e-book sustentabilidade como vetor de inovação nos negócios dom strategy partners 2011
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E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 1
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Conteúdo 3
Conteúdo
Conteúdo.............................................................................................................................................................................................................................................. 3
O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? ................................................................................................................................................................................. 4
É Possível Falar de Marketing Sustentável sem Ser Marketeiro?........................................................................................................................................................ 6
A Dinâmica de Transferência do Valor da Sustentabilidade para os Atributos de Marca das Empresas ........................................................................................... 9
Sustentabilidade: Mais Comprometimento, Menos Elocubrações ................................................................................................................................................... 13
Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora ......................................................................................... 16
Réguas de Sustentabilidade no Brasil ................................................................................................................................................................................................ 19
Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade ............................................................................................................................................................................ 23
A Perigosa Moda da Sustentabilidade ............................................................................................................................................................................................... 26
O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ................................................................................................................................ 28
Sustentabilidade S/A .......................................................................................................................................................................................................................... 31
Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente ..................................................................................................................................................................... 33
Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação ..................................................................................................................................... 35
Entendendo os 10 Principais Erros da Adoção da Sustentabilidade nas Empresas .......................................................................................................................... 38
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? 4
O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem?
A importância das partes interessadas na geração de valor e na
sustentabilidade do negócio.
Negócio Sustentável é aquele que procura entender os limites e
oportunidades que estão no contexto global e local – como a
pobreza, mudanças demográficas, legislações, tecnologia, dis-
ponibilidade de recursos naturais e humanos e a regras de glo-
balização – analisa estas informações de forma selecionada e
procura cruzar com a cadeia de valor do negócio.
A informação proveniente deste cruzamento vai mostrar para a
empresa onde estão as necessidades de mitigação, de mudança
da forma de fazer e das oportunidades de alavancagem compe-
titiva com ganhos sociais.
Se você já passou por um processo destes, parabéns, pois está
gerando ou protegendo valor ao negócio. E com sustentabilida-
de.
Este “bom negócio da sustentabilidade” alia resultados de curto
prazo que atendem aos anseios dos acionistas, com resultados
de médio-longo prazo, que atendem às necessidades e anseios
das demais partes interessadas e contribuem com os interesses do negócio e da soci-
edade.
O equilíbrio destes interesses é uma questão essencial à sustentabilidade, e ele não se
dá na empresa ou na sociedade, com os patrões ou com empregados, com as pessoas
ou com o meio ambiente, mas sim nos relacionamentos que se estabelecem em todos
os níveis e evoluem ao longo do tempo.
Portanto podemos dizer que as partes interessadas são públicos estratégicos para a
empresa que podem compreender, além dos acionistas, o seu público interno (funcio-
nários, terceiros, colaboradores em geral), os fornecedores, os clientes ou consumido-
res de seus bens e serviços, a comunidade – no sentido estrito (entorno da empresa)
ou amplo (atingida pelos negócios), a sociedade e suas organizações de promoção,
defesa, atenção e garantia de direitos, o Estado com suas organizações do poder exe-
cutivo, legislativo, do judiciário e do ministério público, os sindicatos, a mídia, o siste-
ma financeiro, ONGs, o meio empresarial e, dentro dele, a concorrência.
Entender este ambiente complexo passa por definir temas de interesse para que o
diálogo possa ser organizado e com valor prático para aplicação. Estes temas serão
aqueles que a empresa terá de negociar, desenvolver, pesquisar, estruturar para atin-
gir os objetivos de negócio.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 5
Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada objetivo tem seus temas
de interesse.
Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como
realmente deve ser – no modelo de negócio. Não sendo desta
forma, você certamente vai atolar na busca do chamado negó-
cio sustentável.
Não vai conseguir expressar o valor para o negócio, ficando na
superficialidade de ganhos de imagem, nas ações de boa cida-
dania.
Se este processo que acaba de ser descrito acima fez sentido
para você, fica a pergunta para a reflexão – Quem está impac-
tando o valor do seu negócio?
Como se pode gerar um valor ganha-ganha entre o negócio e a
sociedade, no melhor sentido da sustentabilidade empresarial e
o desenvolvimento local?
Quais os ativos empresariais que posso fortalecer com esta abordagem?
A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexão, me-
todologia, diálogo, intenção e gestão.
Em recente entrevista, Daniel Waistell da Accountability pontuou que “o desafio, não
só no Brasil como em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o compromisso está
estrategicamente alinhado, e que não existe apenas como um processo, mas ligado ao
restante da organização, ajudando a mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.
João Paulo Altenfelder é sócio da SEI Consultoria e professor convidado da Fundação
Instituto de Administração – FIA GVPEC da FGV e GIFE nos temas relacionados à Sus-
tentabilidade Empresarial, Responsabilidade Social Corporativa e Gestão para Terceiro
Setor.
Foi executivo de empresas por mais de 20 anos. [email protected].
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| É Possível Falar de Marketing Sustentável sem Ser Marketeiro?
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É Possível Falar de Marketing Sustentável sem Ser Marketeiro?
O Desenvolvimento Sustentável constitui-se num conjunto de
princípios relacionados ao suprimento das necessidades da ge-
ração atual, sem o comprometimento das necessidades das
gerações futuras, considerando os impactos nas dimensões
Econômica, Social e Ambiental (3Ps). Na prática isso significa a
revisão do modelo atual de produção, distribuição, consumo e
descarte.
Algumas pessoas ainda vão além e defendem categoricamente
a redução dos níveis consumo ou a substituição das
matrizes básicas de produção-consumo.
Marketing, por sua vez, é composto por um conjunto de competências que objetivam
fazer com que as empresas vendam mais coisas para mais pessoas para obter uma
fatia maior do mercado. Sendo assim, é possível falar de Marketing Sustentável?
Na prática, não somente é possível, como se faz cada vez mais necessário. Obviamen-
te, não defendemos aqui ações do tipo “green washing” ou tampouco aquelas que
pregam um consumismo desenfreado de produtos, serviços e ações de maneira insus-
tentável. Também não pregamos o ecoterrorismo que, de maneira míope, defende
que desenvolvimento econômico e desenvolvimento sustentável não podem coexistir.
Incorporando Marketing à Sustentabilidade (e não o contrário!).
Nossa proposição é fruto de dois anos de pesquisa acerca do futuro do Marketing
(tanto da disciplina, como da função). Defendemos a tese de que o Marketing, como o
conhecemos hoje, com suas idiossincrasias e desgovernanças, precisa se reinventar!
(veja ppt executivo aqui)
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Caberá ao Marketing incorporar as exigências do desenvolvi- mento sustentável e traduzi-las em produtos e serviços que sejam ao mesmo tempo
sustentáveis e lucrativos – essas palavras podem estar na mesma sentença. Para
aqueles que acreditam que isso é coisa de marketeiro ou de profeta, vale a análise do
atual portfólio de soluções X o demonstrativo de resultados de empresas como Sie-
mens e GE.
Vejamos alguns exemplos:
Como?
Sustentabilidade 3Ps e os 4 Ps do Marketing
Com o objetivo de auxiliar gestores de marketing a refletir sobre a incorporação do
Marketing à Sustentabilidade, apresentamos abaixo uma compilação que permite
relacionar Sustentabilidade aos 4Ps do Marketing. A tabela foi adaptada do estudo
World Business Council for Sustainable Development.
Conclusão
Acreditamos ser possível falar sobre Marketing Sustentável sem correr o risco de cair
no vazio de um discurso marketeiro superficial.
Sucesso consiste em encontrar equilíbrio entre a compreensão das demandas por um
desenvolvimento sustentável, as necessidades dos diversos stakeholders – principal-
mente clientes e consumidores, os interesses dos acionistas e a capacidade gerencial,
financeira e material das organizações.
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Dessa maneira, as empresas precisam considerar em sua estra-
tégia de marketing sustentável os interesses dos principais
stakeholders (acionistas, funcionários, parceiros, comunidades
e consumidores) e incorporar isso à gestão do marketing. Ou seja, traduzir esses inte-
resses em mensagens, conteúdo, atributos, canais, produtos, serviços e modelos de
relacionamento, comunicação e colaboração.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| A Dinâmica de Transferência do Valor da Sustentabilidade para os Atributos de Marca das Empresas
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A Dinâmica de Transferência do Valor da Sustentabilidade para os Atributos de
Marca das Empresas
Pode ser dada como certa a participação da Sustentabilidade na
composição dos atributos percebidos de marca, resplandecen-
do de maneira positiva na reputação das empresas.
Mas este tema é ainda um modismo dos nossos tempos. Por
isso, será que o tema pode ser utilizado como qualquer ação de
Marketing, como mais uma ferramenta do mix de Comunicação
ou como o mais novo assunto de RP?
