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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 1

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 2

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais

e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos

mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 3

Sumário

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa .............................................................................................................................................. 4

Réguas de Sustentabilidade no Brasil .................................................................................................................................................................................................. 7

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente ............................................................................................................................................. 12

Por uma Cadeia Sustentável de Valor ................................................................................................................................................................................................ 14

Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação ..................................................................................................................................... 17

Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados ................................................................................................................................ 20

O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ................................................................................................................................ 22

Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência ................................................................................................................................................................. 25

Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios .......................................................................................................................................................... 27

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva ................................................................................................................................................ 31

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor. ........................................................................................................................................................................................... 34

Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente ..................................................................................................................................................................... 36

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa 4

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa

bojo de ações tradicionais para o

corte de despesas e custos e a sus-

pensão arbitrária de investimentos

(novos projetos, publicidade, inovação, novas

tecnologias, novos produtos) demanda discipli-

na e fundamentação na sua implementação;

casos contrários restarão seqüelas na condição

competitiva das empresas no médio prazo.

Estas iniciativas permitem realizar resultados

e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem

as ineficiências estruturais do modelo de negó-

cio, pode comprometer os objetivos de longo

prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas

cortar custos bons é mau.

Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a

competição se dá no âmbito dos modelos de

negócios. Cada vez mais, complementamos que

se dá também em quão bem se implementa,

diferencia e gerencia esses modelos de negó-

cios.

O desafio está justamente em, simultaneamen-

te com as iniciativas de melhoria de eficiência,

manter e desenvolver as competências críticas

que, no momento de retomada econômica,

sustentem o crescimento e a competitividade,

gerando capacidade de reinvenção sistemática

da empresa. Ou seja, os cortes não podem san-

grar tanto a ponto de macular a capacidade

criativa e geradora da empresa.

Neste contexto, é fundamental desenvolver

uma visão integrada e abrangente que alinhe

os esforços de gestão de custos.

Para isso, devem-se considerar alguns fatores,

dentre os quais:

a gestão de custos faz parte da estraté-

gia da empresa, sendo necessário aferir

os impactos decorrentes das iniciativas

nos objetivos de negócio estabelecidos,

evitando reduções de custos arbitrárias

que afetam igualmente áreas de baixa e

alta performance,

a gestão de custos não é uma decisão

arbitrária e, como tal, deve considerar a

opção de se rever a estrutura e drivers

de custos,

existem oportunidades sinérgicas na

gestão de custos, dado que os ganhos

mais significativos podem ser atingidos

através do SCM (Supply Chain Mana-

gement), ou seja, a integração informa-

cional e de processos da empresa com

seu ecossistema de negócios,

os ganhos de curto prazo devem finan-

ciar as iniciativas de longo prazo, garan-

tindo o crescimento e longevidade da

operação,

O

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa 5

as reduções de custos devem ser muito

bem dimensionadas e priorizadas

alguns tipos de investimentos, que po-

dem ser “custos”, geram dinheiro, por-

tanto não podem ser cortados (são os

famosos custos de substituição, como

digitalização de processos, e custos de

oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de redução de

custos e geração de competitividade em proje-

tos voltados à otimização de workflow (proces-

sos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobili-

dade e Supply-Chain – ou otimização de infra-

estrutura - Virtualização, ITaaS, Shared Servi-

ces, Outsourcing e TI Verde, dentre outros,

mostram que alguns ganhos são significativa-

mente fundamentados, senão pelo retorno

direto do projeto, por seu impacto quantificá-

vel nos demais processos e atividades da em-

presa, tais como:

simplificação das operações e integra-

ção real do workflow, isto porque a

otimização e estandardização dos pro-

cessos possibilitam uma redução drásti-

ca das despesas,

ganhos de eficiência a partir do appro-

ach self-service do B2E/E2B baseados

na Internet, conjuntamente com a cen-

tralização das funções da área de recur-

sos humanos, redução de custos de

treinamento (e-learning, dentre outros)

e o enxugamento administrativo

gestão eficiente dos processos, gerando

ganhos significativos através de melho-

rias introduzidas na utilização do ERP,

SCM, EAI e Portais Corporativos, bem

como redução de prazos, níveis de es-

toques – principalmente intermediários

ou wip (work in process) - e ciclos de

produção,

rentabilização de ativos, gerando eco-

nomias de investimentos e maiores ní-

veis de produtividade e eficiência, prin-

cipalmente depois do conceito de arqui-

teturas 3 camadas, além de EAI, XML,

Servidores de Aplicação, Middleware,

Portais Corporativos e componentiza-

ção de aplicativos,

otimização da relação entre os custos fi-

xos e as variáveis, que ocorre, por

exemplo, com a subcontratação de ser-

viços e a adoção de outsourcing, crian-

do estruturas de custos mais flexíveis e

mantendo foco no core business,

redução de custos operacionais e de ris-

cos, como por exemplo, a partir da ter-

ceirização da infra-estrutura tecnológi-

ca, e, portanto de pessoal, para IDCs,

garantindo escala, flexibilidade, manu-

tenção 24/7, segurança, dentre outros

pontos constantes das SLAs,

collaborative work, garantindo, via en-

genharia simultânea, eficiência e quali-

dade na produção dos projetos, menor

nível de erros e consistência com as ex-

pectativas do cliente,

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 6

capacidade de geração do conhecimen-

to, ou seja, capacidade de aprender e

armazenar conhecimento, alimentando

a organização.

Portanto, a digitalização, que definimos como a

aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet,

por exemplo) nos negócios, é um caminho ine-

xorável para as empresas. Por quê? Por que em

economia (micro, principalmente), tudo o que,

mantendo ou aumentando a competitividade,

reduz custos é automático; ou seja, ocorre por

osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela

adaptação, que as espécies corporativas vêm

aprendendo e utilizando por estarem involun-

tariamente submetidas ao processo de globali-

zação dos mercados.

Assim, quando uma empresa toma decisões

inexoráveis em função de redução de custos

damos o nome de substituição lucrativa. Por

exemplo, ao trocar um software antigo com

custo alto de operação, por um mais adequado,

com investimentos iniciais altos, porém com

custos de operação mais baixos (fechando as-

sim a conta positivamente ao longo do tempo)

a empresa está fazendo essa substituição lucra-

tiva.

Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI +

SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning +

E-Procurement + KM + Intra-

nets/Extranets/Websites/Portais Corporativos

+ Webservices... ou seja, qualquer ação de

substituição ou redefinição de processos ana-

lógicos por digitais. É por isso que dizemos que,

cada vez mais, Processos = Tecnologia.

A decisão de se digitalizar uma empresa deve

ser sustentada pelas respostas de duas pergun-

tas: Qual a vantagem competitiva que a empre-

sa poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor

gerado/protegido para o acionista?

Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente

dissociada de processos. Mas em pouco tempo

será uma só arquitetura. No universo da inte-

roperabilidade total, da integração das cadeias

produtivas e de valor e da standartização da

tecnologia como meio, caberá aos gestores de

TI entenderem como alinhar as estruturas que

constroem, arquitetam, desenvolvem e imple-

mentam (infra-estrutura + processos), com as

estratégias dos negócios para os quais traba-

lham.

A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão

mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é

que também passarão a ser co-responsáveis

pelo sucesso das estratégias, medidos em per-

formance e resultados por modelos como o

ITValue e BSC, suportadas por métricas como

ROI e TCO.

As atuais condições econômicas constituem,

também, uma oportunidade para aquelas em-

presas que estejam dispostas a enfrentar este

desafio.

As soluções existem e os benefícios são tanto

maiores quanto a capacidade de adequar a

gestão de custos às oportunidades oferecidas

pela conjuntura e ao modelo de negócios prati-

cado pela empresa.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 7

Réguas de Sustentabilidade no Brasil

Organizações têm sido confrontadas com a

necessidade de gerir expectativas de uma so-

ciedade consciente do impacto do desenvol-

vimento econômico sobre o ecossistema.

Sendo assim, investimentos e iniciativas em

sustentabilidade e responsabilidade social de-

vem consumir bilhões de dólares em todo o

mundo nos próximos anos. Isso será direciona-

do, dentre outros fatores, ao aumento da efici-

ência energética, reflorestamento, reciclagem

e, no caso brasileiro, também em investimen-

tos em cultura.

