14.n.1.2006.

• GONÇALVES, E.M. ; MARINS, SILVA. F.A.; “Logística Reversa Numa Empresa de

Laminação de Vidros: Um Estudo de Caso”.São Carlos.v.13.n.3.2006.

• www.sythex.com.br/index.php?urlop=sl_crm

• www.pucrs.campus2.br/~jiani/si/trabalhos/ERP.ppt

• www.salesforce.com.br_products_what-is-crm.jsp

• www.vocalcom.com/Telemarketingsoftware.html

• www.administradores.com.br/comunidades/planejamento-e-controle-da-producao-na-

logistica

• www.xmlbrasil.com.br

• www.marx.com.br/rfid/