Porque Sustentabilidade pode contribuir para construção de
uma marca?
Por mais que se fale do tema, Sustentabilidade nas empresas
(de verdade!) ainda é um assunto que pode ser considerado
novo ou recente. Nasceu como bandeira de empresas jovens
sob a forma de idealismo, de resgate de valores perdidos pelo
capitalismo selvagem dos anos 70 e 80.
Como já vimos em outros artigos, os três pilares (Triple Bottom Line) da Sustentabili-
dade tiveram seu crescente seguindo uma ordem histórica:
Meio-Ambiente: vozes como Greenpeace, WWF, entre tantos outras, começa-
ram a ganhar destaque cada vez maior nas mídias e motivaram diversas em-
presas a estruturar ações e programas sobre o tema;
Social: quase que em paralelo, iniciativas na área social começavam a surgir
sob a forma de assistencialismo e responsabilidade social, evoluindo hoje em
dia para formas mais maduras de integração efetiva com comunidades e mo-
delos estruturados de gestão de pessoal;
Econômico: provavelmente o mais antigo, menos óbvio e mais difícil de im-
plantar como se pressupõe, o pilar econômico trata da visão da auto sustenta-
bilidade (noção de economicamente estruturada e longeva, portanto viável) da
companhia e de seu impacto no seu ecossistema, além de contemplar as ações
definidas como développement durable, expressão que traz um complemento
interessante à nossa nomenclatura tupiniquim: desenvolvimento duradouro,
que tem capacidade de se perpetuar.
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Para cada um desses assuntos, e em cada uma dessas etapas, a
mídia teve (e tem) papel preponderante para que ganhassem
notoriedade. Na verdade, estes assuntos davam IBOPE, mídia
espontânea, geravam interesse. Nasceu um conteúdo novo que
move e toca as pessoas. Os líderes dessas iniciativas sustentá-
veis foram alçados ao trono de paladinos dos valores moder-
nos!
Portanto, de uma vez, foram reunidos três fatores que interes-
savam demasiadamente às áreas de Marketing: atenção do
público, exposição na mídia e altíssimo ganho de relevância da
marca, um prato cheio para empresas num mercado de concor-
rência cada vez mais predatória.
Neste contexto, vale investigar como se dá a dinâmica de trans-
ferência dos valores primordiais da Sustentabilidade para atri-
butos percebidos das empresas e suas marcas:
Reputação: para a construção desse atributo ser efetiva,
o Marketing precisa se apropriar de determinado assun-
to, missão ou causa. Reconhecida como “dona” de de-
terminada bandeira ou valor, a construção do atributo
de Reputação fica facilitada graças a sua exclusividade,
monopólio na divulgação de suas ações e reconheci-
mento imediato do público neste perfil de iniciativa sus-
tentável. A marca transfere então as qualidades de genuína defensora de as-
suntos extremamente valorizados pelo seu público consumidor.
Diferenciação: com base nesta reputação (por transferência de valor) é possí-
vel então construir todos os argumentos de diferenciação, detalhando-se como
a marca tem visão mais abrangente e profunda do mercado e de seus atores e,
principalmente, como enxerga seus consumidores com os olhos de uma em-
presa mais consciente e próxima de reais valores humanos (não mais com cor-
poração com vícios da busca exclusiva por maiores lucros), com postura ética.
Consistência: essa visão mais apurada de mercado e dos consumidores, bem
como das inter-relações entre o mundo real e mercado ideal, são provas irrefu-
táveis da postura e visão mais ampla da empresa, de uma visão empreendedo-
ra de consistência muito maior.
Legitimidade: fundamental para que os públicos percebam que as causas e
bandeiras defendidas não são gratuitas, mas correlatas ao core business e dia-
grama de responsabilidades e impactos da empresa em seu ecossistema.
Transparência: se a Consistência e a Legitimidade já foram provadas e os valo-
res defendidos são corretos e fidedignos, a prática da Transparência é endos-
sada e sua postura aberta e justa tende a ficar naturalmente protegida.
Confiança: este atributo fica, por decorrência, fortalecido com a reunião de to-
dos os atributos anteriores.
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Atratividade: esse atributo é, portanto, ponto de con-
vergência de todos os atributos anteriores desse fluxo.
Empresa com Reputação, Diferenciada e Consistente só
pode ter maior Atratividade, atraindo mais consumido-
res, fornecedores e potenciais colaboradores (inspirados
pela grandeza de valores veiculados).
Admiração: essa Atratividade certamente se ancora em
outro atributo altamente buscado pelas empresas, a
Admiração.
E a roda volta a girar, já que a Admiração alimenta a Reputa-
ção.
Entretanto, cuidado com o tema Sustentabilidade, pois o mer-
cado não compra qualquer ideia?
Como vimos em tópico anterior, Sustentabilidade é um assunto
de grande valor para o público consumidor e para os demais
stakeholders das empresas; um tema que ainda desperta pai-
xões. Desta maneira, as empresas precisam assegurar o sucesso
de suas iniciativas com equilíbrio e legitimidade, pois, no caso
de algum equívoco, o tombo pode corroer muito dolorosamen-
te os alicerces da marca e da empresa.
Para que o sucesso da Estratégia de Sustentabilidade da companhia seja duradouro e
valorizado por seu ecossistema, as iniciativas que gravitam em torno do tema pressu-
põem algumas posturas que são claramente percebidas pelo mercado (questão obri-
gatória, dado que Sustentabilidade como ativo intangível só tem valor se percebida
pelos stakeholders externos a ela):
Engajamento e Alinhamento: as empresas precisam agir. Não há, nestes casos,
possibilidades de construção de atributos por inércia. Desta maneira, assume-
se (e o mercado assim enxerga) que esta transformação sustentável seja um
compromisso verdadeiro e duradouro da empresa com o tema ou causa esco-
lhida. Ou seja, fazer o que se prega… começando a transformação por si pró-
pria, cortando na própria carne. Isso é Walk the Talk!
Ética e Credibilidade: partindo do princípio que houve engajamento por parte
da empresa com seus diversos públicos, a partir dos temas críticos para cada
qual, e em se tratando de iniciativas de alto valor ético, a transparência das
ações será uma característica sempre exigida por parte do mercado e dos con-
sumidores. Os formatos de representações civis (seja em ONGs ou outros gru-
pos associativos) se multiplicaram e hoje fiscalizam ações diversas para garan-
tir a correta e rastreável aplicação de recursos e esforços nas iniciativas divul-
gadas.
Feedback e Comprovação: por fim e, provavelmente, o mais importante atri-
buto de uma postura sustentável seja a criação de mecanismos de feedback e
comprovação. De nada adianta uma marca tomar posição em relação em de-
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 12
terminada causa e não fazer a transferência desta posi-
ção para toda sua cadeia de operação. As empresas pre-
cisam provar que o desenvolvimento das iniciativas sus-
tentáveis não é mero desejo de promoção de marca.
Talk the Walk sim, greenwashing não.
Hoje o consumidor tem controle sobre o palco da mídia. As
redes sociais estão aí, disponíveis e ativas para receber todo
tipo de informação e denúncia.
Os assuntos sustentáveis são próximos e queridos do mercado
e dos consumidores, que se sentem representados nos valores
éticos envolvidos. Por isso, usam extensivamente estes recur-
sos para expor iniciativas que possam usurpar das causas sustentáveis de maneira
interesseira, o famoso greenwashing.
É neste sentido que formulamos nossa conclusão. Com o perfil ético imposto a essas
atividades e com o risco que representam as mídias sociais, não é recomendável se
arriscar em tirar proveito do valor agregado trazido por iniciativas sustentáveis sem a
real comprovação de que se faz o que se prega e de que o que se faz é o certo e o que
se deve fazer mesmo!
Mesmo com benefícios importantes e muito interessantes a se ganhar, a máxima da
“mentira que tem perna curta” se aplica plenamente nas dimensões da ética, transpa-
rência e legitimidade. Fazer o bem é fazer bem o bem, de maneira correta e responsá-
vel, em todos os sentidos.
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Sustentabilidade: Mais Comprometimento, Menos Elocubrações
A compreensão da necessidade de se evoluir da simples busca
por rentabilidade, lucratividade e demais indicadores puramen-
te financeiros para um horizonte mais amplo de mensuração de
resultados corporativos, que contemple os aspectos socioam-
bientais como parte do Bottom Line das empresas (triple Bot-
tom Line), tem se tornado quase imperativa às companhias que
desejam competir com excelência.
Para ser verdade, essa compreensão devem permear desde os
objetivos estratégicos da organização até sua consciência, pro-
cesso decisório e cultura corporativa.