A comunidade financeira e os gestores das or-

ganizações, naturalmente, têm expectativas de

receberem medições detalhadas e acuradas

sobre o retorno e a desempenho desses inves-

timentos. O mesmo se dá com consumidores e

com a comunidade, que buscam ser capazes de

avaliar e comparar a eficiência das iniciativas

da chamada “postura sustentável” das organi-

zações.

No entanto, uma combinação de oportunismo,

urgência e exuberância ao redor do tema sus-

tentabilidade tem levado muitas organizações a

não medirem de maneira eficiente esses inves-

timentos e iniciativas.

Em razão disso, tem surgido um conjunto de

ferramentas para avaliar a sustentabilidade –

desde aquelas para medição da utilização de

recursos, até as direcionadas para avaliar o

conjunto de atividades sustentáveis ou social-

mente responsáveis das empresas.

Seu objetivo principal é permitir aos diversos

stakeholders (Investidores, Gestores, Comuni-

dade, Governo, Consumidores...) das empresas

se informarem sobre o impacto de suas ativi-

dades socioeconômicas sobre o ecossistema,

assim como das medidas de mitigação empre-

gadas.

Nos quadros abaixo apresentamos um breve

relato de algumas das principais ferramentas

em uso no Brasil. Não cabe aqui comparar a

aplicabilidade de cada ferramenta, pois cada

uma tem objetivos, profundidade e públicos de

interesse distintos.

Page 8: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 8

Qual? Balanço Social – IBASE

O que é? É um demonstrativo que reúne um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos

stakeholders da empresa.

Objetivo?

Tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio-

ambiente.

Em outras palavras, demonstrar quantitativamente e qualitativamente o papel desempenhado pelas empresas no plano

social.

Beneficiários

O balanço social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa.

Aos colaboradores fornece informações úteis à tomada de decisões relativas aos programas sociais que a empresa desenvol-

ve e estimula a participação dos colaboradores na escolha das ações e projetos sociais.

Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas responsabilidades em relação aos recursos humanos

e à natureza, sendo um indicador da forma como a empresa é administrada.

Para os consumidores, dá uma idéia de qual é a postura dos dirigentes e a qualidade do produto ou serviço oferecido, de-

monstrando o caminho que a empresa escolheu para construir sua marca.

Link http://www.balancosocial.org.br/

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 9

Qual? Escala Akatu

O que é? A Escala Akatu é um conjunto de 60 Referências que, uma vez respondidas, permitem às empresas serem categorizadas em

quatro grupos homogêneos em sua prática de responsabilidade social.

Objetivo? Auxiliar o consumidor na avaliação e comparação das práticas de responsabilidade social de diversas empresas.

Beneficiários A Escala Akatu é um instrumento para auxiliar o público na avaliação de empresas conforme seu grau de comprometimento

com a prática da Responsabilidade Social Empresarial.

Link http://www.akatu.org.br/

Qual? Indicadores ETHOS

O que é?

Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial são uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão no

que se refere à incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial ao planejamento estratégico e ao monito-

ramento e desempenho geral da empresa.

Objetivo?

A estrutura dos Indicadores permite que a empresa planeje o modo de alcançar um grau mais elevado de responsabilidade

social.

Sua estrutura fornece parâmetros para os passos subsequentes e, juntamente com os indicadores binários e quantitativos,

aponta diretrizes para o estabelecimento de metas de aprimoramento dentro do universo de cada tema.

Beneficiários Trata-se de um instrumento de auto avaliação e aprendizagem de uso essencialmente interno. A empresa interessada em

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 10

avaliar suas práticas de responsabilidade social e se comparar com outras empresas poderá responder os Indicadores Ethos

e verificar quais os pontos fortes da gestão e as oportunidades de melhoria.

Link http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp

Qual? GRI (Sustainability Reporting Framework)

O que é?

Padrão internacional para divulgação de informações econômicas, sociais e ambientais de uma empresa. Foi desenvolvido

por uma organização independente com sede na Holanda (também chamada GRI).

Os primeiros relatórios GRI foram publicados em 2000.

O Framework define os princípios e indicadores que as organizações podem usar para medir e comunicar o seu desempenho

econômico, ambiental e social.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 11

Razões para empreender medições de susten-

tabilidade:

As oportunidades para alocação de re-

cursos entre as empresas são diferen-

tes, mas medir a sustentabilidade e

monitorar as melhorias são os primeiros

passos para garantir eficiência nos “in-

vestimentos sustentáveis”.

A obrigatoriedade da publicação de re-

latórios de sustentabilidade já está sen-

do considerada no Brasil (e já é uma re-

alidade no Japão, Noruega e Suécia).

Portanto, para uma organização estar

em conformidade com a regulação, ela

deve ser capaz de medir com precisão

suas iniciativas.

Organizações podem se beneficiar do

envolvimento, influência e colaboração

de diversos stakeholders ligados à causa

sustentável de maneira a melhorar e

ampliar suas iniciativas.

O mesmo se dá em relação ao consumo

de produtos \ serviços. Facilitar a com-

paração dos “atributos sustentáveis” da

organização é uma maneira de diferen-

ciação da concorrência.

O caminho é claro é não tem volta. As organi-

zações precisarão medir seus esforços, impac-

tos e resultados em sustentabilidade. Também

precisarão referenciar a autonomia de cada

pessoa na organização quando do processo de

tomada de decisões, alinhar a organização com

benchmarks e metas de desempenho e envol-

ver as partes interessadas para que o todo fun-

cione da melhor forma possível, para todos os

envolvidos.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente 12

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente

ritmo e a complexidade das ativida-

des desenvolvidas nas empresas

vêm aumentando significativamente

ao longo dos últimos anos.

Processos interdepartamentais, equipes multi-

disciplinares atuando de maneira integrada em

projetos comuns, dispersões geográficas de

equipes e colaboradores, assim como a busca

de organização e agilidade na otimização dos

processos corporativos acabam por fornecer o

pano de fundo para que a eficiência nos pro-

cessos corporativos passe a ser um tema de

extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empre-

sa, de uma maneira ou outra, acontece via al-

gum processo (estruturado ou não).

A padronização e a otimização dos processos é,

sem dúvida, um fator que contribui para a efi-

ciência empresarial, principalmente na medida

em que aumentam a qualidade dos produtos

finais e a produtividade dos recursos humanos,

automatizam a burocracia, definem papéis e

responsabilidades, reduzem erros e inconsis-

tências, enfim, tratam de organizar o fluxo de

informações e atividades por etapas a serem

cumpridas, muitas vezes por pesso-

as/áreas/funções distintas e com característi-

cas e perfis/prerrogativas complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e informa-

ções depende, principalmente, da eficiência

individual de cada um de seus elos, e, para tal,

a necessidade, decorrente do cenário competi-

tivo exige níveis de performance cada vez mai-

ores: fazer mais com menos, mais rápido, com

menor custo e tudo de maneira organizada e

controlada.

A falta de visibilidade das relações de causa e

efeito entre processos que fazem parte de uma

cadeia maior de valor podem afetar todo um

resultado corporativo, expondo a empresa a

toda a sua cadeia de valor, potencializando

riscos e perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de

destaque no ecossistema corporativo e requer

agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas

estratégicas e/ou táticas, que por sua vez re-

querem dados e informações qualificadas e

analíticas acerca das principais variáveis que

impactam os resultados, assim como de indica-

dores de performance e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de

gestão, operações e tecnologia se fundem com

processos.

Neste cenário vemos os sistemas de ERP (En-

terprise Resource Planning) como o grande

destaque no provimento de soluções corpora-

tivas de gestão.

O

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 13

O amplo escopo de atuação dos sistemas de

ERP, que promovem a gestão e visão integrada

de processos internos e externos, foram - e

tem sido - uma das principais plataformas ge-

radoras de dados e informações para a tomada

de decisões nas organizações, assim como

promotoras de ganhos de produtividade e efi-

ciência operacional.

Outro benefício colateral da adoção de siste-

mas de gestão (ERPs) constitui-se na definição

ou homologação formal de regras de negócio,

muitas das quais passíveis de serem realizadas

por um sistema.

Pessoas cada vez mais passam a ter foco em

atividades de maior valor agregado e não na

execução mecânica de tarefas, já que são libe-

radas para atuarem sobre as informações gera-

das e assim utilizarem sua capacidade intelec-

tual e experiência como diferencial. Um dos

fatores críticos de sucesso para uma correta

implantação de sistemas de gestão (ERPs) está

na participação ativa de uma equipe multidisci-

plinar interna que possua o conhecimento de

todos ou, pelo menos, dos principais processos

que serão integrados. Vale ressaltar que o

acompanhamento e suporte de consultorias

externas, via de regra, estão presentes nos pro-

jetos, constituindo-se de uma força tarefa fo-

cada única e exclusiva para o desenvolvimento

das atividades relacionadas ao mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando

de forma integrada, acabam por formar o tripé

de sustentação, execução e entrega das estra-

tégias corporativas.

Assim, quanto maior a aderência e resposta

deste tripé às exigências e definições estratégi-

cas da empresa, maior será sua capacidade

competitiva da mesma.

Page 14: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Por uma Cadeia Sustentável de Valor 14

Por uma Cadeia Sustentável de Valor

m evento realizado na Fecomércio, o

Grupo Pão de Açúcar entregou a certi-

ficação Top Log a 19 fornecedores que

apresentaram as melhores políticas e práticas

logísticas e de abastecimento verificadas ao

longo de 2009.

Durante o encontro, a empresa também lançou

o convite aos seus parceiros comerciais e logís-

ticos para que participem da co-construção da

cadeia sustentável de valor no varejo.

Participaram da cerimônia de premiação 150

representantes da indústria, incluindo as cate-

gorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes e

Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil.

O programa Top Log foi criado pelo Grupo Pão

de Açúcar em 2004 como formas de reconhe-

cer e estimular os fornecedores na obtenção de

melhores resultados nas operações realizadas

pela Cadeia de Abastecimento. “Para 2010 o

Grupo Pão de Açúcar espera certificar cerca de

30 empresas”, conta Hugo Bethlem, Vice Presi-

dente Executivo do Grupo Pão de Açúcar.

O Top Log foi criado para melhorar a sinergia

entre fornecedor e os distribuidores e, com

isso, aumentar cada vez mais a satisfação do

cliente.

Para ganhar a certificação, as empresas são

avaliadas na pontualidade, prazo e qualidade

nas entregas, transmissão eletrônica de notas

fiscais e colaboração entre logística GPA e for-

necedores.

Essa parceria com os fornecedores inclui o mo-

nitoramento do nível de serviço, para evitar

que os produtos faltem nas gôndolas; adequa-

ção e integração, com atenção às necessidades

dos consumidores e a redução no custo total

de distribuição por meio de projetos colabora-

tivos. Prova disso foi à certificação da Unilever,

que aumentou as vendas de seus produtos nas

gôndolas dos supermercados do grupo em

quase 20% ao atender as necessidades do pro-

grama.

Neste ano, como parte de evolução do pro-

grama e do papel da indústria e do varejo na

construção de uma cadeia de valor mais sus-

tentável, foi incluído como avaliação do Top

Log, alguns critérios relacionados a Sustentabi-

lidade.

Assim, para envolver os fornecedores e disse-

minar os conceitos que envolvem esse novo

quesito, o tema foi abordado durante todo o

evento, onde se destacou a importância das

empresas em desenvolver ações que permitam

menor utilização de combustíveis e de emissão

de poluentes, no caso especifico da área logís-

tica; além de ressaltar a importância do seu

envolvimento em ações voltadas à educação e

E

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Por uma Cadeia Sustentável de Valor 15

disseminação do consumo consciente. Segundo

Bethlem, “é responsabilidade da Cadeia Ali-

mentar, que envolve varejo/indústria evitar

desperdícios e promover a gestão sustentável

do negocio durante toda a cadeia”.

Durante o evento, os participantes contaram

com palestras e discussões com conceituados

consultores como, Daniel Domeneghetti, sócio

do Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners

e Carlos Bremer, Sócio Diretor da Axia Consul-

ting. Além deles o Maestro João Carlos Martins,

regente da Fundação Bachiana Filarmônica,

que falou sobre sua história de superação em

uma emocionante palestra.

O evento também contou com a presença do

Presidente do Grupo Pão de Açúcar, Eneas Pes-

tana, e dos Vices-Presidentes Executivos, Hugo

Bethlem, José Roberto Tambasco e Ramatis

Rodrigues.

“Nos últimos quatro anos, o Grupo Pão de Açú-

car, por meio do TOP LOG, melhorou a eficácia

da cadeia de abastecimento desde a indústria

até as gôndolas de nossas lojas”.

Em parceria com nossos fornecedores e num

esforço conjunto, buscamos permanentemente

superar os obstáculos decorrentes do cresci-

mento do país.

“Somente com o trabalho colaborativo – indús-

tria e varejo – é possível a evolução dos proces-

sos de abastecimento, não só para garantirmos

a melhor experiência de compras aos nossos

consumidores, mas também para contribuir-

mos com nossa sociedade através de ações

efetivas que sustentem o meio ambiente”, ava-

lia Bethlem.

Sobre o TopLog

Criado em 2004, o Top Log busca, através de

maior eficiência logística, criar diferenciais que

gerem ganhos operacionais para a companhia

com a integração e melhorias das operações da

cadeia de suprimentos.

O ano de 2009 foi marcado pelo início da sus-

tentabilidade na Cadeia, aproximando os for-

necedores na troca de informações sobre este

tema.

O objetivo da certificação é garantir melhoria

contínua no nível de serviço logístico que se

reflete no abastecimento das lojas e sortimen-

to adequado para os clientes, na quantidade e

variedade desejados, sempre respeitando o

posicionamento de cada rede em todo o Brasil.

Alguns ganhos promovidos pelo programa:

Operação de Back Haul* => Em 2009 houve um

crescimento de 9% no número de coletas efe-

tuadas em parceria de 41 fornecedores. Para

2010, a expectativa é que esta operação realize

mais de 10.000 coletas, um crescimento de

20% em relação ao ano anterior.

* utilização dos veículos vazios que retornam

das entregas em lojas para coleta de produtos

nos fornecedores, reduzindo o número de via-

gens na Cadeia.

Page 16: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 16

Transmissão de Nota Fiscal => Crescimento de

11% no índice de Notas Fiscais recebidas ele-

tronicamente, atingindo o patamar de 74% de

transmissão. Com isto, há maior agilidade no

recebimento das mercadorias, trazendo ganhos

para os Fornecedores e GPA.

Cross Docking => Incremento de 175% em pro-

dutos de Mercearia em SP, representando 42%

da linha nesta UF.

Page 17: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação

17

Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação

ustentabilidade é um tema que vem

atraindo grande interesse dos mais va-

riados públicos.

Sua importância cada vez mais é explicitada e

comprovada com dados e acontecimentos que

impactam a todos nós de forma extremamente

perceptível.

Todos percebem ou são afetados diretamente

pela qualidade do ar, pela pobreza e miséria,

pelo clima, pelos preços de produtos (que

usam insumos cada vez mais escassos), pelos

desastres naturais, pelas plataformas políticas

(vide Marina Silva na última eleição presidenci-

al), dentre outros.

Neste contexto em que ninguém pode se exi-

mir das responsabilidades e impactos gerados

pelas nossas próprias ações, este é assunto que

afeta nada menos do que toda a humanidade.

De alertas proferidos pelos chamados ecocha-

tos à pauta de discussão de organizações inter-

nacionais, grupos de países, países, empresas,

comunidades e famílias, todos parecem con-

sensar, em alguma dimensão, que o futuro do

mundo e de todos que nele habitam está sob-

risco (sem falsos alertas ou extremismos).

Aquecimento global, efeito estufa, desertifica-

ção, derretimento das calotas polares, falta de

água, poluição, extinção de espécies, novas

doenças, violência, miséria, fome, etc... a ONU

diz: "O mundo tem menos de uma década para

mudar o seu rumo.

“Não há assunto que mereça atenção mais ur-

gente – nem ação mais imediata” (Programa

das Nações Unidas para o Desenvolvimento

Humano PNUD /ONU/2008). Por exemplo, os

gases retentores de calor emitidos em 2008

irão permanecer na atmosfera até 2108 e até

para, além disso. É preciso mudar já.

Os efeitos econômicos decorrentes da poluição

de nosso planeta e do uso indiscriminado dos

recursos naturais também impactam a riqueza

e a competitividade de países e até mesmo

suas questões sociais.

Em relação à agricultura (segundo estudo da

ESALQ /USP), em específico, no Brasil, prevê-se

que a perda de áreas de cultivo de produtos

agrícolas com grande importância econômica

como soja, cana de açúcar, milho, café, arroz,

feijão, mandioca e algodão, até 2020, vão con-

tribuir para diminuir o produto interno bruto

(PIB) em 0,29% (do que seria), assim como pio-

rar a desigualdade de renda e concentração em

regiões urbanas.