A crescente monitória e exigência externa por parte de gover-
nos, sociedades e pela própria cadeia de valor das empresas
(stakeholders em geral) são fatores de impulso desta tendên-
cia; porém, tal mudança no mindset e nas práticas das empre-
sas não ocorre por altruísmo ou bondade incondicional, mas
sim porque traz resultados econômicos (e financeiros!) para a
empresa, para seus clientes e para seu entorno, em um ciclo
virtuoso de ganha-ganha.
Empresas pioneiras como 3M, BASF, Dell, GE, HP, Petrobras e outras que fazem parte
de índices como o Dow Jones Sustainability Index investem cifras representativas de
seus orçamentos na busca por resultados equilibrados em triple Bottom Line.
3M
O caso da 3M é significativo de pioneirismo na inserção da Sustentabilidade no mode-
lo de negócio das empresas. Por se tratar de uma empresa em um setor considerado
sensível, o setor químico.
Com práticas de Sustentabilidade há mais de 30 anos, a 3M adota uma série compro-
missos sustentáveis em suas políticas e valores, como solucionar seus impactos em
relação à poluição, conservação do meio-ambiente através do correto manejo dos
recursos naturais necessários para suas atividades, desenvolver produtos que tenham
o mínimo impacto socioambiental e reduzir a emissão dos gases que contribuem para
o efeito estufa.
Esta última meta tem sido uma das principais prioridades da empresa e permeiam
todas suas atividades estruturadas, desde a redução das emissões diretas de CO2 em
suas estações de queima de combustível fóssil, lixo e solventes, até ás reduções indi-
retas pelo uso de eletricidade e vapor.
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Para tanto, os investimentos em Eficiência Energética e Energi-
as Renováveis se tornaram intensivos, através da aquisição de
novos equipamentos de controle de poluição, tecnologias para
realização dos processos produtivos sem o uso de solventes e
instalação de painéis solares, aquisição de energia eólica e bio-
diesel para abastecimento de suas fábricas e instalações.
Com tal compromisso e investimentos a 3M conseguiu:
Prevenir a emissão de mais de 1,2 milhões de toneladas
de poluentes entre 1975 e 1990, através do programa
3P (Pollution Prevention Pays),
Reduzir em 57% a geração de resíduos sólidos a partir
da venda de seus produtos. (2006),
Reduzir em 95% das emissões de poluentes voláteis (em
números absolutos - 2006),
Reduzir em 95% das emissões (em números absolutos)
de resíduos tóxicos (U.S. Toxic Release Inventory),
Reduzir em 54% a emissão de gases que contribuem pa-
ra o efeito estufa como (greenhouse gaz emission) co-
mo vapor de água, dióxido de carbono, metano e ozô-
nio.
No Brasil, além de empresas como Petrobrás, Suzano e Bradesco, que cada vez mais
aprofundam seu compromisso com o desenvolvimento de negócios e práticas susten-
táveis e se tornam referência no país em setores sensíveis, podemos ressaltar o com-
prometimento de duas empresas que contaram com o apoio financeiro e suporte do
Banco Real para a remodelagem de suas atividades core.
Rede Othon
A Rede Othon é uma rede de hotéis que está presente em várias capitais brasileiras,
atuando com hotéis cinco estrelas próprias e na gestão de hotéis de terceiros, pousa-
das e flats. A rede hoje administra 2.191 leitos e conta com cerca de 1.200 funcioná-
rios.
Motivado pela possibilidade de implantar a prática da sustentabilidade no dia-a-dia, a
partir de um projeto de redução de consumo de água e energia elétrica através de
reformas em seus hotéis, a Rede Othon passou a adotar uma série de medidas para
criar uma cultura empresarial inovadora no setor de turismo e serviços.
Com tal projeto, a empresa obteve diversos benefícios como:
Redução de 47% no consumo de água e 25% no de energia nos hotéis refor-
mados,
Redução dos custos diretos em 32%;
Conscientização de funcionários, executivos e acionistas para a importância
das medidas socioambientais;
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 15
Influência em de outras redes de hotelaria na adoção de
políticas de redução no consumo de água e luz.
AleSat Combustíveis
A AleSat Combustíveis é resultado da fusão, em 2006, entre a
mineira ALE Combustíveis e a Satélite Distribuidora de Petróleo,
do Rio Grande do Norte. A empresa hoje ocupa a 5ª posição
entre as maiores distribuidoras de combustíveis do Brasil, co-
mercializando 300 milhões de litros de combustíveis por mês,
com uma frota de 170 caminhões.
A partir de um problema com o alto índice de acidentes com
seus caminhões, a empresa desenvolveu um projeto que mini-
mizou possíveis danos ao meio-ambiente, garantiu mais segu-
rança aos seus motoristas e fez com que eles contribuíssem
com os resultados da companhia.
Dessa forma, a empresa pôde colher os seguintes benefícios:
Redução do custo com acidentes, manutenção e revenda da frota e seguro,
como também um ganho com a receita gerada pela venda por parte dos moto-
ristas e pela contratação do sistema de monitoramento dos caminhões por ou-
tras empresas,
Redução no consumo de combustível pelos caminhões da empresa em aproxi-
madamente 15%.
As iniciativas de 3M, Rede Othon e Alesat Combustíveis são apenas alguns exemplos
de uma infinidade de empresas que estão vendo, na prática os resultados da aplicação
da Sustentabilidade em seu modelo de negócio e práticas.
Compreender a Sustentabilidade conceitualmente pode ser uma tarefa que demanda
esforço intelectual e abstração. Porém, aplicá-la não exige mais do que criatividade,
comprometimento e atitude.
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Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de
Sustentabilidade Vencedora
No que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade
de empresas como Natura e Santander (ainda muito por efeito
oriundo do Banco Real) são resultado da capacidade dessas
empresas de apreenderem os conceitos de sustentabilidade e
os transformá-los em práticas tangíveis e gerenciáveis.
Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e
para) seus stakeholders operações mais eficientes sob a ótica
do Triple Bottom Line. Nesse artigo, analisaremos brevemente
os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade vencedora.
1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus
stakeholders
Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e
como prática, já estão endereçadas na estratégia e no negócio
da companhia – pelo menos como conceito/intenção, o primei-
ro pilar de uma estratégia de sustentabilidade vencedora é a
identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus
stakeholders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio-
so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas, produtos e serviços.
Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core business e de sua con-
juntura atual, diversas questões podem se evidenciar como críticas. Por exemplo, o
que é crítico, em termos de sustentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o
acionista de uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?
Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, habilitam e motivam
os interesses de determinado stakeholder em transacionar, interagir ou se relacionar
com uma empresa, tendo-se em conta que cada stakeholder tem, necessariamente,
diferentes papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e
com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossistema). Assim, caso
um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja atendido pela empresa e o
stakeholder tiver a possibilidade de escolher, provavelmente ele não irá incorrer em
uma transação com essa empresa, o que por si só é uma perda, sem contar o possível
efeito negativo que poderá causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis
problemas que a companhia poderá colher ao negligenciar tal demanda.
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A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, pre-
sente em mais de 30 países e com vendas superiores a USD 14
bilhões. Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de
vários de seus produtos) é algo absolutamente crítico. Sendo
assim, desde 2003, a empresa simplesmente suspendeu os con-
tratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma-
deira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de ma-
nejo florestal. E, desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de
auditoria em todo o mundo para garantir a efetividade de sua
política.
2. Definição das Diretrizes
Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em
sustentabilidade é auxiliar nossos clientes na elaboração de
diretrizes e políticas de sustentabilidade. Diretrizes de Susten-
tabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de sua
Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias
de longo prazo e decisões do dia a dia da companhia. Servem,
portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade,
que detalham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder;
por mercado de atuação; por marca/produto/serviço ou mes-
mo por riscos e oportunidades da empresa, geralmente qualifi-
cadas nas dimensões Econômica, Ambiental e Social (o conhecido Triple Bottom Line).
A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade para as atividades
de exploração e produção na Amazônia. No que tange à dimensão social (um dos pila-
res do Tripple Bottom Line) de sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders
da empresa), a empresa adota a seguinte diretriz:
Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os padrões de habi-
tação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e comunicação, promovendo a me-
lhoria das condições de trabalho e minimizando as consequências do isolamento físi-
co.
(Fonte: http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html)
As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos por stakeholder e
são utilizadas como base para as Políticas, Estratégia, Gestão, Programas e Projetos de
Sustentabilidade das empresas no curto, médio e longo prazo.
3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk!
De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e proteger valor ao
acionista e aos demais staleholders, quando se trata de ativos intangíveis como a Sus-
tentabilidade, é a qualidade de sua gestão. Dessa forma, o último – e talvez – mais
importante passo é a incorporação da sustentabilidade à gestão rotineira da empresa,
com modelos de identificação, qualificação e quantificação de resultados e retornos.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 18
Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório
de sustentabilidade é possível conhecer algumas das metas da
empresa no tocante à sustentabilidade, como vender USD 600
milhões em produtos verdes, ou garantir que 80% do papel
utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certifi-
cados.
Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das
Diretrizes de Sustentabilidade e até do desenvolvimento de
uma estratégia Formal de Sustentabilidade.
A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa,
ao menos pelos seguintes itens:
1. Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade,
derivada e integrada à Estratégia Corporativa da empresa, seja
na escolha das causas e bandeiras com as quais a empresa irá
se comprometer, seja na qualificação dos stakeholders e seu
tema crítico seja na definição de prioridades de programas,
projetos e iniciativas e orçamentos associados.
2. Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability, Metas, Objetivos, Es-
truturas e Recompensas (sim, resultados de sustentabilidade atrelados ao compensa-
tion dos principais executivos)
3. Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e Métricas específicos
de sustentabilidade e também de negócio.
4. Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenciamento, como GRI.
5. Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o que presume criar
mecanismos e canais contínuos e consistentes), ações de branding e comunicação.
Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma prática que contribui
tanto para a geração, quanto para a proteção de valor de uma empresa, porque é ati-
vo Intangível. Além disso, é um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos
intangíveis como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para a
Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Relacionamento da com-
panhia com seus públicos, que se traduz em Admiração, Transparência e Respeito, por
exemplo. Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de
triple Bottom Line são cada vez mais valorizadas por clientes e acionistas e têm de-
monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também seus resultados
de negócio, mas isso será tema de outro artigo.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Réguas de Sustentabilidade no Brasil 19
Réguas de Sustentabilidade no Brasil
Organizações têm sido confrontadas com a necessidade de ge-
rir expectativas de uma sociedade consciente do impacto do
desenvolvimento econômico sobre o ecossistema.
Sendo assim, investimentos e iniciativas em sustentabilidade e
responsabilidade social devem consumir bilhões de dólares em
todo o mundo nos próximos anos. Isso será direcionado, dentre
outros fatores, ao aumento da eficiência energética, reflores-
tamento, reciclagem e, no caso brasileiro, também em investi-
mentos em cultura.
A comunidade financeira e os gestores das organizações, natu-
ralmente, têm expectativas de receberem medições detalhadas
e acuradas sobre o retorno e a desempenho desses investimen-
tos.
O mesmo se dá com consumidores e com a comunidade, que
buscam ser capazes de avaliar e comparar a eficiência das inici-
ativas da chamada “postura sustentável” das organizações.
No entanto, uma combinação de oportunismo, urgência e exuberância ao redor do
tema sustentabilidade tem levado muitas organizações a não medirem de maneira
eficiente esses investimentos e iniciativas.
Em razão disso, tem surgido um conjunto de ferramentas para avaliar a sustentabili-
dade – desde aquelas para medição da utilização de recursos, até as direcionadas para
avaliar o conjunto de atividades sustentáveis ou socialmente responsáveis das empre-
sas.
Seu objetivo principal é permitir aos diversos stakeholders (Investidores, Gestores,
Comunidade, Governo, Consumidores...) das empresas se informarem sobre o impac-
to de suas atividades socioeconômicas sobre o ecossistema, assim como das medidas
de mitigação empregadas.
Nos quadros abaixo apresentamos um breve relato de algumas das principais ferra-
mentas em uso no Brasil.
Não cabe aqui comparar a aplicabilidade de cada ferramenta, pois cada uma tem ob-
jetivos, profundidade e públicos de interesse distintos.
Qual? Balanço Social – IBASE
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Réguas de Sustentabilidade no Brasil 20
O que é? É um demonstrativo que reúne um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos stakeholders
da empresa.
Objetivo?
Tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio-
ambiente.
Em outras palavras, demonstrar quantitativamente e qualitativamente o papel desempenhado pelas empresas no plano social.
Beneficiários
O balanço social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa. Aos colaboradores fornece informações úteis à tomada
de decisões relativas aos programas sociais que a empresa desenvolve e estimula a participação dos colaboradores na escolha das
ações e projetos sociais.
Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas responsabilidades em relação aos recursos humanos e à na-
tureza, sendo um indicador da forma como a empresa é administrada.
Para os consumidores, dá uma ideia de qual é a postura dos dirigentes e a qualidade do produto ou serviço oferecido, demonstran-
do o caminho que a empresa escolheu para construir sua marca.
Link http://www.balancosocial.org.br/
Qual? Escala Akatu
O que é? A Escala Akatu é um conjunto de 60 Referências que, uma vez respondidas, permitem às empresas serem categorizadas em quatro
grupos homogêneos em sua prática de responsabilidade social.
Objetivo? Auxiliar o consumidor na avaliação e comparação das práticas de responsabilidade social de diversas empresas.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Réguas de Sustentabilidade no Brasil 21
Beneficiários A Escala Akatu é um instrumento para auxiliar o público na avaliação de empresas conforme seu grau de comprometimento com a
prática da Responsabilidade Social Empresarial
Link http://www.akatu.org.br/
Qual? Indicadores ETHOS
O que é?
Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial são uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão no que se
refere à incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial ao planejamento estratégico e ao monitoramento e de-
sempenho geral da empresa.
Objetivo?
A estrutura dos Indicadores permite que a empresa planeje o modo de alcançar um grau mais elevado de responsabilidade social.
Sua estrutura fornece parâmetros para os passos subsequentes e, juntamente com os indicadores binários e quantitativos, aponta
diretrizes para o estabelecimento de metas de aprimoramento dentro do universo de cada tema.
Beneficiários
Trata-se de um instrumento de auto avaliação e aprendizagem de uso essencialmente interno. A empresa interessada em avaliar
suas práticas de responsabilidade social e se comparar com outras empresas poderá responder os Indicadores Ethos e verificar
quais os pontos fortes da gestão e as oportunidades de melhoria
Link http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp
Qual? GRI (Sustainability Reporting Framework)
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 22
O que é?
Padrão internacional para divulgação de informações econômicas, sociais e ambientais de uma empresa. Foi desenvolvido por uma
organização independente com sede na Holanda (também chamada GRI). Os primeiros relatórios GRI foram publicados em 2000.
O Framework define os princípios e indicadores que as organizações podem usar para medir e comunicar o seu desempenho eco-
nômico, ambiental e social.
Razões para empreender medições de sustentabilidade:
As oportunidades para alocação de recursos entre as
empresas são diferentes, mas medir a sustentabilidade
e monitorar as melhorias é os primeiros passos para ga-
rantir eficiência nos “investimentos sustentáveis”.
A obrigatoriedade da publicação de relatórios de sus-
tentabilidade já está sendo considerada no Brasil (e já é
uma realidade no Japão, Noruega e Suécia).
Portanto, para uma organização estar em conformidade
com a regulação, ela deve ser capaz de medir com precisão
suas iniciativas.
Organizações podem se beneficiar do envolvimento, influência e colaboração
de diversos stakeholders ligados à causa sustentável de maneira a melhorar e
ampliar suas iniciativas.
O mesmo se dá em relação ao consumo de produtos \ serviços. Facilitar a
comparação dos “atributos sustentáveis” da organização é uma maneira de di-
ferenciação da concorrência.
O caminho é claro é não tem volta. As organizações precisarão medir seus esforços,
impactos e resultados em sustentabilidade.
Também precisarão referenciar a autonomia de cada pessoa na organização quando
do processo de tomada de decisões, alinhar a organização com benchmarks e metas
de desempenho e envolver as partes interessadas para que o todo funcione da melhor
forma possível, para todos os envolvidos.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade
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Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade
Em seu segundo livro “Desafios da Sustentabilidade: uma rup-
tura urgente”, Fernando Almeida, presidente executivo do Con-
selho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentá-
vel (CEBDS), chama atenção para o que chama de “O círculo
virtuoso da transformação”, um roteiro de atitudes como “es-
tabelecendo o senso de urgência”, “formando uma coalizão
líder”, “formulando a visão”, “divulgando a nova visão”, ou
“empoderando outros atores para que ajam de acordo com a
nova visão”.
Para ele, “Quem tem que estar envolvido com essas questões é
o presidente, perpassando esses conceitos e práticas para to-
das as instâncias hierárquicas da empresa. Criar uma diretoria
de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse um
gueto, não vai funcionar”.