S

Page 18: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação

18

Na medida em que os custos dos alimentos

tenderão a subir, será observado um aumento

no custo de vida dos mais pobres e redução

dos mais ricos, uma vez que o preço dos ali-

mentos, que vai sofrer alta, corresponde a uma

proporção maior do orçamento dos mais po-

bres. Já para os mais ricos, a maior parte do

dinheiro é direcionada a serviços e bens indus-

triais, cujos preços devem diminuir.

Os impactos podem ser observados e sentidos

em praticamente todos os setores da econo-

mia. Entretanto, mais do que nunca, o cidadão

comum (qualquer um de nós e todos nós ao

mesmo tempo), como trabalhador, eleitor e

consumidor tem o poder para mudar e influen-

ciar este cenário fatídico e catastrófico para

qual está rumando.

Segundo pesquisa realizada pelo DOM Strategy

Partners de 2010, elementos ligados direta-

mente à sustentabilidade, como critério de

escolha do consumidor, passaram de 11ª. prio-

ridade (em 2007), para 4ª.

Outra pesquisa da GS&MD mostra que consu-

mir equilibrando necessidade e desejo é o que

define a visão de sustentabilidade para 45%

dos brasileiros. Infelizmente, a maioria (86%)

dos brasileiros acredita que sustentabilidade é

preservar o meio ambiente. No mundo, essa

percepção atingiu 74% das respostas.

No Brasil, reciclar o lixo apareceu em segundo

lugar, com 75% das respostas e a percepção de

que os recursos são finitos foi citada por 45%

dos entrevistados (contra 50% dos consumido-

res de outros países).

É o consumidor, como elo final de toda cadeia

de valor, quem decide o que e de quem com-

prar quanto pagar e o que valorizar.

É por isso que iniciativas relacionadas a aspec-

tos sustentáveis já são adotadas por uma cres-

cente massa de empresas do varejo.

Certificação de origem de produtos, incentivos

à utilização de sacolas retornáveis ou mesmo

biodegradáveis, utilização e implementação de

conceitos como eco eficiência, políticas de reci-

clagem de lixo e detritos, controle de perdas e

desperdícios, dentre outras, são apenas algu-

mas das práticas que estão influenciando, cada

vez mais, os processos de decisão dos consu-

midores e, por decorrência, de gestão e inves-

timentos das empresas.

A assunção de responsabilidade e o foco na

ação por parte das empresas nos temas críticos

e centrais da sustentabilidade são fundamen-

tais para o sucesso de nossa empreitada hu-

mana contra nossa própria degradação, uma

vez que, dentre as 100 maiores economias

mundiais, mais de 50% são empresas privadas.

Pode-se concluir, portanto, que em termos

financeiros, de alteração de paradigmas de

mercado, de influência social, de derivação de

recursos e de capacidade de mobilização, a

responsabilidade de transformação econômica,

social e ambiental das empresas – independen-

temente de seu tamanho e mercado – é tão

Page 19: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 19

importante quanto à dos Governos, principal-

mente se considerarmos os mercados globais.

Para endossar a tese acima, a revista MIT Sloan

Management Review, junto com a consultoria

The Boston Consulting Group, lançou uma pes-

quisa sobre o negócio da sustentabilidade (The

Business of Sustainability), que apontou os se-

guintes achados:

"É consenso que as empresas terão um

papel crítico nas questões referentes à

sustentabilidade e 92% dos entrevista-

dos dizem que suas empresas já estão

trabalhando a questão,

Apesar disso, a maioria dos executivos

concorda que as empresas ainda não

estão alavancando as oportunidades e

mitigando os riscos derivados da sus-

tentabilidade de maneira decisiva,

A maioria das ações parece estar limita-

da a exigências regulatórias. 70% das

empresas ainda não desenvolveram um

caso claro para a sustentabilidade,

Mas, há um pequeno número de em-

presas que estão desenvolvendo a sus-

tentabilidade mais agressivamente. Es-

tas empresas estão ganhando vantagem

competitiva e tendo impactos positivos

em seus resultados,

Menos de 25% das empresas reduziram

seu compromisso com a sustentabilida-

de no período da crise. Por outro lado,

as indústrias automobilísticas e de mí-

dia/entretenimento aumentaram este

compromisso no mesmo período,

As lideranças vêem a sustentabilidade

não apenas como oportunidade para

melhorar a imagem, mas como parte in-

tegral da geração de valor do negócio e.

"Quanto maior o conhecimento dos en-

trevistados sobre sustentabilidade, mais

bem conseguem avaliá-la e mais opor-

tunidades identificam para as empresas.

Em conclusão, pode-se afirmar que as práticas

tradicionais de comprar, produzir, fazer negó-

cios, venderem, distribuir e manquetear estão

sendo questionadas radical e irreversivelmen-

te.

Novos padrões e modelos de negócios virão em

substituição dos atuais modelos da era indus-

trial e dos serviços de escala.

Aparentemente, estamos diante de uma pro-

funda mudança em um velho e estabelecido

ditado, que nos é ensinado – pelo menos a to-

dos os administradores: de "Administrar se

trata de gerenciar recursos escassos", para algo

como:

"Administrar se trata de criar, gerenciar e circu-

lar recursos renováveis".

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados

20

Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados

Internet – mais especificamente o

fenômeno da convergência digital –

tem impactado sensivelmente o mo-

delo tradicional de relacionamento entre em-

presas e seus stakeholders.

A possibilidade de a Web proporcionar a exis-

tência de diferentes papéis para diferentes

stakeholders em um mesmo ambiente, ou seja,

para cada agente de relacionamento a Internet

pode apresentar um ou mais ambientes especí-

ficos de comunicação e interação estruturados

em formas, formatos e modelos particulares,

faz com que toda uma cadeia de valor seja im-

pactada na sua forma e finalidade de atuação.

Um dos principais subconjuntos de uma cadeia

de valor é a cadeia de suprimentos, que é dire-

tamente relacionada à produção e operação de

produtos e serviços. Uma cadeia se caracteriza

por se fortalecer com o relacionamento transa-

cional direto e indireto entre fábricas, depósi-

tos, centros de distribuição e seus players…

fornecedores, atacadistas, varejistas e distri-

buidores; ou seja, toda a rede responsável por

beneficiar e entregar os produtos aos clientes,

desde a aquisição da matéria-prima até sua

transformação, armazenamento, distribuição,

comercialização e pós-venda/suporte.

O funcionamento eficiente de uma cadeia de

suprimentos envolve altos índices de tráfego

de mercadorias, documentos, informações com

uma grande quantidade de empresas que fa-

zem com que os processos logísticos, de arma-

zenagem e distribuição trabalhem em níveis de

capacidade ótima para o atendimento das de-

mandas.

Com a evolução dos ambientes e tecnologias

baseadas em Web, a integração de dados e

informações proporcionou maior agilidade,

prontidão, melhor planejamento, custos meno-

res e melhor atendimento e colaboração entre

todos os envolvidos na cadeia, propiciando

melhores índices de níveis de serviços, redução

nos custos de processamento, armazenamento

e distribuição e uma maior capacidade de ge-

rar, tratar e utilizar informações entre fornece-

dores e clientes nos diversos pontos da cadeia

produtiva, assim como a escolha dos melhores

canais, ambientes e mídias de relacionamento

entre a empresa e seus stakeholders.

A correta e estratégica utilização dos canais e

ambientes digitais pelos integrantes das cadei-

as de suprimento proporcionam consideráveis

vantagens competitivas a todos os envolvidos,

A

Page 21: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 21

que passam a integrar um sistema interativo,

intenso e rico em informações e relacionamen-

tos.

Na medida em que a cadeia de suprimentos é

integrada e interage de forma harmônica (seus

processos e regras já são mutuamente aceitos

e praticados), a agilidade e a capacidade cola-

borativa de todos os envolvidos em todos os

processos que demandam insumos tende a se

maximizar, pois passam a contar com todas as

informações críticas que precisam para plane-

jar suas operações produtivas e gerenciais – a

qualquer tempo e em qualquer lugar que preci-

sarem.Os desafios das empresas integrantes

das cadeias de suprimentos passam pela utili-

zação estratégica das tecnologias e ambientes

digitais, assim como pela capacidade de pro-

cessamento, automação e integração de siste-

mas e

protocolos de comunicação entre seus

stakeholders nas relações clientes-

fornecedores.