No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada
empresa. 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferição se o
percentual é ou não suficiente, se é razoável ou não, deve estar
baseada nos resultados e, principalmente, no setor de atuação da empresa e no seu
perfil operacional.
Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados práticos no final do dia.
Se houver mudanças positivas das dimensões social e ambiental pelo menos regio-
nalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual. Se uma em-
presa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não
tiver produzindo resultados, ele se torna inócuo.
Obviamente, alguns mercados e segmentos são marcados por serem potencialmente
mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroquímico, siderúrgico,
dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais agressivos à
sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro quanto mais
potencialmente agressivos forem ao meio-ambiente e à sociedade, mais sujeitos a
monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes
riscos estarão, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações Seto-
riais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.
Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes
em sustentabilidade. Foi com esse intuito também que nasceu um projeto apoiado
pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade
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responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os qua-
tro principais desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem
pensar e agir em um contexto global”. Em segundo lugar, de-
vem ampliar seu propósito corporativo para que reflita sua
prestação de contas para a sociedade do mundo inteiro.
Em terceiro, devem colocar a ética no centro de seus pensa-
mentos, palavras e ações. “Em quarto, eles – e todas as escolas
de negócio e centros de educação para a liderança – devem
transformar a educação de executivos para dar à responsabili-
dade corporativa global a centralidade que ela merece”. Desta
forma, consegue-se envolver as instituições de ensino na tarefa
de fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja
atuação vá além das regulamentações internacionais, legisla-
ções locais, enfim, mudar os currículos tradicionais de escolas e
universidades.
Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que
antecipem um futuro provável, tanto pela dimensão econômi-
ca, como social e ambiental devem ser potencializados imedia-
tamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade.
A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de
análise de risco a fatores locais que ameaçam a integridade dos
ativos corporativos mais tangíveis, tais como mão-de-obra, es-
toques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em áreas como
saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e enchentes que podem
danificar a infraestrutura da empresa e seu entorno. .
No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os me-
ga-riscos. Os mega-riscos estão no campo da intangibilidade ou da tendência de mé-
dio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-se de muitas formas, co-
mo instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem, pandemi-
as, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, entre outras.
As características de causa e efeito dos mega-riscos são holísticas, sistêmicas e de lon-
go prazo. Em tese, todos nós deveríamos, como empresários, executivos, trabalhado-
res, políticos, cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles e trabalhar para iden-
tificá-los, mitigá-los e controlá-los.
Entretanto, esta tarefa é ainda inglória, pois faltam líderes e políticas de consenso
amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema-
ameaça da sustentabilidade, seja social, seja ambiental.
Dentre estes consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Mi-
lênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos, o
que não ocorre.
Para disso se explica porque, dentre outros fatores, o ser-humano não foi treinado
para prestar atenção a riscos de médio-longo prazo, porque são teoricamente pouco
materiais.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 25
Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para “erradicá-los”
coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar co-
nectada à indução de uma boa e transparente articulação no
mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organiza-
da), valorizando sempre o diálogo com stakeholders. O resto da receita deve incluir o
pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de
risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão
trivial?
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| A Perigosa Moda da Sustentabilidade 26
A Perigosa Moda da Sustentabilidade
Após analisarmos os fatores que nortearão a competitividade
das empresas nos próximos anos, percebemos que sobreviver
corporativamente hoje e no futuro passa por entender que
qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que
deve ser sustentável.
Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu am-
biente, seu todo, formado pelo conjunto de seus stakeholders
diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar, o que
torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente
com governos, Academia, ONGs e os próprios cidadãos.
Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais
que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor
determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua
capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos
para ambas as partes, seja por sua preponderância de constru-
ção de reputação e credibilidade a partir de questões como
transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade
social empresarial.
Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado “triple
Bottom Line” (ou tripé resultado econômico-financeiro x resultado social e x resultado
ambiental) é cada vez mais valorizado por acionistas e clientes, tornando-se um impe-
rativo para o sucesso das corporações.
Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se refere a uma postura, uma forma de
conduzir as atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e agir de forma sustentável
requer um processo de entendimento, negociação e integração construtiva entre to-
dos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar os princípios e valores da
própria organização e de sua ética.
A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, forne-
cedores, Estado, meio-ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valo-
res e essa postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez
que todos esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-
responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo. Mas, como tudo em
tendências corporativas, há quem não goste do modismo do tema. E com razão.
O americano Milton Friedman, um dos mais destacados economistas do século XX,
influente teórico do liberalismo econômico, conselheiro de Nixon, Ford e Reagan,
eram um crítico da ideia de responsabilidade social nas empresas.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 27
Prêmio Nobel de Economia de 1976 por suas realizações nos
campos da análise do consumo, da teoria e demonstração da
complexidade da política de estabilização, Friedman defendia
que “A empresa pertence aos acionistas. Sua missão é gerar a
maior quantidade possível de lucros para eles, respeitando as
leis de cada país.". Para ele, o conceito de responsabilidade
social era ''fundamentalmente subversivo''.
O fato é que por muitos anos esse tipo de mentalidade influen-
ciou a visão das empresas americanas.
Apenas recentemente, com exemplos vindos dos mais diversos
países, empresas e do terceiro setor, é que a maioria das em-
presas daquele país começou a perceber que as regras do jogo
mudaram e caso não incorporassem as práticas de Sustentabi-
lidade seriam boicotadas e preteridas pelos consumidores glo-
bais, com poder e atuação em rede, fora possíveis liabilities a
que seriam submetidas, principalmente no campo ambiental e
social.
De certa forma, é difícil discordar integralmente de Friedman.
De certo, as empresas têm como premissa primeira atingir sua
missão, gerando o máximo lucro possível aos acionistas.
Ou seja, a missão da empresa vem em primeiro lugar e é seu
norte central.
Portanto, pensar no lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua fina-
lidade única. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como
forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transfor-
mação); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à
empresa atingir seus objetivos, sua missão.
Para tal, a organização está sujeita a condicionantes-meio fundamentais, como respei-
to às leis e regulamentações de cada país, desenvolvimento da sociedade e preserva-
ção do meio-ambiente. Ou seja, a Sustentabilidade é meio – e não fim – para as em-
presas. Particularmente, evitar a extinção dos ursos panda ou ajudar aos necessitados
do Haiti é prerrogativa primeira organizações construídas com tal missão, ou seja,
ONGs, ou órgãos dos governos e mesmo empresas, mas a partir de seus institutos,
fundações e apoios filantrópicas e assistencialistas... o que difere radicalmente em
conceito e convocatória do tema Sustentabilidade.
Se até algum tempo atrás, a relação do consumidor com as empresas se estabelecia
basicamente em torno do produto/serviço fornecido, hoje a sociedade, na figura de
suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-
cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas,
principalmente das de capital aberto, que adotem a prática da transparência nos seus
processos de governança corporativa e distribuição de riquezas, obrigando-as a mos-
trar a quem de direito que estão devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os
recursos que utilizam para produzirem essa riqueza. Mais que intenção, Sustentabili-
dade “triple Bottom Line” é resultado aparente e transparente.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
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O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
Ao longo dos últimos anos, o contexto competitivo de grande
parte dos setores e mercados passou por drásticas mudanças
derivadas da Sustentabilidade, tanto no aspecto ambiental
quanto no social, que os stakeholders (clientes e consumidores,
opinião pública, funcionários, acionistas, fornecedores, etc)
cada vez mais demandam e exigem, conforme cresce seu en-
tendimento sobre a relevância (e potencial de impactos positi-
vos) que uma postura mais consciente por parte das empresas
pode gerar.
A ocorrência de catástrofes climáticas (e desastres sociais deri-
vados) com magnitudes históricas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro
são apenas alguns exemplos) e o insucesso do poder público,
governamental e político (COP15?) na definição de compromis-
sos e metas para redução do impacto humano no meio-
ambiente são alguns dos fatos que mais do que endossam a
tese de que a mudança deve começar a partir do poder priva-
do, de seus representantes com maior poder de influência e
impacto, ou seja, grandes empresas locais, organizações e cor-
porações globais.
Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar seus resultados) nas grandes cúpulas
do top management global a partir de iniciativas sérias e comprometidas, distantes do
green washing característico da 1ª onda do posicionamento em torno do conceito de
“ser sustentável”.
No Brasil, o cenário não é diferente e se percebe o avanço de empresas nacionais,
com amplitude cada vez mais global, assumindo um papel de liderança e pioneirismo.
Porém, o risco derivado de um discurso sustentável descolado da prática, sem o fato
tangível e perceptível de que as empresas fazem o que falam (walk the talk) é iminen-
te e infelizmente ainda comum e corriqueiro.
Para se resguardar e proteger de falsas promessas, os interessados no comércio e ne-
gócios sustentáveis adotam as mais diversas práticas e dispositivos para assegurar de
que uma empresa, produto ou serviço é efetivamente sustentável, desde a adoção de
procedimentos de homologação que possuam critérios sustentáveis até a busca por
selos, certificações e endossos de entidades e fóruns qualificados que comprovem a
origem e DNA sustentável.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
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Dentre as mais diversas siglas que atestam tal procedência sus-
tentável, a sigla ISE, ou Índice de Sustentabilidade Empresarial,
é a principal referência que investidores, empresas e governos
avaliam para a tomada de decisão em seus negócios.
Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com várias institui-
ções – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS e
Ministério do Meio Ambiente – o ISE é resultado dos esforços
para se criar um índice de ações que seja referencia para os
investimentos socialmente responsáveis.
O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o retorno de uma
carteira composta por ações de empresas com reconhecido
comprometimento com a responsabilidade social e a sustenta-
bilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas
práticas da Sustentabilidade no meio empresarial brasileiro.
Assim, para avaliar a performance das empresas listadas na
BOVESPA com relação aos aspectos de Sustentabilidade, o ISE
conta com uma metodologia desenvolvida pelo Centro de Estu-
dos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (CES-FGV),
composta por um questionário que afere o desempenho das
companhias emissoras das 150 ações mais negociadas da BO-
VESPA. ‘
No ISE, as dimensões ambiental, social e econômico-financeira foram divididas em
quatro conjuntos de critérios:
a) Políticas (indicadores de comprometimento)
b) Gestão (indicadores de programas, metas e monitoramento)
c) Desempenho
d) Cumprimento Legal
Além dos conceitos basais do Triple Bottom Line, a metodologia avalia outras 3 natu-
rezas de indicadores:
a) Critérios Gerais, que questionam a posição da empresa perante acordos glo-
bais e se a mesma publica balanços sociais, por exemplo,
b) Critérios de Natureza do Produto, que questionam, por exemplo, se o produto
ou serviço da empresa acarreta danos e riscos à saúde dos consumidores,
dentre outros, e
c) Critérios de Governança Corporativa.
No que se refere especificamente à dimensão ambiental, as empresas do setor finan-
ceiro respondem a um questionário específico (em função da natureza de suas ativi-
dades), e as demais empresas são dividas em categorias conforme o grau de seu im-
pacto ambiental.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 30
Uma vez coletadas as informações que preenchem os indicado-
res do ISE, as companhias são avaliadas e categorizadas em
grupos conforme desempenho. O grupo de empresas com me-
lhor desempenho compõe a carteira final do ISE (que tem nú-
mero máximo de 40 empresas).
A partir da aplicação dos critérios e indicadores da metodolo-
gia, acompanhamento rotineiro dos resultados e reavaliações
anuais, o ISE – assim como outras certificações e réguas de sus-
tentabilidade, como DOW Jones Sustainability Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre
outros – cumpre um papel fundamental na tangibilização do conceito da Sustentabili-
dade e na sua inserção como elemento crucial no processo de tomada de decisão.
É sabido, como percepção e fato, que empresas ditas sustentáveis geram maior valor
para acionistas no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos
econômicos, sociais e ambientais. Implementar tais conceitos para a realidade e coti-
diano das empresas representa o principal desafio encontrado por empresas e organi-
zações engajadas na adoção, disseminação e transformação positiva de seu entorno.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Sustentabilidade S/A 31
Sustentabilidade S/A
A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a
análise de fatores e variáveis externas e internas, devendo ser
capaz de direcionar e organizar a forma pela qual a empresa
atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e
investimentos. Como resultado, entende-se não só a satisfação
financeira de seus acionistas, mas também a criação de valor
para os diversos stakeholders e a construção das bases para
resultados futuros superiores e contínuos.
Ao deixarmos de lado as pressões especulativas por resultados
de curto prazo e analisarmos mais profundamente os objetivos
de longo prazo, estaremos falando em perenidade, relaciona-
mentos duradouros e lucrativos, ou seja, em elementos carac-
terísticos da uma visão madura de Sustentabilidade.
Apesar de o tema Sustentabilidade estar ganhando força nos
meios corporativos e hoje ser um critério qualificador para se
atuar em determinados mercados ou mesmo um importante
diferenciador em outros, se analisarmos seu histórico recente
perceberá que o assunto passou a ganhar força, não por inicia-
tiva própria das principais empresas e indústrias, mas por pres-
sões da sociedade e de reações a pressões políticas, quando as empresas se viram
forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam serem de sua respon-
sabilidade (principalmente os aspectos sociais e ambientais).
Posteriormente, o tema evoluiu pela conscientização e melhor entendimento do con-
ceito, quando as empresas começaram a perceber que a responsabilidade social (num
primeiro momento), e os conceitos que envolvem a Sustentabilidade (mais recente-
mente), poderiam ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo.
A partir desse momento, boa parte das companhias - principalmente as globais e as
grandes empresas nacionais que operam em setores potencialmente ofensores ao
meio-ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la também como um instrumento
fundamental para o fortalecimento de imagem e reputação corporativa.
Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo mais por imposições externas do que
pela proatividade de seus líderes, é fato que atualmente o tema é pauta da quase to-
talidade das principais empresas em atuação no Brasil.
Paralelamente, também começa a adentrar no cotidiano de empresas de médio ou
pequeno porte, em sua maioria por pressões externas (sejam elas regulatórias ou
mercadológicas), por imposição das grandes empresas com as quais se relacionam ou
desejam se relacionar, por expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de seus pro-
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 32
prietários e gestores (que enxergam oportunidades comerciais
de criação de novos produtos e serviços ancorados nas práticas
sustentáveis).
A tangibilização e a análise de valor das políticas e práticas sus-
tentáveis ainda encontram uma boa dose de dificuldade, prin-
cipalmente no que se refere à sua inclusão e integração à estra-
tégia corporativa.
Muitas vezes se percebem estratégias corporativas focadas
quase que integralmente nos aspectos econômicos e financei-
ros, quando o mais correto seria a existência de uma estratégia
única que contemplasse de forma clara e convergente todos os
direcionadores (econômicos, sociais e ambientais) que levarão
a empresa ao real patamar de organizações sustentáveis, bus-
cando o incremento de caixa com práticas sociais e ambientais
que potencializem o ciclo virtuoso da sustentabilidade para si e
todo seu ecossistema e stakeholders.
Metodologias e ferramentas que auxiliam taticamente o plane-
jamento e controle dos planos estratégicos não apresentam
restrições ou precisam de grandes adaptações para que possam
contemplar os princípios da Sustentabilidade.
A criticidade deste processo reside muito mais na falta de critérios para investimentos
de esforços e valores em ações sustentáveis do que na complexidade de sua inserção
no plano estratégico.
A construção ou adequação dos chassis corporativos a um modelo fundamentado na
Sustentabilidade passa por um processo de conscientização e ação, que exige cora-
gem, mas nem sempre encontra suporte.
Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais relacionada à forma de se fazer algo,
a um posicionamento/compromisso/atitude moral e responsável, de longo prazo, pa-
ra com todos os stakeholders, faz-se necessária a sua presença em todos os processos,
ações, e, principalmente, no mind-set dos tomadores de decisão, executivos e colabo-
radores das empresas, que devem endossar, incorporar e disseminar a cultura associ-
ada ao tema.
Acionistas, investidores, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o
risco embutido nas práticas não sustentáveis e começam a exigir maior transparência,
profundidade e detalhamento dos resultados e políticas adotadas pelas empresas.
A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos, cada vez mais, depende do plane-
jamento integrado dos aspectos econômicos, sociais e ambientais, pois mais impor-
tante que uma alta performance financeira num dado período é a garantia de lucros
constantes nas próximas décadas.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente
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Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente
Andrew W. Savitz, autor de “A Empresa Sustentável”, define
sustentabilidade como a arte de fazer negócios num mundo
interdependente. Para ele, como para John Elkington e tantos
outros, a empresa sustentável de verdade gera lucro ao mesmo
tempo em que protege o meio-ambiente e melhora a vida das
pessoas com quem mantém relações.
Não existe empresa bem sucedida em sociedade falida. Lucrati-
vidade, competitividade e produtividade não podem estar dis-
sociadas da sustentabilidade, principalmente no meio empresa-
rial. Com este novo mind-set, o conceito de sustentabilidade se
tornará cada vez mais valorizado pela sociedade e se transfor-
mará num modelo para as empresas agregarem maior valor aos
seus acionistas, principalmente no longo prazo. Sim... no longo
prazo.