Apesar da tecnologia e dos ambientes estarem

disponíveis a todos, seu uso, estratégia e efici-

ência alcançada irão ditar a competitividade

das redes de suprimento, bem como a compe-

titividade das empresas que se relacionam e

dependem das mesmas.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado

22

O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado

o longo dos últimos anos, o contexto

competitivo de grande parte dos se-

tores e mercados passou por drásti-

cas mudanças derivadas da Sustentabilidade,

tanto no aspecto ambiental quanto no social,

que os stakeholders (clientes e consumidores,

opinião pública, funcionários, acionistas, forne-

cedores, etc) cada vez mais demandam e exi-

gem, conforme cresce seu entendimento sobre

a relevância (e potencial de impactos positivos)

que uma postura mais consciente por parte das

empresas pode gerar.

A ocorrência de catástrofes climáticas (e desas-

tres sociais derivados) com magnitudes históri-

cas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro são apenas

alguns exemplos) e o insucesso do poder públi-

co, governamental e político (COP15?) na defi-

nição de compromissos e metas para redução

do impacto humano no meio-ambiente são

alguns dos fatos que mais do que endossam a

tese de que a mudança deve começar a partir

do poder privado, de seus representantes com

maior poder de influência e impacto, ou seja,

grandes empresas locais, organizações e corpo-

rações globais.

Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar

seus resultados) nas grandes cúpulas do top

management global a partir de iniciativas sérias

e comprometidas, distantes do green washing

característico da 1ª onda do posicionamento

em torno do conceito de “ser sustentável”.

No Brasil, o cenário não é diferente e se perce-

be o avanço de empresas nacionais, com ampli-

tude cada vez mais global, assumindo um papel

de liderança e pioneirismo.

Porém, o risco derivado de um discurso susten-

tável descolado da prática, sem o fato tangível

e perceptível de que as empresas fazem o que

falam (walk the talk) é iminente e infelizmente

ainda comum e corriqueiro.

Para se resguardar e proteger de falsas pro-

messas, os interessados no comércio e negó-

cios sustentáveis adotam as mais diversas prá-

ticas e dispositivos para assegurar de que uma

empresa, produto ou serviço é efetivamente

sustentável, desde a adoção de procedimentos

de homologação que possuam critérios susten-

táveis até a busca por selos, certificações e en-

dossos de entidades e fóruns qualificados que

comprovem a origem e DNA sustentável.

Dentre as mais diversas siglas que atestam tal

procedência sustentável, a sigla ISE, ou Índice

A

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado

23

de Sustentabilidade Empresarial, é a principal

referência que investidores, empresas e gover-

nos avaliam para a tomada de decisão em seus

negócios.

Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com

várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC,

IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio

Ambiente – o ISE é resultado dos esforços para

se criar um índice de ações que seja referencia

para os investimentos socialmente responsá-

veis.

O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o

retorno de uma carteira composta por ações de

empresas com reconhecido comprometimento

com a responsabilidade social e a sustentabili-

dade empresarial, e também atuar como pro-

motor das boas práticas da Sustentabilidade no

meio empresarial brasileiro.

Assim, para avaliar a performance das empre-

sas listadas na BOVESPA com relação aos as-

pectos de Sustentabilidade, o ISE conta com

uma metodologia desenvolvida pelo Centro de

Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getú-

lio Vargas (CES-FGV), composta por um questi-

onário que afere o desempenho das compa-

nhias emissoras das 150 ações mais negociadas

da BOVESPA.

No ISE, as dimensões ambiental, social e eco-

nômico-financeira foram divididas em quatro

conjuntos de critérios:

a) Políticas (indicadores de comprometimento)

b) Gestão (indicadores de programas, metas e

monitoramento)

c) Desempenho

d) Cumprimento Legal

Além dos conceitos basais do Triple Bottom

Line, a metodologia avalia outras 3 naturezas

de indicadores:

a) Critérios Gerais, que questionam a posição

da empresa perante acordos globais e se a

mesma publica balanços sociais, por exemplo,

b) Critérios de Natureza do Produto, que ques-

tionam, por exemplo, se o produto ou serviço

da empresa acarreta danos e riscos à saúde dos

consumidores, dentre outros, e

c) Critérios de Governança Corporativa.

No que se refere especificamente à dimensão

ambiental, as empresas do setor financeiro

respondem a um questionário específico (em

função da natureza de suas atividades), e as

demais empresas são dividas em categorias

conforme o grau de seu impacto ambiental.

Uma vez coletadas as informações que preen-

chem os indicadores do ISE, as companhias são

avaliadas e categorizadas em grupos conforme

desempenho.

O grupo de empresas com melhor desempenho

compõe a carteira final do ISE (que tem núme

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 24

ro máximo de 40 empresas).

A partir da aplicação dos critérios e indicadores

da metodologia, acompanhamento rotineiro

dos resultados e reavaliações anuais, o ISE –

assim como outras certificações e réguas de

sustentabilidade, como DOW Jones Sustainabi-

lity Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre outros

– cumpre um papel fundamental na tangibiliza-

ção do conceito da Sustentabilidade e na sua

inserção como elemento crucial no processo de

tomada de decisão.

É sabido, como percepção e fato, que empresas

ditas sustentáveis geram maior valor para acio-

nistas no longo prazo, pois estão mais prepara

das para enfrentar riscos econômicos, sociais e

ambientais. Implementar tais conceitos para a

realidade e cotidiano das empresas representa

o principal desafio encontrado por empresas e

organizações engajadas na adoção, dissemina-

ção e transformação positiva de seu entorno.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência 25

Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência

ma das principais funções de um

planejamento estratégico eficaz é

criação de vantagens competitivas

sustentáveis, modelando as bases para que a

empresa se perpetue em seu ecossistema e

possa gerar lucros para seus acionistas a partir

da interação produtiva e positiva com seus di-

versos stakeholders.

Em linhas gerais isso significa criar condições

para que as atividades corporativas sejam su-

pridas com capital e recursos suficientes para

manter em cursos seus investimentos, inova-

ções, processo de crescimento, atualização

tecnológica e evolução, atingindo seus objeti-

vos com a adequada remuneração do capital

empregado.

Para toda ação realizada por uma organização,

existem conseqüências em seu entorno, este

composto pelo meio-ambiente e pela socieda-

de. Portanto, faz-se necessário que para toda

ação corporativa sejam antecipados, projeta-

dos e mensurados os potenciais impactos cau-

sados em seu ambiente e na sociedade, a fim

de se antever e prevenir um planejamento que

acabe gerando conseqüências nocivas à simbi-

ose eficaz dos negócios.

Uma vez compreendida a inter-relação direta

de causa-efeito entre empresa e entorno, o

conceito de sustentabilidade se encaixa perfei-

tamente dentro do contexto de um planeja-

mento estratégico sustentável.

Sustentabilidade é um conceito sistêmico, rela-

cionado com a continuidade dos aspectos

econômicos, sociais, culturais e ambientais da

sociedade humana.

Na falta ou desigualdade de um desses fatores,

tem-se um desequilíbrio potencial que, via de

regra, determina a necessidade de medidas

corretivas que geram, no melhor dos casos,

desgastes e dispêndios financeiros, no curto,

médio ou longo prazo (variando conforme a

intensidade, tempo e abrangência apresentada

por cada desequilíbrio).

Uma vez que o planejamento estratégico tradi-

cional projeta ações imediatas com vistas a

colher resultados positivas no futuro, não faz

sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e

culturais em detrimento simplesmente do fator

econômico, uma vez que esta se caracterizaria

como uma medida de miopia estratégica de

médio e longo prazo.

Diversas empresas aprenderam, a duras penas,

que o descaso, a desatenção e o desrespeito

são credores cruéis... e que a conta sempre

chega.

Com um racional similar, análogo ao planeja-

mento estratégico, a sustentabilidade prega

U

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 26

que se deve prover o melhor para as pessoas e

para o ambiente tanto agora, como para o fu-

turo indefinido, sem, entretanto, prejudicar a

saúde das organizações no curto, ou longo pra-

zo.

Em tese, na incapacidade de se evitar situações

produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que

justificáveis para o negócio, a visão equilibrada

do processo empresa-entorno prega que o que

for consumido deverá ser reposto, o que for

estragado deverá ser consertado, o que for

explorado deverá ser devolvido, e assim por

diante.