Temos dito que o mercado de capitais – Wall Street em sua
máxima expressão - precisa aprender a recompensar o cresci-
mento duradouro, em vez de apenas superar as expectativas
para o próximo trimestre (a famigerada ditadura do próximo
quarter). Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais integral, levará tempo, mas
acontecerá, porque é lógica e necessária. No fundo, todos reconhecemos e tememos,
em maior o menor grau, as ameaças do que temos plantado nos últimos 100 anos. No
fundo, todos ainda queremos viver juntos no planeta Terra durante muito tempo e,
para que ele exista ao longo do tempo – pelo menos de forma habitável, teremos de
mudar nossa visão de mundo e práticas de quotidiano, inclusive de pensar e fazer ne-
gócios.
Essa mentalidade de longo prazo, na qual muito do conceito de sustentabilidade se
baseia, torna-se cada vez mais crítica e nítida nas decisões mundo corporativo. Já não
é novidade que as empresas sustentáveis têm maiores chances de gozar de vida longa,
pois tendem a ganhar a preferência dos consumidores, manter boa reputação, contro-
lar melhor seus riscos, proteger mais valor e enfrentar menos problemas na justiça e
em órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o bom relacionamento com seus
stakeholders.
Os investidores, por sua vez, passam paulatinamente a considerar aspectos como res-
ponsabilidade social e ambiental, transparência e alinhamento de interesses entre
acionistas controladores e minoritários na hora de analisarem as empresas para fins
de investimento e tomarem suas decisões.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 34
De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo simples fato de
não serem uma ameaça à nossa sobrevivência é obrigação de
cada um de nós como consumidores, trabalhadores, cidadãos e
acionistas/investidores.
A ganância poderá ser a sentença de morte para as empresas.
As pessoas estão atentas, mais interessadas no que interfere na
melhor qualidade de vida do planeta, no bem comum. Isso ex-
plica porque um consumidor, cada vez mais, rejeitará um sapa-
to produzido a partir do trabalho infantil ou um automóvel cuja produção agrediu de-
terminada comunidade. Ou até mesmo escolherá um destino para sua viagem.
Trazer a certeza da preservação da vida, da nossa vida no futuro, a valor presente é a
única decisão econômica imperativa a todos os agentes econômicos. No ecossistema
global essa é uma ameaça comum a todos. E por isso faz sentido o esforço integrado e
conjunto para dirimir-se este risco. Sustentabilidade é uma causa e uma prática evolu-
tiva. É a defesa do futuro da vida. Como tal, não é esforço de um, nem assunto para
amanhã.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação
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Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação
Sustentabilidade é um tema que vem atraindo grande interesse
dos mais variados públicos. Sua importância cada vez mais é
explicitada e comprovada com dados e acontecimentos que
impactam a todos nós de forma extremamente perceptível.
Todos percebem ou são afetados diretamente pela qualidade
do ar, pela pobreza e miséria, pelo clima, pelos preços de pro-
dutos (que usam insumos cada vez mais escassos), pelos desas-
tres naturais, pelas plataformas políticas (vide Marina Silva na
última eleição presidencial), dentre outros.
Neste contexto em que ninguém pode se eximir das responsa-
bilidades e impactos gerados pelas nossas próprias ações, este
é assunto que afeta nada menos do que toda a humanidade.
De alertas proferidos pelos chamados ecochatos à pauta de
discussão de organizações internacionais, grupos de países,
países, empresas, comunidades e famílias, todos parecem con-
sensar, em alguma dimensão, que o futuro do mundo e de to-
dos que nele habitam está sob risco (sem falsos alertas ou ex-
tremismos).
Aquecimento global, efeito estufa, desertificação, derretimento das calotas polares,
falta de água, poluição, extinção de espécies, novas doenças, violência, miséria, fome,
etc... a ONU diz: "O mundo tem menos de uma década para mudar o seu rumo.
“Não há assunto que mereça atenção mais urgente – nem ação mais imediata” (Pro-
grama das Nações Unidas para o Desenvolvimento Humano PNUD /ONU/2008). Por
exemplo, os gases retentores de calor emitidos em 2008 irão permanecer na atmosfe-
ra até 2108 e até para, além disso. É preciso mudar já.
Os efeitos econômicos decorrentes da poluição de nosso planeta e do uso indiscrimi-
nado dos recursos naturais também impactam a riqueza e a competitividade de países
e até mesmo suas questões sociais.
Em relação à agricultura (segundo estudo da Esalq /USP), em específico, no Brasil,
prevê-se que a perda de áreas de cultivo de produtos agrícolas com grande importân-
cia econômica como soja, cana de açúcar, milho, café, arroz, feijão, mandioca e algo-
dão, até 2020, vão contribuir para diminuir o produto interno bruto (PIB) em 0,29%
(do que seria), assim como piorar a desigualdade de renda e concentração em regiões
urbanas.
Na medida em que os custos dos alimentos tenderão a subir, será observado um au-
mento no custo de vida dos mais pobres e redução dos mais ricos, uma vez que o pre-
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ço dos alimentos, que vai sofrer alta, corresponde a uma pro-
porção maior do orçamento dos mais pobres. Já para os mais
ricos, a maior parte do dinheiro é direcionada a serviços e bens
industriais, cujos preços devem diminuir.
Os impactos podem ser observados e sentidos em praticamen-
te todos os setores da economia. Entretanto, mais do que nun-
ca, o cidadão comum (qualquer um de nós e todos nós ao
mesmo tempo), como trabalhador, eleitor e consumidor tem o
poder para mudar e influenciar este cenário fatídico e catastró-
fico para qual está rumando.
Segundo pesquisa realizada pela DOM Strategy Partners de
2010, elementos ligados diretamente à sustentabilidade, como
critério de escolha do consumidor, passaram de 11ª. prioridade
(em 2007), para 4ª. Outra pesquisa da GS&MD mostra que con-
sumir equilibrando necessidade e desejo é o que define a visão
de sustentabilidade para 45% dos brasileiros.
Infelizmente, a maioria (86%) dos brasileiros acredita que sus-
tentabilidade é preservar o meio ambiente. No mundo, essa
percepção atingiu 74% das respostas.
No Brasil, reciclar o lixo apareceu em segundo lugar, com 75%
das respostas e a percepção de que os recursos são finitos foi
citada por 45% dos entrevistados (contra 50% dos consumidores de outros países).
É o consumidor, como elo final de toda cadeia de valor, quem decide o que e de quem
comprar quanto pagar e o que valorizar.
É por isso que iniciativas relacionadas a aspectos sustentáveis já são adotadas por uma
crescente massa de empresas do varejo.
Certificação de origem de produtos, incentivos à utilização de sacolas retornáveis ou
mesmo biodegradáveis, utilização e implementação de conceitos como eco eficiência,
políticas de reciclagem de lixo e detritos, controle de perdas e desperdícios, dentre
outras, são apenas algumas das práticas que estão influenciando, cada vez mais, os
processos de decisão dos consumidores e, por decorrência, de gestão e investimentos
das empresas.
A assunção de responsabilidade e o foco na ação por parte das empresas nos temas
críticos e centrais da sustentabilidade são fundamentais para o sucesso de nossa em-
preitada humana contra nossa própria degradação, uma vez que, dentre as 100 maio-
res economias mundiais, mais de 50% são empresas privadas.
Pode-se concluir, portanto, que em termos financeiros, de alteração de paradigmas de
mercado, de influência social, de derivação de recursos e de capacidade de mobiliza-
ção, a responsabilidade de transformação econômica, social e ambiental das empresas
– independentemente de seu tamanho e mercado – é tão importante quanto a dos
Governos, principalmente se considerarmos os mercados globais.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 37
Para endossar a tese acima, a revista MIT Sloan Management
Review, junto com a consultoria The Boston Consulting Group ,
lançou uma pesquisa sobre o negócio da sustentabilidade (The
Business of Sustainability), que apontou os seguintes achados:
"É consenso que as empresas terão um papel crítico nas
questões referentes à sustentabilidade e 92% dos en-
trevistados dizem que suas empresas já estão traba-
lhando a questão,
Apesar disso, a maioria dos executivos concorda que as
empresas ainda não estão alavancando as oportunida-
des e mitigando os riscos derivados da sustentabilidade
de maneira decisiva,
A maioria das ações parece estar limitada a exigências
regulatórias. 70% das empresas ainda não desenvolve-
ram um caso claro para a sustentabilidade,
Mas, há um pequeno número de empresas que estão
desenvolvendo a sustentabilidade mais agressivamente.