Ou seja; cada ação implica numa reação, que

deverá ser tratada, planejada e executada, a

fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em

que vivemos e viveremos, produzimos e produ-

ziremos, investimos e investiremos, compreen-

dendo todo o entorno vivo ou inanimado.

Apesar de já se identificar uma forte tendência

para que as empresas incorporem os princípios

de sustentabilidade em suas práticas cotidianas

de negócios, desde sua concepção estratégica,

até suas atividades mais simplórias.

De fato, existem carências estruturais nos

chamados modelos de planejamento estratégi-

co formais, que se traduzem na incapacidade

de incorporar corretamente os princípios da

sustentabilidade corporativa de forma alinhada

ao modelo de negócios das organizações, visto

que grande parte desses modelos está funda-

mentada principalmente em fatores financeiros

e competitivos do tipo “no matter what”, prati-

camente ignorando de forma sistêmica os fato-

res intangíveis que compõem a visão sistêmica

de se fazer negócios que a Sustentabilidade,

como prática e conceito, defendem.

Todas as variáveis ligadas aos negócios das

empresas – e seus impactos derivados - sejam

elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas,

ambientais, culturais, mercadológicas, comer-

ciais, tecnológicas, competitivas ou colaborati-

vas, devem ser tratadas de forma integrada,

abarcando as relações de causa e efeito entre

si.

É claro que toda empresa tem – e deve ter -

como premissa essencial obter lucro. Porém,

ainda que velados, os impactos negativos de

práticas do tipo “lucro a qualquer preço” deve-

rão se tornar cada vez mais proibitivos, porque

intensemante vigiados e punidos pelos diversos

stakeholders externos e internos das empresas.

Com isso, lucros “a qualquer preço” tenderão a

se desembocar em “perdas de alto preço”.

Visão sustentável e práticas equilibradas de

negócio não devem ter prazo de validade, nem

tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas

e ingênuas de alguns poucos visionários. Inteli-

gência competitiva significa compreender, es-

trategicamente, seu entorno de negócios (po-

de-se chamar de mercado) e a interdependên-

cia entre seus atores, partícipes – cada qual

com seu papel e função – de uma rede intrin-

cada de interesses e responsabilidades.

E convenhamos... é melhor que exista este en-

torno competitivo preservado e em evolução

para que as empresas possam fazer negócios.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 27

Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios

os últimos anos, passamos a acom-

panhar mais atentamente como os

acontecimentos relacionados à Sus-

tentabilidade impactaram a forma como as

empresas realizam suas atividades habituais.

Através de análises profundas em empresas em

diversos setores, estudos de caso, acesso a

melhores práticas, benchmarks e entrevistas

com executivos de diversos níveis decisórios –

atividades de research que desenvolvemos de

forma recorrente na DOM -, pudemos identifi-

car que, à exceção de expoentes isolados, pou-

cas empresas puderam concretamente aplicar

os preceitos da Sustentabilidade de forma con-

sistente e alinhada às suas atividades e mode-

los de negócio, obtendo resultados significati-

vos, fossem tangíveis e/ou intangíveis, com

ela.

Pelo fato de acarretar mudanças profundas,

tanto na cultura e mind-set corporativo, como

na estrutura e modelos de operação, muitos

são os obstáculos para a adoção da Sustentabi-

lidade de forma integral.

Nosso objetivo aqui, entretanto, é elencar as

questões mais materiais e aprofundar a discus-

são sobre algumas delas, buscando evidenciar

os vetores que nortearam nossas conclusões

sobre as fraquezas, resistências, possíveis ame-

aças e riscos temidos que as empresas geral-

mente enfrentam e associam às decisões rela-

cionadas à Sustentabilidade.

Dentre os principais desafios que recheiam a

agenda de Sustentabilidade atualmente nas

empresas podemos apontar o que estamos

batizando de Agenda10:

Inserir as práticas sustentáveis no mo-

delo de gestão da empresa, tratando o

tema como negócio, mensurando seus

investimentos como ativo, associando

métricas adequadas e modelo de ge-

renciamento eficaz para as diversas ini-

ciativas,

Maximizar o impacto e o transbordo

dos conceitos e práticas de Sustentabi-

lidade para os demais parceiros de ne-

gócios do entorno/cadeia de valor da

empresa,

Organizar e racionalizar a transversali-

dade dos conceitos, práticas e respon-

sabilidades ligadas à Sustentabilidade

nas diversas áreas e processos da em-

presa,

N

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 28

Vencer as barreiras de competição das

práticas sustentáveis com os modelos

business as usual, mais fáceis de se

perpetuarem, por serem onipresentes

no dia a dia das empresas,

Fugir da justificativa de investimentos

padronizada de impacto positivo na

imagem e buscar transformar a Susten-

tabilidade em compromisso de prática

real e consistente, com metas e objeti-

vos relevantes de valor,

Promover a educação e alinhamento

dos públicos internos, principalmente

de colaboradores transformadores, alta

gestão/decisores e acionistas,

Criar, solidificar e instaurar uma cultura

de Sustentabilidade dentro da empresa

que independa exclusivamente do líder,

mas que seja defendida e praticada pelo

líder,

Investir na educação temática do con-

sumidor, que atualmente não valoriza o

diferencial sustentável em seu modelo

de consumo,

Reverter atual percepção negativa de

marketing de oportunismo fortemente

associada ao tema – principalmente por

consumidores mais céticos ou dissocia-

dos do tema (grande maioria),

Criar modelos de ações setoriais e par-

cerias em causas coletivas com concor-

rentes e demais parceiros de negócios,

a fim de buscar alcance mais amplo das

transformações necessárias nos setores

econômicos e na sociedade.

Do Conceito à Prática

Os conceitos e práticas de Sustentabilidade

(inicialmente RSA) vêm ganhando corpo de

maneira mais consistente há cerca de 10-15

anos. Como “novidade” gerencial, entretanto,

ainda não se mostra madura, como disciplina,

para formar consenso nos diversos mercados e

empresas, muitas vezes sendo interpretada de

forma ingênua ou até como modismo passagei-

ro.

Grande parte dessa confusão conceitual é ine-

rente ao seu surgimento.

Por ter sido impulsionada essencialmente pelas

mazelas sociais (principalmente fome e doen-

ças) e pelas acentuadas mudanças climáticas

decorrentes do crescimento exponencial das

sociedades ocidentais nos últimos 50 anos, a

Sustentabilidade se tornou sinônimo de preo-

cupação com bem-estar social, com meio-

ambiente e com ecologia (ecossistema global),

temas geralmente distantes do dia a dia dos

negócios das empresas. Este conceito não é

errado, porém é incompleto.

O fato de não se compreender os elementos do

Triple Bottom Line da Sustentabilidade (Eco-

nômico, Social e Ambiental) de forma integrada

e estrategicamente disseminada nas práticas

de negócios impacta nos objetivos corporativos

e em seus resultados finais para a empresa e

Page 29: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 29

para seus diversos stakeholders, sejam clientes,

acionistas, colaboradores, comunidades, etc.

Sustentabilidade como Efeito de Mídia...

A partir do momento em que a Sustentabilida-

de pode se tornar um elemento real de vanta-

gem competitiva ou diferenciação de negócios,

associar suas premissas ao modelo de negócios

da empresa é condição sine qua non para a

sobrevivência e evolução da organização frente

a seus concorrentes.

Este fato, invariavelmente, deturpa o conceito

de Sustentabilidade, pois muitas empresas,

para sustentar uma estratégia de alinhamento

e posicionamento sócio-ambiental, bem como

uma retórica de comunicação e marketing sus-

tentável ou MRC, desenvolvem ações pontuais

e específicas e/ou apóiam organizações e insti-

tuições de forma desalinhada aos seus objeti-

vos e práticas, jogando fora o dinheiro do acio-

nista e pouco mudando status quos vigentes

(efeito “verniz”).

Antes de investir estrategicamente nesta mu-

dança de postura e atitude corporativa, as em-

presas devem estar conscientes de seu papel

específico como agentes de transformação só-

cio-ambientais, tendo no excedente do lucro

sagrado de sua competitividade e na transpa-

rência de suas práticas, comunicação e proce-

dimentos seus principais meios de mobilização

e geração de impactos positivos, e não apenas

finalidades egoístas ou rituais pouco férteis.

Ou Integrada ao Modelo de Negócio?

Entendemos a aplicação ideal da Sustentabili-

dade – assim como algumas empresas pionei-

ras – partindo da premissa da integração de

seus conceitos centrais ao modelo de negócios

da empresa, ou seja, alinhada ao core business,

core competences e ao mix de produ-

tos/serviços e demais processos e práticas que

determinam o “jeito de ser e fazer” de uma

empresa. Em outras palavras, significa que a

empresa deve ter e manter o foco na essência

de seu negócio, i.e., garantir que a seja fiel ao

seu propósito maior de existir (visão, missão e

valores), atingindo os objetivos socioambien-

tais e incrementando os resultados econômicos

e financeiros no curso de seu desenvolvimento.

Assim, a empresa está habilitada a influenciar

toda sua cadeia de valor, de fornecedores a

clientes, através de suas práticas, projetos, ini-

ciativas, processos e demais atividades, trans-

bordando os conceitos de Sustentabilidade

para todo o entorno como um eficaz agente de

transformação.

Porém, ao contrário da Sustentabilidade como

efeito de mídia, embutir a Sustentabilidade no

modelo de negócio representa uma decisão

estratégica que exige comprometimento e em-

penho da organização em um processo de sen-

sível mudança de paradigmas e reinvenção do

mind-set corporativo, dos modelos de produ-

ção e priorização estratégica, aos modelos de

compensação de colaboradores e orçamenta-

ção. Questões como “Qual é a arquitetura or-

ganizacional ótima”?

Page 30: E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011

E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 30

É necessária uma área específica? Se não, co-

mo gerenciar todos os esforços de forma des-

centralizada? De quem será a convocatória

sobre o tema?

Como mensurar a performance e resultados

obtidos? Como mostrar o valor gerado por esta

postura e práticas?”, dentre outras, implicam

em riscos consideráveis, que muitos gestores (e

acionistas) não estão dispostos a correr (pelo

menos até onde der).

Enquanto o tema não se tornar ordem do dia –

a partir de algum novo fator externo global-

mente impactante, como pressões de consu-

midores, legislações punitivas ou monitora-

mento explícito da mídia, poucas empresas

visionárias aceitarão pagar o preço de ser as-

first movers e realizar experiências em seu pró-

prio quintal. Bom para elas, que largam na

frente no conhecimento futuro das dinâmicas

dos mercados sustentáveis, mostrando desde

hoje que é possível interessante e lucrativo ter

a Sustentabilidade como um de seus principais

direcionadores estratégicos.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva 31

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva

alar de responsabilidade social não é

algo tão novo assim. Muitos empresá-

rios e executivos já estão engajados

neste novo modelo de gestão em função do

peso que este assunto tem assumido em seus

negócios.

Antes de tudo, responsabilidade social empre-

sarial se refere a uma postura, uma forma de

conduzir as atividades empresariais. É, portan-

to, muito mais do que simplesmente se realizar

ações sociais pontuais ou de cunho assistencial.

A responsabilidade social empresarial nasceu

com o intuito de garantir à sociedade condi-

ções favoráveis de sobrevivência, muito pela

incapacidade do Estado em prover isso de ma-

neira equilibrada e adequada. Uma vez agindo

na construção de ambientes favoráveis à socie-

dade, age também a favor da sobrevivência do

próprio negócio em si.

Senão vejamos: se uma empresa tem como

objetivo sobreviver, ela precisa vender e, para

isso, precisa de alguém que compre seus pro-

dutos. Este é o ciclo normal de uma sociedade

de consumo, aditivada pelo giro do dinheiro.

Quando esbarramos em diferenças sociais, este

ciclo não se completa de uma maneira saudá-

vel; o consumo não acontece como deveria e o

dinheiro não completa seu caminho de giro

natural (distribuição de renda é nome macro-

econômico para o efeito resultantes desse

emaranhado de ciclos micro econômicos).

O problema é que, mesmo com as dificuldades,

a engrenagem precisa funcionar. As empresas

(espécies) precisam sobreviver, mas não há

dinheiro que gire a economia em uma veloci-

dade desejável, que permita que todos tenham

acesso a esses recursos. Ora, o que se pode

esperar para o futuro de uma empresa constru-

ída em torno de uma sociedade pobre, pautada

em uma minoria capaz de comprar seus produ-

tos?

É nesta lógica que a responsabilidade social

empresarial é inserida no mercado e busca res-

ponder a estas preocupações. Até porque,

usando Maslow de analogia, quanto mais re-

cursos uma empresa tem, mais propensa a pra-

ticar responsabilidade social ela está, dado que,

teoricamente, já atendeu às suas necessidades

mais básicas.

Uma empresa que trabalha em conjunto com

todos os outros problemas sociais e ambientais

que a cerca está contribuindo para garantir a

sustentabilidade social e um modelo econômi-

co mais justo e viável.

Ter/fazer responsabilidade social empresarial

requer um processo de integração construtivo

F

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva 32

entre todos os agentes de relacionamento de

uma empresa ao olhar dos princípios e valores

da própria organização e de sua ética.

A forma como a empresa se relaciona com seus

acionistas, clientes, sociedade, fornecedores,

Estado, meio-ambiente ou com os seus funcio-

nários deve refletir esses valores e sua postura

ética e deve ser questionada e medida sistema-

ticamente, uma vez que todos esses stakehol-

ders da empresa (ou seja, sua cadeia de valor e

interesses) são corresponsáveis pelo cresci-

mento sustentado e equilibrado do todo.

Pensar em lucro é premissa de existência de

uma empresa; mas não como finalidade e sim

como meio.

O lucro empresarial é imperativo e deve ser

exigido das empresas (como forma de mensu-

ração de seu direito de existir como agente

econômico de transformação); porém deve ser

entendido como meio, energia, combustível

que permite à empresa atingir seus objetivos,

sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de

suas ONGs, dos órgãos governamentais, da

imprensa e na própria figura do indivíduo-

cidadão (como eleitor, consumidor e acionis-

ta/investidor) passa a exigir das empresas,

principalmente as de capital aberto, que estas

adotem a prática da transparência, se obrigan-

do a mostrar a quem quer de direito que ela

está devolvendo à sociedade (em diferentes

formas) os recursos que utiliza para produzir

riqueza. Mais que intenção, responsabilidade

social é sobre resultados aparentes e transpa-

rentes.

Os consumidores estão cada vez mais cientes

do seu poder de transformação social e come-

çam a demandar mais responsabilidade das

empresas no que se refere às questões sociais

e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é pre-

ciso pensar além dos ganhos empresariais, é

preciso avaliar o que o país e o mundo vão ga-

nhar também.

Ou seja, a capacidade de gerar riqueza de uma

empresa, como agente econômico, passa a ser,

cada vez mais, fundamentalmente dependente

de sua aprovação social, obtida com seus pro-

cessos de satisfação social (instrumentos que a

empresa adota para mostrar à sociedade inte-

ressada que é socialmente responsável, tais

como balanço social, instituição de ONGs, PR,

programas especiais de apoio, patrocínio, fo-

mento, etc), segundo nosso entendimento. Isso

quer dizer que, sem aprovação social, a capaci-

dade comercial (e, portanto, de sobrevivência

da empresa no longo prazo) tende a ser com-

prometida.

E isto afeta aos acionistas, executivos, funcio-

nários e a toda cadeia de stakeholders envolvi-

da.

Se isto é verdade, então ter sua postura de res-

ponsabilidade social reconhecida pela socieda-

de (e consumidores) passa a ser tão importante

quanto ter/fazer responsabilidade social per si,

o que configura Responsabilidade Social e Pos-

tura Ética como um ativo intangível da empre-

sa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reco-

nhecido, mas é intangível, por ser de difícil qua-

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 33

lificação e de quantificação ainda impraticável

(ou, no melhor dos cenários, ainda carente de

modelos formais homologados para a prática

gerencial-contábil).

Pensar, portanto, na empresa como agente de

construção social é essencial. Porém, todo ne-

gócio “feito para durar” presume ter como sen-

tido de vida o desenvolvimento para garantir a

perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos

concluir que o grande objetivo de uma empre-

sa não é garantir lucro aos seus acionistas, mas

sim existir e persistir. Ou seja, toda sua ativida-

de diária (e processo decisório), portanto, está

voltada a continuidade de sua existência.

É nesse momento que o lado animal da empre-

sa (no sentido de espécie voltada à sobrevivên-

cia) pode se contrapor aos modelos sócio-

comportamentais de valores e responsabilida-

de social que esta vive e prega em momentos

“normais”.Como a empresa reage a esse dile-

ma ético, como chamamos aqui na E-

Consulting, será, cada vez mais, balizador do

sucesso interno e externo das organizações,

elemento de alinhamento de interesses entre

os diversos stakeholders, fiel da balança entre

discurso e prática.