Estas empresas estão ganhando vantagem competitiva
e tendo impactos positivos em seus resultados,
Menos de 25% das empresas reduziram seu compromisso com a sustentabili-
dade no período da crise. Por outro lado, as indústrias automobilísticas e de
mídia/entretenimento aumentaram este compromisso no mesmo período,
As lideranças vêem a sustentabilidade não apenas como oportunidade para
melhorar a imagem, mas como parte integral da geração de valor do negócio
e.
"Quanto maior o conhecimento dos entrevistados sobre sustentabilidade, mais
bem conseguem avaliá-la e mais oportunidades identificam para as empresas."
Em conclusão, pode-se afirmar que as práticas tradicionais de comprar, produzir, fazer
negócios, venderem, distribuir e manquetear estão sendo questionadas radical e irre-
versivelmente.
Novos padrões e modelos de negócios virão em substituição dos atuais modelos da
era industrial e dos serviços de escala.
Aparentemente, estamos diante de uma profunda mudança em um velho e estabele-
cido ditado, que nos é ensinado – pelo menos a todos os administradores: de "Admi-
nistrar se trata de gerenciar recursos escassos", para algo como: "Administrar se trata
de criar, gerenciar e circular recursos renováveis".
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Entendendo os 10 Principais Erros da Adoção da Sustentabilidade nas Empresas
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Entendendo os 10 Principais Erros da Adoção da Sustentabilidade nas Empresas
O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo à
custa do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor
a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais
tarde colhe as penalizações decorrentes de sua imprudência e
falta de visão coletiva.
Os fatores geradores do sucesso de curto prazo são tão impor-
tantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfa-
ção pontual de acionistas, a adoção de processos corretos, prá-
ticas sustentáveis e políticas que primam pela ética formam a
base para a geração de lucros constantes.
A seguir listamos os 10 principais erros corporativos de Susten-
tabilidade (estudo conduzido pela DOM Strategy Partners no
2º. Semestre de 2010, com mais de 200 das 500 maiores em-
presas do país) e contextualizamos de forma objetiva e resumi-
da seus impactos, causas e efeitos.
1) O problema do core-business
Vivemos em um ambiente simbiótico com consequências dire-
tas das ações que praticamos. É um sistema que se auto ali-
menta e constitui como ciclo virtuoso, que demanda alinhamento e comprometimen-
to entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de
gestão e inserção do mesmo em suas missões e estratégias corporativas.
Faz parte do negócio? A Sustentabilidade não fazer parte do negócio é uma posição no
mínimo complacente com a deterioração das condições sociais, ambientais e econô-
micas, além de significar gastar dinheiro da companhia em causas e bandeiras dissoci-
adas de seu campo de atuação. Para companhias abertas, esse tipo de escolha se tra-
duz em penalizações por parte dos acionistas, que punem a empresa que assim age.
2) Ausência de realismo
Apesar de todas as ações de alguma forma surtirem algum efeito, o tamanho da cau-
sa, os resultados esperados e um correto dimensionamento da capacidade de enga-
jamento pessoal, operacional e financeiro com a causa defendida devem ser cuidado-
samente planejados, estimados e comunicados, caso contrário, os resultados podem
ser distorcidos e/ou mesmo subvalorizados.
3) Inconsistência de priorização
Sem uma análise estruturada acerca do papel desempenhado pela empresa em seu
ecossistema, assim como da materialidade dos impactos (positivos e negativos) que
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| Entendendo os 10 Principais Erros da Adoção da Sustentabilidade nas Empresas
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suas ações podem gerar nas dimensões econômica, social e
ambiental, a correta priorização do que se deve fazer e quando
fica comprometida.
Essa postura, via de regra, implica em frustrações de expectati-
vas e resultados pouco tangíveis à realidade da empresa – ou
até mesmo em prejuízos financeiros e reputacionais.
4) O viés unidimensional
Sustentabilidade é adquirida pelo correto equilíbrio entre os
pilares do tripé ambiental, social e econômico. É claro que os
pesos e relevâncias de cada pilar variam de empresa para em-
presa, de setor para setor, de estratégia para estratégia. Mas
atitudes de “verdismo, socialismo ou capitalismo” denotam a
falta de visão da interdependência dos 3 pilares, assim como a
incorreta compreensão das relações causa-efeito entre estes
dificilmente irão resultar em planejamento e abordagem ade-
quados aos objetivos corporativos a às demandas dos diferen-
tes stakeholders, ainda que pareçam, no curto prazo, causar
bons resultados no seu entorno.
5) Baixa percepção do impacto sistêmico no entorno
Em decorrência da não observância do erro anterior, ações e
abordagens implementadas com visões unidirecionais ou mes-
mo com foco muito maior em determinados pilares do tripé da Sustentabilidade, além
de reduzirem o impacto potencial de agregação de valor ao seu entorno, também im-
pactam diretamente na capacidade de se aproveitar oportunidades decorrentes da
sinergia, complementaridade e/ou consequências sistêmicas das ações implementa-
das.
6) Inconsistência de governança
A Sustentabilidade deve ser encarada como política e filosofia corporativa de alta re-
levância estratégica, que impactam diretamente nos resultados corporativos.
O papel e a importância da Sustentabilidade devem ser assumidos claramente. Contar
com o apoio dos níveis hierárquicos mais altos é imperativo, assim como a perfeita
compreensão de todos os demais escalões da empresa.
Processos que formalizem e controlem a aderência das ações aos objetivos estratégi-
cos, que identifiquem resultados com métricas claras e definam regras e procedimen-
tos a todos na organização são imprescindíveis para o sucesso de uma empresa sus-
tentável.
7) Mensuração inexistente
A mensuração dos resultados da Sustentabilidade é composta por uma cesta de indi-
cadores com valores tangíveis e intangíveis, em que o impacto para a empresa é de-
corrente do impacto gerado e percebido em seu entorno (tanto físico/geográfico,
quanto de influência, alcance e importância para os stakeholders). Portanto, o desafio
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consiste não somente em identificar e mensurar as ações e in-
vestimentos, sob a ótica de performance e conformidade de
seus processos internos, mas, principalmente, em identificar o
resultado que estas geram em seus públicos impactados e re-
torno que isso gera de volta a empresa (ciclo virtuoso).
Comunicação oportunista ou ineficiente
A Sustentabilidade é um conceito ainda não ou mal compreen-
dido pela grande maioria das pessoas. Adequar a comunicação
ao público significa usar a linguagem, o canal e a abordagem
corretas, de forma que os conceitos, objetivos e resultados se-
jam compreendidos e internalizados por todos os stakeholders.
Só assim poderão ser valorizados, em função dos interesses e
da percepção do impacto de suas ações no cotidiano de cada
stakeholder. Caso contrário sua eficiência será comprometida.
O processo de comunicação não deve ser exclusivamente opor-
tunista, mas sim oportuno. O melhor momento de comunica-
ção deve ser planejado e executado de acordo com objetivos
claros e alinhados com o posicionamento desejado e assumido
pela empresa. O que para um pode parecer oportunista para
outro pode ser oportuno. Conhecer seus públicos é fundamen-
tal.
9) Visão e valores dispersos e desalinhados
Boas intenções e iniciativas que surgem de forma espontânea e/ou não planejadas
não devem ser reprimidas; porém, canalizadas e geridas (governança) para um mesmo
vetor de direcionamento corporativo.
A dispersão e diversidade quanto a conceitos sobre a Sustentabilidade, assim como a
falta de compreensão e entendimento dos colaboradores da empresa quanto aos ob-
jetivos e resultados esperados, acaba por enfraquecer o processo e gerar resultados
muito inferiores quando comparados àqueles que foram fruto de ações empreendidas
com visões e valores alinhados entre todos os envolvidos.
(10) Miopia de inserção nos negócios
Sustentabilidade gera resultados positivos, não somente decorrentes de uma visão
purista do ciclo virtuoso, mas também de oportunidades de negócio que são decor-
rentes do processo de busca pela melhoria contínua da eficiência, uso seletivo e oti-
mizado de recursos, pesquisa tecnológica, lançamento de novos produtos e serviços,
inovação ou mesmo novos modelos de negócio.
Desta forma, compreender que Sustentabilidade é uma prática corporativa que deve
ser sistêmica, programática e alinhada ao core business da empresa é o primeiro e
mais importante passo que a companhia pode dar no sentido de se transformar em
Sustentável.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 41
Da gestão à operação, do planejamento à execução, a lente da
Sustentabilidade deve permear todas as decisões e ações das
empresas, em todos os seus negócios e níveis hierárquicos, nas
atividades meio e nas atividades fim. Entretanto, cabe aos gestores da empresa garan-
tir que a lente a ser usada na empresa não é míope, não está suja ou não é de modelo
errado.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Partners 2011| 42
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