Responsabilidade social empresarial percebida

pelo meio é, portanto, pensar em como tecer

uma rede de agentes vetorizados pela mesma

visão de construção social, buscando ajustar

seus interesses genuínos e responsabilidades

em prol de uma sociedade sustentável intera-

gindo organicamente com um meio-ambiente

adequado a todos nós.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da

empresa é “quase” tudo o que ela tem no mer-

cado. Reputação é nome do jogo no futuro.

Uma marca bem cuidada ao longo dos anos

vale mais do que qualquer ganho de curto pra-

zo.Quando a empresa demonstra sua preocu-

pação com a sociedade, atrai para si mesma os

olhos dos consumidores conscientes, que co-

meçam a enxergá-la de uma maneira especial.

Admirar uma marca é perceber/sentir todos os

seus movimentos e (re)conhecer sua postura

de valores e ética diante da realidade da condi-

ção humana.

É, principalmente, saber que ela age positiva-

mente para transformar os problemas em solu-

ções. E é neste momento que a empresa ganha

confiança e credibilidade, diferenciais de com-

petição no mercado.

A responsabilidade social empresarial não é

algo passageiro; ela veio para construir uma

nova forma de se pensar e agir socialmente. E

também de se redefinir as premissas de ganhar

dinheiro (ter lucro), combustível para a sobre-

vivência corporativa. Esta nova cultura vem

influenciando a Política e a Economia e, sem

dúvida, ajudará a moldar um novo meio de se

governar os estados e empresas. Entenda isso,

faça isso e receba da sociedade seu direito de

continuar jogando o jogo.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade, uma Aposta de Valor. 34

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor.

direcionamento pela busca de re-

sultados de curto prazo à custa do

exercício de práticas não sustentá-

veis acaba por expor a própria sobrevivência da

empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as

penalizações e punições decorrentes de sua

imprudência e falta de visão coletiva.

Os fatores geradores do sucesso de longo prazo

são tão importantes quanto o lucro em si. En-

quanto o lucro garante a satisfação pontual de

acionistas, a adoção de processos corretos,

práticas sustentáveis e políticas que primam

pela ética formam a base para geração de lu-

cros constantes.

Vivemos em um sistema com regras a serem

cumpridas e interdependências que geram

compromissos econômicos, legais, sociais e

ambientais com os diversos agentes de relacio-

namento que compreendem o ambiente em

que se realizam as atividades empresariais.

A cadeia de valor de uma empresa moderna

não se restringe somente aos aspectos direta-

mente relacionados às atividades produtivas da

empresa, mas também às questões sociais

(pessoas) e ambientais (base de recursos ne-

cessários para a existência), uma vez que estas

2 dimensões também trazem impactos diretos

aos resultados de empresas.

Vivemos em um ambiente simbiótico com con-

sequências diretas das ações praticadas. Esse

tipo de sistema, quando bem construído, se

autoalimentado, constituindo ciclos virtuosos,

que prescindem de um alinhamento e com-

prometimento entre todos os stakeholders

diretos e indiretos acerca de premissas susten-

táveis de gestão e inserção dos mesmos em

suas missões e estratégias corporativas.

Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos

esforços dispensados para a construção de

uma operação sustentável baseada nos pilares

do triple bottom line (econômico, social e am-

biental) ainda são vistos como de difícil aplica-

ção, principalmente quando o vetor econômico

é afetado no curto prazo.

Porém, a não observância do chamado TBL e a

adoção de práticas não sustentáveis, acabam

por maquiar custos, despesas e potenciais pas-

sivos (decorrentes da necessidade de se mobili-

zar estruturas e equipes para gerirem riscos,

processos, stakeholders, imagem corporativa e

demais aspectos legais, sociais e ambientais),

que afetam diretamente os resultados apresen-

tados e futuros. Acionistas, consumidores e

clientes começam a perceber cada vez mais o

risco embutido nas práticas não sustentáveis,

O

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 35

começam a exigir maior transparência, profun-

didade e detalhamento dos resultados e clare-

za nas políticas adotadas pelas empresas. Fun-

dos de investimento com carteiras de empresas

consideradas sustentáveis são montados e his-

toricamente provam com resultados mais con-

sistentes de performance que a adoção dessas

práticas sustentáveis, quando alinhadas ao co-

re-business e demandas setoriais da empresa,

geram resultados que são potencializados pela

percepção gerada no mercado de intangíveis

como perenidade, qualidade de gestão e repu-

tação.A capacidade de gerar receitas e lucros

de uma empresa, cada vez mais, depende do

papel econômico, social e ambiental desempe-

nhado por ela e também percebido pelos

stakeholders. Mais importante que um alto

desempenho financeiro num dado período é a

garantia de lucros constantes por muitos perí-

odos. É essa a aposta de valor dos sustentáveis.

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente 36

Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente

ndrew W. Savitz, autor de “A Empre-

sa Sustentável”, define sustentabili-

dade como a arte de fazer negócios

num mundo interdependente. Para ele, como

para John Elkington e tantos outros, a empresa

sustentável de verdade gera lucro ao mesmo

tempo em que protege o meio-ambiente e me-

lhora a vida das pessoas com quem mantém

relações.

Não existe empresa bem sucedida em socieda-

de falida. Lucratividade, competitividade e pro-

dutividade não podem estar dissociadas da

sustentabilidade, principalmente no meio em-

presarial.

Com este novo mind-set, o conceito de susten-

tabilidade se tornará cada vez mais valorizado

pela sociedade e se transformará num modelo

para as empresas agregarem maior valor aos

seus acionistas, principalmente no longo prazo.

Sim... no longo prazo.

Temos dito que o mercado de capitais – Wall

Street em sua máxima expressão - precisa

aprender a recompensar o crescimento dura-

douro, em vez de apenas superar as expectati-

vas para o próximo trimestre (a famigerada

ditadura do próximo quarter).

Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais

integral, levará tempo, mas acontecerá, porque

é lógica e necessária.

No fundo, todos reconheceram e temeram, em

maior o menor grau, as ameaças do que temos

plantado nos últimos 100 anos.

No fundo, todos ainda queremos viver juntos

no planeta Terra durante muito tempo e, para

que ele exista ao longo do tempo – pelo menos

de forma habitável, teremos de mudar nossa

visão de mundo e práticas de quotidiano, inclu-

sive de pensar e fazer negócios.

Essa mentalidade de longo prazo, na qual mui-

to do conceito de sustentabilidade se baseia,

torna-se cada vez mais crítica e nítida nas deci-

sões mundo corporativo.

Já não é novidade que as empresas sustentá-

veis têm maiores chances de gozar de vida lon-

ga, pois tendem a ganhar a preferência dos

consumidores, manter boa reputação, contro-

lar melhor seus riscos, proteger mais valor e

enfrentar menos problemas na justiça e em

órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o

bom relacionamento com seus stakeholders.

Os investidores, por sua vez, passam paulati-

namente a considerar aspectos como respon-

sabilidade social e ambiental, transparência e

alinhamento de interesses entre acionistas

controladores e minoritários na hora de anali-

A

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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente 37

sarem as empresas para fins de investimento e

tomarem suas decisões.

De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo

simples fato de não serem uma ameaça à nossa

sobrevivência é obrigação de cada um de nós

como consumidores, trabalhadores, cidadãos e

acionistas/investidores. A ganância poderá ser

a sentença de morte para as empresas. As pes-

soas estão atentas, mais interessadas no que

interfere na melhor qualidade de vida do pla-

neta, no bem comum. Isso explica porque um

consumidor, cada vez mais, rejeitará um sapato

produzido a partir do trabalho infantil ou um

automóvel cuja produção agrediu determinada

comunidade. Ou até mesmo escolherá um des-

tino para sua viagem. Trazer a certeza da pre-

servação da vida, da nossa vida no futuro, a

valor presente é a única decisão econômica

imperativa a todos os agentes econômicos. No

ecossistema global essa é uma ameaça comum

a todos. E por isso faz sentido o esforço inte-

grado e conjunto para dirimir-se este risco.

Sustentabilidade é uma causa e uma prática

evolutiva. É a defesa do futuro da vida. Como

tal, não é esforço de um, nem assunto para

amanhã.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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